culture et management de l`entreprise
publicité
CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE INTRODUCTION Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un «esprit maison » caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté. Dans une première partie, l’accent sera mis sur la notion de culture d’entreprise ainsi que sa mise en pratique et ce, à partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxième partie, cet exposé abordera l’implication de la culture d’entreprise dans le management. I- CULTURE D’ENTREPRISE A- CULTURE 1- CULTURE NATIONALE La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et partagée, c'est-à-dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées Page 1 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture, son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées ‘’ normales’’. La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale(le sacré, le profane) qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la valeur centrale. Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de force instaurés dans la société. Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont de s exemples de ces signes émis par un groupe spécifique. La bonne réception du message dépend de la Page 2 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE volonté de comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur. La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement. La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c'est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de domination de (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société. 2- L’ENTREPRISE A T-ELLE UNE CULTURE ? Toute entreprise quelque soit sa taille, forme un sous –groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise à une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale. B- Naissance du Concept de la Culture d’Entreprise Afin de comprendre et de pouvoir définir ce concept, des spécialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du Page 3 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans le contexte de l’entreprise. Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations sociales, pour en analyser son évolution et essayer d’en donner une définition adaptée au monde de l’entreprise. Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19ème siècle, c’est au 20ème siècle que cette notion apparaît en France. La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations sociales, des modèles de comportements, ce que les anthropologues appelleront « une personnalité de base ». Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que: projets d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une nouvelle vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses valeurs etc.… Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des priorités qui s’orientaient autour de l’économie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu à peu sa place. On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent. Elles passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et sociale. Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une forte culture professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la productivité pour obtenir une croissance toujours plus élevée des chiffres de l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état d’âme » avec leurs collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les valeurs essentielles au travail. Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité Humaine et sociale, pour mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige à : s’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs collaborateurs, faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent et à s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en œuvre Page 4 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en considération l’importance, et l’utilité de la Culture d’Entreprise. Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les compétences des individus, des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est apparu que l’entreprise possédait une culture propre à ellemême, qui était caractérisée par un « flou » impalpable. A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les rapports verbaux et non verbaux étaient créés par l’entreprise ellemême. Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des valeurs humaines… C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et développer une nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les collaborateurs à entreprendre des actions collectivement pour arriver à la réussite de l’entreprise ensemble. Il a fallu définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette nouvelle orientation. Il fallut en dégager : o La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité o La réalité : une structure sociale avec des règles et des lois o Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces modalités … Ces étapes sont nécessaires à définir puisque le marché évolue aussi, tout comme son environnement qui se fait de plus en plus complexe et exigent. C- COMPRENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE 1- Définition de la Culture d’Entreprise La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description de l’organisation, à travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise. Selon M. Thévenet, auteur de La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous trois aspects qui permettent d’affiner et de mieux comprendre le sens de la définition. Page 5 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE a) C’est un ensemble de références Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles. b) C’est une notion de partage dans l’organisation Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise. c) Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de références selon leur niveau d’efficacité. Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes caractéristiques. Mais, il existe des moteurs à la culture liés aux relations entre la société et son environnement, il s’agit de trouver ce qui est propre à l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’ait pas de définition précise. Pour E. Schein, auteur de : Organizational Culture and Leadership, 1985, dont la définition est largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes » 2- Comment se forme la culture d’entreprise Page 6 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma cidessous présente les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise. SCHEMA Sources Finalités La culture nationale assurer la cohérence Et régionale et la survie du groupe La personnalité des Fondateurs culture D’entreprise La culture professionnelle Des salariés améliorer la communication entre les membres qui ont Les évènements vécus par des visions différentes L’entreprise et ayant marqué Son histoire La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans la groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de ses croyances de sa personnalité et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au travail acquise dans une Page 7 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE autre entreprise. Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c'est-à-dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis. En somme, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation. Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de ‘leadership’, il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe. Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise. 3- Les composantes de la culture d’entreprise Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la culture de l’entreprise. Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à travers une collecte d’informations théorique qui permettra d’observer les domaines où la culture semble résider. a- La tradition L’histoire de l’entreprise L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise, Page 8 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux dirigeants, et aux stratégies employées. Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire de l’entreprise. Les créateurs de l’entreprise ou Héros Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après. Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise. Bien souvent, le créateur de l’entreprise est présenté comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982). Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple. Les Mythes Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif (…) De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des faits significatifs. b- Le Métier Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité. On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise. Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement Page 9 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE le métier. Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la réalité. Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple. c- Les Valeurs Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues. Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise. Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires. M. Thévenet distingue trois types de valeurs : Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite » Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire … Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur comportement face à des situations précises et de manière habituelle également. Page 10 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE d- Les Rituels de l’entreprise Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l'homme à Paris, ce sont des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. » Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite …). e- Les Symboles Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation. Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées les unes aux autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise. 4- Caractéristiques de la Culture d’Entreprise Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi, leurs caractéristiques sont les suivantes : Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et les styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise. Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’éthique Page 11 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs, philosophie, identité, personnalité. Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé. Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion, groupe, Communication Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image des produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et des personnes. Caractère Variable : s’adapte à chaque période Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes : Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise? Qu’est ce qui est important ? Qui reçoit les promotions ? Quel genre de comportement est apprécié ? Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ? Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein de l’entreprise, qui vous permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son développement. 4- Evolution et prise en compte de la culture d’entreprise Très souvent exposé dans la littérature managériale, il résulte que la culture d’entreprise provient à la fois de variables externes à l’entreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des facteurs socioéconomiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture d’entreprise. Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle même. Ces variables permettent de comprendre et Page 12 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE d’observer l’orientation théorique et pratique que met en œuvre et qu’applique l’entreprise. Elles permettent également de prendre en considération les éléments constitutifs du monde du travail en général pour s’en inspirer dans le but de créer sa propre culture. Nous pouvons alors déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social, puisqu’elle permet de résoudre les problèmes inhérents à la société. Pour R. Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise : Organisation Culture et Développement » la culture d’entreprise « c’est une affaire de société ». Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré ici comme la Société en général). Nous pouvons donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en intégrant les valeurs propres à chaque individu participant au développement de celle-ci. Elle témoigne aussi des grands changements effectués au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques, l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation de masse, par exemple), qui se répercutent par la suite dans différents départements internes à l’entreprise, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au monde du travail. Il faut noter l’importance de ces évolutions de marché sur l’entreprise, puisqu’elles modifient les logiques commerciales actuelles provenant du consommateur et/ou du producteur. Ces fluctuations de marché ont permis aux entreprises de s’interroger sur leurs faiblesses, leurs fragilités et, par conséquent, leur ont permis de prendre en considération au sein de leur politique d’entreprise et de développement, le concept de la culture d’entreprise. Celui-ci permet au salarié d’avoir un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise. Or, nous savons qu’il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le cadre de son travail. En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, c’est pourquoi nous lui adresserons le terme de « multi-appartenance », puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un état et enfin d’une Page 13 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE entreprise. Selon B. Massiera, auteur de La culture d’entreprise en France – entre globalisation et localisation du Management-, l’individu chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se trouvant au cœur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des“ accoutumances“. Nous nous trouvons ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de l’entreprise créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à la créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives à la culture d’entreprise établi. Nous notons également, que très souvent nous évoquons le marché de l’entreprise en pensant développement externe à celle-ci. Mais, l’entreprise crée et révèle aussi un marché interne à elle même, puisque désormais elle ne fournit plus seulement un travail, mais aussi une carrière, une formation, une synergie en faveur de la recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la production. Nous pouvons affirmer que l’entreprise ne se résume plus seulement à des aspects formels, mais prend aussi en considération les attentes de ses salariés. Celles-ci constituent des “moteurs” fondamentaux pour le comportement humain, en vue d’une satisfaction mutuelle. Satisfaction personnelle, puisque le salarié se verra attribuer les responsabilités qui lui permettront d’évoluer au sein de l’entreprise, et par conséquent de développer une carrière. Satisfaction pour l’entreprise, puisque nous savons que plus un salarié dispose de responsabilités qui lui permettent d’évoluer et qui sont en adéquation avec ses compétences et son évolution de carrière, plus il développera un sentiment d’autosatisfaction, de fierté, et donc de motivation qui permettra d’augmenter la productivité et la rentabilité de l’organisation. (Voir Maslow). Tout ceci explique que l’entreprise a tendance à développer une attention particulière pour ses salariés de manière à effectuer un suivi individualisé pour chaque employé en vue de lui proposer des Page 14 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE formations, des conseils, des évolutions et gestions de carrière adéquates en tenant compte de ses attentes personnelles ; d’où une évolution du management, tout en restant en adéquation avec les valeurs résidentes au sein de l’organisation, les capacités et attentes des membres de l’entreprise. II- CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE A- Culture et processus de management Dans cette partie nous nous intéresserons à quelques problématiques permanentes du management qui traversent les fonctions et tiennent à la réalisation d’une action collective efficace. Ces problématiques sont exprimées en termes de processus permanents qui s’entretiennent (bouclage systémique) et évoluent dans le temps. Nous distinguerons deux processus majeurs à savoir celui des comportements et celui de la relation à l’environnement. 1- Comportements C’est une problématique majeure de l’entreprise qui doit produire du résultat grâce à des comportements individuels et collectifs. Certaines théories vont voir l’organisation comme une construction de rêve qui doit orienter totalement les personnes vers le résultat. D’autres considèrent que c’est la satisfaction de ses propres besoins qui poussent l’individu vers des comportements générateurs de performances. D’autres enfin verront dans le comportement, l’expression d’une stratégie d’acteur dont il contribue à l’accomplissement. Mais de manière commune à toutes ses théories, l’intérêt majeur est de comprendre comment se crée le comportement à l’origine de la performance collective de l’ensemble du groupe. Ainsi, un exemple de théorie montre les liens entre culture et comportement. Les théories de la négociation ont utilisé la notion de point de référence qui permet à chaque négociateur d’évaluer ses Page 15 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE pertes et ses gains. Ces points de référence découlent du système de perfection de la personne correspondant à ce qui est juste pour lui. Ces points sont à l’origine des comportements durant la négociation et c’est pour cela qu’ils sont l’objet de tant de convoitises, d’intérêts et d’anticipation de la part du partenaire. Cette théorie de la négociation renvoie aux relations humaines dont elle est une illustration. Les auteurs de cette école (LEAVITT BAHRAMI) ont discuté dans le champ du management l’importance des émotions dans l’émergence des comportements. Emotions Comportements Les émotions créées par la situation seraient à l’origine des comportements. Les publicitaires l’ont compris depuis longtemps tout comme les communicateurs. La psychologie sociale est pleine d’expérience ou des réactions sont générées par des émotions plutôt que la rationalité traditionnelle qui semblerait animer l’ensemble de nos organisations. Mais cette théorie n’est pas suffisante car, sans pouvoir comprendre toute la complexité des émotions, on peut en rechercher des causes. Des images génèrent des émotions comme on le voit dans de nombreux cas de communication et elles proviennent en partie de nos systèmes de représentations et de références. Page 16 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE Références/ représentation Images Emotions Comportements Ce schéma est lié à la culture qui est un réservoir de représentation bien qu’elle ne soit pas le seul car l’individu a eu sa propre éducation et ses expériences. Mais en constituant un ensemble de références partagées dans l’organisation, la culture contribue à générer des comportements. Cette petite incursion théorique est utile et ses conséquences pratiques relativement évidentes. On remarque souvent la culture d’une entreprise à travers les comportements types de ses membres, parfois même, des cultures dites fortes se sont traduites par des comportements allant au delà de ce que les lois locales