Marketing - partage notes cau

USL-B ECGE 2eme BAC
Marketing Management
Samuel Desguin
Marketing – Synthèse
Table des matières
Table des matières .................................................................................................................................. 1
1.
Le marketing au 21e siècle (CH 1) ................................................................................................... 1
2.
Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP ................................................................ 5
3.
Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP.............................................. 11
4.
Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6) ......................................................... 14
5.
Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP .................................................................. 19
6.
Elaborer le positionnement (CH 10) + TP ...................................................................................... 21
7.
Développer le capital marque (CH 9) ............................................................................................ 28
8.
Se confronter à la concurrence (CH 11) ........................................................................................ 30
9.
Politique de produit (CH 12) .......................................................................................................... 32
10.
Choisir une stratégie de prix (CH 14)......................................................................................... 35
11.
Politique de communication (CH 18) + TP ................................................................................. 38
12.
Politique de distribution (CH 15) ............................................................................................... 43
13.
Informations à propos de l’examen .......................................................................................... 48
Partie 1 – Comprendre le marketing
1. Le marketing au 21e siècle (CH 1)
1.1.L’importance du marketing
Le défi du marketing, c’est de développer une offre tellement intéressante que la vente est
superflue. Pour y arriver, il faut connaitre et comprendre le consommateur tellement bien que le
produit se vend tout seul et l’unique chose à faire est de rendre le produit disponible.
1.2.Le rôle du marketing
Kotler définit le marketing comme l’activité visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les
offres qui ont de la valeur pour les clients et la société au sens large. Cela consiste à identifier les
besoins humains et sociaux, puis de les satisfaire de manière rentable. Dans l’idéal, le client souhaite
acheter le produit parce qu’il a été conçu pour répondre à ses attentes.
Gestion marketing
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La gestion marketing désigne l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution ( 4
piliers) d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour
les organisations comme pour les individus.
Objet : le marketing n’est pas uniquement pour le monde marchand. En effet, le marketing ne porte
pas seulement sur des biens et des services, mais également sur des personnes (politiciens), de
l’information, des idées (prévention routière),…
Contexte : le marketing évolue dans un contexte d’échange entre au moins deux parties qui
possèdent chacune quelque chose qui pourrait avoir de la valeur pour l’autre. Chaque partie est
capable de communiquer et de livrer, chaque partie est libre de rejeter l’offre.
Dans ce contexte, on divise l’ensemble des marchés selon les critères suivants :
-
Marchés globaux (biens qui ont pour vocation d’être distribués tout autours du monde)/
locaux (Horeca)
caractère public/ privé
Le caractère marchand/ non-marchand
Dans le monde actuel, les marchés connaissent une évolution rapide, créant ainsi de nouveaux
comportements, de nouvelles opportunités et de nouveaux défis pour le marketing :
-
-
-
Les changements technologiques : l’augmentation fulgurante des moyens de production a
rendu le marché plus apte à répondre aux besoins des clients.
Globalisation : les évolutions technologiques en matière de transport et d’information
permettent d’acheter et vendre partout dans le monde, provoquant l’internationalisation
des entreprises.
Déréglementation et privatisation : des secteurs autrefois très réglementés se sont ouverts
à la concurrence (comme par exemple les secteurs de l’énergie, du ferroviaire).
Clients plus exigeants : devant l’augmentation de la concurrence, le client est devenu le roi,
habitué à un choix presque infini.
Customisation : volonté du client d’avoir des produits sur mesure
Convergence intersectorielle : les frontières intersectorielles deviennent plus floues (le
téléphone devient un outil de photo, de divertissement,…), des partenariats naissent entre
producteurs.
…
1.3.Les optiques de l’entreprise dans ses relations avec le marché
Voici différentes optiques envisageables dans le pilotage d’une organisation (elles sont ici présentées
de la plus ancienne à la plus récente) :
•
•
Optique production : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction
de leur prix et de leur disponibilité. Le gestionnaire doit alors augmenter l’efficacité de
production pour réduire les coûts.
Ce type d’approche convient pour les PVD, qui présente une demande massive et peu
fortunée.
Optique produit : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction de
leur qualité et leur performance.
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Ce type d’approche présente le problème de ne pas être assez à l’écoute du client (image
du scientifique dans sa tour d’ivoire). En effet, même un très bon produit peut ne pas
fonctionner s’il ne répond pas à un besoin du marché.
Optique vente : on pense que les consommateurs choisiront le produit s’ils sont sous la
pression d’une promotion suffisamment agressive. Le but des entreprises est de tirer des
bénéfices des volumes de vente. Elles vont vendre ce qu’elles produisent plutôt que de
produire ce qu’elles pourraient vendre. C’est le vendeur qui va chez le client et non l’inverse.
Ce type d’approche présente l’inconvénient que les clients achètent sans vraiment avoir
besoin du produit, et qu’ils ne seront pas fidèle à l’entreprise.
Optique marketing : on pense que le consommateur choisira le produit qui répond le mieux
à ses attentes. Cette optique, née dans les années 1950, part des besoins/désirs des marchés
cibles pour les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence : le consommateur est
toujours l’élément central. Le postulat est qu’à terme, le client reviendra « grâce à sa
satisfaction et sa fidélité».
Le marketing holiste
Le marketing holiste, qui utilise l’optique marketing, consiste à élaborer et mettre en œuvre des
programmes, des processus et des actions marketing reliées entre eux. Le marketing holiste
présente les caractéristiques suivantes :
-
-
-
Un Marketing relationnel : établir des relations durables avec les différents acteurs du
marché pour gagner leur préférence (clients, réseaux de distribution, partenaires,…)
Un Marketing intégré : les différentes activités marketing doivent être conçues et organisées
de telle façon que le tout génère plus de richesse pour le client que la somme des parties. On
peut regrouper les outils marketing dans 4 catégories (les « 4 P » et les « 4 C ») :
o Produit Consumer value (qualité, style, marque, conditionnement,…)
o Prix coût au consommateur (tarifs, remises, conditions de crédit,…)
o Promotion Communication (publicité, force de vente,…)
o Place Convenance (facilité : canaux de distribution, points de vente, stocks et
dépots)
Un Marketing omniprésent en interne : le marketing doit former et motiver les employés
pour qu’ils souhaitent servir au mieux les clients. Plus généralement, c’est une optique
générale qui doit guider l’entreprise toute entière et influencer sa vision ; c’est là la fonction
intégratrice du marketing.
Aujourd'hui, une entreprise se construit comme des cercles concentriques avec le client au
centre, le marketing autour, qui l’écoute et le comprend et qui transmet ses désirs à toutes
les autres institutions de l’entreprise (RH, production, finance,…)
Marketing socialement responsable : l’entreprise doit assumer son rôle social en analysant
le contexte ethnique, environnemental et social dans lequel s’inscrivent ses actions. Elle doit
dès lors prendre en compte les conflits latents entre les désirs des consommateurs et leur
bien-être à long terme.
1.4.Les concepts, tendances et outils du marketing
Tous ces concepts succinctement décrits ici feront l’objet d’explications plus précises plus loin dans le
cours.
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Les besoins (d’ordre physiologique, social, d’esprit,… j’ai soif) les désirs (porte sur des objets
susceptibles de répondre au besoin. de l’eau) et la demande (matérialisation de ce désir. une
bouteille d’Evian). Le marketing n’influence pas le besoin, mais l’oriente vers un objet,
influençant ainsi le désir, et donc la demande.
L’offre, les produits et les marques. Ces éléments constituent les réponses du marché aux
désirs des clients.
La valeur et la satisfaction.
Les relations et les réseaux. Beaucoup d’entreprises créent des alliances avec d’autres
entreprises pour en retirer un avantage mutuel. Les relations en amont avec les fournisseurs
et en aval avec les distributeurs sont très importantes.
Facteurs influençant la stratégie marketing
L’ensemble des facteurs que nous avons vu jusqu’ici est résumé dans ce schéma très dense.
Concepts-clé
Le marketing relationnel : l’entreprise veut d’avantage aller vers le client pour connaitre ses
préférences et créer des offres sur mesure.
La valeur à vie du client : valeur calculée sur base de la valeur actuelle du client en anticipant
sa valeur future. Si la valeur à vie est rentable, l’entreprise essaiera de fidéliser le client.
La part du client : il s’agit de la part de budget que le client dépense dans l’entreprise pour la
catégorie de produits concernés. Connaitre la part du client permet de lui faire une offre sur
mesure.
Le ciblage : le choix des clients susceptibles d’acheter le produit.
La personnalisation : se fait à travers la participation du client dans la création d’un produit,
afin de lui faire une offre qui lui convienne mieux.
Les bases de données clients
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2. Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP
2.1. Le processus de création de valeur
Auparavant, le processus de vente se résumait en deux étapes : fabriquer le produit, puis le
commercialiser. Aujourd'hui, dans un contexte d’offre très vaste et en concurrence, le marketing
intervient au début du processus de la planification de l’activité de vente (en non pas après la
production), afin de concevoir une offre en fonction des marchés visés. Ce processus se compose de
3 étapes :
1. Choisir la valeur que l’on souhaite délivrer. Avant que le produit n’existe, l’entreprise choisit
une valeur à l’aide de la trilogie SCP (Segmentation, Ciblage, Positionnement) que nous
verrons plus loin.
2. Délivrer la valeur définie précédemment, en développant le produit ou le service sur base
des attentes, en établissant une stratégie de prix, et en approvisionnant le marché.
3. Communiquer la valeur aux clients potentiels, au moyen de la force de vente, la promotion
et la publicité.
2.1.1. Chaine de valeur
M. Porter a identifié 9 pôles d’activités qui apportent de la valeur au service ou au bien proposé,
mais qui entrainent un coût. Ces pôles sont séparés en 5 activités primaires :
1.
2.
3.
4.
5.
Logistique entrante : l’acquisition des biens de production.
Fabrication : transformation en produit fini.
Logistique sortante : la manière de distribuer le bien.
Marketing : la manière de faire connaitre le produit.
Services annexes : service après-vente, notice d’utilisation, garantie,…
Et 4 activités de soutien, qui ont un impact indirect mais qui ajoutent de la valeur au produit.
6. Achat de matière première : négociation avec le fournisseur.
7. Recherche & Développement : amélioration technologique du produit et réduction des
coûts de production.
8. GRH : formation & recrutement du personnel, création d’une culture d’entreprise.
9. Infrastructure : services de la société : juridique, comptable.
La concurrence se situe au niveau des réseaux et pas au niveau des sociétés prises individuellement.
En effet, il est très rare que ces 9 pôles d’activités se retrouvent aux mains d’une seule entreprise
(par exemple, avant d’arriver chez le client, le Jeans Levi’s est parti d’un vendeur de fibres, puis est
passé chez un marchand de tissus, puis chez Levi’s, qui en a fait un jeans, puis chez un détaillant.
C’est l’ensemble de ce réseau qui a produit la valeur du jeans. Cela fonctionne de la même manière
pour les chips Lay’s, le Coca-Cola, etc.).
Ces 9 pôles doivent se coordonner pour que ses 5 processus clés demeurent efficaces :
1. Compréhension du marché (collecte des informations)
2. Développement des nouveaux produits (lancement dans des délais rapides et avec des
budgets limités)
3. Conquête de nouveaux clients (à travers la définition des cibles)
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4. Gestion de la relation client
5. Exécution des commandes (l’envoi des produits dans les délais, l’encaissement de
factures,…)
2.1.2. Les compétences-clés
Une compétence est jugée clé si et seulement si :
1.
2.
3.
Elle contribue fortement aux avantages concurrentiels du produit aux yeux des clients
Elle compte de nombreuses applications, dans une large variété de marchés
Elle est difficile à imiter pour la concurrence
Les compétences jugées secondaires, qui ne sont pas des compétences-clés, seront souvent soustraitées à des spécialistes. Par exemple, Apple qui se concentre sur la conception, le design et le
marketing ( compétences-clés) et sous-traite la fabrication à des spécialistes de la fabrication
délocalisés.
L’entreprise tire son avantage concurrentiel de sa capacité à associer les compétences clés et ses
compétences distinctives dans un « système d’activité » étroitement lié et difficile à imiter pour les
concurrents.
2.1.3. Le rôle central de la planification stratégique
Les entreprises expertes dans le domaine du marketing parviennent à créer de la valeur aux yeux des
clients par une planification stratégique efficace visant à répondre aux besoins mouvants du marché.
On peut apprécier le rôle central de la planification stratégique dans ce plan d’entreprise :
-
-
-
Le siège élabore la planification stratégique et donne un cadre général. C’est à ce niveau que
l’allocation des ressources et l’échelonnement des projets est décidé.
Chaque division élabore son propre plan stratégique qui couvre ses activités (exemple de
l’Oréal, qui a une division « Produits de luxe », « Produits professionnels », « Produits
publics »).
