Elaboration de fiches de poste

INSTITUT D'I NGÉNIERIE DE LA FORMATION ET DE DÉVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
AG
ES
C
IB
-B
WÉ~10/RE DE FIN DE CYCLE (DESS)- CESAG GESTIOIV DES
RESSOlJRCES /IUA-1.4/NES
O
LI
EQ
TH
Thème : La mise en place des outils de gestion
E
U
des Ressources Humaines àla D.G.E.M :
Elaboration de fiches de poste
Pn'H!nté f)(tr : AGBEDJE DATTE MATHIAS
JUIN
M0046GRH06
2
11111111111 11111 11111 Il 1
Directeur de mémoire: REAL MBJDA
2006
lllllm[II~DIIIII
ES
C
AG
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
DEDICACE
A mon épouse
ELIDJE MINH BÉATRICE épse AGBEDJE.
J'ai su apprécier à sa juste valeur ton soutien. Je t'exprime ma reconnaissance et
mon amour ; ce travail est le fruit de nos efforts conjugués. Dieu te bénisse !
A ma mère
AKOUA SOPIE.
Ton amour ne m'a point fait défaut; Dieu prolonge tesjours!
ES
C
Amis de la
Aux camarades et amis
Côte d'Ivoire, du Sénégal, du Cameroun, du Burkina
AG
Faso, de Congo Brazzaville
soyez bénis et remerciés pour votre amitié
-B
et camaraderie sans tàille. Soyez bénis !
LI
IB
O
Aux membres de la communauté de I'E.M.U.C.I. Emmaüs
TH
Votre soutien spirituel, moral, matériel et financier a pu produire ce document.
Aux re.r.,ponsab/es de la D. G.E.M.
E
U
EQ
Dieu vous bénisse de la manière des macédoniens !
Vous n avez émis aucune réserve à notre demande de s4jour dans votre
entreprise aux fins de travaux de recherches. Vous avez par ailleurs fàcilité le
déroulement desdits travaux 1 Soyez remerciés et bénis 1
II
AG
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C
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
III
A NOTRE PROFESSEUR ET DIRECTEUR DE MÉMOIRE
Réal MBIDA
Cher Directeur,
Vôtre dynamisme,
amour au travail bien fait,
simplicité, modestie et
disponibilité constituent pour nous autant de qualités de nature à nous conduire
vers votre exemple. Dieu vous bénisse!
ES
C
A NOTRE DIRECTEUR D'INSTITUT
-B
Cher Directeur,
AG
Séraphin KOFFI
IB
Tous ceux qui vous connaissent savent le travail talentueux que vous pounwivez
EQ
TH
O
Soyez bénis !
LI
inlassablement à Dakar pour la formation de managers de divers pays africains.
AU PERSONNEL DE L'lF.D.R.H.
U
E
Chers amis,
Continuez de servir avec empressement et dévouement les stagiaires de tous
horizons. L 'épanouissement de nos entreprises est réellement à ce prix.
Dieu vous soutienne !
IV
LISTE D'ABRÉVIATIONS
1.
C.A ........................... Conseil d'Administration
2. C.M.A.M ...................... Conservatoire Méthodiste des Arts et Métiers
3. D.G.E.M ..................... Direction Générale des Écoles Méthodistes
4. D.G ............................ Directeur Général
5. D.P.A.C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Directeur de la Pédagogie et des Activités Culturelles
6. D.P.L ............................. Directeur des Projets et Investissements
7. D.R.H ......................... Directeur des Ressources Humaines
8. E. P. M........................ Église Protestante Méthodiste
ES
C
9. E.M.U.C.I. .................... Église Méthodiste Unie
HL Ed. . .. .. .. .. .. . .. .. . .. ......... Édition
AG
11. Ens .............................. Enseignement
12. Inf. . . . .. . .. .. .. .. . . .. . . . . .. .. Infra
-B
13. Op. Cit. .. . .. .. . .. .. .. .. .. . ..
Opéré citato
15. Pars ............................ Paris
TH
O
16. Sce .............................. Service
LI
IB
14. P............................... Page
17. S. G ............................ Secrétaire Général
19. Vol. ................................ Volume
E
U
EQ
18. Sup ............................ Supra.
v
Introduction générale ......... ......... ... ........ ... . ............ .. . ........
1
Contexte général. ................................................................. .
2.
Problématique ...................................................................... .
3.
Objectifs ............................................................................... .
4.
Délimitation du thème ............................................................... .
2
5.
Justification du thème .................................................................. .
3
ES
C
1.
PREMIÈRE PARTIE: CADRE THÉORIQUE....................................
4
AG
Chapitre l : Notion de fiche de poste et ses finalités.................................
6
-B
LI
IB
1- 1\otion de fiche de poste..................................................................
1.
TH
O
A- Définitions.................................................................................
Uneficbe...........................................................................
EQ
2. Un poste de travail....................................................................
6
6
6
6
E
U
3.
La fiche de description de poste ou fiche de poste................................
6
B- Les composantes de la fiche de poste..... . .. . .. .. .. . .. .. .. . . .. .. .. .. . . . .. .. . .. . .. ..
6
li- Les finalités de la fiche de poste.........................................................
7
A- Les finalités économiques................................................................
8
1. La recherche d'une efficacité optimale individuelle et collective................
8
2. Un contenu de travail clair et précis .. . . . .. . .. .. .. . .. .. . . .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. . .. .. .. ...
8
B- les tïnalités humaines........................................................................
9
l. Intérêts des hommes pris en compte .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . . .. .. .. ..
9
2. Outil de gestion du personnel..........................................................
9
C
Un ou ti 1 de recrutement du personnel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... .
9
1. Sert à établir les critères et les normes de recrutement ..................................... ..
9
2. Avantages pour 1'institution et pour la personne ............................................... .
10
0- Un outil d'évaluation du personnel. ....................................................... .
lü
l. Mode de reconnaissance basé sur l'attendu du travail (S.M.A.R.T) .............. ..
10
2. Ou ti 1centré sur 1· efficacité .............................................................. .
Il
3. Outil offrant des possibilités de carrière et de protnotion . ....................
12
#
....
..
E- Outil de formation du personnel .............................................................. .
14
14
2. Un moyen de reconnaître les compétences essentielles requises ..................... .
14
ES
C
1. Moyen de formation déduit ............................................................... .
Chapitre II : Le mécanisme d'élaboration de la fiche de poste ........... . 17
AG
1- Le repérage et Jïdentification de la fiche de fiche ........................................ ..
17
-B
LI
IB
A- Le titre du document a rédiger ................................................................ . 17
B- Les références géographiques et juridiques de l'entreprise ............................ ..
18
O
TH
1. Pays de localisation .......................................................................... . 18
2. Références juridiques ....................................................................... . 18
EQ
C - Les références identitaires du rédacteur ....................................................... . 18
E
U
1- Civilités du rédacteur .......................................................................... 18
Les réfërences de l'occupant du poste : Catégorie statutaire de l'agent ................ 19
D - Les références identitaires du poste à étudier.................................................
1- Le titre du poste concerné par la description...............................................
19
19
La localisation et la Direction d'appartenance du poste................................... 20
., L. ' unite
. ·. d' appar1enance d u poste ............................................................... -JO
_,_
4- Le nombre d'occupants du poste ............................................................... 20
E Les dates de rédaction et de mise à jour. ......................................................... 20
II- t~noncé de la mission principale et des missions secondaires ................................ 21
i\
La mission principale ............................................................................... 21
1- Contenu de la description ...................................................................... 21
aJ
Utilismion des verbes d'impact. . . .. . . . .. ..
... ... ... ... .. .. .. . ...
h;
L'énoncé clair d'un résultat auendu... ..
c)
Les moyens d'atteinte des résultas escomptés...
21
21
............. .
d) Réponse claire et nette de la cjuestion de 1'utilitJ du maintien du Poste.
22
C
ES
2- Exen1ples ...................................................................................... .
AG
B- La description des mission secondaires principale ............................................. 22
1. Contenu de la description ..................................................................... 22
-B
2. Exen1ples......................................................................................... 23
IB
C- La description des activités et tâches ............................................................ 24
LI
O
1. Contenu de la description .................................................................... 24
24
EQ
TH
2. Exen1ples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LES COMPÉTEl\iCE .......................................................................... 24
III-
E
U
A.- Définition ............................................................................................. 24
1. Les connaissances de base ou savoir ........................................................ .
1
Les connaissances pratiques ou savoir-faire............................................... 25
3. Les comportements requis ou savoir être ................................................... 25
4. Les comportements relationnels ............................................................. 25
B- Les niveaux de mesure des compétences ......................................................... 26
1. Les niveaux constatés........................................................................
26
Le diplôme obtenu par 1· agent et les expériences de terrain............................
26
1
3. Les conditions d'âge et d'adaptation de l'agent. ........................................... 26
IV-
LES MOYENS DE TRAVAIL, LES OBJECTIF OlJ CRITERES DE
PERFORlVlANCES ........................................................................ 27
A- Les objectifs à atteindre .......................................................................... 27
l. Les objectifs de stabilisation................................................................. 27
2. Les objectifs ponctuels de progrès ou critères quantitatifs ............................. 27
3. Les objectifs de changement ................................................................ 27
4. Les objectifs individuels d'évolution ou critères d'occupation ........................ 28
a) Utilisation des verbes d'nnpact.. .
29
h) La carrière ... ... .. ... ...
29
B-Les moyens utilisés .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . .. .. .. .. .. . .. .. . .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. . .. .. . 29
29
a) Les nuryens humains ................ .
C
29
b) Les moyens matériels ...... .
ES
30
c) Les moyens budgétaires ..
AG
V-
Les aptitudes et contre indications......................................................... 30
-B
A- Les aptitudes ....................................................................................... 30
la
situation
poste
unité
ou
rattachement hiérarchique du poste et la
O
VI-
LI
IB
B- Les contre-indications ............................................................................. 31
TH
place dans la procédure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 l
EQ
A- Poste immédiatement supérieur ... . . . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . .. .. .. . . . .. .. .. . . .. . 31
l. L ïntitulé du poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
U
E
2. Ce quïl leur transmet ....................................................................... ..
B- Poste subordonné ou poste en aval .............................................................. 33
l. L'intitulé du poste .. . .. . . .. . .. . .. .. . .. .. .. . . .. . .. .. .. . . .. . . . .. . . . . .. .... .. .. . . . . . .. . . . .. . .. . . .. 33
2. Ce qu'il leur reçoit ............................................................................ 33
C- Poste de même niveau .............................................................................
VU-
,,
_)_)
Les relations................................................................................... 33
A-Internes ............................................................................................... 34
B- Externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 34
VJli-
Les erreurs éventuelles ........................................................................ 3 3
A- Définition ............................................................................................ 34
8- Quantification . . . . .. . . . .. . .. . .. .. .. .... .. . .. . .. . .. .. . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . . . .. . . . .. . .. . . . ... . 34
Conclusion de la première partie..................................................................... 35
Deuxièmt.• partie: élaboration des fiches de postes a la D.G.E.M ........................
36
Introduction.......................................................................................... 37
ES
C
chapitre l : La prise de connaissance de la D.G.E.M .......................................... 3 8
AG
L'environnement socioprofessionnel. ........................................................... 38
IB
-B
i\- Historique .......................................................................................... 38
B-Le rôle de la D.G.E.l'vt. .............................................................................. 40
LI
11
TH
O
C- Les établissements de la D.G.E.M ................................................................ 40
Les relations extérieur es et les projets de la D.G.E.M ........................................ 43
EQ
1\- En .Atî·ique ............................................................................................ 43
E
U
B-En Europe ............................................................................................. 43
C Les projets de développement de la D.G.E.~.............................................. ....
44
1. Projet moral et spirituel ...................................................................... 44
'~
Projet pédagogique ............................................................................ 45
Chapitre Il: Organisation et fonctionnement de la D.G.E.M ........ ........................ 46
I- L ·organigramme de la D.G.E.M .. . .. .. . .. . .. .. . . . .. .. . . .. . .. . .. .. .. . .... .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. ..
46
II- Le fonctionnement de la D.G.E.M .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. . .. . .. ... 46
A- La Direction Générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 46
B- Le Secrétariat Générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
C- La Direction de la Pédagogie et des activités culturelles ....................................... 4 7
D- La Direction des Ressources Humaines .......................................................... 4 7
a. Le service du personnel ... .
48
h. Le service de la paye . ............... .
48
c. Le service des archives et de la documentation .................. ..
48
E- La Direction des Projets et investissements ...................................................... 48
AG
ES
C
F- La Direction Financière .......................................................................... 49
Chapitre III- Notre étude: élaboration des fiches de poste a la D.G.E.M ......... ........ 50
IB
-B
1- Démarche utilisée................................................................................. 50
O
LI
A. La collecte des informations ......................................................... 50
1. L es échos du terrain ........................................................ 50
L'entretien avec le personnel. ........................................... .
EQ
TH
2.
B. La collecte et le traitement des informations ..................................... .
Î
E
U
l. la collecte des données ...................................................... 52
les difficultés de terrain ...................................................... 52
3. la saisie des données ........................................................ 52
II-
LES RECOMMANDATIONS ......................................................... 53
!If-
EXEMPLE DE FICHE ÉLABORÉE . .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .
56
Conclusion ............................................................................................... 63
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1.
Contexte général
Confrontées à la rude concurrence entre établissements scolaires et universitaires
ivoiriens. les écoles méthodistes, par le biais de leur organisation, la Direction Générale des
Écoles Méthodistes (D.G.E.M), se doivent de résister et même de s'imposer.
Cette capacité à résister conditionne la survie actuelle et future des écoles méthodistes.
Il revient clone à la D.G.E.M. de rechercher les ressources
capables de la maintenir en
activité. et. de propulser le plus loin possible ses résultats afin qu'elle prenne un pas d'avance
sur ses concurrents. et échappe à la fermeture pour cause de faillite.
C
Ces ressources dont chaque entreprise a seule le secret. sont certes d'ordre humain.
ES
économique et financier. mais aussi et surtout d'ordre managériaL Cela consiste donc à mettre
AG
en place. si tel n'est pas encore le cas, les outils de gestion moderne qui permettent de cerner
et de suivre tous les paramètres de gestion des organisations.
-B
Les hommes étant un facteur important de production dans une organisation. la
LI
IB
Gestion des Ressources Humaines est un paramètre important d'évolution de celle-ci.
L'un des outils élémentaires et utiles de gestion des Ressources Humaines est la fiche
O
TH
de poste. Celle-ci permet de décrire avec assez de circonspection les diverses composantes
d'tm poste de travail dans une organisation. Elle énonce d'une part. les missions. activités et
EQ
tùches. de mème que les responsabilités et le contexte de travail de chaque agent ; d ·autre
E
U
part les habiletés. les connaissances et comportements requis.
