Structuration et évaluation de la démarche qualité

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LA DEMARCHE QUALITE ET SON EVALUATION
SOMMAIRE
1- Structuration et évaluation d’une démarche qualité
1.1- La qualité et la performance
1.2- La notion d’amélioration permanente
1.3- Structuration d’une politique publique
1.4- Le cadre d’autoévaluation des fonctions publiques
2- La démarche de recueil et de partage des bonnes pratiques et des bonnes idées:
2.1- Méthodologie
2.2- Mise en œuvre
2.3- Présentation de la démarche
2.4- Présentation de la base de données
2.5- Présentation de l’outil d’auto évaluation
Structuration et évaluation d’une démarche qualité
1.1- La qualité et la performance :
La qualité n'est pas un idéal, car l'idéal est absolu et perfection. L'idéal s'éloigne sans cesse
dès qu'on l'approche. La qualité est par contre présente, tangible, accessible et mesurable.
Bien qu'elle soit imparfaite, inachevée, fragmentaire, partielle, et parfois partiale, elle illustre
parfaitement l’adage : "le mieux est l'ennemi du bien". La qualité n'est pas une obligation, car
l'obligation s'impose d'en haut par la hiérarchie, alors que la qualité se créée, s'adapte et se
développe à tous niveaux. L'obligation rigidifie et sclérose, la qualité est agile, elle assouplit
et invente. Elle est le résultat d'une acceptation démocratique et majoritaire de règles, qui sont
toujours révisables, et régulièrement révisées. La notion de qualité peut être subdivisée dans
une notion externe ou interne :
2
-
la qualité externe correspond à la satisfaction des parties prenantes (reste à définir qui sont les parties prenantes des services de sécurité civile). Il s’agit de
fournir un service correspondant aux attentes. Ce type de démarche passe ainsi
par une nécessaire écoute des parties prenantes mais doit permettre également de
prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
-
la qualité interne correspond à l’amélioration du fonctionnement interne de
l’établissement. L’objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les
personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape
d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.
L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux parties prenantes, avec des
processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur qualité». Il est possible d’améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection
plus les coûts grimpent.
Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des clients («zéro défaut») que d’y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage
maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens et des contribuables.
L’opposé de la qualité, nommée non qualité, possède également un coût. En effet il s’avère
généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le
départ. D’autre part, le coût de « la non qualité » est d’autant plus important qu’elle est détectée tardivement. A titre d’illustration, réaliser à nouveau un produit défectueux coûtera au
final plus du double du prix de production du produit initial s’il avait été réalisé correctement
dès la première fois.
Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s’il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l’incident,
suivi du client, frais de port, etc.). On peut considérer qu’il y a non qualité « si les besoins ne
sont pas satisfaits avec constance, au niveau voulu, avec un coût maîtrisé ». La qualité, définie
a contrario, est alors l’absence de sous-qualité (révélant des besoins insuffisamment satisfaits), de sur-qualité (prestations élevées et coûteuses qui ne correspondent pas vraiment à un
besoin, raffinement technique inutile, redondance superflue), et de non qualité. Il s’agit donc
de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non qualité, afin d’obtenir
un bon degré de satisfaction des parties prenantes, tout en y consacrant un budget raisonnable,
comme l’illustre le diagramme représentant une des distributions de Vilfrédo Pareto :
3
Efficience
COQ
Coûts
Effets
« juste équilibre »
COQ
80%
Sous qualité
Sur qualité
CNQ
CNQ
20%
Actions
La démarche qualité nécessite un effort impliquant l’ensemble de l’organisation et conduisant
la plupart du temps à des modifications des habitudes de travail, voire à des changements
structurels.