Chaque business unit (ou affaires) conçoit son plan, compte tenu des ressources allouées
par le siège et la division (exemple de l’Oréal, dont la division « Produits publics », comprend
4 affaires : L’Oréal Paris, Garnier, …)
Enfin, chaque produit (ligne, gamme, marque) nécessite un plan marketing (exemple de
l’Oréal, dont l’affaire Garnier gère de nombreux produits, parmi lesquels Ultra-Doux,
Fructis,…)
2.1.4. Planification stratégique, mise en œuvre et contrôle
Ces différents plans sont mis en œuvre, selon les étapes successives du processus présentées par le
schéma ci-dessous.
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2.2. Le plan stratégique d’entreprise
2.2.1. Définir la mission de l’entreprise
La mission est la raison d’être de l’entreprise, celle qui sera communiquée à son personnel et
souvent à ses clients. Elle se construira en se posant des questions telles que : Quel est notre
métier ? Qui sont nos clients ? Que rapportons-nous à ces clients (valeur de l’entreprise) ?
L’énoncé clair et porteur de sens, doit contenir les informations suivantes :
-
Se concentrer sur un but précis
Exprimer les politiques et valeurs spécifiques à l’entreprise.
Identifier le champ concurrentiel dans lequel évolue la société.
Intégrer une vision à long terme
Bref et facile à mémoriser.
2.2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques
Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un ensemble d’activités liées entre elles,
relativement autonomes du reste de l’entreprise (s’il y en a plusieurs). Un domaine d’activité est
caractérisé à partir des 3 dimensions suivantes :
-
La clientèle ciblée
Les besoins à satisfaire
La technologie privilégiée
2.2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique
La direction doit attribuer les ressources selon la dynamique qu’elle veut donner à l’entreprise. Elle
peut pour cela s’aider d’une Matrice BCG (Boston Consulting Group), qui se présente de la façon
suivante:
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Dans laquelle on identifie les positions suivantes :
-
Cash Cows (vaches à lait) : faible croissance, forte position concurrentielle. Elle apporte plus
qu’elle ne coûte, mais elle est sur le déclin la traiter jusqu’à son épuisement.
Dogs : faible croissance, faible position concurrentielle. Coût plus qu’elle ne rapporte s’en
débarrasser.
Question marks : dilemme, on ne sait pas comment les choses vont évoluer. soutenir de
manière sélective.
Stars : situation idéale garder le plus longtemps possible.
D’autres modèles existent, avec d’autres indicateurs (par exemple, on peut remplacer l’axe Y par le
taux de marge bénéficiaire réalisée sur le secteur), ou plus de cadrans, mais l’idée est toujours la
même.
2.2.4. Evaluer les opportunités de croissance
L’entreprise choisit de rajouter ou supprimer des DAS en fonction de son écart de planification
stratégique (écart entre l’objectif de vente et la vente réalisée avec le portefeuille actuel). Comme on
va le voir dans les sous-chapitres ci-dessous, l’importance de l’écart est proportionnelle au risque.
a)
La croissance intensive
Cette stratégie, la moins risquée et rentable, se subdivise en 4 possibilités, selon la Matrice Produits
Marchés d’Ansoff :
1) Pénétration de marché : produit existant, mêmes clients j’essaie d’augmenter la quantité
vendue (par exemple : je fais des bouteilles de 50Cl au lieu de 33). /!\ généralement, avec
cette stratégie, la vente se tasse.
2) Extension de marché : produit existant, nouveau public je change de tranche d’age, de
zone géographique,… (par exemple : Delhaize se développe aux USA).
3) Développement de produits : nouveau produit, mêmes clients rénover le produit, faire
une nouvelle gamme (par exemple : Apple sort un nouvel iPhone).
4) Diversification : nouveau produit, nouveau marché (voir ci-dessous).
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b)
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La croissance par intégration
Un peu plus risquée que la précédente, cette stratégie se divise en 3 :
-
L’intégration en amont : contrôler/racheter les fournisseurs.
L’intégration horizontale : contrôler/racheter les concurrents.
L’intégration en aval : contrôler/racheter les distributeurs.
c)
La croissance par diversification
Cette stratégie assez risquée est appropriée quand :
-
Il y a une zone de développement potentiellement intéressante
L’entreprise a des forces adéquates pour s’y attaquer.
Elle se subdivise également en 3 :
-
-
La diversification concentrique : le nouveau produit a des synergies avec l’ancien, en termes
de technologie ou marketing (par exemple HP qui passe des calculatrices aux imprimantes).
La diversification horizontale : la clientèle visée par le nouveau produit est semblable à
l’ancienne, même si le produit ne couvre pas les mêmes besoins (par exemple Zara qui crée
un parfum).
La diversification par conglomérat : ni le produit ni la clientèle n’ont de liens avec l’ancienne
(Samsung, qui évolue dans la construction, la téléphonie mobile,…).
Un exemple : le cas de Google
Quand Google lance Google Maps, Gmail, Google Translate il développe de nouveaux services qui
peuvent servir aux mêmes clients développement de produit.
Quand Google lance un nouveau smartphone, il utilise une nouvelle technologie qui vise de
nouveaux clients diversification par conglomérat.
2.3.Le plan stratégique d’activité
2.3.1. La mission d’activité
En plus de la mission globale de l’entreprise, chaque activité doit se fixer sa mission spécifique, en
termes de marché, de secteur, etc.
2.3.2. L’analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces
a)
L’analyse externe (opportunités et menaces)
Les opportunités et menaces font partie de l’environnement de l’entreprise : ce sont des choses sur
lesquelles elle n’a pas d’influence, elle doit s’y adapter. Il faut considérer cet environnement sur l’axe
macro (démographie ou économie du pays) et micro (clients, concurrents, fournisseurs).
-
Une opportunité est un phénomène externe susceptible d’avoir une influence favorable sur
l’activité ou la rentabilité de l’entreprise.
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-
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Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, sans réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de
la position de l’entreprise.
b)
L’analyse interne (forces et faiblesses)
On examine les différents domaines sur lesquelles l’entreprise peut agir : marketing, finance,
production, RH,…)
2.3.3. La formulation des objectifs
Les objectifs sont concrets et généralement exprimés en terme de rentabilité, chiffre d’affaire, part
de marché, pénétration de nouveaux marchés, image,… sur un horizon temporel, généralement de
3 à 5 ans.
2.3.4. La formulation de la stratégie marketing
Alors que les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, la stratégie désigne la trajectoire pour
l’atteindre.
a)
-
Domination par les coûts : consiste à avoir les coûts les plus bas possibles pour avoir les prix
les plus bas que la concurrence (= stratégie Low Cost) et gagner des parts de marché.
Différenciation : consiste à offrir de la valeur ajoutée au consommateur en développant des
différences de qualité et/ou de service.
Concentration : choix d’un segment de marché pour laquelle faire une offre « sur mesure »
grâce à une très bonne connaissance de ce segment.
b)
-
-
-
-
Les 3 stratégies génériques de Porter
Les alliances Stratégiques
Alliance Produit ou Service : développement de produits en collaboration entre des
entreprises qui sont spécialisées dans différents secteurs, parfois simplement par une
cession de licence (exemple Philips qui sort la machine à café Senséo).
Alliance de Communication : à l’achat d’un produit, le consommateur reçoit une promotion
pour un autre produit (exemple échantillon gratuit à l’achat d’un produit d’une autre
marque).
Alliance Logistique : deux entreprises peuvent partager des éléments logistiques ; cette
alliance peut être cachée au consommateur pour préserver l’image de marque (exemple
deux marques de confiture qui utilisent la même usine, mais avec des normes de qualité
différentes). Cette alliance permet souvent de rentabiliser un outil de production.
Alliances tarifaires : deux entreprises se mettent ensemble pour offrir un « package » d’un
seul prix (exemple, un pass pour 20 musées d’une ville).
2.4.Le plan marketing produit
On établit le compte de résultat prévisionnel : quels sont les bénéfices, les coûts, etc… attendus ?
Pour évaluer le plan marketing, il faut également se poser les questions suivantes :
•
•
Le plan est-il simple ?
Le plan est-il spécifique ?
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•
•
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Le plan est-il réaliste ?
Le plan est-il complet ?
3. Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP
3.1. Construire la valeur perçue, la satisfaction et la fidélité des clients
Maintenant que les entreprises considèrent le client comme la base de la société (puisqu’il est la
source de revenus), le client est le point de départ de toute décision. Ainsi, dans le top management
d’une société moderne ne fait que coordonner le tout mais ne prend pas toutes les décisions.
De plus, on essaye de garder un lien entre le Top-management et le client (exemple du CEO de pizza
hut qui vient servir en salle).
3.1.1. La valeur perçue par le client
La valeur perçue par le client est définie comme la différence entre son évaluation de la valeur
globale de l’offre et son coût total, en comparaison avec les alternatives qu’il perçoit. Cette valeur est
la différence entre :
-
-
La valeur globale, ensemble des bénéfices retirés par le consommateur, composée de :
o Valeur d’image (la réputation de la marque, Apple est un bon exemple)
o Valeur du personnel (la qualité du service)
o Valeur du service (ce qui gravite autour : garanties, service après-vente,…)
o Valeur du produit (valeur intrinsèque)
Et le coût total, tout ce qui est supporté par le client dans l’acquisition ET la consommation,
composé du :
o Le coût monétaire
o Le coût en temps (exemple des musées : il faut s’y rendre, le visiter,… le coût
monétaire n’est pas le frein principal)
o Le coût en énergie (l’effort de compréhension que requiert la visite d’un musée ou la
lecture d’un livre).
o Le coût psychologique (identique au coût d’opportunité, c'est à dire l’obligation de
renoncer à d’autres alternatives causée par la consommation du bien).
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3.1.2. La satisfaction
Kotler définit la satisfaction comme l’impression de plaisir ou de déception ressentie par le client visà-vis d’un achat/d’une consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard
d’un produit et sa performance perçue.
a)
Pourquoi piloter la satisfaction ?
Pourquoi garder un consommateur satisfait ?
-
Il restera fidèle plus longtemps (sera moins sensible au prix).
Il achètera en plus grandes quantités (nouveaux produits & « upgrades »).
Il répand un bouche-à-oreille favorable (publicité gratuite).
Il donne un feedback à l’entreprise.
Il réduit les coûts de transaction (l’entreprise ne doit plus encoder les éventuelles
coordonnées, ce qui permet de gagner du temps).
b)
Mesurer la satisfaction
De manière passive, au moyen de livres de réclamation (livre d’or, boite à suggestions…)
De manière active, au moyen d’enquêtes de satisfaction, de clients mystères (un faux client
qui note le niveau de prestation) ou d’analyse des clients perdus.
3.1.3. La qualité des produits et des services
Kotler définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques d’un produit/service qui portent sur
sa capacité à satisfaire les besoins, exprimés ou implicites. /!\ la qualité est subjective, c’est une
manière pour un client d’appréhender un élément.
3.1.4. La fidélité
Kotler définit la fidélité comme un engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un
produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de
provoquer un changement de comportement d’achat. La fidélité s’exprime sous forme
comportementale (répétition d’achat) et attitudinale (attachement profond, le client devient
missionnaire de la marque).
On peut constater que la satisfaction n’est pas une condition suffisante pour obtenir la fidélité ; elle
constitue néanmoins une condition nécessaire. Il faut également un facteur d’engagement pour que
la satisfaction mène à la fidélité.
3.2. Maximiser la valeur à vie des clients
Le client rentable est celui qui, au total pendant sa vie, rapporte davantage qu’il ne coûte à attirer,
convaincre et satisfaire. Par exemple, si la clientèle jeune n’est pas rentable à court terme, elle l’est
sur le long terme, et c’est la raison pour laquelle les banques cherchent à attirer des jeunes, à perte.
L’objectif pour la société est de conquérir et fidéliser les clients rentables.
Cela mène à la logique économique suivante :
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On considère ici la valeur à vie d’un client, c'est à dire la valeur actualisée des profits réalisés grâce à
ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie.
3.3.Adopter un marketing relationnel
Kotler définit le marketing relationnel comme le marché qui a pour but de construire des relations
durables et satisfaisantes avec les différents acteurs du marché afin de gagner leur préférence et leur
confiance à long terme. Les clients ou groupes de clients concernés sont sélectionnés en fonction de
leur contribution potentielle au succès de l’entreprise.
3.3.1. Le marketing personnalisé
Dans ce type de marketing, l’entreprise personnalise les services, les produits les actions marketing,
etc. en fonction des données qu’elle a sur ses clients. Il y a plusieurs principes fondateurs du
marketing relationnel :
-
Identifier ses prospects et ses clients : il ne faut pas chercher à conquérir tous les types de
clients mais il faut réaliser un ciblage précis.
Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l’entreprise :
concentrer ses efforts sur les clients les plus rentables.
Interagir pour améliorer la connaissance, afin de savoir plus sur leurs besoins et d’intensifier
les relations avec eux.
Personnaliser les produits et la communication, dans l’objectif de pouvoir créer des offres
sur mesure.