2.
Problématique
L'évolution rapide de la technologie de même que les épreuves quotidiennes de rude
concurrence entre entreprises exige que les gestionnaires des Ressources Humaines
repartissent clairement les tâches entre les employés afin que ceux-ci sachent désormais le
contenu de leurs obligations envers l'employeur.
La mise en place des fiches de poste peut permettre non seulement de résoudre de
façon définitive l'épineux problème du «cahier de charges » du personneL mais également
contribuer aux prises de décisions des managers dans plusieurs domaines d'activités. Elle peut
aussi justifier les méthodes sur lesquelles se fondent les décisions des gestionnaires des
Ressources Humaines, fournir des données permettant de traiter des problèmes pratiques
organisationnels, etc.
Mais en réalité. comment parvenir à mettre en place de tels outils si pendant plus de
trois décennies la D.G.E.M. a fonctionné sans de tels documents à proprement parler ·)
Autrement dit comment procéder pour établir la fiche de poste du personnel en activité ?
C'est pour tenter de répondre à ces questions que nous avons choisi de mener notre
étude sous le thème : « La mise en place des outils de Gestion des Ressources Humaines à la
Direction Générale des Ecoles Méthodistes (D.G.E.M) : l'élaboration des fiches de poste »
Nous avons ciblé la Direction Générale des Écoles Méthodistes pour la simple raison
que cette institution ivoirienne de renommée internationale connaît ces dernières années de
C
sérieux problèmes organisationnels et financiers conduisant à des salaires impayés pouvant
ES
atteindre parfois cinq (5) mois de salaires impayés et justifiant ainsi que des reformes urgentes
soient envisagées au plan managérial et financier.
-B
Objectifs
AG
3.
Les champs de notre étude se limiteront à l'aspect Ressources Humaines de ces
IB
reformes à envisager. L ·objectif principal de l'étude est de rechercher à partir d \m
LI
questionnement du personnel en situation de travail, l'état des lieux de la Gestion des
O
TH
Ressources Humaines telle que pratiquée à la D.G.E.M. Nous allons de ce fait recueillir les
informations relatives aux missions, activités et tâches de chaque employé, et, constater les
EQ
compétences réellement utilisées par chaque travailleur ainsi que les disfonctionnements liés à
E
U
la Gestion des Ressources Humaines.
Nous comparerons les résultats obtenus, à un référentiel standard, nécessaire à
l'exercice de la profession. ou compétences requises.
L'analyse des écarts entre ces deux
notions nous permettra de mettre sur pied des fiches de poste. et de proposer nos suggestions
en vue d'améliorer !"existant.
4.
Délimitation du thème
Pour le lecteur. nous pensons que ce travail lui permettra de cerner la notion de
compétences d'un travailleur en activité au travers de sa fiche de poste.
Loin d'aborder la mise en place d'autres outils. nous nous contenterons de la
mise sur pied des instruments d'élaboration des fiches de postes du personnel en activité au
2
siège de la D.G.E.M .. et. d'y apporter nos commentaires et suggestions aux fins d'améliorer
les acquis.
La D.G.E.M. pourra bien évidemment tirer les conséquences de ces résultats et
poursuivre la mise en place des fiches pour toutes les entités des écoles méthodistes.
5.
Justification du thème
Nous pensons que notre thème qui se situe après les travaux d'audit de gestion de la
société SAFEM-AFRIQUE - structure spécialisée en expertise comptable - de mars 2004. se
justifie pleinement.
économique d
Les travaux de SAFEM-AFRIQUE ont mis l'accent sur la gestion
financière de l'entreprise.
SAFEM-AFRIQlJE a également fait des
technique de gestion.
ES
C
propositions de gestion administrative du personnel sans proposer de façon concrète d'outil
AG
Pour les lecteurs, nous pensons que notre étude pourrait servir de références aux
entreprises soucieuses de s'appuyer sur des outils de base de Gestion des Ressources
-B
Humaines.
IB
Afin de parvenir au résultat escompté, notre travail s'articulera autour de deux parties:
LI
Nous présenterons dans une première partie le cadre théorique de notre étude, c'est-à-dire :
TH
O
La notion de fiche de poste et ses finalités (CHAPITRE 1).
EQ
E
U
Le mécanisme d'élaboration de la fiche de poste (CHAPITRE II)
Ensuite dans une seconde partie notre étude proprement dite : la mise en place d'outil
d'élaboration de fiches de postes à la D.G.E.M.
La prise de connaissance de la D.G.E.M. (CH.APlTRE l)
La fiche de poste élaborée (CHAPITRE II)
ES
C
AG
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
4
INTRODUCTION
La rapide évolution des nouvelles technologies dans les entreprises en général et dans
le système éducatif en particulier fait parler maintenant d'enseignement à distance sur des
plates formes de formation. A cet effet, un étudiant d'Afrique peut sïnscrire à un programme
américain et obtenir un diplôme internationalement reconnu, mieux valorisé qu'un diplôme
national : ce qui constitue une réelle menace sur la survie des systèmes éducatifs à
enseignement au pré senti el. Cela nécessite que les établissements scolaires s'organisent
davantage, aient un esprit d'anticipation et optent pour l'amélioration de la qualité de leur
prestation, déterminent avec assez de précisions les rôles des travailleurs en activité.
ES
C
Chaque employeur devra dès lors fixer avec précision les activités à réaliser par ses
AG
employés pour parvenir aux objectifs fixés par la Direction Générale.
-B
La fiche de poste est donc la réponse à cette préoccupation. Elle sïmpose presque à
IB
toute structure soucieuse de la démarche qualité.
O
LI
Comment la met-on en place ?
U
EQ
TH
Mais en fait, qu'est-ce qu'une fiche de poste?
E
Cest ù ces questions que nous tenterons de répondre dans la première partie de notre travail.
5
CHAPITRE I : NOTION DE FICHE DE POSTE ET SES FINALITES
L'étude de la fiche de poste nécessite que l'on s'intéresse à la notion en elle-même avant
d'aborder ses finalités pour l'entreprise qui décide de la mettre en place.
l: NOTION DE FICHE DE POSTE
Cerner la notion de fiche de poste nécessite que l'on définisse clairement certaines notions
voisines telles que: une fiche. un poste de travail, etc., avant d'entrevoir la combinaisonjiche
de poste.
A- Définitions
1. [/ne ji che .
C'est un support prédéfini - feuille de pap1er ou carton - sur
lequel sont portés des
C
renseignements, notamment la description du poste lorsqu'il s'agit des Ressources Humaines.
ES
Elle se présente sous forme de feuille informatisée .
AG
-B
.., Un poste de travail :
C"est le lieu d'atfectation d'un salarié physiquement localisé dans un atelier ou un bureau.
O
LI
décrit.
IB
C'est donc l'unité élémentaire d'organisation. Il est situé dans un organigramme, et peut être
EQ
TH
3. La fiche de description de poste oujiche de poste :
Elle représente la tiche sur laquelle est portée l'ensemble des éléments décrivant un poste de
travail. En d'autres termes, il s'agit d'un document élaboré pour la description d'tm poste de
E
U
travail.
En définitive. nous retenons que la fiche de poste est la situation réelle dans laquelle la
personne exerce son métier dans un endroit donné et à un moment donné. Elle s'appuie sur le
statut du corps. le cas échéant sur le référentiel métier et sur le projet de service. si celui-ci
existe.
B- Les composantes de la fiche de poste :
Une fiche de poste est un document élaboré qui comporte les rubriques suivantes que nous
résumons dans le tableau ci-après.
6
Tableau de questionnements:
éventuelles
')
les autres?
AG
ES
C
et priorité
IB
-B
occasionnelle
EQ
TH
O
LI
votre avis que devez-vous savoir. de quelle
devez-vous tàire preuve pour réussir votre
?
difil.cultés principales rencontrez-vous
votre travail ?
Nous observons aisément que les réponses du tenant du poste permettent de reconstituer la
U
fiche de poste et de déduire avec assez de précisions les finalités de la fiche de poste.
E
Il : LES FINALITES DE LA FICHE DE POSTE
La rédaction d·un profil de poste constitue un acte assez important de la Gestion des
Ressources Humaines. Elle conditionne divers actes de décisions ainsi que les résultats de
!"entreprise. Ainsi on distingue entre les finalités économiques et humaines. entre les outils de
recrutement du personneL l'évaluation du personnel, la formation du personnel ou la gestion
prévisionnelle du personnel.
7
A- Les finalités économiques
Le but final d'une entreprise est de réaliser des profits. Jamais l'entreprise, fût-elle de droit
public. n ·a vocation à réaliser des pertes. La perfènmance de l'organisation est donc la somme
des performances individuelles et collectives.
1-La recherche d'une efficacité optimale individuelle et collective
L'effïcacité individuelle ou collective d'un poste de travail sera mesurée par l'atteinte des
objectifs assignés à chaque agent ou groupe. Les objectifs à atteindre sont généralement fixés
au regard de la mission du ou des occupants du poste. La mission est accomplie lorsque
chaque occupant du poste effectue le travail réeL et même parfois nécessaire.
C
La fiche de poste indique clairement ce que le travailleur doit faire dans le cadre de son
ES
travail. Lorsque chacun se donne à fond à la réalisation de sa tâche. les retombées se laissent
découvrir au plan économique par une augmentation du Chiflre d'Affaire (C.A). L ·entreprise
AG
a donc toujours l'avantage de produire à moindre coüt et assurer sa promotion par une
IB
-B
politique de marketing de nature à attirer la clientèle.
Cet effort se récompense le plus souvent dans les structures où il existe un système
LI
EQ
2-Un l'Ontenu de travail clair et précis
TH
fiche de poste ?
O
d'évaluation des performances. Or comment peut-on. en etfet évaluer les perf<.1rn1ances sans
E
U
La fiche de poste a l'avantage de décrire avec précision les missions, activités et tâches de
!"agent dans une structure donnée ainsi que sa situation générale. fonctionnelle, hiérarchique.
etc. au sein de cette structure.
La gestion des emplois et des compétences rend plus que jamais nécessaire l'élaboration des
fiches de postes. ce qui permet d'assurer le suivi de nombreux agents. de leur compétence. et
de leur professionnalisation.
De nombreux services déplorent aujourd'hui l'imprécision des tïches de poste. voir même
part<.1is leur absence. La fiche de poste ne sera donc utile que lorsqu'elle aura rassemblé le
maximum d'informations sur le poste décrit. Quid des finalités humaines ?
8
B- Les finalités humaines
1-L 'intérêts des hommes pris en compte
La fiche de poste est en définitive un document de mesure et de développement du potentiel
humain. Les travailleurs, bien que
réduits aux énonciations du contenu de leur fiche de
description de postes, ont parfois de l'imagination, une énergie supérieure à celle nécessaire
pour la réalisation de leur mission.
On parle en ce moment de potentiel humain ou parfois de talent dont l'entreprise a tout intérêt
à monnayer afin de développer ses activités.
La fiche de poste, lorsqu'elle n'est pas utilisée avec un esprit d'ouverture, laisse transparaître
C
parfois 1'idée d'un retour au taylorisme, cadre dans lequel l'homme est utilisé comme robot.
ES
Pour éviter cet état de fait, une large ouverture de manœuvres doit être laissée au potentiel
AG
humain afin de tirer plus de satisfactions au travail.
-B
2- Outil de gestion du personnel
IB
Enfin la fiche de poste est un véritable outil de gestion du personnel pour le gestionnaire des
LI
Ressources tiumaines. Par son examen, prend connaissance des ditTérentes fonctions de
O
TH
l'entreprise et en déduit les exigences liées à chaque poste afin d'orienter le personnel selon sa
capacité physique ou intellectuelle aux divers postes de travail. Ainsi, un handicapé physique
EQ
sera affecté à une tâche purement intellectuelle, à la différence d'une personne physiquement
recrutement du personnel.
E
U
bien portante. Quoi qu'il en soit, la fiche de poste se perçoit également comme un outil de
C- lJn outil de recrutement du personnel
1- Sert à établir les critères et les normes de recrutement
La fiche de poste décrit avec assez de précision les compétences requises au recrutement du
personnel. Qu'il s'agisse d'un recrutement interne ou externe. l'intérêt de la fiche est de
décrire les éléments fondamentaux d'une situation professionnelle. Cette description permet
donc à l'agent déjà en service ou au candidat à l'embauche ainsi qu'à la hiérarchie d'opérer
leurs choix en tout état de cause.
A ce titre, la fiche de poste doit écrire à minima les missions et activités atTérentes au poste à
pourvoir, la situation du poste au sein de l'unité, ainsi que tous autres renseignements jugés
utiles sur l'unité elle-même, son organisation, ses enjeux, etc. Tous renseignements jugés
9
indispensables quant au «profil» requis (qualités, aptitudes, expérience. mveau de
qualification et/ou de compétences principales). Il en est de même de la date d'entrée en
fonction ou du mode d'accueil à réserver à l'agent.
2- Avantages pour 1'ùtstitutioll et pour la pers mme
Les renseignements clairement fournis avant la prise de fonction permettent aux candidats au
recrutement de se décider à s'engager en tout état de cause sans se tromper véritablement sur
l'objet du contrat.
Il en est ainsi d'une secrétaire de direction engagée par l'entreprise à qui l'on demande de
üüre le ménage alors qu'elle croyait à tort qu'elle est juste engagée pour les fonctions
AG
ES
C
classiques de frappe de documents ou de gestion de l'agenda de son supérieur hiérarchique.
L'erreur sur l'objet du contrat est en effet une cause d'annulation du contrat par le juge civil
lorsque celui-ci est saisi aux fins d'interprétation des clauses de contrat. De ce fait. ni la
IB
-B
personne physique, ni !"entreprise en situation d'offre d'emploi n'ont intérêt à se retrouver au
tribunal pour y perdre du temps et de l'argent. Tous ont intérêt à exploikr une fiche de poste
O
LI
suffisamment renseignée.
Quoiqu'il en soit, la fiche de poste est aussi un instrument d'évaluation du personnel.
EQ
TH
0- Un outil d'évaluation du personnel
La tiche de poste énonce les activités et tâches à accomplir par le tenant du poste. De ce fait.
U
l'employeur qui a fixé les résultats à atteindre est en droit de dégager ses critères
E
d ·appréciati on des performances de ses agents.
1- Mode tle reconnaissance basé sur l'attendu du travail (S.M.A.R. T)
Les objectifs fixés aux agents doivent se concevoir au regard des énoncés de la fiche de poste.
des actions devant être atteintes à des moments précis avec les moyens mis à la disposition du
tenant du poste. Ils doivent répondre au critère S.MA.R.T.
