Journée du 13 Avril 2002
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REPUBLIQUE DU BENIN PROTOS – COTONOU FORMATION DES DIRECTEURS ET CADRES DES ONG PARTENAIRES DE PROTOS-BENIN EN MARKETING SOCIAL Rapport de déroulement Elaboré par : Gabriel GBEDJISSOKPA Consultant en management des projets et des Organisations Associatives BP : 809 Ab. Calavi Tél : 36-15-26 / 95-51-93 AVRIL 2002 Table des matières INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 3 Chapitre I : GENERALITES .......................................................................................................................... 4 1.1. JUSTIFICATION DE LA FORMATION ......................................................................................4 1.2. OBJECTIFS DE LA FORMATION ………………………………………………………………….4 1.2.1 OBJECTIF GENERAL…………………………………………………………………………….4 1.2.2 OBJECTIFS SPECIFIQUES……………………… ……………………………….…..5 1.3. PARTICIPANTS .........................................................................................................................5 1.4. EQUIPE D'ANIMATION………………………………………………………………………………6 1.5 METHODES ET TECHNIQUES DE FORMATION UTILISEES…………………………………….6 1.6 PLANNING DE DEROULEMENT DE L'ATELIER……………………………………………………7 Chapitre II : SYNTHESE DU CONTENU DU COURS .................................................................................... 9 2.1. CHAPITRE INTRODUCTIF........................................................................................................9 2.2. MODULE1: COMMUNICATION……………………………………………………………………………….…11 2.2.1 CONCEPT DE COMMUNICATION…………………………………………………………….11 2.2.2 L'ARGUMENTATION………………………………………………………………………..….11 2.2.3 PARLER EN PUBLIC……………………………………………………………………………12 2.2.4 COMMUNICATION INTERPERSONNELLE……………………………………………….…13 2.2.5 PLAIDOYER / NEGOCIATION…………………………………………………...…14 2.3. MODULE II: MARKETING MERCATILE ET MARKETING SOCIAL.....................................15 2.3.1 LE MARKETING ET LE MARKETING SOCIAL............................…………………………...15 2.3.2 MARKETING SOCIAL…………………………………………………………………………..15 2.3.3 MARKETING DES PROJETS……………………………………………………..…16 Chapitre III : SYNTHESE DES ECHANGES ENTRE PARTICIPANTS ....................................................... 17 3.1. ECHANGES RELATIFS A L'ARGUMENTATION ................................................................. 17 3.2.PRINCIPALES DIFFICULTES DES PARTICIPANTS EN MATIERE DE PRISE DE PAROLE EN GROUPE................................................................................................................................................. 17 3.3. LES PROBLEMES DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE DANS LES ONG ... 18 3.4. ¨PLAIDOYER ET NEGOCIATION .......................................................................................... 19 Chapitre IV : EVALUATION DE LA FORMATION ET LECONS TIREES…………………………….…..20 4.1. EVALUATION DE LA FORMATION ....................................................................................... 20 4.2. LECONS APPRISES .............................................................................................................. 21 ANNEXES……………………………………………………………………………...….….22 1. LISTE DES PARTICIPANTS………………………………………………………………………….23 2. 3. QUESTIONNAIRE D'EVALUATION………………………………………………………………...24 FICHE DE PLAN D'ACTION………………………………………………………………………….25 2 INTRODUCTION Dans le cadre de son programme de renforcement des capacités des ONG partenaires, PROTOS – Bénin a initié une formation des responsables (Directeurs Exécutifs, membres des conseils d’Administration- CA) et des cadres sur le marketing social. Cette formation qui a regroupé une vingtaine de participants s’est déroulée au Centre de formation de l’ONG GROPERE à Ouèdèmè Pédah du 8 au 13 Avril 2002. Le présent rapport de déroulement de la formation s’articule autour des points suivants : 1. Généralités sur la formation 2. Synthèse du contenu de la formation 3. Synthèse des échanges entre les participants 4. Evaluation de la session et leçons tirées Annexes 3 I- GENERALITES 1.1 Justification de la formation La formation des responsables des ONG partenaires de PROTOSBénin en marketing social se justifie par les éléments essentiels ci-après : PROTOS dans le cadre de son partenariat appuie les ONG membres