FICHE DE LECTURE : « LE MANAGEMENT CONSERVE SES SECRETS » Cours de Madame J.SURPPLY Management Stratégique et Ressources Humaines Master 2 en Gestion des Organisations spécialité Contrôle de Gestion Sociale Université Paris XI – Faculté Jean- Monnet 2008/2009 Clotilde DELPUECH Vidula MOOTHOOSAMY Giovanni CLAIN 1 FICHE DE LECTURE : « LE MANAGEMENT CONSERVE SES SECRETS » Ouvrage : « Le Management conserve ses secrets » dans Alternatives économiques – Hors série, de Denis CLERC, septembre 2001. Auteur : Denis CLERC est un universitaire et un journaliste français. Il est le fondateur de la revue Alternatives économiques en 1980. Résumé : Le taylorisme a été remis en cause car il n’entrait plus dans l’optique de performance de l’entreprise. En effet, on observait dans les entreprises qui appliquaient le taylorisme une recrudescence de l’absentéisme, une baisse de la motivation, ce qui au final se traduisait par une diminution de la rentabilité. Il a donc fallu chercher des nouvelles méthodes pour remédier aux effets pervers du taylorisme. C’est pourquoi de nombreux auteurs ont été amenés à penser à des nouvelles théories. De ces théories ont découlé les origines de la GRH que nous connaissons aujourd’hui. Problématique : Quelles sont les théories qui ont contribuées à l’évolution des modes de Management ? Mots clés : Management, Productivité, Rationalisation, Néo-Taylorisme, Epanouissement des Hommes. Synthèse : Le management est la « clé de la réussite » des organisations, puisqu’il est le cœur de la vie d’une entreprise, il anime, met en confiance et fait travailler les gens. A la fin du 19e siècle et au début du 20e siècle, le management selon Taylor ne se préoccupait que de diriger les hommes sans prendre en compte leurs valeurs. Dans les années 60-70, le taylorisme est remis en cause par les salariés qui protestent contre la pénibilité du travail à la chaîne et contre le rythme de travail infernal. Les salaires élevés ne parviennent plus à compenser l’absence de statut et de possibilité de carrière au sein de l’entreprise. I / LES THEORIES LIES AU MODE DE MANAGEMENT…. A/ …RELATIVE A L’ORGANISATION DU TRAVAIL DES OUVRIERS… Deux approches peuvent être distinguées, celle ne prenant en compte que l’aspect productif de l’ouvrier et celle s’intéressant à la personne humaine. 2 1. L’automatisme contre le Potentiel Humain La rationalisation des activités sociales et économiques au cours du 19e siècle modifie la façon d’organiser le travail. Le point de départ est l’observation faite par Taylor qu’il existe de nombreux temps mort au travail. Le passage d’une organisation du travail fondée sur la tradition et l’empirisme succède à une organisation fondée sur une rationalité scientifique visant à améliorer les performances du travail. C’est pourquoi, il va mettre en œuvre une idéologie qu’on peut qualifier de « scientifique ». L’idée est d’appliquer au processus de travail les règles de la méthode scientifique. Taylor énonce les principes de l’organisation scientifique du travail (OST) qui consiste en une double division du travail : une division verticale qui aboutit à la bipolarisation des qualifications et une division horizontale qui parcellise les tâches des exécutants. Cela correspond à la performance selon la célèbre formule de Taylor appelée le « one best way ». Selon lui, il faut déposséder les ouvriers de la maîtrise de production car pour lui, les ouvriers ne sont « pas payer pour penser ». Mais les principales conséquences de ce mode de penser entraînent une déqualification des ouvriers et abaisse l’ouvrier à un simple rouage dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise. L’ouvrier de métier disparaît dès lors que les exécutants perdent la maîtrise du processus de production. L’objectif inavoué des concepteurs de l’OST est de mettre fin à l’ouvrier de métier et de mettre en place « l’ouvrier-masse ». Autre conséquence de ce mode de pensée est que les salariés témoignent de la difficulté du travail à la chaine et des contraintes physiques imposées par les cadences de production. Ainsi, donc le taylorisme est contesté car il ne permet pas de combiner une réelle efficacité économique avec une meilleure intégration sociale et humaine des salariés. Nous allons voir maintenant que de nouvelles méthodes d’organisation du travail succèdent au taylorisme tel que le TOYOTISME. Taiichi Ohno instaure un mode d’organisation du