,. Spécifique : porte sur un objet précis et concret
,
Mesurable : résultat facilement observable car les critères de mesures doivent être
aisément qualifiables et quantifiables, suivi par des points de contrôle périodique.
,
Accepté : c ·est une contribution solidaire aux objectifs de l'entreprise, ceci doit être
stimulant. car exigent sans être inaccessible.
lü
,
Réalisable : dans la zone de maîtrise de l'individu, c'est-à-dire que celui-ci doit
disposer des compétences requises pour accomplir sa mission.
,.- Temps : le résultat attendu doit être délimité dans le temps.
2-0util centré sur l'efficacité:
La riche dt.: poste bien renseignée est un document centré sur l'efficacité du service décrit A
cet effeL elle a un double rôle : aider à la hiérarchisation des priorités et aux choix de bonnes
solutions pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.
;,... La hiérarchisation des priorités.
Avec les descriptions faites selon chaque poste, de nombreux outils permettent de hiérarchiser
les priorités de la Direction Générale et de choisir parmi les possibilités qui se dégagent les
solutions les plus urgentes et les mieux adaptées au cas d'espèce. Nous citons à cet effet
la matrice d'Eisenhower, le diagramme de Pareto, les arbres
AG
ES
C
diverses méthodes dont
d'objectifs. le diagramme d'Affinités. la méthode Philips 6.6. Pour souci de simplicité
nous présenterons la matrice d'Eisenhower. les autres présentant presque les mèmes
caractéristiques.
La matrice d'Eisenhower
IB
-B
~
La matrice d ·Eisenhower est outil de classification méthodique des priorités et d ·appréciation
des urgences. permettant la gestion et la régulation des activités.
Les iinalités de cette matrice sont :
•
Apprécier les tâches à accomplir en terme de priorité
•
Permettre de se concentrer aux tâches pour lesquelles l'on a plus de :
•
temps
•
pressiOn
E
compétence
U
•
EQ
TH
o
O
LI
:1
•
Identifier les tâches à déléguer
•
Gérer les capacités disponibles en cas de surcharges
•
Limirer la perte de qualité des prestations en cas de surcharges
Pour définir la priorité des activités les unes par rapport aux autres. il suffit de
les placer sur les axes du graphique ci-dessous en les classant suivant leur
ordre d'importance ainsi que leur caractère urgent.
Les activités se classent donc en catégorie A, B, C, D selon leur importance
11
Importance
Urgence
A
Activités à exécuter d'urgence. Tâches à exécuter soi-même:
cc-=
B = Activités importantes et peu urgentes. Tâche pour laquelle l'on peu attendre ou déléguer
son exécution;
Activités urgentes et peu importantes. Tâche à déléguer sm même ou à déléguer
C
rapidement.
D =Tâche inutile à abandonner.
C
Le choix de la solution appropriée
ES
,
AG
Il s'effectue après anal y se des résultats de la recherche.
-B
3- Outil offrtmt des possibilités de carrière et de promotion
La fiche de poste oftî'e la possibilité d'élaborer pour tout le personnel d'une entreprise un
IB
plan de carrière. La carrière se définie en effet comme une suite de fonctions et d'activités
LI
O
liées au travail qu'occupe une personne au cours de sa vie protèssionnelle, et, auxquelles on
TH
associe des attitudes et des réactions particulières. Autrement dit. ce sont les possibilités que
peut of1iir une organisation à un employé, de progresser tant sur le plan individuel que sur le
E
U
EQ
plan professionnel.
La tïche de poste permet donc, une exploitation efficiente des résultats de fin d'année obtenus
par chaque employé, affecte au mieux ses compétences, et ce, quelque soit le niveau de celuici
(service. gestion territoriale partagée. échelon centrale. etc.).
Des
résultats très
encourageants conduisent l'employeur à fidéliser le travailleur en lui offrant un séjour plus
long dans l'entreprise par une promotion au travers d'un plan de carrière.
La promotion d'un agent à son service traduit donc la qualification de celui-ci d'tm poste
hiérarchiquement inférieur vers un autre, hiérarchiquement supérieur.
Il y a donc un double intérêt à défendre. soit que l'on se situe du côté des employés soit du
côté de J'employeur.
12
Pour les employés, ce qui leur importe, c'est pouvoir :
Jouir dans l'entreprise d'une sécurité d'emploi dans la mesure du possible.
Pouvoir développer leurs compétences par la formation .
..!
S'intégrer dans 1'entreprise, et être considérés comme des membres à part entière
de celle-ci .
..!
Satisfaire leurs besoins d'estime et de reconnarssance (augmentation de leurs
responsabilités. de leur pouvoir, de leur influence, etc.).
AG
ES
C
Se réaliser dans le travail en permettant le développement personnel de l'agent.
Pour 1'organisation
IB
-B
Utiliser le potentiel des employés dans l'accomplissement de leur travail..
Mettre en place une relève de qualité.
EQ
Renforcer sa culture.
TH
O
LI
Améliorer sa t1exibilité.
E
U
Mobiliser les employés en vue de l'atteinte de ses objectifs.
En définitive. les employés accroissent leur revenu et leur notoriété dans le service tandis que
l'employeur tïdélise les employés les plus compétents, utilise et développe à fond le potentiel
humain dont il dispose.
13
E- Outil de formation du personnel
1- Moyen tle formation déduit
La formation est le transfert de connaissances, généralement du savoir-faire à un employé.
Elle constitue un atout stratégique de la compétition économique dans laquelle se retrouve
presque toutes les entreprises en proie à la mondialisation.
Les entreprises qui ont compris cette démarche ne ménagent aucun etlort à la formation de
leur personnel.
La fiche de poste sert
de base d'outil à la m1se en place des systèmes d'évaluation des
performances du personnel. De ce fait, les résultats des évaluations sont par ricochet exploités
C
à des finalités de formation du personnel, et, lorsqu'il existe en réalité un réel besoin de
ES
formation. En effet. une entreprise n'a jamais de problème de formation; elle a plutôt des
problèmes que la formation peut, peut-être !"aider à contribuer à résoudre
1
.
En d·autres
AG
termes. la liaison est plutôt la contribution apportée à l'agent pour parvenir à la solution à un
-B
problème de l'entreprise. Les éléments d'insuffisances révélés dans l'exécution de la mission
constituent une présomption de besoin urgent de formation. Ces éléments doivent être pris en
IB
compte dans
r élaboration du plan global de formation.
O
LI
EQ
TH
2- Un moyen de reconnaÎtre les compétences essentielles requises
Selon les objectifs fixés par le contenus des fiches de poste, après évaluation annuelle. quatre
E
U
types d'employés se révèlent à l'issu de l'évaluation annuelle du personnel :
r
Les employés Hauts Potentiels :
Ce sont ceux auxquels est attribué un potentiel, c'est à dire les employés qui par extrapolation
ont des ressources non exploitées, mais susceptibles d'être utilisées par
r entreprise
dans le
temps. En d'autres termes. le haut potentiel est l'employé auquel est affecté une probabilité
forte d ·accéder aux niveaux hiérarchiques les plus élevés de l'entreprise, en raison de ses
compétences exploitées et celles non encore exploitées. Il transcende les missions qui lui sont
assignées dans le cadre de sa fiche de poste.
Les Stars:
1
Alain MAIGNAR manager la formation, 6è éd. Liaison. 2003, P.21.
14
A la différence des hauts potentiels, les stars sont les employés auxquels la hiérarchie n'a rien
à reprocher en ce qui concerne le travail ; elles réalisent avec succès ce qui leur est demandé
par l'employeur. En cela. elles exécutent éléments de missions. ac ti virés et tâches contenus
dans le fiche de poste. Par leur attitude et dévouement les stars répondent juste à l'objet
social.
,.
Les dilemmes :
Ce sont, comme son nom l'indique, les employés à problèmes qui ne peuvent exécuter avec
exactitude le contenu de leur fiche de poste. A cheval entre la possibilité de licenciement pour
insut1isance de travail et leur maintien au poste de travail pour cause sociale, les dilemmes ne
peuvent être maintenus au poste qu'après une formation appropriée ou une reconversion totale
à un autre emploi.
AG
ES
C
,.
Les poids morts :
Atteints d ·une incapacité physique ou morale, les poids morts représentent la catégorie
d ·employés. incapables (Ï ajouter de contribution à l'objet social. Ils doivent être libérés soit
IB
-B
par le licenciement pour incompétence, soit par un départ négocié avec la Direction Générale
à cause du service rendu
.
Les vaches à lait :
TH
O
LI
,.
2
Ce sont les employés d'un âge assez avancé qui ont fait preuve de dévouement et lancé les
EQ
activités de l'entreprise. Ce sont ceux qui ont droit à une distinction particulière. Ils sont le
leur mission. Toutefois, compte tenu de leur âge « les vaches à lait » ne peuvent
E
r exercice de
U
plus souvent à quelques pas de la retraite et demeurent toujours très compétents dans
donner entière satisfaction comme par le passé. Il constituent en quelque sorte la mémoire de
l'entreprise, et peuvent
toL~jours
former les cadets. lls brassent par leur ancienneté de très gros
salaires et constituent d'une certaine façon des cas sociaux dont la société ne peut se
débarrasser sans être taxée d'ingrate. Ils soll1 mainh~nus à leur
Jux lîns
avam leur départ définitil·. Ils sont en quelque sorte les
!a
de !'entreprise. Ils doiwnt (;Il\:
trm:smctt r.:
gardi~..·ns
poste puur
,, reconn;nssancc
Par
r exploitation des fiches de postes, l'employeur effectue un diagnostic des compétences et
ressources déjà acquises, d'élaborer pour un agent le plan de protessionnalisation adapté à lui.
2
Cett.: catégorie figure sur les premières listes des départs négociés ou sur celles des licenciements pour cause
économiques.
15
En d ·autres termes. la fiche de poste permet à l'employeur de reconnaître les talents de ses
travailleurs et d'organiser au mieux son entreprise. La fiche de poste est donc un outil de
gestion prévisionnelle des ressources et des compétences qui aide à identifier les postes à
pourvoir ainsi que des mesures anticipatives à prendre.
AG
ES
C
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
U
16
CHAPITRE JI : LE MECANISME D'ELABORA Tl ON DE LA FICHE DE
POSTE
Toute réflexion visant à formaliser un( des) modèle(s) de fiches de poste permet de donner des
impulsions. voir des directives à 1'ensemble des unités, et à ce titre la fiche de poste constitue
un support de gestion collective au sein de chaque service.
La fiche de poste est donc à ce titre qualifiée par certains auteurs comme étant la cm1e
d'identité du poste de travail, et ses éléments constitutifs peuvent varier d'un poste de travail
à un autre en fonction des finalités qui lui sont assignées. en fonction des points qui
apparaissent essentiels aux responsables ainsi que des spécificités de chaque poste.
C
AG
ES
Pour remplir pleinement cette fonction, la fiche de poste doit contenir sans ambiguïté le
repérage et l ïndentification tant du poste à décrire que celui de la personne ou de
concepteur.
r organe
O
LI
IB
-B
1-
LE REPÉRAGE ET L'IDENTIFICATION DE LA FICHE
A- Le titre du document à rédiger
EQ
TH
La fiche de poste est un outil stratégique de gestion des Ressources Humaines qui participe à
une bonne gestion des compétences de l'entreprise. Elle ne doit pas se confondre à tout autre
document de gestion des ressources humaines. C'est pourquoi le document qui la crée doit
U
contenir de manière lisible et sans équivoque l'inscription FICHE DE POSTE.
E
Ainsi présentée. la fiche de poste assure une description exhaustive du poste quant aux
missions, activités et tâches à accomplir. Une marge de manœuvre suffisante n'est pas laissée
ù son titulaire.
La fiche de poste ne saurait se confondre avec les bulletins de paie qui établissent les gains
financiers périodiques. pas davantage avec la fiche d'évaluation du personneL instrument de
haute communication qui évalue et établit périodiquement les bilans d'activités réalisées el les
capacités des agents à les accomplir. Quoiqu'il en soit, la fiche de poste s'établit pour une
entreprise en un lieu géographiquement identifié.
17
B- Les références géographiques et juridiques de l'entreprise
1- Pays de localisation
Le lieu de
r élaboration de la tlche de poste doit être clairement indiquée.
Par cette
localisation géographique r on entend indiquer le pays, et dans la mesure du possible la ville
de l'élaboration de la fiche.
La fiche de poste représente pour l'employeur et l'employé - le titulaire du poste
un contrat
de travai 1 dont la localisation est indispensable à sa survie. C est en ce lieu que se détermine
la loi à appliquer au contrat à moins que les parties ne conviennent d'une clause attributive de
compétence en cas de survenance d'un litige né de 1'exécution d ·un contrat de travail.
C
A la localisation de la tîche de poste
les références identitaires juridiques de
AG
ES
1·entreprise.
s'~joute
2- Références juridiques
L ·entreprise est une personne morale; il est alors important que l'on y mscnve ses noms.
-B
tonne, capital sociaL siège social ainsi que son adresse électronique.
Exemple:
O
LI
IB
La Société x. Société anonyme (SA ......) au capital de 3 000 000 000 FCFA dont le siège
social se situe à Abidjan quartier Attoban, ayant pour Directeur Général Monsieur Y, B.P
EQ
TH
Les références identitaires du rédacteur
U
E
3- Civilités du rédacteur
Le rédacteur devra indiquer ses nom et prénoms, ses qualités et titres. Au cas où celui-ci
agissait par le biais d'une structure bien déterminée, celle-ci devra être mentionnée avec
toutes ses réfërences.
Il y a en réalité de réels avantages à distinguer clairement le nom du rédacteur. L ·on pourrait
très bien se référer à ce dernier pour toute interprétation des clauses de la fiche de poste. Il en
est ainsi lors de l'évaluation des postes d'une entreprise par la méthode Haye afin de les
classer en diverses catégories : cadre. agent de maltrise ou ouvrier.
18
Seul le rédacteur sait l'esprit du texte rédigé. Il peut à tout moment être rappelé pour
interprétation. Toute fois, pour éviter de tels désagréments, les employés, en particulier la
hiérarchie doit être formée à l'usage et à l'interprétation de la fiche de poste.
f~eJ11J2~
: Fiche élaborée par M. X. ingénieur, consultant en Ressources Humaines ......... .
