L`école des relations Humaines

La culture de l'entreprise
2010 /2011
Plan
Introduction
Chapitre I- comprendre la culture de l'entreprise
1-définition et caractéristiques
2-les composantes de la culture de l'entreprise
3- La notion d’intégration et le projet d’entreprise
II-analyse de la culture de l'entreprise
1- Rôle de la culture d’entreprise
2- L'importance de la culture d’entreprise
III- enjeux de la culture de l'entreprise
1- enjeux de la culture de l'entreprise
2- les freins de la culture de l'entreprise
3- culture d'entreprise et changement d'organisation
CONCLUSION
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La culture de l'entreprise
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Introduction :
Ce n’est qu’au début des années quatre –vingt, que la signification de la culture
d’entreprise s’est imposée, lorsque les chefs d’entreprise furent bien obligés de reconnaître
que des stratégies « rationnelles » sont extrêmement difficiles à mettre en pratique. C’est
justement à ce niveau que la contribution de la culture d’entreprise est essentielle. La mise en
œuvre d’une stratégie ne s’effectue pas seulement au niveau rationnel à l’aide de plan
d’action, de budgets et autres outils de gestion directe, mais elle présuppose un changement
de valeurs, un changement culturel.
L’importance de la culture d’entreprise s’explique aussi d’un autre point de vue.
Aujourd’hui, l’environnement de l’entreprise est de plus en plus complexe, du fait
d’interdépendances et d’influences de toutes natures. Pour s’y conformer, il est
indispensable de créer un élément fédérateur, la culture d’entreprise, avec des normes et des
valeurs communes.
Il est indéniable que la culture d’entreprise ne peut s’organiser de la même manière que
d’autres phénomènes économiques. Une autre approche s’impose. Les chefs d’entreprise
doivent d’abord reconnaître l’importance de la culture d’entreprise et y être suffisamment
sensibilisés pour pouvoir ensuite l’améliorer de façon ponctuelle. Et nous sommes conscients
du fait que le thème de « la culture d’entreprise » ne peut pas être considéré comme une
notion économique tout-à-fait nouvelle datant des années quatre-vingt. Il y a toujours eu des
chefs d’entreprise qui reconnaissaient l’importance de la dimension culturelle de l’entreprise
et qui prenaient de façon intuitive les mesures que cela impliquait.
La culture d’entreprise recouvre l’ensemble des normes, des valeurs et des modes de
pensée communs qui impriment leur marque sur le comportement des employés à n’importe
quel niveau et, partant, sur l’image d’une entreprise.
Pourquoi dès lors traiter la culture dans l’entreprise, quel est son apport et son rôle ?,
s’agit-il d’un phénomène récent ou d’une dimension ancrée aussi bien chez les individus que
chez les entités et les organisations ? est-il pensable de parler de management et de stratégie
en omettant de souligner l’importance de l’analyse de la culture d’entreprise ou de prétendre
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maitriser un environnement fluctuant et instable sans pour autant recourir à la culture pour en
apporter des éléments de réponse.
Pour répondre à ces questionnements nous allons essayer dans un premier chapitre de
donner une définition aussi large qu’exhaustive de cette notion, et de développer dans un
deuxième chapitre le rôle et l’importance de la culture d’entreprise, pour conclure sur ses
enjeux et ses limites qui feront l’objet du troisième et dernier chapitre.
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Chapitre 1 :
Comprendre la culture de l'entreprise
1- Définition et caractéristiques de la culture d’entreprise
A-Définition de la culture d'entreprise
a-Historique
Trois métaphores peuvent être évoquées pour la présentation des grandes entreprises et
par la même pour leur mode de fonctionnement : 1
- la famille (au XIXe siècle) : la communauté y est centrée sur le patron
présenté comme le père chargé de la sécurité et de l’éducation de ses salariés.
Cette protection peut même se poursuivre au-delà de l’entreprise puisqu’ils sont
parfois maire, soutiennent des activités sociales extérieures, des constructions
d’écoles… La solidarité rapproche ouvriers et patron puis les ouvriers entre eux.
Le modèle social et moral répond à des besoins pratiques de gestion : dans un
contexte de développement de l’industrie, attirer et stabiliser une main-d'œuvre
constitué pour l’essentiel de paysans.