Le marketing personnalisé ne convient pas à tous les types d’entreprises ; parfois, le marketing de
masse est plus indiqué. Les deux extrêmes sont les suivants :
-
Le marketing de masse vend un produit standard, à un client anonyme qui reçoit une
publicité « à sens unique », vise des économies d’échelle, et la conquête de parts de marché.
Le marketing personnalisé (one-to-one) vend un produit personnalisé, à un client “dont il
connait le nom”, qui reçoit des messages individualisés (conditionnés par ses habitudes), et
vise les économies de champ, via la fidélisation du client.
3.3.2. Les niveaux de marketing relationnel
Le niveau augmente avec l’augmentation de la marge (c'est à dire les moyens disponibles pour le
marketing) et du nombre de clients.
-
Le niveau de base : simple transaction, pas d’échange supplémentaire.
Le niveau réactif : donner au consommateur des possibilités pour obtenir des informations
ou pour réagir (exemple : numéro vert sur les canettes de coca).
Le niveau responsable : le vendeur contacte le client peu après la vente pour connaitre la
satisfaction (le vendeur se sent responsable de la vente).
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Le niveau proactif : le vendeur contacte le client à intervalle réguliers pour lui rappeler
l’intérêt d’entretenir ou mettre à jour son produit.
Le partenariat : le vendeur est en contact permanent avec le client pour mieux connaitre ses
attentes.
3.3.3. La gestion du portefeuille des clients
L’objectif du marketing est de conquérir de nouveaux clients et les fidéliser. Pourquoi ? Quelques
chiffres :
-
-
L’acquisition de nouveaux clients peut coûter jusque 5 fois plus que la rétention des clients
existants.
L’entreprise moyenne perd 10% de ses clients chaque année. Les clients partent à cause des
changements dans leurs besoins (pampers), mais aussi à cause de la lassitude, des évolutions
technologiques.
Une réduction de 5% dans le taux de défection de clients peut augmenter les profits de 25%
à 85%.
(Nb. : le prospect non qualifié est celui qui n’a pas besoin du produit proposé par l’entreprise).
Comme on peut le voir dans ce graphique, à tout stade, le client peut devenir un client inactif. C’est
comme dans un couple, rien n’est jamais acquis ☺
La fidélisation : conquérir de nouveaux clients et les conserver
-
-
Outil de base : nouer des liens forts avec le client, en le faisant participer aux décisions (via
un sondage,…), en lui permettant d’avoir plus facilement un contact personnel avec les
employés.
Outils avancés :
o lui donner des stimulants financiers : programmes de fidélisation structurels (baisser
les prix facturés aux meilleurs clients, favoriser les contrats long terme), clubs).
o Lui donner des stimulants sociaux : être « à la mode » en utilisant le bouche à oreille
(marketing viral).
4. Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6)
Dans les années 80, Steve Jobs relance Apple en « démystifiant » la boite noire de l’ordinateur, en
rendant les coques de ses ordinateurs transparentes (à ce moment-là, certaines personnes avaient
« peur » des ordinateurs).
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Le choix du consommateur est souvent basé sur des facteurs plus psychologiques (Stimulus Organisme Réponse) qu’économiques. L’insertion de ces facteurs moins rationnels complique la
modélisation du comportement d’achat. Dans les 2 prochains sous-chapitres, on va néanmoins
tenter de relever les plus importants.
4.1.Les principaux
consommateurs
facteurs
influençant
le
comportement
des
4.1.1. Les facteurs culturels
- La culture rassemble un groupe de personne parlant la
même langue, ayant la même religion et la même architecture.
- La sous-culture regroupe ceux qui ont le même style de
vie, de comportements identiques.
- La classe sociale désigne un groupe relativement
homogène et permanent qui fréquente les mêmes magasins, les
mêmes activités,…
Cela peut influencer l’achat quand, par exemple dans la chaleur, un américain achètera un produit
frais alors qu’un africain préfèrera consommer une boisson chaude.
4.1.2. Les facteurs sociaux
Les groupes auxquels un individu appartient sont ceux qui exercent une influence sur ses attitudes
ou ses comportements. On distingue :
-
-
Les groupes d’appartenance : lorsque l’individu a des relations directes avec les autres
membres du groupe.
o Les groupes primaires, avec qui l’individu partage une intimité (famille, amis,
camarades de classe).
o Les groupes secondaire, dans lesquels les individus sont plus distants (associations,
clubs sportifs).
Les groupes de référence : lorsque les individus ne se connaissent pas forcément, mais ont
une influence réciproque (par exemple, les fans du PSG)
Le défi pour l’entreprise est de choisir le bon groupe de référence pour un public-cible.
Par ailleurs, le rôle et le statut ont une part importante dans le choix du consommateur :
-
-
Le rôle se compose de toutes les activités qu’une personne est sensée accomplir, compte
tenu de son statut et des attentes de l’entourage. Certaines activités (le ménage, les
réparations,…) rentrent souvent dans le rôle du mari ou de la femme.
Le statut est la position plus ou moins valorisée socialement. Le statut aura de l’importance,
par exemple, pour un individu qui choisit sa voiture : le PDG qui ne roulera pas en Twingo.
4.1.3. Les facteurs personnels
Plusieurs facteurs peuvent être utilisés pour la segmentation :
-
L’âge et le cycle de vie (exemple, le choix du type de vêtements change selon la génération)
La profession et la position économique (exemple, le choix des livres, les décisions de prêt)
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La personnalité, c'est à dire les caractéristiques psychologiques qui conditionnent la réponse
à des stimulis externes.
Le style de vie, c'est à dire les schémas de vie, exprimé en fonction de ses activités et centres
d’intérêt.
Les valeurs, c'est à dire les croyances durables, qui mènent la préférence vers certains types
de choix).
4.2.Les facteurs psychologiques
Quatre mécanismes-clés interviennent dans le processus d’achat : la motivation, la perception,
l’apprentissage et la mémoire.
4.2.1. La motivation
a)
La théorie freudienne de la motivation (par Ernest Dichter)
La motivation est le résultat du conflit entre le moi et le surmoi. Par exemple, les consommateurs
n’aiment pas les pruneaux car ils évoquent le visage ridé de la vieillesse.
b)
La motivation selon Maslow
Maslow a hiérarchisé les besoins pour comprendre pourquoi certains individus sont guidés par
certains besoins à certains moments donnés. Un individu cherche à satisfaire le premier besoin avant
de passer au second, etc. :
-
-
-
Les besoins physiologiques (nourriture, eau,…)
Les besoins de sécurité (abri, protection)
Les besoins sociaux (appartenance, amour)
Les besoins d’estime (reconnaissance, statut)
Les besoins de s’accomplir (épanouissement)
4.2.2. La perception
Attention sélective : le consommateur est chaque jour attaqué par plus de 1000 stimulis
publicitaires, il doit donc faire un choix. Il sélectionnera plus probablement un stimulus qu’il
s’attend à rencontrer, ou les stimulis intenses (par exemple, abercombie & fitch produit de
stimulis forts, qui incluent des sons forts et des odeurs).
Distorsion sélective : parfois, le consommateur fait attention à la publicité mais n’en décode
pas bien le sens.
Rétention sélective : le consommateur a compris le sens mais ne fait parfois pas l’effort de
retenir (par manque de motivation ou parce que la communication était pas assez claire).
4.2.3. L’apprentissage
Kotler définit l’apprentissage comme les modifications intervenues dans le comportement d’une
personne à la suite des ses expériences. Il y a 3 types d’apprentissages :
-
L’apprentissage par conditionnement (genre Pavlov) dans lequel on essaye de conditionner
une réponse de l’individu par des stimulis répétés.
L’apprentissage cognitif est le processus par lequel l’individu arrivera à l’achat par une
réflexion provoquée par des messages (répétés si possible).
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-
-
-
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L’apprentissage vicariant est celui qui est une conséquence de l’imitation de l’autre (quand
un produit semble lui apporter de la satisfaction).
4.2.4. Les croyances et attitudes
Les croyances sont les jugements subjectifs, basés sur la connaissance, sur la relation entre
plusieurs éléments (par exemple : je pense que quelque chose de bon marché est de
mauvaise qualité, donc Aldi est de mauvaise qualité).
Les attitudes représentent ce que le consommateur aime et n’aime pas et déterminent ainsi
le comportement.
4.3.Les étapes du processus d’achat
Les rôles dans la situation d’achat (un individu peut avoir plusieurs rôles) sont les suivants.
a.
b.
c.
d.
e.
L’initiateur, initie la phase de décision.
L’influence, oriente la décision.
Le décideur, prend la décision.
L’acheteur, procède à l’achat.
L’utilisateur, utilise le produit.
4.3.1. Les variables qui modifient le processus d’achat
Les situations d’achat peuvent se présenter sous la forme d’un tableau à double entrée : implication,
différence entre les marques. On peut définir l’implication comme le degré de motivation du
consommateur vis-à-vis de l’objet.
-
Forte implication, et différences importantes : achat complexe (achat d’une voiture)
Forte implication, faible différence : réduction de dissonance, l’acheteur a du mal à se
décider, il n’est pas sûr de lui (achat d’un ordinateur)
Faible implication, différences importantes : recherche de variété, car il n’aime pas
consommer la même chose tous les jours, et ça ne le dérange pas de changer (céréales)
Faible implication, faible différence : achats routiniers (pain, lait,…)
Voici les 5 étapes du processus de décision
4.3.2. La reconnaissance du problème
Si l’individu sent qu’il y a un besoin à combler (qui peut se manifester suite à un stimulus), il se
mettra à étudier les motivations susceptibles d’être liées à son manque.
4.3.3. La recherche d’information
L’individu consultera alors ses sources d’information, parmi lesquelles se trouve :
-
Source personnelle (amis, voisins)
Source commerciale (publicités, vendeurs, emballages)
Source publique (articles de presse, revues de consommateurs)
Source liée à l’expérience
4.3.4. L’évaluation des alternatives
Un individu ne cherche pas seulement à savoir si le produit est « bon », mais aussi s’il est
« meilleur ». Pour cela il établira lui-même les attributs sur lesquels baser ses critères de qualité (par
exemple pour du dentifrice : protège bien contre les caries, blanchit les dents, a bon goût, prix).
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Pour le choix des attributs, le caractère saillant est important, c'est à dire les attributs que les gens
retiennent le plus souvent (par exemple, les gens feront plus attention au confort d’une voiture qu’à
la sécurité qu’elle propose).
4.3.5. La décision d’achat
Entre l’intention d’achat et la décision d’achat, il y a deux imprévus qui peuvent barrer la route :
-
Les attitudes d’autrui
Les situations imprévues
4.3.6. Le comportement post-achat
Le travail du marketing ne s’arrête pas à l’acte de vente, il doit étudier la satisfaction, les actions
post-achat et l’utilisation du produit (et la manière de s’en débarrasser : en le louant, en le vendant,
en le jetant, en le donnant ?).
Conclusion de la Partie 1
On différencie le Marketing stratégique et le Marketing opérationnel comme suit :
-
-
le Marketing stratégique a pour objet de préciser la mission de l'entreprise, définir les
objectifs, d’élaborer une stratégie de développement selon le processus SCP que nous
étudierons plus bas (préoccupation de connaitre long terme)
le Marketing opérationnel fait référence à une action qui découle du marketing stratégique,
la partie la plus visible, selon les « 4P » du marketing mix, c'est à dire la place, la promotion,
le prix et le produit (préoccupation d’agir court et moyen terme).
Pour finir, le marketing n’est pas la publicité, la promotion, la vente, les études de marché, etc.
comme on tend à le croire ! C’est un outil pour aider l’entreprise à être à l’écoute du marché et
adopter la bonne « philosophie » de gestion.
Partie 2 – Développer des Stratégies
Le processus « Segmentation, Ciblage, Positionnement » (SCP) se présente comme suit :
-
-
-
Segmentation de marché
1. Identifier les variables de segmentation et segmenter le marché
2. Déterminer les profils des segments identifiés
Ciblage de marché
3. Evaluer l’attractivité de chaque segment
4. Sélectionner le(s) segment(s) cible(s)
Positionnement de marché
5. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé
6. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité
Les différentes étapes de ce processus vont être expliquées dans les sous-chapitres qui suivent.
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5. Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP
5.1 Les différents niveaux de segmentation du marché
Selon les préférences – homogènes ou hétérogènes – des consommateurs, différentes stratégies
marketing peuvent être utilisées :
-
-
Marketing de masse : si les préférences sont uniformes sur le marché, la firme produit un
seul et même produit (exemple. Coca-Cola).
Marketing segmenté : l’offre est adaptée selon les différences que présentent les groupes de
consommateurs (divisés selon des critères qui seront exposés ci-dessous).
Marketing « one-to-one » ou personnalisé : l’offre est adaptée selon les exigences de
chaque consommateur (exemple. Ice Watch : chaque client peut personnaliser sa montre)
Marketing intra-individuel : niveau extrême de segmentation l’offre est adaptée à chaque
personne, ainsi qu’à la situation de cette personne (exemple. Planet Parfum : le vendeur
essaie de vous connaitre en tant que personne pour donner des conseils sur mesure).
