CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS (ISMEO) AG ES C IB -B O LI MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DU 3eCYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME (DESS/MS) EQ TH D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN MARKETING ET STRATEGIE THEME : E U 10e Promotion 2011-2012 PROPOSITION D’UNE STRATEGIE DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE D’UNE SOCIETE DE MICROCREDIT : CAS DE L’AGENCE MICROCRED DE DAKAR-PLATEAU Elaboré par : Sous la direction de : Monsieur BASSOUM Masamasso Monsieur MENSAH Békanty Enseignant Associé au CESAG. Octobre 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau DEDICACE Je dédie ce travail à… Mon Seigneur et Sauveur Jésus-Christ, pour sa plénitude dans ma vie ; Ma mère adorée, femme de courage et de persévérance, puisse l’Eternel t’accorder ES C longue vie afin que tu puisses bénéficier de cette œuvre ; Ma bien aimée, S. Essohouna Gentille, pour sa patience et les sacrifices qu’elle a AG consentis durant mon absence pour l’entretien et l’éducation des enfants et me permettre une bonne formation, trouve ici l’expression de mon amour renouvelé. IB -B Mes deux (02) merveilleux fils : Christian et Ferdinand et que ce travail soit une O LI source d’ambition et de rêve pour vous ; TH Mes frères Bruno, Jean-Bernard, Félix, Brénam et ma sœur Yvette épouse KESSE, pour avoir créé en moi l’ambition et le courage pour la réalisation de cette œuvre ; E U EQ 2 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau REMERCIEMENTS Mes remerciements vont à particulièrement à… Madame N’ZI ANZAN Mariam, Enseignante Spécialisée en Marketing au CESAG, pour ses conseils ; Monsieur MENSAH Békanty, Enseignant associé au CESAG, pour sa disponibilité et pour avoir accepté m’encadrer pour la réalisation de ce travail ; Mme SOKOBA Emma Pohi, Assistante programme DESS et Masters à C ES l’ISMEO ; AG A la Directrice des ressources humaines de MicroCred Dakar pour m’avoir donné l’opportunité d’effectuer mes travaux de recherche ; IB -B Mr BAMBA Fall, Chef d’agence de MicroCred Dakar-Plateau ; O LI Mr NDAO Saliou, Chef de crédit à MicroCred pour son soutien ; Tout le personnel de MicroCred Dakar-Plateau pour leur aimable contribution à EQ TH l’élaboration de travail de recherche ; Toute la famille BASSOUM-BILIKE, pour tout son soutien ; U E Lieutenant-Colonel TCHALIM Bawanam Yves, pour son soutien ; Capitaine TIGUE B. Valentin, pour son implication dans ma formation ; Monsieur BATCHASSI A. Bruno, pour tout son soutien moral ; Monsieur ASSEDI I. Komi et son épouse pour leur soutien sans durant toute ma formation ; A tous ce qui de près ou de loin ont concouru au succès de travail. 3 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau SOMMAIRE DEDICACE ................................................................................................................................ 2 REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3 LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 6 SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................. 7 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8 PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................. 13 CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE .................................... 13 CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .............................................................................. 14 Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ---------- 15 1.2. Les formes et outils de fidélisation ------------------------------------------------------- 22 ES C 1.1. AG CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE .................................................. 30 Démarche méthodologique ---------------------------------------------------------------- 31 2.2. Contexte d’étude ---------------------------------------------------------------------------- 33 IB -B 2.1. DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUED’ETUDE ........................................................ 41 O LI CHAPITRE 3 : ...................................................................................................................................................... 43 ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ..................................................................... 43 L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal --------- 44 3.2. Analyse de l’environnement interne de MicroCred ------------------------------------ 56 EQ TH 3.1. CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION ....................................................................... 60 Les recommandations ---------------------------------------------------------------------- 61 4.2. Le plan d’action ----------------------------------------------------------------------------- 63 E U 4.1. CONCLUSION ........................................................................................................................ 66 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 68 ANNEXES ............................................................................................................................... 70 TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 89 4 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Synthèse de l'environnement -------------------------------------------------------------- 50 Tableau 2: Evaluation des forces concurrentielles -------------------------------------------------- 56 Tableau 3: Analyse de la l’offre ------------------------------------------------------------------------ 51 Tableau 4: Analyse de la demande -------------------------------------------------------------------- 52 Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale --------------------------------------- 57 Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence ---------------------------------------- 58 Tableau 7: Synthèse du SWOT------------------------------------------------------------------------- 58 Tableau 8: Stratégies de fidélisation ------------------------------------------------------------------ 59 Tableau 9: Budget de mise en œuvre ------------------------------------------------------------------ 64 C ES Tableau 10: Hypothèses --------------------------------------------------------------------------------- 65 Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client ------------------------------------- 65 AG Tableau 12: Le nombre de caisses --------------------------------------------------------------------- 77 Tableau 13: La rapidité des opérations de caisses -------------------------------------------------- 78 IB -B Tableau 14: L'adaptation des produits offerts ------------------------------------------------------- 78 Tableau 15: L'accès à l'agence ------------------------------------------------------------------------- 78 O LI Tableau 16: La politique d'information sur les tarifs ----------------------------------------------- 79 Tableau 17: Litiges et causes --------------------------------------------------------------------------- 80 TH Tableau 18: Causes des litiges ------------------------------------------------------------------------- 81 Tableau 19: Motifs de rejet des demandes de crédits ----------------------------------------------- 81 EQ Tableau 20: Les réclamations -------------------------------------------------------------------------- 82 E U Tableau 21: La régularité des informations ---------------------------------------------------------- 83 Tableau 22: La disponibilité de l'information-------------------------------------------------------- 83 Tableau 23: L'assistance aux clients ------------------------------------------------------------------ 84 Tableau 24: Les autres motifs de l'agence ------------------------------------------------------------ 85 5 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau LISTE DES FIGURES Figure 1: Processus de développement des clients ................................................................. 22 Figure 2: Evaluation de l'environnement ................................................................................ 50 Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles ....................................................................... 56 Figure 4: Graphique satisfaction sur les services ................................................................... 77 Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence ..................................................... 77 Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle..... 79 Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière ............................................ 80 ES C Figure 8: Les raisons avancées au changement ...................................................................... 80 Figure 9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits .............................................................. 81 AG Figure 10: Graphique sur l'octroi de cadeaux ........................................................................ 82 IB -B Figure 11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations ....................................... 82 Figure 12: Graphique sur la réception des informations ........................................................ 83 O LI Figure 13: Graphique sur la qualité de la communication ..................................................... 84 Figure 14: Graphique de la qualité de communication au téléphone ..................................... 84 TH Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents ....................................................... 85 EQ Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence ....................................................................... 85 U Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence .................................................... 86 E Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients .................... 86 Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts .............................................................. 86 Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance .................. 87 6 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau SIGLES ET ABREVIATIONS ACDI Agence Canadienne de Développement International ACEP Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production ANSD Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie APIX Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des Grands Travaux BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest BOA Bank Of Africa CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Crédit Mutuelle du Sénégal ES Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Marketing et Stratégie AG DESS-MS C CMS Groupements d'Epargne et de Crédit IMF Institutions de Micro Finance OHADA Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires ONG Organisations Non Gouvernementales PAMECAS Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et le Crédit au Sénégal PIB Produit Intérieur Brut PME Petites et Moyennes Entreprises PNB Produit National Brut RECECFD Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes de Dakar SFD Système Financier Décentralisé TPE Très Petites Entreprises UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain UMECU Union des Mutuelles d’Epargne et de Crédit Union IB -B GEC O LI E U EQ TH 7 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C INTRODUCTION IB -B O LI E U EQ TH 8 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Pour survivre, et prospérer dans la nouvelle économie mondialisée, les entreprises doivent améliorer leur performance d’affaires et atteindre un niveau d’excellence qui les qualifie en tant qu’organisations de « classe mondiale » 1. Ainsi la globalisation, la mondialisation des marchés, la déréglementation et la complexité accrue des besoins de la clientèle, sont autant de phénomènes indépendants dont l'émergence entraîne de nouveaux enjeux et défi pour toutes les entreprises. Les entreprises de services sont encore plus concernées. Le secteur financier n’est donc pas à l’abri de ce fléau. En effet le nombre d’opérateurs financiers, tant au plan mondial, qu’en Afrique et en particulier au Sénégal, étant de nos jours multiplié sous diverses formes, le client se trouve face à une diversité d’offres sur le marché. Le secteur de la microfinance est une des belles illustrations dans le domaine de la finance. Ce forte concurrence. AG ES C secteur en pleine croissance lors des trois (03) dernières décennies, est caractérisé par une Le client étant en face d’une diversité d’offres, faire face au risque de son infidélité est devenu le nouveau défi des entreprises. Ainsi les entreprises dans une stratégie défensive de rétention IB -B de la clientèle, élaborent des programmes de fidélisation, s’appuyant sur la double conviction que « retenir un client coût moins cher qu’en conquérir un nouveau, et les clients les plus O LI rentables sont les plus meilleurs » 2. TH MORGAT conscient de cette nouvelle donne de l’entreprise écrit ce qui suit : « la fidélisation correspond à un besoin structurel et récurrent pour toutes les entreprises offrant des produits EQ et services dont l’achat peut être renouvelé. L’investissement de l’entreprise dans la création E U d’une relation pérenne, avec un ou plusieurs groupes de clients, doit être rentable » 3. Le Sénégal, caractérisé par plusieurs activités économiques et dominé par le secteur informel sous-tend la demande de produits d’épargne et de crédits qui sont devenus de plus en plus croissants sur le marché. Les ménages et les PME exclus du système bancaire classique souscrivent à des produits d’épargne et de crédit en vue de pouvoir soutenir leurs activités économiques. Ainsi la volonté de l’Etat Sénégalais et des bailleurs de fonds internationaux de mettre en place des projets de lutte contre la pauvreté, a eu pour corollaire un nombre élevé d’opérateurs dans le secteur de la microfinance et du microcrédit. 1 Chaire de la recherche du Canada sur la Performance des entreprises, Titulaire : Louis Raymond Ph.D. Université du Québec à Trois-Rivières. 2 Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006 3 MORGAT Pierre, Fidéliser vos clients : Stratégies, outils, CRM et e-CRM, Paris, Editions d’organisation, Paris 2004 9 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Cette étude vise à cerner le développement de la concurrence dans le secteur de la microfinance et du microcrédit au Sénégal, de proposer des recommandations et un plan d’action permettent de mettre en place une stratégie de fidélisation de la clientèle. Enfin, dans la perspective d’apporter une contribution d’aide à MicroCred Sénégal, à pérenniser sa relation avec ses clients, il nous aurons à travers cette étude à analyser le niveau de satisfaction de ses clients en vue pouvoir mettre en place une stratégie pour leur fidélisation et de pouvoir contrer la concurrence sur ce marchés saturé. 1. PROBLEMATIQUE C La mondialisation de l’économie a entrainé le bouleversement dans les habitudes de ES consommation des clients dans plusieurs secteurs de l’économie. En complément d’une stratégie marketing de conquête : la recherche permanente de nouveaux clients, les entreprises AG cherchent de plus en plus à développer une stratégie marketing de fidélisation axée sur le IB -B développement du potentiel des clients actuels. La survie de l’entreprise dans cet environnement, dépend des stratégies et dispositifs mises en O LI place pour faire corps de lutter contre la concurrence et conserver ses parts de marché. En effet le Sénégal, dans le but de mener des actions de lutte contre la pauvreté, a encouragé les TH projets de financement des PME et des activités économiques surtout du secteur informel. Ainsi depuis les années 90, les acteurs de mutuelles, de coopératives d’épargne et de crédits U EQ ont vu leur nombre sans cesse en croissance. E Dès lors, face à cet environnement concurrentiel marqué par une instabilité des clients, il s’avère nécessaire de mettre en place des actions qui ici permettront de répondre aux besoins de ceux-ci, et de pouvoir les conserver. C’est dans cette perspective qu’intervient notre étude à travers le thème suivant : « Proposition de mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle : Cas de l’agence MicroCred de Dakar-Plateau ». 10 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 2. OBJECTIFS DE L’ETUDE Les objectifs de l’étude s’articulent autour d’un objectif principal et des objectifs spécifiques. 2.1) Objectif principal L’objectif principal de cette étude est de contribuer à la mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle dans le cadre de la politique relationnel envisagé à l’Agence de MicroCred de Dakar-Plateau. 2.2) Les objectifs spécifiques C Dans le but pouvoir atteindre cet objectif principal assigné plus haut, il convient de définir des Il s’agira pour nous de : AG ES objectifs secondaire ou spécifiques. IB -B Faire l’analyse des pratiques actuelles des stratégies et des actions de fidélisation mise en place par l’agence MicroCred de Dakar ; Evaluer le niveau de satisfaction des clients actuels de l’agence ; O LI Faire le diagnostic des forces et des faiblesses de l’agence et de proposer une orientation stratégique ; TH Proposer un plan d’action pour une meilleure fidélisation. E U Cette étude revêt un intérêt pour: EQ 3. INTERET DE L’ETUDE D'une part, les managers de l'entreprise qui y trouveront un outil d’aide à la prise de décision au moment où l’équipe dirigeante envisagera d'orienter l'entreprise vers la satisfaction et la fidélisation des clients. D'autre part, quant à la communauté scientifique, elle aura un modèle d’étude des principes de la fidélisation de la clientèle et des pratiques des entreprises dans le secteur de la Microfinance ; Ensuite, toute personne intéressée par l'étude de mise en place de la stratégie de fidélisation de la clientèle d’une entreprise ; Enfin, nous même en tant que manager afin de cerner les principes permettant de fidéliser la clientèle. 