à se doter de plan de développement local. Cet instrument de travail qui comporte une série d’actions à mettre en œuvre dans les zones cibles des ONG concernées nécessite pour sa mise en œuvre une mobilisation active aussi bien des acteurs locaux que des partenaires au développement. Ceci exige des comportements dans le domaine de la communication et du marketing social ; Actuellement, l’un des points faibles des ONG locales est leur faible capacité à défendre leurs projets surtout auprès des partenaires pour obtenir leur accord de financement des actions de développement local. Cette situation les place souvent dans une position de faiblesse dans les négociations avec leurs partenaires ; Le processus de décentralisation en cours au Bénin se concrétisera par l’organisation des élections communales en décembre de cette année. La loi confère au maire tout le pouvoir de planification des actions locales et le choix des acteurs devant permettre d’atteindre ce but. Dans un tel contexte, les ONG doivent mieux que par le passé réaliser des actions de plaidoyer pour obtenir l’adhésion des élus locaux à leurs actions. Eu égard à ces éléments, la formation en marketing social constitue une priorité en matière de renforcement des capacités des premiers responsables et cadres des ONG partenaires de PROTOS. 1.2 Objectifs de la formation 1.2.1 Objectif général Renforcer la capacité des responsables des ONG en matière de promotion de l’image de leur structure et de mobilisation des acteurs en vue de l’atteinte de leurs objectifs. 4 1.2.2 Objectifs spécifiques Accroître la capacité des participants en matière de communication et de persuasion Renforcer les compétences des responsables d’ONG en matière d’argumentation pour défendre un dossier ou une cause ; Renforcer les compétences des participants en matière de plaidoyer ; Amener les participants à mieux faire la différence entre le marketing mercartile et le marketing social. 1.3 Participants La formation a regroupé vingt participants représentant une dizaine d’ONG. Le tableau ci-après fait le point des structures représentées et des participants par structure. Tableau n° 1 : Structure de la représentation des ONG à la formation N° Structures représentées 1 APRETECTRA 2 ARED – BENIN 3 GROPERE 4 ASPIPE 5 GRADID 6 ESAM 7 8 CERIDAA CIRAPIP 9 10 11 CBDIBA REPFED PROTOS-Cotonou Nombre de Fonction des représentants participants 2 - Président du CA - Directeur Exécutif Adjoint 3 - Directeur Exécutif - Chargé de programme - Membre du CA 3 - Coordonnateur - Responsable Aspect Stratégique - Responsable département Santé 2 - Chargé de mission - Chargé de la formation et de la supervision des projets 2 - Directeur Exécutif - Coordonnateur P3A 2 - Délégué Régional Mono-Couffo - Responsable Programme/Relations extérieures 1 - Directeur Exécutif 2 - Sécrétaire Exécutif - Assistant au S.E 1 - Chef d’antenne Mono-Couffo 1 - Chargé de programme et formation 1 Chargé de programme hygiène et assainissement Source : Liste de présence 5 Il convient de signaler que le représentant du PROTOS a pu suivre le cours pendant les deux premiers jours. Il en est de même du sécrétaire exécutif du CIRAPIP. Le point des fonctions des participants révèle que les ONG ont été représentées dans leur majorité par des responsables devant contribuer aux prises de décisions en matière d’utilisation des acquis de la formation. 1.4 Equipe d’animation La formation a été animée par une équipe composée comme suit : - GBEDJISSOKPA Gabriel, Consultant – formateur. Spécialiste en communication pour le développement ; - BOYI Bonaventure : Consultant – formateur, professeur chargé du cours de marketing à l’Université Nationale du Bénin et à l’Institut Supérieur Panafricain d’Economie Coopérative ; - DAGBECOU Dominique, assistant – formateur en marketing 1.5 Méthodes et techniques de formation utilisées L’approche de formation utilisée tout au long de la formation est participative et a privilégié les techniques suivants : - des brefs exposés introductifs parfois animés avec l’appui des participants ; - le brainstorming ; - des travaux de groupes et restitution en plénière ; - des jeux de rôle / simulation et des études de cas ; Ces différentes techniques ont permis de faire de cette formation un cadre approprié d’échanges entre participants pour construire l’essentiel des acquis de la formation. 