-1- Les références de l'occupant du poste .· la catégorie statutaire du
posre
Ces informations concernent le titulaire du poste. Loin d'être identifié au poste. ces
informations se limitent aux renseignements sur les années d ·occupation du poste et aux
références statutaires de
r occupant. Les réfërences statutaires concernent
le statut de l'agent
sa catégorie. le corps. le grade, l'année d'occupation du poste étudié etc. Ces indications ont
C
AG
ES
un double enjeu. Elles permettent d'une part de voir les parcours des agents par poste de
travail. donc de régler définitivement les problèmes de mobilité interne et externes des
travailleurs. d'autre part de servir de base de travail à la mise en place de toute politique de
gestion prévisionnelle des ressources et des compétences.
O
LI
IB
-B
A 1"instar des rétërences identitaires sur les personnes physiques - le rédacteur de la fiche et
l'occupant du poste-- les références identitaires du poste intéressent le rédacteur de la fiche de
poste.
EQ
TH
Les références identitaires du poste à étudier
U
La présentation générale de la situation de travail et ses conditions d'exercice nécessite que le
E
rédacteur de la fiche de poste indique le titre du poste concerné par la description.
5- Le titre du poste concerné par la description
Il s ·agit de la dénomination officielle ou titre de situation de travail. Par souci de simplicité.
l' nn utilise souvent la dénomination contextualisée d'un emploi type 3 . Il peut également s ·agir
de dénominations spécifiques adaptées à des situations particulières.
Exemple:
Chef de subdivision 1 urbanisme Est et/Ouest
Dans tous les cas l'intitulé du poste doit être succinct, explicite et compréhensible par les
agents concernés par le poste.
6- La localisation el la Direction d'appartenance du poste
·' Poste clé. représentatif de l'activité de 1' entreprise ou de la branche et bien réparti dans 1'entreprise.
19
La localisation permet d'identifier le poste à étudier et le situer par rapport au siège du service
concerné. Quid de l'unité d'appartenance du poste?
7
L 'unité d'appartenance du poste
Elle concerne le service, la subdivision. la cellule d'appartenance, etc. En définitive, cette
localisation revient à situer le poste de travail dont la description est tàite sur r organigramme
générale de l'entreprise. li convient donc de décrire tant les relations fonctionnelles que les
relations hiérarchiques touchant au poste.
Dans le cas d'un poste d'encadrement, il convient d'indiquer le nombre de personnes en
responsabilité, ainsi que leur catégorie statutaire.
C
AG
ES
Dans le cas d'un poste sans fonction d'encadrement, l'on précise les délégations concernées.
et sïl y a lieu la composition de l'équipe de travail. Toutes autres précisions jugées utiles
relatives aux autres partenaires de travail peuvent également être apportées.
-B
R- Le nombre d'occupants du poste
O
LI
IB
Il revient dans cette rubrique d'indiquer le nombre d'occupants actuels du poste décrit. C'est
le personnel présent. L'indication d'un tel nombre d'agent requis pour l'exercice des activités
d'un tel poste. Ainsi. à un poste très stratégique, un déséquilibre entre l'effectif requis et
EQ
TH
l'e1Tectif présent conduira nécessairement la hiérarchie à solliciter un recrutement de
personnel afin de combler le déficit d'agents. Dans le cas d'un surnombre, le redéploiement
U
du personnel en surplus doit être envisagé pour une meilleure efficacité du service. Dans tous
E
les cas. une fiche de poste bien élaborée devra contribuer à améliorer les résultats de
l'entreprise. De ce fait. sa mise à jour constante s'impose.
C- Les dates de rédaction et de mise à jour
La fiche de poste permet de relier les objectifs d'évolution et les résultats attendus fixés par
les responsables de l'unité d'appm1enance du poste en relation avec ceux de l'ensemble du
service avec les missions et activités de chacun.
C'est ainsi qu'en tant qu'acte de volonté des partis au contrat la liche de poste est susceptible
d'évoluer dans le temps avec les indications des missions, activités, objectifs et résultats
attendus. La date de rédaction doit être clairement indiquée ainsi que celles des mises à jour
successives. Pour avoir une lisibilité de l'ensemble des situations d'évolution. il est
20
souhaitable, voir mème impératif d'établir les fiches de poste pour rensemble des agents et
non pour une seule catégorie de personnel.
Au demeurant le tiche de poste doit indiquer à
r occupant du poste la raison d · ètre de celui-
Cl.
II-
ÉNONCÉ DE LA MISSION PRINCIPALE ET DES MISSIONS
SECONDAIRES
Aprt?s le repérage et l'identification de la fiche de poste. ron en arrive à la quintessence du
sujet. Il s ·agit donc pour le rédacteur d'indiquer clairement la mission principale. les missions
secondaires. la description des activités ainsi que la description des tâches nécessaires à la
réalisation des dites activités.
A- La mission principale
C
AG
ES
La première étape importante dans la rédaction d'une fiche de poste est l'énoncé de la mission
principale. Celle-ci se définit en une phrase et a pour rôle de définir la finalité de la fonction à
laquelle ragent doit s'atteler. C'est la phrase qui énonce la raison d'ètre du poste. Qu'en est-il
de son contenu exact '?
-B
1- Contenu de la description
O
LI
IB
La description par l'énoncé de la mission principale nécessite l'utilisation des verbes
d Impact.
r énoncé clair d'tm résultat attendu et les moyens d'atteindre les résultats escomptés
EQ
TH
afin de parvenir à une réponse claire de la question posée: Quelle est la raison d"ètre du
poste'?
a- Utilisation des verbes d'impact
U
La mission se résume en une seule phrase, composée d'un verbe d'impact précisant le niveau
E
plus ou moins direct de responsabilité du poste ainsi que d'un domaine principal de résultat
sur lequel !"agent exerce une responsabilité totale (ex: assure. garantit) ou partielle (ex:
contribue).
,
Assurer. garantir. maintenir, veiller, ... lorsque le titulaire est seul responsable du
résultat.
Contribuer,
participer,
concourir, ... lorsque
le
titulaire
partage
avec
d·autres
collaborateurs la responsabilité du résultat.
h- L 'énoncé clair d'un résultat attendu
L ·énoncé de la mission devra conduire J'occupant du poste à parvenir à un résultat bien
déterminé. C est pourquoi il est impératif de définir avec assez de circonspection le domaine
d'action de !"agent. Ainsi un Directeur administratif et financier doit parvenir au résultat
21
suivant : ,4ssurer la
~estion
administrative el financière du service. Les modalités concrètes
de réalisation desdits résultats y sont également annoncées.
c- Les moyens d 'alleinte des résultas escomptés
La mission doit énoncer les moyens qui permettront d'atteindre le résultat escompté. Dans le
cas de la gestion administrative et financière sus énoncée, l'agent doit contribuer à la
~eslion
adJninislralil'e el/inancière des personnes en application de la réglementation en vigueur.
d- Réponse claire et nette de la question de l'wilité du maintien du
Poste
La réponse à cette préoccupation prouve pourquoi ce poste devra être maintenu. L ·on peut se
poser la question de l'impact de la suppression du poste sur les résultats de
r entreprise.
C
AG
ES
2- Exemples
FONCTION
Assurer
le
-B
Secrétaire
MISSION
secrétariat
d ·une
structure
en
exécutant les tâches administratives courantes.
O
LI
IB
Animalier
Assurer 1'hébergement, l'entretien des animaux
et le maintien de leur environnement.
EQ
TH
Directeur financier
Conduire la politique financière de
1'établissement.
E
U
Quelques questions pour cerner le concept de mission.
:.J
A quoi reconnaît-on que le titulaire du poste aura accompli son travail ?
...1
Qu'est-ce qui sera tàit et permettra de dire qu'il a fait son travail, que sa mission a été
accomplie '!
:..~
Qu ·est ce que les supérieurs attendent comme résultat de son travail et de sa mission ?
:..~
Quel est le produit final auquel concourent toutes ses activités ?
La description des missions secondaires
Les missions secondaires sont des démembrements de la mission principale.
3- Contenu de la description
Les missions du poste déclinent les domaines d'activités sur lesquels le titulaire doit agir pour
exécuter la mission principale. Elles résument les finalités de la situation du travail. En réalité.
il est recommandé de ne pas excéder un démembrement de la mission principale à plus de
sept missions secondaires.
Exemples
1.
Mission Principale
Mission 1
Mission 2
AG
ES
C
O
LI
IB
-B
MISSION PRINCIPALE: lïngénieur Hygiène et Sécurité, placé auprès du président est
chargé d ·aider à l'élaboration de la politique de sécurité de l'établissement et de mettre en
EQ
TH
œuvre les actions de prévention et de conseil nécessaires.
;}fission 1 : Analyser les risques
Activités ·
U
E
1. 1 Visiter les locaux qui présentent des problèmes ou dans lesquels se sont produit des
accidents.
Évaluer les risques à travers les études de postes.
Analyser les accidents
1.4- Élaborer des recommandations pour prévenir les accidents et les risques.
1.5 ....
~Mission
2 : Assurer une activité de conseil
Activités :
'"' 1- Proposer un plan de prévention annuel
B- La description des activités et tâches
1- Contenu de la description
Une activité désigne un ensemble cohérent de tâches mobilisant des compétences
déterminées. et concourant à un résultat homogène observable. Les activités d'un poste sont
des actes à réaliser par le titulaire du poste et qui sont indispensables à assurer la mission
assignée au titulaire dudit poste. Les activités d'un poste sont formalisées par un verbe
d'action et indiquent robjet sur lequel se centre l'activité.
La tâche est quant à elle, le travail définitif, déterminé que l'agent doit exécuter. Pour un
infirmier en salle de soins, c'est l'injection faite ou la perfusion placée au malade alité.
2- Exemples
C
ACTIVITÉS
Concevoir
o
Prévoir
o
Un programme, des moyens, des
évolutions ...
o
Un projet. une opération. une
O
LI
IB
Organiser
o Un plan, un système, une méthode ...
-B
::1
AG
ES
o
OBJET, DOMAINE D'APPLICATION
structure
::1
Décider
o
Une réalisation, un changement une
EQ
TH
adaptation. un mode opératoire.
E
LES COMPETENCES
U
Ill-
La finalité des investissements à l'origine de la création d'une entreprise. c'est la réalisation
de l'objet social. L'employeur met à la disposition du titulaire de poste les moyens matériel et
humains de travail pour aboutir au résultat escompté. Dès lors se précise les contraintes de
travail : les délais impératifs à respecter, la confidentialité dans le traitement des données.
l'exactitude parfaite des données. la saisonnalité des tâches, les relations fréquentes avec les
délégués du personnel. etc. L'employeur soucieux de la réussite de ses projets devra donc
rechercher des travailleurs pourvus de connaissances et d'intelligence, capables de tenir le
poste de travail. On parle de personnes compétentes.
24
A- Définition
La compétence exigée du travailleur doit être clairement mentionnée sur la fiche de poste.
Elle se compose des éléments suivants.
!- Les connaissances de base ou savoir
Ce sont les connaissances générales du titulaire de poste. Ainsi un directeur des ressources
humaines est tenu de savoir effectuer les additions, soustractions. les accords grammaticaux
français ou anglaise. l'histoire, la géographie etc.; en d'autres termes, ces connaissances
standard sont nécessaires et non déterminants à la réalisation de la mission principale.
Exempk : Ln instituteur pour être recruté a besoin de connaître les accords grammaticaux
français. rhistoire. la géographie, les calculs d'un niveau secondaire etc.
C
Ce
AG
ES
2- Les connaissances pratiques ou savoir~faire
sont les connaissances pratiques qui s'ajoutent aux connaissances générales qu'a le
travailleur. Le savoir-taire professionnel est donc une situation qui s'observe en situation de
travail car dit-on« c'est au pied du mur que l'on reconnaît le vrai maçon».
O
LI
IB
-B
La compétence se reconnaît donc à travers des actes professionnels en situation de travail. Les
connaissances et le diplôme ne sont que des présomptions de compétence. La compétence
dans le cadre de l·élaboration de la fiche de poste se formalise par
EQ
TH
non « connaître » ou « savoir ».
r expression « faire » et
3- Les comportements requis ou savoir être
r ensemble des aspects comportementaux. relationnels spécifiques au poste. La fiche de
U
C'est
E
poste devra faire ressortir de taçon expresse les comportements requis à l'exercice de chaque
poste.
t~\CJT1pj~:
Un médecin est strictement tenu par le secret médical. Agir avec légèreté à J'égard d'un client
d"une clinique conduit à retenir la responsabilité civile de celle-ci à l'égard du client dénigré.
Recruter un tel personnel exige que les responsables au recrutement fassent des recherches
dans le comportement des futurs candidats et y déceler ceux qui sont soit susceptibles de
présenter un tel profil. soit qui peuvent l'acquérir par la formation.
-1- Les comporternents relationnels
Ce sont les apports en soutien et formation au personnel par leur pair. Ceux-ci sont capables
de détecter les problèmes relationnels et agir pour maintenir un bon climat sociaL appliquer et
faire appliquer les règles d'hygiène et de sécurité etc. En d'autres termes c'est l'ensemble des
aspects comportementaux spécifiques au poste de travail.
B- Les niveaux de mesure des compétences
l.a mesure du degré peut se résumer aux cas suivant :
1- Les niveaux constatés
, Le niveau de base :
La compétence de base requise, exigée à tout agent avant son entrée en fonction.
, Le niveau de maîtrise :
L'agent sait parfaitement accomplir ce qui lui est demandé dans le cadre de son travail.
, Le niveau d'expertise :
L'agent sait non seulement faire ce qui lui est demandé, mais il peut également l'enseigner
AG
ES
C
c'est à dire transmettre le message de la formation aux autres collègues.
2- Le diplôme obtenu par 1'agen! et les expériences de terrain
La mesure des compétences requises peut se faire par le diplôme ou la validation des
-B
expériences de terrain. En réalité le diplôme n'est qu'une présomption de connaissances. La
réelle compétence de l'agent ne se mesure en tout état de cause qu'en situation de travail.
O
LI
IB
Ainsi un instituteur ordinaire diplômé d'une école de formation ne sera jugé compétent dans
sa fonction d'enseignant du primaire qu'après une note de sa hiérarchie qui l'a inspecté au
EQ
TH
travail.
3- Les conditions d'âge el d'adaptation de l'agent
r âge requis pour réaliser un travail semble ridicule en un premier point
U
La détermination de
E
de vue. Mais en réalité il s·agit dans un premier temps d'une obligation légale qui contraint
l'employeur à ne pas recruter de travailleur avant l'âge de 18 ans. et à ne pas le maintenir en
ronction aprl:s 25 ans d'activités ou après l'âge de 55 ans révolus.
Dans tous les cas, la condition d'âge est impérative à la Gestion Prévisionnelle des Emplois
ct des compétences. L'exercice d'un emploi tient forcement compte da l'âge de l'agent qui
l'exécute. Un manœuvre qui soulève régulièrement les poids lourd ne sera plus performant à
l'üge de 45 ou 50 ans.
