Problématique, objectif et question de recherche
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Proposition Préliminaire Les stratégies de succès de la gestion de projet Dans les équipes virtuelles Présentée à Guy Paré Par Jean-François Nowlan 97331605 Atelier de recherche en SI 6-071-96 École des Hautes Études Commerciales VENDREDI LE 26 MARS 1999 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 2 Table des matières VENDREDI LE 26 MARS 1999.................................................................................................................... 1 TABLE DES MATIÈRES .............................................................................................................................. 2 PROBLÉMATIQUE, OBJECTIF ET QUESTION DE RECHERCHE ................................................. 3 REVUE DE LITTÉRATURE ET MODÈLE DE RECHERCHE............................................................ 7 CADRE D’ANALYSE ..................................................................................................................................... 7 Contexte du projet .................................................................................................................................. 8 Choix, implantation et utilisation des TCI .............................................................................................. 9 Dynamique et processus de l’équipe ...................................................................................................... 9 Stratégies de gestion de projet...............................................................................................................10 Gestion des ressources humaines .................................................................................................................... 10 Gestion des relations ........................................................................................................................................ 12 Gestion du travail ............................................................................................................................................ 14 Gestion du savoir ............................................................................................................................................. 16 Succès du projet .....................................................................................................................................17 MÉTHODOLOGIE .....................................................................................................................................19 LIMITES DE LA RECHERCHE ..............................................................................................................21 ÉCHÉANCIER ............................................................................................................................................21 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................22 ANNEXE 1 ...................................................................................................................................................25 ANNEXE 2 ...................................................................................................................................................26 ANNEXE 3 ...................................................................................................................................................27 2 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 3 Problématique, objectif et question de recherche Depuis plusieurs années, les entreprises doivent faire face à une concurrence féroce, maintenant établie à l’échelle planétaire (Myers, 1999; Skyrme, 1998). Afin de solidifier leur situation sur le marché mondial, les compagnies cherchent constamment à améliorer leurs processus de production (Cleland et Gareis, 1994). Pour ce faire, de nouvelles formes d’organisation du travail ont vu le jour, notamment grâce à l’arrivée des nouvelles technologies de communication et d’information (TCI). Parmi les nouvelles formes d’organisation, on retrouve l’équipe de travail virtuelle. Cette méthode de travail permettra à l’entreprise d’augmenter significativement sa productivité (Norton et Smith, 1997; Jarvenpaa et Ives, 1994; Fritz et Manheim, 1998). En effet, il sera maintenant possible de satisfaire aux demandes du marché. La main d’œuvre, devenue très spécialisée, ne désire plus être relocalisée au gré des exigences de l’entreprises (Geber, 1995). Les projets doivent être effectués de plus en plus rapidement (Geber, 1995; Jarvenpaa et Ives, 1994). En travaillant de manière virtuelle, il est possible d’économiser énormément de temps et d’argent, ne serait-ce qu’en transport (Skyrme, 1998). L’équipe virtuelle permettra de réunir, pour un projet donné, les meilleurs cerveaux sur la planète (Geber, 1995; Lipnack et Stamps, 1997). Comme dans le cas d’une équipe traditionnelle, l’équipe virtuelle est d’abord et avant tout un groupe de personnes qui vont interagir par l’entremise de tâches indépendantes dans le but d’atteindre un objectif commun (Lipnack et al., 1997). Cependant, l’équipe virtuelle évoluera dans un contexte différent au niveau des frontières du temps, de l’espace géographique et organisationnelle. L’équipe virtuelle travaillera au-delà des limites à l’intérieur desquelles on retrouve généralement les équipes de travail (Geber, 1995; Fritz et al., 1998; Jägers, Jansen et Steenbakers, 1998). Ce qui distingue l’équipe traditionnelle de l’équipe virtuelle, ce sont les moyens technologiques dont cette dernière dispose pour mener à bien sont projet (Lipnack et al., 1997). 