- la maison (dans les années 1920) : après la première guerre mondiale
l’entreprise se renferme sur elle-même. Elle est une « maison » qui entoure,
protège et unit.
A la fin des années 20, l’objectif est une meilleure mobilisation du personnel. Les
publicités vantent les œuvres sociales de l’entreprise. Celle-ci cherche à faire connaître
ses caractéristiques, ses valeurs… à se distinguer des autres. Petit à petit, cet esprit «
maison » n’est plus l’exclusivité des grandes entreprise mais se retrou ve aussi dans de
1
Culture d'entreprise et histoire / ; sous la dir. d’Alain Beltran et Michèle Ruffat. - les Ed. D'Organisation, 1991.
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nombreuses PME- l’équipe sportive (dans les années 1960/1970) : le salarié, fait partie d’une
équipe, il doit s’investir pour qu’elle réussisse. Il doit être conscient de ses forces, de ses
faiblesses et de sa propre identité. Il ne doit plus être passif.
Dans le contexte de crise et de transformation des marchés à partir des années 1970,
l’organisation est menacée, et dirigeants comme salariés doivent devenir des individus souples,
mobiles, autonomes et motivés pour surmonter la concurrence généralisée. La relation entre
salarié et entreprise s’organise selon deux axes : d’une part loyauté/fidélité envers l’organisation
et d’autre part la confiance vis à vis du salarié.
La culture d’entreprise à partir des années 80
Avec la crise la notion ancienne de culture d’entreprise « taylorienne » ne convient plus ; il
faut trouver de nouvelles valeurs. Changer de culture doit permettre de faciliter la
transformation des méthodes de production et de gestion. La nouvelle culture doit être
cohérente, homogène, forte. Il faut aussi transformer les anciennes méthodes de conduite du
personnel. Dans les années 80, les ingénieurs et managers de l’entreprise doivent donner du sens
au travail.
Le sens doit rassembler les hommes dans une même logique, une même dynamique. Le
consensus suppose l’établissement d’une dynamique de cohésion de l’entreprise et de partage
d’un ensemble de valeurs communes. 2
Les réflexions sur la culture d’entreprise se révèlent un enjeu important pour le
fonctionnement des entreprises : comment intégrer les salariés. En écho au management par les
valeurs qui s’installent à partir des années 80, les pratiques de GRH prônent plus de
responsabilisation, d’individualisation, de flexibilité ou de prévision à long terme. On peut y
voir la marque d’un renouveau profond des relations entre l’entreprise et ses salariés.
L’entreprise doit devenir une institution qui assume la fonction d’intégration sociale. La
culture d’entreprise devient un objet central du management des années 80.
2
Le sentiment d'appartenance du personnel de Pierre Dubois & Raymond Royer
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La mémoire collective est un élément central de la culture. Chaque groupe social possède
ainsi une mémoire collective propre qui permet à ses membres de reconstruire en permanence le
passé en s’appuyant sur des événements, des traces matérielles, des rites et des traditions hérités.
Les procédures de l’entreprise, ses doctrines techniques et managériales ou encore ses
routines jouent un rôle de gardien de la culture et de la mémoire.
En créant des routines, l’entreprise définit des modèles culturels pour la compréhension
des situations de gestion et la résolution des problèmes.
Petit à petit l’entreprise cherche à se doter d’une image différente. L’entreprise se veut
citoyenne...
Malgré leur diversité, les définitions s’accordent globalement sur quatre points :
- la culture résulte d’un processus d’accumulation au cours de l’histoire, c’est donc un
phénomène collectif socio-historique
- la culture recouvre des objets matériels (techniques, pratiques, langages) et idéaux
(représentations, valeurs). Ce qui signifie que les hommes produisent des idées pour créer la
société dans laquelle ils vivent.
- les valeurs, les principes ou idéaux qui structurent la culture d’un groupe ont des
fonctions normatives sur les façons de penser et de se comporter.
- la culture n’est pas figée, elle évolue en fonction des hommes, du contexte…
b-Définition
Une évidence s'impose d'emblée : le concept de culture suscite de nombreuses confusions
et permet toutes les interprétations. Le terme "culture" pourtant rebattu, n'admet pas en ce qui le
concerne, une caractérisation, une définition unanimement acceptées. A.L. KROEBER et C.