11 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 4. DEMARCHE METHODOLOGIQUE Notre démarche consistera à procéder à : une revue de la littérature afin de nous imprégner du cadre théorique de notre étude; une confection d'un guide d'entretien pour le personnel de l’agence et un questionnaire adressé aux clients afin de recueillir le maximum d'information sur le terrain; un diagnostic externe et interne de l'entreprise par rapport à son environnement ; la proposition de recommandations dans le but d'améliorer la satisfaction clientèle au regard des imperfections constatées et d’une stratégie de conservation de celle-ci afin de pouvoir faire face à la concurrence. C AG ES 5. DELIMITATION DE L’ETUDE Notre étude s'inscrit dans le cadre de la mise en place d’une stratégie de la clientèle dans une société de microcrédit en particulier l’agence de MicroCred de Dakar Plateau. IB -B Celle-ci s'est déroulée au sein du département commercial et de crédit de l’agence MicroCred, tout en impliquant le département de recouvrement des créances. O LI TH 6. PLAN DE L’ETUDE Notre étude s'organise autour des trois (03) axes suivants: EQ D’abord une première partie, qui consistera à présenter le cadre théorique et contextuel U de l’étude. A travers cette partie nous définirons les concepts de fidélité et de E fidélisation et présenterons le cadre et le contexte de notre étude. Ensuite dans une seconde partie, nous mènerons une démarche analytique d’une part de l’environnement tant qu’externe qu’interne de MicroCred Dakar-Plateau, et d’autre part nous présenterons les résultats de nos travaux et de nos recommandations ; Enfin, par une conclusion nous allons clôturer notre étude et donnerons notre position sur la question de recherche. 12 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C PREMIERE PARTIE : IB -B CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE O LI E U EQ TH 13 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL IB -B O LI E U EQ TH 14 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Ce chapitre s’articule autour de deux axes principaux. Le premier axe consiste en la définition des concepts de fidélité du client et de la fidélisation du client. Le second axe consiste en la Présentation des formes et outils de fidélisation. 1.1. Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client 1.1.1. Le concept de fidélité du client Définir la fidélité dans toute sa dimension relationnelle revient à considérer le lien intense mais non directement observable établi entre le consommateur et le produit et/ou la marque. La fidélité est une force qui conduit le consommateur à résister au changement de marque et ES C ceci en dépit des situations d’achat et de consommation qu’il rencontre (Oliver, 1997). Elle se manifeste dans toute sa puissance lors « des situations d’adversité », et plus particulièrement AG lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle) ou lorsque la concurrence entreprend des actions offensives (contre persuasion) 4. Pour Dubois et Laurent IB -B (1999), « la fidélité d’un consommateur lorsqu’il se trouve confronté à une raison de changer (i. e. une proposition différente) apporte davantage d’informations sur sa fidélité à la marque que s’il n’était confronté à aucune raison particulière ». O LI La fidélité s'exprime par les comportements du consommateur et s'explique par les attitudes TH favorables de celui-ci à l'égard d’un produit ou d'une marque. Elle est généralement due aux quelques valeurs à celle-ci. U EQ effets bienfaisants d'une marque connue et appréciée, et conduit réciproquement à conférer E « La fidélité caractérise une relation du consommateur à un produit, un service, une marque ou une enseigne et se traduit à la fois par un comportement répétitif et par une attitude positive à l’égard de l’objet considéré (Dick et Basu, 1994 ; Bladinger et Rubinson, 1996 »5. C’est la composante psychologique affective ou autrement dit l’attachement qui permet de distinguer la vraie fidélité du rachat par inertie. La fidélité dans cette définition est ainsi vue non pas comme un comportement d’achat répété mais comme une relation durable qui conduit le consommateur à se comporter de manière constante et coopérative vis-à-vis d’un produit, 4 Nostalgie et fidélité du consommateur : le rôle médiateur de l’attachement à la marque, par Mme Rim BELLAAJ GARGOURI, Assistante en Gestion (ESCS-Tunisie) 5 Revue de Management et Avenir, « Les manifestations de la fidélité du spectateur dans le spectacle vivant : quand on aime, on ne discute pas ! » par Brigitte Auriacombe, Isabelle Chalamon et Séverine Le Loame, Mars 2005, N°5, Page 120. 15 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau d’un service ou d’une marque notamment lorsqu’il se trouve confronté à des incidents critiques au cours de la relation commerciale (insatisfaction, concurrence). Day (1069) Jacoby et Kyner (1973), Jazi (2006) ont vu en la fidélité l’expression d’un lien privilégié entre le client et une marque ou un ensemble de marques. Ils proposent la définition suivante de la fidélité à un point de vente : « la fidélité est une réponse comportementale et attitudinale, biaisée (par l’environnement et la stratégie du distributeur), exprimée par une unité de décision, au regard d’un ou plusieurs point de vente ». C’est dans cette même perspective que Carman (1970) et Pinson (1980) définissent le concept de fidélité comme l’assiduité avec laquelle un client fréquente un point de vente. Et de nos jours nombreux sont les auteurs qui considèrent la fidélité comme une forme d’engagement durable du client ES C envers un prestataire ou un fournisseur (Laban, 1979 ; Al, 1992 ; Michel, Sanders 1995). Moulin (1998) évoque le caractère dynamique de la fidélité comme une véritable relation AG psychologique et émotionnelle intense, dynamique, durable, évolutive, qui réconcilie les démarches cognitives et affectives, tout en reconnaissant la marque comme un partenaire actif IB -B dans la relation consommateur-marque. Ainsi, l’élément centrale des travaux sur la fidélité est sans doute la relation entre les états O LI psychosociaux du consommateur ainsi que ses comportements, qu’ils soient relatifs au rapport du client à l’offre ou plus largement à la manière dont le consommateur se représente la TH relation au fournisseur. C’est ainsi que de nombreux auteurs tentent d’associer la fidélité à EQ certaines variables telles que : U Le comportement d’achat répété. La fidélité considérée par des actes d’achats répétés E de nature stochastique, dépendant d’un nombre élevé de variables aléatoires qui apparaissent avec fréquence imprévisible et qui sont difficiles à définir L’attitude et la satisfaction : L’attitude à l’égard de la marque conditionne le choix d’une part et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière renforce l’attitude et puis la fidélité. La fidélité s’ancre essentiellement sur la qualité délivrée au client et sur l’écart positif entre l’évaluation post-achat ainsi que les attentes. La relation entre le client et l’entreprise, basée sur la confiance et l’engagement. Dans le courant marketing relationnel, la fidélité est moins motivée par l’évaluation ponctuelle d’une transaction ou d’un produit mais plutôt par une relation durable que le consommateur a construite avec le fournisseur tout au long de ses expériences de consommation (Grönroos, 1994, Evans et Laskin, 1994). Ainsi la satisfaction cumulée 16 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau (Formell et Wernerfelt, 1987, Hennig-Thurau et Klee, 1997, Heskett et al, 1997) à la confiance et l’engagement (Vavra, 1993, Morgan et Hunt, 1994), la résistance à la contre persuasion (Dick et Basu, 1994), la dépendance (Barnes, 1997) ou encore la relation à la marque (Fournier et Yao, 1997) deviennent déterminants. L’économie cognitive : dans ces travaux de recherche, la fidélité est influencée par l’inertie (Morrison, 1976, Jeuland, 1979, Bawa, 1990) et l’apprentissage (Guadagni et Little, 1983, Ehrenberg, 1988) ainsi que la variable modératrice la recherche de variété (McAlister, 1982, Lattin et McAlister, 1985, Aurier, 1991). Cette approche est ancrée dans la conviction qu’un consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de marque, de produit ou fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain significatif du changement. C ES Les coûts de changement : cette dernière approche est ancrée dans la conviction qu’un consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de marque, de produit ou de AG fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain significatif du changement. Les auteurs de ce courant tentent d’expliquer la fidélité par des barrières IB -B à la sortie, qui empêchent en quelque sorte le libre choix du consommateur (Jackson320 1985, Shapiro et Varian, 1999). O LI 1.1.2. Le concept de fidélisation des clients TH Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept Définition E U EQ 1.1.2.1. Le concept de fidélisation est devenu un défi et un aspect très important dans la vie d’une organisation. Son intérêt stratégique dans la marche de l’entreprise est réel surtout quand elle est bien conduite. Pour Lars Meyer-Waarden, Maître de conférences à l’université de Toulouse III-Paul « Les programmes de fidélisation, s’inscrivent dans le cadre de stratégies défensives de rétention de la clientèle, s’appuyant sur la double conviction que retenir un client coûte moins cher qu’en conquérir un nouveau » 6. La littérature consacrée à la fidélisation révèle essentiellement deux types de contributions : l’une classique analyse les liaisons entre satisfaction ou qualité perçue et fidélité à la marque (Anderson et Sullivan1993, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, Hennig-Thurau et 6 Revue Banque N°676 Janvier 2006 17 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Klee1997, Barnes 1997, Rust et Zahoric 1993), l’autre plus récente traite plus directement des programmes de fidélisation (De Souza 1992, McGahan et Ghemawat 1994, Uncles 1994,Vavra 1995, Macintosh et Lockshin 1997, Sharp et Sharp 1997 ). Le premier courant formule des modèles reliant le niveau de satisfaction ou de qualité perçue à la fidélité comportementale ou intentionnelle. Eric VERNETTE écrit : « Si la marque a été à la hauteur des attentes, la consommation débouche sur la satisfaction. Les croyances favorables se renforcent et tendent à accroître la fidélité du consommateur vis-à-vis de la marque » 7. Cette affirmation met en exergue la nécessité de connaître les attentes des clients afin d’y apporter des solutions satisfaisantes. Kotler et Dubois définissent la satisfaction comme « le sentiment de d’un client résultant d’un jugement comparant les performances ES C d’un produit à ses attentes » 8. Ils poursuivent que « la plupart des entreprises recherchent un niveau de satisfaction élevé car elles savent que même les clients satisfaits peuvent se révéler AG infidèles ». Cependant peu d’auteurs mettent réellement en évidence le caractère déterministe de cette IB -B liaison (Anderson 1994, Fornell et Al. 1996). D’après ces derniers, la fidélisation doit aussi s’ancrer aussi bien sur la qualité du service délivrée au client qu’à son suivi. Offrir au O LI consommateur plus que ce qu’il pense nécessaire ou qu’il n’avait espéré en reste l’un des principes forts (Evans et Laskin 1994). D’autre part, si la satisfaction est expérientielle et TH d’ordre émotionnel, elle forge au cours du temps l'attitude (Bolton et Drew, 1991). Ainsi se EQ focaliser sur la satisfaction du client ressort à la fois du court et du long terme. Ceci étant dit la fidélisation ne doit pas se réduire uniquement à la recherche des attentes et à l’apport des E U solutions ponctuelles, mais elle doit pour être rentable, se prolonger dans le temps auprès de bons clients qui sont en général très minoritaires : « …le marketing de fidélisation concrétise ainsi la règle de Pareto : 20% des clients assurent 80% du Chiffre ». Cette démarche fait donc appel au suivi dont B. MERIEUX fait allusion. Selon lui : « Si votre vigilance est prise de défaut dans le suivi-client, votre entreprise devient vulnérable et un concurrent opportuniste pourrait en profiter pour vous doubler » 9 Le second courant de la littérature se rapporte d’avantage aux actions orchestrées de façon plus systématique à travers le temps : les programmes de fidélisation. Leurs modalités se réfèrent souvent à l’usage de techniques plus ou moins classiques souvent issues des 7 Eric VERNETTE, l’Essentielle du Marketing, Edition d’organisation, 1999, p. 97 Kotler et Dubois, Marketing management, Nouveaux Horizons, 1997 9 B. MARIEUX, Négocier 2, Foucher, 1998, p. 182 8 18 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau techniques promotionnelles (réductions, cadeaux, événementiel ciblé...), encourageant le consommateur à multiplier et pérenniser ses achats par l’intermédiaire notamment de coupons ou points de fidélité permettant l’obtention à terme de biens ou services gratuits. Les cartes de fidélité électroniques en constituent un exemple central. Les véritables programmes de fidélisation de ce type émergent dans le milieu des années 80 aux Etats Unis dans la grande distribution. D’autres programmes du type « frequent flyer » font appel plus clairement à la notion de continuité de services, érigeant de véritables barrières à la sortie. Les clubs en font également partie de la panoplie d’outils de fidélisation, les secteurs “du vin, du livre, des disques ou de la vidéo” en ont été les pionniers. Favoriser le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet de stimuler la fidélité également par l’augmentation du niveau perçu des barrières à la sortie. La carte de fidélité devient ainsi carte ES C de paiement. d’experts : AG Pour revenir à la définition du concept de fidélisation nous ferons un parcours sur les avis IB -B D’abord, pour Yaelle Lohen, Responsable Marketing à ALCEA « la fidélisation est aujourd’hui une stratégie à long terme, nécessaire à toutes les entreprises et visant à aussi les plus rentables » 10. O LI renforcer et développer une relation déjà privilégiée avec ses clients les plus fidèles, qui sont TH Ensuite Arthur Jacquemin, Directeur Marketing et Suply-Chain, KOURO SIVO, groupe EQ spécialisé dans l’animation des réseaux écrit : « la fidélisation consiste à convaincre un U consommateur identifié qu’il a intérêt à continuer de choisir la même marque durant toute E son existence. Etant entendu que celle-ci et l’entreprise qui la gère met tout en œuvre pour le comprendre, le valoriser et évoluer avec lui vers toujours un peu mieux et ainsi créer une relation privilégiée, un lien presque affectif dans un cadre de rentabilité globale » 11. Et quant à Paul Marie Edward, Directeur Général, KONEMATIC « un client fidèle est un client qui souhaite garder le même fournisseur quelles que soient les propositions de la concurrence, et ce parfois de manière irrationnelle. C’est ainsi qu’un qui est indulgent, dans une certaine limite, mais qui fait aussi appel à son fournisseur pour des questions qui peuvent relever de domaines connexes à ceux habituellement abordés » 12. 10 Yaelle LOHEN, http://www.r-town.com Arthur JACQUEMIN, http://www.koursivo.com 12 Paul Marie EDWARDS, http://www.kone.com/fr 11 19 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Enfin Didier LERER Co-fondateur et Co-Président de FIDELIPLUS estime que : « fidéliser un client aujourd’hui, c’est instaurer un lien fort, unique et durable avec lui pour renforcer la présence à l’esprit de la marque. C’est aussi que le faire adhérer aux valeurs et à la culture de la marque qu’il consomme »13. Ces différents avis d’experts sur la fidélisation font ressortir en substance la nécessité d’une relation durable et rentable entre le client et son entreprise. En d’autres termes, une bonne fidélisation doit être efficace et rentable. Pour ce faire, il faut de la méthode telle que le mentionne LEHU : « qui dit fidélisation, dit naturellement stratégie. Qui dit stratégie, dit nécessairement combinaison d’actions cohérentes à moyen/long terme et non succession d’opérations indépendantes à court terme »14, « …les efforts de la stratégie de fidélisation C envisagés doivent être adaptés à chaque catégorie de clients. Les supports les plus onéreux ne ES doivent être qu’à l’égard des consommateurs/clients de l’entreprise qui auront été AG préalablement identifié étant potentiellement les plus rentables ». Dès lors l’identification nécessite l’utilisation des bases de données qui permettent de mieux identifier les clients et 1.1.2.2. Les enjeux IB -B d’engager un dialogue avec lui. O LI Nous présenterons ici les objectifs et les cibles de la fidélisation. EQ TH a- Les objectifs de la fidélisation Plusieurs objectifs sont assignés aux programmes de fidélisation : U Conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de ventes, de E marge et de profit ; Assurer une base du Chiffre d’Affaire stable à l’entreprise, c’est la notion de fonds de commerce, pour une entreprise la fidélité des clients représente en quelque sorte une garantie de gains futurs ; Amortir l’investissement que représente les coûts d’acquisition du client ; Réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs ; Développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction d’avocat ou l’attrait du programme sur les prospects. 13 Didier LERER http://www.fideliplus.com Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, 2003, p. 182 14 20 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau De façon implicite, les campagnes de fidélisation ont un effet sur la différenciation des marques et sur leur positionnement concurrentiel, en se servant de l’aspect innovant dans l’amélioration des services qu’elles proposent à leur clientèle. Il existe cependant un certain nombre d’autres fonctions qui leurs sont indirectement attribuables telles que de passer d’un marketing orienté produit à un marketing orienté client et de plus adressé, réduire de ce fait les coûts de communication avec le marché, connaître de façon plus précise ses consommateurs donc leurs attentes présentes et futures. b- Cibles de la fidélisation Une meilleure fidélisation passe par une analyse des comportements des clients dans le but de C segmenter le fichier et de proposer à chacun des offres différenciées pour augmenter la ES fréquence d’achat, la quantité par commande afin d’augmenter la durée de vie du client et le AG revenu dégagé pour l’entreprise pendant la durée de vie des clients. Dans leur majorité les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs IB -B afin d’en limiter le taux de défection ou vers des clients à fort potentiel pour les faire passer dans un segment de valeur supérieure (Benavent). Il n’est pas toujours possible cependant de O LI sélectionner à priori ces différents types de consommateurs et d’autre part de refuser les avantages du programme à certains clients est difficile. TH En théorie l’existence même du programme peut également avoir une influence sur la part de EQ marché en attirant de nouveaux clients vers l’enseigne ou la marque. U Cependant cette efficacité semble être de plus en plus souvent remise en cause (Uncles 1994, E Dowling et Uncles 1997), une des raisons invoquées étant que dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles campagnes sera certainement imité, et que de ce fait le résultat global sera un retour à la situation antérieure et ne consistera ainsi qu’en une augmentation des coûts marketing. On peut trouver un exemple de ce phénomène en ce qui concerne la mise en œuvre des cartes de fidélité. En effet si les réinventeurs de cette technique ont pu récolter les dividendes, ils ont été rapidement imités par la concurrence limitant de ce fait l’impact de ces cartes en termes de rentabilité. Une autre critique peut être formulée. L'orientation des ressources vers les gros consommateurs est vraisemblablement inefficace si on considère d'un bon acheteur est quelqu'un de déjà fidèle, les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut espérer est une 21 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau stabilité de la fidélité. Le champ de bataille réside en fait dans le milieu de la clientèle : trop petite pour ne pas présenter d'opportunité de croissance d'activité, mais suffisamment substantielle. c- Processus de développement des clients Au départ, il y a le suspect, c'est-à-dire toute personne susceptible d’acheter le produit. L’on le qualifie ou non en prospect selon le profil et/ou sa solvabilité. On en courage alors le premier achat puis le rachat afin d’en faire un client fidèle, si possible un adepte, voire un ambassadeur, qui non seulement achète les produits de l’entreprise mais les recommande aux autre, et enfin un partenaire. A tout moment, le client peut devenir inactif et doit être réactivé par l’entreprise à travers par exemple les programmes de ré-fidélisation (Voir Figure cidessous). Prospect Nouveau Client Client répété AG ES C Suspect Client Fidèle Adepte Ambassadeu r Partenaire IB -B Prospect non qualifié CLIENT INACTIF O LI Sources: Jill Griffin, Customer Loyalty 15 Les formes et outils de fidélisation U EQ 1.2. TH Figure 1: Processus de développement des clients d’autre part les outils permettant de fidéliser. 