6 1.6 Planning de déroulement de l’atelier Journée de 8 Avril 2002 9h – 10h 30 : Prise de contact - Connaissance mutuelle - Recueil et intégration des attentes 10h 30 – 12h 30 : Introduction générale au marketing social - Débat sur l’introduction 12h 30 – 14h 30 : Pause déjeuner 14h 30 – 16h : Module I - Communication Thème1: Concept de communication Journée du 9 Avril 2002 8h – 10h 30 : Thème II – Argumentation 10h 30 – 12h30 : Echange sur le thème 12h 30 - 14h00 : Pause déjeuner 14h - 17h30 : Etude de cas sur l’argumentation Journée de 10 Avril 2002 8h – 10h 30 : Thème III – Parler en public 10h 30 – 12h30 : Echange sur le thème 12h 30 - 14h00 : Pause déjeuner 14h - 16h : Thème IV- Communication interpersonnelle 16h - 17h : Etude de cas sur les problèmes de la communication interpersonnelle au sein des ONG Journée de 11 Avril 2002 8h – 10h 30 : Suite de l’étude des problèmes de communication interpersonnelle au sein des ONG 10h 30 – 12h30 : Plaidoyer et Négociation 12h 30 - 14h00 : Pause déjeuner 7 14h - 17h30 : Travaux de groupe sur le plaidoyer et la négociation Journée du 12 Avril 2002 8h – 10h 30 : Marketing mercantile / marketing social et marketing des projets 10h 30 – 12h30 : Suite marketing des projets 12h 30 - 14h00 : Pause déjeuner 14h - 17h30 : Echange sur les problèmes de marketing social dans les ONG Journée du 13 Avril 2002 8h – 11h 30 : - Synthèse générale du cours - Elaboration du plan d’action pour l’utilisation des acquis - Evaluation de la session 11h 30 – 12h30 : Clôture Départ des participants 8 II SYNTHESE DU CONTENU DU COURS 2.1 Chapitre introductif L’introduction au cours a permis d’harmoniser les points de vue sur l’essentiel de départ : c’est-à- dire le marketing et le marketing social. Le marketing peut se définir comme l’ensemble des actions engagées sur le marché d’un produit donné, le marché étant le lieu de rencontre entre vendeur et acheteur d’un produit. Le marketing social n’est rien d’autre que l’ensemble des actions sociales entreprises pour vendre un produit social. Les domaines d’action du marketing social sont divers et on peut retenir en guise d’exemple : la construction d’UVS ; L’assainissement de l’environnement ; Le forage de puits ; L’aménagement des pistes ; La sensibilisation sur les IST/SIDA ; La prise en charge des personnes handicapées ; La vulgarisation de nouvelles techniques de production ; - L’alphabétisation fonctionnelle ; - L’assistance à l’enfance malheureuse ; - Etc…. - Les activités sociales que mènent les ONG se rapportent aux éléments suivants : La construction d’infrastructures communautaires ; La maîtrise d’ouvrage Les alternatives de solutions aux problèmes de : socio- Pauvreté famine santé publique et santé de la reproduction pression démographique l’environnement et dégradation de 9 Le parrainage L’appui au renforcement organisationnel La réduction des inégalités entre hommes, femmes, vieux et jeunes (genre) La promotion des activités d’épargne et crédit L’assistance rapide en situation d’urgence (incendies, inondation) Malgré la diversité du champ d’action du social, trois groupes d’acteurs restent déterminants dans le marketing social. Il s’agit de : - la communauté : consommateur direct du produit social ; - les partenaires au développement : Il s’agit des ONG du nord, des projets et des institutions de coopération bilatérale ou multilatérale qui soutiennent les actions des ONG - les acteurs de l’ONG : les membres fondateurs et le personnel. Toutes les actions de marketing social impliquent à la fois ces trois publics-cibles à travers un dispositif de communication/persuasion actif. Le marketing est un état d’esprit, une démarche spécifique et un ensemble de techniques. La démarche marketing comporte trois étapes qui sont : 1ère étape : Partir des groupes sociaux ciblés pour identifier leurs besoins et leur faire connaître les besoins jusque là inconnus des populations. Cette étape est celui de l’étude de marché social. 2e étape : Préparer les actions sociales adaptées aux résultats de l’étude de marché social. A cette étape les acteurs de l’ONG reviennent dans leur organisation pour préparer les actions à mettre en œuvre (les projets) et mobilisent les ressources pour la réalisation avec l’implication des bénéficiaires. 