Ainsi, on appelle «démarche qualité» l’approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non qualités. Il s’agit d’une démarche participative, c’est-àdire à laquelle doit nécessairement faire participer l’ensemble de l’entreprise et par conséquent nécessairement être portée au plus haut niveau hiérarchique. Le concept de «management par la qualité totale» (en anglais «Total Quality Management», noté TQM) désigne la
mise en oeuvre d’un projet d’entreprise reposant sur une démarche qualité mobilisant tout le
personnel. C’est-à-dire une stratégie globale par laquelle l’organisation toute entière met tout
en oeuvre pour satisfaire ses parties prenantes. L’objet du management par la qualité totale
passe ainsi nécessairement par le développement d’une démarche et d’un «esprit qualité» partagés par tous. Avant toute chose, il est nécessaire d’établir un état des lieux de
l’établissement permettant de préciser et d’expliciter le projet de l’établissement, à savoir ses
ambitions ainsi que son organisation générale et ses responsabilités.
1.2- La notion d’amélioration permanente
L’un des principes de base de la qualité est la prévention et l’amélioration permanente.
Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle
d’actions correctives et préventives :
4
Ce cycle, représenté dans la roue de William Edwards Deming, est nommé démarche PDCA,
afin de désigner les quatre temps suivants :
- «Plan» (Planifier) : il s’agit, à partir d’un état des lieux, de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en oeuvre d’actions,
- «Do» (Mettre en place) : il s’agit de la mise en oeuvre des actions,
- «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l’atteinte des objectifs fixés et des
résultats associés,
- «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il convient de prendre
des mesures préventives et correctives.
La roue de Deming peut être avantageusement associé au principe de benchmarking, et alors
prendre la forme du schéma ci-dessous. Le benchmarking vise à rechercher les meilleures
pratiques dans d’autres organisations. Il peut aussi prendre la forme d’une exploration à
l’intérieur même de notre organisation.
5
L’AFNOR définissait en 1982 la qualité comme étant l’«aptitude d’un produit ou d’un service
à satisfaire les besoins -exprimés ou potentiels- des utilisateurs ». La recherche de la qualité
s’inscrit dans le principe de l’amélioration continue selon lequel toute action repose sur 5
étapes successives et itératives, pour la progression de l’organisme/de l’organisation : l’état
des lieux, la planification, l’action, le contrôle et l’amélioration. Les facteurs de réussite d’une
démarche d’évolution vers la qualité totale sont : la mobilisation autour d’un projet ambitieux
; la définition de méthodes, d’outils, et d’objectifs communs ; une démarche encadrée par un
«leader crédible et relayé par la hiérarchie » ; une démarche « réellement intégrée au management » ; un « management courant participatif » ; une démarche « s’appuyant sur l’apport
quotidien de tous, du sommet jusqu’à la base ».
La performance se définit comme étant l’atteinte des objectifs fixés avec les moyens mis à
disposition. C’est la mesure du niveau de réalisation des objectifs visés par un individu, une
équipe, une organisation ou un processus (AFNOR). La performance-clé est relative à
l’atteinte des objectifs dans les domaines et processus identifiés comme les plus importants
par l’organisme, au regard de ses vulnérabilités, de ses valeurs et de sa stratégie. Elle est mesurée à travers des indicateurs spécifiques. Les résultats des performances-clés mesurent la
capacité de l’organisation à élaborer et évaluer sa stratégie et sa planification en se basant sur
les besoins et attentes des différentes parties prenantes (résultats externes) et sur l’efficacité de
son management et de ses actions d’amélioration (résultats internes). Habitués à l’exercice du
retour d’expérience dans le domaine opérationnel, les SDIS disposent naturellement d’une
capacité à étendre ces pratiques à l’ensemble de leurs autres activités.
6
1.3- Structuration d’une politique publique :
La politique publique se définit comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre
avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée.
Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions publiques et les administrations, avec un ensemble de moyens, afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité.
L’évaluation d’une politique publique consiste à analyser les résultats d’une intervention publique pour savoir si celle-ci a atteint les objectifs qui lui étaient assignés. Plus largement,