1.2.1. E Il s’agira dans cette partie de présenter les différentes formes/stratégies de fidélisation et Les différentes formes de fidélisation Il existe deux principales formes de fidélisation 16 (LEHU, 1999) : – La fidélisation induite : traduite par la contrainte d’un client à faire appel à une entreprise en cas de monopole 17, ou de l’emplacement géographique ; 15 Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Bernard DUBOIS, Marketing Management, 13e édition, Page 184 16 Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation 17 Au Sénégal on peut illustrer à titre d’exemple, le cas de SENELEC pour la vente d’électricité 22 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau – La fidélisation recherchée : traduite par celle dans laquelle le client est libre de ses choix et l’entreprise mène des actions destinées à le convaincre de lui être fidèle. 1.2.1.1. La fidélisation induite Cette forme de fidélisation se traduit par la contrainte d’un client à ne faire appel qu’à une seule entreprise. L’un des moyens est peut-être de limiter ou de prohiber les possibilités de choix des consommateurs et de dresser les barrières au changement ou de sortie. Cette dernière option cherche à isoler les clients des pressions de la concurrence et à créer des marchés internes, captifs ou « domestiqués », afin d’échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l’imitation. Dans ce cas le consommateur continuerait de choisir une marque même si un concurrent présentait une plus grande valeur. Ce type de stratégie appelé ES C stratégie de domestication du marché pour reprendre le terme d’Arndt (1979). On peut distinguer trois (03) principaux cas de figures. AG a- Cas d’un monopole IB -B Cette éventualité de plus en plus rare, se présente sur le plan géographique ou même du point de vue temporel. Pour le consommateur/client, le choix se limite alors à une marque ou à un O LI produit détenteur du marché sur la zone donnée et/ou à un instant donné. L’un des exemples le plus observé est le cas de compagnies nationales d’électricité (SENELEC au Sénégal ; EDF TH en France ; CEET au Togo etc.). Dans ce cas de figure le client dès lors qu’il est lié à cette EQ compagnie, il est assez difficile de renoncer à son contrat et de rechercher un autre fournisseur du jour au lendemain, de lui fournir du courant électrique n’utilisant pas son réseau de E U distribution. Cependant le monopole peut être simplement issu d’un dépôt de brevet pour lequel les produits de substitution tardent à être proposer sur le marché. Le secteur de la pharmacologie est exemplaire de ce cas de figure 18. Toutefois l’entreprise doit se méfier d’une telle rente de situation, car l’expiration de la protection due au brevet peut être brutale. La situation de monopole n’est toujours pas sous tendue à un brevet. Cette exclusivité commerciale peut découler d’une situation exceptionnelle. On parlera alors de monopole de fait. Même, lorsque celui-ci est de courte durée, il peut donner lieu à un cas de fidélisation induite. 18 Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 44 23 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau b- Cas d’un contrat Lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre pour une durée (plusieurs mois voire plusieurs années, on observe le cas d’une fidélité induite par le fait d’une rupture entrainerait une pénalité matérielle et/ou financière le plus souvent. L’exemple le plus classique est ici le cas des contrats d’assurance dont les clauses de rupture sont très contraignantes : préavis minimum, possibilité de pénalités fiscales… c- Cas d’un lien personnel Ce cas de fidélité ne tient pas directement au produit ou à la volonté délibérée de chaque entreprise, mais davantage au consommateur/utilisateur lui-même. Soit la marque et/ou le ES C produit symbolise fortement sa personnalité, soit elle ou il contribue naturellement à son identification. AG Tout utilisateur d’internet et du courrier électronique a, au moins une fois, pesté contre son fournisseur d’accès à sa boîte à lettre ou au réseau des réseaux pour d’ordinaires problèmes IB -B techniques ce jour-là. Vu de l’extérieur, d’aucuns pourraient croire que les fournisseurs d’accès à la boîte à lettres sont encore suffisamment nombreux pour offrir au consommateur O LI mécontentent un minimum de concurrence et donc de choix. Certes, mais changer de fournisseur d’accès implique, la plupart du temps, de changer d’adresse e-mail, ce qui TH constitue l’équivalent d’un déménagement. Malgré les explications des professionnels et des amateurs de pouvoir retrouver l’adresse de l’internaute, il n’existe pas de certitude et pour peu EQ de retrouver l’internaute concerné soit en contact avec de nombreux correspondant, un risque U existe en cas de changement d’adresse. Ainsi mécontent du service pour lequel il aura opté, le E consommateur attaché à son adresse conservera pour la plupart du temps son prestataire, (LEHU, 1999). 1.2.1.2. La fidélisation recherchée La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le consommateur en toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation (LEHU, 1999). Traditionnellement, la fidélité est générée par des pratiques de différenciation qui permettent à l’entreprise de maintenir des prix élevés, en profitant d’une préférence marquée de certains segments de consommateur (Bass, 1974). Dans son livre, Permission Marketing, Seth Godin défend justement l’idée de l’importance du dialogue avec le consommateur pour, en quelque sorte solliciter sa 24 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau permission et connaître son souhait ou non de participer au processus commercial, en faisant d’un étranger un ami et d’un ami un consommateur. C’est sur ce problème que les chercheurs et praticiens se sont concentrés depuis des années soixante avec une longue tradition qui s’incarne dans le modèle de du marketing mix, proposé par McCarthy en 1962, avec deux variables jouant un rôle clé : d’une part, l’attitude à l’égard de la marque qui conditionne le choix et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière pour renforcer cette attitude. Il s’agit de la fidélité recherchée par le consommateur. Par exemple lorsque l’Oréal joue la carte de la différenciation en visant sur l’innovation permanente et la performance des crèmes, l’entreprise exerce un monopole partiel sur le segment des consommateurs sensibles à ces caractéristiques. C ES De façon implicite, un programme de fidélisation pourra avoir un effet sur la différenciation et ainsi diminuer l’attractivité des alternatives (Day, 1999) pour créer une position de niche et AG ainsi une position de monopole partiel (Kahn et Al., 1988). L’enjeu du programme sera de proposer un mix d’avantages et de services innovateurs en vue d’une augmentation de la IB -B qualité perçue et de la satisfaction autour des échanges transactionnels à chaque expérience et au-delà de l’expérience, ce qui est supposé créer une attitude positive (Lababera et Mazursky, O LI 1983, Rust et Zahorik, 1993) Cependant, deux (02) problèmes s’opposent à cette approche : d’une part le lien entre TH satisfaction et fidélité est loin d’être prouvé et fait l’objet d’un débat récurrent en recherche EQ marketing. Et la fidélité ainsi obtenue est relativement fragile, car une rupture de stock peut conduire à une infidélité brutale. D’autre part, l’habitude créée peut se métamorphoser U progressivement en monotonie, ce qui se traduit par un besoin de recherche de variété (Mc E Alister, 1982). En plus de cela, des conditions concurrentielles peuvent modifier ce rapport (Jones et Sasser, 1995). Cela peut s’illustrer par les marchés moins compétitifs où les clients sont plus facilement maintenus même avec de faibles niveaux de satisfaction parce qu’il y a peu d’alternatives et les coûts de changement sont élevés tandis que dans les marchés fortement compétitifs, même un niveau de satisfaction élevé n’assure pas systématiquement la fidélité. 1.2.2. Les outils de la fidélisation Nombreux sont les outils et/ou les techniques de la fidélisation. On peut citer : les programmes d’accueil, les lettres d’information, les cartes de fidélité, les clubs, le service 25 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau après-vente, les programmes anti-attrition, service consommateur, le numéro vert, les cadeaux. 1.2.2.1. Les programmes d’accueil Ce sont des programmes qui consistent à donner aux clients un dossier de bienvenue, à envoyer une lettre de remerciement pour le premier achat qu’ils ont effectué, à leur passer un coup de fil pour amorcer dans les bonnes conditions la relation 19. Plus le démarrage est réussi, plus le client se sent valorisé et plus il sera attaché à la marque, produit ou service. 1.2.2.2. Les lettres d’information Les lettres d’informations contiennent généralement à la fois les informations générales, en C ES liaison avec le secteur d’activités et des informations spécifiques des produits. Elles se présentent sous forme de lettres, de magazines, ou de newsletters électroniques. Bref ce sont AG des moyens d’informations ou de conseil. IB -B Elles doivent bénéficier (LEHU, 1999) d’une périodicité régulière pour devenir un rendezvous presque attendu par la cible abonnée. En outre les lettres d’informations doivent être intéressantes, utiles et valorisantes. Tel est le programme de Danone à travers « Danone et O LI vous » qui s’adresse à 4 millions de foyers abonnés et prévois l’envoi d’un guide annule ainsi qu’un magazine trois (03) fois par an 20. Les cartes de fidélité EQ TH 1.2.2.3. Elles sont des techniques consistant à distribuer des cartes donnant droit, après un certain U nombre d’achats ou lorsqu’un certain chiffre d’achat est atteint, au remboursement d’un E certain pourcentage des sommes dépensées par le titulaire de la carte chez le distributeur ou l’entreprise ou à la remise de produits de faible valeur. En outre, hormis le fait qu’elles donnent des points et des récompenses selon le niveau d’achat, elles donnent également lieux à des services réservés, des opérations spéciales, à des promotions particulières, etc. Cependant dans une étude très intéressante, publiée en 2002 et consacrée à la rentabilité des programmes de fidélisation avec cartes dans la grande distribution, Dominique Crié met en garde sur cette prolifération. Il constate que s’il existe une corrélation entre le nombre de cartes en circulation et le chiffre d’affaires, un accroissement de 33,27 % du nombre total de 19 LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 875. LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 876 20 26 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau cartes entre les deux périodes de mesure, n’avait généré qu’une augmentation 7,25 fois inférieure du chiffre d’affaires. D’où l’idée de « saturation de la cible » retenue par le chercheur. Toutes les cartes ne sont pas des succès loin s’en faut, mais c’est probablement l’une des techniques de fidélisation les plus pertinentes, notamment parce que pouvant être utilisée à deux niveaux : niveau 1 : Le porteur de la carte peut obtenir des avantages et avoir accès à des services privilégiés (promotions, services…) sur simple présentation de sa carte. Ce niveau repose sur un principe actif qui veut que le consommateur ait le souhait d’utiliser sa carte, au vu des avantages qu’il sait pouvoir en tirer. niveau 2 : L’émetteur de la carte utilise les informations comportementales collectées ES C sur le porteur, à l’issue de chaque utilisation, pour déclencher des actions marketing adaptées. Ce niveau repose sur un principe passif qui veut que le consommateur soit AG sollicité, informé a posteriori sur les bases de l’analyse de son comportement passé. La carte est l’un des supports de fidélisation – sinon le support – le plus utilisé, car il est très IB -B souple sur le plan de sa mise en place, et le plus souvent très simple d’utilisation pour le détenteur. Les clubs O LI 1.2.2.4. TH Conçus comme techniques de fidélisation, les clubs ont pour objet de : EQ Fidéliser les meilleurs clients, voire les fédérer ; – Renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise ; – Développer l’activité ; – Améliorer la connaissance des clients et de nourrir les bases de données. E U – Ils supposent un fonctionnement régulier et une périodicité rigoureuse des contacts avec ses membres. Leur objet ne consiste à regrouper le plus de clients possible mais de renforcer les liens entre l’entreprise et ses clients. C’est dans cette perspective que beaucoup d’entreprise choisissent de mener leur politique de club avec leurs meilleurs clients, ou mieux établissent des différents clubs en fonction des niveaux de dépenses des clients. A titre illustratif en France, plus de deux (02) millions de petites filles sont rassemblées au sein du club des Amies des Barbie chez Mattel. Une cotisation modeste leur donne le sentiment de faire partie d’un groupe de référence. Pour Mattel, c’est l’opportunité d’avoir un 27 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau contact direct pour communiquer efficacement sur les nouveautés et autres évolution de la gamme de produit. Une uniformisation performante de la base de données permet notamment d’adresser un courrier personnalisé aux adhérentes, le jour de leur anniversaire 21. 1.2.2.5. Le service après-vente Par définition (LEHU, 1999), le service après-vente est l’ensemble des services fournis par un producteur ou un distributeur à ses clients, après la vente du produit (installation, formation et conseil d’utilisation, révision, entretient, dépannage, réparation, application des conditions de garantie, information, réception d’appels 24 h/24 h, etc.). Ce type de programme est d’autant plus important pour certaines catégories de produits qui sont technologiquement de plus en plus anxiogène et ce, parce que le consommateur ne maîtrise plus totalement le mode de C ES fonctionnement. C’est ainsi que le service après-vente est devenu un argument de vente. AG L’objectif assigné à ce programme est la satisfaction du client. L’on cite l’exemple de l’opticien qui offre à ses clients la possibilité d’être remboursés en cas d’insatisfaction, IB -B pendant une certaine durée, d’une paire de lunette, c’est en partie parce qu’il est conscient du potentiel que représente un tel client qui reviendra naturellement pour la prochaine fois pour sa paire, puis pour la suivante, puis pour la suivante… Lorsque (LEHU, 1999) le service et la O LI proposition sont correctement réalisés pour la première fois, rares sont en définitives les Les programmes anti-attrition EQ 1.2.2.6. TH clients qui viennent réclamer le remboursement ou l’échange. U Les programmes anti-attrition constituent l’ensemble des actions à mener lorsque le client E lorsque le client veut se désabonner 22. Il s’agit de concevoir des actions particulières qui seront menées dès que certains indicateurs de comportement (baisse de consommation ou d’opérations) permettant de prévoir la future infidélité des clients. Parmi ces actions on peut citer à titre illustratif un appel téléphonique, une offre promotionnelle, une proposition commerciale. 1.2.2.7. Le service consommateur et le numéro vert 21 Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 362. LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 9e édition, p. 891 22 28 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Le service consommateur : Ce service n’est pas une idée récente, elle a été renforcée par l’intensification de la concurrence. C’est un service (LEHU, 1999) mise en place au sein d’une entreprise afin d’instaurer un contact permanent avec les consommateurs, en étant à l’écoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs réclamations et de manière à les informer au mieux sur les produit de l’entreprise. Il a également la charge des relations avec les associations de consommateurs, les organismes officiels concernés par la commercialisation des produits de l’entreprise, et éventuellement les médias. Pour Yves Renoux, « L’objectif poursuivi par la création du service consommateur ne saurait être d’accroitre le chiffre d’affaire de l’entreprise, du moins en tant qu’objectif premier. Il s’agit de mettre l’entreprise en accord avec les nouvelles attentes des consommateurs ». Ce ES C qui explique le développement récent de ces services et surtout de l’amélioration de leur disponibilité et l’accroissement de leurs compétences (service 24h/24, 7jours sur 7, accès AG direct à des techniciens…). En effet un bon service consommateur ne doit pas être conçu comme simple service destiné à recueillir les réclamations des consommateurs/clients, pour IB -B avoir plus d’information sur tel ou tel de ses produits et des modalités d’utilisation. Le numéro vert : ce dernier vient compléter le premier programme. C’est un numéro de O LI téléphone gratuit pour le consommateur lui permettant d’entrer en relation avec un service d’information de l’entreprise. Il implique une démarche initiée par le consommateur, d’où la TH nécessité de bien communiquer le numéro, à l’aide d’une campagne de communication ou des 1.2.2.8. Les cadeaux E U EQ packagings produits … C’est concept qui consiste pour le client de recevoir un cadeau, lié ou non à l’activité de l’entreprise. Les cadeaux ne constituent pas à proprement parler une technique de fidélisation, mais doivent être considérés comme les supports potentiels ponctuels d’une véritable technique. 