3e étape : Servir par l’offre d’actions sociales. Les services doivent satisfaire les groupes ciblés. Il faut mesurer le degré de satisfaction et apporter au besoin des correctifs. 10 Cet exposé introductif a embrassé tout le contenu de cours et a visé à susciter la curiosité chez tous les participants pour mieux réagir tout au long de la formation. 2.2 Module 1 : Communication 2.2.1 Concept de communication La communication est fondamentale à la vie de l’homme en société. Elle est verbale ou non verbale. Le processus de communication comporte les cinq étapes que voici : - l’émission du message par l’émetteur ; - le codage (transformation des idées à émettre en symbole, image, forme ou langage) - la transmission du message : elle se fait par un canal donné (moyen de transmission) - le décodage du message par le récepteur ; - le feedback ou la réponse du récepteur qui devient en même temps émetteur. La communication vise plusieurs objectifs parmi lesquels on retiendra l’information / formation de l’interlocuteur, la persuasion de l’interlocuteur et la recherche de son adhésion à une idée ou une cause donnée. Pour une bonne communication, les acteurs des ONG doivent : bien préparer les messages à émettre bien choisir les canaux et les moments les plus appropriés s’assurer que le décodage de leur message a été parfait tout mettre en œuvre pour recevoir le feedback. 2.2.2 L’argumentation L’argumentation est la construction d’un ensemble cohérent de preuves visant à obtenir l’adhésion d’une personne ou d’une communauté autour d’une idée ou d’une cause déterminée. L’argumentation fait appel à trois paramètres qui sont les suivants : 11 1. l’argumentation est un processus qui consiste à justifier - à étayer - à établir des relations de causes à effet - à soutenir une idée ou une cause 2. l’argumentation vise à obtenir un résultat donné qui peut être : - convaincre l’autre ; - le faire adhérer 3. l’argumentation doit présenter des caractéristiques appropriées qui sont : - la clarté ; la pertinence ; la précision ; la cohérence ; la logique. A partir de ces trois paramètres la définition suivante a été formulée par les participants : l’argumentation est « la construction d’un ensemble de raisonnements logiques et cohérents développés avec des preuves pertinentes pour justifier une cause ou une idée afin de convaincre et d’obtenir l’adhésion d’un interlocuteur (individu ou communauté). Une argumentation réussie exige des dispositions préalables suivantes. - Connaître son interlocuteur (son identité, ses croyances, ses attentes, ses expériences et ses relations avec l’extérieur) - Connaître soi-même (ses forces et ses faiblesses, ses propres capacités, les opportunités et les menaces de son environnement) - Préparer ses arguments de manières à renforcer son image de marque à travers les échanges 2.2.3 Parler en public La prise de parole en public est une activité quotidienne des ONG et principalement des responsables et des animateurs. C’est une activité qui permet de révéler ou confirmer sa personnalité, manifester sa compétence, faire apprécier son niveau de culture. 12 Pour réussir la prise de parole en public, il faut prendre les dispositions suivantes : A la phase de préparation de la prise de parole Il faut trouver des éléments de réponse aux questions suivantes : - A qui dois-je parler ? (profil de l’auditoire) Que dois-je transmettre ? (contenu du message) Que vise-je ? (objectifs et effets recherchés) Comment dois-je me comporter pour transmettre mon message ? (style) Où se déroule l’exercice ; la réunion ? (lieu) Combien de temps me faut-il pour transmettre mon message ? (temps) Quels supports dois-je prévoir pour illustrer mon message ? (visualisation si possible du message) Quels exemples pourrai-je donner pour rendre mon message vivant et captivant (dynamisme du message) A la phase de la prise de parole (déroulement) - je dois me concentrer sur le message à transmettre pour éviter les phénomènes du trac ; - je dois être posé et m’assurer que le public m’écoute - je dois balayer de regard le public - je dois être détendu et montrer mon intérêt pour le message et le public ; - je dois utiliser des mots et des expériences avec le maximum de précision ; - je dois observer des temps de respiration (pause) utiles pour moi et pour le public ; - je dois enregistrer les réactions du public et rectifier le tir éventuellement. 