COURS DE NRS BTS

Négociation et Relations Sociales (NRS)
I – OBJECTIF GENERAL
Le cours de négociation et rélations sociales dispensé en filière ressources
humaines et communication vise à permettre aux apprenants à apprehender de
façon pratique et méthodologique les techniques et stratégies de la négociation
en milieu professionnel.
II – OBJECTIFS SPECIFIQUES
A l’issue de la formation , les étudiants doivent ètre capable de :
- Situer les négociations sociales dans le contexte socio économique actuel
- Adopter l’esprit de négociateur
- Appliquer les méthodes de négociateur
- Préparer les éléments de la négociation et élaborer une stratégie de
négociation pertinente
- Caracteriser les differents profils de négociateur et réduire les tensions
inhérentes à l’acte de négocier
- Expliquez les mécanismes de tout conflit et y appliquer les methodes de
resolution.
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
INTRODUCTION GENERALE
Dans la vie sociale, dans ses diverses composantes, les individus poursuivent
des intérêtsdifférents. Cela créetrès souvent des difficultés pour la cohésion
sociale. C’est pourquoi, la négociation est vue comme une manière structurée de
gérer les contradictions qui pourraient naitre de ces intérêtsdifférents que chacun
défend ou poursuit. La nécessité donc de négocier est assez évidente. Cependant,
une chose est de vouloir négocier, une autre est de savoir négocier.
En réalité,négocier, c’est faire du négoce. Etymologiquement, ce terme
vient du latin négotium qui veut dire ne pas être en repos. Négocier, c’est donc
échanger, marchander. Cela suppose que réciproquement l’un désire ce que
possède l’autre mais voudrait le posséder moins cher. Ceci détermineà la fois
une satisfaction (obtenir ce que l’on désire) et une insatisfaction(donner ce que
l’on possède).
Ces désirs ont des intérêts souvent différents : moraux,économiques,
affectifs... C’est cela qui rend complexe toute négociation et aussi qui facilite.
En fait, très peu de négociations se passent rapidement, elles s’insèrent dans des
séries de négociation, passées et futures.
Enfin de compte, l’objectif de la négociation et des relations sociales est
de mettre à la disposition de chacun des techniques pouvant servir aussi bien
pour la négociation sociale,
Commerciale que pour la résolution des conflits dans l’entreprise ou entre Etats.
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET AUX
RELATIONS SOCIALES
LECON I : DEFINITIONS ET HISTORIQUE DE LA NRS
INTRODUCTION
Engagez une négociation, c’est estimer qu’un autre état peut êtrepréférable
à l’état actuel. La comparaison doit se faire à trois (3) niveaux :
- L’état actuel,
- L’état futur si la négociationréussie et
- L’état futur si la négociationéchoue
En effet, une négociation qui échoue n’est pas équivalente en résultatà ce que
donnerait l’absence de négociation. La différence, c’est qu’on a reconnu qu’on
avait intérêt ànégocier, et qu’on reconnait le statut d’autrui. Et comme la
négociation est un échange qui doit être avantageux pour les parties, il faut
veiller a ce que l’avantage retiré par l’adversaire ne soit pas pour lui un
avantagedéfinitif qui le conduira à un état de supériorité dangereux à terme.
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IDEFINITION
La négociation est un arrangement tacite entre deux ou plusieurs parties. Elle
est aussi le processus par lequel deux ou plusieurs parties tentent d’établir ce
que chacune prendra et donnera ou accomplira et recevra par l’intermédiaire
d’une transaction : c’est la recherche en commun du règlement des divergences.
Ce processus est conjoint et implique au moins deux parties car, personne ne
négocie seul. Cette négociation peut êtremenée directement par les acteurs du
conflit ou par leur représentant ou par le biais d’une tierce personne ou groupe
de personne. Ce processus connait un début, un développement et une fin.
II- OBJET ET ACTEURS DE LA NEGOCIATION
En réalité, trois (3) notions essentiellescaractérisent toute négociation :
- La notion d’acteurs (adversaires)
- La notion de divergences ou problème(conflit)
- La notion d’aboutir a un arrangement (partenaires)
En effet, les acteurs sont la fois adversaires, à cause de leurs divergences et
partenaires puisqu’ils se rencontrent pour rechercher un arrangement. Ils ont à la
fois des intérêts communs et opposes. En fait, la compréhension de ces intérêts
(communs et opposes) caractérise la dynamique de la négociation. Cette
dernière est envisagée comme un jeu, à savoir une suite d’échanges entre des
acteurs interdépendants. Ce jeu permet de distinguer deux (2) méthodes de
négociation :
• La négociation sur les positions : chaque partenaire présente sa position
puis en fonction de sa force fait des concessions pour parvenir un accord.
On rencontre ici deux (2) cas de figure :
- La négociation conflictuelle ou distributive : chaque partenaire adopte une
attitude rigide en cherchant à imposer ses conditions à l’autre. Leurs
intérêts sont entièrement opposés : le gain de l’un entraine une perte
équivalente de l’autre.
- La négociationintégrative ou coopérative : les partenaires adoptent une
attitude souple en évitant l’affrontement. Leurs intérêts sont entièrement
communs : ils gagnent ou perdent ensemble.
• La négociationraisonnée : les partenaires cherchent un accord qui va
garantir leurs intérêtscommuns, sur la base de critères objectifs et
rationnels.
III-
HISTORIQUE
ET
PRSENTATION
SOMMAIRE
DE
L’ORIGINE DES POUVOIRS DANS L’ENTREPRISE
Les relations sont souvent génératrices de conflits et donnent un aperçu des
pouvoirs direction-employés dans l’entreprise à travers les différentesécolesde la
pensée organisationnelle.
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1- L’école classique (début de XX e siècle)
Pour cette école, le conflit est considère comme un « mal » qui peut être
supprimé. C’est l’hypothèse essentielle sur laquelle reposent les
théoriesclassiques ou mécanismes,développés par Frederick Taylor, M.
Weber , Henry Fayol. Selon les théoriesclassiques, en principe, tout doit
fonctionner au mieux dans l’organisation dès
que l’homme
adéquat(aprèssélection et formation) est mis a la place adéquate, dans une
organisation adéquate. Si un conflit nait et persiste, soit les
règlesd’organisation, soit le choix des individus sont erronés. Ils doivent être
changés pour supprimer le « mal ».
Bilan partiel : A l’écoleclassique, lanégociation était presqu’inexistante, car
le pouvoir était détenu exclusivement par les employeurs.
2- L’école des relations humaines (entre les deux guerres et après
guerre)
Pour cette école, le conflit est considéré comme une « maladie » de
l’organisation qui doit êtreguérie. Cela permet de restaurer, dans l’organisation,
un ensemble dont les caractéristiques de bonne sante son l’entente et la paix.
Selon les auteurs de cette théorie, E. Mayo, Abraham Maslow, F. Herzberg, si
on satisfait les besoins psycho sociaux des individus, on aboutit alors à
l’organisation la meilleure possible, au fonctionnement sans conflit. Le conflit
est donc éliminé par la satisfaction des besoins psycho sociaux des subordonnes.
Bilan partiel : A l’école des relations humaines, la négociation va prendre tout
son sens, car le pouvoir entre direction et employés dans l’entreprise va être
partage.
3- L’école moderne ou sociotechnique (de 1980 a nos jours)
Pour cette école, la seule satisfaction des besoins psycho sociaux ne suffit pas
àéviter les conflits dans l’organisation. C’est dire que la psychologie seule ne
suffit pas àdéterminer tous les aspects du comportement des individus en
groupe. Selon les auteurs de cette théorie,Little,Druker,Mintzberg, Blake et
Mouton, on peut au mieux éviter les conflits en associant les travailleurs aux
décisions qu’ils sont chargés eux-mêmes d’exécuter. Seule l’implication des
travailleurs dans la gestion de l’entreprise ou dans les prises de décisions peut
éviter les conflits.
Bilan partiel : A l’écolemoderne, la négociation va avoir un caractère plus
scientifique et se pratiquer au quotidien. Le pouvoir va être partage entre
employeur et employés. Mais, ici, le bon négociateurprofitera de l’autre.
!
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LECON II- LES STYLES DE MENAGEMENT
Comment les dirigeants gèrent ils les individus avec les techniques de
négociation ? Telle est la préoccupation qui sera résolue sous ce point.
1- Les débuts de la négociation
L’organisation bureaucratique (M. Weber) a pose les bases d’une normalisation
des relations sociales dans l’entreprise (lesrègles de fonctionnement). Cette
approche affirme que les gestionnaires devraient mener leur organisation d’une
manière systématique et logique à partir d’un ensemble de règles pour prendre
des décisionscohérenteset impartiales, évitant ainsi les abus de pouvoir des
dirigeants. Weber propose l’application des principes suivants : la division du
travail, la structure hiérarchique, la sélection du personnel, les règles et
règlementsnormalisés, le caractère impersonnel des décisions...Mais, c’est avec
l’école relationniste que la négociation va connaitre un essor considérable.
2- Les rapports entre la négociation et le management
Le management est l’art de transformer les idéesen action, de mobiliser les
hommes autour d’un idéal tandis que la négociation est l’art de régler les conflits
par un arrangement. La négociation est un instrument de management.
3- Les trois (3) styles de managements ou de commandement
- Le style autocratique ou autoritaire : A travers ce style, le manager donne
des instructions et des ordres mais sans être agressif et qui sont orientées
vers la réalisation des taches des travailleurs.
- Le style démocratique ou participatif : A travers ce style, le manager
demande souvent des informations, pose des questions qui sont orientées
vers les taches des employés.
- Le style laisser-faire ou débonnaire : A travers ce style, le manager a une
attitude ludique et plaisante au cours de ses interactions quotidiennes,
d’où la perte de vue dans la réalisation des tâches des employés.
CONCLUSION
Dans toute relation interpersonnelle des conflits existants, la manière
dont ils sont pris en charge joue un rôle capital dans la qualité de la relation.
Lorsqu’on y fait face de manière constructive, ils adéquatement mener a un
dialogue plus profond et plus satisfaisant. Mais,lorsqu’à l’inverse on se
préoccupeadéquatement les relations peuvent en souffrir.