KLUCKHOHN dans « Culture : a critical review of concepts and définitions », ont en 1952 prélevé
des publications spécialisées dans ce domaine depuis 1871, (date de parution de « Primitive Culture
de TYLOR »), un peu plus de 300 définitions différentes de la culture !
Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font de surcroît un usage
assez fondamentalement différent, ce qui contribue à en assombrir la signification. Cette conduite
résulte vraisemblablement de la dimension universelle qu'engage ce concept. Il n'existe pas d'accord
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commun quant à une définition, une formulation simple, car quelque soit son sens, la culture ne se
développe pas en vase clos !
Quelques pistes dégagées
a- Une entreprise a une culture d’entreprise :
Elle dispose d’une variable d’action qui vient se placer à côté d’autres domaines de la gestion
(marketing, finance, stratégie…).
Cependant, penser que la culture d’entreprise n’aurait d’influence que durant l’action et
disparaîtrait des préoccupations avant et après serait une erreur évidente.
La notion de culture d’entreprise est une notion foncièrement historique caractérisée par une
construction permanente.
La culture d’entreprise est à la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic.
b- Une entreprise est une culture d’entreprise :
C’est un groupement social qui produit de la culture, un moule qui modèle ses membres.
Ce fait se caractérise par un ensemble de valeurs, règles, rites, symboles et mythes qui vont «
formater » les membres de l’organisation.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur
entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son
domicile). Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les
progrès accomplis par l’entreprise
Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer leur passé.
c- Une entreprise subit une culture d’entreprise :
La culture d’entreprise résulte d’une entente négociée entre les différents partenaires de
l’entreprise. Son histoire est parfois douloureuse et il est difficile pour chaque partenaire d’en effacer
les éléments constituants ce qui le contraint parfois à des concessions. Au total, chacun subit la
culture d’entreprise ou en tout cas une partie de cette culture !
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Selon M. Thévenet, auteur de « La Culture d’entreprise », on peut encore observer trois aspects
qui permettent d’affiner et de mieux comprendre le sens de la définition.
- C’est un ensemble de références
Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une
recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles.
- C’est une notion de partage dans l’organisation
Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise.
- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise.
«La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des
situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de
références selon leur niveau d’efficacité.
La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les
interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’a pas de définition précise.
Pour E. Schein, auteur de « Organizational Culture and Leadership », 1985, dont la définition
est largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise
et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert,
inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et
d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et
donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de
penser en relation à ces problèmes »
Pour mieux cerner cette définition, il faut s’attarder sur les caractéristiques de la culture
d’entreprise qui sont aussi diverses que variées.
B. Caractéristiques de la Culture d’Entreprise
Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et
son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi,
leurs caractéristiques sont les suivantes :
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• Caractère Tangible: comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les
attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et les styles de vie, l'activité à
l'intérieur de l'entreprise ;
• Caractère Normatif: les règles, les normes, les références, l’éthique
• Caractère Psychologique: état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs,
philosophie, identité, personnalité ;
• Caractère Temporel: histoire, tradition, mémoire, passé;
• Caractère Psychosocial: adhésion, appartenance, cohésion, groupe, communication
d’Entreprise ;
• Caractère Imageant et Représentatif: image de l'entreprise, image des produits, vision
du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et des personnes ;
• Caractère Variable: s’adapte à chaque période.
Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise,
on peut se poser les questions suivantes :
- Quels sont les 10 mots que l’on choisit pour définir son entreprise?
- Qu’est ce qui est important ?
- Qui reçoit les promotions ?
- Quel genre de comportement est apprécié ?
- Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?
Une approche simplifiée est ainsi obtenue de la culture appliquée au sein de
l’entreprise, qui permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux
sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son développement.
La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun
ayant ses caractéristiques propres.
La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine).
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La culture de l'entreprise
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Dans le groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une
référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur
service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus
qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais
également en fonction de se croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une
même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la
culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de
gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels
qui y sont admis.
En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui
permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.
Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son
entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer
2- Les composantes de la culture d’entreprise
Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits
sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. Il convient de préciser que la
culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en
ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont construites dans le
présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la
culture de l’entreprise.3
1- La tradition
a) L’histoire de l’entreprise
L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque
selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus
d’apprentissage, tout au long de l’histoire ».
3
La Culture d'entreprise de Maurice Thévenet, Que sais-je ?
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La culture de l'entreprise
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Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses
décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits
de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux
Dirigeants, et aux stratégies employées.
Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de
l’histoire de l’entreprise.
b) Les créateurs de l’entreprise ou les Héros
Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix
réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions
personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après.
Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa
formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus
précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise.
Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme une figure
emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte
personnalité.
Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les héros
acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service
des produits » (Deal et Kennedy, 1982)
Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.
c) Les Mythes4
Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale
schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un
caractère non objectif.
Les mythes peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui
ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de
l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME.
4
stratégor: stratégie, structure, décision, identité Interedition 1988
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La culture de l'entreprise
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2- Le Métier
Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise
puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité.
On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de
l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise.
Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier.
Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à
associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à
absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la réalité.
Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il
s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à la Culture d’entreprise et
motivation personnelle à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de
faire
3- Les Valeurs
Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues, Chaque collectivité
crée ses propres valeurs, par référence à des codes externes existants.
Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient
déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise.
Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des
supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux
d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires.
M. Thévenet distingue trois types de valeurs :
• Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les
discours de l’aval et la communication institutionnelle externe ;
• Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des dirigeants, dans le
choix de « ce que l’on estime être une réussite » ;
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• Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures de
gestion, d’évaluation budgétaire etc.
Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur
comportement face à des situations précises et de manière habituelle également.
4- Les Rituels de l’entreprise
Sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de
travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques.
Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et
s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite)
5- Les Symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils
signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que
véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au
sein de l’organisation.
Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées
les unes aux autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.
3- La notion d’intégration et le projet d’entreprise
5
L’entreprise évolue en fonction du marché et de son environnement, les managers
doivent donc créer un climat et un mode de communication plus intégrateur pour le personnel.
La culture d’entreprise doit permettre à chaque salarié d’avoir le sentiment que son succès
5
• Cultures d'entreprise, REITTER Roland, Ed. Vuibert
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personnel passe par celui de son entreprise. Il est donc primordial que les salariés soient bien
intégrés dans l’organisation. Il existe plusieurs outils d’intégration :
L’écrit :
C’est le premier vecteur de communication interne, les documents écrits sont la mémoire
de l’entreprise (tableaux d’affichages, lettres au personnel, boites à idées…). De plus, le
dirigeant peut faire circuler dans l’entreprise les documents qui la représentent à l’extérieur, car
cela permet aux salariés de se sentir concernés et intégrés, d’où un climat interne favorisé.
L’oral :
C’est un élément non négligeable dans l’intégration du salarié. Dans cette catégorie, on compte
les outils traditionnels comme les réunions, mais aussi les vidéos conférences, les cercle de
qualités qui sont des outils intéressants, car ils permettent aux salariés de participer aux projets.
Le but principal est que les salariés puissent échanger entre eux.
Les Technologies de l’Information et la Communication :
Ce sont des outils très pertinents pour l’intégration du personnel. Parmi les TIC, on retrouve la
messagerie (électronique, instantanée, forum), les blogs, et l’intranet. Ce dernier élément
facilite le phénomène d’intégration car il met à la disposition du salarié un grand nombre
d’informations sur la vie de l’entreprise.
Le projet d’entreprise est un autre moyen pour intégrer et motiver les salariés.
C’est une charte récapitulant les objectifs, les valeurs, la philosophie de l’entreprise,
destiné au personnel. C’est un document qui présente l’identité de l’entreprise, les règles de
fonctionnement pour le personnel. De plus, c’est un guide pour les managers.
Le projet d’entreprise précise un certain nombre de points :
La raison d’être : le métier, la finalité de l’entreprise. Chaque salarié peut se positionner et
définir ses actions en cohérence avec celle des autres membres du personnel
Les valeurs : la politique envers les clients, salariés, fournisseurs, et les règles principales de
fonctionnement
L’ambition : les défis que l’entreprise doit relever (buts généraux, objectifs)
Le positionnement : le marché, les cibles visées, l’offre de produit ou service…
Après avoir définit ces éléments, l’entreprise les traduit en engagements clients, personnel, et
environnement.