acceptaient. Le problème de l’implication peut alors se résumé en quelques propositions. L’implication dans l’organisation n’est pas synonyme de performance .Chacun connait des personnes impliquées non performantes ; Pourtant l’implication dans l’organisation est utile comme ressource ; elle représente un patrimoine de confiance à l’entreprise et un attachement a ses buts et valeurs c’est donc une ressource ; Page 17 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE Il n’est pas possible de créer l’implication qui provient de l’individu lui-même, de son adhésion et de sa volonté, même si on peut toujours essayer de l’influencer ; Sans pouvoir changer les personnes et les impliqués, l’entreprise peut pourtant agir parce que l’implication a rapport avec la culture. En effet, il est difficile de s’impliquer dans une institution qui paraît incohérente dans ces actions, ces décisions ou ces discours. Par contre il ne suffit pas de percevoir cette cohérence pour s’impliquer forcement car cette cohérence- là peut ne pas convenir. Ainsi la cohérence des modes de fonctionnement est –elle une condition nécessaire mais pas suffisante de l’implication. Pour s’assurer de cette cohérence, il n’est qu’un moyen : l’arrimer sur des références solides, relativement stable non sujettes à des évolutions brutales et c’est dans la culture qu’on les trouve. Ainsi le lien entre culture et implication est à la fois fort et indirect. C’est une forte cohérence dont le fonctionnement qui crée les conditions nécessaires mais pas suffisantes à l’implication et le seul moyen de créer et de développer cette cohérence, c’est de l’arrimer sur des références solides fournies par la culture. 2- Culture et relation à l’environnement Pour illustrer ce processus, deux types de pratiques peuvent être utilisées : la stratégie et la communication. Les rapports entre culture et stratégies sont nombreux et ce n’est pas le lieu pour envisager en profondeur ces relations. Toutes fois, essayons d’en montrer les principaux niveaux : Recherche de caractéristique saillante des entreprises : la démarche stratégique décrite comme une suite d’opérations allant de l’élaboration à la mise en œuvre, met l’accent sur le diagnostic de l’entreprise, force et faiblesse, avantage compétitif, maillons de sa « chaîne de valeur ». ces approches donnent de l’importance à ce qui Page 18 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE caractérise en profondeur l’entreprise et la culture en est un élément fondamental. Cette approche conduira à repérer ce qui est une force ou une faiblesse, ce qui permet ou entrave la solution des problèmes de l’entreprise. Recherche des systèmes de représentations liés à la réflexion stratégique : d’autres approches de la stratégie insistent moins sur cette séquence d’étapes mais plus sur la permanence du processus stratégique dans l’entreprise. Même si la définition de ligne de force est un moment clé du processus stratégique, c’est en continuité que l’on relève l’information pertinente, que l’on réévalue les choix et leurs conséquences. Dans cette approche, la culture sert plus à comprendre et interroger processus stratégique permanent de l’entreprise. Ce raisonnement stratégique met en jeu les systèmes de références profonds : penser »stratégique » c’est penser en terme de futur, de relations à l’environnement, de projets, de vision, autant de notions fondées sur des représentations individuelles (celles des dirigeants par exemple) et collectives. Les systèmes de représentations intervenant dans ce processus stratégique concerneront par exemple : L’environnement : comment voit-on l’environnement comme un ensemble de menaces ou d’opportunité ?, comment voit-on les concurrents ? et comment se voit-on face à eux ? L’activité : quels seraient les « point d’encrages » de l’activité auxquels l’entreprise ne pourrait déroger ? Le temps : comment se situe-t-on dans le temps, le court terme ou le long terme ? Le changement : comment voit-on le changement, impératif, anxiogène ou processus inéluctable ? La communication est un autre moyen d’aborder les relations avec son environnement. Toute entreprise a forcément une image et, en risquant le paradoxe, de ne pas en avoir, c’est déjà en avoir une. La communication et l’image deviennent un domaine à gérer, non Page 19 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE seulement au niveau de la publicité sur les produits et services vendus. On sait que la communication est une œuvre de longue haleine, que cela prend du temps de construire une image et de l’énergie pour la maintenir. Ainsi, il n’est rien de pire, pour une communication institutionnelle, que d’avoir à changer de référentiel car il faut des années pour diffuser le nouveau et ce avec de forts risques d’incohérences. La culture peut là jouer un grand rôle, non parce qu’elle fournit le message à communiquer mais plutôt parce qu’elle est le « réservoir » à références relativement stables et ancrées dans l’organisation : c’est justement ce que l’on cherche pour renforcer une image à long terme.² B- UTILITEE DE LA CULTURE DANS LE MANAGEMENT 1- L’activité de l’entreprise Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat. L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité. Pour piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence pour traiter de futures situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière. L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur Page 20 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel. La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entrepris, de son métier ou de l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et la culture semble être un produit de cette action collective. 2- Le besoin de références Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix. Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des références. Ainsi, face à une situation donnée, chacun va apporter ses propres cadres de référence pour comprendre la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car elles aident à analyser et à anticiper. On peut cependant se poser la question de l’origine de ces références. Peut-on les créer ou faut-il aller les chercher quelque part ? En tout cas, on est de plus en plus face à u besoin de références parce qu’elles sont à l’origine des comportements de chacun. 