L`entreprise orientée client

L’entreprise
orientée client
Le consommateur a changé. Plus exigeant, plus individuel, en
quête de sens et des valeurs, il ne répond plus aux stratégies du
marketing de masse. Sa consommation est active, personnelle
voire éthique. Il veut être reconnu et traité comme un individu à
part entière.
Dans une économie hautement concurrentielle, c’est la qualité du
service au client qui bien souvent fait la différence. Les entreprises
sont donc de plus en plus nombreuses à personnaliser leurs produits
et leurs services en fonction de leurs clients. Dans cette tendance,
les nouvelles technologies de l’information et de la communication
jouent un rôle fondamental pour connaître ses clients et répondre à
leurs besoins.
Les entreprises n’ont plus les moyens de dépenser leurs budgets
dans des campagnes de promotion dont la pertinence et la rentabi-
lité ne sont pas assurées. Elles doivent impérativement réorienter
leur stratégie et leur marketing pour toucher le bon client et lui
offrir des services et des produits adaptés à ses exigences.
Tourner l’ensemble de l’entreprise — marketing, production et ser-
vices — vers la satisfaction et la fidélisation du client devient donc
l’enjeu majeur des organisations.
A travers une sélection de livres, nous vous proposons de faire le
point sur les principes et les stratégies de l’entreprise orientée client.
• 1 — Mobiliser l’entreprise autour du client.(page 3)
Développer une stratégie de service, orienter l’ensemble des acteurs
et des partenaires de l’entreprise vers la fidélisation du client ren-
table et piloter l’entreprise autour du client.
• 2 — Enchanter ses clients.(page 8)
Adapter le marketing, la stratégie et les produits aux nouvelles exi-
gences des consommateurs, innover pour répondre aux besoins des
clients, créer de la valeur pour le client.
MANAGERIS
Le point sur…
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Sommaire
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Le point sur…
N° 5 Septembre-Octobre1998
Mobiliser l’entreprise autour du client
Développer une stratégie de service
Piloter la valeur pour le client
Développer un «marketing simultané»
Développer une stratégie de fidélisation
Développer un marketing différencié
Enchanter ses clients
Innover pour repondre aux attentes des clients
S’adapter aux nouvelles exigences des clients
Développer la personnalisation de masse
Créer l’intimité-client
Optimiser la valeur du portefeuille-clients
Sources complémentaires
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MANAGERIS
Le point sur…
N° 5 Septembre-Octobre1998
ts
Trop d’entreprises focalisent leurs efforts sur la qualité de leur offre et négli-
gent la qualité de la relation avec le client. Or, c'est pourtant un facteur clé
de sa satisfaction. The Service Profit Chain montre que la mise en œuvre
d’une stratégie de service permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise de façon
considérable.
• Les principes de la stratégie de service
. Le profit et la croissance sont liés à la fidélisation des clients. Plus un client est
satisfait, plus il accordera de la valeur à la prestation et plus il sera fidèle à l’entre-
prise. Ce qui se traduit par une aug-
mentation des profits de l’entreprise.
. La satisfaction du client dépend
fortement de la qualité de la rela-
tion avec l'entreprise. Il est bien sûr
nécessaire d'apporter satisfaction
sur la prestation fournie en délivrant
le résultat attendu (rapidité de servi-
ce, par exemple). Mais pour faire la
différence, il est très important d’ap-
porter au client une écoute et une
attention particulière, de faire preu-
ve de courtoisie, etc.
. La satisfaction des clients dépend
de la satisfaction des employés :
-plus les employés sont satisfaits et
motivés, plus ils contribuent à la
satisfaction des clients en faisant
preuve, par exemple, d’un meilleur
contact ou d’une meilleure efficaci-
té dans la façon de fournir la pres-
tation ;
-réciproquement, la satisfaction des
clients contribue à accroître la satis-
faction des employés, en générant
un sentiment de fierté du travail
accompli.