29 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau ES C AG CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE IB -B O LI E U EQ TH 30 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Dans ce chapitre deux (02) axes principaux constituer notre étude. 2.1.Démarche méthodologique 2.2..1 Les techniques d’investigation Dans la perspective de recueillir les données nécessaires à l’analyse de notre sujet, nous utiliserons plusieurs outils d’investigation tels que : un questionnaire, des entretiens, l’observation, une étude documentaire, un échantillon et une enquête sur le terrain. a) Le questionnaire : nous élaborerons un questionnaire qui permettra d’identifier les préoccupations des clients de l’agence de MICROCRED de Dakar Plateau. A l’issue de l’analyse de leurs réponses, nous élaborerons des stratégies en vue de leur. Le C questionnaire est composé de 43 questions fermées et de questions ouvertes seront ES administrées à 30 clients qui sont choisis de façon aléatoire. L’échantillonnage se fera sur AG la base de la segmentation du portefeuille client. b) Les entretiens : ceux-ci seront organisés en interne avec le personnel composé problème posé. IB -B essentiellement de tous les agents de l’agence afin de comprendre leur point de vue sur le c) L’observation : elle se fera au cours de notre stage. Durant tous nos travaux il nous sera O LI amené à faire des observations pouvant être utiles à l’analyse de notre sujet. TH d) L’étude documentaire : elle est basée sur deux sources principales de données à savoir les données primaires et données secondaires. Les données primaires (quantitatives) sont EQ composées de l’enquête, des entretiens et des observations. Les données secondaires sont composées des informations issues de l’internet, de la bibliographie, des publications, des E U rapports recueillis dans les ministères. e) L’échantillonnage : les personnes composant l’échantillon sont sélectionnées suivant un des critères qui sont sensés reflétés les avis de l’ensemble des clients de l’agence de MICROCRED de Dakar-Plateau. Dans le cadre notre étude 30 clients seront interrogés. Les clients interrogés sont choisis de façon aléatoire. f) L’enquête de terrain : elle s’est faite au sein de l’agence de Dakar-Plateau en vue d’identifier d’abord les points d’insatisfaction des clients et de déterminer les attentes de ceux-ci. Ensuite il s’est agi de nous entretenir avec les départements chargés de la clientèle qui nous ont été fait de précieuses suggestions nous permettant ainsi d’élaboration notre questionnaire. Enfin l’administration du questionnaire s’est par le face-à-face consistant à se présenter physiquement devant le client et de l’interroger. 31 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 2.2..2 2.1.1.1) Démarche Méthodologique Phase de l’enquête La collecte de données s’est faite sur un période de trois semaine c'est-à-dire du 17 septembre au 12 octobre 2012. Deux types de questionnaires ont été administré à savoir d’une part un questionnaire adressé à la clientèle et d’autre part un guide d’entretien adressé au personnel. a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients : – Déterminer le niveau de satisfaction des clients par rapport aux différent produits et services de l’agence ; Apprécier la qualité des prestations de services de l’agence ; – Identifier les causes de changement d’institutions par les clients ; – Evaluer la fréquence de suivi et de communication entre le personnel et les clients de l’agence ; AG – ES C – Identifier les causes de litige entre l’agence et ses clients ; b) Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel : IB -B – Connaître l’avis du personnel par rapport à la communication et à la fréquence de contact avec les clients ; Déterminer les causes les plus récurrentes d’insatisfaction des clients ; – Déterminer les actions concrètes à mener en vue de la satisfaction et de la fidélisation O LI – EQ TH des clients de l’agence. Le traitement des données s’est fait à l’aide de la dernière version du Logiciel « SPHINX U PLUS V5 » très pratique pour le traitement des données d’une part pour le questionnaire E adressé à la clientèle et de MICROSOFT EXCEL version 2010 pour traitement du guide d’entretien. 2.2..3 Les difficultés rencontrées Dans le cadre de notre travail de recherche nous nous sommes confrontés à certaines difficultés qu’il convient de souligner. Il s’agit en effet de : – La réticence des clients à répondre à nos questions compte tenue de la barrière linguistique. En effet la majorité des clients de MICROCRED étant analphabètes nous avons eu la difficulté à échanger avec eux. Pour pallier à ce défi nous avons eu recours à la traduction des agents de crédits qui nous ont porté main forte. 32 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau – L’indisponibilité de certains clients à se livrer à une interrogation. Pour y arriver il nous a fallu être accrocheur afin de décrocher des interviews auprès de certains clients. 2.2. Contexte d’étude Il s’agira pour nous de présenter d’abord le marché des Microfinances, ensuite présenter MICROCRED, en particulier l’agence du Plateau Dakar et enfin de présenter ce dernier à travers son organisation et son fonctionnement. 2.1.1 Le marché des Microfinances au Sénégal La microfinance aussi vieille qu’elle soit, connait aujourd’hui une grande croissance aussi C bien dans le monde qu’en Afrique. Elle mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le ES domaine de la coopération, dans celui associatif ou au sein des grandes organisations AG internationales. Il convient alors de s’interroger sur son origine et son évolution avant de faire une présentation de son marché au Sénégalais. IB -B 2.1.1.1 Origine et évolution de la microfinance O LI Dans le passé, les pratiques visionnaires de certains moines franciscains qui avaient fondé au XVe siècle des monts de piété présentaient des orientations communautaires. Toujours en TH Europe, en 1849, un bourgmestre 23 prussien Friedrich Wilhelm Raiffeisen, fonde en Rhénanie la première société coopératives d'épargne et de crédit, une institution qui offre des services EQ d'épargne aux populations ouvrières pauvres et exclues des banques classiques. L'épargne E U collectée permet de consentir des crédits à d'autres clients. Ces organismes sont dits mutualistes. Le mutualisme y compris financier connaît à partir de 1941, un développement assez exceptionnel au Pays basque espagnol autour des coopératives de Mondragón. Mis à part le cas de Mondragón, les organismes et institutions qui se développent sur cette base en Europe et en Amérique du Nord, puis, après la Seconde Guerre mondiale dans les pays du Sud se focalisent sur l'épargne et offrent peu de services de crédit. 23 En Allemagne, en Autriche, en Belgique, en Hongrie, au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Pologne et en République démocratique du Congo, le bourgmestre est le détenteur du pouvoir exécutif au niveau communal. Ce titre correspond au titre de maire en France et au Canada, de syndic ou de maire en Suisse. Ce fut également le titre porté par le chef de l'État de la République de Mulhouse avant sa réunion à la République française. 33 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Dans les années 1970, avec la Grameen Bank, Muhammad Yunus 24développe le microcrédit au Bangladesh ouvre la voie à de nombreuses autres expériences menées dans le monde entier. Des institutions sont créées pour fournir aux pauvres des moyens de créer leur gagnepain et les outils pour gérer le risque associé, c'est-à-dire les services financiers normaux qui sont proposés aux catégories plus riches. Le succès de la Grameen Bank qui compte maintenant comme clients plus de 7 millions de Bangladeshies pauvres a connu un écho dans le monde entier, dans la pratique, il s'est avéré difficile de recopier cette expérience. Dans les pays où les densités de population sont plus faibles, il est beaucoup plus problématique de réunir les conditions de rentabilité pour créer des services et commerces de proximité. Il n'empêche que la Grameen a démontré que non seulement les pauvres remboursent leurs crédits, mais qu'ils peuvent payer des intérêts élevés et que l'institution peut donc couvrir ses ES C propres coûts. AG À la fin des années 1980, les initiatives se multiplient. En Amérique latine, des institutions accordant des crédits en milieu urbain commencent à couvrir leur frais sans subvention. IB -B L'ONG bolivienne PRODEM créée en 1986 décide de « filialiser » ses activités de Microfinances sous forme de banque en créant la Banco Solario S.A, plus connue sous le nom de BancoSol. C'est l'émergence d'une « industrie de la Microfinances ». O LI Ces pratiques traditionnelles avaient cours légal en Afrique jusqu'au lendemain de l'échec des TH banques commerciales nationales et des banques de développement vers les années 70. Le Sénégal à l'instar des autres pays de l'Afrique a connu une éclosion des initiatives de création EQ de mutuelles d'épargne et de crédit sous diverses formes pour répondre au mieux aux U multiples besoins des populations défavorisées. La Microfinance est apparue comme un outil E efficace dont les gouvernements des pays en développement se servent pour lutter contre la pauvreté qui caractérise leurs peuples. Elle devient ainsi incontournable et, de ce fait, doit être mieux formalisée afin de continuer par jouer le grand rôle qui lui est dévolu dans l'émergence de ces pays. 2.1.1.2 Le marché de la Microfinance au Sénégal Le secteur bancaire au Sénégal, au moment au moment de son indépendance et comme la plupart des pays issus de la colonisation européenne, s’est structuré et composé de banques classiques. Il s’agit des banques commerciales et des banques de développement. Les banques 24 Muhammad Yunus (né le 28 juin 1940 à Chittagong, Bangladesh) est un économiste et entrepreneur Bangladais connu pour avoir fondé la première institution de microcrédit, ce qui lui valut le prix Nobel de la paix en 2006. 34 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau commerciales en provenance de l’ancien pays colonisateur furent les premières à s’implanter (BNP et Société Générale en 1962). Celles-ci fonctionnaient comme leurs homologues en Europe, selon le même système de garantie et de recherche de la rentabilité. Ainsi les ménages les plus modestes et la majorité PME sont alors exclus de leur logique. Quant-aux banques de développement leur but était de soutenir l’économie nationale avant tout en finançant les grands projets comme la construction d’infrastructure, la croissance industrielle, ou le secteur agricole. Quelques années plus tard avec la réforme introduite par la BCEAO (1975) et relative à la suppression de la distinction entre banque commerciale et banque de développement et aussi les normes réglementaires et prudentielles plus strictes étant imposés aux banques, suivant la ES C nature de leurs activités qu’elles. Cela a entrainé le financement par les banques classiques des activités jugées plus rentables, négligeant de plus en plus non seulement les ménages mais AG aussi les PME Sénégalais. En outres les banques classiques ayant connu de grandes difficultés, ont désormais organisé IB -B de manière très spécifique leur clientèle : sociétés d’Etat, import-export, zones et cultures d’exportation, aménagement hydro-agricoles. Partant de ce fait de nombreux ménages et PME O LI étant mis en marges des financements bancaires, ceux-ci ont commencé par se tourner vers d’autres sources à savoir le financement informel et le micro crédit. C’est là un début de la TH microfinance au Sénégal. EQ En effet beaucoup d’experts s’accordent sur le fait que l’explosion de la micro finance au Sénégal date des années 1990. Cependant il convient de nuancer cette opinion car selon Lelart U E (2008) plusieurs « institutions de microfinance existaient déjà quand on ne parlait que de finance informelle. Il en était ainsi des mutuelles ou des coopératives d’épargne et de crédit qui sont souvent les IMF les plus importantes et qui ont été implantées, en Afrique par exemple, dès les lendemains de la dernière guerre. Les programmes d’appui en faveur de certains secteurs, de certains métiers, de certaines populations existent depuis longtemps, tout comme les ONG qui s’intéressent souvent au crédit ». Aujourd’hui le marché Sénégalais de la microfinance connait une croissance sans cesse. Nombreux sont les acteurs de ce secteur. En effet le secteur de la microfinance a connu un développement fulgurant au cours de la dernière décennie en rapport avec l’essor de la dynamique associative et la lutte contre la pauvreté. Déjà en décembre 2005, on dénombrait plus de 833 SFD reconnus (réseaux, mutuelles d'épargne et de crédit, groupements d’épargne 35 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau et de crédit et structures signataires de Convention-cadre). Ainsi en vingt ans, la microfinance au Sénégal a connu une forte croissance, stimulée par un volontarisme politique et un cadre réglementaire très favorable. En 2010 25, elle touchait presque 11% de la population, en majorité des hommes vivant en ville, mais les femmes et les campagnes sont dans la ligne de mire. C'est le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un ministère de la micro finance. Dès 2001, le secteur employait un peu moins de 1400 employés, contre 1800 pour le secteur bancaire classique 1. Trois grands réseaux d'IMF se partagent plus de 80% des clients. 2.1.2 Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et fonctionnement 2.1.2.1. Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau ES C a- Présentation MICROCRED Sénégal est une institution de Microfinance filiale de MICROCRED S.A, dont AG la mission est de fournir des services adaptés aux besoins des petites et moyennes entreprises sénégalaises. En effet Le Groupe MicroCred a été créé en 2005, à l’initiative d’Arnaud IB -B Ventura, fondateur et Président du Directoire, par PlaNet Finance et des investisseurs partenaires, il construit et développe un groupe d’institutions financières dans les pays O LI émergents offrant des produits et services adaptés aux entrepreneurs exclus du secteur financier traditionnel. L’ensemble des institutions MicroCred développe une offre de produits TH centrée principalement sur les micro-entreprises (TPE) et les PME. EQ MICROCRED Sénégal a été légalement enregistré le 3 janvier 2007 et a déboursé son premier crédit le 17 septembre 2007. En novembre 2007 un accord fut avec le ministère de U E l’économie pour opérer sous la ‘’Convention Cadre’’. MicroCred au Sénégal compte 11 agences dans la ville de Dakar et 5 autres agences à l’intérieur du pays. i. Vision L’objectif de MicroCred est de devenir un Groupe mondiale de finance responsable. Afin d’atteindre cet objectif, MicroCred a partagé à travers l’ensemble de son réseau une forte vision institutionnelle à propos de ses valeurs en permettant aux clients d’améliorer leurs conditions de vie. ii. Les missions 25 En 2010, le Sénégal comptait plus de 700 Institutions de Microfinance (IMF) contre seulement 18 en 1993 36 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau La mission sociale de MicroCred est de contribuer durablement à l’amélioration des conditions d’existence et de travail de ses clients, et d’élargir la gamme des opportunités sociales et économiques disponibles dans leur communauté, en leur fournissant les moyens de : – financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique, – leur assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et adaptés à leurs besoins comme à leur possibilités de remboursement, et – réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur vulnérabilité aux aléas économiques et naturels. b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau C AG i. L’épargne ES MicroCred joue un double rôle à savoir l’épargne et l’octroi de crédit. Le Sénégal a, dans le cadre de son développement économique et social, misé, entre autres IB -B priorités, sur la promotion de la PME 26. Ainsi, face à l’absence de financement des PME par le système bancaire classique, les autorités ont fait un choix consistant à privilégier O LI l'émergence de projets de toute nature dont la finalité est l'appui à la création et au développement de la PME. Ainsi l’épargne est une condition nécessaire pour le TH développement économique et social des populations des pays en voie de développement. EQ MicroCred Dakar a mis en place un système de collecte d’épargne auprès de ses adhérents sur la base de la confiance qui s’est établit. En effet l’épargne permet aux clients d’éviter un U E certain nombre de risques tels que la perte, le vol, l’oubli d’argent caché ou enterré quelque part dans la maison et l’incendie. MicroCred en mettant en place une politique d’épargne se rend garant de la sécurité dans ses locaux en se dotant d’une comptabilité fiable. Voilà pourquoi dans la perspective d’encourager l’épargne l’ouverture du compte épargne n’est subordonnée à aucun frais. ii. L’octroi de crédits Par définition le crédit est défini comme une opération par laquelle une institution financière qui sur la base de la confiance octroi des capitaux à son client pour la réalisation de ses 26 Le financement des PME au Sénégal par Hamsatou HAROUNA DJIBO Institut Privé de Gestion de Dakar (IPG) - Maitrise en Administration des Affaires 2008 37 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau besoins économiques et sociaux contre la promesse de remboursement dans un délai consensuel et moyennant le paiement d’intérêts. L’octroi de crédits aux adhérents est l’une des missions de MicroCred qui sont entre autres de : – financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique, – assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et adaptés à leurs besoins comme à leurs possibilités de remboursement, – réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur vulnérabilité aux aléas économiques et naturels. La confiance étant une condition nécessaire dans l’octroi de crédit, elle nécessite la bonne C connaissance du client demandeur. C’est pourquoi dans son processus d’octroi de crédit, ES MicroCred prend soin de bien identifier le client en : relevant son identité complète lors de son adhésion ; – localisant son lieu d’activité en d’autre termes l’établissement d’un local est une AG – – IB -B condition nécessaire pour l’octroi de crédit ; évaluant la rentabilité de l’activité envisagée par le client. Sur ce point, pour les activités à rendement faible la commission de crédit (composée de l’agent de crédit et O LI du Chef d’agence) peut décider d’octroyer un montant moins par rapport à ce qui est TH demandé par le client. EQ Ainsi le rôle d’octroi de crédit de MicroCred est à la fois économique et social. En effet, l’obtention de crédit permet au bénéficiaire de résoudre certains problèmes par l’acquisition U de biens et de services, l’amélioration des conditions de vie. En outre l’obtention de crédits E permet aux bénéficiaires qui ici sont majoritairement dans l’informel ayant des activités économiques de pouvoir investir. C’est aussi une contribution au développement économique et social de MicroCred. La particularité des crédits octroyés par MicroCred est que, contrairement aux institutions financières classiques, le taux d’intérêt est presque insignifiant et la demande de garantie est aussi moindre. En effet, le microcrédit dans son sens originel consiste en l'attribution de prêts de faible montant à des entrepreneurs ou à des artisans qui ne peuvent accéder aux prêts bancaires classiques. Le microcrédit se développe surtout dans les pays en développement, où il permet de concrétiser des microprojets, favorisant l'activité et la création de richesses, mais se pratique aussi bien dans les pays développés ou en transition. Tel est l’objectif principal de MicroCred. 