travail qui se compose de deux principes distincts. Le premier principe repose sur le fait que la production dépend directement de la commande effectuée par le client, ainsi il y a élimination des stocks et l’approvisionnement est en juste à temps. Cette méthode de flux tendu a été surnommée le « juste-à-temps ». L’objectif est de produire seulement les quantités demandées par le marché, dans un minimum de temps et d’une qualité irréprochable. Le second principe se rapporte à l’auto activation de la production qui repose sur la possession de machines qui peuvent être arrêtée si une anomalie ou un défaut dans la production est détecté par les ouvriers. Ce modèle comporte des avantages puisque les problèmes dans la production sont facilement détectables et réparables. De plus, la main d’œuvre est polyvalente c’est-à-dire qu’elle peut aussi bien effectuer des tâches d’exécution, de maintenance ou de dépannage. Le toyotisme tire sa force des potentiels techniques et humains, mais ce type d’organisation du travail est extrêmement stressant pour les ouvriers, la peur de la panne et du temps perdu les obsède. A travers la standardisation des procédures que prône cette nouvelle méthode, on peut en déduire qu’elle garde une certaine similitude avec le taylorisme. Il y a même eu débat sur l’idée que cette nouvelle méthode ne soit qu’une nouvelle forme de taylorisme communément appelé le néo-taylorisme. Pour résumer, on constate que le Taylorisme et le Toyotisme ne prennent pas en compte le bien-être des ouvriers contrairement à Mayo, Tom Peters et Maslow. 2. La prise en compte de la motivation des ouvriers Elton MAYO et Tom PETERS partagent l’idée que si on fait attention aux Hommes, la productivité augmente. Ainsi donc, Mayo a mis en évidence le facteur social dans 3 l’entreprise et a mis en relation la productivité et la satisfaction des ouvriers dans leur travail. Il pensait que plus cette satisfaction diminuait, plus l’entreprise était impersonnelle. Il a montré que si on ajoutait des avantages non matériels tels que des salaires corrects, un sentiment de sécurité sur son lieu de travail, la sécurité de l’emploi… la performance de travailleurs était améliorée. Quant à Harold MASLOW, il a constaté que les individus ont des nouveaux besoins que le taylorisme a crée mais que ce dernier n’était pas en mesure de satisfaire, tels que les besoins d’estime de soi et d’auto- accomplissement. En effet, plus le taylorisme augmentait le niveau de vie et plus les besoins des salariés devenaient conséquents. Les travaux de Maslow sur la motivation, ont conduit à la construction d’une pyramide des besoins, composée de 5 échelons (de la base vers le sommet de la pyramide) : les besoins physiologiques (se nourrir, se laver, s’habiller) ; les besoins de sécurité et de protection (avoir un toit, une bonne assurance) ; les besoins d’appartenance et les besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d’une famille, d’un groupe, d’une tribu ; les besoins d’estime de soi ; les besoins d’auto- accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser soimême à travers une œuvre, un engagement. Il estime que lorsque les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) sont satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. La théorie de Maslow a été transposée dans le monde du travail parce que ce dernier permet aux travailleurs de gravir les échelons de la pyramide. Il semblerait que plus les individus sont motivés dans leur travail, plus il leur est facile d’atteindre le sommet de la pyramide. Par exemple, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent sur les besoins physiologiques. Ainsi, on constate que ces auteurs se sont penchés sur l’organisation du travail des ouvriers, mais d’autres ont plutôt privilégié une approche managériale. B/ …ET LES METHODES D’ORGANISATION DU TRAVAIL DES MANAGERS Certains auteurs ont fondés leurs théories sur la manière dont les managers doivent gérer leurs ouvriers alors que d’autres comme Fayol s’est plutôt intéressé à la formation managériale qui selon lui est indispensable pour mieux gérer les ouvriers. 