2.2.4 Communication interpersonnelle La communication interpersonnelle personnelle est celle qui s’établie entre deux ou plusieurs interlocuteurs. Au sein de l’ONG, la communication 13 interpersonnelle se développe dans les deux sens : la communication verticale ; elle est soit de haut en bas ; soit de bas en haut en considérant l’organigramme de l’ONG. La communication horizontale qui se passe au niveau des organes se trouvant sur le même pallier de l’organigramme. La communication interpersonnelle pose de nombreux problèmes dans les ONG. On retiendra dans ce cadre la déformation de l’information, la non fiabilité de l’information, la confiscation de l’information, la non lisibilité de l’organigramme engendrant des conflits d’attributions. La qualité de la communication interpersonnelle détermine dans une grande mesure la qualité des services offerts par l’ONG. La mauvaise circulation de l’information au sein de l’ONG engendre des problèmes dont on retiendra : la démotivation du personnel, les rumeurs et les disparités dans les niveaux d’information. Chaque ONG devra tout mettre en œuvre pour mettre en place un système d’information adapté à ses réalités. Quatre styles de direction s’observent dans les organisations d’une façon générale. Il y a le style autocratique ou dirigiste, le style concertatif ou participatif, le style de délégation et le style du laisser-faire. Les trois premiers styles sont ceux qu’on observe dans les ONG et alternativement en fonction des situations en présence. Toute fois les participants ont fait l’option des styles de concertation et de délégation qui renforcent l’importance du personnel au sein de l’organisation. 2.2.5 Plaidoyer / négociation Le plaidoyer est une action visant le changement dans les politiques, les positions ou programme d’une institution quelle qu’elle soit. Cette institution peut être la communauté. Huit éléments essentiels sont souvent énumérés lorsque l’on parle de plaidoyer. Il s’agit de : Objectifs du plaidoyer ; les données de base qui renseignent sur la situation insatisfaisante ; les publics concernés par l’action à mener ; les messages à passer pour provoquer le changement souhaité, la présentation (c’est la diffusion des messages) ; l’évaluation ; la mobilisation des fonds et la constitution des groupes de pression. Ces éléments ne sont pas présentés dans un ordre précis, les acteurs du plaidoyer peuvent en fonction de leur réalité choisir les éléments qu’il leur faut ainsi que l’ordre de leur utilisation. Le processus d’élaboration d’une stratégie de plaidoyer comporte cinq (5) étapes qui sont : l’identification des problèmes à résoudre, l’élaboration des solutions, la mobilisation de tous les protagonistes et autres ressources, la mise en œuvre des solutions (stratégies) et l’évaluation de l’action du plaidoyer. 14 La négociation est une action permettant d’obtenir de quelqu’un son adhésion à une idée donnée. Tous les jours nous faisons de la négociation avec le personnel, les bénéficiaires à la base, les partenaires au développement. La négociation peut se définir de manière classique comme « l’art de porter à bonnes fins une affaire ». La bonne négociation nécessite une préparation adéquate. La préparation exige de se documenter sur les bénéficiaires, sur soimême (ONG), sur le ou les partenaires et sur l’environnement. La préparation exige également de bien choisir les représentants à la négociation. Les critères de choix peuvent être les suivants : - la maîtrise de l’ONG - la maîtrise du document et du dossier et - la maîtrise du niveau de connaissance du partenaire Les représentants à la négociation doivent avoir des aptitudes en matière de communication et de l’endurance physique et psychique. A la négociation, le représentant doit développer un argumentaire cohérent, ordonné, convaincant et pertinent 2.3 Module II : Marketing mercantile et marketing social 2.3.1 Le marketing et le marketing social Le marketing est composé de market qui signifie marché et du suffixe ing qui signifie action. Le marketing est l’ensemble des actions sur le