38 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 2.1.2.2. Organisation et fonctionnement L’agence MICROCRED de Dakar Plateau est la plus grande agence de toutes autres existantes à l’instar de celle du siège social. C’est ainsi que son organisation est différente de celle des autres. Cette organisation se manifeste à travers ses heures d’ouvertures et son organisation interne. Pour ce qui est de ses heures d’ouvertures, l’agence s’ouvre tous les jours ouvrables (de lundi à vendredi) 08 heures 30 minutes à 20 heures et les samedis de 09 heures à 14 heures. Pour ce qui est de l’organisation interne, nous avons deux (02) grands départements à savoir : Le département commercial ; – Le département chargé du crédit ; ES C – A côté de ces deux grands départements nous avons le département chargé du recouvrement AG des créances. IB -B A la tête de ces département un comité de direction composé de : Chef d’agence ; – Chef d’agence adjoint ; – Superviseurs de départements. EQ TH i. Le département commercial O LI – C’est un département dont le rôle se révèle très important voire capital dans les activités de U l’agence. Il est composé d’abord des conseillers clients qui sont au nombre de 5 et ayant à leur s’occupe de tout ce qui est du volet commercial et clientèle. E tête un superviseur, ensuite des chargés clients et enfin des caissières. Ce département Ainsi les conseillers et les Chargés de la clientèle s’occupent de : – L’accueil des clients de l’agence ; – Renseignement des clients ; – L’ouverture des comptes – La formalisation des contrats de crédits ; – La réalisation des garanties relatives à l’octroi des crédits ; – Enregistrement des crédits dans le système informatique. 39 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Les caissières, au nombre de quatre (04), sont chargés de : – Transactions – Transferts de fonds ii. Le département chargé de crédits Il est composé essentiellement d’agent de crédit et sont au nombre de 20. Tout comme les chargés de la clientèle les agents de crédit sont en contact permanent avec les clients de l’agence avec quelques points de divergence. Les agents de crédit sont chargés de : Prospecter la clientèle à travers les campagnes promotionnels ; – Etudier les dossiers relatifs aux demandes de crédits exprimées par les clients ; – Evaluer les projets afférents aux demandes de crédits – Suivre les clients pour la bonne gestion des crédits qui leurs sont octroyés ; – Veiller au recouvrement des créances de moins de 185 jours dus par les clients. AG ES C – IB -B En effet ils sont chargés d’étudier la demande de crédit émise par les clients. C’est à l’issu de cette étude suivie de l’évaluation du projet du client que celui-ci décidera du montant à attribuer au client. Ce montant peut être soit équivalente à ce que le client a demandé soit en O LI dessous de sa demande, ceci en fonction de la productivité de l’activité envisagée. TH iii. Le département de recouvrement EQ Mise en place par la direction générale, et sous la supervision du chef d’agence, le département de recouvrement est chargé d’une part du recouvrement des créances des clients U clients en difficultés pour le paiement. E exigible de plus de 185 jours et d’autre part de faire un audit sur la gestion des fonds par les 40 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau ES C DEUXIEME PARTIE : AG CADRE PRATIQUE D’ETUDE IB -B O LI E U EQ TH 41 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Cette partie consacrée à une étude pragmatique de notre travail consistera d’abord à une analyse diagnostic et partant de l’orientation stratégique (Chapitre 3) d’une part et la formulation des recommandations qui seront accompagnées d’un plan d’action pouvant permettre aux managers de MICROCED de Dakar Plateau de pouvoir mettre en œuvre (Chapitre 4). D’abord l’analyse diagnostic nous permettra de faire en premier lieu une étude l’environnement externe de l’agence Microcred Dakar à travers une brève présentation du contexte général (règlementaire, technologique, socio-économique), l’analyse de l’offre et de la demande et des forces concurrentielles et en second lieu une étude interne de cette structure. C’est à l’issue de ces analyses que nous définirons une orientation stratégique. AG ES C Enfin les formulerons des recommandations sur la base des analyses non seulement externes mais aussi internes. Il s’agit en effet de proposer des actions pouvant permettre de fidéliser les clients sociétaires de l’agence Microcred de Dakar-Plateaux. Toutefois les proposition faites auront un coût qu’il s’avère nécessaire d’évaluer. IB -B O LI E U EQ TH 42 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau CHAPITRE 3 : C AG ES ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE IB -B O LI E U EQ TH 43 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Nous présenterons dans ce chapitre les résultats de l’analyse de l’environnement externe du marché des Microfinances d’une part et de l’analyse de l’environnement interne de l’agence de MicroCred de Dakar Plateau d’autre part. 3.1. L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal 3.1.1. Présentation du contexte général L’étude du contexte général se résume en l’étude du cadre règlementaire, technologique, socio-économique et de l’évolution du marché de la microfinance tant en Afrique qu’au Sénégal. 3.1.1.1. Le cadre règlementaire C ES La supervision des activités de Microfinance est régie par deux cadres règlementaires : un cadre ancien et un cadre nouveau qui ici ne vient pas abroger le premier mais pour son AG renforcement. IB -B i. L’ancien cadre règlementaire La supervision du secteur de la microfinance au Sénégal est basée sur les lois qui s'appliquent O LI surtout le territoire de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). L’ancien cadre réglementaire applicable aux SFD comprenait 3 textes légaux : Une réglementation spécifique applicable aux SFD connue sous le nom de la loi PARMEC, EQ TH – La loi sur la définition et la répression de l’usure et – Les dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des U – E Affaires(OHADA) concernant l’enregistrement des garanties La loi PARMEC N°95-03 du 5 janvier 1995 : adoptée dans l’UEMOA en 1993. L’Assemblée Nationale du Sénégal l’a à son tour adoptée le 23 Décembre 1994 et la promulgation par le Président de la République est intervenue le 05 janvier 1995. Comme l’indique son nom, la loi PARMEC ne s’appliquait qu’aux Institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit ainsi que leurs unions, fédérations ou confédérations. Elle disposait que les institutions mutualistes sollicitent l’autorisation d’exercice auprès du Ministère des Finances. Dès qu'elles étaient reconnues officiellement par le ministère, ces structures obtenaient la personnalité morale qui leur accordait certains avantages (exonération fiscale). Les institutions de microfinance non-mutualistes ne relevaient pas directement du champ d'application de la loi PARMEC. Les Associations et les structures commerciales 44 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau constituées en SA ou en SARL étaient régies par un accord-cadre spécial ou une "conventioncadre" qui devait être négocié et approuvé par le Ministère des Finances. Cette convention cadre était valide pour 5 ans seulement. En fin, les GEC à caractère coopératif ou mutualiste étaient aussi exclus du champ d'application de la loi PARMEC et n’étaient pas détenteur d’une personnalité juridique. Ces groupements devaient solliciter leur reconnaissance auprès du Ministère des Finances. Les principaux objectifs de cette loi sont : la protection des déposants, la sécurité des opérations, la recherche d'autonomie financière des SFD, ES C l'intégration de la finance informelle dans le cadre légal. Loi sur l'usure: Les IMF font partie du champ d'application de la loi sur la définition et la AG répression de l’usure. Depuis 1998, le conseil des Ministres de l’UEMOA a fixé le taux d’usure à 27% pour les IMF. En d’autres termes, les IMF ont la latitude de fixer librement le IB -B taux effectif global sur le crédit mais celui-ci doit être toujours inférieur à 27%. Sûreté et garantie: les IMF sont affectées par deux aspects de Acte uniforme de l’OHADA O LI relatif au droit des sûretés : la nécessité de formaliser les garanties conjointes, et l'obligation TH de déclarer officiellement les actifs corporels utilisés en garantie au "Registre de Commerce". 1366 du 28 novembre 2008. U EQ ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008- E Elle a été élaborée sur une période de cinq ans pour adresser les faiblesses structurelles du secteur de la microfinance. En effet, la nouvelle réglementation fait état de plusieurs facteurs de dysfonctionnement sur l‘ancienne réglementation. Pour renforcer cette ancienne disposition règlementaire cette loi dispose des particularités : – Champ d’application : contrairement à l’ancienne règlementation (limitée), le champ d’application est plus large et s’étend aux Mutuelles, SA, SARL – Instruction des dossiers d’agrément : le Ministère des Finances demeure l’autorité de tutelle. Il supervise seul les SFD de petite taille. Quant aux SFD de grande taille, la supervision est assurée par le Ministère des Finances et la Commission Bancaire de la BCEAO. 45 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau – Autorités de contrôle : il s’agit du Ministère des Finances seulement pour les SFD de petite taille, Ministère des Finances et Commission Bancaire pour les grands réseaux. – Protection des déposants : elle est renforcée par l’adhésion des SFD au système de garantie des dépôts. – Fiabilité et célérité dans la transmission de l’information financière aux autorités de supervision : elle est renforcée par l’obligation pour les SFD de grande taille à certifier leurs états financiers et le relèvement des pénalités en cas de retard. Adoption et publication d’un nouveau référentiel comptable – Mécanismes d’atténuation des chocs au sein des réseaux : La loi instaure ou renforce ces mécanismes La nouvelle loi a durci les conditions d’accès dans le secteur de manière à s’assurer que les C ES institutions qui y opèrent répondent à un minimum de professionnalisme. Cette constatation découle de l’intervention de la Banque Centrale dans l’octroi des autorisations d’exercice. AG 3.1.1.2. Le cadre technologique IB -B Le Sénégal est l'un des pays les plus avancés en Afrique de l'ouest sur le plan de la technologie. Cet environnement est très propice au développement et à la mise en place de la O LI clientèle bancaire. Le Sénégal a beaucoup investi ces dernières années dans le domaine des télécommunications. Il est régulièrement classé par l'U.I.T (Union Internationale des TH Télécommunications), parmi les pays africains leaders, en termes de croissance de pénétration EQ et de qualité de services. « Le pays est connecté à Internet depuis Avril 1996 et les services liés aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) sont en E U plein essor » 27. Cet environnement est propice au développement et à la mise à disposition de la clientèle, de produits et services bancaires et financiers répondants à ses besoins et attentes. Le système bancaire et financier profite d'ailleurs, des infrastructures et autres investissements technologiques déjà réalisés par la SONATEL et par d'autres entreprises de la place, pour ce faire. Dans le domaine de la technologie, il y a eu la création de la Société Sénégalaise de l'Information (SSI), qui est caractérisée par l'existence d'un réseau de télécommunications très performant et par l'utilisation croissante des nouvelles technologies (informatique, Internet, la téléphonie mobile, etc.) dans l'administration, chez les particuliers et au sein des entreprises. 27 Etude faite par le cabinet MAZAR Sénégal sur les 10 points clefs du Sénégal (2000-2010) 46 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Cette forte pénétration des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans la société sénégalaise a renforcé, sans nul doute, la place de leadership de notre pays en Afrique de l'Ouest. Face à la vitesse des bouleversements technologiques aussi essentiels le Sénégal a l'obligation de conforter cette position. 3.1.1.3. Le cadre socio-économique Sur le plan économique le Sénégal présente d'énormes atouts. Le Sénégal a connu ces dernières années un taux de croissance soutenu en pleine progression, au cours de ces quatre (4) dernières années avec un taux de 2,5% en 2008, elle était de 4% et « devrait atteindre 4,4% en 2012 » selon les prévisions d’un mémorandum de politique économique et financières. Ce ralentissement est en partie lié à l'environnement économique et financier C ES international : la hausse du cout de la facture énergétique et un marché mondial des produits de base évoluant au gré d'une conjoncture internationale difficile 28. AG Les secteurs moteurs de la croissance de l'économie du Sénégal sont les suivants : IB -B l'agriculture, qui représente près de 14 % du PIB, bénéficie d'une volonté de l'Etat de relancer la culture maraîchère et le riz. L'industrie, bien que n'ayant pas amorcé son développement, représente plus de 20 % du PIB. Après l'industrie, le Bâtiment et les Travaux Publics, O LI constituent le second moteur de croissance de ce secteur; les télécommunications, les services TH et le tourisme représentent plus de 60% du PIB. EQ En effet, à travers l'APIX (l'Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des Grands Travaux) les investisseurs peuvent bénéficier d'avantages comme l'exonération U douanière et la suspension de la TVA pendant la période d'investissement qui n'excède E généralement pas trois ans. En sus, la société peut bénéficier d'une réduction de 50 % du bénéfice imposable sur une période de 5 ans jusqu'à hauteur de 40 % des investissements agréés, d'une exonération de la Contribution Forfaitaire à la Charge de l'Employeur (CFCE) sur une période de 5 à 8 ans suivant le nombre d'emplois créés, et la possibilité de conclure des contrats de travail à durée déterminée pendant une période limitée à 5 ans »29. Une volonté affichée par le législateur de réduire le poids de la fiscalité sur la compétitivité des entreprises « made in Sénégal », notamment par la réduction de l'impôt sur les sociétés 28 Rapport du FMI No.12/227 Troisième revue de l’instrument de soutien à la politique économique et demande de modification des critères d’évaluation — Rapport des services du FMI, annexe d’information et communiqué de presseJuillet 2012 29 10 points clés du Sénégal : Cabinet Mazar 47 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau qui est passé de 35 % à 33% puis à 25 %15 30. A cela s'ajoute un taux d'imposition à la TVA à l'échelle communautaire de l'UEMOA. Le Sénégal représente une grande opportunité d'investissement. L'arrivée massive des institutions financières, traduit la perception d'un potentiel de développement. Il est évident que l'ensemble de ces institutions qui se positionnent sur le marché sénégalais ont la conviction que dans quelques années leurs investissements seront porteurs de résultats parce que l'économie sénégalaise est en pleine croissance. Quand on regarde la région, on remarque d'abord, que le Sénégal bénéficie d'une grande stabilité économique, d'une ouverture sur l'économie mondiale et surtout d'un positionnement géographique de choix. Le pays a aussi une capacité de capter tous les flux humains, ES C financiers entre l'Afrique, les Etats-Unis et l'Europe. Ce qui fait du Sénégal le pays le plus convoité par les grands organismes et tous les partenaires financiers mondiaux qui une ascension véritable. AG investissent dans les infrastructures. Ce qui permettra au développement du pays de prendre IB -B L'ouverture de l'économie Sénégalaise vers l'extérieur s'apprécie aussi au niveau du droit des affaires harmonisé et commun à tous les pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre notamment O LI l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) à travers ses Actes Uniformes relatifs au droit des sociétés commerciales et du groupement d'intérêt TH économique, au droit du commerce général, aux procédures simplifiées de recouvrement et au droit d'exécution. Les mutations internationales en matière de droit des affaires, de commerce EQ et de cadre réglementaire trouvent aussi un écho favorable auprès des décideurs politiques et E Africain (UEMOA). U de la profession d'expertise comptable au sein de l'Union Economique Monétaire Ouest Les pouvoirs publics affichent une forte volonté à développer le pays en initiant des projets ambitieux notamment le renforcement de la mobilité urbaine par la mise en place d'infrastructures routières, principalement à Dakar et à Thiès avec notamment la construction de nouvelles routes et des échangeurs améliorant considérablement la mobilité urbaine. Il y a aussi la rénovation de certaines routes nationales (N1, N6 et N7), la construction d'une autoroute à péage, de 32 km entre Dakar et Diamniadio, qui a pour but d'améliorer considérablement les desserts entre Dakar et sa Banlieue. 