l’évaluation vise à la construction d’un jugement sur la valeur de l’intervention publique qui
se fonde sur « ses résultats, ses impacts et les besoins que cette intervention cherche à satisfaire » et s’appuyant sur des données empiriques collectées et analysées spécifiquement à cet
effet. Une démarche menée sous la forme d’une auto évaluation permet d’impliquer encore
davantage l’ensemble des parties prenantes internes et externes. Le schéma suivant montre
l’ensemble des étapes nécessaire à la structuration d’une démarche de politique publique.
Elle s’inscrit dans le cadre global d’un système de management par la qualité :
Ambitions
Politique
Stratégie
Management
Opérationnel
Fonctionnel
Organisation
Processus
Déploiement
Contrôle et suivi itératifs
Charte
d’implication citoyenne
Référentiel CAF / EFQM
Valeurs
SDACR
Convention CG
Schéma de déploiement de la
planification départementale
Planification
managériale
Planifications opérationnelle
& fonctionnelle
Organigramme
Cartographie
Programmes &
réalisations
Tableaux de pilotage et
de bord
69
1.4- Le cadre d’autoévaluation des fonctions publiques :
Le Cadre d’Autoévaluation des Fonctions Publiques (CAF) est le résultat de la coopération des ministres des pays de l’Union Européenne responsables des administrations publiques. En France, le CAF est proposé par le ministre chargé de la fonction publique comme
un des outils à destination des collectivités et des établissements publics afin d’évaluer la mise
en œuvre et les résultats de leurs démarches.
7
Cet outil doit permettre de s’approprier les techniques de management par la qualité totale pour évaluer et améliorer de façon continue le service rendu par une politique publique.
Le CAF, qui fédère environ 2000 administrations, établissements publics et collectivités
en Europe, est une déclinaison simplifiée et adapté du modèle européen EFQM* (European
Foundation for Quality Management) utilisé aujourd’hui par 30 000 entreprises. L'objectif de
cette organisation à but non lucratif est de promouvoir un cadre méthodologique pour l'évaluation de l'amélioration de la qualité. Le CAF propose une méthodologie en 3 étapes (la préparation, la réalisation d’une auto évaluation et la mise à jour des plans d’actions) et précise la
composition et le fonctionnement du groupe d’évaluation. L’autoévaluation porte à la fois sur
les moyens mis en oeuvre et sur les résultats obtenus. Elle peut être fortement enrichie par la
participation de personnes extérieures.
1.4.1- Les expériences de la mise en œuvre du CAF au sein de la sécurité civile :
Depuis 2010, dans le cadre d’une démarche partenariale (DGSCGC, CNFPT, ENSOSP, AFNOR) et le soutien de la FNSP et de l’ANDSIS, les acteurs impliqués contribuent
au développement d’un outil personnalisé d’auto évaluation au bénéfice des services
d’incendie et de secours. C’est ainsi qu’un groupe de 15 SDIS et un EMIZ se sont portés volontaires pour s’inscrire dans une démarche de partage et d’évaluation des bonnes idées et des
bonnes pratiques. L’ENSOSP a obtenu en 2012 sa première reconnaissance EFQM avec
l’obtention du certificat d’engagement vers l’excellence C2E. L’école participe au développement d’un management par la qualité totale et à la formation associée. Plusieurs SDIS se
sont inscrits dans l’auto évaluation depuis de nombreuses années. La démarche de deux autres
SDIS a été récompensée d’un prix régional de la qualité et de la performance. Un autre a été
lauréat du prix français de la qualité et de la performance en 2008 et obtenu par l’EFQM la
reconnaissance de l’excellence R4E-3* en 2007. Cet intérêt pour la démarche d’auto évaluation au sein de la sécurité civile permettra de disposer de références communes et ainsi de
partager, voire d’échanger les bonnes pratiques en ayant la capacité à évaluer les liens entre
les effets et leurs causes, élément indispensable à la réussite de transfert.
1.4.2- Présentation de la démarche CAF :
L’autoévaluation et l’amélioration des organisations publiques sont très difficiles en
l’absence d’informations fiables sur leurs différentes fonctions. Plus une administration
s’engage dans un processus d’amélioration continue, plus sa politique de collecte et de gestion
de l’information, interne et externe, se développe et se systématise dans le cadre d’un processus itératif. Cette démarche permet une analyse systémique globale de l’organisation : il décompose l’établissement en 9 critères ou domaines, et 28 sous critères, classés en « facteurs »
et « résultats » :
8
FACTEURS
RESULTATS


