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Psychologie du travail
I. Introduction à la psychologie du travail
Elle s’intéresse aux individus et à leur relation avec l’environnement de travail.
Elle s’est développée avec le développement industriel et le développement de la psychologie
scientifique.
Les objets premiers de la psychologie du travail sont :
- Le travailleur
- Les outils
- Les conditions de travail
- Les structures d’organisation
Le sens du travail
Les différents courants sur la valeur du travail au XXème
- Pensée chrétienne : Activité fondamentale de l’homme, il est d’utilité social
- Pensée humaniste : Lieu de socialisation, de la formation de l’identité individuelle et collective
- Pensée marxiste : Fondamentalement social. Opposition entre le vrai travail (essence de l’homme)
et la réalité aliénée du travail.
- Méda, 1995 : Emploi et travail, plein emploi et sa remise en cause
- Rifkin, 1995 : La fin du travail, l’automatisation va engendrer la raréfaction de l’emploi
Peine/Contrainte
Contraint à travailler : Caractère forcé
Expression de soi/Image positive
Contraintes au travail : Cadre contraignant
Le travail crée la richesse
L’objectif de la psychologie du travail se distingue donc en deux finalités :
-
Réduction des contraintes
-
Développement de la personne
Les finalités
Production VS bien être
Les modalités
Agir sur les hommes ou sur les structures ? Ou les deux ?
Activité
Agent
Couplage
Tâche
Eléments essentiels de l’analyse du travail (d’après Leplat, 1997)
-1-
Pour Leplat, la question centrale est celle du couplage optimal entre l’homme et le travail.
On peut donc aborder les modalités de deux façons :
-
Adapter le travail à l’Homme
-
Adapter l’Homme au travail
II. La psychologie du personnel
Homme →Travail
Le domaine de la psychologie du personnel
-
Centrée directement sur la personne du travailleur
-
Vise tantôt à connaitre le travailleur (diagnostic et pronostic), tantôt à le modifier (ses
connaissances, ses conduites), à gérer son insertion et son devenir dans l’entreprise.
Les applications
-
Le recrutement et la sélection du personnel
-
L’évaluation du personnel
-
La formation et l’entrainement du personnel
-
Des actions ciblées sur certaines catégories de travailleurs
-
La gestion de la carrière
A. La sélection du personnel / Processus de pronostic
Les tests de sélection
-
Tests d’aptitude mentale générale
-
Tests de personnalité
-
Tests d’aptitudes professionnelles
-
Questionnaires biographiques
-
Entretiens individuels ou en groupes
-
Les tests de simulation
-
Les centres d’évaluation
Le pronostic et la qualité des tests
-
La fidélité (précision de la mesure, reproductibilité du score)
-
La validité de contenu, de structure, critérielle
-
L’objectivité
-
La sensibilité
-2-
Du point de vue du candidat
-
L’acceptabilité
-
L’équité
-
L’impartialité
-
L’utilité
Du point de vue de l’entreprise
-
L’utilité
Les remises en question de la perspective classique
-
Critiques du modèle classique de validation des outils de sélection en terme de validité
pronostique
-
Prise en compte des facteurs situationnels
-
Intérêt du test en tant qu’outil de diagnostic
-
Critique du principe d’une sélection qui ne soit fondée que sur l’application de tests (et le
modèle analytique sous-jacent)
-
La place de l’entretien de sélection
-
Développement de tests « in basket »
-
Centres d’évaluation
-
Utilisation de méthodes non validées scientifiquement
La recherche en sélection du personnel
-
Améliorer les qualités psychométriques des tests et autres méthodes
-
Usage du testing assisté par ordinateur
-
Développement de tests « adaptatifs »
-
Etude des biais de sélection – ou du sélectionneur
-
Usage des TIC : recrutement en ligne
B. Evaluation du personnel/Processus de diagnostic
Définir les objectifs de l’évaluation :
-
Objectifs administratifs : recrutement, promotion, licenciement, primes, salaires…
-
Objectifs développementaux
-
Objectifs de recherche et de validation
L’évaluation des performances en cours de carrière
-3-
-
Critères d’évaluation : quelles tâches sont exécutées et à quel degré d’efficacité ?
-
Critère ultime : Somme totale des performances de l’individu
-
Critère réel : pertinence, déficience ou contamination
Méthodes objectives :
-
Nombre d’accidents par an
-
Nombre d’incidents par an
-
Jours de retard par an
-
Productivité
Les méthodes d’évaluation
-
Individuelles
-
Comparatives
-
Par plusieurs évaluateurs
L’évaluation à 360 degrés fournie par :