30 Loi 2006-17 du 30 JUIN 2006 modifiant certaines dispositions du CGI 48 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Il ne faut pas aussi perdre de vue la construction d'un nouveau port et d'un nouvel aéroport international la mise en place d'un programme de développement de la production d'électricité, le lancement du Programme de Millenium Challenge Account d'un montant de 450 Millions de dollars pour la promotion agricole dans la région du Fleuve Sénégal. Sur le plan social, L’éducation, fondée sur le programme décennal de 2000 et complétée en 2004, a pour objectif de réduire l’inégalité d’accès selon le sexe, la zone d’habitation, rurale, périurbaine ou urbaine. Le programme décennal d’éducation fait de la scolarisation une obligation jusqu’à 16 ans. L’enseignement formel a connu un nouveau maillon qui est la case des tous petits et l’implantation de plusieurs écoles et universités régionales de proximité. Sur le plan politique, le Sénégal est un pays stable même si nous pouvons noter un conflit en C ES Casamance. Cette stabilité est un atout considérable pour les investisseurs non seulement Sénégalais mais étrangers. Cette présence de ces grands investisseurs permet le AG développement du pays. Le vécu démocratique du Sénégal trouve ses racines au lendemain des indépendances des anciennes colonies Françaises, par une mutation du régime IB -B parlementaire de «parti unique» vers le multipartisme ayant abouti à la mise en place d'un système politique séparant le pouvoir exécutif, du pouvoir législatif. Le dialogue O LI démocratique et politique est une tradition et l'alternance politique qu'a connue le Sénégal depuis plus d’une décennie a été saluée par la communauté internationale et érigée en modèle TH de transition en Afrique. La libéralisation de la presse écrite, parlée et audiovisuelle constitue un acquis démocratique. Le pays compte 16 quotidiens. Le vécu démocratique du Sénégal, lui EQ confère le rôle de médiateur privilégié dans la recherche de solutions politiques des crises que Analyse politique et démographique E 3.1.1.4. U traversent plusieurs pays dans le monde. Sur le plan politique, Sénégal est l’un des pays de l’Afrique ayant connu une stabilité politique depuis son accession à l’indépendance. En effet, marqué par un régime politique démocratique, le Sénégal a connu plusieurs alternances du pouvoir. Cette stabilité politique favorise le développement des activités économique. En outre la volonté des pouvoirs publics de lutter contre la pauvreté est un atout pour le développement du secteur de la microfinance. 49 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Sur le plan démographique, la population Sénégalaise est estimée à plus de 12 millions d’habitants, et connait une augmentation rapide selon les estimations de l’ANSD 31. Elle est en outre composée en majorité de jeunes et caractérisée par une diversité. 3.1.2. Evaluation de l’environnement Cette évaluation se fera à travers un schéma synthétisant l’environnement externe de l’agence MICROCRED de Dakar-Plateau. Il s’agit de l’environnement politique, socio-économique, technologique, règlementaire et démographique. L’environnement politique révèle une stabilité propice aux activités économiques. L’évaluation de l’environnement socio-économique montre un taux de chômage (évalué à ES C 48% en 2007) 32 et d’analphabétisme (évalué à plus de 55% de la population) 33 très élevé. La croissance économique quant à elle est prometteuse (3,7% en 2012) 34. Pour ce qui est de AG l’environnement technologique se révèle très favorable par le développement des Nouvelles technologies de l’information et de la communication. Cependant le secteur de la IB -B microfinance est très réglementé au Sénégal ce qui est une opportunité car l’accès au marché est très réglementé. Enfin l’environnement démographique est très favorable compte tenu du fait que la population est majoritairement jeune. O LI EQ TH ENVIRONNEMENT POLITIQUE : Stabilité politique propice aux activités économiques (+) ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE : Population jeune et variée (+) ENVIRONNEMENT REGLEMENTAIRE : Le secteur de la microfinance est très règlementé (+) ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE : E AGENCE MICROCRED DAKAR-PLATEAU U ENVIRONNEMENT SOCIAL : Taux de chômage élevé (-) Taux d’analphabétisme élevé (-) ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE : L’économie est croissance (+) Le PIB par Habitant très faible (-) Economie caractérisée par une grande part du secteur informel (+) Le Sénégal est un pays caractérisé par le développement des NTIC au cours de ces dernières années (+) + : Favorable / - : Défavorable Figure 2: Evaluation de l'environnement 31 Source : www.ansd.sn Source : CIA World Factbook - Version du Mars 11, 2012 33 Source : http://www.ansd.sn/senegal_indicateurs.html 34 Prévision faite par le Gouvernement : http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/senegal/presentation-du-senegal/ 32 50 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Tableau 1: Synthèse de l'environnement Evaluation Environnement + Politique Démographique Règlementaire Ecologique Technologique Economique Social - 1 1 1 1 1 2 Total 1 2 3 7 AG ES C SYNTHESE La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement de MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux points défavorables, nous constatons une tendance lourde de l’environnement, favorable aux activités de MicroCred. Le tableau ci-dessus est un récapitulatif de l’analyse de l’environnement externe de notre la IB -B société. Ainsi il ressort que La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement de MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux points défavorables, nous constatons une tendance lourde de l’environnement, favorable aux activités de O LI MicroCred. Analyse de l’offre et de la demande 3.1.4.1. Analyse de l’offre sur le marché Evolution technologique Source de financement SYNTHESE MENACES E Rôle du pouvoir public COMMENTAIRES OPPORTUNITES Les barrières à l’entrée et la sorties sont très importante Forte concentration des entreprises dans le secteur U INDICATEURS Barrières à l’entrée et à la sortie Degré de concentration des entreprises dans le secteur Nombre d’agences EQ Tableau 2: Analyse de la l’offre TH 3.1.3. Les agences sont en nombre insuffisant Le pouvoir public joue un rôle prépondérant dans la régulation du secteur Technologie avancée et risque de rupture faible Les sources de financement non diversifiées L’analyse de l’offre révèle autant d’opportunités que de menaces. 51 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de menaces. 3.1.4.2. Analyse de la demande Tableau 3: Analyse de la demande INDICATEURS Typologie des clients Nombre de clients Satisfaction des clients Fidélité Faible communication de l’agence Changement de certains clients pour inadaptation de produits et agence orienté sur la conquête des clients L’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de menaces. IB -B EQ TH : Opportunité : Menace O LI SYNTHESE MENACES AG Publicité OPPORTUNITES ES C Budget COMMENTAIRES Les clients sont constitués majoritairement de commerçants établis La clientèle est en perpétuelle croissance Au regard des résultats de l’étude, les clients ne sont pas satisfaits sur plusieurs points Les tarifs et coûts sur les services sont estimés moins élevés Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de la demande des produits et services des U institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande 3.1.4. E révèle autant d’opportunités que de menaces. Analyse des forces concurrentielle Face à la mondialisation et à la libéralisation des marché, le défis des entreprises n’est pas seulement de prospecter la clientèle mais aussi de rechercher à conserver afin de résister contre les assauts de la concurrence. C’est pourquoi il convient d’étudier dans le cadre de ce travail l’environnement concurrentiel du marché de la Microfinance. Cette analyse se fera à travers les cinq forces de Michael PORTER. Selon PORTER l’entreprise doit mesurer le poids respectif de chacune de ces forces variables du secteur afin de déterminer pour l’entreprise la position durablement défendable face à la concurrence sur la marché. 52 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Au Sénégal, les IMF ont connu leur croissance suite à certaines imperfections des banques classiques, imperfections dues à : – l'inadaptation de l'offre de produits et de services bancaires aux besoins des entreprises – la faible efficacité de la gestion bancaire – l'éloignement physique et psychologique des populations rurales et certaines PME. Le développement du secteur de la microfinance dans l'UEMOA est un phénomène récent, notamment dans la restructuration bancaire de la fin des années 1980. Selon la BCEAO, entre 1993 et 2001, le nombre de bénéficiaires des systèmes financiers décentralisés est passé de 310000 à 4,5 millions. Aussi, les ressources mobilisées ont été multipliées par dix sur la 3.1.4.1. ES C même période, passant ainsi de 12,7 à 140 milliards de FCFA. La concurrence actuelle AG L’analyse du secteur de la microfinance révèle une forte concurrence à l’instar des banques classiques qui aujourd’hui ont intégré les activités d’épargne. En effet le secteur de la IB -B microfinance comptait à la fin de l’année 2009, 353 coopératives et mutuelles d’épargne et de crédit, 8 structures signataires de la convention cadre et 219 groupements d’épargnes et de six (06) grands acteurs principaux à savoir : CMS, O LI crédits. Le secteur est dominé par PAMECAS, ACEP, RECECFD, RECEMU et UMECU dominant largement le secteur. A TH côté de ceux-ci nous plusieurs acteurs dont le poids sur le marché n’est pas du tout EQ négligeable. E U MicroCred S.A arrivé sur le marché depuis 2007 en fait partie de ces IMF émergeants. Cependant l’offre de service étant presque homogène, les offres de services de MICROCRED présentent quelque peu de différences car les services sont plus axés sur l’octroi de crédits et ne vise majoritairement la clientèle du secteur informel. Nous notons l’arrivé des banques dans le secteur de la microfinance à les services d’épargne. En effet les banques à travers le système « Downscaling » font une descente en gamme de clientèle. Il s’agit particulièrement pour celle-ci de réduire son échelle d’intervention afin de 53 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau pouvoir atteindre une niche de clientèle à revenu plus faible (Segrado, 2005, Seibel et al. 2003) 35. 3.1.4.2. Pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des clients est très élevé vu le nombre élevé des offres qui leurs est soumise sur l’ensemble du marché. Cette situation, en effet, s’explique par le nombre des IMF présents sur le marché. Les clients des ont par conséquent plusieurs choix des institutions. 3.1.4.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Elle est forte compte tenu du fait que l’agence fait partie d’un grand réseau mondial. En effet MicroCred Sénégal appartient à un grand réseau international. Le Capital est détenu à 71% par le Groupe. Le reste du capital étant répartit entre SONAM, BOA et l’IFC 36. ES C 3.1.4.4. Les produits de substitution AG Nombreux sont les produits pouvant substituer les produits et services de MicroCred. Il s’agit de : IB -B Les tontines : elles sont aussi vieilles que la société et issues des pratiques des petits groupements et associations de commerçants. En effet la tontine est une forme O LI d’épargne et de crédit. La tontine d'argent est vivace au sein de communautés où les banques refusent d'intervenir. Des groupes d'amis, de voisins ou de collègues peuvent TH alors se constituer afin de proposer, sur la base de la confiance, des aides à chacun des membres : les cotisations des membres et les remboursements permettent de financer EQ les projets. E U Les programmes d’aides au développement : il s’agit des efforts financiers consentis par la communauté des bailleurs de fonds internationaux pour soutenir les pays plus pauvres dans leur développement. Ces programmes sont constitués de « dons et les prêts » préférentiels octroyé aux populations des pays en voie de développement. Les coopératives : au Sénégal comme partout ailleurs en Afrique, elles sont en nombre important. En effet « une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ». 35 Segrado (2005), « The word Downscaling expresses the involvement of commercial banks in microfinance, which implies reducing the volume of their affaires by opening to a new even if more risky market niche : poor people and micro entrepreneurs ». 36 Rapport 2012 54 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 3.1.4.5. La menace des nouveaux entrants Le secteur de la microfinance quoique composé de plusieurs acteurs, est réglementé par les différentes lois et décrets complémentaire. Ainsi l’accès au marché est subordonné à l’obtention d’un agrément du Ministre des Finances (Article 13 de la loi PARMEC). En effet l’obtention d’agrément est subordonnée par la justification d’une structure financière consistante. De plus les règlementations de la Banque Centrale devenant de plus en plus strictes, l’accès au secteur est devenu plus difficiles. Toutefois, au regard des divers appuis gouvernementaux et des bailleurs étrangers (……..) C dans le but de lutter contre la pauvreté, ces barrières présentent des limites. Ce explique que ES des acteurs continue par y rentrer. C’est pourquoi malgré les barrières existantes à l’entrée, 3.1.4.6. AG les nouveaux entrants constituent une menace. Le rôle de l’Etat Sénégalais IB -B L’Etat Sénégalais joue un rôle très prépondérant dans le secteur de la microfinance. Le Sénégal étant signataire de la loi PARMEC relative à la règlementation des mutuelles O LI d’épargnes et de crédits a mis en un ensemble d’institutions pour la régulation et le soutien du TH secteur. Il s’agit d’une part du ministère des finances qui ici est un organe de régulation et chargé d’octroi des agréments. D’autre part nous avons le ministère de la famille, de la EQ solidarité nationale, de l’entreprenariat féminin et de la microfinance qui est chargé de 3.1.5. E ministère de la microfinance. U promouvoir le secteur. C’est effet le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un Synthèse des forces concurrentielles Elle est le résumé de l’analyse des forces de concurrentielles sus-analysées. 55 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau MENACES DES NOUVEAUX ENTRANTS Existence de barrières à l’entrée et à la sortie : Autorisation-Structure du capital élevée ETAT : Supervision du marché INTENSITE CONCURRENTIELLE Forte concurrence : Banques-IMF POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS : faible : diversité AG ES C PRODUITS DE SUBSTITUTION Coopératives-tontines-FAP POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS Elevé IB -B Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles O LI Tableau 4: Evaluation des forces concurrentielles Très faible Moyen Les clients Les entrants *** Substituts ***** **** E *** Très Forte U Les fournisseurs **** Sous Total SYNTHESE Forte EQ Concurrence actuelle Faible TH Pouvoirs/Menaces ACTEURS 0 0 6 12 5 Soit un total de 23/25 points possible ce qui nous donne une intensité concurrentielle forte La synthèse du tableau ci-dessus nous donne un total des forces concurrentielles de 23 sur 25. Si nous considérons que 25 équivaut à une note de 20, alors nous obtenons une note de 18,4 sur 20. Ce résultat nous révèle à l’issu de cette analyse que les forces/menaces concurrentielles du secteur sont très fortes. 3.2. Analyse de l’environnement interne de MicroCred 56 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Notre analyse interne portera sur la fonction commerciale et les ressources de l’agence afin de définir une orientation stratégique. 3.2.1. Analyse-diagnostic de la fonction commerciale L’analyse de la fonction commerciale présente les forces au niveau des indicateurs suivants : La convivialité des locaux, la facilité d’accès à l’agence, la bonne explication des termes de contrat de prêts, la rapidité du traitement des demandes et réclamations, la bon suivi des clients dans la gestion des crédits reçus, la disponibilité du personnel, la disponibilité du crédit demandé par les sociétaires, la performance des moyens logistiques (informatique et mobilier). C Cette analyse se résume à travers le tableau suivant : ES Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale AG LES INDICATEURS FORCES FAIBLESSES Nombre de caisses La rapidité des opérations de caisses Les locaux de l’agence L’accès à l’agence Les explications des termes de contrat de prêts Octroi des cadeaux Traitement des demandes et réclamations Suivi des clients La disponibilité du personnel Communication Disponibilité du crédit Moyens logistiques informatiques Ressources humaines Total 9 4 SYNTHESE A l’analyse, il ressort que l’environnement interne quoique présentant des forces, a des faiblesses qui sont importants. IB -B O LI E U EQ TH Source : les résultats de notre enquête 37 3.2.2. Analyse-diagnostic des ressources de l’agence Elle se fera à travers l’analyse des ressources suivantes : immatérielles, humaines, financières, et physiques. 37 Voir les résultats en annexes 57 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence EVALUATION DES RESSOURCES Valeur pour le marché Exclusivité pour MicroCred Ressources Commentaires Immatérielles Faible présence sur l’ensemble du territoire Personnel jeune et diplômé Agence appartenant à un groupe international jouissant d’une bonne santé financière Disponibilité des moyens logistique Humaines Financières Physiques ES C Total SYNTHESE AG 3.2.3. ** * *** *** **** **** *** *** 12 12 L’analyse des ressources de l’agence révèle qu’il existe autant de valeur pour le marché que pour l’agence ellemême Orientation stratégique Tableau 7: Synthèse du SWOT IB -B Nous présenterons d’abord la synthèse du diagnostic avant de définir l’orientation stratégique. DIAGNOSTIC INTERNE O LI Faiblesses principales Fa : faiblesse des actions marketing (communicationsuivi-satisfactionfidélisation) OPPORTUNITES Fa + O1 = fidélisation induite Fa + O2 = fidélisation recherchée Fa + O3 = fidélisation recherchée E O1 : Barrières à l’entrée et à la sortie élevées O2 : Secteur très règlementé O3 : Développement de la technologie U EQ TH DIAGNOSTIC EXTERNE Forces principales Fo1 : Les ressources (humaines et financières) de l’agence suffisantes Fo2 : Bon processus de traitement des demandes de crédits et des réclamations Fo1 + O1 = fidélisation induite Fo1 + O2 = fidélisation induite Fo1 + O3 = fidélisation recherchée Fo2 + O1 = fidélisation recherchée Fo2 + O2 = fidélisation recherchée Fo2 + O3 = fidélisation recherchée 58 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau MENACES M1 + Fo1 = fidélisation Fa + M1 = fidélisation recherchée recherchée M1 + Fo2 = fidélisation Fa + M2 = fidélisation recherchée recherchée M2 + Fo1 = fidélisation recherchée M2 + Fo2 = fidélisation recherchée Sur 16 possibilités d’orientation stratégique, les chances du succès d’une des deux stratégies M1 : Forte concurrence dans le secteur M2 : Fort besoin de liquidité pour le financement de l’activité de fidélisation sont les suivantes : Tableau 8: Stratégies de fidélisation Nombre de fois Pourcentage Fidélisation induite 4 25% Fidélisation recherche 12 75% Total 16 100% AG ES C Stratégies IB -B ORIENTATION STRATEGIQUE La tendance à la fidélisation recherchée étant la plus élevée, l’agence optera pour cette dernière. O LI E U EQ TH 59 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION IB -B O LI E U EQ TH 60 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 4.1. Les recommandations A l’issue de ces analyses, il s’avère nécessaire de faire des recommandations qui permettront de mettre en place une stratégie de fidélisation. Il s’agit en effet de faire des propositions dans le but de fidéliser la clientèle de l’agence MicroCred de Dakar. 