26
IV-
LES MOYENS DE TRAVAIL, LES OBJECTIFS Ou CRITERES DE
PERFORMA~CES
Ll réalisation du travail à atteindre ne peut s'accomplit qu'avec les moyens de travail mis à la
disposition des agents. Sans moyen matériel ou financier, aucune activité de production ne
peut se réaliser. Le travail devient impossible à réaliser. Or à Jïmpossible, nul n'est tenu.
A- Les objectifs à atteindre
Ce sont les résultats attendus par la Direction Générale lorsqu'elle ass1gne une m1sswn à
réaliser au titulaire de poste de travail. L'on distingue entre trois types d'objectif: les objectifs
de stabilisation. de progrès et de changement.
1- Les objectif\· de stabilisation
JI s'agit ici pour le titulaire d'tm poste de maintenir ce qui est acquis et l'afficher comme
C
AG
ES
objectif en soi. L'exemple typique d'une chaîne de production dans une usine peu être cité.
L ·employeur ne souhaite pas réaliser une baisse de production suite à de nouveaux
recrutements. Il envisage plutôt accroître sa productivité, et si tel n'est pas le cas, compte tenu
de l'inexpérience des nouveaux recrus. celui-ci expert voir sa productivité se stabiliser pour
O
LI
IB
2- Les
-B
un temps raisonnable.
o~jectif.s· ponctuels
de progrès ou crifères quantifafij.\·
lei l'on envisage les critères de progrès essentiellement. Ce qui est assigné à l'agent comme
EQ
TH
objectif est d'accroître la productivité. Il s'agit donc d'aller au-delà de ce qui est atteint. Dans
ce cas l'employeur fournit tout le matériel nécessaire à l'accroissement de la productivité. Tel
U
est l'exemple d\m chef d'établissement qui décide de doubler le nombre d'admis des deux
E
dernières années à 1'examen scolaire de son établissement. Si un nouveau directeur de la
pédagogie est recruté. l'employeur s'entend à ce que celui-ci lui indique les moyens à dégager
pour de parvenir au résultat escompté.
3- Les
objectif.~
de changement
Ce sont des objectif<> nouveaux qui apportent une dimension différente pour parvemr au
résultat fixé par la Direction Générale. Les objectifs à atteindre nécessitent des fois un
bouleversement dans les techniques habituelles de production. L'on imagine ici une autre
façon de réagir qui conduit parfois à des cas de frustrations qui engendre de nombreuses
résistances aux changements. Il revient donc aux managers de mettre sur pied une ingénierie
du changement.
27
-1- Les objectij.s· individuels d'évolution ou critères d'occupation
u- Lu mobilité
Elle contribue à lutter contre l'oisiveté et la routine dans laquelle peuvent tomber les agents
après un certain nombre d'année d'occupation du poste. On parle de mobilité interne lorsque
le changement escompté se déroule dans la même entreprise.
, La mobilité est horizontale si le changement de poste de travail s'opère sans
changement de niveau ;
, la mobilité est verticale dans le cas contraire.
C
Tous les cas de mobilité facilitent l'accroissement de la productivité, ces mentions ne doivent
ES
pas être omises dans la rédaction de la fiche de poste.
AG
b- La carrière
-B
carrière est une suite de fonctions et d'activités liées au travail gu· occupe une personne au
particulières.
L
IB
cours de sa vie professionnelle, et, auxquelles on associe des attitudes et des réactions
TH
IO
En d'autres termes, ce sont les possibilités que peut offrir une organisation à un employé. de
EQ
progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel. Il y a donc un double
intérêt ù défendre soit que l'on se situe du côté des employés soit du côté de l'employeur.
E
U
Pour les employés. ce qui leur ilnporte, c'est pouvoir :
, Jouir dans l'entreprise d'une sécurité d'emploi dans la mesure du possible.
,. Pouvoir développer leurs compétences par la formation.
, S'intégrer dans l'entreprise, et être considérés comme des membres à part
entière de celle-ci.
, Satisfaire leurs besoins d'estime et de reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilités. de leur pouvoir, de leur inf1uence, etc.).
28
,
Se réaliser dans le travail en permettant le développement et
r utilisation
de
leur potentid dans l'accomplissement de leur travail.
Pour 1'orgunisution
,
Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.
, Améliorer sa tlexibilité.
,. Mettre en place une relève de qualité.
Renforcer sa culture.
,
Mobiliser les employés en vue d'atteindre de ses objectifs.
ES
C
,
AG
La fiche de poste établie à dessein permet donc à chaque entreprise de constituer un plan de
carrière pour ses agents en reconstituant avec assez de circonspection et d'objectivité les
-B
postes en amont et en aval de chaque poste étudié, sans préjudice des qualifications requises
IB
pour les occuper.
O
LI
Quid des moyens requis à J'exercice des fonctions de chaque poste de travail ?
E
U
1- Les moyens humain\
EQ
Ils sont humains. matériels et budgétaires.
TH
B- Les moyens utilisés
Il s'agit cl"[ndiquer les occupants des postes en amont ou en aval. ou même ceux des postes de
même niveau avec lesquels l'agent devra collaborer pour réussir sa mission.
i\ux moyens humains il faudra ajouter les pouvoirs nécessaires à l'agent pour réaliser les
missions qui lui sont
Exemple·
Deux agents partagent le même bureau, et, doivent s'associer pour un seul et même résultat.
Les moyens mmériels
L'agent en service reçoit du matériel de travail dont il s'approprier la technique. li y a donc
lieu de le former à l'utilisation dudit matériel.
29
Exemple:
Le responsable informatique doit maîtriser les nouvelles technologies de l'information pour
installer de nouveaux logiciels afin d'améliorer le rendement du service.
3- Les moyens budgétaires
C'est la contrepartie financière des activités liées au poste de travail étudié. Lorsqu ïl doit
disposer d'un budget de fonctionnement, cela être clairement énoncé.
V-
LES APTITUDES ET CONTRE INDICATIONS
L'exercice de l'activité visée suppose que le tenant du poste pmsse disposer en plus des
aptitudes intellectuelles les aptitudes physiques nécessaires à l'accomplissement de sa tâche.
Dans le cas contraire, une contre indication lui est faite.
LES APTITUDES
C
A rexamen des aptitudes intellectuelles de l'agent s'ajoutent forcement ceux des aptitudes
ES
physiques. La tenue du poste de travail extge la réalisation de conditions minimales
-B
Exemples:
AG
ergonomiques de travail.
O
LI
IB
1. Une secrétaire affectée aux frappes de documents devra jouir de ses deux membres
supérieurs ainsi que des doigts nécessaires à la frappe de documents.
U
EQ
TH
2. Un éducateur de lycée effectue de nombreux déplacements dans la cours de l'école et dans
les salles de classe atl.n de répondre aux interpellations des enseignants sur le comportement
des élèves, eL réagir en conséquent. Ce dernier devra donc en plus de ses connaissances
E
psyd1ologiques et pédagogiques sur l'enfance. être physiquement bien portant en particulier
pouvoir tenir sur ses pieds et marcher rapidement pour répondre aux sollicitations dont il fera
l'objet.
Dans tous les cas, le certificat médical de travail de chaque agent montrera ses aptitudes à
exercer telle ou telle fonction. La fiche de poste devra donc faire ressortir les intentions de
l'employeur sur l'état physique ou mental de chaque travailleur ainsi que les contreindications nécessaires.
30
LES CONTRE INDICATIONS
Ce sont les aspects négatifs révélés sur l'état de santé de l'employé. En d'autres termes ce
sont les incompatibilités éventuelles entre l'état de santé de l'agent et le poste de travail
actuellement occupé par celui-ci.
Eremples ·
1.
La contre-indication à l'exercice de la fonction d'archiviste est l'asthme. à cause de la
poussière contenue dans les documents à archiver, et, susceptible de provoquer à tout
moment des crises asthmatiques.
Î
La contre-indication à l'exercice de la fonction de laborantin est le daltonisme. Le
daltonien confond les couleurs rouge et verte: il ne saurait distinguer les réactifs. S'il
manipule les produits chimiques il risque de provoquer de dégâts au laboratoire.
ES
C
Dans tous les cas. seul le certificat médical saura établir les inadéquations entre le poste de
AG
travail et la santé physique de chaque employé.
LA
SITUATION
POSTE
-B
VJ-
U~ITE
OU
RATTACHEMENT
O
LI
IB
HYERARCHIQUE DU POSTE ET LA PLACE DANS LA PROCEDURE
Les résultats attendus d'un poste de travail se situent dans un ensemble cohérent qui est le
U
EQ
TH
fruit des efforts conjugués entre les différents postes de travaiL notamment les postes en aval
el en amont avec lesquels il est établi des liaisons hiérarchiques et fonctionnelles.
Dans la liaison hiérarchique, nous pouvons poser et répondre aux questions suivantes :
1. De qui dépend la fonction ?
E
2. Qui est le subordonné du poste étudié ?
3. Quel est le poste de même niveau que celui étudié?
A- POSTE(S) IMMÉDIATEME~T SlJPÉRIEUR(S) :
Ce sont ceux de la hiérarchie desquels l'agent reçoit de son client- le supérieur hiérarchique
- les ordres et instructions de service. Il convient donc de prévoir avec exactitude le poste
concerné par la relation de travail, spécifier l'unité ou la cellule concernée, énoncer 1'intitulé
du poste en prenant garde de dire ce que le poste décrit devra exactement transmettre
clairement à la hiérarchie tel ou tel document.
31
1- L'intitulé du poste hiérarchiquement supérieur .
De par l'organigramme. il est absolument facile de détecter la hiérarchie du poste de travail
décrit Mais i 1 faudra pour lever toute équivoque, insérer dans la fiche la hiérarchie concernée
par la relation de travaiL
2- Ce qu'il leur rransmel
La description de poste précise également le matériel de travail que transmet le poste décrit à
sa hiérarchie. Cette situation évite que la mission ne s'accomplisse faute de transmission par
1· agent des documents concernés par le travail à la hiérarchie.
Les documents transmis. l'agent s'attendra aux ordres et instruction de serv1ce de sa
hiérarchie de nature à améliorer la rentabilité du service.
ES
C
Il s·agit en particulier des rapports de missions et ordres de service. des rapports quotidiens de
travaiL tout cela. en conformité avec le manuel de procédure en vigueur dans le service.
AG
Exemple:
!Directeur d'hôpital /
-B
-~--~
~-··-
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
Poste B
Secrétaire
Le poste concerné par le lien hiérarchique est donc le poste A.
r infirmier major est donc tenu
de transmettre à sa hiérarchie les cas graves et complexes.
A la question qui dépend de cette fonction,
l'on y répond en s'intéressant au poste
subordonné.
"'J
.L
POSTE(S) SUBORDONNÉ(S) OU EN AVAL
Le poste subordonné dépose au poste étudié
sa hiérarchie -- les produits du service à l'instar
de ce qu'a déposé le tenant du poste à sa hiérarchie.
3- L'intitulé du poste :
Il doit également être clairement indiqué sur la fiche de poste de travail étudiée.
4- Ce qu ïl reçoit :
Le subordonné dépose également toute information ou tout outil de travail à sa hiérarchie,
Avec qui la fonction est-elle en relation fonctionnelle ?
POSTES DE MÊME NIVEAU
Ce sont ceux avec lesquels l'occupant du poste partage le même degré de hiérarchie le
C
collaborateur direct avec qui il conjugue les mêmes efforts aux seules tins de parvenir au
AG
ES
résultat prévu par la mission. A cet effet, l'intitulé du/des poste(s) doit être contenu dans la
tiche de poste ainsi que les documents qu'il échange avec eux.
O
LI
IB
-B
POSTE DE TRAVAIL
INTITL1LE DU POSTE
CE QU'IL LEUR TRANSMET
POSTE DE MÊME NIVEAL
INTITULE DU POSTE
CE QU'ILS ECHANGENT
POSTE IMMEDIATEMENT INFERIEUR
INTITULE DU POSTE
CE QU'IL REÇOIT
EQ
TH
POSTE IMMEDIATEMENT SUPERIEUR
E
U
VII-
LES RELATIONS
Ce sont les liens entre le poste décrit et les autres services. Pour accomplir sa mission. le
titulaire du poste entretien des relations internes et externes avec toutes les structures interne
et externes susceptibles de lui donner matière à travail.
INTERNES
Au plan interne. ce sont les clients internes de l'entreprise. Quïl s'agisse de la hiérarchie. des
collaborateurs ou des subordonnés, tous ceux qui interviennent de manière directe ou
indirecte sont pris en compte.
De ce fait. pour un agent du service courrier, en interne ce sont tous les services auquel il
distribue les courriers qui sont ses clients internes.
EXTERNES
AG
ES
C
Au plan externe, ce sont tous les services extérieurs de droit public ou privés avec lesquels
l'agent s·associe pour accomplir sa mission.
Le pl us souvent les relations entre l'agent et le servtce externe sont rigoureusement
réglementées par les manuels de procédure de l'entreprise. En effet l'agent agissant au nom et
IB
-B
pour le compte de J'entreprise est porteur d'un mandat apparent qui lui est délivré par celle-ci.
Il se porte fort que tous les actes accomplis par lui seront entérinés par l'entreprise.
O
LI
VIII- LES ERREURS EVENTUELLES
TH
DEFINITION
d'occasionner à l'entreprise.
EQ
Les erreurs éventuelles sont celles que l'inattention du tenant du poste est susceptible
r exemple
E
U
Nous citons
d\m technicien de laboratoire qui par négligence omet de signaler le
remplacement d'un tuyau périmé de gaz, ce qui occasionne un incendie de tout Jïmmeuble.
!cL
r on
prévient par la fiche de poste le tenant du poste des pertes qu ïl peut faire subir à
r entreprise par sa négligence ou son incompétence. Dans tous les cas. le chiffre de la perte est
évalué de manière objective.
QUANTIFICATION DE L'ERREUR
Elle est faite de manière objective en fonction du préjudice susceptible d'être causé par le
tenant du poste. Pour déterminer la faute, l'on se réfère aux règles de droit commun relatives à
34
la responsabilité délictuelle ou quasi délictuelle du fait d'autrui-!. Le tenant du poste est donc
le gardien de la chose. et son imprudence ou sa négligence causent parfois un préjudice aux
tiers dont l'entreprise est tenue d'en réparer le dommage. Le recours à un expert aux fins
d'évaluer le préjudice probable est possible.