3 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 4 Est-ce que l’équipe virtuelle doit être permanente, ou seulement réunie pour un projet? Certains auteurs croient qu’elle peut être aussi bien permanente que temporaire (Dubé et Lejeune, 1998), alors que d’autres pensent plutôt qu’elle sera d’une durée limitée, de six mois à un an (Grenier et al., 1995). L’arrivée de cette nouvelle forme de travail exige de l’entreprise de nombreuses adaptations, tant au niveau technologique qu’organisationnel, si elle veut être en mesure de bénéficier pleinement des avantages qui ont été mentionnés ci-haut (Fritz et al., 1998). Un des aspects auquel il faudra accorder beaucoup d’attention dans le futur, c’est la gestion de projet. La gestion de projet, c’est l’utilisation des connaissances, talents, ressources et techniques mis à notre disposition dans le but d’accomplir les tâches qui auront été définie et ce afin de satisfaire aux exigences des différents intervenants (PMI, 1996). Pour satisfaire aux exigences, le gérant du projet se devra de maintenir un équilibre entre le temps et les ressources financières requises pour faire le projet ainsi que les caractéristiques et la qualité du produit. En ce qui concerne le projet, le Project Management Institute le définit comme « a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service » (PMI, 1996). L’adjectif temporaire ne signifie pas pour autant que le projet sera de courte durée. Cependant, il aura, comme il vient d’être mentionné, un début et une fin. Le projet aura comme objectif un produit ou un service considéré comme unique. Les caractéristiques d’un projet sont bien établies (Kerzner, 1998; Pinto et al. 1988). Est considéré comme un projet tout ensemble d’activités et de tâches qui ont, en premier lieu, un objectif spécifique et qui doivent être complétées selon des spécifications définies. Aussi, il doit y avoir des ressources (argent, équipement, personnel) qui se consomment au fur et à mesure que le projet se déroule. 4 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 5 Comme il l’a été démontré par de nombreux auteurs, une gestion de projet efficace augmente de façon considérable ses chances de succès (Kerzner, 1997; Cleland et al., 1994; Marmer Solomon, 1998; Lipovetsky, Asher, Dvir, et Shenar, 1997). Vu la spécificité et la nouveauté des équipes virtuelles comme mode d’organisation du travail, peu d’études ont été faites sur le sujet. Selon le cadre d’analyse développé par Guy Paré et Line Dubé (1998), plusieurs dimensions doivent être étudiées pour obtenir une compréhension globale du phénomène des équipes virtuelles et du succès de leurs projets. Précisons qu’il sera question d’équipe virtuelle ad hoc, c’est à dire ayant une vie limitée, soit le temps d’un projet. Le contexte du projet peut grandement influencer le déroulement du projet, que ce soit par les caractéristiques de l’organisation ou des membres de l’équipe par exemple. l’utilisation des technologie qu’il faut considérer. Il y a aussi le choix et Les stratégies employées par le gestionnaire auront elles aussi un impact. La dynamique et le processus de l’équipe sera affecté par les éléments que nous venons de mentionner. Le succès du projet dépendra de l’interaction entre toutes les dimensions des équipes virtuelles. Dans cette recherche, il sera avant tout question des stratégies de gestion de projet. Il faut se demander si les stratégies de gestions de projet habituelles peuvent s’appliquer aux équipes virtuelles. Malgré la présence de nombreux articles dans la presse professionnelle, on retrouve peu d’écrits scientifiques qui permettraient d’apporter des précisions sur ce sujet. La présente recherche tente donc de répondre à la question suivante : Quelles sont, pour un contexte donné, les stratégies de gestion qui permettront d’influencer de manière positive la dynamique et le processus de l’équipe virtuelle afin de favoriser le succès du projet? 5 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 6 Le contexte du projet inclura le contexte environnemental, organisationnel et technologique en plus des caractéristiques de l’équipe et des tâches. Les stratégies de gestion seront déterminées par le gérant de projet. Il faudra donc identifier quelles actions celui-ci posera pour influencer le fonctionnement de l’équipe. La dynamique et le processus de l’équipe sont composés de plusieurs éléments tel que la communication, le contrôle, la coopération, la prise de décisions et les règles normatives. Éventuellement, le succès de l’équipe sera évalué selon les résultats du projet et la satisfaction des acteurs concernés. Brièvement, l’objectif de cette recherche est de développer un instrument de mesure des stratégies de gestion de projet qui pourront influencer sur le succès du projet. Cet outil pourra être utilisé dans la cadre d’un projet de recherche plus large sur la question de équipes virtuelles, projet mené par Guy Paré et Line Dubé. Dans un premier temps, une revue de littérature préliminaire sur la gestion de projet et les équipes virtuelles sera examinée. Cette revue de littérature détaillera le cadre d’analyse qui sera employé au cours de cette recherche. Ce cadre d’analyse vous sera présenté. Dans un deuxième temps, la méthodologie employée sera détaillée. Finalement, les limites de la recherche seront établies. 