4.2.1 L’innovation des produits et services Elle correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de l'incorporation d'une nouveauté dans un produit existant. Cela permet de rompre avec la monotonie qui pourrait amener les clients de MicroCred à s’adresser momentanément à la concurrence. Comme, l’indique les résultats d’enquête, plusieurs sont les clients qui ont eu à changer au moins une fois ES C d’institution pour inadaptation de produits. Ainsi l’innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, de fidéliser et rendre AG « obsolète » les produits et services concurrents. Mais elle va également permettre de faire grandir l'image de la marque et la capacité de MicroCred sur l’ensemble du marché IB -B Sénégalais. Il s’agira en effet, dans une démarche de recherche de produits et services nouveaux d’utiliser des outils de travail qui seront déterminants dans le processus de O LI fidélisation des clients. Les guichets automatiques de banques : dans le but d’assurer la rapidité et l’efficacité du TH service, mais aussi la continuité de celui-ci, il est nécessaire d’instaurer des guichets EQ automatiques de banque. Il s’agira compte tenu de l’envergure de l’agence, de mettre en place un guichet automatique de banque. La production automatique est devenue une exigence des U clients de l’agence. Ceci permettrait d’éviter de longues attentes à la caisse. Toutefois et E compte tenue de du caractère analphabète de la majorité des clients de l’agence, il serait nécessaire de mettre en place des guichets et cartes bancaires éducative. Les études de satisfactions : elles permettent de mesurer la satisfaction des clients de l’agence. En effet les clients étant de plus en plus volatiles et passant d’institution en institutions à la recherche de satisfaction optimale, il conviendra de faire des études périodiques de satisfaction auprès de l’ensemble de la clientèle afin d’apporter des améliorations dans la prestation de services. C’est en outre un moyen de cerner les besoins et attentes des clients 61 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 4.2.2 Les programmes de fidélisation Pour une meilleure fidélisation, il va falloir mettre en place plusieurs outils et programmes. Il s’agira : Les cadeaux : pour la quasi-totalité des clients enquêtés, l’agence ne leur octroi pas des cadeaux. C’est une véritable technique de fidélisation. Il s’agira de remettre à la fin de chaque année et/ou à chaque période de fête des cadeaux sous diverses formes à l’ensemble des clients de l’agence. C’est aussi un moyen de communication pour l’agence. Pour ces cadeaux, l’on aura à distinguer entre les différents clients en fonction des types de comptes et de l’envergure de leurs opérations. ES C Les clubs : véritable moyen de fidélisation, il s’agira pour l’agence de mettre en place un club annuel pour la rencontre des meilleurs ou gros clients de l’agence et aussi les clients les AG plus diligents dans le paiement de leurs crédits. C’est aussi une source de motivation de ces derniers et de l’ensemble de la clientèle. La rencontre annuelle peut avoir lieu à chaque 4.2.3 IB -B célébration d’anniversaire de l’agence. La communication O LI Pour une bonne partie des clients allant à la recherche des produits concurrents, la raison en est qu’ils ne sont pas informés sur l’existence des produits de l’agence. Aussi et comme le TH révèle les résultats de notre enquête, la communication à l’égard des clients est peu suffisante. insertions presses, affichage et autres supports. E Mise en place de partenariat U 4.2.4 EQ Il s’avère nécessaire de renforcer la communication sous divers formats : radio, télévision, La mise en place de partenariat avec les grandes institutions financières classiques s’avère nécessaire. Ceci permettrait d’éviter les changements de clients pour inadaptation de produits. Il en serait ainsi pour la mise en palaces des guichets automatiques de banque et des demandes de crédits élevés en général pour les PME. 4.2.5 Amélioration du système de recouvrement Pour la majorité des clients enquêtés et certains des managers de l’agences, la procédure de recouvrement est trop rigide. Pour pallier à cette situation qui serait une cause de mécontentement des clients et par suite leurs changements d’institutions il convient de 62 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau – Augmenter la durée du délai crédit pour les gros clients ; – Informer à quelques jours avant l’échéance les clients redevables car pour la plupart c’est l’ignorance de la date et/ou de la non disponibilité ; – Former les agents de crédits sur les méthodes plus douces et efficaces de recouvrement de créances. 4.2.6 Amélioration du suivi clientèle Il s’agit là d’une stratégie de service après-vente. En effet les clients souhaitent obtenir l’assistance, par un comité de suivi et de conseil pour une meilleure gestion de leurs crédits obtenus. C Le plan d’action ES 4.2. AG Ce plan d’action se résume en la durée de l’action, en l’élaboration du budget pour l’exécution de la stratégie et en la justification de ce dernier. La durée IB -B 4.2.1 Pour la mise en place cette action au sein de l’agence MicroCred de Dakar-Plateau nous avons O LI choisi une durée de cinq (05) années consécutives. Ainsi elle pourra débuter après validation du conseil d’administration de la société mère à partir de l’année 2013 et prendra fin en 2018. TH Choix est basé sur la forte concurrence qui existe sur le marché. E U EQ 63 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 4.2.2 Le budget de la mise en œuvre Le succès de toute stratégie dans sa mise en œuvre nécessite les fonds. C’est pourquoi, dans cette perspective, nous avons élaboré un budget à titre prévisionnel. Tableau 9: Budget de mise en œuvre Les prix sont à titre indicatif (en Franc CFA) P.U Quantité T-Shirt Casquettes Calendriers Agenda Porte-clés Stylo 5000 1500 500 2000 500 200 1000 1000 1000 50 100 50 5000000 1500000 500000 100000 50000 10000 Autres frais TVA (18%) 900000 270000 90000 18000 9000 1800 Nombre d'années 5 5 5 5 5 5 29500000 8850000 2950000 590000 295000 59000 1000000 1 5 5000000 1000000 1 5 5000000 800000 IB -B TOTAL La justification du budget 53 044000 O LI 4.2.3 Total TTC 1 800000 AG Ecrans affichage publicitaire Soirée Clubs meilleurs clients Séminaires de formations Total HT ES C CADEAUX TH La justification de la rentabilité des recommandations et cette action définie sera basée sur la EQ mesure la valeur à vie du client. Ainsi pour Kotler et Dubois « pour déterminer quels clients fidéliser et combien investir dans cet objectif, on utilise le concept de valeur à vie du E U client »38. En effet « la valeur à vie du client correspond à la valeur actualisée des profits réalisés grâce à ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie ». La détermination de cette valeur à vie dans le cadre de notre stratégie se fera sur la base d’un exemple hypothétique pour l’illustration et la justification de la rentabilité de notre action. 38 Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, Page 176. 64 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Ainsi partons de cette hypothèse : Tableau 10: Hypothèses Taux de perte de client Min. dépôt/client par année Coût variable par client 4% 200000 70% des dépôts Nous arrivons à ce qui suit : (Les données sont à titre indicatif) Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client Année 0 1000 Année 1 960 200 000 140 000 60 000 Année 2 922 192 000 134 400 57 600 Année 3 885 184 320 129 024 55 296 Année 4 849 176 947 123 863 53 084 Année 5 815 169 869 118 909 50 961 57 600 000 53 084 160 48 922 362 45 086 849 41 552 040 1,20 1,4 2,1 4,3 18,5 48000000 36864000 23592960 10485760 2247462 AG ES C 2000 - 2 000 000 1,00 - 2 000 000 IB -B O LI Nombre de client Dépôt Client CV/CLT M/CLT ouverture/CLT Montant total des dépôts Coefficient d'actualisation à 10% Valeur actuelle de la clientèle 119 190 182 Van E U EQ TH 65 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C IB -B CONCLUSION O LI E U EQ TH 66 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau La revue de la littérature nous a permis de mieux cerner le concept de fidélité client et de la fidélisation. Ainsi les techniques d’investigation utilisées nous ont permis d’apporter les solutions à notre problématique annoncé en début de notre étude à savoir que la fidélité des clients dépend de l’amélioration de la qualité des services rendu à l’adaptation des produits à leurs besoins. Le marché Sénégalais de la microfinance et du microcrédit est caractérisé par une forte concurrence. Pour la survie de notre agence l’élaboration d’une stratégie de fidélisation s’avère incontournable. MicroCred œuvrant dans cet environnement doit mettre en place une stratégie pour fidéliser ses clients. Ainsi plusieurs solutions ont été proposées pour pouvoir fidéliser les clients. Il s’agit en effet des : C Choix stratégiques : la stratégie de fidélisation des clients de l’agence étant de cerner ES – les attentes et besoin de la clientèle en vue de leur satisfaction et de rentabiliser, nous AG avons orienté nos actions sur l’ensemble des clients par des pratiques et actions qui permettrons de les conserver. IB -B – La communication : élément très important, elle permet pour l’agence de communiquer non seulement sur ses valeurs intrinsèques mais aussi sur l’ensemble sur l’ensemble produits. TH – O LI des produits qu’elle offre à ses clients. Elle permet en effets aux clients d’être informé Le benchmarking : un outil qui permet d’étudier les techniques de gestion et les modes EQ d'organisation des autres institutions. Ainsi MicroCred étant une institution émergente sur le marché de Sénégalais, doit pour gagner un grande part de marché, faire E U benchmarking des grandes institutions. L’importance des solutions retenues, c’est qu’elles permettront d’améliorer davantage la qualité des services et d’accroitre la satisfaction des clients. Les différents choix adoptés quoique coûteux permettront de mieux rentabiliser la clientèle existante par rapport aux coûts nécessaire à la conquête de nouveaux clients. Pour la mise en œuvre cette stratégie nous avons élaboré un plan d’action et un budget prévisionnel afin de pouvoir atteindre les objectifs assignés sur une durée de cinq (05) années envisagées. Comme outils de planification, nous pourrons utiliser le MS PROJECT version 2010. 67 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C IB -B BIBLIOGRAPHIE O LI E U EQ TH 68 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau OUVRAGES 1. Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, Paris (1999), 454 pages. 2. Yan CLAEYSSEN, Anthony DEYDIER, Yves RIQUET, Le Marketing client Multicanal : Prospection, Fidélisation et reconquête du client, 3e édition, Paris 2011, 304 pages. 3. Alpha OUEDRAOGO et Dominique GENTIL, La Microfinance en Afrique l’Afrique : Histoires et Innovations, CIF et Editions KARTHALA, 2008, 310 pages. 4. Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, 900 pages ; 5. LANDREVIE et LINDON, Mercator 8eédition, 1123 pages ; C 6. Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management : Stratégie et ES Organisation, 8e édition, 472 pages AG ARTICLES ET REVUES 1. Cécile CRISTAU et Jérôme LACOEUILHE, (Article) Attachement et fidélité aux IB -B marques de distributeurs : première proposition de cadre conceptuel 2001; O LI 2. Jean FRISOU, les théories marketing de la fidélité: Un essai de validation empirique, sur le marché des services de télécommunication, 1997, 35 pages; TH EQ 3. Mme Rim BELLAAJ GARGOURI et Mr Fathi AKROUT, Nostalgie et Fidélité du consommateur : Le rôle médiateur de l’attachement à la marque ; U E 4. François Seck FALL, Panorama De La Relation Banques/Institutions De Microfinance A Travers Le Monde, N°07-79, 25 pages 5. Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006 ; MEMOIRES ET RAPPORTS 1. Stanislas N’ganla Koko KOUADIO, Mémoire de Fin d’étude de Cycle, CESAG, Août 2004, 100 pages ; 2. Esther YEO AMON, Mémoire de fin de formation, CESAG, Juin 2005, 125 pages. 3. Elizabeth Holmes, Nicolas Karambadzakis et Willemien Libois, Rapport final sur l’étude sectorielle sur le besoin de financement du secteur de la microfinance au Sénégal, Mai 2010. 69 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau ES C AG ANNEXES IB -B O LI E U EQ TH 70 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE CLIENTS AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 71 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 72 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 73 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 74 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE AU PERSONNEL Dans le but de mettre en place d’une stratégie de fidélisation des clients de MicroCred, nous vous prions d’apporter votre contribution en répondant de façon objective au questionnaire suivant pour une meilleure satisfaction des clients en vue de leur fidélisation Q.1 : Que pensez-vous de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses clients ? Très suffisante Suffisante Peu suffisante Passablement suffisante Insuffisante Très insuffisante C Très régulière Régulière Non régulière Pas du tout régulière AG IB -B ES Q.2 : Comment apprécier vous la fréquence de contact avec les clients Q.3 : Que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients de votre agence ? EQ TH Trop rigide Rigide Pas rigide Pas du tout rigide O LI E U Q.4 : Selon vous quels peuvent être les différentes sources d’insatisfaction des clients de MicroCred Dakar-Plateau ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………… Q.5 : Comment jugez-vous le suivi des clients par MicroCred après l’ouverture de compte et l’obtention de crédit ? Très bien suivi Bien suivi Mal suivi Très mal suivi 75 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Q.6 : Pensez-vous que la fidélisation des clients est une source de rentabilité ? Oui Oui, mais pas toujours Q.7 : Selon vous quels types de clients MicroCred doit cibler pour développer son portefeuille client ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………… Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur : La conquête de nouveaux clients La qualité des produits La satisfaction des clients La fidélisation des clients AG ES C (Crochez une seule réponse) IB -B Q.9 : Quelles propositions concrètes faites-vous pour mieux satisfaire les clients ? O LI ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. TH U EQ Q.10 : Selon vous quelles sont les actions concrètes, selon vous, faut-il mener pour rassurer le maintien des clients à MicroCred ? E ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 76 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Annexe 3 : LES RESULTATS DE L’ENQUETE i- Satisfaction sur les services : Sur la suffisance du nombre d’agences dans la ville de Dakar 56,7% 33,3% 10,0% 0,0% Très suffisants Suffisants Non suffisants pas du tout suffisants C ES Figure4: Graphique satisfaction sur les services ii- Sur la l’accueil des locaux de l’agence AG 83,3% IB -B O LI 10,0% Acceuillants TH Très acceuillants 6,7% Non acceuillants 0,0% EQ Pas du tout acceuillants Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence U E iii- Sur la suffisance des caisses de l’agence Tableau12: Le nombre de caisses Taux de réponse : 100% Nb Très suffisants Suffisants Non suffisants Pas du tout suffisants Total 0 15 14 1 30 % obs. 0,0% 50,0% 46,7% 3,3% 100,00% iv- Sur la rapidité des opérations à la caisse 77 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Taux de réponse : 100% Tableau13: La rapidité des opérations de caisses Nb Très satisfaisante Satisfaisante Non satisfaisante Pas du tout satisfaisante Total % obs. 6,7% 50,0% 36,7% 6,7% 100,00% 2 15 11 2 30 v- Sur l’adaptation des produits offerts par MicroCred par rapport aux revenus des clients. C ES Tableau14: L'adaptation des produits offerts Taux de réponse : 100% AG % obs. 0,0% 33,3% 56,7% 0,0% 3,3% 0,0% 6,7% 100,0% IB -B Très adaptés Adaptés Peu adaptés Plutôt non adaptés Non Adaptés Pas du tout adaptés Sans objet Total Nb 0 10 17 0 1 0 2 30 O LI EQ TH vi- Sur l’accès à l’agence U E Tableau15: L'accès à l'agence Taux de réponse : 100% Nb Très facile % obs. 2 6,7% 24 80,0% Ni Facile Ni difficile 2 6,7% Difficile très difficile 2 6,7% 30 100,0% Facile Total 78 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau vii- Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle Taux de réponse : 90,0% 7% Oui, très clairement 26% 22% Oui Clairement Oui, pas clairement Oui, pas du tout claire 45% Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle C Sur la politique d’information sur les tarifs de l’agence. ES viii- Taux de réponse : 96,7% AG Tableau16: La politique d'information sur les tarifs IB -B O LI 0 17 6 6 0 29 % obs. 0,0% 56,7% 20,0% 20,0% 0,0% 96,7% ix- Sur les coûts des tarifs appliqués aux différents produits. E Taux de réponse : 90,7% Nb Très moins élevés Moins élevés Ni moins ni trop élevés Elevés Très élevés Total U EQ TH Très bonne Bonne Ni bonne ni Mauvaise Mauvaise Très mauvaise Total Nb % obs. 2 9 6 8 2 27 6,7% 30,0% 20,0% 26,7% 6,7% 90,0% 79 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau x- Sur le changement d’institution financière Taux de réponse : 100% 37% OUI NON 63% Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière ES C xi- Les raisons avancées au changement AG IB -B Difficultés d'obtention d'un crédit 12,5% TH Inadaptation des produits 12,5% O LI Coût des services Deux fois Une fois 75,0% EQ U Figure 8: Les raisons avancées au changement E xii- Sur les litiges et leurs causes. Taux de réponse : 96,7% Tableau 17: Litiges et causes Nb % obs. OUI 2 6,70% NON 28 93,30% Total 30 100,00% 80 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Tableau 18: Causes des litiges Nb Interprétation divergente du contrat Qualité des produits Prélèvement indu AUTRE Total xiii- 1 0 1 0 2 % obs. 3,3% 0,0% 3,3% 0,0% 6,6% Sur le refus d’octroi de crédits 10% OUI 23% C NON ES 67% AG N'A JAMAIS DEMANDE DE CREDIT IB -B Figure9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits Tableau19: Motifs de rejet des demandes de crédits O LI Taux de réponse : 23,3% Nb 0 0 1 0 0 6 0 0 0 7 % obs. 0,0% 0,0% 3,3% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 23,3% E U EQ TH Absence de caution Insuffisance de caution Activité non éligible Défaut de garantie Non-respect de l'échéancier d'un crédit Montant demandé élevé Peu de mouvement dans le compte refus non justifié AUTRE Total 81 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau xiv- Sur l’octroi des cadeaux par l’agence. Taux de réponse : 96,7% 96,70% 0,00% OUI NON Figure10: Graphique sur l'octroi de cadeaux ES C xv- Sur les réclamations : AG Tableau20: Les réclamations IB -B Taux de réponse : 96,7% Nb % obs. O LI OUI 33,30% 19 63,30% 29 96,70% TH NON 10 Total 0,0% 6,7% Ni court, Ni long E Long U EQ Trop long 20,0% Court 6,7% Très court 6,7% Figure11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations 82 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau xvi- Sur la réception des informations relatives aux comptes des clients 33% OUI NON 67% Figure12: Graphique sur la réception des informations Sur la régularité des informations relatives aux comptes ES C xvii- Tableau21: La régularité des informations AG Taux de réponse : 96,7% IB -B OUI NON Total Nb 9 12 21 % obs. 30% 40% 70% O LI Tableau22: La disponibilité de l'information EQ TH xviii- Sur la disponibilité de l’information Taux de réponse : 66,7% U 6 14 30 % obs. 20,0% 46,7% 66,7% E Nb OUI NON Total 83 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau xix- Sur l’assistance aux clients Tableau 23: L'assistance aux clients Taux de réponse : 86,7% Nb % obs. OUI 10 33,3% NON 16 53,3% Total 26 86,7% xx- Sur la qualité de la communication avec le personnel Par face à face : ES C 7% AG Très bonne 30% IB -B 63% Bonne Ni bonne Ni mauvaise O LI Figure13: Graphique sur la qualité de la communication Par téléphone TH 7% 3% Ni bonne Ni mauvaise E 50% Bonne U 40% EQ Très bonne Mauvaise Figure14: Graphique de la qualité de communication au téléphone xxi- Sur l’écoute par les agents. 