Résultats
auprès du
personnel
Personnel



Leadership
Stratégie et
planification

Gestion des
processus

Partenariats et
ressources

Résultats
auprès des
citoyens/
usagers
Résultats
des
performances
clés

Résultats
auprès de la
société
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
Permettre aux services d’incendie et de secours d’avoir une vision globale et transversale de leur structure est l’intérêt premier de l’utilisation du CAF personnalisé. Les étapes de
la démarche d’auto évaluation, le contenu des domaines et les termes techniques usités font
l’objet d’explications déjà recensées dans un guide méthodologique présenté au chapitre suivant.
2- La démarche de recueil et de partage des bonnes pratiques et des bonnes idées:
Les SDIS doivent pouvoir faire partager les bonnes pratiques et les bonnes idées qu’ils
mettent en œuvre. En retour, ils doivent pouvoir disposer d’une base de données alimentée par
l’ensemble des partenaires. C’est l’objet de cette démarche de recueil, de partage et
d’évaluation.
Le terme « bonnes pratiques » ne s’entend pas au sens d’un référentiel qualité
établi dans un esprit de normalisation. Il s’agit plutôt de bonnes idées qui ont montré
dans le SDIS où elles ont été mises en œuvre des résultats évalués et appréciés. Le terme
de bonnes pratiques sera donc complémentaire à celui de bonnes idées lorsque les actions ont été mises en œuvre et les résultats obtenus sont probants.
2.1- Méthodologie :
Le recensement de ces bonnes pratiques et bonnes idées a trouvé dans le cadre
d’autoévaluation des fonctions publiques un modèle adapté pour leur référencement et leur
classement. L’ambition est de permettre aux parties prenantes du SDIS d’avoir une vision
globale et transversale de leur structure.
9
Après la définition d’un cadre théorique et l’élaboration d’un guide pratique,
l’amélioration de la performance de l’établissement SDIS passe par l’élaboration d’un outil
présenté sous la forme d’un document d’autoévaluation, ayant vocation à s’enrichir au fur et
à mesure des pratiques de « terrain » et des échanges entre SDIS. L’atout de cette démarche
est qu’elle constitue un outil d’aide au management sans être exclusive d’autres outils, à
chaque structure de puiser dans ce réservoir les ressources qu'elle estime nécessaires, voire
indispensables pour la performance de l'organisation. Les étapes de l’autoévaluation, le contenu des domaines et les termes techniques utilisés font l’objet d’explications recensées dans
un guide méthodologique accompagné d’une grille d’autoévaluation. L’ensemble des domaines fonctionne dans une démarche cohérente. L’outil est adaptable quelque soit la taille et
la nature de l’organisation.
2.2- Mise en œuvre :
La démarche s’inscrit dans la continuité d’un travail mené par des SDIS, puis par des
étudiants, notamment dans le cadre de formations à l’Ecole Nationale Supérieure des Officiers
de Sapeurs-Pompiers en 2009 et 2010 et dans celui d’un Mastère spécialisé « gestion des
risques sur les territoires » en 2011. C’est en effet à l’appui d’une session de formation de
directeur départemental adjoint, puis de chefs de groupements, que des rapports de stage ont
été élaborés.
Le premier document concernait la faisabilité de mise en place d’une démarche qualité
au sein des SDIS en appliquant notamment le diagramme SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces). Le second consistait en la production d’un document visant à customiser la
démarche CAF pour la rendre compatible avec la culture sécurité civile. Par la suite, une étudiante a effectué son stage de mastère au sein de l’IDSC. Elle a eu pour mission de recenser
les bonnes pratiques et de les classer conformément au référentiel CAF. Au global, plus d’un
millier de bonnes pratiques et bonnes idées ont été captées. L’agence AFNOR a bien voulu
accompagner la démarche en finançant la poursuite du stage pendant plusieurs mois. Au final,
ce travail aura duré une année. En mars 2012, des représentants de la DGSCGC, du CNFPT,
de l’ENSOSP et de l’AFNOR ont rencontré un groupe de treize directeurs de SDIS, le responsable de l’EMIZ sud, en la présence de représentants de la FNSP et de l’ANDSIS1. A l’issue,
les participants ont convenu de s’approprier la démarche et de se rencontrer à nouveau afin de
déterminer son devenir. Cette deuxième rencontre a permis de s’orienter vers une méthodologie plus adaptée et simplifiée.
Les utilisateurs disposent d’un guide pédagogique destiné à présenter la démarche (ambitions, méthodologie, limites de l’outil) associée à une grille d’autoévaluation des bonnes
pratiques et bonnes idées. Celles-ci sont classées suivant le modèle CAF sous forme de rubriques (ou domaines) et de sous rubriques. Les intitulés des rubriques empruntent des termes
utilisés dans la culture des acteurs de la sécurité civile. Ceci permet de s’approprier plus aisément la démarche et ainsi facilite l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes.
Au moment, de la publication du présent article (décembre 2014) la mise en œuvre de la démarche présentée
reste forte de la participation consolidée des partenaires institutionnels que sont la DGSCGC et son Inspection,
le CNFPT, l’ENSOSP, l’AFNOR, la FNSP, l’ANDSIS ainsi que de la participation des organisations que sont
l’EMIZ Sud-Est et les quinze SIS suivants : Alpes de haute-Provence (04), Aveyron (12), Bas-Rhin (67), Cher
(18), Corse du sud (2A), Haute-Corse (2B), Haute-Garonne (31), Haute-Savoie (74), Indre-et-Loire (37), Loir-etCher (41), Manche (50), Meuse (55), Nièvre (58), Rhône (69) et Vendée (85).
1
10
Cette démarche est menée en parallèle et en complémentarité avec celle engagée
par l’ENSOSP dans le domaine du recueil des documents structurants obligatoires des
SDIS.
2.3- Présentation de la démarche :
Cette démarche permet une analyse systémique de l’organisation. Elle décompose
l’établissement en 9 critères ou domaines classés en « facteurs » et « résultats ».
FACTEURS
RESULTATS