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CHAPITRE II : LES REPRESENTATIONS EN MILIEU
PROFESSIONNEL
INTRODUCTION
La gestion dans le cadre légal est mise en évidence par tous
instruments définis par le législateur. En effet, comme instruments
gestion, on rencontre dans l’entreprise : le comité d’entreprise,
représentants du personnel, le comité de santé et de sécurité (CSS),
institutions sociales de gestion et de formation des salariés.
les
de
les
les
LECON 1 : LE SYNDICALISME EN MILIEU PROFESSIONNEL
IDEFINITION ET OBJECTIFS
1- Définition
Le syndicalisme est défini comme un groupement d’individus qui vise à
atteindre,par le moyen de la négociation, des objectifs communs sur des sujets
tels que les salaires, les conditions de travail, les avantages sociaux, etc.
2- Les objectifs du syndicalisme
Il pour objectif la sécurité de l’emploi, l’amélioration des conditions de travail,
des conditions salariales, l’équité et la justice, l’éducation ou la formation des
salariés, la représentation des salariés par rapport a l’employeur…
II- LES TYPES DE SYNDICALISMES
De façongénérale on distingue quatre types de syndicalismes :
1- Le syndicalisme apolitique
Ce type de syndicalisme refuse d’intégrer un parti politique. Il se caractérise par
sa volonté de liberté d’action, de direction sans pour autant s’opposer
systématiquement au pouvoir publics. Lespartisans du syndicalisme apolitique
soutiennent que le syndicat doit être en dehors de toute idéologie politique.
2- Le syndicalisme d’opposition
Il se veut tout indépendant dans sa direction, dans ses moyens et révolutionnaire
dans ses buts. Pour cela il doit lutter d’une part contre le patronnât et d’autre
part contre l’Etat. Ce syndicalisme peut se passer d’un parti politique puisqu’il
s’estime capable tout seul de détruire le système capitaliste par la grève et la
révolution
3- Le syndicalisme de contrôle
Ce syndicalismeprône l’intégration au système en place afin d’exercer un certain
contrôle. Ce qui lui donne d’ailleurs de réclamer un droit d’intervention dans la
vie politique,économique et sociale du pays et ceci par la présence de certains
représentants syndicaux dans les organes décisionnels ou consultatifs. Bien que
n’étant pas tout a fait autonome, il ne renonce pas a la revendication.
4- Le syndicalisme associé au pouvoir
Il est en relais entre le parti au pouvoir et les travailleurs. Son rôle principal est
de consolider le régime en place et de prôner la pacification sociale c'est-à-dire
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le développement sans heurtni violence sociale. Quant à sa fonction de
revendication, elle est simplement exprimée par une présentation de doléance.
III- LE ROLE DES SYNDICATS
Actuellement le rôle essentiel c’est la négociation collective c'est-à-dire la
discussion des salaires, des conditions de travail et éventuellement tout
problème pouvant s’y rattacher. Le système de négociation collective constitue
en fin de compte l’action la plus élaborée dont dispose le mouvement ouvrier.
On le restreint généralement à la procédure d’élaboration des conventions
collectives entre employeurs e syndicats. Cependant, certains aspects de
l’activité syndicale doivent êtreétudiésparallèlement : l’administrationjournalière
des conventions, les relations entre les pouvoirs publics et la représentation des
intérêts des travailleurs sur le plan national.
1- La négociation avec les employeurs
Elle constitue l’aspect névralgique de l’activité syndicale c’est en fonction de
lanégociation qu’on prépare parfois la grève, qu’on s’efforce de fortifier et
d’unifier le syndicat. C’est également sur ces résultats que les leaders et le cas
échéant, les organisations sont jugées.
2- L’administration des conventions
C’est dans l’organisation journalière des conventions que s’exerce le mieux
l’influence réciproque de la communauté ouvrière et de la hiérarchie
directoriale. La pratique est assez différente d’un pays à un autre et même selon
les branches industrielles. En général, on parle de délégué syndicaux qui
présente et défendent les griefs des ouvriers devant les autorités compétentes. Il
existe un nombre appréciable de cas ils sont désignés par les instances
syndicales supérieures.
3- La négociation avec les pouvoirs publics
Ce sont le plus souvent les confédérations qui assurent la représentationgénérale
des travailleurs. Partout les représentations des organisations de syndicat sont
invitées à exprimer les points de vue dans les organisations consultatives dont
l’influence peut parfois êtreconsidérable. Il constitue en même temps des
groupes de pression important auprès des parlements et administrations. Une
grande partie de l’effort des centrales syndicales est consacrées à des activités de
cet ordre.
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LECON 2 : LES AUTRES REPRESENTATIONS
ILE ROLE DES REPRESENTATIONS DU PERSONNEL
Les représentants du personnel, ce sont des groupements de salariés, quelle
que soit leur tendance politique, qui a pour objectif commun la protection et la
promotion des intérêts de leurs membres en matière de salaire, de conditions de
travail et de sécurité, d’horaire de travail, d’avantages sociaux…
II- L’ORGANISATION DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
1- Les délégués du personnel
Le nombre de délégués : les délégués sont obligatoirement élus dans tous
établissement assujettis a la loi N®95-15 du 12 janvier 1995 portant code du
travail,où sont groupés plus de dix (10) travailleurs.
Les effectifs à considérer pour l’élection du délégué du personnel sont les
travailleurs inscrits ou non au registre d’employeur : apprentis,stagiaires,
travailleurs engagés à l’essai…
Le nombre des délégués du personnel est fixé comme suit :
- de 11 à 25 travailleurs : 1 délégué titulaire et 1 délégué suppléant ;
- de 26 à 50 travailleurs : 2 délégués titulaires et 2 déléguéssuppléants ;
- de 51 à 100 travailleurs : 3 délégués titulaires et 3 déléguéssuppléants ;
- de 101 à 250 travailleurs : 5 délégués titulaires et 5 déléguéssuppléants ;
- de 251 à 500 travailleurs : 7 délégués titulaires et 7 déléguéssuppléants ;
- de 501 à 1000 travailleurs : 9 délégués titulaires et 9 déléguéssuppléants.
NB : plus 1 délégué titulaire et 1 suppléant par tranche supplémentaire de 500
travailleurs.
1.1- Les missions
Les délégués du personnel font des réclamations portant sur le droit existant.
1.2- L’élection
Les délégués du personnel sont élus par tous les travailleurs : cadres et
assimiléesingénieurs,
agents
de
maitrise,
chefs
de
service,techniciens,employés et ouvriers. Les électeurs sont les travailleurs
des deux (2) sexes,âgés de 18 ans révolus, qui ont travailles six (6) mois au
moins dans l’entreprise et qui jouissent de leurs droits civiques. Sont
éligibles, les électeursâgés de 21 ans accomplis, citoyens ivoiriens, sachant
s’exprimer en français et ayant travaillé sans interruption pendant au moins
12 mois.
1.3- La durée du mandat
L’élection des délégués du personnel à lieu tous les deux (2) ans, dans le mois
qui précède l’expiration normale de leurs fonctions.
2- Les délégués syndicaux
Le nombre de délégués : conformément aux dispositions de l’article 56 du code
du travail, l’organisation syndicale représentative peut designer un délégué
syndical au sein de l’entreprise ou de l’établissement qui compte au moins 100
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travailleurs. Il sera désigne un délégué syndical complémentaire par tranche de
300 travailleurs sans dépasser le nombre de trois (3) délégués syndicaux quel
que soit l’effectif de l’établissement.
2.1- La mission
Les délégués syndicaux font des revendications portant sur les modifications
du droit existant.
2.2- L’élection
Le délégué syndical est désigné avec l’approbation de la majorité des
travailleurs membres de son syndicat qui en informe le chef d’entreprise ou son
représentant et l’inspecteur du travail du ressort. Tout délégué syndical peut être
destitue en cours de mandat par l’approbation au scrutin (vote) secret ou sur
pétitionécritesignée de la majorité des travailleurs ayant approuvé sa
désignation.
2.3- La durée du mandat
Le mandat du délégué syndical peut durer aussi longtemps que l’organisation
syndicale demeure représentative des travailleurs. Cependant, le cumul du
mandat de délégué syndical et de celui de délégué du personnel est interdit.
Tableau synoptique des représentants du personnel
Représentation
Election
Durée
Nombre de délégués
Mission
Cumul des 2 mandats
Délégué du personnel
Représentant des
travailleurs auprès de
l’employeur
Tous les travailleurs
(ouvriers, cadres...)
2ans
Croissant en fonction de
l’effectif,(à plus de 10
travailleurs)
Réclamation du droit
existant
Interdit
Délégué syndical
Représentant des
membres de son syndicat
dans entreprise
Majorité des travailleurs
membre dudit syndicat
Indéterminée s’il est
majoritaire dans le
syndicat
Inferieur ou égal à 3
délégués quelque soit
l’effectif
Existant
Interdit
2-4Quelques centrales syndicales de Cote d’Ivoire :
FESACI : Fédération des Syndicats Autonomes de Côte d’Ivoire ;
UGTCI : Union Générale des Travailleurs de Côte d’Ivoire ;
DIGNITE : Confédération des Syndicats Libres de Côte d’Ivoire ;
UNAF-CI : Union Nationale des Syndicats non Affiliés de Côte d’Ivoire ;
CGECI : Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire.
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2.3- Le comité d’entreprise
2.3.1- La mission
Ce comité est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Son objet
est d’assurer une expression collective des salariés. Ce comité reçoit des
informations périodiques sur des sujets portant sur la gestion et la marche
générale de l’entreprise(volume et structure des effectifs, durée du travail..),
l’introduction de nouvelles technologies, la formation professionnelle, les
Périodes de congé, la durée et l’aménagement du temps de travail, la gestion des
activités socioculturelles … Sur ces sujets, ce comité donne uniquement son
avis.
2.3.2- la composition
Ce comité comprend le chef d’entreprise ou son représentant et les
représentantsdu personnel
2.4- Le Comité de Santé et de Sécurité(CSS)
2.4.1- La mission
Ce comité est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Il
contribueà la protection de la santé de tous les travailleurs, à la participation aux
inspections de l’entreprise, à la prévention des risques professionnels, à
l’information des nouveaux embauchés ou aux travailleurs affectés à de
nouvelles tâches.
