C hapitre 3 Spécificités et stratégies du m arketing internatinal

Introduction
La question de savoir s’il existe des différences entre le marketing domestique (ou local) et le mar-
keting international et mondial reste une controverse.
Effectivement deux positions peuvent être défendues :
la première se basera sur l’idée que le marketing a pour tâche essentielle de détecter les besoins
des consommateurs et de tout mettre en œuvre afin d’y répondre. Dans ce cas, l’étendue du terri-
toire ne change rien de fondamental au principe de base.
le plan marketing mis en œuvre dans des pays différents sera probablement assez différents dans la
mesure où il faudra tenir compte des marchés respectifs, des situations concurrentielles différen-
tes, des moyens disponibles et qu’il faudra procéder aux adaptations de produit et de marketing
qui seront rendues nécessaires ou obligatoires pour être efficace dans des environnements, des
cultures, des systèmes légaux différents.
Quoi qu’il en soit, il est évident que les principes de base du marketing devront être respectés, à
savoir :
1. créer de la valeur pour le client,
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies!!!!!!!!!1
Chapitre 3
Spécificités et stratégies
du marketing
internatinal

2. parvenir à un avantage concurrentiel distinctif,
3. mettre en ouvre un plan pertinent qui fera tendre les objectifs, les ressources et les efforts de
l’entreprise vers un même but.
1. Définition du marketing international
(mondial)
Le marketing international est l’activité des
entreprises visant à planifier, promouvoir et
diriger – en réalisant un profit - le flux des
produits et services d’une entreprise vers le
consommateur dans plus d’un pays.
ou encore
Le marketing international (mondial) est
celui pour lequel les ressources et les objec-
tifs d’une entreprise sont orientées vers les
opportunités du marché international
(mondial).
Les forces motrices qui poussent une entre-
prise dans cette direction sont doubles :
la première est de tirer avantage des op-
portunités de croissance et d’expansion,
la seconde est la recherche de la survie.
Les entreprises qui ne réussissent pas à
poursuivre des opportunités internationales
(mondiales) risquent de perdre leurs parts
de marchés domestiques parce qu’elles
seront acculées par des concurrents plus
forts et plus compétitifs grâce à leur pré-
sence sur les marchés internationaux
(mondiaux)
2. Les facteurs de l'internationalisation
Pourquoi l’entreprise envisage-t-elle une
présence au delà de son territoire domes-
tique ?
2.1. Les facteurs commerciaux
2.1.1. L’étroitesse du marché national ou sa
saturation
La dimension réduite du marché intérieur
pousse l'entreprise vers les marchés étrang-
ers.
L'exacerbation de la concurrence sur le
marché national, des débouchés raréfiés ou
en trop faible croissance, sont les facteurs
qui incitent les entreprises à prospecter
d'autres marchés.
2.1.2. La spécialisation de l'entreprise
Pour certaines activités spécifiques, le mar-
ché ne peut se limiter à un territoire na-
tional compte tenu du faible nombre
d'acheteurs potentiels.
C’est le cas de beaucoup de produits de
luxe ou d’équipements sophistiqués
Pour les PME, l'internationalisation est sou-
vent le prolongement naturel d'une straté-
gie de spécialisation: elle permet, sans sor-
tir de son métier d'origine, d’éviter les
risques de la spécialisation et d'offrir des
perspectives de croissance.
2.1.3. La régulation des ventes de l'entre-
prise
Le ralentissement de la croissance
économique dans un pays peut être com-
pensé, du moins en partie, par des com-
mandes en provenance de l’étranger, les
différentes économies nationales ne se
trouvant pas en phase. L'exportation per-
met de répartir les risques conjoncturels.
Certaines activités saisonnières peuvent ex-
ploiter les décalages géographiques et cli-
matiques pour réguler leur activité.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies!!!!!!!!!2