marché. Le marketing est né au début du siècle et a connu un essor grâce à la crise de surproduction de 1929. A partir de 1950 le marketing a commencé son développement au plan conceptuel en tant que science de la gestion. Actuellement le marketing se subdivise en plusieurs branches : le marketing bancaire ; le marketing des administrations publiques ; le marketing social ; le marketing des projets. A l’origine les managers des entreprises se préoccupaient plus de la production à vendre que de la clientèle chargée de consommer les produits. Le marketing est arrivé à provoquer une révolution dans cette façon de faire pour donner à la clientèle tout son poids dans le développement des activités de l’entreprise. Le schéma ci-après illustre cette révolution : 15 Top Management Animateur/ Clientèle Chef Encadrement Encadrement Chef Animateur/Clientèle Top Management Pyramide Classique Pyramide de Marketing Le marketing impose aux chefs d’entreprise plus d’humilité en sachant que son entreprise vivra dès lors que les préoccupations de la clientèle resteront la priorité de tout le système de production. En contexte des ONG on pourrait faire la conclusion suivante : l’ONG continuera d’exister si les préoccupations des communautés à la base continuent d’être sa raison d’existence et que cette communauté est considérée comme les vrais patrons de l’ONG. 2.3.2 Marketing social Le marketing social concerne les organisations qui n’ont pas pour objet principal la production de biens marchands destinés à être vendus sur le marché. Le produit de ces organisations sont des produits sociaux dont la particularité est qu’ils ne sont pas toujours perceptibles par les groupes- cibles concernés. Le marketing fait la combinaison de quatre (4) variables qui sont le Produit, le Prix, la distribution et la communication. La combinaison efficace et efficiente de ces variables est appelée le marketing-Mix . En matière de marketing social les variables les plus utilisées sont le produit et la communication. La distribution peut rentrer parfois en ligne de compte. Le rapport entre le marketing social et l’environnement se schématise comme suit : 16 Macro- Environnement Environnement socio-économique et démographique ENTREPRISES Environnement Environnement ONG Technologique Culturel AUTRES ONG ETAT Environnement Juridico-Institutionnel Environnement immédiat Le marketing social au sein de l’ONG peut se schématiser également de la manière suivante : Il harmonise les deux SYSTEME ONG MARKETING SOCIAL Il reçoit l’influence des deux systèmes systèmes SYSTEME ENVIRONNEMENT 17 2.3.3 Marketing des projets Le marketing des projets est l’un des développements du marketing après son appropriation et son adaptation aux domaines de la vie économique et sociale. Le marketing des projets fait appel à la faisabilité commerciale du projet. Le marketing des projets offre l’opportunité à l’ONG de mieux vendre l’image de marque de l’ONG pour justifier ses compétences par rapport au projet en œuvre. Le marketing des projets impose une démarche rigoureuse et constitue le sous-bassement de la réussite d’un projet. Parmi les quatre éléments de la stratégie marketing, le marketing des projets accordera la priorité aux éléments suivants : Le produit : c’est le service que le projet doit offrir à la communauté bénéficiaire. Ce service doit être présente de la manière la plus cohérente possible. Il doit surtout attirer aussi bien la clientèle que les partenaires La place : La stratégie du projet doit être claire et pertinente et doit permettre l’atteinte des objectifs. La communication (promotion) : le mécanisme à utiliser pour maintenir l’adhésion des bénéficiaires pour la prise en charge du projet après le financement doit être bien présenté. Le coût du projet : il doit être réaliste pour éviter le rejet par la communauté (coût des services) et par les partenaires (coût des opérations). 