memoire professionnel

CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 – Dans quelles mesures peut-on mesurer la valeur ajoutée du
contrôle interne ?
TUTEUR DE MEMOIRE : Nicolas HADJIDAKIS
CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 : Master Audit Interne Contrôle Conseil
MEMOIRE
PROFESSIONNEL
LA VALEUR AJOUTEE DU CONTROLE INTERNE EN ENTREPRISE
Dans quelles mesures le dispositif de contrôle interne peut-il représenter
une valeur ajoutée pour l’entreprise ?
Jérémy CLEMENT
2012-2013

CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 – Dans quelles mesures peut-on mesurer la valeur ajoutée
du contrôle interne ?
REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire, je souhaitais adresser mes remerciements les plus sincères
aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à son élaboration, ainsi
qu’à la réussite de cette dernière année d’étude.
Je tiens à remercier sincèrement Monsieur HADJIDAKIS, qui, en sa qualité de tuteur de
mémoire, s’est toujours montré à l’écoute et très disponible pour me guider, me donner
de l’inspiration, m’accorder de l’aide et me consacrer de son temps.
J’exprime ma gratitude à tous les consultants et professionnels que j’ai rencontrés lors
des recherches effectuées et qui ont accepté de répondre à mes questions avec beaucoup
de bonne volonté.
Ces remerciements s’adressent également à Bernard PORTIER, Manon BARDET
Lionel LOPES, Marjorie GUILLARD et Cynthia TISSON, mes collègues du service
Audit pour cette année passée en leur compagnie.
Merci également à Charlotte LECLERE pour son soutien indéfectible durant ces cinq
longues années d’études.
Merci à toutes et à tous.

CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 – Dans quelles mesures le dispositif de contrôle interne peut-il
représenter une valeur ajoutée pour l’entreprise ?
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SOMMAIRE
INTRODUCTION .............................................................................................................
PREMIÈRE PARTIE : LES ENJEUX EXTERNES ET INTERNES DU DISPOSITIF DE
CONTROLE INTERNE ET DE MAITRISE DES RISQUES ...........................................................
1.1 Les enjeux externes dans le secteur de la mutualité ................................ 2
1.1.1 La maîtrise des risques au cœur des préoccupations des autorités de
contrôle 3
1.1.2 Précisions sur le cadre réglementaire du secteur de la mutualité 3
1.1.3 L’impact de solvabilité II 3
1.2 Le dispositif de contrôle interne et de maitrise des risques déployé par
MFP Services .................................................................................................. 2
1.2.1 L’activité de MFP Services 3
1.2.2 La contrainte externe exercée par les autorités de tutelle de MFP Services
3
1.2.3 Objectifs et méthodologie du dispositif de maîtrise des risques 3
SECONDE PARTIE : LE CONTROLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES .................
2.1 Principes généraux de contrôle interne ................................................... 2
2.1.1 Définition 3
2.1.2 Les composantes du contrôle interne 3
2.1.3 Acteurs du contrôle interne 3
2.1 Principes généraux de la gestion des risques .......................................... 2
2.1.1 Définition 3
2.1.2 Les composantes de la gestion des risques 3
2.1.3 Les étapes de la gestion des risques 3
TROISIÈME PARTIE : UNE ACTIVITE CREATRICE DE VALEUR AJOUTEE
3.1 La valeur ajoutée du contrôle interne ..................................................... 2
3.1.1 Définition 3
3.1.2 Contrôle interne et valeur ajoutée 3

CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 – Dans quelles mesures le dispositif de contrôle interne peut-il
représenter une valeur ajoutée pour l’entreprise ?
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3.1.3 Les conditions de création de valeur par le dispositif de contrôle interne
3.2 Mesure de la création de valeur par le contrôle interne ......................... 2
3.2.1 Pourquoi mesurer la valeur ajoutée du contrôle interne 3
3.2.2 Comment mesurer la valeur ajoutée du contrôle interne 3
3.2.3 L’intérêt du suivi des coûts cachés 3
QUATRIÈME PARTIE : LE CAS MFP SERVICES ...........................................................
4.1 Contexte et définition de la mission ........................................................ 2
4.2 Hypothèses ............................................................................................... 2
4.2.1 Recrutement d’un risque manager 3
4.2.2 Apport sur la partie financière : le rôle du contrôle de gestion 3
4.2.3 Mesure du climat social par un organisme extérieur 3
4.2.4 Mise en place d’une base d’incident 3
4.2.5 Mise en place d’une réelle séparation entre l’audit et le contrôle interne
3
4.2.6 Mettre le contrôle interne au cœur de la politique de l’entreprise 3
4.3 Etude complémentaire ............................................................................ 2
4.3.1 Méthodologie3
4.3.2 Principaux résultats 3
4.3.3 Préconisations 3
CONCLUSION ..................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................
TABLE DES FIGURES ....................................................................................................
TABLE DES ANNEXES ...................................................................................................

CYCLE MASTER PROFESSIONNEL 2 – Dans quelles mesures le dispositif de contrôle interne peut-il
représenter une valeur ajoutée pour l’entreprise ?
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AVANT PROPOS
Dans la cadre de ma cinquième année d’étude en Master 2 Audit Interne Contrôle
Conseil au sein de l’ESAM (en partenariat avec l’IAE de Lille), j’ai effectué un stage en
alternance en tant qu’auditeur interne dans le service Audit de la société MFP Services.
Je me suis rapidement rendu compte que le dispositif de contrôle interne peinait à
prouver son utilité et ce, dans toutes les strates de l’entreprise.
Partant de ce constat, j’ai pu remarquer que d’une façon générale, le dispositif de
contrôle interne était, selon les personnes, perçu comme une contrainte, une dépense
inutile, un frein à la productivité ou un dispositif obligatoire auquel l’entreprise ne peut
échapper. L’audit est, quant à lui, cantonné à l’image d’espion de la direction ou bien
« d’inspecteur des travaux finis ».
Naturellement je me suis tourné vers les acteurs du contrôle interne de l’entreprise afin
de comprendre la raison de cette « défiance » vis-à-vis du contrôle interne.
Le plus souvent, cela m’a été justifié par le fait que ni les collaborateurs, ni les
directions ne voyaient ce que le contrôle interne leur apportait.
Un autre problème, régulièrement soulevé, provient du nom du dispositif : le mot
« contrôle » a une connotation péjorative. Hors, il a été traduit de l’anglais « internal
control » qui signifie, non pas contrôler, mais maîtriser. La première des erreurs est
donc en France, de parler d’un dispositif de contrôle, et non pas d’un dispositif de
maitrise de l’activité qui amènerait probablement moins de réticences de la part des
collaborateurs.
Enfin, pour être efficace, un dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques doit
être mis en place avec l’impulsion de la direction, ce qui associé au mot « contrôle »
provoque évidement un amalgame malheureux qui consiste à résumer le dispositif
comme un nouveau moyen de contrôle des patrons sur les salariés.