Salomon, sur le marché de l’équipement de
ski, profile ainsi des marchés de l’hémi-
sphère sud.
Cette répartition des ventes par marché
permet une meilleure utilisation de l'appa-
reil productif et une plus grande maîtrise
des coûts de production.
2.1.4. Le cycle de vie international du pro-
duit
Les stades de développement international
de l’entreprise coïncident souvent avec le
cycle de vie du produit.
Les produits nouveaux sont mis au point
dans les entreprises des pays technolo-
giquement avancés, pour des consomma-
teurs à fort pouvoir d'achat. Ensuite, les
entreprises exportent leur produit afin
d'amortir les frais de R & D et les frais
commerciaux.
A un stade plus avancé, les concurrents ap-
paraissent sur les marchés étrangers.
L’entreprise crée des filiales de production
à l’étranger pour servir les marchés locaux.
La concurrence par les prix s'accentuant,
l'entreprise délocalise sa production dans
les zones à faibles coûts (main d’œuvre,
approvisionnements) et réimporte les pro-
duits sur le territoire national d'origine.
Par ailleurs, l’exportation permet de ral-
longer la durée de vie du produit.
Les stades de développement économique,
les structures économiques, les habitudes
d'achat diffèrent d'un pays à l'autre.
Une entreprise fabriquant de liqueurs de
luxe a pu constater que son produit se
trouvait à des stades de vie différents selon
les pays: phase de maturité en France où
la consommation plafonne sans diminuer,
phase de déclin en Allemagne, et phase de
développement aux Etats-Unis.
2.2. Les facteurs industriels
2.2.1. La recherche d’économies d’échelle
L’élargissement des débouchés permet à
l'entreprise qui produit alors en plus grande
quantité, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle
améliore alors sa compétitivité-prix qui peut
induire de nouveaux débouchés.
L’activité internationale permet aussi
d'amortir les coûts de recherche-
développement indispensable à l'entreprise
sur un plus grand nombre d’unités et donne
d abaisser les prix de lancement.
2.2.2. L'abaissement des coûts de produc-
tion
L'investissement à l’étranger permet:
- d'exploiter les opportunités offertes par
des coûts avantageux des facteurs de pro-
duction (matières premières, travail),
- d’accéder plus facilement à des ressources
financières, tant sur le marché national que
sur le marché d'implantation,
- d’échapper à certaines réglementations
dans le domaine fiscal, social, de la protec-
tion de l’environnement...
Le responsable d’une entreprise eu-
ropéenne du secteur du textile a expliqué
le choix de l’ouverture d'une usine en Asie
non pas par la différence des coûts salari-
aux (seulement 10 %) mais par la possibil-
ité d’arrêter la production de l’usine, sans
opposition syndicale, une semaine avec un
préavis de trois jours.
L'entreprise d'envergure mondiale dispose
ainsi d'une puissance industrielle et finan-
cière. Elle répartit les risques économiques
et politiques entre les pays et s'assure une
plus grande flexibilité. Elle obéit à une lo-
gique d'efficience qui la conduit à décloi-
sonner l'espace et à rationaliser la gestion
des ressources et des compétences au ni-
veau mondial.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies!!!!!!!!!3