Ainsi. un laborantin négligeant est susceptible d'enflammer un bâtiment ou un immeuble tout
entier. Le dommage causé par sa faute ou sa négligence sera évalué en tenant compte du coùt
du bâtiment, des produits chimiques détruits, sans préjudice d'autres dommages tels que les
pertes en vie humaine ou les dommages subis par les voisins.
Il est donc nécessaire que le tenant du poste sache les risques financiers et matériels que
peuvent subir l'entreprise par sa faute.
AG
ES
C
En définitive. au terme de cette première partie. nous retenons que la mise en place des fiches
de poste nécessite que les managers s'adonnent à un véritable exercice intellectuel et
IB
-B
procèdent à une étude minutieuse des postes de travail avec les spécificités de ceux-ci.
EQ
TH
O
LI
E
U
~V. article 138::? et 1383 du code civil.
AG
ES
C
._____________ :ELABORATIONDES
EQ
TH
O
LI
IB
-B
FICHES DR POSTES A LA D.G.E.M.
E
U
36
INTRODUCTION
Après avoir tenté de faire un aperçu sur la théorie des fiches de poste et la méthodologie de
sa mise en œuvre notamment au sein d'une entreprise, nous allons essayer de mettre en
pratique ces connaissances dans un document résumé.
La démarche que nous allons utiliser s'inspire fortement de celle décrite dans notre approche
méthodologique.
Ainsi. nous allons d'abord faire connaissance de la structure retenue : la Direction Générale
des Ecoles Méthodistes (D.G.E.M), ensuite, nous procéderons à l'évaluation de la démarche
existante en l'absence de fiches de postes et enfin à l'élaboration d \m modèle de fiche de
AG
ES
C
poste à la dimension d'un canevas de travail pour la mise en place de fiches de poste dans
toute la D.G.E.M.
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
U
37
CHAPITRE 1 : LA PRISE DE CONNAISSANCE DE LA DGEM
I-
L'ENVIRONNEMENT SOCIOPROFESSIONNEL
A- Historique
La D.G.E.lVL est née des cendres des Écoles Protestantes Méthodistes. créées en 1920
pour des besoins d'évangélisation et d'expansion des églises méthodistes dans les régions
autres que Dabou. Grand-Bassam et Abidjan.
Les premières Écoles Méthodistes dispensaient des cours d'alphabétisation en langue
locale avec des rudiments de français. sous des hangars, et à défaut, dans des lieux de culte de
l'ex-Église Protestante Méthodiste de Côte d'Ivoire devenu E.M.U.C.I.
ES
C
Les premiers enseignants recrutés furent les catéchistes et évangélistes formés par les
AG
premiers missionnaires et pasteurs protestants d'origine britannique et française.
-B
La stratégie des missionnaires était plus axée sur l'évangélisation que renseignement
IB
académique. L'alphabétisation des indigènes n'était qu'un «appât» pour à amener à Jésus-
TH
O
LI
Christ les âmes perdues.
Ce n'est en réalité qu'en 1926, que les premières véritables écoles à cycle normal
EQ
allant des cours préparatoires aux cours moyens virent le jour à Abidjan - Plateau. Grand-
E
U
Bassam et Dabou.
Les premières écoles étaient dirigées par des missionnaires européens qui au fur et à
mesure cédèrent la place aux intellectuels africains, selon qu ïls les jugeaient compétents et
aptes à les remplacer. Ainsi, les premiers managers desdites écoles furent de nationalité autres
qu'ivoiriennes. Ils étaient pour la plupart
camerounais et béninois. Les ivoiriens n'ont eu
accès à la Direction des Écoles :V1éthodistes qu'un peu plus tard.
L ·œuvre d'enseignement grandissant de jour en jour, plusieurs écoles ouvrirent leurs
portes aux populations africaines désireuses de s'instruire des enseignements de l'école
occidentale.
38
Chaque École Méthodiste était autonome. En raison des réalités locales, la gestion
pédagogique. administrative et financière était adaptée.
Face aux concurrents non négligeables que sont l'État de Côte d'Ivoire et les autres
opérateurs économiques agissant dans le domaine de l'enseignement primaire et secondaire.
le management des Écoles Méthodistes se doit d'être stratégique.
Orienter l'enseignement vers la qualité et la professionnalisation des enseignements
aux fins de demeurer la référence en Côte d'Ivoire était le nouveau challenge de la
Conference de l' f~glise Protestante Méthodiste 5 .
Cette perception des choses conduisit les autorités de l'Église à envisager dès 1970
C
ES
une structure centralisatrice de sa politique éducationnelle. Ce projet vit effectivement le jour,
et en 1974 avec la création d'une Direction Centrale des Ecoles Méthodistes (D.C.E.M) qui
AG
devient en 1993 la Direction Générale des Écoles Méthodistes ( D.G.E.M).
-B
Les résultas encourageants donnés par les nombreuses réussites aux examens scolaires
IB
conduisit l'État ivoirien à déclarer les Écoles Méthodistes écoles d'utilité publique le 20
LI
février 197 4.
TH
O
Cet acte unilatéral de l'État Ivomen
avait bien évidemment des conséquences
EQ
financières assez importantes. Une subvention était allouée à la D.G.E.M. chaque année. Cette
U
allocation permettait à l'institution d'affirmer une certaine autonomie financière. Mais fàce
E
aux difficultés financières dues essentiellement à la crise économique défàvorable qui frappa
presque tous les États
africains dès les années 1980. l'État de Côte d'Ivoire dénonça
unilatéralement la convention la liant à la D.G.E.M., et par conséquent, déduisit l'aide
financière allouée à cette structure.
Dès cet instant, la D.G.E.M. sc retrouve confrontée à de nouvelles réalités. Elle se doit
de mettre sur pied un management de gestion eff1ciente de sa structure afin de résister à la
faillite, en l~tce de ses nombreux concurrents nationaux et internationaux.
5
L'Église Protestante Méthodiste (E.P.M) est devenue Église Méthodiste Unie de Côte d'Ivoire (E.M.u.C.I)
39
B- Le rôle de la D.G.E.M.
Le rôle de la D.G.E.M. dans rEglise Méthodiste Unie est donc de :
'r Définir et de mettre en œuvre la politique éducative selon la vrswn de l'Église
Méthodiste Unie de Côte d'Ivoire.
,.. Concevoir et mettre en œuvre tous les projets de développement des Écoles
Méthodistes :
r
Assurer le recrutement, la formation et la gestion du personnel de toutes les catégories
ES
C
professionnelles ;
AG
,.. Élaborer et exécuter annuellement le budget ;
Représenter
r Église
Méthodiste Unie - Côte d'Ivoire partout où sont traités des
problèmes d'éducation;
-B
r
LI
IB
C- Les établissements de la D.G.E.M.
O
toute rétendue du territoire national :
EQ
TH
La D.G.E.M. se compose de quatre catégories d'établissements, tous représentés sur
E
U
',... Sept (07) écoles maternelles reparties sur toute l'étendue du territoire;
'r
Quarante deux (42) écoles primaires reparties sur toute l'étendue du territoire;
,.. Sept (07) Cours Secondaires Méthodistes (C.S.M.) repar1ies sur toute rétendue du
territoire national ;
,..
Un (01) établissement d'enseignement supérieur préparant les étudiants au Brevet de
Technicien Supérieures (B.T.S) et au diplôme d'ingénieur. situé à Abidjan.
40
Répartition des Ecoles Méthodistes par niveau
Ll Supéneur 2%
0 Sécondaires 12%
o Maternelle 12%
ES
C
Primaires 74%
AG
-B
IB
Chacun des établissements est dirigés par un manager appelé Directeurs des études.
Générale. structure à laquelle ils rendent compte.
TH
O
LI
(\:lui-ci. ainsi que tous ses collaborateurs, sont désignées et supervisés par la Direction
administrative.
E
U
EQ
Les Directeurs animent au sein de ces écoles la vie pédagogique, culturelle. sportive et
Le nombre total des travailleurs de la D.G.E.M. pour l'année scolaire 2004
2005 est de
732 agents dont 414 enseignants. 187 agents de l'Administration parmi lesquels 104 femmes
et 83 hommes.
Enfin. la D.G.E.M dispose de 131 manœuvres et ouvriers.
41
Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle
4 4
C
Enseignants
Administration
Manœuvres
ES
AG
Le plus grand nombre du personnel de la D.G.E.M. est enseignant.
-B
Répartition des agents de l'administration selon le sexe
O
LI
IB
E
U
OFemmes
55%
EQ
TH
OHommes
45%
La D.G.E.M. est l'une des rares entreprises dont l'Administration comporte plus de femmes
que d'hommes.
42
Il
LES RELATIONS EXTÉRIEUR ES ET LES PROJETS DE LA D.G.E.M.
Les écoles méthodistes ont tissé en Afrique et en Europe un important réseau de
partenariat au sein duquel elles échangent des idées, des projets et reçoivent des aides de toute
nature pour leurs investissements, et leur politique de formation du personneL et
d · équipement.
A- EN AFRIQUE
Les relations établies avec les partenaires en développement africains se résument
dans le Réseau F~cole et Développement
(R.E.D) avec les communautés chrétiennes des
États suivants :
Burkina Faso.
•
Bénin.
•
Cameroun.
•
Gabon.
•
Tchad.
•
République Démocratique du Congo et le
•
Rwanda.
ES
C
•
AG
-B
O
LI
IB
Les partenaires privilégiés européens sont :
r Evangelishe
Zentralstelle Für Entvvicklungshilfe
E
En Allemagne
U
•
EQ
TH
B-EN EUROPE
(E.Z. E )~
le
Diakonisches Werk: Dienst In Übersee, Brot Für Die Welt (Kreditanstalt für
Wiederautlban) ou KFW; le Padagogische Hochschule Weingarten (P.H).
•
En Europe il y a la communauté Évangélique d'Action Apostolique avec le Service
Protestant de Mission ou DEF AP en France.
•
La Suisse avec le Département Missionnaire de la Suisse Romande (DMSR).
43
C- LES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT DE LA D.G.E/M.
/-Projet moral et spirituel
La D.G.E.M. a une mission morale et spirituelle envers la population ivoirienne et en
particulier envers les apprenants. En plus des enseignements classiques. au travers des
disciplines enseignées, les Écoles Méthodistes dispensent des enseignements religieux du
message du Royaume de Dieu au travers de la Croix de Christ ainsi que des enseignements
sur la morale et l'étique.
r
Elle envisage de cc fait mettre à la disposition du public un manuel de culture
religieuse :
Le rôle premier de la D.G.E.M. est d'abord de dispenser l'instruction aux enfants.
C
ES
ensuite. à l'instar de celui des premiers missionnaires, de dispenser des cours d'éducation
religieuse. Ses structures travaillent donc à mettre à la disposition des élèves un manuel de
AG
culture religieuse chrétienne dont le rôle consiste à présenter Christ aux élèves ct étudiants.
-B
r
La lutte contre certains f1éaux tels que la drogue. la prostitution. la délinquance.
LI
IB
la mendicité, etc. :
Ces mouvements de lutte sus énoncés rentrent également dans la droite ligne des activités
O
A la différence du soin des âmes, la drogue, la prostitution et la délinquance
TH
d'évangélisation.
juvénile sont des infractions. c'est à dire des actes ou omissions qui troublent ou qui sont
EQ
susceptibles de troubler l'ordre ou la paix publique et qui de ce fait sont prévus et punis par la
cours dispensés en classe, soit. pendant les activités extrascolaires.
E
U
législation pénale ivoirienne. La lutte contre les fléaux sus énoncés se fait soit pendant les
!cL la D.G.E.M. dépasse le cadre religieux, et rentre dans la moralisation du public
lorsqu· elle lutte contre certains fléaux tels que la drogue, la mendicité et la délinquance. le
VIH-SlDA. etc. Nous comprenons donc pourquoi la D.G.E.M. a été reconnue d'utilité
publique et traitée comme telle par l'État de Côte d'Ivoire.
r
L'encouragement des élèves au travail;
Il se fait par les récompenses périodiquement organisées par la Direction de la Pédagogie
et des activités culturelles. L'objectif de cette activité est destiné à récompenser les élèves les
44
plus méritants ou ceux ayant réalisé une activité exceptionnelle de nature à justifier un
encouragement.
r
L'assistance au personnel indigent;
Elle se traduit par divers dons au personnel en détresse et aux indigents sans distinction
de nationalité, de sexe ni de religion. Les activités de cette nature se sont déroulé pendant la
crise ivoirienne, où les déplacés et réfugiés de guerre ont été pendant un temps raisonnable
pris en charge par les entités de l'Église Méthodiste Unie de Côte d'Ivoire.
2-
Projet pétlagogique
Le Réseau École et Développent (R.E.D) est la structure qui envisage les rénovations
pédagogiques et constitue de ce fait l'instrument qui aide l'enseignement méthodiste à
C
atteindre ses objectifs. Le R.E.D permet notamment de :
ES
AG
r
Reconsidérer les programmes d'activités pédagogiques afin de valoriser les
ac ti vi tés agro-pastorales, artisanales et artistiques et développer 1' interaction
-B
entre ces activités et les autres matières d'enseignement disciplinaires.
LI
IB
r
Ouvrir l'École Méthodiste aux grandes questions et préoccupations de la
O
communauté internationale et développer les formations à dessein. Exemple des
EQ
r
TH
enseignements à distance.
Élever la personnalité culturelle des enseignants et des élèves par renseignement
U
E
des langues maternelles et une politique dynamique de lecture.
,
Doter toutes les écoles des moyens pédagogiques appropriés pour atteindre les
objectifs fixés.
45
CHAPITRE 2: ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE
LA D.G.E.M.
La D.G .E.M. est une institution privée confessionnelle créée dont la forme de constitution se
fond dans celle qui donne naissance à l'Eglise Méthodiste Unie- Côte d'Ivoire. Cette dernière
institution n'ayant donné aucune autonomie totale à la D.G.E.M .. elle constitue pour celle-là
un Conseil
d'Administration (C.A) chargé de prendre les décisions d'orientation
managériales que s'efforcera de tàire exécuter la Direction Générale.
L'organigramme de la D.G.E.M. présentée ci-contre montre bien la place prépondérante de
l'église dans les prises de décision.
C
1- L'ORGANIGRAMME
Voir documents annexes.
ES
Les Ressources Humaines étant située à plus de deux (2) degrés de hiérarchie des décideurs.
le management des Ressources Humaines est dans ce cas moins efficace.
AG
-B
II- LE FONCTIONNEMENT DE LA D.G.E.M.
LI
IB
A- La Direction Générale
C'est l'organe de direction de la D.G.E.M. Elle conçoit la politique administrative, financière.
O
TH
culturelle et spirituelle de rentreprise selon la vision de
l'Eglise et du Conseil
d'Administration. et en assure la mise en oeuvre. Après le Conseil d'Administration (C.A)
EQ
institué par
r Eglise. la Direction Générale est l'organe hiérarchiquement le plus élevé.
