Management général Pr. EL HANDAOUI Hasna E-mail: [email protected] S Entreprise : Entité économique produisant des biens et des services. Société : Terme juridique définissant les formes légales d’une entreprise. Firme : Terme économique désignant l’entreprise comme acteur sur les marchés. Institution : Organismes bancaires, financiers, juridiques, diffusant des règles socioéconomiques. Finalité : Principe d’existence d’une entreprise. But : Orientation permanente fixée pour une entreprise. Objectif : But quantifié évolutif. Performance : Atteinte des objectifs (efficacité) tout en optimisant les moyens (efficience). DÉFINITIONS ET CONCEPTS Gestion : Décisions et actions pour piloter l’activité d’une entreprise. Management : Art et techniques de conduire et de diriger. Parties prenantes : Tous les acteurs intéressés plus ou moins directement à la vie des entreprises. Développement durable : Choix présents de développement sans compromettre le développement des générations futures. Responsabilité sociale de l’entreprise : Attention aux impacts environnementaux et sociaux de l’activité économique de l’entreprise. Risque : Situation dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objets qui le subissent. La nécessité de l’organisation S Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation, soit parce que les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être réalisées dans un certain ordre, soit parce que plusieurs individus (ou Plusieurs services) doivent collaborer pour réaliser une même opération. S Exemple: Pour effectuer ses livraisons, le chauffeur dresse une liste des clients a servir pour ne pas oublier certaines marchandises et/ou éviter de faire des allers-retours inutiles et couteux entre eux. Le fait de préparer une liste livraison est un acte d’organisation. QU'EST CE QU’UNE ORGANISATION ? « Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. » S. P. Robbins Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part, l’ensemble structuré de tous les moyens et, d’autre part, la coopération nécessaire des membres de l’organisation, acteurs de son fonctionnement. Toute organisation se caractérise par : – une division et une coordination des tâches et des activités ; – une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ; – une hiérarchie et un contrôle ; – une stabilité relative. S En tant que science, le management oscille entre plusieurs pôles qui le caractérisent et lui donnent ses spécificités : – une alternance entre théorie et pratique. C’est dans cet aller-retour entre ces deux pôles que le management a acquis progressivement le statut de science sociale. Les premiers théoriciens du management étaient le plus souvent des anciens dirigeants d’entreprises, ou encore des conseillers d’entreprise. S – une itération entre connaissance et prescription. Le management se veut une science de l’action. Bien peu de théoriciens du management ne souhaitent pas voir leurs théories mises en pratique au sein des organisations. S De même le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut résumer à l’aide des postures suivantes : S – celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend pas, qui est d’une certaine façon inné ; S – celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques, qu’il faut bien connaitre pour réussir ; S – celle enfin – plus rare – du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement des organisations et la manière de les diriger. S 2) De l’action collective aux organisations S L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre. Des problèmes particuliers doivent être aussi résolus : coordination, information, décision, conflits éventuels. S Dans les sociétés modernes, l’action collective s’inscrit le plus souvent dans des organisations. Une organisation peut être définie comme un ensemble humain organisé et finalisé. L’organisation se caractérise par une structure et une finalite. La structure est en général le reflet de cette finalite des organisations. Il est donc nécessaire de s’interroger sur la finalité des organisations. S En biologie, la finalité est l’adaptation des êtres vivants à une fin. S la finalité comme le processus qui tend à adapter l’ensemble des moyens à une fin ultime. À ce titre, on peut distinguer trois types d’organisation. S Les entreprises : L’entreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le marché. L’entreprise cherche donc à satisfaire ses clients en répondant à un besoin solvable. Au cours de cette activité, l’entreprise crée des richesses qui doivent être partagées entre les différents participants au processus de production (actionnaires, dirigeants, salariés). Cette notion de finalité donne lieu à de nombreux débats, entre ceux qui pensent que la finalité de l’entreprise est exclusivement le profit , et ceux qui penchent une responsabilité sociale et même sociétale de l’entreprise . S Les administrations publiques : leur finalité est de produire des services non marchands, assujetties pour la plupart aux contraintes du service public. Les administrations publiques sont financées par l’impôt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des électeurs... S Les administrations privées (associations, fondations) : leur finalité est la satisfaction de leur objet social. Elles sont financées par les cotisations de leurs membres ou par des dons. Les administrations privées peuvent se voir confier une mission de service public dans le cadre d’une délégation de l’État. Elles sont alors subventionnées ou répondent à un cahier des charges précis. QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE AU GLOBAL La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes La fonction de la plus haute autorité hiérarchique Désigne l’encadrement Correspond au commandement et à l’animation des Hommes Donner au management un sens plus global Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une unité de travail QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT POURRIEZ-VOUS DONNER ? TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU "TRAVAIL" DES MANAGERS QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? DÉFINITION DU MANAGEMENT LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? LE MANAGEMENT CONSISTE À TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI EN PERFORMANCE CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ, DE COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS POSITIFS QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? LE MANAGEMENT ACTION OU ART OU MANIÈRE DE CONDUIRE UNE ORGANISATION, DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE 1) Définition du management SLe management est l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et la gestion des organisations. S Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation. le management est une science? Une science se caractérise par quatre conditions : Sune matière distincte des autres disciplines, Sla description et la classification de cette matière indiquant son contenu et ses relations avec les autres disciplines, Sl’existence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine régularité et uniformité, Sune méthode scientifique d’approche et d’analyse des principaux objets de la matière (en l’occurrence les organisations). Le management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations. Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation. Évidemment, il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une situation sera reproductible à une autre situation. 3) Les éléments du management a) la démarche managériale Le management nécessité la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes : – la fixation des objectifs ; – la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces objectifs ; – l’évaluation des résultats obtenus. S Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même les actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne. S L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on distingue efficacité et efficience : – l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ; S – l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilisées. S Il est évident que plus encore que l’efficacité, l’organisation recherche l’efficience. En effet, toutes les ressources mobilisées ont un coût : salaires pour les ressources humaines, charges d’intérêt pour les ressources financières empruntées, dividendes pour les capitaux levés sur le marché financier... Cela est aussi vrai pour les administrations publiques. S b) le management stratégique S Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une organisation dans un environnement changeant. Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme. S Le management stratégique se décline en plusieurs composantes : – le choix des domaines d’activités ; – le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ; – le choix d’une structure interne ; – le choix des processus de décision et de gestion internes. S Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de l’organisation. S Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un domaine d’activité a des conséquences sur le choix d’une structure ou d’un mode de gestion de l’organisation. L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de l’organisation. S L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner un caractère unique de l’organisation, et donc à ses membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître. L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de l’organisation. Le management stratégique peut avoir pour effet – et parfois pour objectif – de modifier l’identité de l’organisation. On pense à IBM qui, de fabriquant d’ordinateurs, s’est transformé en société de services informatiques, ou encore à BSN qui est passé du contenant (le verre) au contenu (les produits laitiers). S c) le management opérationnel S Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent l’organisation à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise de la direction générale, dans une administration publique du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire. S Le management opérationnel comprend de nombreux éléments : S - la gestion financière, S - la gestion des ressources humaines, S - la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers), S - la gestion de la production des biens ou des services offerts. S – le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ; – le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en modifiant ses domaines d’activite, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité. CONSOMMATEURS ET CLIENTS QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE FOURNISSENT LE SERVICE AUX … SALARIÉS DONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX … CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS ET RÈGLES LES PROBLÈMES APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX … DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS LA PYRAMIDE INVERSÉE DU MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE QUI DÉTERMINENT LA MISSION ET LES ORIENTATIONS DE L'ENTREPRISE QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? SELON VOUS QUELLES SONT LES COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES COMPOSANTES / DIMENSIONS ? QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ET LEURS BUTS La conduite de l’entreprise L’organisation de l’entreprise L’allocation des ressources Le contrôle La planification L’activation L’animation Faire progresser Recherche une unité, un ordre Doter de moyens ou de ressources Action de régulation Détermination du futur Donner de la « vie » Développer un intérêt pour le travail QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS À PRENDRE EN COMPTE DANS UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ? QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ? LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL Emmener le groupe, l’équipe Orchestrer le plan d’actions, travailler ensemble Optimiser le fonctionnement de l’équipe Fixer et faire partager l’objectif, le projet commun Donner le sens de l’action Réguler le fonctionnement Anticiper, désamorcer, positiver les conflits Faciliter le travail collectif et individuel SOI Se connaître S’assumer Connaître ses aspirations et celles de ses collaborateurs Apprécier le changement à effectuer (structure, procédures, culture…) Rester en phase avec son environnement Favoriser l’autonomie et la prise de décision Contrôler, déléguer, décider Intégrer les objectifs de l’entreprise et les faire partager Clarifier et mettre en œuvre les missions, objectifs et actions en phase avec les orientations de l’entreprise SA RELATIONS AVEC LES AUTRES Connaître et comprendre l’autre, ses motivations, ses besoins Le faire progresser en tant qu’individu et en tant que responsable de mission Approches et conceptes S Que couvre la notion du management des organisation? S Vers une définition du management des organisations? Que couvre la notion de management? S Des organisations plurielles mais qui sont toutes structurées pour atteindre un but. S A partir de quelle approche et comment peut on alors définir la notion d’organisation? S Un groupement humain S Une structure qui organise le travail S Un ensemble de moyens techniques S Un ensemble de pilotage S Un ensemble d’objectifs communs Chapitre 1: définition et approches de l’organisation THÉORIES ET APPROCHES