84 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau 11% 19% Très bien écoutés Bien écoutés Mal écoutés 70% Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents xxii- Sur les motifs du choix de l’agence. ES C 28% AG Qualité du service 45% Confiance Disponibilité IB -B 27% O LI Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence Taux de réponse : 6,7% % obs. E Nb U EQ Tableau 24: Les autres motifs de l'agence TH xxiii- Les autres motifs de choix de l’agence Accessibilité 1 3,3% Rapidité d'obtention du crédit 1 3,3% Total 2 6,7% xxiv- Sur la recommandation de l’agence à un proche. Taux de réponse : 96,7% 85 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau OUI NON 93,30% 6,70% OUI NON Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence C PRESENTATION DES RESULTATS DU GUIDE D’ENTRETIEN DU PERSONNEL. ES AG Q.1 : que pensez-vous de de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses clients ? 0,0% Insuffisante Passablement suffisante IB -B Très insuffisante 14,3% 0,0% O LI Peu suffisante Suffisante 28,6% TH Très suffisante 57,1% 0,0% EQ Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients U E Q.2 : Comment appréciez-vous la fréquence de contact avec les clients ? Pas du tout régulière 0,0% Non régulière 0,0% Régulière Très régulière 78,6% 21,4% Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts Q.3 : que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients de votre agence ? 86 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Pas du tout rigide 0,0% Pas rigide 0,0% Rigide 78,6% Trop rigide 21,4% Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance A cette question 78,6% du personnel interviewé a estimé que le système de recouvrement est rigide tandis que 21,4% l’estime trop rigide. Sur la question de savoir quels sont les différentes sources récurrentes d’insatisfaction des clients de l’agence les agents interrogés ont évoqué les raisons suivantes : C Un manque d’information à l’égard des clients ; ES Procédure de traitement des demandes de crédits et des réclamations introduites ; AG La rigidité de la procédure de recouvrement ; Les taux d’intérêts élevés ; Réduction du crédit demandé par le client ; O LI Les échéances non adaptés ; IB -B Les délais de paiement trop court ; TH Les opérations de caisses trop lentes dues à leur insuffisance ; EQ En outre à la question de savoir, quels types de clients MicroCred devraient ajouter pour développer son portefeuille client, nous avons obtenu ce qui suit : U E Les PME ; Les salariés ; Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur quelle stratégie ? Fidélisation des clients 0,0% Satisfaction des clients 28,6% la qualité des produits 28,6% Conquête de nouveaux clients 42,9% 87 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau Annexe 4 : ORGANIGRAMME DE L’AGENCE Chef d'agence ES C Chef d'agence adjoint AG Superviseur département de crédit Superviseur service commercial IB -B Hôtesses d'acceuil Agents de crédits Agents de recouvrement E U EQ TH O LI Conseillers clients 88 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau TABLE DES MATIERES DEDICACE ............................................................................................................................................. 2 REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 3 LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... 6 SIGLES ET ABREVIATIONS........................................................................................................ 7 INTRODUCTION ............................................................................................................................ 8 PREMIERE PARTIE : ................................................................................................................... 13 CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE............................ 13 Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ------ 15 ES 1.1. C CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .................................................................... 14 AG 1.1.1. Le concept de fidélité du client ................................................................................................... 15 1.1.2. Le concept de fidélisation des clients .......................................................................................... 17 Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept .......................... 17 1.1.2.1. Définition ............................................................................................................................... 17 1.1.2.2. Les enjeux .............................................................................................................................. 20 a- Les objectifs de la fidélisation .................................................................................................. 20 b- Cibles de la fidélisation ............................................................................................................. 21 c- Processus de développement des clients ................................................................................. 22 IB -B O LI 1.2. Les formes et outils de fidélisation ----------------------------------------------------- 22 E U EQ TH 1.2.1. Les différentes formes de fidélisation.......................................................................................... 22 1.2.1.1. La fidélisation induite ............................................................................................................ 23 a- Cas d’un monopole ................................................................................................................... 23 b- Cas d’un contrat........................................................................................................................ 24 c- Cas d’un lien personnel ............................................................................................................ 24 1.2.1.2. La fidélisation recherchée ..................................................................................................... 24 1.2.2. Les outils de la fidélisation ......................................................................................................... 25 1.2.2.1. Les programmes d’accueil..................................................................................................... 26 1.2.2.2. Les lettres d’information ....................................................................................................... 26 1.2.2.3. Les cartes de fidélité .............................................................................................................. 26 1.2.2.4. Les clubs................................................................................................................................. 27 1.2.2.5. Le service après-vente ............................................................................................................ 28 1.2.2.6. Les programmes anti-attrition ............................................................................................... 28 1.2.2.7. Le service consommateur et le numéro vert.......................................................................... 28 1.2.2.8. Les cadeaux ........................................................................................................................... 29 CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE ...................................... 30 2.1. Démarche méthodologique -------------------------------------------------------------- 31 2.2..1 Les techniques d’investigation .................................................................................................... 31 2.2..2 Démarche Méthodologique ......................................................................................................... 32 2.1.1.1) Phase de l’enquête ................................................................................................................. 32 a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients :............................................................... 32 89 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau b) 2.2..3 2.2. Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel : ..................................................... 32 Les difficultés rencontrées .......................................................................................................... 32 Contexte d’étude --------------------------------------------------------------------------- 33 2.1.1 Le marché des Microfinances au Sénégal ....................................................................................... 33 2.1.1.1 Origine et évolution de la microfinance................................................................................ 33 2.1.1.2 Le marché de la Microfinance au Sénégal ........................................................................... 34 2.1.2 Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et fonctionnement ....... 36 2.1.2.1. Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau ......................................................... 36 a- Présentation ............................................................................................................................... 36 b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau ........................................................................................ 37 2.1.2.2. Organisation et fonctionnement............................................................................................ 39 i. Le département commercial ........................................................................................................ 39 ii. Le département chargé de crédits ............................................................................................... 40 iii. Le département de recouvrement ................................................................................................ 40 DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE D’ETUDE ...................................................... 41 C ES CHAPITRE 3 : .............................................................................................................................................. 43 3.1. AG ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ............................................................ 43 L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal ---- 44 IB -B 3.1.1. Présentation du contexte général ................................................................................................ 44 3.1.1.1. Le cadre règlementaire .......................................................................................................... 44 i. L’ancien cadre règlementaire ..................................................................................................... 44 ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008-1366 du 28 novembre 2008. .............................................................................................................................. 45 3.1.1.2. Le cadre technologique.......................................................................................................... 46 3.1.1.3. Le cadre socio-économique ................................................................................................... 47 3.1.1.4. Analyse politique et démographique ..................................................................................... 49 3.1.2. Evaluation de l’environnement ................................................................................................... 50 3.1.3. Analyse de l’offre et de la demande ............................................................................................ 51 3.1.4.1. Analyse de l’offre sur le marché ........................................................................................... 51 Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de menaces. ............................................................................................................... 52 3.1.4.2. Analyse de la demande .......................................................................................................... 52 3.1.4. Analyse des forces concurrentielle ............................................................................................. 52 3.1.4.1. La concurrence actuelle ........................................................................................................ 53 3.1.4.2. Pouvoir de négociation des clients ........................................................................................ 54 3.1.4.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ......................................................................... 54 3.1.4.4. Les produits de substitution ................................................................................................... 54 3.1.4.5. La menace des nouveaux entrants ........................................................................................ 55 3.1.4.6. Le rôle de l’Etat Sénégalais ................................................................................................... 55 3.1.5. Synthèse des forces concurrentielles ........................................................................................... 55 O LI E U EQ TH 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. Analyse de l’environnement interne de MicroCred-------------------------------- 56 Analyse-diagnostic de la fonction commerciale.......................................................................... 57 Analyse-diagnostic des ressources de l’agence .......................................................................... 57 Orientation stratégique ............................................................................................................... 58 90 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012 La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION............................................................... 60 4.1. 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2. 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Les recommandations -------------------------------------------------------------------- 61 L’innovation des produits et services .............................................................................................. 61 Les programmes de fidélisation ...................................................................................................... 62 La communication ........................................................................................................................... 62 Mise en place de partenariat ........................................................................................................... 62 Amélioration du système de recouvrement ...................................................................................... 62 Amélioration du suivi clientèle ........................................................................................................ 63 Le plan d’action---------------------------------------------------------------------------- 63 La durée .......................................................................................................................................... 63 Le budget de la mise en œuvre ........................................................................................................ 64 La justification du budget ................................................................................................................ 64 CONCLUSION ................................................................................................................................ 66 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 68 ES C ANNEXES ......................................................................................................................................... 70 TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 89 AG IB -B O LI E U EQ TH 91 Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012