• Mettre en œuvre une stratégie
de service
Pour mettre en œuvre une stratégie de
service, il faut se donner comme
objectif de satisfaire pleinement 100 %
de ses clients. Pour cela, il faut :
. Sélectionner ses clients et élimi-
ner les clients peu rentables :
-éliminer les clients qui attachent
peu d’importance à la façon dont ils
sont servis, car ils sont souvent
opportunistes et changent constam-
ment de fournisseurs ;
-éliminer aussi les clients chronique-
ment indifférents, peu sensibles aux efforts de satisfaction entrepris.
. Sélectionner judicieusement ses collaborateurs. Recruter ses employés pour
leurs qualités relationnelles plutôt que pour leurs compétences techniques. Il est
souvent plus facile de former aux secondes qu'aux premières.
. Porter une attention particulière à la gestion des problèmes et de la satisfac-
tion des clients :
-Provoquer le dialogue avec les clients pour les inciter à avouer leur mécontente-
ment.
-Apprendre à connaître le client pour prendre en compte ses préférences au cours
d’une prestation. Pour une compagnie aérienne, cela peut par exemple consister à
enregistrer les préférences de placement de ses clients (fumeur, hublot, etc.).
-Bâtir une organisation capable de traiter rapidement les plaintes des clients. Par
exemple, créer un département chargé d’étudier les problèmes pour y répondre
rapidement, ou décentraliser les responsabilités pour donner une plus grande lati-
tude d’action au personnel en contact avec le client.
. Sensibiliser les employés à l’importance de fidéliser le client. Par exemple, en
liant leur rémunération à la satisfaction des clients. ■
Développer
une stratégie de service
MOBILISER L’ENTREPRISE AUTOUR DU CLIENT
Source :
The Service Profit Chain
James L. Heskett, W. Earl Sasser
et Leonard A. Schlesinger
éd.The Free Press, 1997
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Pour beaucoup, Qualité signifie encore "zéro défaut". D’autres vont plus
loin et visent la satisfaction des clients. Managing Customer Value
montre qu'il faut aller encore au-delà : il faut fournir à ses clients une
valeur supérieure à celle des concurrents. Il s’agit, pour un niveau de prix
donné, d’offrir à ses clients une qualité perçue supérieure à celle proposée par
la concurrence.
■ Comment connaître la valeur perçue par le client ?
Pour mesurer la valeur perçue par
le client, il faut parvenir à
connaître trois éléments :
. Le niveau relatif de qualité per-
çue. Dans quelle mesure mon
offre répond-elle mieux ou moins
bien que celle de mes concurrents
aux attentes des clients ?
. Le niveau relatif de prix perçu.
Comment mes clients perçoivent-
ils le prix de mes produits par rap-
ports à ceux de mes concurrents ?
. La valeur relative perçue. En
confrontant les critères de qualité
et de prix relatifs perçus, on
obtient une indication de rapport
qualité/prix qui permet d’évaluer la
valeur relative perçue de son offre
par rapport à celle de la concur-
rence.
■ Comment agir sur la valeur
perçue par le client ?
Pour modifier la perception de la
valeur par les clients, on peut :
. Améliorer son offre. Il faut pour
cela recenser les départements de
l’entreprise qui ont un impact sur
les différentes composantes de la
valeur perçue, et les amener à
intervenir dans le sens d’une amé-
lioration.
. Corriger les écarts de percep-
tion. Il arrive que la valeur perçue
ne corresponde pas à la réalité
objective du marché. Par exemple,
AT&T est parvenu par une cam-
pagne publicitaire à corriger la per-
ception erronée qu'elle était 20 %
plus chère que ses concurrents.
■ Piloter la valeur pour le client
Pour mettre en œuvre un véritable management de la valeur pour le client, les
entreprises doivent respecter plusieurs conditions :
. Avoir un management cohérent. La juxtaposition de multiples systèmes de
pilotage génère des incohérences nuisibles au développement d’objectifs com-
muns d’amélioration. Il faut veiller à intégrer la valeur pour le client de façon
cohérente dans les différents systèmes de management : planification straté-
gique, budgétaire, mesure de la performance, rémunération.