2.4.2- La composition
Ce comité comprend le chef d’entreprise ou son représentant, le chef de service
de la sécurité, le médecin de l’entreprise, les représentants du personnel, le
responsable de la formation, le secrétaire(choisi parmi les représentants du
personnel).
2.4.3- La durée du mandat
La durée du mandat des membres du CSS est de deux (2) ans renouvelables.
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LECON 3 : LES PARTENAIRES EXTERIEURS
I- L’INSPECTION DU TRAVAIL
1- La mission
L’inspection du travail s’intéresse à toutes les questions liées aux conditions des
travailleurs, aux rapports professionnels et à l’emploi (article 91.1 du code de
travail).
2- Le pouvoir
Les inspecteurs du travail ont le pouvoir de pénétrer librement et sans
avertissement préalable, à toute heure du jour comme de la nuit, dans tout
établissement , pour contrôle , d’avoir des avis et des consultations de
médecins et techniciens sur l’hygiène et la sécurité, de se faire accompagner
dans leur visite des représentants du personnel , des membres du CSS de
l’entreprise visitée , de procéder a des examens , contrôles ou enquêtes pour
s’assurer que toutes les dispositions législatives et réglementaires sont
effectivement observées…
NB : 10.000fr à 100.000fr d’amende et deux (2) mois à un (1) ans
d’emprisonnement pour quiconque empêche la désignation des représentants
du personnel ou des membres du CHCST. Toute personne, sans justification
sérieuse, qui ne se présente pas a la convocation de l’inspecteur est passible
d’une amende civile ne dépassant pas 100.000fr.
II- LA CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE (CNPS)
1- La mission
La CNPS a pour objet la gestion du régime général obligatoire de prévoyance
sociale du secteur privé et assimilé. Elle s’occupe des :
- Prestations familiales 5.75%
- Pensions ou allocations de vieillesse (retraite) : 8% avec 3.2% pour le
salarié
- Allocations de surveillances de survivants : mort du salarié
- Pensions d’invalidité : accident ou maladie non professionnelle
- Prestations de risques professionnels : 2% à 5 %pour les accidents de
travail et les maladies professionnelles
NB : tout travailleur ou salarié du secteur privé ou assimilé est soumis au code
du travail, homme ou femme, ivoirien ou étranger. A l’exception de la branche
retraite (vieillesse), toutes les autres branches sont entièrement à la charge de
l’employeur.
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III-
LA CAISSE GENERALE DE RETRAITE DES AGENTS DE
L’ETAT (CGRAE)
1- La mission
Instituée par la loi N®62-405 du 7 novembre 1962, la CGRAE a pour objet
d’assurer au profit des bénéficiaires :
• La gestion des cotisations et subventions octroyées pour le régime
obligatoire des pensions et le régimecomplémentaire et volontaire de
retraite,
• La gestion financière des réserves et des excédents.
2- La prestation de service
Ce sont , en général , des prestations en espèces qui sont versées aux
bénéficiaires ( fonctionnaire , agent de l’Etat…) sous la forme de pensions de
retraite, d’allocations viagères ou pécules , de rentes d’invalidité , de capital
décès , d’allocations familiales , de remboursement de cotisations , d’indemnités
de départ volontaire.
CONCLUSION
Les relations du travail dans l’organisation mobilisant aujourd’hui encore une
bonne partie du temps des employeurs, nombreux sont ils qui voient dans la
gestion de ces relations une attribution essentielle de leur charge.
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RECAPITULATIF
LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL EN ENTREPRISE : leur droit
et devoir
I.
LES DROITS ET DEVOIRS DES MEMBRES DU CSS
DROITS
Liaisons avec les
autres instances
Informations et
documents à
disposition
Statut
Interventions
• Un collège de membres titulaires CE/DP
désigne les membres du CSS
• Les organisations syndicales représentatives
peuvent un représentant syndical au CSS si
l’établissement compte au moins 300 salariés
• Le CSS doit disposer :
- Du bilan annuel de la situation générale et du
programme de prévention
- D’un registre spécial où sont consignés les
risques de danger grave et imminent
- Du rapport annuel du médecin du travail
- De tous les documents d’information
techniques, les consignes d’utilisation des
équipements…
• Les membres du CSS sont des salariés
protégés auxquels il est interdit d’imposer une
modification du contrat de travail et qui sont
soumis à une procédure particulière en cas de
licenciement
DEVOIRS
• Dans les domaines où le CSS est consulté et
est destinataire d’informations particulières,
ses membres sont tenus à une obligation de
secret professionnel et de discrétion
• Dans l’exercice du droit d’alerte les membres
du CSS doivent avertir l’employeur mais ils ne
peuvent pas faire arrêter le travail
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Missions
principales
•
Réunions
•
•
•
Interventions
•
-
Relations avec
les salariés
•
Relations avec
des
intervenants
extérieurs
•
Liaisons avec
les autres
instances
•
Informations
et documents
à disposition
•
•
-
Statut
•
•
•
DROITS
Les DP ont pour mission de présenter des réclamations
individuelles ou collectives à l’employeur
Les DP présentent les réclamations des salariés permanents de
l’entreprise, mais aussi des salariés d’entreprises temporaires
extérieures (sous- traitants...) et des travailleurs temporaires
Les DP sont reçus collectivement au moins une fois par mois par
l’employeur, service, spécialité professionnelle
L’employeur répond aux demandes des DP, par écrit sur un
registre spécial, au plus tard dans les 6 jours ouvrables suivant la
réunion
Les DP sont consultés sur les domaines suivants :
Congés payés
Repos compensateur
Inaptitude d’un salarié
Respect des droits des personnes et des libertés individuelles
(avec droit d’alerte)
Les DP peuvent prendre tous les contacts nécessaires à leurs
missions, notamment avec les salariés à leurs postes de travail,
dans le cadre de leurs heures de délégation
Les DP sont habilités à saisir l’inspecteur du travail pour toute
plainte ou observation du personnel dans les domaines de
compétence de celui-ci
Les DP peuvent se faire assister, pendant les réunions par un
assistant syndical qui peut être une personne extérieure à
l’entreprise
Les DP désignent les membres du CSS conjointement avec les
membres du CE
Les DP peuvent communiquer au CE et au CSS les suggestions
et demandes du personnel
Les DP doivent pouvoir consulter les registres suivants :
Registre unique du personnel
Contrats de mise à disposition des salariés temporaires
Sont remis aux DP, après les élections, les textes suivant :
La convention collective applicable dans l’entreprise
Les textes des accords collectifs applicables dans l’entreprise et
l’établissement
Les DP sont des salariés protégés aux quels il est interdit
d’imposer une modification du contrat de travail et qui sont
soumis à une procédure particulière en cas de licenciement
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
DROITS ET DEVOIRS DES DELEGUES DU PERSONNEL
Devoirs
• Les DP ne sont pas les seuls à pouvoir
assister un salarié : ils ne peuvent exiger
d’être présents aux entretiens entre
l’employeur et un salarié. Si le salarié en
fait la demande, ils peuvent l’assister pour
certains entretiens (entretien préalable à
une sanction par exemple)
• Les DP, lors de leurs contacts avec les
salariés, ne doivent pas << apporter de
gêne importante à l’accomplissement du
travail des salariés>>
• Les DP ne peuvent exiger d’accompagner
l’inspecteur du travail si celui-ci intervient
de sa propre initiative
Relations avec les
salariés
Relations avec des
int
ervenants extérieurs
• Les DP doivent remettre au chef
d’entreprise une note écrite exposant leurs
demandes au moins 2 jours avant la
réunion
Réunions
DROITS ET DEVOIRS DES DELEGUES SYNDICAUX
Missions
principales
•
•
Interventions
•
Relations avec
•
DROITS
Les DS animent la section syndicale,
représentent le syndicat auprès de l’employeur
et présentent à ce dernier les revendications des
salariés
Les DS sont obligatoirement les interlocuteurs
de l’employeur pour toute négociation
collective au sein de l’entreprise
Les DS sont habilitées de plein droit à négocier
les accords d’entreprise et en particulier à
participer chaque année à la négociation
annuelle sur les salaires, la durée et
l’organisation du temps de travail
Les DS peuvent prendre tous les contacts
nécessaires à leurs missions notamment avec
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15
Négociation et Relations Sociales (NRS)
les salariés
•
Relations avec
des intervenants
extérieurs
•
Liaisons avec les
autres instances
•
Information et
documents à
disposition
•
-
Statut
Relations avec les
salariés
Réunions
•
les salariés à leurs postes de travail, dans le
cadre de leurs heures de délégation
Les DS (mais aussi d’autres salariés) peuvent
collecter, pendant les heures de travail, les
cotisations syndicales. Ils peuvent aussi
distribuer des tracts aux salariés, << aux heures
d’entrée et de sortie du travail>> exclusivement
Les DS peuvent inviter un délégué syndical
extérieur à l’entreprise pour participer à une
réunion. L’accord de l’employeur (et même son
information) est obligatoire si la réunion a lieu
hors du local syndical
Les organisations syndicales représentatives
dans l’entreprise peuvent désigner un
représentant syndical au CE et / ou au CSS
Les DS doivent disposer :
Du rapport annuel sur l’égalité professionnelle
Du bilan annuel du travail à temps partiel
Des documents d’information remis au CE pour
l’élaboration du plan de formation
Du bilan social
Des conventions ou accords collectifs
Les DS sont des salariés protégés auxquels il
est interdit d’imposer une modification du
contrat de travail et qui sont soumis à une
procédure particulière en cas de licenciement
DEVOIRS
• Les DS, lors de leurs contacts avec les salariés
ne doivent pas <<apport de gêne importante à
l’accomplissement du travail des salariés>>
• Les sections syndicales peuvent réunir, une
fois par mois, l’ensemble des adhérents au
syndicat. Ces réunions doivent avoir lieu en
dehors du temps de travail des participants et
ne peuvent y assister, en théorie, que les
adhérents à la section
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16
Négociation et Relations Sociales (NRS)
II.