Le supérieur

Les subordonnés

Les pairs ou les clients

L’évalué lui-même
Biais dans l’évaluation
-
Tendances de réponse : indulgence, sévérité, tendance centrale
-
Effet de halo
-
Erreur de similarité
-
Erreurs dues au temps
-
« Critère unique », « évaluation qui conforte un jugement à priori »
Acceptabilité de l’évaluation
-
-
Modèle du feed-back

Acceptation du message, de l’information

Crédibilité de la source
Justice organisationnelle

Justice distributive

Justice procédurale
-4-
III. Le stress au travail
Distress
Stress négatif
Stress dysfonctionnel
Inhibition de l’action
Eustress
Stress positif
Stress fonctionnel
Stress
Stimulus
(Modèle de Karasek)
Processus
(Modèle de Kahn et Byosière)
Analyse des stresseurs
Analyse des « échanges » entre
les stresseurs et la personne
Résultat
(Approche médicale du
stress)
Analyse des effets des
stresseurs
L’approche médicale du stress
3 phases :
-
Alarme
-
Résistance
-
Epuisement
Inconvénients de l’approche médicale
-
Quels sont les stresseurs ?
-
D’où viennent les stresseurs ?
-
Que se passe-t-il pour la personne ?
-
Toutes les personnes réagissent-elles de la même manière aux différents stresseurs ?
-
Quelle remédiation proposer ?
Modèle de Karasek
Exigences de la tâche
Latitude de
décision au
travail
Faible
Elevé
Faibles
Elevées
Tâche passive
Tâche à hautes tensions
ROUTINE
STRESS NEGATIF
Tâche à basses tensions
Tâche active
ENNUI
STRESS POSITIF
Modèle de Kahn et Byosière
-5-
Antécédents
d’organisation
Facteurs de stress liés à
la tâche
Variables
situationnelles
Variables personnelles
Stress perçu au travail
Réactions de stress à
court terme
Conséquences de stress
à long terme
Le burnout
Le burnout est un état de fatigue ou de frustration lié à l’engagement pour une cause, un type de vie
ou une relation qui n’a pas apporté la gratification attendue.
Emotionnel
Cognitif
Comportemental
Somatique
Perte de l’estime de
soi, sentiment d’échec,
etc.
Troubles de
l’attention, de la
mémoire ; difficulté de
prendre des décisions
Retrait social,
changements de
croyances & d’opinion,
cynisme, alcool,
médicaments, etc.
Fatigue, céphalées,
mal de dos, allergies,
etc.
Il s’installe en 4 étapes :
-
Idéalisme : Energie et ambition, se consacre à son travail, même si très exigent
-
Plafonnement : malgré ses efforts, les résultats ne sont pas à la hauteur de ses attentes ; peu
de reconnaissance de la part de l’organisation → efforts redoublent
-
Désillusion : idem + fatigue et frustration
-
Démoralisation : « au bout du rouleau » ; perte de tout intérêt au travail et à l’entourage
-6-
IV. La psychologie ergonomique
Travail → Homme
Domaine de la psychologie ergonomique
-
Réalisation effective du travail
-
Aspects opératoires et techniques
-
Aspects opératifs et cognitifs
-
Conception et amélioration des structures de production
-
Gestion des risques, sécurité
Quatre démarches ergonomiques (Faverge)
-
Une ergonomie des gestes et des postures
-
Une ergonomie informationnelle
-
Une ergonomie des systèmes
-
Une ergonomie heuristique
Reformulation en trois démarches
-
Une perspective physique (s’intéresse aux caractéristiques anatomiques, anthropométriques,
physiologiques et biomécaniques de l’homme en rapport avec le travail physique)
-
Une perspective systémique et/ou organisationnelle (S’intéresse à la question de
l’optimalisation des systèmes socio-techniques, ce qui inclut leurs structures
organisationnelles, les politiques d’entreprise, les processus)
-
Une perspective cognitive (Son but est d’améliorer le travail humain, sur les aspects cognitifs)
L’interaction Homme-Machine ou IHO
Trois approches
-
Recommandations, standards, normes ISO, critères de conception d’interface