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Le projet d’entreprise a pour objectif de mobiliser les salariés et d’améliorer les performances
de l’organisation. C’est l’expression d’une volonté commune de travailler et réussir ensemble.
Ce document est élaboré collectivement, et est valorisant pour chaque personne.
Schéma récapitulatif du projet d’entreprise :
Projet d’entreprise
Raison d’être
Valeurs
Ambition
Positionnement
Engagements
Client
Personnel
Environnement
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Chapitre 2 :
analyse de la culture de l'entreprise
.
1- Rôle de la culture d’entreprise :
La culture de l’entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel
autour du nom, des produits, des services, des clients, de l’image de marque….afin de
devenir un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.
La culture d’entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant
aux futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme son
identité.
Elle à également un rôle important à jouer dans l’assimilation des nouveaux
embauchés, rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En
donnant à chacun une référence commune, la culture d’entreprise peut être rappelée pour
éviter ou apaiser des tensions au sein de l’entreprise.
Cependant, la culture d’entreprise n’est pas qu’une source de cohésion unitaire : elle
apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les
multiples occasions de bien ou de mal assurer la coordination des activités au sein de
l’organisation. La culture d’entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu’implicitement, certains
comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser ces
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La culture de l'entreprise
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comportements et le traitement des interfaces et des imprévus. En posant des valeurs et des
représentations communes, elle facilite aussi la compréhension à demi-mot, donc les
ajustements mutuels.
La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun
ayant ses caractéristiques propres : la culture nationale, la personnalité des fondateurs, la
culture professionnelle et les événements marquants qu’a connus l’entreprise.
C’est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques
réalisés par un groupe social.
1-le rôle de la culture d’entreprise pour le manager :6
Pour comprendre le rôle de la culture de l’entreprise pour le manager, il faut d’abord
procéder à la définition du manager.
a- Définition du manager :
Le manager est un spécialiste du management, c’est une personne qui gère les intérêts
de l’entreprise ou qui a la responsabilité d’une organisation.
b- son rôle :
Le manager est responsable du travail des employeurs dans une organisation, il a donc à
s’occuper du recrutement et de la formation de son équipe puis doit savoir motiver et
encourager ses employés.
c- Le rôle de la culture sur le manager :
L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux
aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se
résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment
à travers une planification stricte de travail.
Et le manager est appelé à développer un « esprit maison » pour assurer une bonne entente
dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles.
6
• La Culture d'entreprise pour manager autrement d’Eric Delavallée, Elsa Joly & Anne Yoldjian
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La culture de l'entreprise
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Pour avancer que la culture d’entreprise est un outil de management, il faut se
référer à l’école des ressources humaines selon laquelle, le salarié est le « cœur » et
l’entreprise doit savoir écouter ses attentes. La stratégie des ressources humaines doit être
attentive aux aspirations des personnels, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité,
prendre en compte les aspects collectifs du travail.
Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des
besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant a une organisation à forte
culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une
structure classique.
La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :
- Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la
communication
(accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts).
- Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe,
notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce a
une vision commune de l’avenir.
- Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils
s’identifient à leur entreprise. L’idée clef de la culture d’entreprise est que le personnel
défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la considérera comme une collectivité à laquelle il
appartient.
2- Le rôle de la culture de l’entreprise pour le personnel :7
Si la question de la culture de l’entreprise est le plus souvent considérée comme très
stratégique, c’est parce qu’en véhiculant ses valeurs, elle développe le sentiment
d’appartenance du personnel, une culture forte motive le personnel si elle s’appuie sur un
fonctionnement cohérent qui, de plus, leur correspond. C’est en cela uniquement que la
culture d’entreprise est motivante.
Si certaines conditions favorables de travail sont assurées par le manager (séminaires,
excursion, formation, soirée, dîner Galas.) Le personnel est alors fortement motivé, La
culture d’entreprise encourage le personnel à travailler et les donne une chance pour
progresser.