6 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 7 Revue de littérature et modèle de recherche Tel qu’il a été mentionné, nous allons présenter le cadre d’analyse qui servira au projet de recherche sur les équipes virtuelles et plus précisément à la recherche dont il est question ici. Cadre d’analyse Rappelons que cette recherche se déroule dans le cadre d’un projet visant à augmenter nos connaissances au sujet des équipes virtuelles. Le cadre présenté ici a été développé par les chercheurs responsables de ce projet, Guy Paré et Line Dubé, professeurs au service des technologies de l’information de l’école des HEC. Une brève description de ce modèle sera d’abord présentée. Une définition plus approfondie de l’aspect « stratégies de gestion de projet » suivra. L’objectif principal de cette étude sera de bâtir un instrument de mesure des stratégies de gestion de projet qui auront un impact positif sur la dynamique et le processus de l’équipe. 7 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 8 Choix, implantation et utilisation des technologies de communication et d’information Dynamique et processus de l’équipe -communication -contrôle et coordination -coopération et participation -décision -règles normatives Contexte du projet -environnement -organization -technologie -caractéristiques de l’équipe -caractéristiques des tâches Succès du projet -Résultat du projet -Satisfaction des différents acteurs Stratégies de gestion de projet Figure 1 Cadre d’analyse proposé par Paré et Dubé (1998) Contexte du projet Plusieurs chercheurs ont mis en évidence le fait que les groupes de travail évoluaient dans un contexte plus large (Gladstein, 1984). Le contexte environnemental aura une influence certaine sur le succès du projet. Les normes de la société dans laquelle évolue l’entreprise auront assurément un effet sur la manière dont va fonctionner celle-ci. Aussi, le contexte organisationnel influencera le déroulement du travail dans l’entreprise. La résistance aux changements par exemple peut représenter un grave obstacle au fonctionnement d’une équipe virtuelle. 8 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 9 En effet, puisque le travail virtuel et ses avantages sont relativement nouveaux, il peut y avoir des gestionnaires qui s’opposent à son utilisation. Il faut aussi mentionner les jeux politiques. Les caractéristiques de l’équipe (âge, sexe, motivation, etc.) et de la tâche joueront un grand rôle dans le projet (Gladstein, 1984). Finalement, il y a l’aspect technologique : implantation, utilisation et adoption par les différents acteurs. Comme c’est là le moyen de communication privilégié par les équipes virtuelles, il est facile de comprendre l’importance de la technologie utilisée. Choix, implantation et utilisation des TCI Comme nous venons de le mentionner, la technologie est un des éléments le plus important lorsqu’il est question d’équipes virtuelles. En fait, la technologie fait partie du concept même d’équipe virtuelle (Geber, 1995; Jarvenpaa et Ives, 1994). Sans les nouveaux outils qui ont été fournis par l’avancement dans le domaine des télécommunications, l’existence de formes de travail virtuel aurait été une chose difficilement envisageable. Dynamique et processus de l’équipe Comme il est démontré dans le cadre d’analyse, la dynamique et le processus de l’équipe seront influencés par les TCI, le contexte du projet ainsi que par les stratégies de gestion de projet mises en place. Chaque groupe de travail développera des caractéristiques spécifiques au niveau de la communication, du contrôle, de la coopération, etc. (Fritz et al, 198). La confiance occupera une place prédominante dans la dynamique de l’équipe (Lipnack et al., 1997; Jarvenpaa et Shaw, 1998; Holland, 1998). La structure des équipes virtuelles pourra être influencée par trois modèles organisationnels (Gorton et Motwani, 1996). 9 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 10 Premièrement, il y a la forme coopérative, à l’intérieur de laquelle tous les membres du projet se partagent les responsabilités de gestion. Deuxièmement, l’équipe peut être orientée vers la délégation, où un superviseur assurera la gestion du projet tout en déléguant des responsabilités. Finalement, dans la structure consultative, des tâches spécifiques seront attribuées à des sous-contractants. Stratégies de gestion de projet Tel que présenté dans le modèle de recherche, les stratégies de gestion de projet seront influencées par le contexte dans lequel le projet évolue. A leur tour, les stratégies de gestion de prochain vont affecter la dynamique et le processus de l’équipe, dont dépend le succès du projet. Plusieurs auteurs s’entendent pour dire que la gestion de projet peut avoir un impact positif sur le résultat d’un projet (Lipovetsky et al., 1997; Dubé et Lejeune, 1998; Kerzner, 1998; PMI, 1996). Les trois aspects auxquels le gestionnaire de projet doit s’attarder sont ceux du leadership, de la coordination et du contrôle (Kerzner, 1998; PMI, 1996). Plus précisément, deux chercheurs, Fritz et Manheim (1998) ont identifié quatre secteurs d’activités qui devront être pris en charge d’une manière particulière par le gestionnaire de projet. Ce sont ceux de la gestion des ressources humaines (« people »), des relations (« relationship »), du travail (« work ») et du savoir (« knowledge »). Les auteurs ajoutent une cinquième dimension, soit la technologie, mais celle-ci ne sera pas présentée puisqu’elle sort du cadre de cette étude. Les quatre dimensions seront maintenant présentées. Gestion des ressources humaines De toutes les dimensions dont le gérant de projet doit s’occuper, c’est celle des ressources humaines qui est la plus importante dans les équipes virtuelles (Jarvenpaa et al., 1994; Lipnack et Stamps, 1997; Geber, 1995). 