E
U
La Direction Générale est présidée par un Directeur Général. Celui-ci convoque les réunions
de Direction et veille à la mise en œuvre des décisions qui y sont prises. Il rend compte de sa
mission au Conseil cf Administration. Il est secondé dans sa tâche par un secrétaire général.
B- Le secrétariat général
Sous l'autorité directe du Directeur GénéraL le secrétariat général est créé aux fins de
désengorger la Direction générale dans l'exercice de sa mission. De ce fait. le secrétaire
Général assure l'intérim du Directeur Général en cas d'absence ou d'empêchement et reçoit
de celui-ci une délégation de signature et/ou de pouvoir dans l'aider dans ses activités.
46
C- La Direction de la Pédagogie et des activités culturelles :
C est
r organe
technique de formation et de suivi des activités pédagogiques du personnel. ll
se scinde en divers services dont :
1. La formation :
La formation pédagogique est au cœur des activités de la D.P.A.C. cette formation concerne
essentiellement les enseignants de toutes les catégories (primaire. secondaire et supérieure).
Le besoin en formation du personnel enseignant se recueille généralement après les activités
d'inspection de l'enseignant en situation de travail.
C
Les autres agents de la D.G.E.M. bénéficient de formations sporadiques décidées par leur
ES
hiérarchie. La décision de formation intervient généralement dès l'existence d'un f(mds
r arrivée
AG
interne de formation. ou. dès
d'éventuelles bourses de formation des bailleurs de
fonds. t:attribution des bourses suscite parfois de nombreuses critiques à l'encontre de la
-B
Direction Générale. car elle n'est pas faite selon un ordre de priorité préétabli et transparent.
LI
L·enseignement primaire :
IB
2.
O
C est le service qui comporte le plus de travailleurs car les écoles primaires représentent 74%
TH
des effectifs des établissements de la D.G.E.M. L'enseignement primaire est dirigé par un
EQ
chef de services rattaché à la D.P.A.C à qui il rend compte de ses activités pédagogiques selon
les rapports reçus de chaque Directeur d'école ou des conseillers.
E
U
Les 42 écoles primaires ne disposent pas à ce jour d'aucun inspecteur pnma1re pour la
supervision de leurs activités.
3. L ·enseignement secondaire et supérieur :
C'est la tranche la plus minime des effectifs du personnel des écoles méthodistes 26% pour le
secondaire d 2% pour le supérieur. Ces deux groupes d'établissements sont gérés par le chef
de service de l'enseignement secondaire qui rend régulièrement compte de ses activités au
Directeur de la Pédagogie et des activités culturelles. Chaque Cours Secondaire Méthodiste
(C.S.M) est administrativement géré comme un établissement autonome par un Directeur qui
rend compte de sa gestion pédagogique à la D.P.A.C.
47
La D.P.A.C. participe activement au recrutement du personnel enseignant en tant qu'organe
technique de consultation.
D- La Direction des Ressources Humaines
Cest la Direction de Gestion du Personnel. Elle ne dispose pour l'instant que de deux
services (Le service de la paie et le service du personnel) et d'un service de rattachement
accessoire qu ·est le service des archives.
a.
Le service du personnel
Il se charge de la gestion opérationnelle. Il s'agit en fait des recrutements de personnel. de la
déclaration du personnel à la caisse de sécurité sociale etc. il est animé par deux agents qui
rendent régulièrement compte de leurs activités à la hiérarchie
ES
C
humaines.
le Directeur des Ressources
AG
Le servtce du personnel s'occupe en pnnctpe des divers recrutements de personnel dans
toutes les entités de la D.G.E.M.
-B
r entretien des
locaux et la continuité du service, mais à charge pour
LI
nécessaire pour assurer
IB
Toutefois. en cas d'urgence et de nécessité absolue, les entités recrutent le personnel
EQ
h. Le service de la paye
TH
O
eux de le déclarer dans de meilleurs délais au service du personnel de la Direction Générale.
Il est également assuré par deux agents. Sur instruction elu Directeur des Ressources
U
Humaines. le salaire du personnel est calculé par les agents de la paie. Les états elu personnel
E
sont transmis à la comptabilité aux fins de décaissements et de virements.
c.
Le service des archives et de la documentation
Quant au servtce des archives. quoique rattaché au service des Ressources Humaines. il
centralise les archives des services de la documentation tenus par la D.P.A.C. ainsi que tous
les dossiers du personnel.
E- La Direction des Projets et Investissements
Les projets tiennent la D.G.E.M. en éveil sur les risques et les opportunités de transformations
rapides de la société dans le domaine de l'éducation.
48
Les opportunités d'investissements sont explorées par la Direction des Projets qui actionne
ses services et transforme les propositions en projet d'investissements bien étudiés et les
présente à la Direction Générale pour adoption et recherche de financement. Le suivi des
projets et l'opportunité de leur poursuite sont assurés par les agents du service des projets.
Les projets de la D.G.E.M. servent également, soit à faire connaître !"Eglise Méthodiste Unie
dans les localités de son implantation, soit à accroître les recettes de lïnstitution.
F- La Direction Financière
Elle détermine et exécute le budget de la D.G.E.M., conçoit k projet de budget annueL
élabore les manuels de procédure comptable. et exécute le budget. Elle gère à son actif tous
les comptes de la D.G.E.M. Dirigée par un Directeur financier, la Direction financière
ES
C
supervise les activités du service Contrôle de Gestion. A cet effet elle se comporte à l'égard
de cet organe en juge et partie. dans la mesure où elle élabore les procédures de son contrôle,
AG
en supervise le mécanisme et donne son appréciation des activités de contrôle effectuées sur
ses structures. ce qui pose à nouveau l'éternel problème de l'autonomie et des pouvoirs de
-B
J'organe de contrôle interne dans les structures. Le cas de la D.G.E.M. laisse l'observateur sur
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
son étonnement.
49
CHAPITRE Ill: NOTRE ÉTUDE
FICHES DE POSTE A LA D.G.E.M.
D'ÉLABORATION
DE
L ·élaboration des fiches de poste à la D.G.E.M. nous a conduit à utiliser une méthodologie
particulière. Celle-ci a été élaborée en fonction des objectifs que nous nous sommes assignés.
1-
DEMARCHE UTILISEE
Elle se résume à deux aspects essentiels, à savoir la collecte des informations par nos soins et
la saisie des données. De ce fait, nous avons adopté une démarche concrète, pragmatique et
centrée sur les réalités de terrain, notamment 1'environnement social. spirituel et financier
appuyé par notre modeste expérience en matière de Ressources Humaines en l'occurrence la
collecte d ïnformations et leur traitement.
C
A. LA COLLECTE DES INFORMA TI ONS :
ES
Elle est faite par notre soin avec les fiches d·enquête et d'interview élaborées et présentées
AG
pour validation au Directeur des Ressources Humaines de la D.G.E.M. avant de les faire
parvenir aux agents pour qu'ils les remplissent et nous les retourne.
-B
1. L es échos du terrain
IB
Nous nous sommes tout d'abord enquis des échos de Gestion des Ressources Humaines sur le
O
LI
terrain en remplissant avec le Directeur des Ressources Humaines le document sur la Gestion
des Ressources Humaines et la Stratégie des entreprises. Nos conclusions ont été celles-ci :
TH
les points comptabilisés étant de 55, conformément au barème du document exploité. des
EQ
améliorations en matière de Gestion des Ressources Humaines sont nécessaires et urgentes à
apporter à la structure. tant dans !"organisation. les méthodes que la culture vis-à-vis de
E
U
!"évaluation des programmes de GRH 6 .
En d'autres termes la pratique des Ressources Humaines reste à un état« embryonnaire» dont
seules de solides réformes peuvent combler.
Dans tous les cas. sur l'ensemble des 43 agents interrogés, seuls 5 disent avoir entendu parler
de fiches de poste. Ceux-ci déclarent n'avoir jamais reçu de «cahier de charge» à la prise de
fonction.
'' Voir Anne.xe 1 en fin de document
50
Connaissance des Fiches de Postes par le personnel de la D.G.E.M.
12%
88%
0 Ignorent les F.P. EJ Informés des F.P.
C
ES
En réalité, chaque chef de service organise son unité comme il l'entend, à charge pour lui de
rendre compte de ses succès et de ses difficultés à sa hiérarchie. La D.G.E.M. a
toL~jours
AG
fonctionné de cette fàçon depuis sa création.
-B
L'avantage d'une telle pratique est que chacun tàit l'eflort d'apporter une valeur ajoutée à ses
O
LI
IB
activités afin de parvenir au résultat projeté.
Le résultat social annuel est donc la somme des résultats individuels pris dans un ensemble
EQ
TH
solidaire.
Aucun employé ne cessera d"accomplir une tâche dans son domaine d"activités au motif que
E
U
celle-ci devra s"accomplir par tel ou tel autre agent de son service.
L'inconvénient de telles pratiques est le manque de motivation individuelle des agents à
potentiel. L'effort collectif est récompensé au détriment des efforts individuels.
Dans de telles pratiques il n'y a pas de système de motivation personnel. La D.G.E.M. ne tàit
point exception à la règle; elle dispose à ce jour un système d'évaluation par la notation du
personnel. Ce procédé nous semble assez très proche des usages administratif: et n'est pas de
nature à motiver le personnel à cause de son caractère très subjectif
51
2. L'entretien avec le personnel
Le recueil d'informations nous a été facilité par la fiche confectionnée et calquée sur les
modèles ci-dessus exposés 7
Le formulaire de l'élaboration de la fiche d'enquête et d'interview a été présenté et expliqué à
chaque employé de la D. G .E.M. par nos soins dans un entretien d ·environ 45 minutes. et ce.
depuis le premier responsable
le Directeur Général- jusqu'au planton.
B. LA COLLECTE ET LE TRAITEMENT DES
IN~FORMA TI ONS
1. la collecte des données
C
ES
Elle s'est ettectuée par nos soins lors de l'entretien de quarante cinq (45) minutes passés avec
chaque agent après avoir obtenu un rendez-vous avec celui-ci.
AG
Par un entretien franc et sincère. chaque agent interrogé a décrit avec assez de circonspection
-B
les activités et tâches qu'il réalise au quotidien, la manière dont il les réalise. les moyens mis
2. les difficultés de terrain
EQ
TH
O
LI
qui concerne 1· avenir de son poste.
IB
ù sa disposition pour parvenir au résultat escompté, et enfin ses aspirations profondes en ce
L ·accès à certains agents pour les rendez-vous d'entretien nous a été rendu très difficile
E
U
malgré les instructions laissées par les Ressources Humaines à cet effet. Rendez-vous
infructueux après rendez-vous, les rencontres ont eu tïnalement lieu. Certaines fiches
d'enquête. données au personnel pour consultation et préparation d'entretiens ont été égarées
par les agents. Aussi. avons-nous pris le soin d'en préparer d'autres ct de reprendre à nouveau
un rendez-vous de travail.
3. la saisie des données
Elle nous été facilitée par la mise à notre disposition d'un ordinateur portable. La saisie des
données ainsi fàite, les documents produits sont retournés à chaque agent afin qu'il se relise et
Voir supra cadre théorique des tiches de postes
apporte des amendements à la fiche élaborée. Le temps mis entre la remise du document à
ragent et sa récupération est souvent de deux semaines, sans préjudice des fiches perdues. x
Il-
LES RECOMMANDATIONS
La confection des fiches de postes et leur m1se à disposition aux agents augure des
changements dans rentreprise. La hiérarchie y a donc un rôle fondamental à jouer.
Notre
recommandation pour la hiérarchie se résume en ces termes :
Il consiste essentiellement à :
./ Ort;aniser des sérnincdres d'explication et defàrrnation du personnel sur les
changements et les résistances au changement..
C
ES
En effet le changement selon Vincent C
9
.,
est une œuvre collective dont l'initiative appartient
AG
sans conteste à la Direction Générale, mais dont le succès dépend pour une large part. de la
manière de mobiliser l'encadrement et les agents d'exécution.
-B
lnsuftlé par le haut le changement devient réalité dès lors qu ïl est discuté. traduit mis en
LI
IB
forme et concrétisé par le bas.
TH
O
La hiérarchie est tenue d'insutller le changement à tout le groupe. En d'autres terme il revient
ù la hiérarchie d'organiser des séminaires de formation. de convaincre en un mot les
E
U
./ L 'entretien ovec le personnel
EQ
travailleurs sur la nécessité et l'obligation d'opter pour les fiches de poste 10 .
Le rôle de la hiérarchie consiste également à préparer les managers à l'entretien avec leurs
subordonnés 11 la tiche de poste étant un outil privilégié de cet entretien. elle peut être
améliorée par les parties lors de l'entretien .
./ Se fonder .Yur lafiche de poste pour améliorer un outil d'évaluation du personnel
Mesurer les résultats des activités du personnel est devenu une préoccupation de la Gestion
moderne des Ressources Humaines. Cette solution est prescrite par les techniques modernes
de la démarche qualité.
x De nouvelles copies sont remises à l'agent pour correction
., Vincent C « Invitation au changement», Edition d'organisation, 1993, p. 12.
"'Voir supra. nos développements sur l'utilité fiches de postes.
" V. supra utilité des fiches de postes
53
../ Former le personnel à l'utilisation des fiches élaborées
../ :Ve pas s'arrêter aux fiches élaborées. Réaliser la pesée des postes.
La fiche de poste devra être en ce moment un puissant instrument de communication entre les
managers et leurs collaborateurs.
ES
C
AG
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
54
ES
C
AG
-B
LI
IB
[ô)~~~~~Mœ ®~~~~~
E
U
EQ
TH
O
~~©~~ ®~ ~@~~œ ID~
55
RÉPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE
Entreprise ou organisation : Direction Générale des Écoles Méthodistes
Organisme chargé de l'élaboration: Stagiaire D.E.S.S G.R.H. au C.E.S.A.G Dakar
AG
ES
C
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
FICHE DE POSTE
Titre du eoste : Directeur Général
Unité d'appartenance :Direction générale
Direction d'appartenance : Direction générale
56
Titr_e_é' post!!_ : Directeur Général
iifissions
!Activités
1
Tâches
1
L------·-~·~--~l~-----·----·---·---~:
Représenter la
Représenter la
1. Représente la D.G.E.M.
i 1.
1 D.G.E.M. auprès de
: diverses institutions
Ü'
D.G.E.M. auprès de
l'Administration
auprès des Mini.stères.
2. Représenter la
D.G.E.M. auprès de
!