DROITS ET DEVOIRS DES MEMBRES DU CE
Missions
principales
•
•
Organisation de
la CE
•
•
•
Interventions
•
•
•
•
•
DROITS
Les membres du CE sont informés, au
minimum, et souvent consultés dans de
nombreux domaines économiques de
l’entreprise et ce avant que le chef d’entreprise
ne prenne sa décision définitive
Les membres du CE sont, par ailleurs,
responsables de la gestion des activités sociales
et culturelles de l’entreprise
La CE est obligatoirement présidé par le chef
d’entreprise ou son représentant
Un secrétaire du CE est obligatoirement
désigné par les membres titulaires du comité.
La quasi-totalité des CE élit aussi un trésorier,
un secrétaire adjoint, voire un trésorier adjoint
Les CE ont l’obligation ou la faculté de créer
des commissions spécifiques pour l’examen de
problèmes particuliers (commission formation
professionnelle, commission logement…)
La CE est obligatoirement consulté sur toutes
<<les questions intéressant l’organisation, la
gestion et la marche générale de l’entreprise et,
notamment, sur les mesures de nature à affecter
le volume ou la structure des effectifs, la durée
du travail, les conditions d’emploi, de travail et
de formation professionnelle du personnel>>
Le CE <<assure ou contrôle la gestion de toutes
les activités sociales et culturelles établies dans
l’entreprise au bénéfice des salariés…>>
Le CE dispose d’un droit d’alerte s’il a
<<connaissance de fait de nature à affecter de
manière préoccupante la situation économique
de l’entreprise>>
Dès le dépôt d’une OPA ou d’une OPE, la CE
est convoqué par le chef d’entreprise pour
information
La CE doit, dans quelques domaines, donner un
avis conforme et dispose alors d’un droit de
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
veto sur les décisions de l’employeur (mise en
place d’horaires individualisés par exemple)
Les membres de la CE peuvent prendre tous les
contacts nécessaires à leurs missions
notamment avec les salariés à leurs postes de
travail
Les membres de la CE peuvent avoir recours :
Au commissaire aux comptes de l’entreprise
A des expert- comptables
A des experts techniques
Relations avec
les salariés
•
Relations avec
des intervenants
extérieurs
•
-
Réunions
• La CE doit se réunir une fois par mois sur
convocation de la direction
• L’ordre du jour est élaboré conjointement par le
chef d’entreprise et le secrétaire de la CE
• Le procès – verbal des réunions, rédigé par le
secrétaire de la CE, doit être approuvé en
séance par les élus et la direction
• Les membres de la CE désignent les membres
du CSS conjointement avec les DP
• Les organisations syndicales représentatives
dans l’entreprise peuvent désigner un
représentant syndical de la CE
• La CE est doté de moyens financiers
spécifiques :
- Une subvention de fonctionnement (0,2% de la
masse salariale brut au minimum)
- Une subvention destinée aux activités sociales
et culturelles
• La liste exhaustive des documents à disposition
de la CE est très importante. En résumé il s’agit
de documents ou rapports :
- Annuels (rapport annuel d’ensemble, rapport sur
la gestion prévisionnelle de l’emploi, sur
l’égalité professionnelle…)
- Spécifiques et périodiques (bilan social, plan de
formation…)
- Trimestriels (situation trimestrielle de l’emploi,
évolution générale des commandes…)
• Les membres de la CE sont des salariés protégés
auxquels il est interdit d’imposer une
Liaisons avec les
autres instances
Moyens
financiers de la
CE
Informations et
documents à
disposition
Statut
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18
Négociation et Relations Sociales (NRS)
modification du contrat de travail et qui sont
soumis à une procédure particulière en cas ce
licenciement
Organisation de la CE
Interventions
•
•
•
Relations avec les
salariés
•
Réunions
•
•
Moyens financiers
de la CE
•
Devoir
Les membres de la CE doivent désigner un
secrétaire et rédiger un règlement intérieur de
la CE
Dans les domaines où la CE est consulté et est
destinataire d’informations particulières, ses
membres sont tenu à une obligation de secret
professionnel et de discrétion
La CE émet un avis, ce n’est pas une instance
de décision ou de négociation
Les membres de la CE, lors de leurs contacts
avec les salariés, ne doivent pas <<apporter de
gêne importante à l’accomplissement du
travail des salariés>>
L’ordre du jour doit être communiqué aux
membres de la CE au moins 3 jours avant la
réunion
Un procès – verbal est obligatoirement rédigé
par le secrétaire de la CE et il doit, après son
adoption en séance, être affiché et diffusé dans
l’entreprise par le secrétaire de la CE
Afin de bien dissocier l’utilisation de la
subvention de fonctionnement de celle dédiée
aux activités sociales, deux budgets séparés
sont exigés
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19
Négociation et Relations Sociales (NRS)
CHAPITREIII : LA NEGOCIATION SOCIALE
Du fait de son implication dans la situation conflictuelle, un individu peut
manager ou non son interlocuteur. Le choix qu’il opérera déterminera sa
stratégie à savoir sa manière d’aborder la négociation. Les partenaires d’une
négociation jouent un rôle important dans le résultat à venir du fait de leurs
statuts, de leurs compétences, leurs styles, leurs personnalités, etc.
Ainsi les acteurs sont influencés par le contexte et agissent en tenant compte
de celui-ci. Une telle démarche est rendue possible selon les types et les
stratégies de négociation.
LECON I : Les types de négociation
La typologie de la négociation est le pendant de l’enjeu de la stratégie choisie
dans une partie de négociation.
1-Les types de négociation selon l’enjeu
La variété des situations détermine le niveau de l’enjeu de la négociation ; c’està-dire le potentiel qu’un acteur représente sur une période significative.
Cet enjeu varie lui selon :
- Les acteurs en présence ;
- La nature du conflit ou du problème posé.
Ainsi nous avons les négociations à fort enjeu et les négociations à faible
enjeu.
La négociation à fort enjeu se caractérise par sa durée, le nombre de
rencontres entre les parties en présence, la recherche d’informations, etc.
l’importance intrinsèque de l’un des acteurs lui donne souvent un pouvoir sur
l’autre.
La négociation à faible enjeu quant à elle se caractérise par un faible
investissement de la relation interpersonnelle. Ici, le faible potentiel d’un des
acteurs l’amène à accepter les conditions imposées par l’autre dans le cadre
des contrats d’adhésion.
Dans de nombreux cas cependant, la recherche de bonnes relations pérennes
entre les acteurs les conduit à s’inscrire dans une négociation équilibrée.
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
20
Négociation et Relations Sociales (NRS)
II-Les types de négociation selon l’approche stratégique.
Ces types de négociation dépendent des choix stratégiques que l’on opère
durant la phase de négociation.
LECON II - Les stratégies de négociation
I-La stratégie distributive ou conflictuelle de la négociation
Elle se caractérise par :
- Une approche fondée sur la compétition, la rivalité, l’opposition, le
marchandage, la prise de position ferme, etc. ;
- Le fondement théorique : la théorie des jeux à somme nulles traduites par
la relation gagnant-perdant ;
- Le déroulement de la négociation axé sur la confrontation, le maintien des
positions, la méfiance, la mauvaise foi, le mensonge, etc. ;
- Les conséquences se traduisent par la grande quantité de temps investi,
impact négatif sur les relations entre les parties, la non considération des
solutions de rechange, des difficultés inhérentes à l’exécution des accords,
etc.
II-La stratégie intégrative ou coopérative
Elle se traduit par :
- Une approche fondée sur la coopération, la confiance, la recherche en
commun de solution, la volonté mutuelle d’augmenter les gains ;
- Le fondement théorique : théorie des jeux à somme nulle de type croissant
ou positif pour chaque partie, notion de gagnant-gagnant ;
- Le déroulement de la négociation est axé sur la confiance, les propositions
concrètes, l’écoute et la compréhension mutuelles, la divulgation de
renseignements, la recherche de solution de rechange ;
- Les conséquences : la satisfaction des besoins de chacun, les meilleures
solutions possibles, la facilité d’exécution, le maintien d’une relation de
confiance entre les parties.
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21
Négociation et Relations Sociales (NRS)
III-Affrontement négociation entente
Indifférence
Rupture
Conflit
ouvert
hostilité
Négociation
conflictuelle
coopérative
ou distributive
intégrative
Union
Adhésion
Accord
négociation
ou
zone de concession
zone de consensus
épreuve de force
contreparties
négociation :
amendements
« gagnant-perdant » négociation :
« gagnant-gagnant »
Négociation raisonnée
Négociation constructive
SCHEMA
DES
NEGOCIATION
APPROCHES
STRATEGIQUES
DE
LA
CHAPITREIV : LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
Un bon négociateur « n’écrase » pas un ennemi pour arracher une victoire. Le
bon négociateur doit savoir que pour trouver une solution durable au problème
rencontré ou à une opposition quelconque il lui faut au contraire satisfaire les
aspirations de l’autre partie en même tant que les siennes. Cela parait évident au
1er abord cependant en situation conflictuelle des situations peuvent être
empêchées en se mettant a sa propre place rendant du coup une empathie
difficile par conséquent la perception des objectifs et des aspirations de l’autre
partie n’est pas du tout évidente. Ces mêmes sentiments faussent également
votre jugement et modifient vos priorités allant parfois jusqu’à vous faire oublier
les buts que vous vous étiez initialement fixés.
Le processus de la négociation selon tous les grands théoriciens en la matière
admet donc des étapes indispensables à son déroulement ; la phase de la
préparation, le déroulement de la négociation proprement dite et la phase de la
conclusion.
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
22
Négociation et Relations Sociales (NRS)
LECON I- La démarche du processus de la négociation
1. La préparation de la négociation
La préparation de la négociation quelque soit le type de négociation auquel on
à affaire repose essentiellement sur l’énumération d’une argumentation solide.
Seuls des arguments convaincants à souhait peuvent aider le négociateur à
emmagasiner des gains lors du déroulement de la négociation, il faudra donc
pour cela que le négociateur dans cette phase de préparation imagine le scénario
de la future négociation.
La préparation de l’argumentation commence par la détermination des
objectifs que vous désirez atteindre, les concessions que vous n’accepterez pas
ou sur lesquelles vous aurez à céder, les objectifs que votre futur interlocuteur
vous semble poursuivre et la tactique que vous adopterez pour satisfaire vos
aspirations et celles de l’interlocuteur, etc.