3- La culture en pratique La culture a été abordée comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et des références génératrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans les problèmes quotidiens de management et d’autre Page 21 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE part lors de situations plus spécifiques telles que les situations de changement. Depuis quelques années, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs. La gestion du personnel touche à la manière dont l’entreprise traite ses employés on peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion s’attache à des choix et à des évaluations importantes. Un système d’appréciation ou de rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son activité. Enfin, la gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation. A la base de celle-ci se situent des représentations dont une partie découle de la culture. Pour le contrôle de gestion, les liens entre cette activité et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté de structure et de relations. En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise, le contrôle de gestion touche à ce qui la caractérise le plus. En ce sens, il tire de la culture des références parmi les plus permanentes de l’entreprise. Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-à-dire les rites et traditions intervenants dans l’activité commerciale. D’autre part, dans le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leur fondateur : le passé oriente l’entreprise vers certaines formes du marketing. ? En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de produire. L’intérêt de la culture est d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité. Enfin dans tout système de besoin de culture apparaît également. Il est utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes. Cependant, la difficulté à analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise. Page 22 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE III- FONCTIONS, ENJEUX ET LIMITES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE A- Fonctions et enjeux Ses fonctions internes : -Facteur de socialisation : elle communalise, c'est-à-dire intègre le personnel sans imposer -Facteur de motivation : elle renforce l’implication individuelle et améliore donc l’efficience des ressources (efficience x de Liebenstein*) Ses fonctions externes : -Vecteur d’identité et d’image : elle institutionnalise l’organisation en participant à la construction de l’identité de l’entreprise, en renforçant sa légitimité externe et une identité fédérale et positive en interne (sentiment d’appartenance) -Facteur de performance économique : motive, fédère et donc à l’origine de synergies. De même, peut aider une entreprise à adapter ses méthodes de management aux spécificités culturelles locales B- Les limites de la culture d’entreprise Facteur d’acculturation : enseignement d’une norme de pensée et d’action transformant l’organisation en système clos de type missionnaire Facteur de résistance au changement : car facteur de rigidité Frein aux capacités d’adaptation Facteurs de conflits (entre et avec les sous-cultures) Page 23 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE IV- LIEN ENTRE CULTURE ET PROBLEMATIQUE DU MANAGEMENT Pour clarifier le contexte dans lequel nous aborderons cette notion de culture, trois remarques s’imposent : Le management s’intéresse à des problèmes récurent : le management ne traite pas des problèmes sans cesse nouveaux. Au contraire, on ne peut qu’être frappé par la permanence des questions d’environnements et de coordination que l’opposition classique de LAWRENCE et LORSCH entre intégration et différenciation ne cesse de traduire. Certes les problèmes actuels de globalisation de l’économie sont nouveaux mais ce n’est qu’une nouvelle forme des problèmes de relation avec l’environnement qui sont à la base de toute réflexion de management. La culture devra donc être restituée par rapport à cette « banalité » des problèmes à traiter. Le management a besoin de théorie : il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. La théorie aide à mieux comprendre ce qui se passe. En ce sens, on n’a jamais fini d’essayer de mieux comprendre la complexité de sa situation. La notion de culture repose sur des théories, pas nouvelles, sur le fonctionnement des sociétés humaines, qui améliorent notre capacité de compréhension de l’organisation. La recherche sur la culture s’intègre dans la recherche en gestion en ce sens qu’elle doit produire des résultats pour aider le décideur à mieux analyser et décider. La culture n’est pas un absolu : la culture ne rend pas les autres approches inutiles en épuisant la complexité des situations organisationnelles. Ce n’est qu’une approche parmi tant d’autres avec son intérêt et les limites vu plus haut. Page 24 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE V- LE ROLE DU MANAGEMENT VIS-A-VIS DE LA CULTURE Son premier rôle est de la connaître et de mettre en œuvre les outils et réflexions nécessaires pour l’approcher. Le management doit assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise avec ses traits de culture. La cohérence est un processus ardu de confrontation, discussion et explication ; la cohérence n’est pas quelque chose de données qu’il suffit d’appliquer, mais une recherche permanente qui se construit toujours. Elle ne procède pas d’une bijection inéluctable avec quelques codes de règles ou de principes, mais plutôt d’une recherche sans fin. Enfin, le management utilise ses points forts plutôt que d’essayer de la changer. CONCLUSION Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adéquats que notre expérience très limitée de la vie en entreprise. Le premier exemple est le cas de la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès de façon autoritaire, à la japonaise. Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste par la suite à la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Selon lui, toute démarche d’acquisition d’une entreprise doit prévoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement Page 25 CULTURE ET MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise. On ne peut pas dire, si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel. BIBLIOGRAPHIE Maurice Thévenet, la culture d’entreprise, collection encyclopédique, fondée par Paul Angoulvent, édition puf P. R. Lawrence, J.W. Lorsch, Organization end environment, Boston, Harvard University Graduate School of business Administration, 1967 Kotter, HESKETT, Organizational Culture end Performance EXPOSE de Culture et management de l’entreprise, année : 20062007 Site web: http://culture.entreprise.free.fr/#_toc476995194 Page 26