Auto-marketing : le consommateur décide lui-même de son segment (exemple. Bivolino, qui
propose au consommateur de créer lui-même sa chemise).
Pour choisir le niveau de segmentation le plus efficace, il faut faire une étude de marché pour
essayer d’en déterminer la configuration :
-
Préférence Homogène (uniforme) marketing de masse
Préférences groupées (plusieurs types de préférences selon les groupes) marketing
segmenté
Préférence Diffuses (très hétérogènes) marketing personnalisé
5.2 Critères de segmentation des marchés de grande consommation
Les consommateurs peuvent être divisés selon des critères :
-
5.3
Géographiques : frontières régionales, entre ville et banlieue, climat (« dans le nord on boit
du blanc et dans le sud du rouge),…
Démographiques : l’âge (surtout pour les jeunes, en ce qui concerne les jouets, les
vêtements), la position familiale, le genre, le revenu,…
Psychographiques : la personnalité et le style de vie sont définis par les activités, intérêts ou
opinions (AIO).
Comportementaux : la situation (est-ce pour soi ou pour offrir), les avantages du produit (le
dentifrice donne des avantages en terme de blancheur, fraîcheur, prévention caries, dents
sensibles), l’utilisation, la relation au produit (novice ou expert ?)
Procédure de segmentation
a. Phase d’enquête : questions permettant de définir la motivation, l’attitude et le
comportement du consommateur.
b. Phase d’analyse : sur base des résultats du point précédent, trouver les configurations de
marché et essayer de les regrouper par facteurs ou par grappes
c. Phase d’identification (« profiling »): chaque groupe est identifié sur base de ses
préférences.
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Une segmentation efficace est
-
Mesurable : il faut pouvoir déterminer la taille, le pouvoir d’achat et le profil du segment.
Substantielle : il faut que le segment soit suffisamment vaste et/ou rentable pour être utile.
Accessible : il faut que le segment identifié puisse être facilement atteint et desservi.
Différencié : les segments répondent différemment aux actions du marketing ; si ce n’est pas
le cas, c’est plus rentable de faire un marketing de masse.
Actionnable : l’entreprise est en mesure d’attirer et desservir les segments qu’elle souhaite
cibler.
5.4 Choix des cibles
-
La concentration (stratégie prudente) : l’entreprise offre un seul type de produit qui
correspond à un seul segment (comme par exemple Ferrari)
- La spécialisation sélective : l’entreprise offre un produit différent pour chaque segment du
marché (comme par exemple Samsung, le conglomérat Japonais)
- La spécialisation produit : l’entreprise choisit un type de produit qu’elle offre à tous les types
de marché (comme par exemple Coca-cola).
Inconvénient : fragile car lié à un produit, qui peut devenir désuet d’un jour à l’autre.
- Spécialisation marché : l’entreprise propose toute une gamme de produit pour un segment
de population (comme par exemple prémaman).
Inconvénient : fragile car est lié à la santé économique de la cible.
- Couverture globale : l’entreprise, qui a beaucoup de ressources, peut couvrir tous les
besoins de tous les segments du marché.
Les sociétés en expansion n’attaquent pas tout de front (par prudence et/ou par manque de
moyens). En effet, l’expansion est très coûteuse, à cause des coûts liés à la modification du produit,
aux coûts administratifs, aux coûts de communication,… Par conséquent, elles mettent en place un
plan de conquête en commençant par la concentration, puis la spécialisation sélective, puis la
spécialisation produit, et enfin la couverture globale.
Pour choisir vers quels segments elle va se diriger, l’entreprise fera une analyse de l’attractivité,
(pour vérifier que segmenter sera rentable). Pour cette analyse, il faut prendre 3 facteurs en
compte :
-
Attractivité du segment (taille, croissance potentielle)
Compétitivité du segment (intensité de la concurrence)
Faisabilité et possibilité d’accès
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-
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Objectifs et ressources de l’entreprise (pour pouvoir couvrir les dépenses supplémentaires
engendrées par la segmentation).
3 autres facteurs auront de l’importance dans le ciblage (c'est à dire le choix des segments) :
-
Les plans de conquête progressifs (comme expliqué ci-dessus, l’entreprise n’attaque pas
tous les fronts à la fois)
Les synergies inter-segments.
Les facteurs éthiques (une compagnie GSM, par exemple, ne va pas cibler les 7 – 12 ans)
6. Elaborer le positionnement (CH 10) + TP
Ce chapitre clôt l’étude du processus Segmentation de marché - Ciblage de marché Positionnement de marché. C’est la troisième étape qui va être étudiée ici :
7. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé
8. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité
6.1.Définir et mettre en œuvre un positionnement
Kotler définit le positionnement comme la conception d’un produit et de son identité dans le but de
lui donner une place/image déterminée dans l’esprit des segments de consommateurs ciblés.
Selon Ries et Trout, “le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt
à ce que le produit représente dans la tête du prospect.”. L’enjeu ici est ce à quoi pense le client
quand il pense à la marque, indépendamment de la valeur intrinsèque du produit. L’idéal est d’avoir
une corrélation entre l’image qu’a le client et celle que veut faire passer l’entreprise. On peut citer
comme exemple Toyota qui a été obligé de prendre le nom Lexus quand il a attaqué le moyen de
gamme, car le nom était associé au bas de gamme.
6.1.1. Choisir la stratégie de positionnement
Plusieurs auteurs ont voulu déterminer les stratégies de positionnement les plus efficaces.
Selon Ries et Trout, voici 5 options possibles :
o Etre leader, celui à qui on pense quand on pense au type de produit.
o Se distinguer du leader, se comparer à lui : prouver qu’on est objectivement moins
cher et/ou meilleur.
o Chercher un argument non utilisé par le leader, pour faire prendre conscience au
client d’un élément nouveau non pris en compte jusque là.
o Dévaloriser le leader, à l’aide de données objectives
o Créer une sous-catégorie dont on sera la référence, en suivant la « stratégie de
l’océan bleu ». Il s’agit de trouver un nouveau terrain de jeu, qui n’est pas plein de
sang (un océan bleu entre deux océans rouges.
Selon Treacy et Wiersmema, 3 positionnements pertinents
o L’excellence (avance technologique)
o La fiabilité
o La compréhension des attentes des clients et la capacité à y répondre.
Selon Wind, 6 stratégies de points sur lesquels se différencier :
21
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o
o
o
o
o
o
1)
2)
3)
4)
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Les caractéristiques du produit (ingrédients, conditionnement)(image d’un
ingrédient sur un shampoing)
Les solutions apportées
Les occasions d’utilisation
Les catégories d’utilisateurs (certain type de cheveux)
La comparaison avec d’autres produits
Une nouvelle catégorie (wash and go)
6.1.2. Suivre la procédure de positionnement
Définir les attributs déterminants du produit, c'est à dire les caractéristiques distinctives
(pour une voiture, l’individu peut répartir ses priorités entre la sécurité, le prix, le luxe,…).
Déterminer la perception des différentes marques en concurrence.
Choisir le(s) point(s) de différence adéquat(s).
Déterminer les moyens proposés par le marketing pour occuper et défendre la position
choisie.
Le choix du positionnement se fera généralement sur base de cartes perceptuelles (mapping) pour
montrer, sur un même graphique, les préférences des segments de marché et le positionnement
perçu des différentes marques. De cette manière, on peut identifier les « trous » correspondant à
des attentes non-satisfaites et à des opportunités marketing.
Sur cet exemple, la carte tient compte du positionnement sur deux critères : la taille et le type
d’activités (nature ou culture). Les points montrent les préférences des consommateurs.
6.1.3. Choisir le positionnement adéquat
Au moment de décider le nombre de différences qu’il faut promouvoir, il faut se positionner sur des
différences qui en valent la peine, c'est à dire, des différences qui sont :
-
Importantes : qui ont de l’impact sur le ressenti du consommateur
Distinctives : qui le distingue des concurrents
Supérieures : pour l’argument de vente choisi, il faut être le meilleur
Protégées : si c’est possible, au moyen du droit de la marque, du brevet, du slogan (pour
contrer le risque d’être copié si le positionnement est très efficace).
22
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-
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Accessible, communicable : le client doit pouvoir comprendre, voir la différence (ce n’est pas
le cas pour de l’eau riche en magnésium).
Rentables
Un mauvais positionnement peut mener à la faillite. Dans tous les cas, il faut éviter :
-
-
-
-
Multiplier les différences à promouvoir, positionnement confus : cela peut provoquer la
confusion du consommateur (exemple de GB, qui changé de positionnement plusieurs fois
(prix, qualité, choix…) jusqu’à sa faillite).
Sous-positionnement : promettre des choses au client qu’on ne peut pas offrir, ou que le
client ne peut pas percevoir (exemple de Toyota qui a essayé de commercialiser du moyen
de gamme, ça n’a pas fonctionné avec le nom Toyota qui évoquait le bas de gamme).
Positionnement peu crédible : l’exagération d’une promesse de vente.
Positionnement étroit : promotion d’une différence qui a peu/pas d’importance pour le
consommateur (on peut illustrer ça avec l’exemple de l’hôtel qui se vente d’avoir le plus
grand nombre d’étages)
Positionnement confus
Remarque : souvent, le positionnement se retrouve dans le nom ou le slogan de la marque, comme
chez Quick ( rapide), ou Base ( Freedom of Speech)
6.2.Stratégies de différenciation
6.2.1. Les axes de différentiation
La différenciation est la mise en évidence des différences destinées à distinguer l’offre d’une
entreprise de celle de ses concurrents. L’offre peut être différenciée, au moyen de 5 aspects de la
vente :
-
-
Du produit, et cela se divise en
o la fonctionnalité (nouvelle possibilité qui va au-delà de la fonction de base).
o la performance (niveau de qualité obtenu avec les caractéristiques choisies pour le
produit).
o la conformité (par rapport aux promesses).
o la durabilité (durée de vie dans les conditions normales d’utilisation)
o la fiabilité
o la réparabilité (facilité de mettre un terme aux défauts de fonctionnement, comme
par exemple Dell, qui a été la première marque à offrir au client de réparer leur
produit endommagé gratuitement).
o le style (aspect extérieur et les émotions qu’il génère).
o le design (combine toutes les caractéristique ci-dessus : produit bien conçu, durable
et stylé).
Du service : opérations intangibles qui apportent de la valeur ajoutée au client
o Facilité de commande, délais de livraison
o Installation
o Formation (proposer aux clients d’être formés à l’utilisation et la réparation du
produit, comme ce que propose Bricorama).
o Conseil (notices, modes d’emploi clairs, …)
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-
-
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o Entretien et réparation
Du personnel : important pour les secteurs où il y a beaucoup de contact avec le client (c’est
donc important dans les secteurs aériens, mais pas la vente de confiture).
o Compétence (Décathlon, par exemple, n’engage que des sportifs comme vendeurs).
o Courtoisie, serviabilité
o Crédibilité, fiabilité
o Communication
Du point de vente : couverture (avant Dexia était la banque qui couvrait le mieux le
territoire), expertise, performance (larges heures d’ouverture, peu de file)
De l’image : symboles (logos de la marque) et atmosphère par exemple Nature&Découverte
qui diffuse des essences dans es magasins), les médias, les événements…
6.3. Cycle de vie des produits et stratégie marketing
6.3.1. Le cycle de vie d’un produit
Le concept de cycle de vie est basé sur le concept qu’un produit a une durée de vie limitée. En effet,
du fait des évolutions technologiques et des évolutions de la demande, les produits deviennent
désuet et ne correspondent plus aux attentes des clients.
De plus, on considère que ses ventes passent par différents
stades d’évolution, qui déterminent le niveau de profit. Une
stratégie marketing différente est associée à chaque stade, pour
maximiser les profits.
Les 4 étapes sont résumées dans le tableau ci-dessous. De plus,
les quelques particularités liées aux étapes sont exposées dans les
points suivants.
Ventes
Coût unitaire
Bénéfices
Clientèle
Concurrence
Objectif
marketing
Lancement
Faibles
Elevé
Négatifs
Pionniers
Limitée
Créer la notoriété,
favoriser l’essai
Strat. produit
Produit de base
Strat. prix
Strat. distribution
Strat. publicité
Elevé
Sélective
Notoriété
Strat. promotion
Essai
Croissance
Maturité
Croissantes
Maximales
Moyen
Faible
Croissants
Elevés
Précoces
Masse
Croissante
Stable
Accroitre la part Accroitre le profit,
de marché
maintenir la part
de marché
Extension
de Grande
variété
gamme/ services
de modèles
Prix pénétration
Prix concurrentiel
Extensive
Très extensive
Préférence pour Différenciation
la marque
Limitée
Fidélisation
Déclin
Déclinantes
Faible
Réduits
Retardée
Déclinante
Réduire
les
dépenses,
récolter
Etalages, fin de
série
Baisse de prix
Sélective
Réduite/aucune
Minimum
6.3.2. Les stratégies marketing en phase de lancement et l’avantage du pionnier
Au stade du lancement, on ne bénéficie pas encore d’économie d’échelle ou d’expérience, donc on
fait des pertes. Les consommateurs qui achètent à ce moment-là sont des pionniers (env. 3-5% du
24
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marché). Être le premier à lancer un produit donne un grand avantage marketing, mais c’est aussi un
grand risque puisqu’il est susceptible de disparaitre.