4 1. Gérer par objectif et par intuition Selon Peter Drucker, les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l'ouvrier au directeur, leur capacité d'innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail. Il a proposé la théorie de la Direction Par Objectifs (DPO). Les objectifs permettent de mesurer la performance des salariés, cette dernière est prise en compte à partir de résultats sans s’attarder sur la manière de les obtenir. Pour lui, les objectifs du management sont au nombre de six : Définir la mission de son entité, Fixer des objectifs clairs pour les équipes, Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le personnel. Informer ses employés. Ecouter ses employés, Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques et former ses collaborateurs en permanence. Même si Drucker n'avait qu'une petite expérience dans l'analyse du travail des ouvriers (il a passé sa carrière à analyser le travail managérial), il crédita Taylor de l'idée maîtresse et toujours valable : Que tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré. Quant à Henry Mintzberg, il s’est posé la question de savoir comment travaillent les managers ? Il a mené une vaste étude auprès de nombreux managers de tout niveau. Il a analysé leurs agendas et passé plusieurs journées à les suivre au quotidien en notant tout ce qu'ils faisaient. Henry Mintzberg dessine ainsi les traits de la fonction de dirigeant et distingue dix rôles essentiels autour desquels son travail s'articule (des rôles interpersonnels, des rôles liés à l'information et des rôles décisionnels). Mieux le dirigeant comprend son propre travail et se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance. Selon lui, les managers qui réussissent sont ceux qui privilégient l’intuition et la communication verbale. Finalement, les gens qui réussissent le mieux sont les gens qui fonctionnent plutôt de façon intuitive. Alors que Drucker er Mintzberg se sont préoccupés à la manière dont les managers mobilisent leurs équipes pour atteindre la performance. En revanche, Fayol a constaté un manque de formation des managers pour pouvoir correctement encadrer les ouvriers. 2. Formation des encadrants. Pour continuer dans les critiques du taylorisme, nous allons parler du concept de Fayol qui analyse la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se fondant sur sa propre expérience. Henri Fayol est un contemporain de Taylor, alors que le second se penche sur la base de l’organisation du travail, le premier privilégie le sommet de l’organisation du travail. Il constate que la majorité des dirigeants ont été formés dans des écoles d’ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce, finances et comptabilité. En l’occurrence ils n’étaient pas formés pour pouvoir encadrer les salariés. Il plaide alors pour l’enseignement de la capacité administrative. Pour cela, il s’est basé sur sa propre expérience professionnelle en tant que dirigeant pour pouvoir élaborer les concepts de l’Organisation Administrative du Travail (OAT). H. Fayol est un des fondateurs d’une science du management puisque ce qu’il appelle « administration » serait de nos jours nommé « gestion » ou « management ». 5 Conclusion : Toutes ces théories de l’organisation ont contribuées à l’évolution du management avec pour seule préoccupation de savoir comment améliorer la productivité dans l’organisation. On distingue différents écoles de pensées : le rationaliste classique (Taylor et Fayol), le behaviouriste (Mayo, Maslow) et le courant managérial et stratégique (Drucker, Mintzberg et Toyotisme). L’école rationaliste est fondée sur l’organisation hiérarchique, le principe d’exécution, unicité de commandement et principe de spécialisation. L’avantage est qu’il y a une productivité triplée et les limites de ce fondement sont : la déshumanisation du travail, l’absentéisme et des conflits sociaux. La pensée behaviouriste est fondé sur : les liens entre moral et productivité, motivation psychologique, importance de la dynamique de groupe. Dans cette pensée il n’y a pas de relation directe entre conditions de travail et amélioration de la productivité. La rémunération non économique joue un rôle capital dans la motivation et le bonheur. L’argent n’est pas le seul élément pour motiver un individu car il y a d’autres éléments qui sont autant important, notamment la prise en compte du bien-être, l’importance du groupe et des relations sociales. Le courant managérial et stratégique se base sur l’optimisation de l’organisation sociale, et de l’organisation technique du travail Comme l’entreprise est un système ouvert qui nécessite d’ajuster l’organisation aux contraintes techniques, il faut donc accorder de