Trousse de déploiement-Gestion de projet

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Trousse de déploiement
Gestion de projet
Profil basique
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implicite, quant à toute question, y compris, mais sans s'y limiter, à la garantie de performance,
à l'usage ou de qualité marchande, l'exclusivité, ou les résultats obtenus par l'utilisation du
matériel.
Les processus décrits dans cette trousse de déploiement ne visent pas à empêcher ou à
décourager l'utilisation de processus additionnels dont les très petits organismes pourraient
trouver utiles.
Auteurs
N. Tremblay - École de technologie supérieure (ÉTS), Canada.
Éditeur
C. Y. LAPORTE – École de technologie supérieure (ÉTS), Canada.
Date de création
14 décembre 2012
Dernière mise à jour
23 décembre 2012
État
Ébauche
Version
0.1

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Historique des versions
Date
Versio
n
Auteur
Modification
14/12/2012
0.1
N. Tremblay
Création de la version initiale
24/12/2012
0.2
Guypacome Gbelai
Modifications, ajouts
02/02/2013
0.3
Guypacome Gbelai
Modifications, ajouts
02/02/2013
0.4
Guypacome Gbelai
Modifications matrices de couverture
15/05/2013
0.5
Guypacome Gbelai
Révision du document
Abréviations/acronymes
Abré./Acro.
Définitions
TD
Trousse de Déploiement – Un ensemble d’artefacts développés pour faciliter
l’implémentation dans un très petit organisme, un ensemble de pratiques
provenant d’un cadre de référence sélectionné.
TPO
Très Petit Organisme – Une entreprise, une organisation, un département ou un
projet de 25 personnes ou moins.
ISO
Organisation internationale de normalisation/International Organization for
Standardization
IEC/CEI
International Electrotechnical Commission/Commission Électrotechnique
Internationale
TR
Technical Report
PM
Gestion de Projet
(vient de l'anglais Project Management)
SDP
Structure de Découpage du Projet
(bien connu en anglais sous le nom de WBS - Work Breakdown Structure)
PMI
Project Management Institute
PMBOK
Project Management Body Of Knowledge
SWEBOK
Software Engineering Body Of Knowledge

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Table des matières
1. Description technique ................................................................................... 4
1.1. But de ce document ....................................................................................... 4
1.2. Pourquoi la gestion de projet est importante? .................................................... 4
2. Définitions .................................................................................................... 7
2.1. Termes génériques ......................................................................................... 7
2.2. Termes spécifiques ......................................................................................... 7
3. Liens avec la norme ISO/IEC 29110 ............................................................. 8
4. Description des processus, activités, tâches, étapes, rôles et produits ......... 9
4.1. Processus de gestion de projet ........................................................................ 9
4.2. Activités de gestion de projet ........................................................................ 10
4.2.1. Activité PM.1 Planification du projet .......................................................... 10
4.2.2. Activité PM.2 Exécution du plan du projet ................................................. 21
4.2.3. Activité PM.3 Évaluation et contrôle du projet ............................................ 25
4.2.4. Activité PM.4 Clôture du projet ................................................................ 28
4.3. Description des rôles .................................................................................... 29
4.4. Description des artefacts et des produits ......................................................... 29
5. Gabarit et outils .......................................................................................... 34
5.1. Gabarit ....................................................................................................... 34
5.2. Outils ......................................................................................................... 43
6. Exemple de la mise en œuvre de tâches ...................................................... 44
7. Liste de vérification .................................................................................... 46
8. Matrices de couverture ............................................................................... 47
8.1. Matrice de couverture de l'ISO 9001 ............................................................... 47
8.2. Matrice de couverture de l’ISO/IEC 12207 ....................................................... 48
8.4. Matrice de couverture du modèle CMMI pour le développement ......................... 50
9. Références .................................................................................................. 52
10. Formulaire d’évaluation de la trousse ......................................................... 53