À ce moment-là, il n’y a pas encore de concurrence.
Stratégie Prix/Promotion au lancement
-
-
-
-
Stratégie d’écrémage rapide : ne viser que la
crème du marché, les clients très impliqués (et
prêts à payer le prix fort), qui sont sujet à de
fortes concurrence.
Stratégie d’écrémage progressif : s’adresse aux
fans, pionniers, le produit est déjà bien connu et
ne nécessite donc pas beaucoup de pub. Cette stratégie est utilisée lorsqu’il y a peu de
concurrence.
Stratégie de pénétration massive : pour un produit qui veut pénétrer un marché dans lequel
il y a beaucoup de concurrence, avec un prix bas au lancement. Cette stratégie sera souvent
accompagnée d’échantillons (exemple : Coca).
Stratégie de pénétration progressive : pour les produits de marques très réputées, avec un
prix bas. Cette stratégie convient bien pour les achats pour lesquels le client n’est pas très
investi mais est sensible au prix.
6.3.3. Les stratégies marketing en phase de croissance
Stratégies en phase de croissance
•
•
•
•
•
•
Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres variantes ou caractéristiques.
Etoffer la gamme en créant d’autres modèles ou versions du produit.
Attaquer de nouveaux segments de marché.
Intensifier sa distribution et s’introduire dans de nouveaux circuits (souvent, en phase de
lancement, le produit n’est disponible que dans un nombre limité d’endroits).
Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété, afin de
favoriser une préférence pour la marque.
Baisser progressivement les prix, afin d’attirer sur le marché les segments de consommateurs
moins fortunés
6.3.4. Les stratégies marketing en phase de maturité
La vente connait une stabilisation puisque les perspectives de croissance potentielle ont été
rencontrées. Les coûts de base de marketing/technologie ont été amortis en grande partie, c’est à ce
moment-là que le produit est le plus rentable.
Les consommateurs qui achètent à ce moment-là sont des clients traditionnels. La concurrence est
forte à cause de l’apparition de produits plus récents.
Stratégie en phase de maturité
La modification du marché
o Accroître le nombre d’utilisateurs
Convertir les non-utilisateurs
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Pénétrer de nouveaux segments
Gagner des clients sur la concurrence
o Accroître le taux d’utilisation
Augmenter la fréquence d’utilisation
Augmenter le niveau de consommation à chaque occasion
Multiplier les usages du produit
La modification du produit
o Améliorer la qualité
o Ajouter des caractéristiques
La modification du mix
o Le prix
o La distribution
o La publicité
o La promotion
o La force de vente
o Les services
6.3.5. Les stratégies marketing en phase de déclin
À ce moment-là, il est encore possible de faire du profit (puisque les couts de technologie&marketing
ont été amortis depuis longtemps). Les consommateurs sont des retardataires/traditionnalistes.
Stratégies en phase de déclin, plusieurs possibilités :
-
-
Continuer d’investir afin de renforcer sa position concurrentielle et retrouver une seconde
jeunesse (exemple du vinyle, qui connait actuellement une seconde vie).
Maintenir le niveau d’investissement actuel tant que la situation du marché n’est pas
décantée (dans les cas où la situation n’est pas assez claire pour prendre des décisions
radicales, comme par exemple le roman papier, qui est en déclin).
Désinvestir de façon sélective en abandonnant les segments non rentables au profit des
niches lucratives.
“Récolter” afin de récupérer du cash rapidement.
Se débarrasser de ses actifs dès qu’une opportunité se présente.
Les profits suivent un schéma analogue : ils commencent dans les négatifs (au lancement, le produit
n’est pas rentable, à cause de la promotion, communication, coûts fixes,…). Ils arrivent au point
neutre (breaking point), c'est à dire le « 0 profit », puis restent toujours dans le positif (puisqu’il n’y a
plus de coûts supplémentaires aux coûts de production).
6.3.6. Cycles de vie particuliers
Le schéma que nous venons de voir ne s’applique pas à tous les produits. Voici 6 « contreexemples »
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A. Séquence à double-cycle
Ma firme réagit pour relancer la marque quand elle voit qu’elle
commence à décliner (exemple de la golf, qui entre dans son 7e cycle,
avec à chaque fois un nouveau modèle).
B. Cycle « croissance-déclin-stabilisation »
De marques qui répondent à un besoin fondamental, et qui ne
meurent jamais car les clients sont fidélisés (Jupiler, Coca-cola,…)
C. Cycle « à rebondissements
Exemple de cycle à rebondissements :
- l’accès à internet, qui a connu beaucoup d’évolutions
technologiques,
- Le smartphone, qui a connu des rebondissements en
s’attaquant un autre produit comme la montre, l’appareil
photo,…
D. Styles
Il y a des cycles de styles qui reviennent à la mode (dans le domaine
des vêtements, de l’architecture, de l’ameublement) périodiquement
E. Modes
Il faut noter l’absence de lancement, il y a un engouement fulgurant
des consommateurs (souvent dans le domaine musical).
F. Gadgets
Succès fulgurant, pas de stabilité, puis déclin tout aussi fulgurant
(exemple des flippos, cartes pokémon,…)
6.3.7. L’intérêt et les limites de la notion de cycle de vie
Cet outil permet de voir où on en est dans la vie du produit, mais ne permet pas de prévoir (sauf dans
les cas de prophéties auto-réalisatrice). Il aide particulièrement à choisir la bonne stratégie
marketing, en identifiant les phases difficiles.
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7. Développer le capital marque (CH 9)
7.1. À quoi servent les marques ?
7.1.1. Les différents rôles de la marque
Kotler définit la marque comme un nom, un terme, un signe, un symbole ou toute combinaison de
ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à
les différencier des concurrents. La marque permet au consommateur :
-
D’identifier le fournisseur ou le produit d’un service, simplifiant ainsi le processus de
repérage et d’achat.
De mémoriser et de faire le lien entre des expériences de consommation entre plusieurs
produits de la même marque, pour fidéliser le client.
D’associer des caractéristiques et des valeurs à un produit, capables de justifier une
différence de prix.
Dès lors, la marque favorise la fidélité. Pour les entreprises, elle permet de protéger ses produits
contre la copie.
La marque est un élément-clé de la stratégie de l’entreprise. On observe aujourd'hui un nombre
élevé de marques, accompagnée de gros investissement dans la communication. La tendance
actuelle est à la réduction du nombre de marques en les fusionnant ou en les acquérant, pour
devenir une marque-leader.
7.1.2. La marque, outil essentiel de différentiation
On peut articuler le concept de marque autour des 6 sentiments qu’elle doit évoquer chez le client :
-
Un ensemble d’attributs, de caractéristiques des produits (Mercedes, c’est solide)
Des avantages qu’apportent les attributs au client (Solidité je suis en sécurité)
Les valeurs de la marque (Ethias les valeurs de l’entreprise sont Ethique et Assurance).
La culture traduite par la marque, éventuellement le pays dont elle émane (Celio évoque
l’Italie, référence de la mode masculine)
La personnalité visée (Red Bull personnalité forte et imposante)
L’utilisateur dont le profil est ciblé (prémaman le public-cible est dans le nom)
L’identité de la marque se construit par deux axes : la communication, et l’expérience de la marque
(d’où l’importance du personnel en contact ou des chefs de produit).
7.2.Le capital marque
7.2.1. Analyser le capital marque
Le brand-manager souhaite faire du consommateur des « fans », qui deviendront des ambassadeurs
pour convaincre de nouveaux consommateurs. Ainsi, vis-à-vis de la marque, le consommateur peut
être :
-
Pas fidèle (le client ne regardera même pas la marque en choisissant son produit).
Satisfait (pas de raison de changer, à moins qu’il y ait plus intéressant ailleurs)
28
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-
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Satisfait, et cela lui coûte de changer (pas de raison de changer, à moins que l’offre soit
tellement plus intéressante ailleurs qu’elle dépasse son coût de changement).
Apprécie la marque (marque comme une amie)
Attaché à la marque (fan, aucune autre marque ne l’égale)
Une marque forte (avec un capital-marque élevé) permet :
-
Une meilleure position dans la distribution (la place où un supermarché placera le produit
dépend de la force de la marque).
De pouvoir placer un prix plus élevé sans perdre trop de clientèle.
Un lancement facilité pour les nouveaux produits
7.3.La gestion des marques
Les principales décisions liées à une marque sont les suivantes :
-
-
-
Décision générique : marque ou pas de marque ? (aujourd'hui, presque tous les biens de
consommation ont une marque).
Type de marque : marque du fabricant, du distributeur ou marque mixte ? (le phénomène des
marques de distributeur ou mixte est plus récent que les marques fabricant ; il apparait avec la
naissance des marques blanches (365, everyday) ; ce phénomène est en extension continue).
Nom de marque : marques individuelles, marques ombrelles, marques par lignes, marques
cautions ?
Stratégies de marque : extension de gamme, extension de marque, marques multiples (exemple :
Sony, qui fait PlayStation, Vaio,…, >< CANON, qui couvre plein de produits >< Nestlé, qui fait des
jeux de mots Nespresso, Nestea, Nescafé, Nesquick), nouvelles marques, cobranding ?
Décision de repositionnement : repositionner ou ne pas repositionner ?
Quelles sont les qualités souhaitées pour un nom de marque ?
-
Distincte des autres marques
Pas de connotations négatives dans d’autres langues
Suggère les attributs du produit
Evoque les avantages procurés
Facile à prononcer, reconnaitre et mémoriser
7.4.Concevoir une stratégie de marque
Les trois types de stratégies génériques sont :
-
Les marques fonctionnelles : l’utilité ou les caractéristiques sont dans le nom (Duracell dure longtemps).
Les marques d’image : accent sur ce que l’image que la marque évoque.
Les marques expérientielles : accent sur le vécu que la marque inspire.
Lorsque l’entreprise utilise une marque existante pour commercialiser un nouveau produit, on parle
d’extension de gamme si le nouveau produit s’inscrit dans une catégorie déjà couverte par la
marque, et d’extension de marque si le nouveau produit correspond à une nouvelle catégorie de
produits. Ainsi, on peut construire le tableau à double entrée suivant :
29
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Parfois, une entreprise va multiplier les marques afin d’offrir de la variété au client, ou pour éviter
que l’image de l’une (positive ou négative) touche l’autre. Le co-branding illustre bien ceci : c’est une
autre stratégie de marque qui consiste en l’association de marques pour un produit (comme
l’exemple de Renault qui utilise Danone ou Touring dans ses pubs), de façon à ce que l’image de l’une
rejaillisse sur l’autre.
8. Se confronter à la concurrence (CH 11)
8.1.Les stratégies pertinentes pour les entreprises leaders sur leur
marché
On distingue plusieurs « personnages » sur un marché :
-
Le leader est celui qui détient 40% du marché ou plus. Sa stratégie est d’étendre le marché,
et étendre le marché.
Le challenger détient environ 30% du marché. Sa stratégie est d’attaquer le leader sur ses
parts de marché.
Le suiveur compte 20% du marché. Il imite les autres personnages, pour essayer de
conserver son niveau actuel.
Le spécialiste est celui qui a jusqu’à 10% de parts de marché, il recouvre les petits segments
qu’on appelle les « niches ».
Rappelons que le leader ne peut s’établir en monopole, puisque c’est interdit par la loi. Néanmoins, il
doit rester vigilant aux innovations de la concurrence, car elles peuvent provoquer son déclin (par
exemple, Samsung qui s’est imposé devant Nokia, et qui a mis Apple à mal en téléphonie mobile).
8.1.1. Développer la demande globale du marché stratégie offensive
Il s’agit ici d’étendre la part de marché pour bénéficier au maximum des effets d’échelle ou
d’expérience et ainsi accroître la rentabilité.
On envisage ici le même objectif qu’à la section 2.2.4.a : la croissance intensive.
a)
De nouveaux utilisateurs
Ici, dans les stratégies de croissance intensive, c’est l’extension de marché qui est envisagée. Elle
consiste à viser une autre tranche d’âge, de zone géographique,… (par exemple : Delhaize se
développe aux USA).
b)
30
Un niveau de consommation plus élevé
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Ici, dans les stratégies de croissance intensive, c’est la pénétration de marché qui est envisagée. Elle
consiste à augmenter le volume utilisé à chaque usage et la fréquence d’utilisation, sur base des
consommateurs déjà acquis.
8.1.2. Protéger sa part de marché stratégie défensive
Il s’agit ici de protéger la part de marché en contrant l’action des concurrents les plus dangereux.