l’autonomie et responsabiliser les individus ou les groupes de travail qui sont confortés à des taches variables. L’organisation doit par conséquent être souple et faire confiance à la capacité des travailleurs à s’organiser et à accepter les changements. Pour résumer, il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes, car à un moment donné, elles rencontrent toutes des limites. Après avoir étudié les théories de ces différents auteurs, il convient donc de savoir si ces théories sont toujours d’actualité, notamment dans un contexte où les entreprises font face à des évolutions constantes. II/ ANALYSE Introduction : Le travail a changé de nature depuis trente ans et les conditions de travail prennent de plus en plus importance dans la vie des entreprises. En effet, jusqu’aux années 1970, c’était le modèle taylorien d’organisation du travail qui prévalait. Ainsi face à des multiples conflits sociaux, mais aussi face au constat que la fabrication de produits identiques en grande quantité ne correspondait plus aux exigences des consommateurs, avides de nouveautés et d’originalité, l’industrie française a profondément transformé ses modes d’organisation. Les 6 industriels ont conçu des produits plus variés et partiellement individualisables, pour mieux s'adapter aux demandes de la clientèle. Pour gagner en rentabilité, ils ont adopté l'organisation du travail en "juste-à-temps". Ainsi, cette organisation a permis plus de souplesses au niveau des tâches d’exécution et les ouvriers sont plus autonomes et plus impliqués dans le processus de production. Par conséquent, le toyotisme a résolu en partie le problème d’implication des travailleurs mais en a crée de nouveaux : l’implication des travailleurs engendre des concurrences, compétitions et frustration à cause de la valorisation des performances, et, les causes d’absentéisme des salariés sont maintenant dues au stress et aux atteintes à la santé mentale plutôt qu’au manque de motivation. Ainsi donc, face à ces difficultés au sein des organisations, les entreprises ont été amenées à envisager des nouvelles formes d’organisations du travail pour mieux encadrer les conditions de travail. Par ailleurs, il est intéressant de savoir, si les théories précitées qui ont été fondées pour remédier aux effets pervers du taylorisme sont toujours d’actualité et notamment si elles sont prises en compte dans les nouveaux modes d’organisation du travail. Problématique : Quels sont les modes d’organisation du travail présents dans les entreprises actuelles ? A/ EST-CE QUE LES THEORIES QUI SONT A L’ORIGINE DU MANAGEMENT SONT TOUJOURS D’ACTUALITES ? Malgré les organisations productives postérieures à Ford ou Taylor, l'organisation du travail basée sur la décomposition des tâches et sur les tâches répétitives ne disparaît pas. Un nombre croissant de salariés dénonce par exemple la répétitivité des tâches qu'ils accomplissent, y compris dans le secteur tertiaire. La résistance du taylorisme s’explique par le fait qu’il est encore le meilleur moyen de produire « efficacement ». Néanmoins, nous pouvons remarquer que les théories s’opposant à Taylor, ont toujours un écho dans les organisations du travail dans les entreprises actuelles. 1. L’évolution des idées tayloriennes a) Le néo taylorisme dans le secteur industriel Ford est considéré comme le continuateur des théories de Taylor. Les principes du fordisme repose sur l’augmentation du salaire (« 5$ a day »), la standardisation (tous les produits sont identiques) et le travail à la chaîne (la ligne de montage) qui permet de maîtriser les cadences. Cette hausse des salaires est obtenue grâce au pouvoir de négociation des syndicats en échange d’une acceptation des conditions difficiles de l’OST, ce qui a pour effet de développer la consommation de masse. Le cumul de la chaîne de travail et de la standardisation est créateur d’une production de masse. 