10 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 11 Parce que l’équipe virtuelle dépend encore plus des gens qui la compose que l’équipe traditionnelle (Jarvenpaa et al., 1994; Belout, 1998), les membres de l’équipe virtuelle devront être en mesure de travailler de manière autonome et de prendre des décisions de manière indépendante (Fritz et al., 1998; Dubé, 1999; Lipnack et al., 1997). Le succès de l’équipe dépendra, entre autres, de l’expertise, des connaissances et de la sagesse de ses membres (Fritz et al., 1998; Geber, 1995). C’est pourquoi le gestionnaire de projet se devra de sélectionner avec soin les membres de son équipe (Geber, 1995; PMI, 1996). Voilà une première difficulté. Lorsqu’il est question de travail en équipe, il est possible que ce ne soit pas le gérant de projet qui détermine la composition de son équipe, mais plutôt la direction (Kerzner, 1998). Dans une équipe virtuelle, on peut retrouver des membres d’une multinationale répartie sur les 5 continents, mais aussi des experts de différentes organisations. Ceci rend plus difficile le choix des employés pour le gérant de projet. Souvent, le gérant de projet se devra de négocier l’affectation des employés qu’il juge les plus aptes à faire le travail. Ceux-ci peuvent être déjà affectés à une unité fonctionnelle ou à un autre projet. A l’occasion, le gérant de projet peut se voir imposer une équipe qui avait déjà été assignée au projet. Afin de s’assurer que les gens employés pourront fonctionner au maximum de leurs capacités, il importe de développer une culture d’entreprise qui va promouvoir l’esprit d’équipe (Melymuka, 1997). Le gérant de projet doit faire comprendre à ses employés que c’est l’équipe toute entière qui sera responsable des résultats, succès ou échec. Il sera important pour l’organisation et le gérant de projet de mettre sur pied un programme détaillé de gestion des ressources humaines (Fritz et al., 1998). Un système de recrutement des meilleurs éléments devra être mis en place si l’entreprise veut être en mesure d’aller chercher les meilleurs experts, quel que soit leur emplacement. Il faut aussi prévoir une politique de formation continue. C’est un fait bien connu; le domaine des technologies évolue très rapidement. Les membres de l’équipe doivent être en mesure d’utiliser les meilleurs moyens de communication que l’avancement de la science pourra leur fournir. 11 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 12 En plus, les employés devront pouvoir obtenir un support au niveau de la gestion de leur carrière (Fritz et al, 1998). En évoluant dans un contexte virtuel, il peut être facile de perdre de vue les possibilités de promotion ou sa position dans l’entreprise. Il sera important que l’individu se sente en contrôle de la situation (Jarvenpaa et al., 1994). Le développement des capacités de l’individu, tant au niveau professionnel que personnel, est d’une importance primordiale pour obtenir le rendement maximum de l’équipe. Gestion des relations Un autre aspect auquel il faut que le gérant de projet accorde une grande importance est la relation entre les employés de l’équipe. C’est un aspect critique de la performance organisationnelle de toute entreprise (Sachs, 1995; Fritz et al., 1998). C’est à travers ces relations que la dynamique de l’équipe s’installera, que l’information circulera. Les relations de travail peuvent faciliter grandement la coordination entre les différentes composantes de l’équipe (Sachs, 1995). Un certain niveau de confiance doit pouvoir s’installer entre les membres de l’équipe (Lipnack et al., 1997; Jarvenpaa et Shaw, 1998; Holland, 1998). La confiance permettra aux membres d’une équipe de s’impliquer dans des activités qu’ils ne peuvent pas contrôler ou évaluer. La notion de confiance prend de l’importance au fur et à mesure que croît le risque du projet (Jarvenpaa et al., 1998). La communication entre les membres doit donc s’établir de la manière la plus efficace possible (Lipnack et al., 1997; Marmer Salomon, 1998; Clark, 1999). La communication peut s’établir de manière verbale, écrite, visuelle ou par l’exemple (Clark, 1999; Paré et Dubé, 1998). Afin de favoriser le développement de bonnes relations de travail, il faudra que le gérant de projet tienne compte des différences culturelles qui peuvent exister entre les membres de son équipe (Melymuka, 1997; Milosevic, 1999). Par exemple, un travailleur japonais pourrait être hésitant à demander l’aide du gérant de projet ou d’un de ses confrères. Ce fait seulement pourrait causer un tort énorme au projet. 