Pour cela, le leader doit garder l’initiative dans tous les domaines : nouveaux produits et services,
efficacité de la distribution, réduction de coûts, etc. Pour y parvenir, il utilisera les 2 stratégies
suivantes :
-
-
Un marketing proactif : contrairement à la stratégie réactive (identifier les besoins du
marché et y répondre), le marketing proactif anticipe les besoins futurs du marché pour créer
des produits que le client ne cherche pas spécialement, mais qu’il sera ravi de trouver dans le
futur (par exemple, investir dans la voiture électrique pour quand il n’y aura plus de pétrole).
Un marketing défensif : le leader se protège contre toutes les attaques possibles, via des
stratégies qui visent à limiter la probabilité des attaques des concurrents, à les détourner
vers des domaines moins gênants et à diminuer leur intensité.
8.1.3. L’extension de part de marché
Quatre facteurs doivent être pris en compte avant de choisir cette stratégie risquée :
-
-
Les risques de réaction des pouvoirs publics. Comme nous le savons bien, le droit de la
concurrence de l’Union Européenne prohibe l’abus de position dominante.
Le coût économique de l’augmentation de la part de marché. On considère que la rentabilité
exprimée en fonction de la part de marché a l’allure d’une courbe en cloche : il y a un
maximum qui correspond à la part de marché optimale. C’est la raison pour laquelle une
hausse de la part de marché n’améliore pas forcément la rentabilité.
Le risque associé à des opérations marketing peu pertinentes. Parfois, il n’est pas possible
pour un leader d’augmenter sa part de marché, quels que soient ses actions.
Le risque associé à la détérioration de l’image. Pour des produits de luxe, si tout le monde a
le même, cela peut devenir moins la classe de l’avoir.
8.2.Les autres stratégies concurrentielles
8.2.1. Les stratégies du challengeur
a) Le choix de l’objectif et du concurrent
L’objectif est presque toujours le même : accroitre sa part de marché. Pour cela, il peut choisir de
s’attaquer au leader (le plus risqué mais le plus efficace en cas de succès) à un concurrent de même
taille ou aux petites entreprises régionales (facile, ne nécessite pas d’attaque de grande envergure).
b) La stratégie d’attaque
-
L’attaque frontale (genre Pepsi qui fait des tests de goûts contre coca, les publicités
comparatives, etc.
L’attaque latérale : il s’agit d’attaquer les faiblesses de l’ennemi, les segments où il est peu
présent.
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L’encerclement : plusieurs attaques simultanées contre le concurrent, pour le forcer à
combattre plusieurs fronts (/!\, pour cela il faut avoir des ressources supérieures à celles de
l’adversaire).
8.2.2. Les stratégies pertinentes pour les suiveurs
La stratégie d’imitation peut être tout aussi rentable qu’une stratégie d’innovation puisque c’est le
pionnier qui supporte tous les coûts associés à la conception du produit. Ainsi, le suiveur peut utiliser
l’expérience du pionnier pour évaluer la taille du marché et anticiper les volumes de production à
privilégier. Toutefois, pour s’imposer face au pionnier, il faut que le suiveur présente des avantages
décisifs au consommateur, tels que :
-
Une marque forte
Un prix bas
Une qualité de produit améliorée ou une montée de gamme.
Un positionnement différent.
8.2.3. Les stratégies de niche
Les niches désignent les entreprises qui ne s’intéressent qu’à un petit segment du marché,
s’efforçant de se spécialiser pour correspondre aux attentes de ce créneau. Ainsi, il bénéficie de
marges unitaires élevées, tandis que le leader s’appuie sur de forts volumes.
Toutefois, ces entreprises sont confrontées à deux risques : l’assèchement de la niche et l’attaque
par un concurrent plus puissant.
8.3.Cycle de vie des produits et stratégie marketing (voir plus haut, 6.3)
Partie 3 – Planifier des politiques
9. Politique de produit (CH 12)
9.1.Les caractéristiques du produit
Kotler définit le produit comme tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un
besoin. Un produit peut être un bien tangible, un service, une personne, un endroit, une idée,…
9.1.1. Les différents niveaux d’un produit
On peut distinguer 5 niveaux de produits ; chaque niveau augmente la valeur de l’offre pour le client.
-
-
-
Noyau : le bénéfice central, la fonction intrinsèque
du produit (pour une chambre d’hôtel, la fonction
d’offrir du repos et du sommeil).
Produit générique : les caractéristiques du produit
(elle contient un lit, une chaise, un lavabo)
Produit attendu : les attributs que le
consommateur attend (la chambre est propre, le
personnel accueillant)
Produit global : totalité de ce que le producteur offre, c’est là que se situe la différence entre
les concurrents.
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Produit potentiel : toutes les améliorations et transformations envisageables.
9.1.2. Les classifications de produits
a)
La durée de vie et la tangibilité
Selon ces deux critères, on peut distinguer plusieurs types de produits :
-
Les biens périssables, utilisables un petit nombre de fois, tangibles.
Les biens durables, utilisables de nombreuses fois, tangibles.
Les services, intangibles et périssables.
b)
Les biens de grande consommation
Les biens de grande consommation sont ceux vendus par des professionnels à des consommateurs.
Selon les habitudes d’achat des consommateurs, on peut distinguer 4 autres catégories :
-
-
Les produits d’achat courant : fréquents et rapides, dans de nombreux points de ventes. Ils
comprennent les biens de première nécessité (pain, lait), les produits d’achat impulsif
(bonbons, bière), les produits de dépannage (parapluie quand il pleut).
Les produits à achat planifié : moins fréquents, pour lesquels le client compare certains
critères de prix, de style, de qualité (ordinateur).
Les produits de spécialité : produits tellement rares avec une image tellement définie que le
consommateur fait un effort particulier pour y accéder (voiture, bijoux).
Les produits non-recherchés : produits auxquels le consommateur ne pense pas, et pour
lesquels il faut donc un marketing agressif (marbres funèbres)
9.2.La différenciation des produits et des services
9.2.1. La différenciation par le produit voir 6.2
9.2.2. La différenciation par le service voir 6.2
9.3. La place du produit dans l’offre
L’offre est construite en établissant un juste prix pour rendre l’offre suffisamment attractive compte
tenu de la qualité du produit et des prestations.
9.3.1. La hiérarchie des produits
Le produit s’inscrit dans une hiérarchie que l’on peut décomposer en 6 échelons, illustré ici par
l’exemple de l’assurance vie :
-
Le type de besoin concerné (assurance vie : le besoin fondamental est la sécurité)
La famille de produits, c'est à dire les autres produits qui satisfont les mêmes besoins (les
salaires, les placements)
La catégorie de produits, qui rassemble tous les produits qui ont la même cohérence
fonctionnelle dans la famille (les placements financiers)
La gamme de produits, qui rassemble les produits qui fonctionnent de la même façon dans la
catégorie (l’assurance vie).
Le type de produit, qui correspond aux articles qui représentent une forme donnée de
produits dans une gamme (l’assurance vie multisupport)
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-
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L’article, qui est l’unité de base caractérisée par son prix, sa taille,… (contrat d’assurance vie
Vivaccio Essort sur 8 ans à la Banque Postale).
9.3.2. Analyser l’assortiment de produits
L’assortiment correspond à l’ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une
entreprise, tandis que la gamme est définie par un ensemble de produits de la même catégorie
commercialisée par la même entreprise.
L’assortiment est caractérisé par :
-
Sa largeur, soit le nombre de gammes mises en vente.
Sa longueur, soit le nombre de produits qui compose chaque gamme.
Sa profondeur, soit le nombre de versions de chaque produit.
Ainsi, une entreprise peut être plus ou moins cohérente selon que ses gammes correspondent ou
non à un seul type de besoin.
9.3.3. La gestion des gammes de produits
L’entreprise a le choix entre plusieurs stratégies de gestion de gamme :
-
La consolidation
L’extension, qui consiste à attaquer une partie du marché que l’on ne couvrait pas jusque là.
Cette extension peut se faire par le bas (Mercedes qui a attaqué le moyen de gamme avec
les classes B et A, parce que le haut de gamme connaissait une croissance ralentie), par le
haut (Toyota qui commercialise Lexus, pour obtenir des marges plus élevées et repositionner
son image), ou à l’horizontale (par l’ajout de nouveaux articles à la gamme, souvent pour
satisfaire un désir de variété chez le client).
Par ailleurs, parfois, l’étendue de la gamme est satisfaisante mais les articles ont besoin d’être remis
au goût du jour. Pour cela, elles peuvent avoir recours à des techniques telles que la modernisation,
la mise en avant et l’étalage.
9.4.Le conditionnement, l’étiquette et les garanties
Le conditionnement (ou packaging) désigne l’emballage du produit ; l’étiquette est la partie du
conditionnement qui contient l’information décrivant le produit ; les garanties permettent de réduire
le risque perçu par le client en suggérant que le produit est de bonne qualité puisque l’entreprise
s’engage à son sujet.
-
9.4.1. Fonction
Protection du produit lors du transport et de la vente.
Economie et commodité (c’est plus facile de transporter un bac de bière que 24 bouteilles
en verre ☺).
Promotion, car l’emballage contribue à communiquer le positionnement du produit, à
attirer l’attention, etc.
Remarque : l’emballage est sujet à des taxes écologiques, car de nombreuses entreprises abusent et
multiplient les emballages sans considérations pour les déchets occasionnés.
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9.4.2. Outil marketing crucial
Avec le développement du libre-service, l’emballage doit remplir des fonctions autrefois
remplies par le vendeur : attirer l’attention, inspirer confiance, décrire les caractéristiques,…
Avec la progression du pouvoir d’achat, l’emballage permet de faciliter les achats, car
l’individu peut reconnaitre facilement la marque.
Avec l’augmentation du niveau de vie, de nombreux consommateurs n’hésitent pas à payer
plus cher pour la commodité, l’aspect ou le prestige généré par un emballage soigné.
L’emballage constitue un levier d’innovation important, susceptible de stimuler les ventes.
En cela, il constitue une opportunité pour l’innovation.
En conclusion, l’emballage de qualité permet de promouvoir, décrire et identifier un produit et sa
marque. Il doit en outre faciliter le transport, faciliter la consommation et aider au stockage du
produit.
10.
Choisir une stratégie de prix (CH 14)
10.1.
Le prix, un élément du marketing-mix
Le prix est une variable spécifique du marketing-mix, en ce sens qu’elle est la seule à apporter un
revenu à l’entreprise, alors que les autres constituent une source de dépenses. En outre, le prix est
facilement et rapidement modifiable, alors que les changements en matière de produit ou de
distribution prennent du temps. Enfin, le prix communique au marché le positionnement visé.
En effet, dans l’approche « 4 P » du marketing (voir 1.3), le prix est un des 4 piliers envisagés.
10.2.
Le processus de fixation d’un prix
C’est un processus long mais très important, qui peut parfois varier très fort selon les objectifs et les
analyses que fait la firme.
10.2.1. Choix de l’objectif prix poursuivi
Il existe de nombreux objectifs que la firme peut définir, voici les principaux :
-
Maximiser le profit : suivre les formules toutes faites de microéconomie, c’est l’objectif le
plus souvent adopté.
La survie : écouler le plus de produits possible pour avoir des liquidités.
Maximiser la part de marché : augmenter le volume de vente.
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-
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L’écrémage : réduire les volumes vendus pour ne viser qu’un segment de marché favorisé ou
plus intéressé.
En définissant ce prix, l’objectif de l’entreprise est de développer un avantage concurrentiel, qui doit
répondre aux 3 critères suivants pour être utile :
-
Être perçu par le consommateur
Être maintenu dans le temps
Être important pour le consommateur
Ainsi, le graphe ci-dessous présente les différentes stratégies prix-qualité possibles :
-
Les 3 stratégies en bas à gauche sont mauvaises en cela que le client a l’impression de payer
plus qu’il ne reçoit.
Les 3 stratégies en haut à droite sont mauvaises en cela que l’entreprise peut avoir un
manque à gagner.
Les 3 stratégies au milieu sont les plus viables pour le marché.
10.2.2. Estimation de la demande
L’analyse de la relation demande-prix se fait au moyen d’enquêtes, de l’expérimentation,… Le but est
de déterminer la courbe de demande du marché et l’élasticité de la demande. Dans la réalité, c’est
très compliqué parce que le prix n’est en fait pas la seule variable qui influence la quantité
demandée.
10.2.3. Estimation des coûts
Le coût total désigne l’ensemble des coûts fixes (qui ne varient pas avec le volume d’activité) plus
les coûts variables (qui varient directement avec le volume d’activité) pour un niveau donné de
production. Cf. le cours de micro pour plus de détails… ☺
10.2.4. Analyse des coûts, des prix et de l’offre des concurrents
S’informer à propos des coûts, prix et de l’offre des concurrents nécessite une démarche proactive
de collecte de données :
-
Relevé de prix dans les magasins concurrents
Tarifs/catalogues des concurrents
Enquêtes auprès de consommateurs
Méthode dite du « Mystery shopper »
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10.2.5. Choix d’une méthode de fixation des prix,
Le prix est élaboré en tenant en compte des 3 critères que sont les coûts, la demande et la
spécificité perçue du produit, et le prix des concurrents et substituts, afin de ne le fixer trop haut
(pas de demande) ni trop bas (pas de profit possible). Différentes méthodes de tarification sont
envisageables :
-
Prix basé sur le coût :
û
o
Prix « coût plus marge » : Prix =
o
valeur perçue ni de la concurrence.