DU MANAGEMENT S 1. L’école classique S 2. L’école des relations humaines S 3. Le management participatif S 4. La sociologie des organisations 1. L’école classique S Max Weber, penseur de la rationalisation et de la bureaucratie, propose de remettre en question le modèle de l’organisation traditionnelle et charismatique, en s’appuyant sur des procédures explicites de fonctionnement. On lui doit le concept « d’organisation rationnelle légale » ; S Frédéric W. Taylor, inventeur de l’organisation scientifique du travail, propose une différenciation formelle des tâches confiées aux dirigeants et aux exécutants, mais il identifie et structure les différentes fonctions de l’entreprise. Il introduit des méthodes psychotechniques de sélection des individus (the right man in the right place) et explique la bonne façon d’accomplir une tâche (the one best way) ; S Henri Fayol, la division du travail, hiérarchie et centralisation, l’unité de commandement, constituent les bases du management scientifique et ont permis de définir le modèle de l’École classique. 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970. S Expérience de Hawthorne Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien entre les conditions de travail et de productivité. Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, préconise la distribution de primes → explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation initiale, mais continue de discuter → la production continue de s’accroître. 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970. Conclusion des expériences. ♦Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement. ♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles. ♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité. ♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à Taylor). ♦Peu importe la méthode de travail. ♦La motivation réelle est l’affectivité. 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970. S B. LEWIN Kurt, 1890-1947. Principe : Le rôle du mode de commandement. S 1. Base théorique. Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement. L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et d’appartenance. La totalité du champ influe sur l’individu. Céline 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970. S 2. Style de leadership: Lewin détermine 3 styles de leadership : ♦Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité (commandement ″laisser faire″). ♦Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité. ♦Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. Différences essentielles entre l’école classique et celle des relations humaines. LES 4 FONCTIONS DU MANAGER SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ? LES 4 FONCTIONS DU MANAGER PLANIFIER FIXER DES OBJECTIFS Déterminer les actions adéquates pour les atteindre CONTRÔLER ORGANISER EVALUER LE RENDEMENT Prendre les mesures correctives qui s'imposent ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAIL Distribuer les ressources selon les objectifs DIRIGER MOTIVER Susciter l'enthousiasme – Canaliser les efforts de chacun vers un objectif commun LES 10 RÔLES DU MANAGER EFFICACE RÔLES INTERPERSONNELS RÔLES INFORMATIONNELS INTERACTION AVEC AUTRUI Représentation Leadership Liaison ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION RÔLES DÉCISIONNELS UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DÉCISION Entrepreneuriat Gestion des conflits Répartition des ressources Négociation Collecte et contrôle des données Utilisation des données Diffusion des données LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial spécifique des organisations Porte sur 2 points essentiels LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de personnalité, d'apprentissage, de motivation … LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits … LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ? Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg ! Dans les organisations ne sont en généralement visibles que les aspects les plus formels Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE Aspects visibles Stratégies, Objectifs, Structures Règles et procédures Technologie L'ICEBERG ORGANISATIONNEL Autorité officielle, Lignes hiérarchiques Aspects cachés Personnalité, Attitudes et Perceptions Normes collectives, Pensée groupale Interactions informelles Conflits interpersonnels et intergroupes LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL EN TANT QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ? LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE À QUOI SERT LA DISCIPLINE "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ? L'objectif du "comportement organisationnel" est … D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DES INDIVIDUS ET DES GROUPES Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et euxmêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL LA GESTION DES INDIVIDUS Diversités et différences individuelles LA GESTION DES PROCESSUS Perception et attribution Motivation et renforcement Les systèmes de gestion des Ressources Humaines Conception de poste et haute performance Leadership et haute performance Pouvoir et jeu politique Information et communication Le processus décisionnel Conflits et négociation Changement, innovation et stress LA GESTION DES GROUPES La nature des groupes Travail d'équipe et équipes hautement performance L'ENVIRONNEMENT Le comportement organisationnel L'organisation hautement performante Mondialisation et comportement organisationnel LA GESTION DES ORGANISATIONS Les caractéristiques fondamentales des organisations Technologies et structure organisationnelle Culture d'entreprise et haute performance LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE L'ORGANISATION HAUTEMENT PERFORMANTE GESTION INTÉGRALE DE LA QUALITÉ RESPONSABILISATION DU PERSONNEL ORGANISATION HAUTEMENT PERFORMANTE ÉQUIPES DE TRAVAIL AUTONOMES TECHNIQUES DE PRODUCTION INTÉGRÉE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL LE MANAGER EFFICACE LES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P. Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité Autonomisation du personnel Préoccupation des travailleurs quant à la structure organisationnelle Postes stimulants et / ou travail en équipe Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle Rétribution et reconnaissance LE MANAGER EFFICACE S'adapte facilement Respecte la diversité des comportements, des convictions, des valeurs et des usages Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations nouvelles Communique aisément avec les personnes Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses relations avec les autres Possède une expertise poussée dans son domaine