2.2.3. Les facteurs d'environnement
Le décloisonnement des marchés rendu
possible après 1945, par la mise en place
du Système monétaire international et les
accords du GATT, s'est traduit par un fort
développement des échanges internation-
aux. La multiplication des accords de libre-
échange, l'ouverture des pays d'Europe
centrale et orientale mais aussi les bras-
sages de population et une certaine mon-
dialisation des goûts, contribuent à accélé-
rer l'internationalisation.
Cet environnement favorable aux stratégies
d'internationalisation permet aux entre-
prises qui les adoptent d’accroître leur vol-
ume d’activité (effet-volume) et de pratiquer
des politiques de marges différenciés selon
l’élasticité-prix des différents marchés (effet-
revenu).
2.2.4. Les facteurs d’opportunité
- une demande spontanée d’un acheteur
étranger,
- une production excédentaire pour laquelle
on cherchera des marchés extérieurs,
- la motivation du dirigeant qui possède une
vision large de son marché.
3. Les risques de l'internationalisation
3.1. La sous-estimation des coûts
Les erreurs sont le plus souvent localisées
dans les points suivants :
- ignorance de coûts d’accès cachés en
phase d’entrée sur le marché,
- sous-évaluation des coûts d’exploitation
des marchés,
- ignorance d’alliances existant sur le mar-
ché étranger d’alliances entre partenaires
locaux et étrangers, publics ou privés,...
- mauvaise évaluation de la réalité de la
distance physique (transports, communica-
tions) et la distance culturelle (langues,
cultures, développement économique, phi-
losophie du management et des affaires)
- la qualité variable et parfois mauvaise des
informations locales (études de marché, par
ex.),
- l’hétérogénéité des situations locales.
3.2. L'environnement international incon-
trôlable
Certaines évolutions sont soudaines et im-
prévisibles, elles risquent de mettre l'entre-
prise en péril.
On peut citer en particulier :
- les modifications réglementaires ou législa-
tives, en particulier en matière douanière,
- les variations des taux de change,
- l’instabilité politique qui engendre le
risque-pays.
4. Le processus de l'internationalisation
L'internationalisation est un terme général
utilise pour décrire toute activité non do-
mestique d'une entreprise. Ce terme recou-
vre des réalités très différentes.
Il semble cependant que la plupart des en-
treprises qui s'internationalisent passent par
des étapes correspondent à des degrés
d'engagement internationaux différents.
L'internationalisation est une succession
étapes permettant à l'entreprise de réaliser
un apprentissage progressif des marchés
étrangers.
5. Les types de distances dans le processus
d’internationalisation
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies!!!!!!!!!4

Trois types de distances séparent l’exporta-
teur de son client étranger:
a) une distance physique ou géographique,
qui se traduit par des coûts d'achemine-
ment,
b) une distance “institutionnelle”, qui résulte
surtout des politiques économiques menées
par cheque Etat et se traduit par :
- des barrières douanières,
- des différences de réglementations et de
normes,
- des différences d'ordre monétaire, etc.
c) une distance culturelle ou psychique qui
expliquerait la rigidité spatiale des nou-
veaux exportateurs (préférence pour les
marchés culturellement proches) et qui se
mesure par:
- des différences de développement
économique,
- des différences d’intensité des flux com-
merciaux entre pays acheteur et pays ven-
deur,
- des différences de langue et d’éducation,
- des différences de mentalités.
5. Les formes de stratégies internationales
Le choix de la stratégie internationale s'ef-
fectue en fonction de deux grands types de
décisions :
a) le choix du nombre de marchés à
toucher,
b) la définition des rôles respectifs qu'oc-
cupent le marché national et le marché
international dans la stratégie d'interna-
tionalisation de l'entreprise.
5.1. Le choix entre concentration et disper-
sion
On peut distinguer deux types d'entre-
prises:
5.1.1. les “ voltigeurs “ :
Ces Sociétés mettent en œuvre une straté-
gie de dispersion géographique caractérise
par un écrémage du marché international,
c’est-à-dire une répartition de l’effort mar-
keting sur de nombreux pays.
Leur action sur le marché est rapide, mais
leur position demeure instable. Les marchés
qui deviennent moins rentables sont souvent
rapidement abandonnés.
5.1.2. les “ enracinés “ :
Ce sont des Sociétés qui pratiquent des
stratégies de concentration de marchés. Les
ressources sont concentrées sur des mar-
chés choisis. L’objectif est alors d’obtenir
une part de marché importante et durable
sur ces marchés sélectionnés.
A terme ces deux stratégies peuvent mener
au même résultat. En effet, la stratégie de
dispersion ou d’expansion tous azimuts
conduisant à l’abandon des marchés moins
rentables alors que la stratégie de concen-
tration se caractérise par une progression
moins impressionnante au départ mais plus
régulière.
6. Les quatre stratégies de base.
La dualité concentration /dispersion s'ap-
plique, au sein d'un marché national, à la
définition des segments de clientèle à cou-
vrir (voir page suivante).
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