12 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 13 En plus, le même travailleur pourrait trouver bizarre, injuste voir même insultant que son confrère français lui demande son aide. Afin de bien saisir ces différences, de nombreux auteurs préconisent la rencontre face-à-face (Geber, 1995; Melymuka, 1997; Lipnack et al., 1997). Le gérant de projet consciencieux verra à ce que tous les membres de son équipes soient au fait des différences qui existent à l’intérieur du groupe. Il organisera les vidéo ou téléconférences à différentes heures pour tenir compte des changements de fuseaux horaires. Le gérant de projet se devra de développer des moyens pour gérer les problèmes de tous les jours. Par exemple, le groupe pourrait se donner une politique pour gérer les conflits qui surviendraient (Geber, 1995). L’obligation d’une rencontre face-à-face ou d’une réunion téléphonique pourrait être envisagée. Le gérant de projet devrait se doter d’un ensemble de techniques pour faciliter le développement du groupe de travail et le transformer en « équipe » (PMI, 1996; DeMarco et Lister, 1987; Katzenbach et Smith, 1993). La politique de gestion de conflits en est un exemple. Le gérant pourrait aussi impliquer des membres de son équipe dans la planification du projet, afin que ceux-ci se sentent impliqués. Il serait tout aussi envisageable de convier les employés à une réunion dans un hôtel à Hawaï ou d’inviter les membres dans un congrès. Tous les moyens sont bons, tant sur le plan formel qu’informel, pour solidifier les liens entre les membres de l’équipe (Fritz et al., 1998; DeMarco et al., 1987; Katzenbach et al, 1993). Certaines solutions (voyage!) peuvent être plus difficiles à envisager que d’autres, mais le gérant de projet se doit d’obtenir les fonds pour de telles activités. Évidemment, le gérant de projet doit aussi posséder les qualifications de base pour être responsable d’une équipe, comme la capacité de déléguer, de planifier, gérer le stress et le temps, etc. (PMI, 1996; Kerzner, 1998). Il est aussi suggéré de créer un système de récompense et de reconnaissance de la bonne performance de l’équipe. Ceci pourrait pousser les employés à faire un effort supplémentaire pour bien fonctionner en tant qu’équipe. Que soit au niveau de la relation entre les employés, ou entre un employé et le gérant de projet, il faut établir clairement la manière de fonctionner (Fritz et al., 1998). 13 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 14 Le gérant de projet doit être conscient que les relations peuvent être influencées par de nombreux facteurs. Par exemple, il faut considérer la personnalité, les expériences passées des membres avec le travail d’équipe ou les expériences de travail entre les membres de l’équipe. Gestion du travail Dans un contexte virtuel, la gestion du travail devient plus complexe (Fritz et al., 1998). Il y a deux dimensions dont le gérant doit se préoccuper. D’un côté, il y a la gestion des procédés nécessaires pour accomplir le travail. Vu l’environnement dans lequel évolue les équipes virtuelles, les procédés de travail peuvent avoir à être grandement modifiés. C’est pourquoi le gérant de projet se devra d’établir clairement la « mission » de l’équipe, de même qu’une liste de normes de fonctionnement (Geber, 1995; Clark, 1999; Kerzner, 1996; Lipnack et al., 1997; Fritz et al., 1998). Il faudra que le gérant établisse une manière de travailler qui sera acceptée par tous (Lipnack et al., 1997). On devra y retrouver, entre autre, de l’information sur la répartition des responsabilités et sur l’évaluation de la performance des membres de l’équipe (PMI, 1996). L’autre dimension qui doit retenir l’attention du gérant de projet, c’est la gestion de l’exécution des procédures (de travail) qui auront été mises en place (Fritz et al., 1998). Pour ce faire, le gérant de projet devra, dans un premier temps, assurer la coordination des éléments en place (Kerzner, 1998; PMI, 1996; Fritz et al., 1998). Ensuite, il devra contrôler et évaluer la performance. La coordination, c’est organiser les différentes activités à accomplir de manière à atteindre les buts fixés par l’organisation (Fritz et al., 1998; Kerzner, 1998). 14 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 15 Dans l’entreprise traditionnelle, cette tâche pouvait être accomplie par des rencontres face-à-face ou informelle. Dans l’équipe virtuelle, le gérant de projet devra avoir recours à la technologie. L’utilisation des boîtes vocales ou du courrier électronique peut aider à cette tâche. Ce qui est important, c’est de faire connaître aux employés les méthodes privilégiées (Fritz et al., 1998). De cette manière, il sera possible d’éviter le dédoublement des tâches ou que certaines se « perdent » et ne soient pas effectuées. Le contrôle, c’est s’assurer que les membres de l’équipe vont travailler à atteindre les buts fixés par l’organisation. Cependant, dans l’organisation virtuelle, les gérants de projet doivent réorienter leurs position. Il faut délaisser le rôle de contrôleur pour adopter plutôt celui de facilitateur (Fritz et al., 1998). Comme il a déjà été mentionné, pour fonctionner dans une équipe virtuelle, le travailleur se doit d’être autonome. Le gérant de projet n’aura donc pas à contrôler si, effectivement, le travail est accompli. Plutôt, il devra chercher à fournir aux membres de son équipe les meilleurs outils possibles pour qu’ils puissent compléter avec succès le projet. Tout de même, le gérant de projet peut s’entendre avec les membres de l’équipe pour tenir des sessions « d’information » au cours desquelles il sera mis au courant de la progression des travaux. Il y aussi la possibilité d’établir une liste de documents à livrer selon les grandes étapes de développement du projet (Fritz et al. 1998). Une pratique courante vise à garder l’échéance des livrables très courte (Fritz et al., 1998). Au-delà de ce délai, il pourrait y avoir une perte d’efficacité. Il se pourrait que les employés se sentent moins concentrés sur la tâche puisque l’échéance est encore loin. Aussi, en gardant les échéances courtes, il sera plus facile pour le gérant de projet de repérer les problèmes et de les circonscrire avant qu’ils ne prennent trop d’importance. 