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1. Description technique
1.1. But de ce document
Cette trousse de déploiement (TD) soutient le profil basique tel que défini dans le document
ISO/IEC TR 29110-5-1-1:2011 - Guide de gestion et d'ingénierie: Groupe de profil
générique: Profil basique [ISO/IEC 29110-5-1-2]. Le profil basique est un profil du groupe
des profils génériques. Le groupe des profils génériques est applicable aux très petits
organismes (TPO) qui ne développent pas des logiciels critiques. Le groupe des profils
génériques est composé de 4 profils : entrée (Entry), basique (Basic), intermédiaire
(Intermediate) et avancé (Advanced). Le groupe des profils génériques n'implique pas un
domaine spécifique d'applications. Le profil basique est destiné aux TPO qui développent un
seul projet à la fois.
Le profil basique fournit une base pour une migration vers les processus du profil
intermédiaire. Le profil basique est composé de deux processus : le processus de gestion de
projet et le processus d’implémentation du logiciel. Cette trousse de déploiement fournit un
support pour le processus de gestion de projet. D'autres trousses fournissent un support
pour le processus d’implémentation du logiciel.
Une trousse de déploiement est un ensemble d’artefacts qui facilitent l’implémentation d’un
ensemble de pratiques dans un très petit organisme (TPO). Une trousse de déploiement
n’est pas un modèle de référence de processus (c.-à-d. qu'elle n’est pas prescriptive). Les
éléments d’une TD sont : la description du processus, les activités, les tâches, les étapes,
les rôles et les produits, les gabarits, les listes de vérification (check-lists), les exemples et
les outils.
Le contenu de ce document n’est pas normatif, ce document est informatif.
Ce document est destiné à être utilisé par un TPO pour établir des processus pour mettre en
œuvre une approche de développement ou une méthodologie, par exemple, agile, évolutive,
itérative, développement dirigé par les tests, etc. sur la base des besoins de l'organisme ou
du projet d'un TPO.
Le document ISO/IEC TR 29110-5-1-2 :2011 est disponible sans frais sur le site de l'ISO
suivant:
http://standards.iso.org/ittf/PubliclyAvailableStandards/index.html
1.2. Pourquoi la gestion de projet est importante?
«
De nombreux produits logiciels échouent non pas à cause de l'absence de demande dans
le marché, mais parce que le coût de leur création dépasse de loin tout profit.
Actuellement, environ un demi-million de gestionnaires de projets dans le monde sont
responsables d'un million de projets logiciels chaque année [O'Connor 12]. Ces projets
produisent des logiciels d’une valeur de 600 milliards de dollars [O'Connor 12]. La plupart
de ces projets ne satisfont pas aux attentes des clients ou ne réussissent pas à livrer les
logiciels en respectant le budget et l'échéancier préétablis. Il a aussi été constaté
qu'environ un tiers des projets ont des dépassements de coûts et de calendrier de plus
de 125 % [Putnam97].
» ([TD PM ENTREE], p.4)

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«
Malheureusement, les projets de logiciels ont la réputation (souvent mérité) de coûter
plus cher que prévu, de prendre plus de temps que prévu, et de livrer moins en quantité
et des produits de moins bonne qualité que prévu ou nécessaire. Le challenge pour
gérer et de diriger des projets logiciels est d'éviter cette situation stéréotypée.
» ([Richard E. (Dick) Fairley], P.1)
La gestion de projet est donc importante afin de rencontrer les exigences du client tant au
niveau financier, de la date de livraison, la qualité ainsi que les fonctionnalités.
Pour y arriver le gestionnaire de projet doit prendre en considération les activités suivantes:
 Planifier et estimer
 Mesurer et contrôler
 Communiquer, coordonner et diriger
 Gérer les risques
 La défaillance de la gestion de projet
«
L’échec d’un projet logiciel est souvent dévastateur pour un organisme. Des situations
comme le décalage du calendrier, l’apparition d’erreurs et des fonctionnalités
manquantes peuvent signifier la fin du projet ou même la ruine financière d'un
organisme. Certaines des principales raisons pour lesquelles les projets ont des
dérapages incontrôlables sont: des objectifs peu clairs, une mauvaise planification, de
nouvelles technologies, l’absence d'une méthodologie de gestion de projet et l’absence
d’un nombre adéquat de personnes [Jalote02]. Au moins trois de ces cinq raisons sont
reliées à la gestion de projet.
Parmi les nombreuses raisons pour lesquelles des projets logiciels échouent, l'une des
plus importantes est la gestion incorrecte du projet. Bien qu'une bonne gestion de projet
ne puisse pas garantir le succès d’un projet, la mauvaise gestion de projet entraîne
habituellement l'échec du projet. Le produit logiciel est souvent livré en retard, coûte
plus que prévu et n'arrive pas à satisfaire aux exigences du client [Sommerville06]. De
toute évidence, l'utilisation de techniques efficaces de gestion de projet peut aider
l'organisation dans ses chances de succès de ses projets.
Une étude menée par Capers Jones [Jones04] entre 1995 et 2004, concernant
approximativement 250 projets logiciels, montre une tendance intéressante. En
comparant les projets qui ont réussi à respecter les coûts estimés et les calendriers avec
ceux qui ont dépassé le budget, ont eu une livraison tardive ou ont été annulés avant la
fin; on a observé six problèmes communs : une pauvre planification du projet, une
pauvre estimation du coût, de pauvres mesures, un pauvre suivi des étapes importantes,
un pauvre contrôle des changements et de la qualité. En revanche, les projets logiciels
réussis ont tendance à être supérieurs à la moyenne dans les six domaines. Peut-être,
l'aspect le plus intéressant de ces six domaines problématiques est qu’ils sont tous reliés
à la gestion de projet plutôt qu'à l'équipe de travail.
» ([TD PM ENTREE], p.5)