7 Schéma : Le Cercle vertueux du fordisme : Consommation de masse Cercle vertueux du fordisme La chaîne + standardisation gain de productivité grâce aux économies d’échelles et d’apprentissages Schéma : le lien entre l’organisation du travail selon Ford et la production et la consommation de masse. Organisation du travail fordiste Augmentation des salaires Standardisation (ligne de montage) syndicats Economie d’échelle Effet d’apprentissage, efficacité. Hausse des profits Gain de productivité Hausse investissement Augmentation de la consommation Consommation de masse Protection sociale/ d’emploi Baisse des prix Production de masse Hausse de la production Aucune alternative au travail répétitif envisagé par Taylor n'a été trouvée pour atteindre des niveaux de productivités élevés. Renoncer au taylorisme c'est donc renoncer à être compétitif, d'autant que la pression des pays à faibles coûts salariaux est de plus en plus forte. Le néo taylorisme ajoute à la productivité la notion de qualité. Les processus industriels, aujourd'hui largement informatisés, permettent aujourd'hui de produire à la fois en petites séries personnalisées, tout en gardant une production de masse standardisée. Selon Philippe Zarifian, il n’y aurait pas au Japon (le toyotisme) une dé-taylorisation qui permette de revenir sur le mouvement « d’extériorisation de la conceptualisation des méthodes et équipements de production par rapport au travail d’atelier ». Il s’agirait plutôt d’une « réinterprétation des principes du taylorisme dans un contexte de flexibilisation de la production, donnant plus de largesse et de souplesse d’action aux ouvriers ». Ainsi, le flux tendu n’est pas considéré comme une innovation majeure, mais comme prolongeant largement les principes du fordisme. 8 L'avènement de l'ère de la qualité a grandement favorisé le développement du néotaylorisme. La recherche acharnée du "zéro défaut" passe par l'application de principes tayloriens : il faut décortiquer les processus en opérations élémentaires pour que les possibilités de dysfonctionnement soient minimum. Ce n'est plus le patron qui impose le travail taylorien au nom de la rentabilité, mais au contraire le marché (c'est à dire le client) qui l'impose au nom de la qualité. L'illustration de ce phénomène se trouve particulièrement mise en valeur avec la notion de flux tendu. Le flux tendu est un système de production extrêmement fragile car il ne supporte aucun dysfonctionnement (au risque de tout arrêter). Donc quand il y a flux tendu, la contrainte du travail répétitif ne provient plus de la hiérarchie : c'est une logique inscrite dans le flux. Selon Guillaume Duval, le néo taylorisme contemporain est parvenu à naturaliser les contraintes: celle-ci paraît désormais venir exclusivement de l'extérieur c’est-à-dire de provenir du marché. Ce n'est plus le patron qui impose une organisation du travail taylorisé, mais le client. Ce transfert des contraintes vers l'extérieur (fournisseurs ou clients) permet d'obtenir des salariés des conditions de travail taylorienne sans revendications majeures (quand le contremaître demande de faire passer la cadence de 25 à 30, c'est un tollé général, si c'est le client qui le demande, on réalise 30 pièces sans discuter. Le travail posté reste bien présent dans l'économie française. Selon la dernière enquête sur le sujet menée par le ministère du Travail, en 2005, plus d’un ouvrier sur quatre voit son rythme de travail imposé par le déplacement automatique d'un produit ou d'une pièce, ou par la cadence automatique d'une machine. « Le taylorisme s’était imposé depuis cent ans grâce à sa productivité, à l’avantage économique qu’il procurait. Sans rien céder de ce côté, le néotaylorisme y ajoute la justification de la qualité : seul le travail répétitif, prescrit, peut garantir une qualité constante élevée, dans la production matérielle comme dans les services », explique G. Duval. b) Le néo-taylorisme dans les services. Certaines idées tayloriennes et fordiennes se sont également développées, dès les années trente, dans les activités tertiaires (tri du courrier, standards téléphoniques, pools d’opératrices de saisie de données, etc.). L’organisation de Taylor a été menacée dans les années 1970, elle a réussi à garder son terrain de chasse habituel, l’industrie mais elle est partie à la conquête d’un nouveau secteur : le tertiaire (banques, assurances, restauration, grande distribution…). L’informatique et la concurrence accrue à pousser le secteur tertiaire à se tayloriser. C'est grâce à l'outil informatique que le néo-taylorisme se répand dans les activités de service (marchand ou non-marchand). En effet, informatiser un service ou une quelconque activité humaine conduit à mettre dans la machine, sous forme de logiciels, des savoirs et des savoir-faire qui étaient jusqu'alors l'apanage des ouvriers. Ainsi, on constate que l'informatisation s'inscrit dans la continuité