Prix cible : Prix = û
+ +
éé×
-
-
ne tient compte ni de la
il faut connaitre à l’avance le volume de
la vente, qui n’est pas toujours facile à estimer.
o Prix plancher : Prix = Coût variable
o Prix neutre : Prix = Coût variable + coûts fixes
Prix basé sur la demande : trouver la valeur perçue, le prix psychologique au moyen
d’enquêtes, d’experts, des tests de comportement… et ainsi fixer le prix qui maximisera le
profit, connaissant la demande et le coût.
Prix basé sur la concurrence, on différentie les cas suivants :
o Monopole (ou oligopole différencié) : dans les cas d’un nombre faible de
concurrents, valeur perçue élevée Stratégie : pénétration/ écrémage
o Oligopole non-différencié : dans les cas d’un nombre faible de concurrents, valeur
perçue faible Stratégie : prix relatif
o Concurrence monopolistique : dans les cas d’un nombre élevé de concurrents,
valeur perçue élevée Stratégie : valeur perçue
o Concurrence parfaite : dans les cas d’un nombre élevé de concurrents, valeur perçue
faible Stratégie : prix du marché.
10.2.6. Détermination du prix final
Le prix fixé peut encore varier, par exemple quand d’autres intervenants ont une influence sur le prix
(distributeurs, revendeurs),…
10.3.
Les variations de prix : facultatif ( pas à voir selon certaines
sources)
Les remises et rabais
Les remises et rabais sont des réductions de prix, dont les principaux types sont les suivants :
-
-
Les escomptes : réduction dont le client bénéficie immédiatement
Les remises pour quantité : réduction pour achat conséquent (par exemple : les impressions
photo coûtent de moins en moins cher à l’unité quand le nombre augmente).
Les remises fonctionnelles : réduction offerte pour la prise en charge d’une tâche
normalement assurée par le vendeur (par exemple : réduction si on va chercher le lave-linge
au lieu de se le faire livrer).
Les rabais saisonniers et les soldes : réduction offerte aux clients qui achètent à une période
particulière de l’année.
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Les reprises et avoirs : réductions pour raisons particulières comme la reprise d’une ancien
article.
Les prix promotionnels
Visent généralement à fidéliser le client.
-
Articles à prix coûtant
Offres spéciales (3+1 gratuit)
Offres de remboursement (du premier achat, par exemple le premier mois gratuit chez un
opérateur mobile)
Le crédit gratuit
Rabais exceptionnels (magasins en liquidation)
Les prix discriminatoires
La discrimination est une modification de prix pour certains segments de marché, qui n’est pas
justifiée par un écart de coût.
-
-
11.
Discrimination entre clients (selon l’âge, la fidélité,…)
Discrimination d’image (consiste à proposer le même produit à des prix différents sous un
nom différent).
Discrimination selon l’endroit (par exemple, Colruyt fixe des prix moins cher à Charleroi que
dans le BW parce que ce sont tous des sales chômeurs1, et qu’ils savent les gens du BW ne
vont pas se rendre à Charleroi pour acheter moins cher).
Discrimination selon le moment (par exemple la « happy hour »).
Politique de communication (CH 18) + TP
11.1.
Le processus de communication
La communication constitue l’ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses
différents publics, c'est-à-dire auprès de ses clients, distributeurs, fournisseurs, actionnaires, des
pouvoirs publics et vis-à-vis de son propre personnel. Dans le cadre de ce cours, c’est sur la
communication client que nous allons nous concentrer.
Sans communication, un produit, même très bon, n’existe pas. L’objectif est de créer un véritable
dialogue entre l’entreprise et ses clients, avant et pendant la vente, puis pendant et après la
consommation.
Le principe de la communication est le suivant : l’émetteur, communique son produit au récepteur
via les medias, qui portent le message. Le message est codé par l’émetteur et décodé par le
récepteur. Le récepteur produit alors une réponse qui tient lieu de feedback pour l’émetteur. La
réponse peut être économique (achat) ou non-économique (demande de brochure, visite du site
internet).
1
Si vous venez de Charleroi, que vous êtes fils de chômeur ou les deux (probablement, en fait), ne le prenez
pas mal, c’est juste une blague.
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Démarche à adopter
-
Connaitre son audience et la réponse qu’on en attend.
Coder son message de manière à ce qu’il soit décodé de la manière souhaitée.
Transmettre le message à travers les véhicules appropriés.
Mettre en place des supports de feedback adaptés (par exemple, il faut être capable de
servir tous les clients s’il y a un rush d’achat parce que la campagne marche « trop » bien).
Pourquoi est-ce difficile de faire parvenir son message jusqu’au destinataire ? A cause de l’attention
sélective, la distorsion sélective et la rétention sélective (voir 4.2.2 pour plus d’explications).
Selon Fiske et Hartley, le degré de réceptivité est influencé par :
-
L’influence de l’émetteur sur le récepteur. Si l’émetteur a une grande influence sur celui-ci, il
sera plus favorable au message.
La convergence des opinions préexistantes. Si le récepteur était déjà assez d’accord avec le
message, il sera plus favorable.
L’importance du sujet. Le récepteur changera plus facilement d’avis à propos d’un sujet qu’il
estime secondaire.
La légitimité de l’émetteur. Si l’émetteur semble être un expert, le récepteur sera plus
favorable.
Le contexte social et les groupes de référence auxquels appartient le récepteur. Ils servent
de caisse de résonnance dans l’évaluation (positive ou négative).
11.2.
Le mix des communications
On considère deux types d’action de communication, selon la visibilité au public :
-
« above the line » : la publicité, et les médias, qui permettent de toucher les masses
« below the line » : la communication plus ciblée, one-to-one, dans laquelle on trouve la
promotion des ventes, les relations publiques, la vente personnelle et le marketing direct.
11.2.1. Above the line : la publicité
La publicité désigne toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive
d’idées, de biens ou de services émanant d’un annonceur identifié.
Caractéristiques : visibilité, puissance d’action, faculté d’expression, impersonnel
Les outils utilisés par cette action de communication sont la presse écrite, la télévision,
l’affichage, la radio, le cinéma, les nouveaux médias…
Dans le monde de la publicité, on distingue les acteurs suivants :
-
-
Les annonceurs, qui commandent les
campagnes aux agences via un plan de
communication.
Les agences, qui créent la publicité d’après les
désirs de l’annonceur, et qui achètent de
l’espace média, à l’aide des agences de média
planning (parce que l’achat de temps média
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-
-
-
-
-
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est très compliqué, très mathématique).
Les médias (tous types confondus).
11.2.2. Below the line : la communication ciblée
La promotion des ventes désigne tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat
plus important ou plus rapide d’un produit/service. Elle a donc une action immédiate, à
court-terme, sur le chiffre d’affaire.
Caractéristiques : pouvoir de communication et de stimulation, impact à court terme
Les outils utilisés sont les échantillons, les bons de réduction le primes, les
remises, les animations point de vente…
Les relations publiques sont un outil de communication indirect visant à améliorer ou
entretenir l’image de l’entreprise. Il s’agit donc d’un outil qui agit sur le long-terme.
Caractéristiques : crédibilité, aptitude à vaincre les résistances, force d’expression
Les outils utilisés sont les actions de presse, les conférences, le sponsoring, le
mécénat, la publicité rédactionnelle (c'est à dire une enquête journalistique « objective »
sur l’entreprise),…
La vente personnelle désigne toute conversation orale avec un acheteur potentiel dans le
but de présenter un produit, répondre à des objectifs et conclure une affaire.
Caractéristiques : échange interpersonnel, vision à terme, nécessité de réponse
Les outils utilisés sont les salons et les foires commerciales, les dégustations,…
Le marketing direct est une communication directe et interactive avec des consommateurs
afin d’obtenir une réponse immédiate et mesurable.
Caractéristiques : sélectivité, « sur mesure », instantané, interactif.
Les outils utilisés sont la vente par correspondance, le courrier, le commerce
électronique,… (exemple de la pub de vin qui a complètement entubé notre professeur de
marketing en lui vendant une bouteille avec « Chevalier Decrop » écrit dessus…)
11.3.
Elaboration d’une campagne de communication
(/!\ ceci est très important pour analyser la publicité qu’il y aura à l’examen)
11.3.1. Etape 1 : identifier l’audience-cible
Il s’agit ici d’utiliser les concepts de segmentation et de ciblage (cf. ci-dessus). Il faut bien faire
attention au fait que la cible marketing n’est pas la même que la cible de communication. Pour
illustrer cette différence, le marché des jouets a pour cible marketing les enfants, mais la cible de
communication est les parents.
11.3.2. Etape 2 : déterminer les objectifs de communication,
Quelle est la réponse souhaitée ?
On peut obtenir une réponse cognitive, émotionnelle ou comportementale. Ces 3 réponses se
subdivisent en sous-catégories correspondant aux étapes de comportement de réaction. C’est à peu
près toujours le même schéma qui est suivi dans les 4 modèles qui sont présentés ci-dessous :
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À quel niveau agir ?
On peut agir sur la notoriété, l’image ou l’intention (d’achat, d’adoption), au moyen des types de
publicité suivants :
-
La publicité informative : cherche à faire connaitre le produit au moment du lancement de
produits beaucoup de texte.
La publicité persuasive : cherche à convaincre au moyen de messages agressifs.
La publicité de rappel : cherche à maintenir la clientèle, par exemple en mettant des affiches
aux points de vente.
La publicité d’après-vente : cherche à rassurer l’acheteur, qu’il a fait le bon choix.
11.3.3. Etape 3 : concevoir le message
a)
Contenu
Le contenu est conçu sur base de trois axes :
-
Axe rationnel (par exemple, que vont utiliser les assurances).
Axe émotionnel négatif (avec un message de culpabilité, de honte) ou positif (avec un
message humoristique, joyeux,…).
Axe éthique (pour les messages environnementaux, associatifs)
b)
-
Structure
L’implication est-elle explicite ou non ? (par exemple, « cette voiture est pour les riches » explicite)
Le format du message est il dominé par le texte ou l’image ? Riche ou épuré ?
Comment les avantages et faiblesses sont-ils présentés ? Sont-ils tous présentés ?
Dans quel ordre les arguments sont-ils présentés ? Le plus percutant au début ou à la fin ?
c)
Sources
Comment le message est-il exécuté ?
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-
-
-
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Par un expert ? (par exemple la pub pour Colgate avec des dentistes en blouse qui vénèrent
un tube de dentifrice, le plombier en bleu de travail qui joue avec ses gros tuyaux (☺), ou
alors les prix scientifiques).
Par une personne désintéressée ou les scènes de la vie quotidienne? (par exemple la
ménagère « anonyme » qui assure que Dash lave plus blanc que blanc, le micro-trottoir, ou le
petit déjeuner familial où tout le monde a l’air heureux avec Kellogg’s©)
Par une personne populaire ou charismatique ? (par exemple Karl Lagerfeld qui pose avec
une vareuse pour promouvoir la sécurité routière)
Par une scène humoristique ou les images-choc ?
Par une image invoquant un style de vie enviable, ou mettant en scène un fantasme ?
(action, romantique, aventure,…)
Par des chansonnettes qui restent bêtement en tête (Carglass répare, Carglass remplace !)
11.3.4. Etape 4. Choisir les canaux de communication
a)
-
Canaux de vendeurs (marketing personnalisé, force de vente)
Canaux d’experts
Canaux sociaux (le bouche à oreille)
b)
-
Canaux de communication personnels :
Canaux de communication impersonnels.
Médias, publicité de masse
Evénements (créer un buzz autour d’un événement et faire en sorte que tout le monde en
parle..), relations publiques, sponsoring,…
Atmosphères (Nature&découverte zen, Abercrombie&Fitch boite de nuit,…)
11.3.5. Etape 5. Fixer le budget communicationnel
Plusieurs moyens de le faire. Les deux premières méthodes sont assez simplistes et peu
intéressantes, car ce n’est pas le chiffre d’affaire qui devrait influencer la publicité mais l’inverse.
-
Méthode pragmatique : baser le budget sur les ressources disponibles, en % du chiffre
d’affaires ou un chiffre fixé,…
Parité compétitive : baser le budget sur ce que font les concurrents.
Objectifs et tâches : on fixe les objectifs (par exemple, atteindre un certain niveau de vente,
fixer un pourcentage du segment qui doit être touché, ou un pourcentage du marché qui doit
tester le produit) et on met en place les mesures financières nécessaires.
11.3.6. Etape 6. Décider du mix des communications
Il s’agit maintenant de décider de la répartition du budget entre : la publicité, la promotion des
ventes, les relations publiques, la vente personnelle, le marketing direct.