15 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 16 Gestion du savoir Si on veut que le travail s’accomplisse de manière efficace, il faut s’assurer que les informations vont circuler d’une manière adéquate entre les membres de l’équipe (Fritz et al., 1998). Les experts habituellement présents dans le contexte virtuel représentent une nouvelle source de connaissances pour l’entreprise, connaissances qui peuvent s’avérer très importantes. Il suffit de penser au domaine de la haute technologie pour saisir l’importance de posséder les informations les plus récentes et pertinentes. Il faut réussir à construire ce qu’il convient d’appeler la mémoire de l’entreprise, soit l’accumulation du savoir (Jarvenpaa et al., 1994). La chose est encore plus vraie dans les équipes virtuelles (Fritz et al., 1998). Les employés évoluent dans des contextes et des endroits différents. Ils sont donc soumis à diverses sources d’information. Ils sont influencés par des facteurs qui peuvent être uniques à leur localisation. Tout ceci fera en sorte que l’information obtenue sera des plus complète, vu le grand nombre de points de vue mis en commun. Il est toutefois plus difficile de s’assurer que l’équipe aura accès à toutes les informations pertinentes, vu la dispersion des membres. Dans une équipe traditionnelle, il suffirait de regrouper l’information sur le projet en un seul endroit pour que tous les membres de l’équipe puissent y avoir accès (Cleland et al., 1994). Dans un contexte virtuel, le gérant de projet devra mettre en place la technologie la plus appropriée pour faciliter l’accès aux données. Une des difficultés se situe au niveau des connaissances tacites de l’organisation au sujet des procédés de travail. Normalement, ces informations sont véhiculées de manière informelle grâce à la socialisation entre les employés (Nonaka et Takeuchi, 1995). Dans le contexte virtuel, ce sera au gérant de projet à reconnaître ces informations et à les transmettre de manière adéquate. Il devra voir à ce que chaque membre de l’équipe soit mis au courant des dernières informations disponibles. Jarvenpaa et Ives (1994) ont établi une liste des défis auxquels fait face le gérant de projet lorsqu’il est question de gérer l’information dans les organisations virtuelles (annexe 3). 16 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 17 Bien entendu, la revue de littérature sur le sujet en est encore à un stade préliminaire. Une recherche plus approfondie des articles sur le sujet permettra de développer davantage les stratégies qui sont à la disposition du gérant de projet. Succès du projet Depuis de nombreuse années, les chercheurs ont tenté de définir avec précision ce que devrait être un projet qualifié de « succès » (Freeman et Beale, 1992; Lipovetsky, et al., 1997; Pinto et Slevin, 1988; Shenar, Levy et Dvir, 1997; Wateridge, 1998). Auparavant, un projet était qualifié de succès si le résultat était obtenu à l’intérieur de l’échéancier prévu, en utilisant les ressources prévues tout en respectant les spécifications requises. Mais, pour l’instant, il n’y a pas de définition unanimement acceptée de ce qu’est le succès d’un projet (Paré et Dubé, 1998). A vrai dire, le succès peut avoir une définition différente pour chaque personne interrogée, dépendant des objectifs du projet (Freeman et al, 1992; Kerzner, 1997; Shenar et al, 1997; Wateridge, 1997). Toutefois, il est possible d’identifier certains critères permettant à un projet d’être qualifié de succès (annexe 1). Bien évidemment, les gestionnaires seront d’abord et avant tout intéressé par les trois premiers objectifs : performance technique, coût et potentiel du produit sur le marché (Pinto et al., 1988; Freeman et al., 1992; Wateridge, 1998). Ceci pour deux raisons (Wateridge, 1998). Premièrement, le succès de l’entreprise dépend de son efficacité à rencontrer ses objectifs de coût et de temps. Deuxièmement, les gestionnaires sont évalués sur leur capacité à respecter les limites des ressources mises à leur disposition. Par contre, la tendance veut qu’on inclut dorénavant dans la mesure du succès la satisfaction du client et de l’usager (Lipovetsky et al, 1997; Belout, 1998). 