du taylorisme tout en élargissant son champ d'application à tout un ensemble d'activités considérées comme des activités intellectuelles. Des formes d'organisation tayloriennes du travail se développent donc massivement dans le secteur tertiaire avec toutes les conséquences négatives, sur les conditions de travail. Le secteur des services n'est pas plus épargné par la monotonie des activités tels les téléacteurs des call centers, aux équipiers de la restauration rapide, etc. Etude de cas : Les tâches élémentaires chez MacDonald’s (Définition du poste " Service au comptoir") Accueillir le client : Sourire et accueillir le client avec une voix chaleureuse, regarder le client dans les yeux. Avoir une attitude amicale et enthousiaste 9 Prise de commande : Etre attentif lorsque le client passe sa commande. Répéter si besoin la commande du client. Faire de la vente suggestive ou moussée. Communiquer les commandes grill en cuisine. Demander si la commande est à consommer sur place ou à emporter. Annoncer le montant Assembler la commande : Assembler la commande dans l'ordre recommandé. Utiliser, pour les ventes à emporter, les packs " best of " si possible, sinon des sacs de taille adéquat. Vérifier la qualité des produits (si le produit n'est pas parfait, ne pas le servir). Respecter le temps de retenue des produits. Connaître le principe du " Mc Time " Présenter la commande : Vérifier l'exactitude de la commande. Pour les commandes à emporter, fermer les packs et les sacs d'un double pli, les présenter au client face pliée vers vous. Pour les commandes sur place, tendre le plateau au client. Remettre un cadeau de bienvenue aux enfants Recevoir le paiement : Enoncer clairement le montant de la commande. Enoncer clairement le montant reçu. Saisir sur la caisse le montant reçu. Placer les billets en travers du caisson. Énoncer le montant reçu et remettre la monnaie dans la main du client avec le reçu. Ranger les billets Remercier le client et l'inviter à revenir : Remercier le client et l'inviter à revenir sur un ton sincère et chaleureux. Ne jamais remettre en service des produits retournés par le client. Faire apporter en salle dès qu'ils sont prêts, les produits en attente Jean –Pierre Durand, La chaîne invisible, Le Seuil, 2004 Si les idées de Taylor ont toujours une réalité dans les organisations de travail, il en est de même pour les critiques de la pensée taylorienne. 2. La survie des idées anti-tayloriennes ? Les gains de productivité profitent aujourd'hui largement au capital et très peu au travail ce qui constitue un abandon de la philosophie taylorienne, qui prône un salaire élevé en contrepartie d'un travail abrutissant. Les salaires ont tendance à baisser en terme réel, de ce fait une part croissante du salariat se trouve exclue de la consommation de masse. Tel est l'obstacle majeur sur lequel le néo-taylorisme va buter. Ce phénomène s’explique par la pression des millions de chômeurs, qui empêche les salariés en poste de pouvoir négocier face au patronat. Les salariés subissant cette situation ne peuvent plus s’élever dans la hiérarchie des besoins déterminés par Maslow, le travail ne permettant plus de satisfaire ne serait-ce que les besoins de base. Deux consultants chez Mac Kinsey, Peter et Waterman ont réalisé une enquête auprès d’entreprises américaines de grandes tailles en y interrogeant les dirigeants et les salariés. A l’issue de cette enquête, ils ont dégagé des qualités qui caractérisent ces entreprises. Certaines de ces caractéristiques font références aux idées tayloriennes et d’autres davantage à des idées anti-tayloriennes. Ci-joint trois exemples : Elles sont à l’écoute du client : systèmes d’écoute client, orientation du client. Toute l’organisation est tournée vers la satisfaction de la clientèle (obsession de la qualité, recherche d'innovation, refus de l’échec). Ce qui correspond aux idées liées au néo taylorisme (toyotisme). Elles valorisent l’autonomie et l’esprit novateur. Elles encouragent l’esprit d’initiative de leur salarié ; cela passe par une certaine décentralisation de leur pouvoir de décision (ex.: Michelin). Ce principe est une remise en cause du taylorisme où l’ouvrier n’a pas de pouvoir de décision. Cette approche rejoint 10 celle de Drucker pour qui l’Homme est un facteur essentiel dans la réussite de l’entreprise. Elles fondent leur productivité sur la motivation du personnel : confiance