Mayhew

Scapin
-
Etude de l’utilisabilité (Degré selon lequel un objet peut être utilisé, par des utilisateurs
identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction dans un
contexte d’utilisation spécififé)
-
Acceptation et appropriation des technologies (TAM)
Perception de la facilité
d’utilisation
Intention d’utilisation
Usage
Perception de l’utilité
-7-
V. L’analyse du travail
4 types de déterminants
-
Les déterminants propres à l’opérateur
-
Les déterminants sociaux et relationnels
-
Les déterminants matériels et situationnels
-
Les déterminants techniques
Activité
Agent
Couplage
Tâche
Eléments essentiels de l’analyse du travail (d’après Leplat, 1997)
Les différentes étapes «de la tâche à réaliser à la tâche réalisée »
1. Tâche à réaliser pour le concepteur
2. Tâche prescrite par l’organisateur/prescripteur
(Tâche affichée-explicite-tâche attendue-implicite)
3. Tâche prescrite pour l’agent
4. Tâche redéfinie
5. Tâche actualisée
6. Tâche effective (exécution
7. Tâche réalisée pour l’agent (auto-contrôle)
8. Tâche réalisée pour l’analyste (contrôle)
L’activité
-
Quatre composantes :
Composante physique, motrice
Composante informationnelle
Composante régulatoire
Composante cognitive
La tâche réelle est une réinterprétation, par l’opérateur, de la tâche prescrite dans un processus de
négociation interne prenant en compte les coûts de l’exécution de la tâche par l’opérateur, les
-8-
contraintes de la situation, de l’opérateur et de la tâche, les gains pour la structure et pour
l’opérateur.
La régulation
-
La régulation en boucle longue :
Les informations sont prises sur les sorties du processus
Produit
Système de transformation
Résultat
Comparaison à la norme
-
La régulation en boucle courte
Des signes précoces sont prélevés sur le processus ou ses entrées, permettant de prédire
l’évolution du système et d’agir avant que les écarts ne se manifestent
Sécurité au travail
-
-
Protection au travail
 Accidents du travail et maladies professionnelles
 Fonds d’indemnisation ou de réparation
Prévention des risques professionnels
 Eviter, éliminer et réduire les risques
Campagne de prévention
Le risque est un construit cognitif et social
Accidentabilité au travail
-
Conception unicausale (début du XXème)
 Postulat d’une prédisposition aux accidents
 Processus de sélection (tests psychométriques)
 Postulat Attitude de prise de risques
 Processus de formation pour agir sur les attitudes
-
Conception multicausale
 Taux de fréquence et taux de gravité
 Etudes de la Communauté Européenne du Charbon et de l’Acier
 Approche systémique
 L’accident est défini comme un symptôme de dysfonctionnement
 Etude au travers des interactions homme-système
 Analyse par l’arbre des causes
 Si on connait les explications d’un événement, on peut inférer sur les conséquences
d’un événement similaire et donc anticiper des facteurs de risques et prévenir.
-9-
Typologie des erreurs
-
Erreur de routine, de règles, de connaissances
Erreur de planification de l’action, erreur dans l’exécution de l’action
Fiabilité
Capacité d’avoir les moyens (cognitifs ou organisationnels) de réaliser sa tâche en sécurité et de
façon efficace et, en relation avec la tolérance du système, de récupérer une erreur ou un incident
éventuels.
Gestion des risques
-
La psychologie et sécurité au travail : gestion des risques
La psychologie du personnel : la formation
La psychologie des organisations : introduction
Biais perceptifs
Il existe un certains nombre de biais perceptifs susceptibles de générer des attitudes défensives et de
provoquer des attitudes négatives vis-à-vis de la sécurité.
-
Illusions positives : Vision positive qui empêche les personnes de réaliser qu’elles sont aussi
vulnérables qu’autrui et les amènent parfois à prendre des risques appréciables
-
Biais de supériorité ou de surconfiance : la plupart des personnes, lorsqu’elles se comparent
aux autres, s’estiment meilleures, plus habiles ou plus aptes à faire face aux situations,
particulièrement face aux risques.
-
L’optimisme comparatif et l’illusion de contrôle : certaines personnes entretiennent l’illusion
qu’elles pourront contrôler les situations dangereuses ou éviter les événements fâcheux, plus
qu’autrui.
La formation du personnel
La notion de compétence
« Ensemble stabilisé de savoirs, savoir-faire, de conduites-types, de procédures standards, de
types de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau »
Elle est la combinaison de trois facteurs :
- Le savoir agir
- Le vouloir agir
- Le pouvoir agir
Apprentissage
Amélioration stable du comportement, des conduites ou des activités intellectuelles, attribuables
aux interactions de l’individu avec son environnement physique ou social.
Les formes d’apprentissage :
- 10 -
-
Apprentissage associatif
Apprentissage par la découverte
Apprentissage par imitation
Apprentissage par problème
Les styles d’apprentissage
- Divergent
- Assimilateur
- Convergent
- Accommodateur
VI. La psychologie des organisations
Une organisation est un système socio-technique qui rassemble des hommes et des femmes, des
techniques, des outils et un cadre bâti.