1(%
1
------------------·~·
ReP..ésenteT~
i
l
Pondérati
on
----1
D.G.E. M.
4%
auprès des partenaires en
développement.
+---
J
rÉglise~E~1.~~~~-~~;:.~~J~~f~ ~~;~;o~atr~ns--~~ l -~:~~~:
~·Répond aux sollicitations de 14%
1
1
3. Représenter la
~1'~~1.~.Cj.:_______~---~
-------~~
D.G.E.M. auprès des 2. Négocie et signe les
2%
partenaires en
engagements avec les
développement.
1 partenair~~n _<.i~velopp~!!le~_·_
--~~-2~."~1\-r~rê~t-e---r-~et-ex~.e~.c·-u--t-e~r --+---1-.-R-ec-ueillir les
1. Reçoit les projets annuels
~
1
C
ES
besoins financiers de
chaque entité
d'activités de chaque Direction
ainsi que les documents
comptables à l'élaboration de
AG
le budget de
fonctionnement
mmuel de la
1
1
Y%
~~i5GZ~~'t~~~~~de-- t----
- -~
l'opportunité des dépenses avec 1
10%
1
les structures concernées et la
Direction Financière.
----------r------~~
3. Arrête les objectifs financiers
annuels après avis du Conseil
20(1ô
de Direction.
1. Autorise les
4%
Se réfère au conseil de
2%
pour les dépenses les
élevées.
2. Ordonner
l'exécution des
· dépenses
1
E
U
1
EQ
l
-~·-----------------
TH
O
LI
IB
-B
n.G.E.M.
1
Décide des engagements
financiers envers les partenaires
en
5%
2%
57
l ~~:~~~Ier àï;b~~ne-~~~s~~~urer la büilfi~-~ :~c~~:~~~~:---~.-.---~- 2o/;;--------i
1
administrative et
financière de la
D.G.E.M.
administrative du
personnel
personnel.
' .
.
:
Signe les contrats j
1%
~:
~_g.~embauche - - - - ' - - - - - - · - - 1 3. Autorise les
5%
licenciements.
[---:----------··-·
4. Négocie les
5%
départs anticipés à la
retraite, ainsi que les
dépmts volontaires
f2:
_L
1
'
1
1
-·-·-·-·-----·~-··-·-·-·-
r ~:~~~~~~Ï~~~z~~~~--~.'--~---~-4%------Î.~
~
représentants du
personnel des
,
.
i
r~~;~~~d~ ~~:_travaiL_j_ _ _3%- __ i
ES
C
) conseils de Direction
·du
1. Donne son
consentement à la
mise en œuvre des
politiques novatrices
f-~-··~-··-·----··--~.--~·-+~---L-.·------·--------I----------
AG
2. Entériner les
propositions
novatrices et
stratégiques de la
D.G.E.M.
13%
-B
. d_~c_~~gell!~!_l_t~----+--·--··~-·~·--·~-··-···-··-··-·-l
l%
2. Autorise le
IB
benchmar!in~;L_~--·1--------··-·~···-~·-~---·---1
3%
EQ
TH
O
LI
3. Autorise les
ouvertures et
fermetures
d'établissements sur
rapport de la
1%
E
U
D.P.A.C.
--4. Valide le
programme
pédagogique annuel
des écoles après avis
du conseil de
Direction.
l. Exécute toute
autre tâche
demandée par la
Assurer la
continuité du service
. Répondre aux
sollicitations de la
l%
58
Diplôme : Doctorat de 3° 111e cycle universitaire
Maximum:
Minimum
Domaine : De solides connaissances en gestion d'entreprises.
Durée :A mir exercé une jonction similaire pendant. 5 ans.
perception
des
d'un programme d'activités.
Maîtriser 1· ingénierie du changement et les
procédés techniques indispensables pour
briser une résistance au
AG
ES
C
Critères
capable après réception
projets d'activités de chaque
d'arrêter un budget annuel
en deux semaines.
capable de monter en une
semaine. un programme d'insertion de
E
Durée li'adaptation
U
DANS LE POSTE
EQ
TH
O
Un Véhicule de service
Un ordinateur
Une connection à l'Internet
t;n téléphone
Un fax
LI
IB
-B
../
../
../
../
../
rvlinimum
Maximum
Durée d'occupation
Minimum
Maximum
59
POSTEDEPROVENANCE
./ Le secrétariat général
./ Les Directeurs de départements
POSTE DE PROMOTION
./ Néant
APTITUDE ET CONTRE INDICATION
APTITUDE
ES
C
r::tre physiquement bien portant
AG
CONTRE INDICATION
Antécédents de maladies neurologiques ou psychiques ou toute autre affection contagieuse.
-B
EQ
TH
O
LI
IB
jSITUATION DE POSTE UNITÉj
E
U
même niveau
~·-~--·-~~----~-~~-~~-~---~-~-~·-----,--~~·~-1
1
PLACE:__D~NS
LA
PROCEDU~E
J
POSTE EN AMONT
ise méthodiste unie
LEllR TRANSMET
d'activités annuelles.
60
POSTE EN A V AL
•
•
des Ressources Humaines
•
•
•
•
•
Directeur des Projets et Investissements
C
•
•
•
ES
·
i o·!recteur t-manc1er
1
,--~~-~-~--~·~----~-~----~-~--~-----~--~~----+-----~
AG
Aumônier
-B
RELATIONS
CONDITIONS DE TRAVAIL
E
U
EQ
i
TH
1
O
1
Tous les services
L'E.M.U.C.I.
Les Ministères
Les écoles confessionnelles
Les partenaires en développement nationaux et étrangers
Les fournisseurs
Institutions financières
LI
EXTERNE
•
•
•
•
•
•
•
IB
INTERNES
Programme annuel d'activités
pédagogiques.
L'avis d"ouverture ou de
des écoles.
Les contrats de travail.
Les notifications de licenciement.
Les
annuels
Les propositions de projets.
Le rapport d'expertise de suivi et
d'évolution des
Le projet d'activités annuel.
Les
d'un montant élevés.
Le programme annuel d"activités
La fonction de Directeur général exige de son titulaire une grande probité. Par conséquent
son titulaire devra avoir le sens du respect d'autrui, de l'éthique et des textes et règlements de
gestion transparente des entreprises méthodistes.
Savoir être :
,.
,.
,.
,
,.
Humilité
Persévérance
Respecter les rendez-vous
Sens der équité
Savoir se remettre en cause
ERREURS EVENTUELLES
61
Une erreur du Directeur général est susceptible de causer un dommage de cent millions
(100 000 OOOFCFA) à la D.G.E.M.
VALIDATION
· Le tenant du
Signature
DRH
ES
C
AG
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
62
CONCLUSION GÉNÉRALE
Notre étude avait pour objectif principal d'aider à la mise en place des outils de Gestion des
Ressources Humaines à la Direction Générale des Écoles Méthodistes (D.G.E.M). et de façon
spécifique :
./
Établir les fiches de postes
./
Proposer des recommandations aux fins d'utilisation efficiente des fiches élaborées et
de leur finalité.
Au bout de cette étude nous pensons être parvenus avec l'appui des
responsables de la
D.G.E.M. au résultat escompté en ayant mis en place un canevas de rédaction de toutes les
C
AG
ES
üches de poste ainsi que des cas d'application concrète, dont la fiche du Directeur Général.
Cependant nous ne devons pas perdre de vue que les documents ainsi élaborés. en tant
qu\eu\Te humaine souffrent d'imperfections du fait de leur conception par des humains que
-B
nous sommes. A cela il faut ajouter le risque lié à la démarche utilisée pour atteindre cet
12
Humaines d'améliorer le contenu des fiches élaborées.
O
LI
Direction des Ressources
IB
objectif. Il revient donc aux responsables de la D.G.E.M., notamment les managers de la
TH
Notre souhait est que la dynamique engagée par nos soins se consolide et que les autres
responsables s'approprient le travail ainsi commencé.
EQ
En ce qui concerne le D.R.H., il pourra poursuivre l'établissement des fiches dans les autres
U
entités. et continuer la mise en œuvre progressive des autres outils de Gestion des Ressources
./
E
Humaines. notamment :
La pesée des postes de toutes les entités de la D.G.E.M. afin de classer les postes par
catégorie : Manœuvres et Ouvriers, Agents de Maîtrise, Cadres et
Cadres supérieurs. et,
d ·établir une cartographie des emplois;
Établir une grille d'évaluation des résultats du personnel en fonction des objectifs à lui
fixés aux tins d'abandonner le système actuel d'évaluation par la notation.
Ce sont ces conditions qui pourront donner au service des Ressources Humaines de la
D.G.E.M. ses vertus, et donc sa capacité à contribuer fortement à l'atteinte des objectifs
12
V. Supra. Fiche de Poste du Directeur Général.
63
assignés aux différents responsables. Notons bien : « contribuer à r atteinte des objectifs ». car
la meilleure fiche de poste ne peut de façon absolue permettre d'atteindre les objectifs.
Et mettre en place les outils de gestion nécessite avant tout un engagement et une implication
effective de la direction générale.
ES
C
AG
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
64
Gestion ~es Ressources Humaines et stratéJie ien~e,rise
1. Les programmes de GRH sont :
Orientés sur les activités
Orientés sur les résultats individuels
ES
C
Orientés sur les résultats organisationnels
AG
2. Les investissements dans les programmes de GRH sont mesurés
sm·tout :
E
U
EQ
Par des montants (FCF A) issus des améliorations
de productivité, de qualité, des économies ...
TH
O
LI
Par des observations du management,
des réaction des participants
IB
-B
Par accident, pas de mesure consistante
3. Le souci de l'évaluation des outils à mettre en œuvre intervient
Lorsque l'action GRH est finie
Lorsqu'un programme est développé
Avant qu'une personne ne soit touchée par une mesure de GRH
4. Les effor·ts de GRH consistent en
Des mesures isolées
Des gammes complètes axées sur des besoins individuels
Une politique
organisationnels
systématique
orientée
sur
les
besoins
5. ()cs comparaisons coûts/bénéfices des actions RH sont :
AG
ES
C
Jamais réalisées
TH
O
Fréquemment développées
LI
IB
-B
Réalisées occasionnellement
Régulièrement
E
U
EQ
6. Des programmes de GRH sont développés sans aucune évaluation :
Rarement
Jamais
7. Les résultats des programmes de GRH sont communiqués :
A la demande
Occasionnellement, aux membres du Management
Régulièrement, à des publics ciblés
clairement identifiés s
8. L'implication des membres du personnel dans l'évaluation est :
AG
ES
C
Pas d'implication particulière, pas de
formation donnée à l'évaluation
Responsabilité pour certains, avec formation légère
-B
LI
IB
Tous les membres du service du personnel ont une
responsabilité, et ont été formés à cela
Seront au même parfum que les autres fonctions
E
U
EQ
Seront les premiers à être coupés
TH
O
9. En cas de pression budgétaire, les programmes de GRH
Seront maintenus, voire augmentés, pour améliorer
la capacité d'adaptation de l'organisation
1O. La budgétisation de la GRH intervient:
Sur la base de ce qui reste après clôture
des budgets principaux
Sur la base de ce que la ORH parvient à
vendre à la Direction
Sur une base zéro
[_~
11. La GRH est financée à travers :
Le budget GRH
Le budget administratif
Le budget des services opérationnels
12. Les organes devant justifier le budget de G RH sont
Le service G RH
ES
C
Les différents services administratifs
AG
LI
IB
-B
Les services opérationnels
Diminué
Resté stable
E
U
EQ
TH
O
13. Ces deux dernières années, le budget de GRH en °/.) des dépenses
opérationnelles a :
Augmenté
14. La Direction générale interagit avec la DRH
Jamais
Occasionnellement
Fréquemment pour savoir ce qui s'y développe
4
15. L'implication de la Direction générale dans la réalisation des
programmes de GRH est :
Limité à l'information sur les programmes,
les décisions prises, rapport d'activité
Occasionnelle pour montrer qu'elle s'y intéresse
Implication majeure, y compa·is comme acteur
présent aux moments- clés
ES
C
16. Dans l'organigramme, la DRH est:
AG
À plus de 2 niveaux hiérarchiques en
dessous de la Direction Générale
-B
O
LI
IB
À 2 niveaux en dessous de la Direction Générale
TH
En ligne directe avec la Direction Générale
E
Nulle
U
EQ
17. L'implication des managers opérationnels dans les programmes RH est:
Limitée à quelques personnes ayant une
affinité pour les RH
Systématique et à large échelle, comme
responsabilité intégrante dans la
définition de fonction
5
18. Lorsqu'un collaborateur revient d'une action RH, telle que la formation,
son manager direct :
Ne fait aucune mention de cette action
Questionne la personne et l'encourage
à mettre en oeuvre
Exige la mise en œuvre des actions/
compétences acquises et en suit la
réalisation, récompense lorsque les résultats sont atteins
C
ES
19. Lorsqu'un collaborateur fréquente un programme externe, il lui est
demandé:
AG
Aucune information particulière
-B
LI
IB
De soumettre un rapport résumant le
programme
EQ
TH
O
D'évaluer le séminaire, de proposer une
mise en œuvre et d'estimer les impacts
potentiels des mesures
E
U
20. Avec l'organisation actuelle de la GRH, ainsi que la culture en place, les
programmes de GRH:
Ne pourront jamais être évalués
correctement
Pourront être estimés à un coût
probablement élevé
Peuvent ou pourront être estimés à un
coût bas.
6
Résultats :
Réponse A = 1 point
B = 3 points
C = 5 points
Moyenne obtenue actuellement 55 et écart type 10
180-t00_QQL11_ij]: l'organisation GRH est orientée résolument vers le résultat. Peu
ES
C
d'améliorations possibles
j6o-=8op~~~: résultats mieux que la moyenne, des améliorations possibles
~Q-(~~~_lltsj:
<.unélim·ations sont nécessaires, tant dans l'organisation, les
méthodes ll_!Jt' la culture vis-à-vis de l'évaluation dt·s programmes de RH
~O~~Opoi~~: peu ou pas le souci d'évaluation de la GRH ; le service est très
peu efficace, des changements urgents doivent être entrepris.
AG
A la Direction Générale des Écoles Méthodistes, nous nous sommes
intéressés à l'état de Gestion des Ressources Humaines tel que pratiqué. Le
résultat au vu du barème ci dessous est 55 : <<
amél
sont
ires~ tant d~:ms Porganisation, les méthodes qtH:.' la eulture vis-à-vis
luMion des programmes de GRH »
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DRH
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Dir. Ecoles Primaires
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Sce de la oaie
Agent des proiets
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Sce du oersonnel
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1
Directeur Financier
AG
OPAC
ORGANIGRAMME DE LA D.G.E.M.
8
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