Résultats
auprès du
personnel
Personnel



Leadership
Stratégie et
planification

Gestion des
processus

Partenariats et
ressources

Résultats
auprès des
citoyens/
usagers
Résultats
des
performances
clés

Résultats
auprès de la
société
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
Il s’agit pour la partie « facteurs » du leadership et de la gouvernance (domaine 1), de la
stratégie et de la planification (domaine 2), du personnel (domaine 3), des partenariats et ressources (domaine 4), des processus (domaine 5). Pour la partie « résultats », sont intégrés les
résultats envers les citoyens/usagers (domaine 6), les résultats envers le personnel (domaine
7), les résultats envers la société (domaine 8) et les résultats des performances-clés (domaine
9). Chaque critère est décliné en sous critères, dans lesquels sont présentées les bonnes pratiques et bonnes idées. Au final, l’équipe du SDIS dispose d’une base de données (voir 2.4) et
d’un outil d’auto évaluation (voir 2.5).
Donner une orientation à l’organisation en développant se mission, sa vision
et ses valeurs.
Développer et mettre en œuvre un système de management pour gérer
1.2
l’organisation, la performance et le changement.
1.1

Leadership

Stratégie et
planification
1.3 Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manière exemplaire.
1.4
Gérer les relations avec la sphère politique et les autres parties prenantes
d’une manière propre à garantir le partage adéquat des responsabilités.
2.1
Collecter l’information sur les besoins présents et futurs des parties
prenantes.
2.2
Développer, recevoir et actualiser la stratégie et la planification en fonction
des besoins des parties prenantes et des ressources disponibles.
2.3 Mettre en œuvre la stratégie et la planification dans toute l’organisation.
2.4 Planifier, mettre en œuvre et évaluer la modernisation et l’innovation.
Planifier, gérer et améliorer ses ressources humaines de manière
transparente en cohérence avec la stratégie de la planification.
Identifier, développer et utiliser les compétences des collaborateurs en
3.2
alignant les objectifs individuels sur ceux de l’organisation.
Impliquer les collaborateurs en développant le dialogue, la responsabilisation
3.3
et la délégation.
3.1

Personnel
4.1 Développer et mettre en œuvre des relations de partenariat-clé.

Partenariats et
ressources

Gestion des
processus
4.2 développer et mettre en œuvre les partenariats avec les citoyens/usagers.
4.3
4.4
4.5
4.6
Gérer
Gérer
Gérer
Gérer
les finances.
les informations et les connaissances.
la technologie.
les installations et les équipements.
5.1 Identifier, concevoir, gérer et améliorer en permanence les processus.
Elaborer et fournir des produits et des services orientés vers les citoyens /
5.2
usagers.
5.3 Mettre en place des processus innovants associant les citoyens / usagers.
11