Pour choisir, il faut prendre en compte
-
La nature du couple produit/marché (produit de grande consommation publicité ; produit
complexe force de vente et contact direct ;…)
Le niveau de réponse de l’acheteur auquel on souhaite agir
o Notoriété publicité, relations publiques
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-
-
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o Image canaux personnels
o Intention d’achat publicité, promotion
La phase du cycle de vie
o Lancement notoriété
o Croissance bouche à oreille
o Maturité promotions
o Déclin promotions
Le type de stratégie
o Push le producteur agit sur l’intermédiaire, qui demande alors le produit au
producteur. L’intermédiaire agit alors sur le consommateur.
o Pull le producteur agit sur le consommateur, qui demande le produit à
l’intermédiaire, qui le demande lui-même au producteur.
11.3.7. Etape 7. Mesurer les résultats
Quel impact la campagne de communication a-t-elle eu sur la notoriété ? Sur l’image ? Sur l’intention
d’achat ?
12.
Politique de distribution (CH 15)
12.1.
Le rôle des canaux de distribution
Le canal/circuit de distribution englobe l’ensemble des intermédiaires qui prennent en charge les
activités de distribution, depuis les matières premières jusqu’à la livraison aux clients finaux. On peut
séparer ces intermédiaires en plusieurs types :
12.1.1. Pourquoi recourir à des intermédiaires ?
Chaque intermédiaire qui se rajoute à la chaine représente une perte de contrôle en ce qui concerne
le choix de la clientèle, de la méthode de vente et des marges. Néanmoins, il permet :
-
De faire des gammes de produits de différents producteurs des ensembles cohérents avec
les besoins de l’acheteur.
De réduire le nombre de transactions entre les producteurs et les consommateurs
(puisqu’au lieu d’avoir plein de liens entre les producteurs et les consommateurs, il y a des
liens entre producteur et intermédiaire, puis entre intermédiaire et consommateur.
De plus, l’intermédiaire peut palier au manque de ressources, d’expérience et d’efficacité dans
certaines fonctions dans lesquelles l’intermédiaire est plus spécialisé et mieux organisé.
12.1.2. Quelles sont les fonctions de la distribution ?
Les activités d’un circuit de distribution gravitent autour de neuf fonctions principales. Chacune de
ces fonctions doit être remplie, il faut simplement trouver par qui elle le sera :
-
Si c’est le producteur, il le répercutera sur le prix de vente.
Si c’est le consommateur, il bénéficiera d’un tarif préférentiel.
Si c’est un intermédiaire, il faudra le rétribuer.
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Le point commun de ces activités commerciales, c’est qu’elles mobilisent des ressources,
ressources elles
bénéficient d’une spécialisation et elles sont partiellement permutables entre les différents
membres du circuit.
1. Constituer un recueil d’informations sur les clients actuels et potentiel, sur les concurrents
et sur l’environnement marketing.
2. S’occuper de la promotion,
promotion, c'est à dire de la diffusion de l’information à destination des
clients afin de stimuler l’achat.
3. Négocier un accord sur les termes de l’échange.
4. Prendre des commandes à partir des prévisions de volumes de vente, et les communiquer au
fabricant.
5. Financer les stocks nécessaires à chaque niveau du circuit.
6. Assumer la prise de risque liée aux différentes opérations de distribution.
7. Assurer le transport physique des marchandises.
8. Gérer la facturation et les encaissements.
9. S’occuper du transfert
nsfert de propriété du vendeur vers l’acheteur.
12.1.3. Les niveaux d’un circuit de distribution
On peut caractériser un circuit par sa longueur, c'est à dire le nombre de niveaux qu’il comporte,
correspondant aux différents partenaires entre lesquels le produit transite.
12.2.
La mise en place d’un circuit de distribution
La mise en place d’un circuit de distribution comporte 4 étapes, qui vont être décrites dans les 4
sous-chapitres suivants.
12.2.1. L’étude des besoins de la clientèle
Il s’agit ici de comprendre, dans le marché visé, qui achète quoi, où, comment,
comment et pourquoi. Un
même individu peut avoir des attentes ou des
des comportements distincts, selon les catégories de
produits, s’orientant
nt vers les boutiques pour les produits sur lesquels il veut des conseils (parfum,
ordinateur),
), vers le web pour les achats planifiés (DVD,
(DVD, voyage en train), et vers les magasins « hard
discount » pour le produits de consommation routinière (lait, pâtes). Les attentes des clients relèvent
généralement de 5 dimensions :
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1. Le volume unitaire d’achat. Plus il est réduit, plus le service rendu par le canal s’élargit
(stockage, éclatement).
2. Le délai entre la commande et la livraison. Les clients cherchent la rapidité.
3. L’endroit. Le consommateur veut pouvoir trouver ce qu’il cherche dans de multiples
endroits.
4. Le choix. Le client veut un large assortiment du distributeur, pour trouver précisément ce
qu’il cherche.
5. Le service, qui comprend tous les éléments intangibles (crédit, livraison, conseil, réparation).
12.2.2. Définition des objectifs et contraintes
L’objectif d’un circuit se détermine à partir du niveau de service souhaité et est contraint par les
caractéristiques du produit (par exemple, le bien périssable a un circuit court, les produits
volumineux tendent à minimiser le nombre de manipulations,…), ainsi que les caractéristiques de
l’environnement (la conjoncture économique, la réglementation).
12.2.3. Identification des solutions de distribution envisageables
Les solutions envisagées seront sélectionnées à partir des attentes de consommateurs, des objectifs
et des contraintes de l’entreprise. On classe les solutions selon trois caractéristiques :
-
La nature des intermédiaires : hypermarchés, vendeurs spécialisés, internet,…
Le nombre d’intermédiaires : distribution intensive (plus grand nombre de points de vente),
exclusive ou sélective (entre intensive et exclusive) ?
La responsabilité et les engagements de chacun, en ce qui concerne la politique de prix, les
conditions de vente (qui prend en charge les garanties ?), les droits territoriaux (qui est
responsable de quel espace ?) et les prestations de service.
12.2.4. Evaluation des solutions de distribution
On prend en compte 3 critères pour évaluer la qualité d’une option envisagée :
-
-
Le coût : l’ajout de niveaux peut constituer de la valeur ajoutée, mais a son prix. Dans les
types de circuits, on peut classer, du moins coûteux au plus coûteux (certains types peuvent
se retrouver dans plusieurs catégories) :
o Les circuits de vente directe (internet, téléphone, détaillants) valeur ajoutée basse,
coût bas
o Les circuits indirects (détaillants, grossistes, partenaires à valeur ajoutée) valeur
ajoutée moyenne, coût moyen
o Les circuits internes (partenaires à valeur ajoutée, force de vente) valeur ajoutée
élevée, coût élevé).
Le contrôle : une agence (par exemple), sera moins souple que la force de vente, puisque
l’agent est un commerçant indépendant (comme nous l’avons vu en droit commercial).
La souplesse : chaque type de canal entraine un engagement à plus ou moins long terme.
Ainsi, pour envisager un canal rigide, il faut que ses avantages soient substantiels.
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12.3.
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La gestion d’un circuit de distribution
12.3.1. Choix des intermédiaires
L’intermédiaire est choisi sur base de caractéristiques souhaitées telles que l’expérience, la
solvabilité, l’aptitude à coopérer, le profil de sa clientèle, l’image,…
12.3.2. Compréhension et motivation des intermédiaires
On compte trois niveaux de relation entre intermédiaire et entreprise.
Motivation des intermédiaires
Dans ce premier niveau, l’entreprise « force » la motivation à travers plusieurs leviers permettant de
favoriser la coopération :
-
La coercition (menace de récupérer des ressources, d’interrompre la relation) détériore la
qualité de la relation
La récompense
Le pouvoir légitime (basé sur des contrats)
…
Partenariat entre fabricant et distributeur
L’entreprise cherche à mieux comprendre les attentes et les contraintes des distributeurs, et élabore
des accords en conséquence.
Le Trade Marketing
Le trade marketing désigne le marketing réalisé à l’attention du distributeur en le considérant
comme un client et en lui appliquant l’ensemble de la démarche marketing. L’objectif est de repérer
les attentes de chaque enseigne pour développer avec elle des relations personnalisées à long terme.
Ce type de relation peut mener à des marques cogérées, des lancements de produits en partenariat,
des opérations promotionnelles sur mesure,…
12.3.3. Evaluation des intermédiaires
Le fabricant évalue les intermédiaires sur base de la réalisation des objectifs de vente, le niveau
moyen des stocks, les délais de livraison, la prise en charge des marchandises détériorées,…
12.3.4. Modification d’un circuit de distribution
Tenant compte de l’évaluation du circuit de distribution, de l’arrivée de nouveaux concurrents, de
l’émergence de nouveaux canaux de distribution, et du stade du cycle produit, l’entreprise va décider
d’inclure ou d’abandonner un intermédiaire.
12.4.
L’évolution d’un circuit de distribution
12.4.1. Développement des systèmes marketing verticaux
Un système marketing vertical intègre les rôles de fabricant, grossiste, détaillant etc. dans un
système cohérent, piloté par un membre du réseau, le « capitaine du canal ». On distingue 3 types de
systèmes verticaux :
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Le système intégré : tous les niveaux successifs de production et distribution appartiennent à
une seule et même société.
Le système contrôlé : les niveaux sont coordonnés par la prédominance d’une des parties
dans le système.
Le système contractuel : les niveaux sont composés d’entreprises indépendantes qui ont
décidé de coordonner leur programme d’action.
12.4.2. Développement des systèmes marketing horizontaux
Les systèmes marketing horizontaux désignent l’alliance provisoire, permanente, ou la fondation
d’une filiale commune entre deux entreprises sans relations commerciales. Par exemple, certains
hypermarchés accueillent des distributeurs automatiques de banque pour permettre aux clients de
réaliser des retraits ou des opérations à l’occasion de leurs courses.
12.5.
Le commerce en ligne et sur mobile
Tandis que le commerce en ligne désigne la vente de produits sur Internet, le marketing en ligne
caractérise les efforts des entreprises pour informer les acheteurs, communiquer et promouvoir
leurs produits par Internet (sans forcément vendre). Les mêmes définitions peuvent s’appliquer aux
Smartphones.
12.6.
Relations entre membres d’un circuit de distribution
12.6.1. Coopération entre fabricants et distributeurs
Les fabricants, grossistes et détaillants s’entendent généralement pour respecter un ensemble de
normes et de pratiques qui leur permet d’obtenir un effet de synergie qui leur donnera de meilleurs
résultats.
12.6.2. Les situations de conflit
Les conflits peuvent naitre sur des désaccords à propos des objectifs, des évolutions du marché ou de
la définition des rôles. On distingue ainsi :
-
Les conflits horizontaux, qui opposent les entreprises du même niveau (par exemple : les
petits commerçants et les grandes surfaces).
Les conflits verticaux, qui opposent un fabricant à un distributeur ou un franchiseur et un
franchisé
Les conflits liés à la distribution multicanal, lorsqu’un canal considère qu’il a des contraintes
plus fortes ou des marges plus faibles qu’un autre canal.
Voici quelques pratiques qui peuvent permettre de gérer au mieux les conflits :
-
Exposer à tous les niveaux la justification stratégique, c'est à dire le plan global.
Compenser les membres d’un canal en leur versant une partie des bénéfices d’un autre
canal.
Effectuer des rotations de personnel entre les différents échelons du système de
distribution.
Le recours systématique à des médiateurs.
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Informations à propos de l’examen
Il y a 4 questions. Les deux premières questions sont liées à un chapitre du cours (pas de par-cœur
mais bien de la compréhension). Il faut faire des liens dans la matière et des liens entre la théorie et
la pratique.
Ex : Pour le comportement du consommateur : il faut bien préciser si la situation est celle d’un achat
réfléchi ou non. Il y a 5 étapes (reconnaissance du problème, recherche d’information, alternatives,
achat, évaluation). Une mousse à raser est-elle dans la même catégorie que le rasoir électrique. Le
deuxième est un achat réfléchi mais la mousse est déjà la plus courante. Il y a moins de réflexion
nécessaire.
Ex : il faut lancer une nouvelle marque. Que faire ? Quelles sont les questions à se poser ? Ici, prof
nous laissait le choix de la marque. Schéma lié aux étapes de la marque pratiquer une marque,
laquelle, quel nom, nouveau, stratégie de marque, repositionner la marque (pas intéressant pour une
nouvelle marque). Qualités souhaitées d’un nom de marque (attributs, avantages, langues,
mémorisation).
Ex : un texte issu de l’actualité des affaires. Il faut alors faire des liens entre l’article et les concepts et
stratégies vues au cours. Dans l’exemple, une entreprise achète une autre croissance par
intégration verticale en aval. De plus c’est une stratégie d’extension de marché internationale.
Structure attendue pour une analyse de publicité
-
Positionnement ? (c'est à dire l’image que la cible marketing doit avoir du produit)
Attributs de différenciation ? (par l’image, etc.)
Cible de communication ?
Objectifs de la communication ?
Message :
o Contenu ?
o Structure ?
o Source ?
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