18 III SYNTHESE DES ECHANGES ENTRE PARTICIPANTS Les échanges entre participants se sont focalisés autour de certaines préoccupations se rapportant au fonctionnement des ONG. 3.1 Echanges relatifs à l’argumentation A partir des études de cas ci-après : Projet de construction de latrines dans le village de Ouèdèmè-Pédah (groupe-cible partenaire au développement) Construction de piste rurale reliant deux villages de la commune d’Akodéha (groupe-cible communauté à la base) Projet d’implantation d’un orphelinat à DOKO sous-préfecture de Toviklin (groupe-cible partenaire au développement) Les échanges des participants sur ces cas permettent de dégager les conclusions suivantes : L’argument n’est pas une chose aisée surtout lorsqu’il s’agit des projets. Elle exige que les éléments appropriés de justification soient identifiés et que le développement de l’argumentaire soit concis et cohérent pour mieux captés l’attention de l’interlocuteur. L’argumentation doit suivre une certaine logique pour mettre en exergue les relations de cause à effet se rapportant à un problème et la logique qui doit sous-tendre la solution proposée pour résoudre le problème. L’argumentation doit être préparée de manière adéquate pour éviter d’être à court d’argument lors de la négociation. 3-2 Principales difficultés des participants en matière de prise de parole en groupe Selon les participants, les principaux problèmes de la prise de paole en groupe sont les suivants : 19 - - le trac la non maîtrise du public la résistance du public l’hétérogeneïté du public l’incapacité de gestion de l’auditoire la nature de la réunion (les réunions d’information sont plus relaxes que les séances d’évaluation qui sont parfois très tendues) l’environnement la taille du public la non maîtrise de la langue etc… L’orateur doit tout mettre en œuvre pour se maîtriser et dominer son auditoire, il doit vaincre constamment le trac. Pour ce faire, il y a des exercices qu’il peut faire avant la séance (régularisation de son rythme respiratoire). 3-3 Les problèmes de la communication interpersonnelle dans les ONG Les problèmes de communication interpersonnelle dans les ONG sont divers. Ils sont fonction des expériences accumulées, de la vision des fondateurs et de la nature des relations liant le CA et la Direction Exécutive. Les principaux problèmes énumérés par les participants sont : - la déformation de l’information : elle peut être intentionnelle ou non ; - la non fiabilité de l’information donnée : elle est souvent due à la volonté de fournir des informations non justifiées pour camoufler des situations données ; - la confiscation de l’information : elle a pour but généralement de dominer les collaborateurs par leur non information ; - les clivages entre membres du CA ou entre membre du personnel rendant difficile la communication entre ces sous groupes informels. L’analyse de ces problèmes par les participants dans le sens de la recherche des causes, des conséquences et des éléments de solutions est synthétisée dans le tableau ci-après : 20 Tableau n° : Analyse des problèmes de communication interpersonnelle dans les ONG Problèmes 1) Déformation l’information Causes de -Mauvaise interprêtation de l’information -Situation de la personne qui emet ou qui reçoit l’information -Nombre d’étapes de transmission de l’information Conséquences Solutions -Manque d’harmonie dans l’organisation de l’activité -Manque de cohésion au sein de l’ONG -Non atteinte des objectifs -Perte des opportunités -Perte de la crédibilité de l’ONG -Suivre rigoureusement le mécanisme de circulation de l’information défini dans l’ONG -Revoir ou mettre en place le système d’information de l’ONG -Privilégier les contacts directs avec le personnel -Renforcer la négociation -Renforcer l’adhésion du personnel à la vision et aux objectifs de l’ONG -Appliquer dans la mesure du possible les dispositions retenues avec les différents acteurs -Donner les informations utiles -Privilégier la concertation comme moyen de circulation de l’information entre les membres du personnel -Renforcer la concertation -Informer régulièrement -Susciter le changement de comportement au niveau du personnel -Motiver le personnel 2) Non fiabilité du -Conflits d’intérêt -Dysfonctionnement contenu de entre les membres de l’organisation l’information -Crise de confiance -Démotivation -Frustaction 3) Rétention l’information de -Négligence -Mauvaise foi -Culte pour obtenir le leadership -Excès de prudence -Désintéressement -Querelle de personnes -Manque de cohésion au sein de l’ONG -Image de crédibilité à ternir -Perte d’opportunités -Démotivation -Non atteinte des objectifs visés -Perte