2. Le déroulement de la négociation
L’étape du déroulement de la négociation constitue la phase pratique et
concrète dans le processus de la négociation ou de la négociation proprement
dite.
Il s’agit ici dans un premier temps du contact physique les acteurs de la
négociation. Ce contact se caractérise par la rencontre réelle entre les différents
acteurs. Il n’est donc pas question ici d’un rencontre virtuelle comme c’est le
cas par exemple d’un échange téléphonique, c’est une rencontre, un cadre
d’échange physique. Ce contact physique constitue dans ses premiers instants,
un moment extrêmement délicat car il s’agira pour les acteurs de se découvrir
ou de se redécouvrir et de se faire une idée des personnalités respectives.
La phase du déroulement est dans un deuxième temps, relative à la
confrontation des idées.
Il s’agira ici de développer et de soutenir les arguments précédemment
énumérés ; c’est-à-dire que tous les arguments mentionnés lors de la phase de
la préparation doivent servir à aller vers les objectifs. C’est la raison pour
laquelle cette étape est dite « l’étape de la discussion ». La confrontation des
arguments ici selon leur importance et surtout leur pertinence doit aider à
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23
Négociation et Relations Sociales (NRS)
l’évolution de la négociation, ce qui passe bien entendu par des concessions,
des compromis, le marchandage, etc.
Le déroulement est aussi fortement influencé par la nature de l’enjeu selon que
nous soyons en négociation à fort enjeu ou en négociation à faible enjeu.
3. La gestion des accords ou la conclusion de la négociation
Cette troisième étape de la négociation qui en constitue la dernière permet
d’implanter et de mettre en œuvre l’accord s’il existe. Cette phase permet
également de souligner l’importance et d’évaluer la négociation qui est
entreprise. La conclusion d’une négociation est un moment aussi délicat, en ce
sens qu’à ce niveau précis, il s’agit pou les différents acteurs d’évaluer leurs
gains ainsi que leurs pertes. L’accord même s’il existe peut s’avérer dans
certains cas fragile et le débat peut être relancé à tout moment.
C’est la raison pour laquelle il faut éviter de revenir sur des points déjà discutés
lors de la conclusion. Cependant, un bref résumé de la négociation peut être fait
de sorte à rappeler les points essentiels ayant conduit à l’accord.
Au cas où il n’y a pas eu de consensus suite aux différentes discussions
engagées, la conclusion ne doit en aucun cas être un moment de colère, de
nervosité, ni d’adversité notoire car cette conclusion peut en elle-même
constituer les prémices d’un accord lors d’un futur rendez-vous. En tout état de
cause, l’aboutissement d’une négociation quelque soit l’issue, doit être suivie et
entretenue.
LECON II -Les techniques de la négociation
Les techniques ou tactiques de la négociation sont des moyens permettant la
mise en œuvre de la stratégie choisie. Elles représentent des manières de faire
ou d’être, utilisées ponctuellement dans le cadre de la négociation pour
atteindre les objectifs visés.
I .Les techniques d’ordre matériel
Le contexte de la négociation comprend deux éléments essentiels : le lieu et le
temps. Ces deux variations peuvent être négociées par les protagonistes avant
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
la rencontre. Elles influencent la négociation car elles sont porteuses de
normes, de règles, de rituels, de comportements attendus, etc.
Les techniques liées au lieu sont relatives à l’endroit ou au cadre pour abriter
la négociation (sur notre propre terrain, chez l’autre partie ou en terrain
neutre), à l’aménagement de l’espace(forme de la table, types de sièges,
lumière, température, salubrité, etc.), à la répartition des places dans l’espace
(face à face, côte à côte, éloigner les uns des autres, etc. suivant qu’il s’agisse
d’une négociation entre deux personnes ou deux groupes.).
Les techniques liées au temps sont relatives à l’heure de la rencontre
(opportune ou non), à l’attente et au retard (volontaire ou non), au temps
accordé (durée de la négociation), aux interruptions momentanées (téléphone,
pause lavabo), au saucissonnage de la négociation (négociation discontinue
sur une longue période).
II-Les techniques d’ordre psychologiques
1.1 Les techniques de la négociation distributive ou tactiques
d’influence négative
La polémique fondée sur la recherche Contrer systématiquement, « pingde
l’épreuve
de
force,
de pong » verbal
Dévier le sujet
l’affrontement
Demander une contrepartie pour
chaque concession
Le passage en force fondé sur une Exercer une relation de domination,
relation déséquilibrée
d’intimidation
S’imposer par l’effet d’autorité, de
charisme, d’insistance (répétition), de
démonstration,
d’évidence,
de
méthode (argumentation)
Mettre au pied du mur (c’est ainsi et
pas autrement)
La manœuvre fondée sur la tromperie, Faire diversion (détourner l’attention,
la manipulation
contester des points secondaires pour
obtenir l’accord sur les points
importants
Dissimuler ou travestir
Ruser, truquer
Utiliser l’amalgame « noyer le
poisson »
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
25
Négociation et Relations Sociales (NRS)
Discutailler
Chercher à culpabiliser
Utiliser l’effet de surprise
Utiliser l’ajournement, remettre à plus
tard
Rejeter la décision sur une tierce
personne faisant autorité
Utiliser le « tout ou rien »
Faire appel à l’affectif
Utiliser l’inertie « jouer la montre »
La mauvaise foi
Le double langage
La disqualification fondée sur la perte Les attaques, la diffamation, la
de crédibilité de l’autre
calomnie, la rumeur
Les procès d’intention
Le chantage, la dérision
La corruption
L’absence d’écoute
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
26
Négociation et Relations Sociales (NRS)
2.2-Les techniques de la négociation intégrative
Ce type de négociation a pour fondement la confiance mutuelle et fait
appel à peu de tactiques.
L’écoute active
Les tactiques d’influence positives
Les « 6 C »
Ecoute
Reformulation
Réaction faible
Question, observation
Empathie
Promesse
Recommandation, conseil
Reconnaissance
Appel à la raison, aux normes, à la
morale
Considérer (la situation)
Constituer
(les
outils
de
négociation)
Consulter (questionner, écouter et
reformuler)
Convaincre (argumenter, traiter les
objectifs)
Concrétiser (conclure, prendre
congés)
Consolider (pérenniser la relation)
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27
Négociation et Relations Sociales (NRS)
CHAPITRE V : LA GESTION DES CONFLITS
INTRODUCTION
Toute relation interpersonnelle quelque soit sa profondeur connait des conflits.
Peu importe le degré d’intimité, de compréhension ou de compatibilité, il y a
toujours des moments où les idées, les actes, les besoins ou les objectifs ne
correspondent pas à ceux des personnes qui nous entourent. Les sujets de
désaccord possibles sont innombrables et très variés. Tout comme les conflits
sont un fait de la vie, les émotions qui les accompagnent (lesblessures, la colère,
la frustration, le ressaisissement, la déception) le sont également. Ces sentiments
étant quelque peu déplaisant, on est souvent tenté de vouloir les éviter ou de
prétendre qu’ils n’existent pas. Mais, de la même façon que les conflits sont
inévitables, les émotions qui les accompagnent surviennent également. Au
départ, cela peut sembler déprimant si les problèmes sont inévitables même dans
les relations les meilleures. Est-ce à dire que l’homme est condamné à revivre
les mêmesdisputes, à éprouver les même blessures ? Laréponse est
heureusement non. Même si les conflits font partir de toutes relations signifies, il
est possible de modifier la façon d’y faire face.
Leçon I : GENERALITES SUR LES CONFLIT !S
I-
LA DEFINITION, LA TYPOLOGIE ET LES NIVEAUX DE
CONFLITS
1- La définition
Le conflit peut êtredéfini de plusieurs façons. Il s’agit d’une opposition ou
d’une divergence d’opinion,d’intérêts, de manque de considérationentre deux
parties (au moins) qui sont directement en contact dans leur environnement
de travail. L’une d’entre elles perçoit l’autre comme un obstacle
l’empêchement d’atteindre ses objectifs et vise versa.
2- La typologie des conflits
On rencontre, en général trois (3) types de conflits.
2.1- Le conflit d’objectif
C’est une situation dans laquelle les buts ou les issues choisies par les deux (2)
parties sont divergents. Exemple : des ouvrières d’une entreprise présentent une
impossibilité d’êtreà la fois de bonnes employées et de bonnes mères de famille.
Elles choisissent leurs foyers au détriment de leur emploi, lorsqu’il y a des
tensions familiales.
2.2- le conflit cognitif
C’est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des deux
(2) parties sont vues comme incompatibles. Exemple : la nouvelle directive,
NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
28
Négociation et Relations Sociales (NRS)
pour la gestion de ces ouvrières, avait des idées qui contrastaient fortement avec
celles du PDG. Elle voulait que les ouvrières travaillent quand elles ont le
temps, peu importe l’heure. L’essentiel était de faire les 8h de travail par jour.
2.3- le conflit affectif
C’est une situation dans laquelle les émotions et les sentiments respectifs des
deux (2) parties sont incompatibles. Exemple : comme le conflit cognitif
persistait, cela entraina des sentiments d’hostilité entre la directrice et le PDG au
point où finit par démissionner.
2.3- les niveaux ou formes de conflit
On rencontre quatre (4) niveaux ou formes de conflits :
• Les conflits intra-personnels : c’est une situation conflictuelle que vit un
individu.
• Les conflits entre individus ou conflits individuels : c’est une situation
conflictuelle à travers laquelle deux (2) ou plusieurs individus sont
opposés, par exemple, pour une promotion, une secrétaire, un bureau…
• Les conflits entre un individu et un groupe ou conflit intragroupe : ce sont
les conflits d’oppositions entre les besoins ou objectifs d’un individu et
ceux du groupe.
• Les conflits entre groupes ou conflits intergroupes : c’est une situation
conflictuelle
vécue
entre
différentsgroupes,
services
ou
groupements…d’une même organisation.