Travail → Homme : Connaitre le fonctionnement humain pour y adapter des structures d’organisation
Homme → Travail : Déterminer quel serait l’homme adapté à telle forme d’organisation
Le domaine de la psychologie des organisations
-
Importance de la dimension organisationnelle
-
Aspects fonctionnels (tâches à réaliser), relationnels et psychosociaux
Les principaux thèmes de la psychologie des organisations
-
La motivation
Le leadership
Le stress professionnel
La structure organisationnelle
Le développement organisationnel
Les aspects culturels
Les aspects socio-organisationnels de l’automatisation
L’informatisation
L’étude de modes particuliers d’organisation
Les relations sociales au travail et le travail en équipes
La communication
Taylor : Organisation scientifique du travail
-
Analyser les tâches
-
Les simplifier, parcelliser
-
Fournir des règles d’accomplissement des tâches
-
Sélectionner les travailleurs.
-
Former les travailleurs aux tâches
-
Rémunérer selon la performance afin de les motiver à produire
-
Distinguer entre le superviseur et le supervisé
- 11 -
-
Distinguer entre le concepteur du travail et l’exécutant
Les conséquences
-
Parcellisation des tâches et travail à la chaine
-
Appauvrissement de l’activité
-
Activité répétitive
-
Brise l’unité conception/exécution
-
Conditions de travail pénibles
Fayol : Organisation administrative de l’entreprise
-
Division du travail en départements spécialisés
-
Unité de commandement (le travailleur ne reçoit d’ordre que d’un seul supérieur
hiérarchique)
-
Bureaucratisation
-
Les directions familiales cèdent la place à des états-majors de collaborateurs
-
Mise en place de règlements formels
Les théories de la motivation au travail
La motivation est une modification de l’organisme qui le met en mouvement jusqu’à réduction de
cette modification
Les théories de contenu
Elles visent à identifier et définir les forces qui poussent un individu à agir d’une certaine manière
et/ou à adopter une attitude particulière
Maslow
5. Besoins
d’actualisation
(De réalisation de soi,
de développement de soi)
4. Besoins d’estime de soi
(Reconnaissance de soi à ses propres yeux
et aux yeux d’autrui)
3. Besoins d’appartenance sociale
2. Besoins desécurité
1 .Besoins physiologiques
- 12 -
Alderfer
3 types de besoin :
-
Besoins d’existence (physiologiques et sécurité)
-
Besoins de sociabilité (sociaux et estime de soi)
-
Besoin de croissance (recherche de défis, développement des capacités personnelles)
McClelland
3 types de besoin :
-
Besoin de réalisation
-
Besoin d’affiliation
-
Besoin de pouvoir
Herzberg
Deux catégories de facteurs motivent les individus :
-
Facteurs d’hygiène
 Correspond aux niveaux inférieurs de la hiérarchie de Maslow
 Liés au contexte de travail
 Salaire, conditions de travail
-
Facteurs de motivation
 Correspond aux niveaux supérieurs de la hiérarchie de Maslow
 Liés au contenu du travail
 Considération, responsabilités…
Hackmann, Oldham
Facteurs de motivation : Les caractéristiques de la tâche :
-
Variabilité des compétences
-
Identité de la tâche
-
Sens de la tâche
-
Autonomie
-
Feed-back
Parker, Wall & Cordery
-
Les antécédents
-
Les caractéristiques
-
Les résultats du travail
-
Les mécanismes liant caractéristiques du travail et résultats du travail
-
Les facteurs de contingence affectant les liens entre les caractéristiques des tâches et
les résultats
- 13 -
Les théories des processus
Elles tentent d’expliquer comment les forces qui animent un individu vont agir, comment elles
interagissent, ce qui fait que tel individu adopterait tel comportement plutôt qu’un autre.
Théorie de l’équité (Adams)
INPUT : Temps, efforts,
compétences, expertise,
engagement, créativité
Individu
Organisation
OUTPUT : Salaire,
avancement, stabilité,
formation, avantages
Théorie des objectifs à réaliser (Locke)
- L’homme serait essentiellement mobilisé – et donc mobilisable- par des objectifs
difficiles à atteindre, mais réalistes, et auxquels il adhère
- Il s’agirait dès lors pour l’entreprise de créer des conditions compatibles avec ce
principe : fixer des objectifs clairs, précis, difficiles, mais atteignables, et acceptés par ses
membres
Théorie de l’expectative (Vroom)
- Théorie basée sur la rationalité des décisions
- Les individus, en général, et au travail en particulier, feraient des choix essentiellement
rationnels de conduites, en vue d’atteindre leurs objectifs personnels
- L’individu développe des attentes vis-à-vis du travail
- La valence est la valeur attribuée à ces conséquences
- L’expectation est l’appréciation par l’individu de ses propres capacités à réaliser une
performance par ses propres efforts
- L’instrumentalité est l’estimation par l’individu des récompenses acquises s’il atteint un
certain niveau de performance
- Modèle multiplicatif : la valeur de la motivation nulle d’un des 3 éléments réduit à néant
la force de la motivation
Implication au travail
L’implication au travail se définit comme le degré auquel l’individu s’identifie à sa tâche, a l’intention
d’y être actif et considère ses activités professionnelles comme importantes pour sa valeur
personnelle.
- 14 -
Typologie de Sainsaulieu