d’agents compétents -Disparition de la structure 21 4)Non lisibilité l’organigramme l’ONG de -Insuffisance de de ressources humaines et financières pour recruter le personnel nécessaire -Exigence des bailleurs de fonds -Cumul de fonction -Perturbation/blocage dans la circulation de l’information -Objectifs non atteints -Dysfonctionnement -Mettre en œuvre un plaidoyer actif à l’endroit des bailleurs de fonds -Renforcer les capacités de négociation des ONG -Assurer une large diffusion des informations relatives aux causes des problèmes de communication interpersonnelle Il est nécessaire d’identifier ces problèmes, de les analyser pour leur trouver les solutions les meilleures. 3-4 Plaidoyer et négociation Deux études de cas ont été effectuées. La première sur le plaidoyer en direction des élus communaux pour intégrer les actions de promotion de l’eau et l’assainissement dans le plan de développement local de la commune de Houéyogbé. La deuxième concerne la négociation d’un projet de construction d’un centre d’accueil et de formation des filles-mères et des filles déscolarisées à Sè. A partir de ces cas les participants ont perçu l’intérêt d’un bon plaidoyer et d’une bonne négociation. 22 IV- EVALUATION DE LA FORMATION ET LECONS TIREES 4.1 Evaluation de la formation Pour évaluer la formation, sept paramètres ont été retenus par l’équipe de facilitation. Le tableau ci-après présente les résultats de l’évaluation. Tableau n°2 : Résultat de l’évaluation de la formation N° Paramètres 1 2 3 4 5 6 Pertinence du thème de formation Contenu de la formation Techniques d’animation Participation des bénéficiaires Conditions logistiques Observations sur la conduite des activités de formation 7 Propositions pour améliorer les prochaines sessions de formation Très bon (%) Bon (%) Mauvais (%) 70,58 29,42 0 47,05 52,95 0 58,82 41,18 0 47,05 52,95 0 29,42 58,82 11,76 -Ambiance de travail très relaxe -Formateurs à la hauteur de leurs tâches -Etudes de cas bien appropriées - Maîtrise du sujet par les formateurs Changer de lieu de formation Fournir des cahiers, bics, cartables au participants Source : Travaux d’évaluation Dans l’ensemble la formation a été bien appréciée par l’ensemble des participants qui ont reconnu que les objectifs ont été pleinement atteints. Les seules observations qui soient d’ailleurs formulées par un nombre relativement faible de participants (2 sur les 17 ayant participé à l’évaluation) concernent le cadre de formation c’est-à-dire le centre de formation. 23 4.2 Leçons apprises L’atelier a été un cadre par excellence d’échange entre participants d’une part et entre participants et facilitateurs d’autre part ; Les techniques utilisées ont permis non seulement de créer l’ambiance nécessaire mais aussi de faire parler les participants sur la situation réelle de leur organisation. Les facilitateurs ont fait établir par chaque ONG représentée un plan d’action pour l’utilisation des acquis. Il est souhaitable que PROTOS mette en place un mécanisme de suivi de la mise en œuvre de plans d’action. Cela permettra de rendre plus efficace l’utilisation des acquis. 24 ANNEXES 1. RAPPORTS JOURNALIERS DES 5 PREMIERS JOURS 2. LISTE DES PARTICIPANTS 3. QUESTIONNAIRE D’EVALUATION 4. FICHE DE PLAN D’ACTION 25 Liste de présence N° NOM & PRENOMS STRUCTURE FONCTION 1 PROTOS Chargé programme HIA ARED Membre CA CBDIBA Chef Antenne Mono 4 HOUINATO GUILLAUME AMETEPE ANGELO MODESTE HOUETOGNON D. SYLVAIN ABALO DESIRE GROPERE 5 TOSSA REMI ASPPIP 6 AMEGNIADAN S BRUNO HOUANYE S. JONAS AGBESSY S. VALENTIN KPANOU ANICET K. ARED Chargé des aspects stratégiques Chargé formation du personnel et supervision des projets Directeur Exécutif ARED ASPPIP Chargé de programme Chargé de Mission 2 3 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TCHIBENOU RENE HOUNGUE K. JOSE SAIH BENOIT MIGNONDJE FAUSTIN ZOHOU RAPHAEL SEGLA EULOGE 16 FANOU-AKO ERICK 17 DANSI FELIX 18 19 20 EDOU ALBERT GODJO RUFIN ANATO K. ALBERT ESAM Directeur Région Couffo CERIDAA Directeur Exécutif GROPERE Coordonnateur CIRAPIP S .E APRETECTRA D.E.A CIRAPIP GROPERE C. ESAM REPFED Mono- Assistant S.E Responsable département Santé de base Resp./Programme et relations extérieures Chargé Programme Formation GRADID D.E GRADID Coordonnateur P3A APRETECTRA Président CA et 26