. Bâtir un système de navigation stratégique. Rassembler l’ensemble des don-
nées clés pour la conduite de l’entreprise, de préférence sous forme de gra-
phique, afin de donner à l’ensemble des responsables les mêmes informations
clés de pilotage, comprises par tous.
. Organiser une "salle des cartes". Il s’agit de configurer une salle de réunion
dans laquelle sont affichées en permanence les informations clés de l’entrepri-
se. Les discussions s’appuient ainsi naturellement sur l’ensemble des données
importantes. Cette organisation permet une approche globale et une vision
commune des problèmes et du pilotage. ■
Piloter la valeur
pour le client
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MANAGERIS
Le point sur…
N° 5 Septembre-Octobre1998
MOBILISER L’ENTREPRISE AUTOUR DU CLIENT
Source :
Managing Customer Value
Bradley T. Gale
éd. The Free Press
1994
Pour vous
procurer
les sources citées,
ou les synthèses
Manageris,
contactez-nous
au 01 42 57 70 67
point sur 5 1/10/99 21:42 Page 4 (1,1)

Devant les nouvelles exigences des consommateurs et des marchés, les
entreprises sont amenées à reconsidérer leur approche traditionnelle du
marketing. Concurrent Marketing explique les raisons de cette remise
en cause et propose de mettre en place un “marketing simultané”, qui a pour
ambition principale de décloisonner les activités de l’entreprise.
■Pourquoi faut-il remettre en cause l’approche traditionnelle du marketing ?
Généralement, les entreprises répartissent les tâches de marketing entre 3 acti-
vités : le marketing produit, la vente et les services aux clients. Cette organi-
sation génère un cloisonnement
de moins en moins compatible
avec les exigences des marchés.
Par exemple, pour pouvoir seg-
menter plus finement son marché,
un chef de produit doit pouvoir
s’associer étroitement aux com-
merciaux, source clé d'information
sur les clients.
■ Comment mettre en place un
marketing simultané ?
Pour mettre en place un marketing
simultané, une entreprise doit :
. Mettre en place une structure
qui coordonne les activités de
marketing. Cette équipe coordon-
ne le marketing des produits, la
vente et le service après vente,
mais aussi tous les départements
impliqués dans les activités de
marketing. IBM a créé une telle
équipe pour lancer l'AS400 : cela
lui a permis d'éviter les déboires
connus sur le 9370, liés à des déca-
lages entre les annonces marke-
ting et la réalité commerciale.
. Confier la gestion des princi-
paux clients à l’équipe de coordi-
nation marketing. Il s'agit soit
clients à fort volume, mais aussi
des clients innovants, ou ouverts
au dialogue. En confier la gestion
au groupe de coordination aide à
concevoir des produits à même de
fidéliser les clients stratégiques et
de conquérir les marchés émer-
gents.
. Développer un système d’infor-
mation marketing commun.
L’élaboration d’un système d’infor-
mation marketing unique et parta-
gé présente de nombreux avantages. Trop souvent, l’analyse des coûts d’une
opération marketing implique de regrouper des informations comptables
réparties entre différents services. Une base de données marketing commune
permet de tenir compte des besoins de chaque département pour concevoir un
système exploité et optimisé par tous.
. Créer une culture commune à tous les services marketing. Cela passe par
une politique fédératrice de gestion des ressources humaines :
-faire évoluer les collaborateurs au sein de l’ensemble des départements marke-
ting et rompre avec les trajectoires habituelles qui font d’un commercial un futur
directeur des ventes ou d’un chef de produit un futur directeur marketing ;
-mettre en place un système commun d’évaluation de la performance et de
prime ;
-développer un système de formation transversal et des formations communes
à l’ensemble des services. ■
Développer un
"marketing simultané"
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MANAGERIS
Le point sur…
N° 5 Septembre-Octobre1998
MOBILISER L’ENTREPRISE AUTOUR DU CLIENT
Source :
Concurrent Marketing
Frank V. Cespedes
éd. Harvard Business School Press
1995
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