17 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 18 Il est possible de regrouper les critères de succès selon 3 dimensions (Lipovetsky et al, 1997): rencontre des objectifs, bénéfice pour le client et bénéfice pour l’organisation qui développe le projet. A ces trois dimensions, il est possible d’en ajouter une autre, soit la préparation pour le futur (Shenar et al., 1997). L’entreprise se devra d’utiliser les procédés développés pendant le projet afin de mieux se positionner face a la concurrence. Donc, le succès se mesure selon deux points de vue, celui du client et celui de l’organisation qui développe le projet (Shenar et al., 1997; Lipovetsky et al., 1997 ; Freeman et al., 1992). Avec le temps, l’importance relative de chaque facteur peut changer (Pinto et al., 1988). En effet, durant le développement du projet, on peut être tenté de mesurer le succès selon les critères traditionnels d’utilisation des ressources et d’échéancier. Après l’implantation du projet, la satisfaction de l’usager peut prendre de plus en plus de place dans l’évaluation du succès. Le succès d’un projet se devra d’être mesuré, tant au niveau interne qu’au niveau externe. Plus le temps passera, plus les facteurs externes (client) prendront de l’importance face aux facteurs internes (développeur). En annexe 2, on retrouve un tableau des mesures de succès selon les trois dimensions que nous avons mentionnées. Grâce aux éléments qui viennent d’être mentionnés, il est donc possible d’en venir à une définition élargie du concept de succès, proposée par Baker et ses collègues : « If the project meets the technical performance specifications and/or mission to be performed, and if there is a high level of satisfaction concerning the project outcome among key people in the parent organization, key people in the client organization, key people on the project team, and key users or clientele of the project effort, the project is considered an overall success » (Baker, Murphy, Fisher, 1988) dans (Paré et Dubé, 1998) 18 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 19 Bref, le succès du projet sera influencé par le contexte du projet, les choix technologiques, la dynamique et le processus de l’équipe ainsi que par les stratégies de gestion de projet. Après avoir défini le cadre d’analyse qui sera utilisé, il convient maintenant d’examiner la méthodologie qui sera employée. Méthodologie Dans un premier temps, il faudra compléter la revue de littérature. Celle-ci permettra d’établir les stratégies de gestion de projets qui sont en mesure d’influencer la dynamique et les processus de l’équipe. Une liste de ces stratégies sera établie, en prenant soin d’éliminer les redondances. Par après, il faudra examiner la littérature afin de trouver s’il n’existe pas un outil semblable à celui qui serait développé. A l’aide de la liste, un outil de mesure sera bâti, s’inspirant des autres outils trouvés. A ce stade-ci, la structure de l’outil de mesure n’a pas encore été déterminée. Il sera donc question des différents choix qui devront être fait. Il est important de déterminer le type d’information recherchée. Celle-ci peut avoir quatre formes (Dillman, 1978). Il est possible de questionner les répondants sur leurs sentiments, leurs croyances, leurs comportements ou leurs caractéristiques démographiques. L’outil de mesure qui sera développé devrait viser à obtenir des précisions sur le comportement des gestionnaires de projets. Ensuite, il faudra déterminer la structure des questions qui sera adoptée. La question peut-être de structure ouverte, c’est à dire que le répondant peut répondre ce qu’il veut. Sinon, il y a la possibilité d’écrire des questions qui auront des choix gradués (i.e. 1 à 5). Ou bien, les choix peuvent être sans ordre précis. Finalement, la question peut comporter des choix sans ordre en plus d’un « autre réponse ». 19 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 20 Présentement, il est difficile d’identifier la structure qui sera choisie. Il faudra probablement favoriser la structure à choix gradué (close-ended with ordered choice). De cette façon, il sera possible de déterminer « l’intensité » des réponses fournies. La dernière étape pour bâtir l’outil de mesure consistera à choisir les mots (sic) des questions. Cette étape est souvent source de problème, car il faut tenir en ligne de compte de nombreux éléments. Les questions doivent être claires et précises (pas trop) sans contenir de biais ou être de nature « sensible », etc. Par la suite, l’instrument devra être validé (Straub, 1989). Pour ce faire, il faudra faire appel à des experts dans le domaine des technologies de l’information et de la gestion de projet. Ces gens devront avoir une connaissance approfondie des méthodes de construction d’un questionnaire. Un outil de mesure valide est un outil qui mesure le bon construit, soit les stratégies de gestion de projet dans le cas de cette recherche (Straub, 1989). Il y a la validité de contenu et aussi celle des construits, en plus de la validité interne. Il faut savoir s’il n’y a pas une autre explication que celle émise par nos construits, ou qu’il n’y a pas d’autres variables que celles prévues dans le modèle qui vont jouer un rôle. Les variables doivent démontrer entre elles une relation qui ne serait pas explicable par la chance ou un autre facteur de la sorte. Afin de s’assurer que l’outil de mesure respecte les principes qui viennent d’être énoncés, le questionnaire sera mis à l’épreuve lors d’un pré-test. L’échantillon, une douzaine de gestionnaires de projets d’équipes virtuelles, devra être représentatif de la population qui sera ultérieurement appelée à remplir le questionnaire. Pour être virtuelles, les équipes devront se conformer aux critères énoncés par Paré et Dubé (1998) dans leur projet de recherche. Par exemple, une équipe devra être formée dans le cadre d’un projet et non pas permanente. Aussi, les équipiers devront être éloignés les uns des autres pendant au moins 50% du temps . Finalement, les membres de l’équipe devront utiliser le courrier électronique et le téléphone. 