II- LES CAUSES DES CONFLITS
Dans une organisation ou dans un service émanent, de façongénérale, de
l’accroissement de la complexité et de l’interdépendance des individus et des
groupes. Cela constitue les sources principales de ces conflits. En clair
partout où il y a interactions entre les hommes et les groupes, entre deux ou
plusieurs groupes, on rencontrefréquemment des tensions et des conflits.
C’est pourquoi, les chances d’avoir des conflits dans une organisation ou
dans un service dépendent de l’incompatibilité des objectifs de ses membres,
de la façon de partager les ressources de l’organisation, de l’interdépendance
des activités ou tâches à accomplir.
III- LES CONSEQUENCES DES CONFLITS
1- L’impact positif du conflit
Le conflit peut avoir un impact positif dans les organisations en permettant des
fois de trouver une solution constructive à un problème. Le fait de chercher à
résoudre un conflit peut amener les parties à changer la manière dont elles font
les choses. En effet, un conflit peut non seulement provoquer une innovation et
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29
Négociation et Relations Sociales (NRS)
un changement mais également rendre le changement plus acceptable. Par
ailleurs, l’introduction volontaire d’un conflit dans un processus de prise de
décision peut êtrebénéfique. C’est l’exemple d’une minorité en lutte avec une
majorité au cours d’une réunion. Enfin, une rivalité qui entraine un conflit au
sujet d’un ou de plusieurs objectifs peut quelque fois aboutir à des
résultatsbénéfiques. Le fait de mettre, par exemple, des employés en
concurrence les incite à se surpasser mutuellement et à fournir un surcroit
d’efforts.
2- L’impact négatif du conflit
Un conflit peut avoir de graves incidences négatives et détourner certains efforts
de leur but. Au moment où l’on s’efforce de faire converger les ressources de
l’organisation vers des buts déterminés,le conflit peut les gaspiller en temps et
en argent. De même, un conflit peut affecter négativement le bien-être
psychologique desemployés. S’il est grave, cela peut entrainer des tensions et
de l’anxiété. S’il se prolonge pendant un certain temps, le conflit peut rendre
difficile les rapports de solidarité, de confiance, de cohésion et affecter
négativement les résultats obtenus par organisation.
IV-
LES STYLES DE CONFLITS
De façongénérale, les conflits font plus de tort que de bien. Le style caractérise
la manière dont un individu se comporte dans une situation conflictuelle. On
rencontre :
1- Le style abstentionniste ou perdant – perdant ou l’évitement
Les parties considèrent le conflit peu important et négligent de le résoudre.
Elles décident de laisser le conflit se résoudre de lui-même. Elles éprouvent
donc des malaises à vouloir le résoudre.
2- Le style oppressif ou style gagnant – perdant ou la domination
Il y a une des parties qui domine et impose une solution à l’autre. Ce style
permet parfois au dominateur d’atteindre ses buts personnels.
3- Le style conciliant ou style perdant –gagnant ou l’accommodation
L’une des parties se voit plus touchée que l’autre dans le conflit et elle
doitnégocier en position de faiblesse. Les personnes conciliantes sont
généralementanimées par les autres qui les trouvent trop faibles et soumises.
4- Le style coopératif ou style gagnant – gagnant ou la collaboration
Les parties cherchent une solution satisfaisante pour tous les antagonistes. Il
y a une volonté de confiance et de collaboration qui permet aux parties de
gagner quelque chose à la solution du conflit.
5- Le style de compromission ou style donnant – donnant ou le
compromis
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30
Négociation et Relations Sociales (NRS)
Quelque soit le prix, les parties cherchent une solution à tout prix sachant
qu’on ne peut pas satisfaire totalement et pleinement tout le monde. Ce style
suppose généralement une négociation et une série de concessions. En
somme, il n’y a pas un style idéal. Tout dépend de l’objectif que l’on veut
atteindre dans une situation conflictuelle.
CONCLUSION
Les conflits sont inévitables et ils sont mêmes quelque fois facteurs de progrès
(impactpositif). Il ne faut donc pas les éviter, les supprimer, ou les déplacer mais
au contraire il faut y faire face d’une façon constructive à travers la négociation.
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
LECON II : LA RESOLUTION DES CONFLITS, LA NEGOCIATION
SOCIALE
INTRODUCTION
Tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique est amené à
négocier. Or de nombreuses personnes éprouvent encore des difficultés à
conduire une négociation. Elles pensent certainement qu’il faut des qualités
exceptionnelles pour négocier. Et pourtant, certains règles ou données
fondamentales du comportement des individus permettant déjà de mener des
négociations plus vivantes et plus efficaces.
ILE PROCESSUS DE NEGOCIATION
A ce niveau, on rencontre généralementtrois (3) étapes dans le processus de
négociation :
1- L’étape de la préparation de la négociation
Préparer la négociation, c’est collecter l’information,l’évaluer, faire des
hypothèses,déterminer des buts,évaluerdifférentesstratégies ou différents styles
et tactiques. C’est aussi préparervéritablement la première rencontre. En vérité,
cette étape permet de faire le diagnostic du conflit, d’analyser le conflit (nature
et typologie), d’identifier les parties impliquées et leurs intérêts et de rechercher
les solutions.
2- L’étape du déroulement de la négociation
Cette étape comporte trois (3) phases :
2.1- La phase préliminaire ou le commencement
Les négociations se sont ou ne sont pas encore rencontrés précédemment en
d’autres occasions. Cette phase va également permettre d’établir l’ordre du jour
ou le plan du travail.
2.2- la phase médiane
Lors de cette étape les parties échangent des propositions et des contrepropositions par rapport aux points arrêtés dans l’ordre du jour. Elles font usage
des questions, de relances, de synthèses, de reformulations…afin de savoir
exactement ce que l’autre veut.
On utilise aussi des pauses et des ajournements.
2.3- la phase finale
C’est également lors de cette phase que l’on prend une décision en vue d’un
règlement acceptable du conflit. C’est le temps de l’accord ou de l’échec. C’est
le dernier moment possible ou l’on peut procéder encore à un ajournement. Par
ailleurs, s’il y a accord, il doit êtreconsigné clairement par écrit.
3- L’étape de la gestion des accords
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Cette étapes montre l’importance d’une mise en œuvre de l’accord et évalué la
négociationentamée. Cette évaluation peut se révéler très utile dans les
négociations futures.
II- LES GENRES DE NEGOCIATION
Dans la situation conflictuelle, un individu peut décider de ménager ou non son
interlocuteur. Il utilisera les techniques et des procédés appropriés pour la
circonstance.
1- Les stratégies de négociation
On observe deux méthodes de négociation :
1.1- Le modèle ou méthode de négociation conflictuelle
Cette méthode entraine une stratégie de marchandage. Dans cette stratégie,
chaque négociateur ou acteur a une plage de négociation : cette plage est
l’intervalle entre sa cible (c’est le plafond, le résultatidéal pour lui) et son point
de rupture (c’est le plancher, le résultat minimal acceptable pour lui). La fusion
des deux plages de négociationdéfinit la plage d’accord possible (c’est la zone
ou les acteurs peuvent être d’accord). Le négociateur a intérêt à avoir une cible
élevée sans aller toute fois jusqu’à la rendre irréaliste. La négociation elle-même
visera à faire pression sur l’autre pour faire évoluer ses propositions dans un
sens favorable pour soi.
1.2- Le modèle de négociationcoopérative
Il entraine une stratégie de résolution de problèmes en, commun. Dans cette
stratégie, les deux négociateurs s’échangent de bonne fois les informations pour
explorer toutes les possibilités d’accord, dans le cadre d’une relation ou la
confiance prédomine. Aujourd’hui, le modèle de la négociation est basé sur les
modèles conflictuel et coopératif. C’est un jeu mixte dans lequel le négociateur
sera amène à utiliser à la fois la stratégie du marchandage et la stratégie de
résolution de problèmes en commun. Le travail du négociateur consistera donc à
organiser son action en fonction d’une stratégie mixte cohérente, pour chaque
contexte particulier.
2- Les tactiques de négociation
On rencontre deux types de tactiques : les tactiques dures et les tactiques
douces.
2.1- Dans la stratégie de marchandage
Les tactiques dures sont utilises, à savoir la rétention d’information , la
disqualification des arguments de l’autre, les ménages ( intimidation),
l’ultimatum ( délai limite) , la remise en cause des acquis ( machine arrière),
l’effet de surprise , la mise devant le fait accompli, la culpabilisation, le
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procès d’intention, l’alternance du chaud et du froid, l’inertie (faire durer, ne
pas êtrepressé ), la technique de salami (négocier point par point sans relier
les résultats obtenus ), la technique du pivot (céder sur un point secondaire
présenté comme important pour obtenir un avantage important présenté
comme secondaire).
2.2- Dans la stratégie de résolution de problème en communs
Les tactiques douces sont utilisées, à savoir analyser la situation, les enjeux
pour chaque partie, faire preuve de créativité en imaginant diverses options
ou solutions mutuellement avantageuses. Développer la pratique de l’écoute
active et le questionnement, en faisant des synthèses, en traitant les
désaccords de façon positive. Les stratégies et techniques de
négociationdéterminent la substance de toute négociation.
III- LES SITUATIONS DE NEGOCIATION
1- La relation entre les partenaires
Pour qu’une négociation soit efficace, il faut tenir compte des éléments
suivants :
• Le degré de permanence de la relation : une relation de négociation
peut aller du permanent au tout à fait occasionnel.
• L’attitude réciproque des parties : en termes de relations sociales, le but
de la négociation est d’arriver à un accord sur des objectifs précis, à court
terme et sur long terme.
• La négociation collective et la négociation individuelle : les
négociations individuelles sont des négociations dans lesquelles un
individu négocie uniquement pour son propre compte sans avoir ni
mandant, ni commettant, ni constituant. Il s’agit de cas relativement rare.
En réalité la plupart des négociations sont collectives.
2- L’environnement
L’environnement dans lequel se déroule une négociation est important. Il faut
distinguer ce qui appartient à l’environnement de la négociation et ce qui peut
être l’objet de manœuvre dont les parties peuvent tirer avantage.
Il faut déterminer :
• Les parties concernées : identifier et décrire leurs caractéristiques.