Résultats auprès
des citoyens/
usagers

Résultats auprès
du personnel

Résultats auprès
de la société

Résultats des
performances
clés
6.1 Les résultats des mesures de la satisfaction des citoyens / usagers.
6.2
Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès des citoyens /
usagers.
7.1
Les résultats des mesures de la satisfaction et de la motivation des
personnels.
7.2 Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès du personnel.
8.1
Les résultats des mesures de la performance sociétale perçus par les
parties prenantes.
8.2 Les indicateurs de la performance sociétale établie par l’organisation.
9.1 Les résultats externes : réalisations et résultats par rapport aux objectifs.
9.2 Les résultats internes.
2.4- Présentation de la base de données
A l’intérieur des critères, les bonnes pratiques et bonnes idées sont réparties au sein des
28 sous critères.
Il appartient à chacune des équipes des SDIS de choisir celles qui lui conviennent le
mieux. Elle a la liberté de reformuler les propositions, de s’engager vers le ou les domaines
qu’elle juge pertinent de mettre en œuvre. Il convient d’ailleurs de signaler qu’une bonne pratique ou une bonne idée dans un SDIS ne peut être systématiquement considérée comme pertinente ou transposable dans un autre établissement.
Il importe donc que ne soit pas mis en œuvre de doctrine en la matière, mais au
contraire que chaque équipe de direction puisse agir en totale liberté de choix.
La planche « sous-critère 1.1 » ci-après illustre le contenu de la base de données des
bonnes pratiques et bonnes idées au sein du domaine leadership et gouvernance. Sont représentées ici dix bonnes pratiques ou bonnes idées parmi les quelques centaines inscrites au sein
du guide.
La base de données est amenée à évoluer dans le temps. En effet, en fonction de la modification des enjeux et de l’environnement, la démarche doit faire preuve d’une certaine agilité. Un système de veille et de validation doit alors être approuvé par l’ensemble des partenaires. C’est pourquoi, il est souhaitable que des règles de pilotage et de bon fonctionnement
soient définies pour garantir la pérennité de la démarche.
Sous critère 1.1 : Donner une orientation à l'organisation en développant ses missions, sa
vision et ses valeurs
12
1.1.1-Le service départemental d’incendie et de secours (SDIS) oriente son action dans le
cadre d'un document structurant décrivant les valeurs et les ambitions du service (projet de
service, projet d'établissement, agenda 21...). Le document intègre une démarche d’évaluation
et d’audit interne.
1.1.2-L'établissement vise la qualité totale, par l'intégration et la structuration de la démarche
santé sécurité, qualité, environnement et responsabilité sociétale d'où l'utilisation des référentiels cadre d'auto-évaluation.
LES MISSIONS
1.1.3-Une analyse conjointe de l'organigramme et du sociogramme est réalisée en tenant
compte des missions du SDIS.
1.1.4-Le SDIS mène une politique visant à se recentrer sur ses missions réglementaires, à
mieux encadrer ses missions partagées et à maîtriser les missions de confort ou pouvant être
réalisées par d’autres services.
1.1.5-Dans sa mission exclusive qui est celle de la prévention, de la protection, et de la lutte
contre les incendies, le SDIS optimise l'image des sapeurs-pompiers et s’appuie sur leurs
compétences pour mettre en place une politique de prévention des incendies domestiques. Il
l'intègre dans une démarche de prévention des risques de la vie courante.
1.1.6-Le SDIS entretient des relations suivies avec les services partenaires dans le cadre de
ses missions partagées, pour une amélioration de la répartition des responsabilités et de la
qualité de réalisation. Une évaluation périodique et partagée est mise en oeuvre.
L'INVESTISSEMENT SUR L'AVENIR
1.1.7-La prospective est identifiée comme étant stratégique pour le SDIS. Cet intérêt transparaît dans l'organigramme.
1.1.8-Le développement et la pérennisation du volontariat est une priorité pour le SDIS. Elle
est identifiée dans le document structurant et conditionne la stratégie, la planification et
l’organisation.
1.1.9-La place des sapeurs-pompiers volontaires dans l'organigramme et dans le sociogramme
est périodiquement analysée et réévaluée le cas échéant.