- La fusion : la vie au travail a une signification pour elle-même, nombreuses relations peu
axées sur la différenciation
- La négociation : activité professionnelle = moyen de réalisation d’objectifs personnels et
collectifs, nombreuses relations axées sur la confrontation et l’échange
- Le séparatisme : activité professionnelle = moyen d’ascension professionnelle, relations
avec peu d’acteurs, différenciation
- Le retrait : activité professionnelle = moyen de réaliser une autre vie, relations superficielles
et peu recherchées
Les styles professionnels (Karnas et Nkombondo)
- Le style intégré : attribution d’une signification du travail en vue de la réalisation d’objectifs
personnels, le travail n’impose pas de restriction à l’expression de soi
- Le style fonctionnel : le travail est une nécessité, expérience d’un sentiment de dépendance
- Le style instrumental : impossibilité d’être soi-même dans la situation de travail, valeur
instrumentale du travail pour la réalisation d’objectifs personnels
Composantes d’implication (Morrow)
- Implication dans l’organisation
- Engagement dans le travail
- Implication dans la carrière
- Approbation de l’éthique de travail (mesure dans laquelle un individu valorise le travail
comme une fin en soi ou encore le degré auquel une personne croit dans l’importance du
travail lui-même)
Implication organisationnelle (Allan et Meyer)
Implication affective : identification et attachement émotionnel à l’organisation
Implication normative : Attitude de loyauté vis-à-vis de l’entreprise, dépendant d’un sentiment
d’obligation morale à son égard
Implication de continuation : Fondée sur les coûts provoqués par la rupture du lien contractuel
avec l’entreprise
Leadership et management
Pouvoir : Capacité d’un individu d’influencer les conduites d’un autre individu
Autorité : Pouvoir « reconnu » par ceux sur lesquels il s’exerce
-
Pouvoir par estime personnelle
-
Pouvoir par les compétences
-
Pouvoir par le charisme
-
Pouvoir en vertu d’une tradition à laquelle on adhère
-
Pouvoir institutionnalisé, défini par des règles de fonctionnement acceptées ou imposées aux
membres d’un groupe
- 15 -
Yukl
Le leadership est un processus qui affecte :
- La perception des événements par ceux qui suivent un leader
- Le choix des objectifs pour le groupe ou l’organisation
- L’organisation adoptée pour atteindre les objectifs
- Le maintien de relations de coopération au sein de l’équipe de travail et l’engagement des
personnes extérieures au groupe et à l’organisation pour les soutenir et coopérer.
Approches universalistes
Considération et structure
Un facteur structure
- La mesure dans laquelle le leader définit et organise le contenu des relations de travail entre
lui-même et ses subordonnés
- Planifier le travail à exécuter, assigner des tâches précises à chacun, s’assurer qu’il est bien
compris, veiller à ce que les règles concernant les procédures à suivre et le niveau de
performance exigés soient suivies…
Un facteur considération
- La mesure dans laquelle le leader témoigne de la considération à ses subordonnés
- Favoriser le développement de relations chaleureuses avec ses subordonnés, développer la
confiance mutuelle, écouter ses subalternes, les autoriser à participer aux prises de décision…
K.Lewin
3 styles de leadership :
- Le style démocratique
- Le style autoritaire
- Le style laisser-faire
Blake et Mouton
Modèle dans lequel le comportement du chef est caractérisé par l’attention que ce dernier
apporte, d’ une part à la production, d’autre part à la satisfaction des besoins de l’homme.
- Le style idéal serait celui qui maximise l’attention portée sur ces deux dimensions.
- Se fondent sur une représentation des besoins et des attentes du subordonné (autonomie,
développement du personnel, reconnaissance, participation...)
- Recommandent l’adoption d’un style d’encadrement qui tient compte de ces besoins.
- Répercutent les résultats d’un ensemble de recherches sur la psychologie individuelle
(exemple : motivation...), sur les groupes, la relation d’influence...
Fiedler
L’efficacité du leader dépend de la correspondance entre un style de leadership et un type de
situation
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Hersey et Blanchard – Théorie du cycle de vie
Il y a lieu de tenir compte de la maturité du subordonné
Quatre styles successifs :
(a) Un style qui, à maturité faible, met peu l’accent sur les aspects liés au développement et
besoins personnels et beaucoup sur les aspects de tâche
(b) Un style qui progressivement porte plus d’attention aux aspects personnels, tout en
restant vigilant sur les aspects de production
(c) Un style qui relâche l’attention sur les aspects de production mais tout en conservant une
présence pour les questions de besoins personnels
(d) Enfin, avec les subordonnés atteignant les niveaux de maturité les plus élevés, un style qui
relâche l’attention sur les deux dimensions
Vroom et Yetton
Un leader efficace doit savoir adapter son style aux exigences de la situation
House
La théorie « trajectoire-objectifs »
-
Relation entre le comportement du supérieur et les attitudes et attentes des subordonnés
-
Le style du leader :
-