accordée au personnel, mise en place de stimulants financiers et non financiers (système d'intéressement…). Ce concept se rapproche de la théorie sur la motivation de Maslow. Selon lui, la motivation influe directement sur la performance des salariés. Les anciennes théories se retrouvent dans les entreprises d’aujourd’hui, à travers divers enquêtes et études. Cependant, de nouveaux modes d’organisation du travail ont fait leur apparition grâce à l’émergence des innovations technologiques (les nouvelles technologies). B/ LES NOUVEAUX MODES D’ORGANISATION DU TRAVAIL. Avec l’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication, nous assistons à des nouvelles formes de management. 1. Les influences des nouvelles technologies de l’information et communication sur les stratégies du management. a) La définition des Nouvelles technologies de l’information et communication. Les NTIC sont un ensemble d’outils qui permettent d’améliorer la compétitivité de l’entreprise et faciliter la communication entre ses salariés. Les outils utilisés par l’entreprise sont par exemple la communication en réseaux ce qui permet un échange de données centralisé. Ensuite il y a les logiciels tels que Outlook qui permet une communication entre deux salariés ou dans un sens large, elle permet la diffusion d’information pour tous les salariés. Les NTIC ont des conséquences sur les structures, l’organisation de l’entreprise et le management des ressources humaines. En effet, un changement réussi ne peut avoir lieu sans des transformations de stratégies induisant des nouveaux modes managériaux. La fonction ressources humaines est au cœur de ces changements et va devoir considérer le salarié comme un réel acteur en instaurant une culture de collaboration et de mobilisation de l’ensemble des membres organisationnels quel que soit leur positionnement dans la hiérarchie. De nouvelles techniques managériales vont donc apparaître et nous allons voir lesquels. b) Les différents types de managements actuels. Premier type de technique managériale, le reengineering est un concept destiné à améliorer la performance économique des entreprises à partir d’une approche visant à remettre en cause l’ensemble des processus de l’entreprise et non pas ses fonctions traditionnelles (production, achats, ventes).Le reengineering implique un changement dans l’organisation et la structure de l’entreprise. On passe d’une démarche traditionnelle prônant la verticalité, celle des structures hiérarchiques, à une démarche fondée sur l’horizontalité des rapports dans l’entreprise. Contrairement au reengineering, le benchmarking s’intérèsse aux relations externes à l’entreprise. En effet le Benchmarking est une démarche ayant pour but de comparer les performances de son entreprise avec celles des leaders dans un domaine analogue. La comparaison ne s’arrête 11 pas aux seuls chiffres, elle s’étend aux processus, c'est-à-dire à la façon dont ces résultats ont été atteints. Elle s’oppose aussi au traditionnel secret des affaires, puisque son fondement réside dans la collecte et l’échange d’information. Enfin dernière technique de management c’est le Knowledge Management ou KM qui est l'art de transformer l'information et les acquis intellectuels en valeurs durables pour les membres des organisations et leurs clients. Par cette démarche, il s'agit de fournir la bonne information à la bonne personne au bon moment. Le KM consiste donc à créer les conditions pour un développement des compétences, de l'innovation ou de la réactivité au sein des organisations. Afin d’illustrer cette dernière technique managériale nous allons nous intéresser au cas de Google. 2. Google : Un modèle de management révolutionnaire. Après avoir évoqué les différents types de management nous allons illustrer la technique du knowledgeable management au sein de Google. Google est une entreprise américaine dont l’activité principale est la recherche sur Internet. C’est une entreprise très performante mais elle a aussi été nommée Meilleur entreprise où il est fait bon travailler par le magazine Fortune. Après avoir donné un aperçu de la compagnie, nous allons nous attacher à comprendre ses techniques de management. Avant toutes choses il faudra donc distinguer les motivations extrinsèques et intrinsèques. Premièrement les motivations intrinsèques signifient que le salarié est motivé par l’argent et la réussite sociale, etc. Ainsi