• Les enjeux : analyser ce que les parties ont à gagner et à perdre
matériellement et psychologiquement
• Les ressources et les contraintes : souvent un événement qui constitue
une ressource pour l’une des parties peut être une contrainte pour l’autre.
• Les objectifs :déterminer les objectifs des parties en conflits.
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3- Le pouvoir de négociation
Le pouvoir de négociation d’une partie repose sur sa capacité à influencer les
résultats de la négociation à son avantage. Si l’une des parties n’a aucun pouvoir
sur l’autre, nous ne sommes plus dans une relation de négociation. Le pouvoir
est donc l’élément le plus important de la négociation.
CHAPITRE VI : LA GESTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE
Le pouvoir est l’essence de la négociation. C’est en cela qu’il est un élément à
prendre en compte dans la gestion des conflits.
LECON I : LA CONVENTION
REGLEMENT INTERIEUR
I-La convention collective
COLLECTIVE
ET
LE
1-Définition
La convention collective est définie comme étant un accord liée aux conditions
d’emploi et de travail conclu entre les représentants d’un ou de plusieurs
syndicats ou groupement professionnel de travailleurs et une ou plusieurs
organisations syndicales d’employeurs ou de groupements d’employeurs pris
individuellement ou collectivement. Une convention collective est définie
comme un contrat qui est négocié entre syndicats et employeur déterminant les
conditions de travail des employés, les droits et responsabilités de chaque partie.
1.1- Le contenu de la convention collective
La convention collective peut comprendre :
• Les clauses contractuelles : elles réglementent les rapports entre
l’employeur et les salariés en équilibrant leurs droits : le régimesyndical,
le droit de la direction, la cotisation syndicale, le règlement des conflits…
• Les clauses normatives : ce sont les rapports entre l’employeur et son
employé et qui influencent l’indice monétaire : l’ancienneté, le salaire, la
sécurité de l’emploi, l’horaire de travail, les avantages sociaux…
• Les clauses professionnelles : c’est la possibilité pour les employés de se
perfectionner et d’atteindre un niveau plus élevé,d’efficacité et de
productivité : la formation, la classification et l’évaluation dans
l’emploi…
En
fait,
les
acquis
de
ces
conventions
collectives
sont
réviséspériodiquement(chaque 5 ans). Elles précisentgénéralement les règles de
promotion, l’affectation du personnel, les congés, les salaires, les horaires, la
formation personnel, les mesures disciplinaires, les conditions de sécurité et
d’hygiène…
En réalité, ces conventions sont les résultatsde longuesnégociations.
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1.2- Les types de conventions collectives
Le code du travail détermine trois types de conventions collectives :
• La convention collective ordinaire : c’est accord conclu par un
groupement de travailleurs et un ou plusieurs employeurs. Cette
convention doit êtrerédigée par écrit et doit êtredéposée au tribunal du
travail du lieu ou elle a été conclue. Elle produit ses effets seulement à
l’égard des parties signataires qui se doivent donc de la respecter.
• La convention collective régionale : une convention collective peut
êtreétendue à des employeurs et travailleurs non membres des
organisations syndicales qui l’ont conclue. Son objectif est d’harmoniser
les rapports entre employeurs et travailleurs exerçant dans les professions
identiques ou faisant des activitésdifférentes mais utilisant les
mêmespremières ou produisant les mêmes biens et services dans une ville,
un département, ou sur le territoire national. Elle est conclue par les
organisations syndicales les plus reconnues.
• La convention collective interprofessionnelle nationale : c’est une
convention qui a la spécificité de pouvoir s’étendre à l’ensemble du
territoire national et à toutes les professions du secteur privé. C’est le seul
type de convention existant en Cote d’Ivoire. Cette convention constitue
avec, le code du travail, les documents contenants l’essentiel des
dispositions réglementant les relations du travail.
1.2Les mésententes en entreprises
En entreprise, on peut rencontrer deux types de mésententes ou de divergences
entre les parties (direction et représentants du personnel). Ce sont : le grief et le
différend
• Le grief : c’est un conflit de droit qui touche l’application ou
l’interprétation de clauses de la convention collective.
• Le différend : c’est un conflit qui porte sur le renouvellement de la
convention collective. A cet effet, cette convention collective est conclue
par une duréedéterminée qui ne peut excéderà cinq (5) ans (article 71.5 du
code de travail).
2.Le règlementintérieur
2.1- La définition
C’est un acte élaboré par le chef d’entreprise par lequel il fixe les modalités
d’exécution du travail dans son entreprise tout en tenant compte des
dispositions légales et conventionnelles en vigueur. Il est donc défini comme la
manifestation de l’autorité patronale au niveau de l’établissement en édictant les
conditions de travail. Le règlementintérieur est vu comme une garantie pour les
travailleurs contre l’arbitraire de celui qui l’a élaboré.
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2.2- La procédure d’élaboration du règlementintérieur
Il est conçu dans les entreprises industrielles, commerciales ou agricoles
employant habituellement plus de dix (10) salariés. Il est transmis par
l’employeur ou le chef d’entreprise :
- Aux délégués du personnel (qui font des observations dans un délai de 15
jours. L’employeur n’est pas obligé d’en tenir compte).
- A l’inspecteur du travail (qui le vise en ayant eu les observations des
délégués). Il a un mois de travail pour communiquer son avis au chef
d’entreprise avec les modifications ou les retraits. Dans les quinze (15)
jours qui suivent cet avis, le chef d’entreprise doit le déposer au greffe du
tribunal du travail du ressort.
2.3- Le contenu du règlementintérieur
Le règlementintérieur se limite exclusivement à l’organisation du travail
(horaires), à la discipline en prévoyant les sanctions disciplinaires
(avertissement, blâme, mise à pied) et aux prescriptions sur l’hygiène et la
sécurité. Le règlement est affiché dans les locaux de l’entreprise à une place
convenable, aisément accessible et à la porte des lieux où se fait l’embauchage.
LECON II -LES DIFFERERENTS GREVES EN ENTREPRISE
I-Définition
Elle est définie comme un arrêtconcerté, collectif, temporaire du travail voulu
par des travailleurs pour faire aboutir leurs revendications.
II-Les formes de grèves
Comme manifestations de grève, on a :
• La grèvegénérale ou grève surprise : c’est une grèvedéclenchée sans
préavis.
• La grève sauvage : c’est une grèvedéclenchée par les salariés sans mot
d’ordre syndical.
• La grèvetourmente : cette grève se passe d’atelier, donc de façon
successive.
• La grève sur le tas : occupant les lieux de travail pendant la grève.
• La grève du zèle : cette grève consiste à faire le travail au ralenti en
suivant tous les règlements à la lettre.
• La grèveperlée : c’est une succession concertée d’interruption ou de
ralentissement dans la cadence de l’activité d’une entreprise à un stade de
la production.
• Le piquet de grève : c’est lorsque les grévistes sont postés à l’entrée des
lieux de travail pour en interdire l’accès aux non grévistes.
• Le lock-out : c’est une mesure de protection qu’un employeur prend en
fermant tout ou Wpartie d’une entreprise aux salariés grévistes.
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III-Les conséquences de la grève
Tous les salariés ont le droit de se mettre en grève. Cependant, la grève est
précédée d’un préavisdéposé par les représentants des salariés auprès de la
direction. Sa durée est de 6 jours ouvrables. Le préavis doit être notifié par écrit.
• Les conséquencesgénérales d’une grève : le travailleur ne fournit plus sa
prestation de travail. Il cesse toute activité. Tout salaire est la contre partie
de la prestation de travail et par voie de conséquences aucun salaire ne
lui est dû pendant le temps de grève.
• Les conséquencesspécifiques d’une grève
Lorsque la grève est licite, elle ne rompt pas le contrat de travail, elle le suspend
sauf si le travailleur commet une faute lourde pendant cette grève. L’employeur
peut donc retenir sur la paie des grévistes la part de salaire qui équivaut à la
durée de grève.
Lorsque la grève est illicite, l’employeur peut rompre le contrat de travail
(licenciement de gréviste) avec perte de tous ses droits : indemnité de préavis,
indemnité de licenciement et dommages-intérêt. Car, la rupture incombe à
l’employé.
LECON III -LA METHODE DE REGLEMENT DES CONFLITS EN
ENTREPRISE
Cette méthode commence par la préparation des négociations pour aboutir au
règlement proprement dit.
ILa préparation des négociations
1-Les facteurs influençant lanégociation
Du coté syndical :
• La nature du syndicat : ce sont les rivalités entre les membres d’un même
syndicat désirant des postes de représentants,
• Les employés membres d’un syndicat ayant tendance à rejeter les
recommandations de leur exécutif,
• Les rapports entre le syndicat affilié à une centrale et les membres de la
base.
Du coté de l’employeur
• Les obligations vis-à-vis des actionnaires auxquels il doit rendre des
comptes. Il y a des créancierségalement qui demandent des garanties.
2-La préparation des demandes syndicales et des offres patronales
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
Employeurs et syndicats utilisent les mêmes sources pour la préparation des
demandes et offres :
- Les opinions : les employeurs les recueillent lors des réunions du
personnel de directeur, des rencontres formelles ou informelles entre les
contremaitres et les employés ou encore lors de l’utilisation de
questionnaires auprès des employés. Par contre, les syndicats ont
l’opinion de leurs membres lors d’assembléegénérales ou de congés
- L’analyse du vécu quotidien : au jour le jour, syndicat et employeur
notent des expédiences qu’ils analyseront pour en identifier les problèmes
et proposer des solutions,
- L’étude des griefs : l’analyse de la fréquence des griefs de même nature et
le règlementproposé indiqueront les changements à faire à certaines
clauses,
- Les violations de la convention collective : elles entrainent des griefs, des
ralentissements de travail… ces éventualités laissent croire qu’il y a des
manquements au contrat de travail.
- La recherche de données salariales : employeurs et syndicat vont
s’informer sur les rémunérations directes ou indirectes pour chaque
catégorie d’emploi et sur les conditions de travail dans des organisations
comparables ou dans la région.