1.1.10-La mixité de l'encadrement (hommes-femmes, SPV-SPP) est reconnue comme étant
stratégique par le SDIS, elle est encouragée.
2.5- Présentation de l’outil d’auto évaluation :
A la base de données est associé un tableur, qui reprend l’ensemble des domaines et
sous critères déclinés en bonnes pratiques ou bonnes idées.
Le groupe d’auto évaluation du SDIS dispose d’une grande marge de manœuvre. En effet, d’une part, il a la capacité de reformuler la bonne pratique ou bonne idée en fonction du
13
contexte local. D’autre part, il peut conserver l’ensemble des item, ou au contraire, ne conserve que les thématiques qui l’intéressent spécifiquement.
Il appartient aux évaluateurs de répondre à trois questions et d’attribuer un code couleur
correspondant au choix. La première question concerne l’enjeu que représente la bonne pratique ou la bonne idée (majeur, important, faible ou nul). La démarche se poursuit par le niveau de la mise en œuvre de la bonne pratique ou bonne idée (non engagée, engagée, avancée,
opérationnelle). Pour la troisième, est évalué le niveau d’atteinte (en %) de la mise en œuvre
de la proposition.
LEADERSHIP ET GOUVERNANCE
Enjeu
Prise en
compte
1.1.1-Le service départemental d’incendie et de secours oriente son action dans le cadre d'un document
structurant décrivant les valeurs et les ambitions du service.
0
0
1.1.2-Le document comprend une démarche d’évaluation prospective et continue.
0
0
1.1.3-Les objectifs du SDACR s’intègrent aux ambitions du document 1.1.1.
M
0
Reformulation
1.1 : Donner une orientation à l'organisation en
développant ses missions, sa vision et ses
valeurs
Les bonnes pratiques
Progression
de l'action
1.1.4-L'établissement vise la qualité totale de son management par la démarche de responsabilité sociétale
de l’organisation (RSO) et la structuration des domaines santé sécurité, qualité, environnement.
1.1.5-Le SDIS pratique l’autoévaluation de son management en utilisant des référentiels.
1.1.6-Une analyse conjointe de l'organigramme et du sociogramme est réalisée.
1.1.7-Le SDIS se recentre sur ses missions réglementaires, à mieux encadrer ses missions partagées et à
maîtriser les missions de confort ou pouvant être réalisées par d’autres services.
0
1.1.8-Le SDIS entretient des relations suivies avec les services partenaires dans le cadre de ses missions
non exclusives, pour améliorer la répartition des responsabilités et la qualité de réalisation.
0
Les missions
1.1.9-Une évaluation périodique et partagée est mise en œuvre dans le domaine des missions non
exclusives.
1.1.10-Le SDIS optimise l'image des sapeurs-pompiers et s’appuie sur leurs compétences pour mettre en
place une politique de prévention des incendies domestiques.
Bilan global
0
Légende
Commentaires
Nul
Faible
Important
Majeur
Enjeu pour le
SDIS
N
F
I
M
Tapez dans la case concernée le chiffre correspondant à la prise en compte par l'équipe de
direction. La couleur sera automatiquement incrémentée. Ne pas inscrire d'autres chiffres que
ceux prévus (0 ou 1)
Prise en compte
Non=0
Oui = 1
Tapez dans la case concernée le chiffre correspondant à la progression de l'action par les
responsables de leur mise en oeuvre. La couleur sera automatiquement incrémentée. Si le SDIS
décide de ne pas prendre en compte une bonne pratique ("N" dans la case précédente), le chiffre
"0" devra est chosi pour cette rubrique. Ne pas inscrire d'autres chiffres que ceux prévus (0 à 4).
Action non
engagée
Action
engagée
Action
avancée
Dispositif
opérationnel
Progression de
l'action
0%
33%
66%
100%
0
1
2
3
Tapez dans la case concernée la lettre correspondante à l'évaluation de l'enjeu pour le SDIS. La
couleur sera automatiquement incrémentée. Ne pas inscrire d'autres lettres que celles prévues
(N,F,I,M)
A la suite de cette phase, il appartient aux évaluateurs de ressortir les points forts de leur
SDIS par domaine et de cibler les points à améliorer. Ils peuvent ainsi proposer des actions
visant à l’amélioration continue dans chacun des 9 domaines du CAF. Le tableau suivant peut
constituer une trame pour la formalisation.
Eléments d’analyse du domaine Leadership-Gouvernance
Points forts du SDIS
Points d’amélioration du SDIS
14
Ordre
de prio- Pistes d’actions d’amélioration
rité