Google ne néglige pas ses salariés de ce côté, en effet les salaires versés sont très élevés. Ensuite il y a la motivation intrinsèque qui s’attache à la satisfaction du travail accompli et la satisfaction d’avoir réussi un exploit particulier qui pousse à redoubler les efforts au travail. C’est sur ce type de motivation que Google compte encourager les salariés au travail. Concrètement cela s’illustre de cette manière : L’entreprise ordonne ses salariés de répartir leur temps de travail de la manière suivante, 80 % du temps de travail sera attribué à des tâches relatives à l’activité de l’entreprise. Et les 20 % restants seront utilisés par le salarié à des recherches personnelles. Ce mode de management est l’une des pièces maitresses de la stratégie managériale de Google. Pour bien illustrer cette règle nous allons prendre l’exemple d’un des salariés de Google qui est aussi l’un des développeurs d’un navigateur Internet pour les ordinateurs Mac. Il consacre 80 % de son temps à travailler sur les projets de Google et ensuite il utilise ses 20 % restants pour continuer à améliorer le navigateur pour Mac. Ce mode de management est audacieux car il laisse au salarié un sentiment de liberté dans son travail et de plus certaines nouvelles idées qu’ont pu avoir les ingénieurs durant ce temps ont abouti à des projets financés par Google tels Google Earth. Mais un certain nombre de critiques peuvent se présumer à l’égard de cette technique du knowledgeable management, en effet le salarié doit tout d’abord attribuer 80 % de son temps de travail aux activités de sa compagnie avant de commencer les 20 % de temps libre, et pour éviter que le salarié travaille vite pour ensuite se consacrer au 20 % restant, la qualité du travail sur les 80 % restants est mesurée par des mécanismes de contrôle. Ainsi l’autonomie du salarié n’est basée que sur 20 % de son temps de travail. On peut dire que les salariés ont une marge de manœuvre illusoire. Ensuite dans les 20 % consacrés à développer ce qu’il veule, le salarié ne peut faire autre chose qui ne soit pas dans le domaine de l’internet. 12 Enfin dernière technique de management qui est la suivante, chaque fin de semaine, on demande aux salariés de Google d’expliquer en trois ou quatre lignes ce qu’ils ont fait la semaine précédente. Ceci peut être perçu comme un mécanisme de contrôle des salariés, mais elle peut aussi être vue comme une volonté de connaitre les idées qu’on eut les salariés. Ces procédés nous ont permis d’illustrer dans un cas concret d’entreprise le knowledgeable management. CONCLUSION : Nous constatons que les théories qui ont contribuées à l’évolution du Management sont toujours présentes dans les entreprises. Bien que les conceptions sur le management soient anciennes, elles ont toujours un écho dans les organisations actuelles. L’organisation est aujourd’hui définie comme un ensemble humain et technique structuré autour de stratégies et méthodes lui permettant d’assurer à la fois sa pérennité, sa compétence sur le marché et la capacité à atteindre ses objectifs. L’organisation est influencée par une diversité de contraintes et d’opportunités d’origines internes et externes. Pour faire face à cette nouvelle définition de l’organisation, on a assisté à des nouvelles formes de management. Aujourd’hui, l’entreprise a laissé place à l’organisation en réseau, à une communication ouverte et fluide, et à une moins grande maîtrise du management interne au profit de la gestion des incertitudes, tant au plan humain que technique. C’est ainsi que se sont développées les notions de « veille stratégique, technologique et concurrentielle ». Organisation, acteurs et environnements définissent désormais ensemble le jeu du compromis et de la négociation, dans lequel les frontières de l’organisation sont de plus en plus virtuelles et les facteurs de régulation externe de plus en plus présents. Les exigences sont plus fortes et sont marquées par des contraintes essentielles : le développement de la concurrence, l’innovation technologique, le risque et la prévention des risques et la motivation des individus. Bibliographie : http://books.google.fr/books?id=IWArkIq97RsC&dq=l'entreprise+actuelles&printsec=frontco ver&source=bl&ots=YDMutCAynX&sig=F7SVOAZ2vmWCAwCyWgQgfqGOzo&hl=fr&sa=X&oi=book_result&resnum=3&ct=result#PPP1, M1 http://www.journaldunet.com/diaporama/0610-livregoogle/index.shtml 13