3-La formation des comités de négociations
- Le comité syndical de négociation : il est habituellement composé
d’employés élus, du président du syndicat local et d’un conseiller
technique ou d’un agent d’affaire. Ce dernier, vu qu’il n’est pas rémunéré
par l’employeur, peut donc s’exprimer plus librement que les autres
membres du comité. C’est en réalité,la porte parole officiel du syndicat,
- Le comité patronal de négociation : il n’y a pas de politique standard sur
sa formation. Tout dépend de la taille de l’organisation et du mandat
accordé aux membres de ce comité. Par exemple dans les PME, il
comprend l’employeur, un conseiller expert et les principaux directeurs de
services
- Les comités de stratégie des parties : ils existent pour appuyer les activités
des comités de négociations
Quand les négociations piétinent, le comité syndical de stratégiesuggère des
moyens de pression comme des ralentissements de travail, des journées
d’études, etc. Si une grèvesurvient, le comité syndical organise les lignes de
piquetage. Quand au comité patronal de stratégie, il élabore des scenarios pour
la négociation et planifie des hypothèses de déroulement avec les relations
appropriées à chaque hypothèse. Il joue également un rôle d’informateur auprès
de la direction et du comité. Lors d’une grève, les membres de ce comité de
stratégie essaient de prévoir ce que seront les services essentiels et la manière
dont ils seront assurés.
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
a-Le processus de négociation
Ce processus suit la démarche suivante :
- L’avis de négociation : la convention collective est conclue pour une
duréedéterminée(Art 71.5 CT). Elle doit prévoir dans quelles formes et à
quelle époqueelle peut êtredénoncée,renouvelée ou révisée, de mêmeque
la durée de préavis qui doit précéder la dénomination(Art 71.6 CT). La
préparation en vue des négociations s’effectue généralementaprès cet avis.
- Le dépôt des demandes et offres : les demandes seront formulées par écrit
et déposées chez l’employeur. Il est souhaitable que ce dernier répondre
par écrit, il y aura des demandesacceptées, d’autres carrément refusées et
celles où il y aura des compromis.
- La signature des accords : une fois que les parties se sont entendues sur
les clauses normative, il est préférable de faire une entente de principe sur
ce qui est déjà réglé, de façon à ne pas régresser(une entente écrite et
signée si possible).
Lorsque le moment arrive de négocier les clauses monétaires, on doit le plus
souvent faire des offres globales. Les parties syndicales ne peut pas laisser
tomber certaines demandes (primes,vacances, congés..) sans savoir ce que
l’employeur offre globalement. Les parties, si elles arrivent à un accord, peuvent
signer une entente de principe.
Au cas contraire, le non accord peut déboucher sur la grève qui est interdite
avant épuisement de la procédure de conciliation (10 jours maximum) et du
délai de 6 jours ouvrables suivant la modification du procès verbal de non
conciliation ou de conciliation partielle des parties, avant épuisement de la
procédure d’arbitrage (Art11.différend collectif du travail CT). Le règlement des
conflits en entreprise passe donc par plusieurs procédures.
b- Les conflits individuels et collectifs
- les conflits individuels
Les tribunaux du travail sont des différends individuels à l‘occasion du contrat
de travail ou d’apprentissage, des accidents du travail et des maladies
professionnels, entre les travailleurs ou apprentis et leurs employeurs ou maitres,
sur les différends individuels relatifs à la validité et à l’exécution des
conventions collectives et des règlements
Inhérents.
Si le conflit est collectif, le tribunal du travail saisi doit se déclarer d’office
incompétent.
Le règlement des conflits individuels devant le tribunal : on rencontre :
• La phase de conciliation : le code du travail a prévu deux (2) tentatives
de conciliation. Une phase avant que le tribunal ne soit saisi (conciliation
administrative), une autre phase au début de la procédure devant le
tribunal
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
- La conciliation administrative : elle a lieu devant l’inspecteur du travail
qui dresse un procès verbal de conciliation total ou partielle constatant le
règlement total ou partiel du conflit ou bien un procès verbal de non
échec total ou partiel.
- La conciliation judicaire : elle est faite par le tribunal du travail avant tout
jugement. Elle est obligatoire. S’il y a échec partiel ou total, on passe à la
phase contentieuse.
• La phase contentieuse : l’affaire est jugée le plus rapidement possible.
Le renvoi à une prochaine audience ne peut êtreprononcé que pour un
juste motif. Le tribunal peut prescrire toutes les enquêtes sur les lieux en
prenant toutes les informations. Il statue en premier et dernier ressort
lorsque le chiffre de la demande ne dépasse 10 fois le SMIG mensuel. Au
delà de cette somme, le jugement du tribunal est susceptible d’appel (cour
d’appel) dans un délai de 15 jours à compter du prononcé du jugement. La
cour suprême peut être saisie en cessation des jugements et arrêts rendus.
- les conflits collectifs
Pour les conflits collectifs, la procédure suivante est indiquée.
• La conciliation : tout différend collectif est obligatoirement soumis à la
procédure de conciliation à travers laquelle un fonctionnaire ou autre est nommé
par l’autorité de compétence pour régler le différend. Dès que le préavis de
grève est notifié à l’inspecteur du travail, celui-ci doit prendre l’initiative d’une
négociation avec les parties en conflit. La durée de cette tentative de
conciliation devant l’inspecteur du travail ne peut dépasser 5 jours ouvrables.
Par ailleurs, pendant cette phase de conciliation, deux (2) cas d’échec peuvent
se présenter.
L’échec partiel (ou total) ou la carence :
Premier cas : la conciliation n’aboutit pas, donc échoue, les parties n’ont pas pu
se mettre d’accord (échec partiel ou total).
Deuxième cas : il y a absence d’une des deux parties. C’est la carence
Le procès verbal d’échec(partiel ou total) ou de carence est adressé au plus tard,
par tous les moyens, à chacune des parties, le jour suivant l’expiration du délai
des 5 jours ouvrages. Le ministre peut décider d’une deuxième tentative de
conciliation. En aucun cas, la durée totale de laprocédure de conciliation ne peut
dépasser 10 jours ouvrables à compter de la date de commandement de la
première tentative de conciliation. En cas d’échec, c’est le ministre qui propose
soit la procédure d’arbitrage soit la procédure de la médiation.
• L’arbitrage : Après l’échec de la conciliation, le différend est soumis à la
procédure arbitrage qui dispose d’un délai de 6 jours à compter de la date
d’échec. L’arbitrage est donc désigné dans un délai de 6 jours ouvrables.
Lorsque les parties acceptent cette procédure, elles s’interdisent tout lockNEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES(NRS)LE CONSEIL D’ENSEIGNEMENT RHCOM
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Négociation et Relations Sociales (NRS)
out ou toute grève pendant le déroulement de la procédure et elles
acceptent d’en exécuter la sentence. L’organisation arbitrale rend dans un
délai de 12 jours ouvrables à compter de la date de réception du dossier, la
sentence arbitrale qui peut êtreprorogéeavec l’accord des parties. Cette
semence peut faire l’objet de recours porté devant la cour suprême, s’il y a
excès de pouvoir ou violation de la loi. La sentence est notifiée dans les
48H aux deux (2) parties.
• La médiation : Le médiateur est désigné dans un délaimaximum de 6
jours ouvrages. Il rend dans un délai de 12 jours ouvrables son rapport ou
projet de règlement des points en litige. Dans les 48 H, le rapport et la
recommandation sont notifiés aux deux (2) parties. Si, dans un délai de 4
jours, à compter de la date de notification du médiateur, aucune des
parties n’a manifestée son opposition, la recommandation acquiert force
exécutoire. Cette opposition doit se faire par lettre recommandéeadressée
à l’inspecteur. En cas d’opposition, les conclusions de la recommandation
sont quand même rendues publiques.
• L’arbitrage obligatoire : si l’arbitrage ou la médiation n’a abouti, le
président de la république peut, s’il estime que la grève ou le lock-out
risque d’êtrepréjudiciable à l’ordre public ou à l’intérêtgénéral, décider de
soumettre le différend au comité arbitral. Le conflit dans l’entreprise est
une des données fondamentales des relations de travail. Ce n’est pas un
phénomène ponctuel ou accident de la vie de l’entreprise.
TABLEAU RECAPITULATIF DES CINQ (5) STYLES DE
GESTION DE CONFLITS
les cinq (5) styles de gestion des
explications
conflits
le style abstentionniste ou la les parties considèrent le conflit
stratégie perdant/perdant
peu important et négligent de le
résoudre : c’est l’évitement.
le style oppressif ou stratégie l’une des parties domine et impose
gagnant/perdant
sa solution à l’autre.
le style conciliant ou stratégie l’une des parties négocie en
perdant/gagnant
position de faiblesse, car, se sentant
plus touchée que l’autre.
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42
Négociation et Relations Sociales (NRS)
le style coopératif ou stratégie les parties se font confiance et
gagnant/gagnant
cherchent une solution satisfaisante
pour les deux.
le style donnant/donnant ou de quel que soit le prix, les parties
compromis
cherchent une solution sachant
qu’on ne peut satisfaire totalement
et pleinement tout le monde. C’est
la recherche du compromis.
LA METHODOLOGIE DE RESOLUTION DES CONFLITS
I.
L’ANALYSE DE LA SITUATION
a. L’identification du problème (central / secondaire)
b. L’identification des acteurs (directs / indirects)
c. L’identification des intérêts (communs / opposé)
i. Intérêts communs
ii. Conflit d’intérêt (acteur A / acteur B)
II.
LA PROPOSITION DES SOLUTIONS
III.
LE CHOIX DE LA SOLUTION APPROPRIEE ET SA MISE EN
ŒUVRE
a. Le choix de la solution adéquate
b. Les moyens d’action de la solution adéquate
IV.
LE SUIVI / CONTROLE ET AJUSTEMENT
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43
Négociation et Relations Sociales (NRS)
CONCLUSION GENERALE
La médiation est un mode de régulation socialerénovée dans le domaine du
travail et nouvelle dans d’autres tels que le scolaire et le familial. Elle comporte
ses caractéristiques propres et situe dans une phase de recherche d’identité
professionnelle (autonomie) ou d’annexion à d’autres professions
(activitésaccessoires). Son exploitation entend répondre à la régulation sociale et
à développer une éthique des relations humaines. La médiation s’assigne une
mission fondamentale de rétablissement ou d’établissement de la
communication.
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