Directif

Supportif

Adaptatif

Orienté vers la réalisation
Trois dispositions des subordonnés :

Satisfaction à l’égard du subordonné

Acceptation du leader

Attentes des subordonnés
Leadership transactionnel V Transformationnel
Leadership transactionnel
-
Leader et subordonnés échangent des comportements, des récompenses sans que cette
transaction génère une relation forte et durable entre eux
-
Le leader reconnait que le salarié a des attentes de récompenses et il veillera à ce qu’elles
soient satisfaites si la performance est élevée.
Leadership transformationnel
-
Processus de mobilisation réciproque
-
Le leader reconnait les besoins du salarié mais ne se contente pas de les satisfaire. Il s’efforce
aussi de les développer et d’amener le salarié à voir au-delà de son intérêt immédiat.
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Quatre facteurs du leadership transformationnel :
-
Dimension charismatique chez les personnes qui apparaissent et agissent comme un modèle et
qui sont capables de faire partager leur vision
-
Capacité à inspirer et à entrainer positivement ceux qui les suivent vers des missions ou des
buts
-
Considération accordée aux autres en les traitants individuellement, en reconnaissant leurs
besoins et en les traitants avec respect
-
Source de stimulation intellectuelle pour autrui par sa manière de renouveler la vision des
anciens problèmes et de conduire les autres à repenser leurs pratiques
Le leader transformationnel met l’accent sur ce que le travailleur peut faire pour son organisation
Le leader transactionnel met au contraire l’accent sur ce que l’organisation a mis en place pour le
salarié
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