20 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 21 Grâce au pré-test, il sera possible de réviser le questionnaire afin de s’assurer de la validité de son contenu (Dooley, 1995). Ce processus sera répété jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de modifications à apporter. Limites de la recherche Cette recherche se veut un premier pas vers la compréhension d’un aspect des équipes virtuelles. Comme nous l’avons mentionné, cette recherche s’effectue dans le cadre d’un projet plus large qui visera à établir les bases théoriques qui nous permettront de comprendre le fonctionnement de cette nouvelle forme d’organisation du travail. Les écrits scientifiques étant peu nombreux, il est difficile de cerner toute les dimensions de la question. Il faut également mentionner que cette recherche constituera une des premières étapes du projet de recherche. Le pré-test restreint ne permettra pas d’effectuer les test de fiabilité statistiques (Dooley, 1995). Les résultats présentés ne devront pas être considérés comme définitif. L’étude des équipes virtuelles s’approfondira en même temps que le phénomène se développera et s’étendra à une plus grande échelle. Échéancier Étape Date Proposition préliminaire Revue de littérature Proposition finale Questionnaire et pré-test Mémoire 26 mars 1999 Fin été 1999 Novembre 1999 Février 1999 Mai 1999 21 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 22 Bibliographie Belout, Adnane, « Effects of human resource management on project effectiveness and success : toward a new conceptual framework », International Journal of Project Management, vol. 16, #1, p 21-26, 1998. Clark, Angela, « a practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management », international journal of project management, vol. 17, #3, p. 139-145. 1999. 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Holland, Christopher, « The importance of Trust and business relationships in the formation of virtual organisations »Organizational Virtualness, Bern, 1998, p. 53-64. 22 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 23 Jarvenpaa, Sirkka et Ives, Blake, « The global network organization of the future : Information management opportunities and challenges », Journal of Management Information systems, vol 10, #4, spring 1994 Jarvenpaa, Sirkka L.et Shaw, Thomas R., « Global virtual teams : integrating models of trust », Organizational Virtualness, Bern, 1998, p. 35-52 Jägers, Hans, Jansen, Wendy et Steenbakers, Wilchard, « Characteristics of Virtual Organizations », Organizational Virtualness, Bern, 1998, p. 65-76. Katzenbach, J.R. et Smith, D.K., « The Discipline of Teams », Harvard Business Review, march/april 1993, p. 111-120. 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L’efficience dans l’exécution du projet : est-ce que le projet s’est déroulé selon l’échéancier et les ressources prévues? Les possibilités de tirer avantages du produit : quelle est la capacité commerciale du produit? L’implication des gestionnaires et de l’organisation : une mesure de la satisfaction du client et de l’usager qui tient compte de l’impact du projet sur l’organisation. « personal growth » : la satisfaction de l’équipe du projet en terme d’intérêt, de défi et de développement professionnel. Terminaison du projet : absence de problèmes après la mise en place du produit et la qualité du suivi post-implantation. Innovation technique : identification et résolution des problèmes techniques durant le durant le projet. (Freeman et al., 1992; Pinto et al., 1988) 25 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 26 Annexe 2 Dimensions du succès Mesures de succès Spécifications techniques Rencontre des objectifs Spécifications fonctionnelles Échéancier Budget Rencontre les besoins opérationnels Produit est utilisé Produit disponible à temps Bénéfice pour le client Produit a une grande « espérance de vie » Produit permet une augmentation de l’efficacité de l’utilisateur L’utilisateur est satisfait Projet a engendré des profits Projet ouvre de nouveaux marchés Crée une nouvelle ligne de produit Bénéfice pour l’organisation Projet a permis de développer une nouvelle capacité technique Projet a eu un impact positif sur la réputation de l’entreprise 26 Proposition préliminaire de recherche les stratégies de gestion de projets et les équipes virtuelles 27 Annexe 3 Les défis de la gestion de l’information Construire une méthode efficace et flexible pour transmettre l’information Développer la perception de l’importance du partage d’information Développer les compétences individuelles reliés à l’accès et à l’utilisation de l’information Utiliser les sources d’information publique Bâtir des applications et base de données autour de la relation avec le client Utiliser les TI afin de gérer et motiver les travailleurs à l’échelle de la planète Comprendre le rôle et les limites de la technologie dans l’organisation virtuelle Protéger la liberté et la vie privée Comprendre la sociologie du travail virtuel Jarvenpaa et Ives, 1994, p. 16. 27