7
Le sentiment d'appartenance du personnel de Pierre Dubois & Raymond Royer
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3- Autres rôles de la culture d’entreprise :
La culture d’entreprise peut aussi être un moteur de la conduite du changement. « Par
exemple, pour passer d’un management paternaliste à un management plus orienté vers la
performance et les résultats, une entreprise pourra s’appuyer sur un certain nombre de
supports qui relèvent de la culture d’entreprise »
D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et de
la performance des entreprises.
En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une
société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui définissent
la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts
du personnel. Les nouveaux employés s’alignent plus rapidement sur les employés déjà en
place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de
l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux employés que construite
socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque
les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût
de travail est aussi moins élevé. Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture
d’entreprise peuvent donc permettre à cette firme d’espérer de meilleures performances
financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».
2- L'importance de la culture d’entreprise :
Dans une époque ou les changements externes ( concurrence, technologie…) et internes
(croissance, changements de génération à la direction…) se font rapidement, les entreprises
sont amenées plus que jamais à prendre conscience de leur propre culture et de l’harmoniser
avec les exigences stratégiques.
Cette section traite l’importance de la culture d’entreprise sous 4 aspects :
La culture de l’entreprise est importante pour le changement de mentalité.
-La culture de l’entreprise est importante dans le processus de gestion stratégique de
l’entreprise.
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
- La culture de l’entreprise est importante pour le management.
-La culture de l’entreprise est importante pour les personnels de l’entreprise.
1 - la culture de l’entreprise est importante pour le changement de mentalité :
Les changements de l’environnement nécessitent pour les dirigeants d’entreprise de
changer de mentalité. Le processus de changements dans l’entreprise ne s’accomplissent pas
automatiquement mais lorsque certaines conditions sont remplies :
-1ere condition : le processus de changement doit être reconnu comme étant un
problème multidimensionnel et continuellement conduit et contrôlé par des managers
compétents
-2eme condition : les changements ne peuvent s’opérer que lorsque des efforts
particuliers sont entrepris pour transmettre en permanence de nouvelles impulsions, de
manière à éviter les atermoiements et l’enlisement.
Il convient de considérer le changement prévu dans l’entreprise comme posant avant
tout un problème de comportement et non de procédure :
-Dans le cadre du projet de mutation, il convient d’accorder à l’homme, avec ses
aspirations et ses besoins la même importance qu’aux exigences économiques et techniques
-Tout changement important au sein de l’entreprise doit s’entendre comme processus
d’apprentissage de toutes les personnes qui y participent.
-Toute mutation importante au sein d’une entreprise (fusion, réorganisation,
changement de stratégie) contraint à effectuer de nombreux changements physiquement, tels
que des nouvelles machines ou des nouvelles installations mais aussi des changements dans
les habitudes , les systèmes de valeurs et les modes de comportement.
Dans le cas du changement structurel physique, il s’agit des modifications d’ordre
matériel lié à l’entreprise.
Le changement structurel intellectuel est un changement au niveau de la pensée et du
comportement de chacun.
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
Deal et Kennedy résument l’importance de la culture d’entreprise dans le cadre du
changement dans l’entreprise de la façon suivante « parfois, le changement est nécessaire et
peut être une bonne chose, cependant cela demeure risqué, coûteux et long. Le plus difficile
est de changer la culture. On peut cependant y parvenir si le dirigeant qui le souhaite, doit
être attentif à quelques « clés » culturelles (héros, valeurs, rites…) qui doivent
impérativement être modifiées pour que le changement ait quelques chances de succès. »
En résumé, la culture de l’entreprise joue un rôle décisif lors de tout changement. Tout
changement profond dans l’entreprise suppose que l’on surmonte des obstacles physiques et
intellectuels, elle permet aussi la prise de conscience de modes de comportement et de
normes anciennes.
2- la culture de l’entreprise est importante dans le processus de gestion stratégique de
l’entreprise :
En raison de la rapidité des progrès techniques, et de l’existence d’une forte
concurrence, les entreprises révisent en permanence leur stratégie et procèdent à des
ajustements .Seule une stratégie claire, axée sur le marché et vécue sur le terrain donne à une
entreprise l’assurance qui lui permet de se consacrer à des objectifs à long terme. le rôle de la
culture d’entreprise est fondamental que ce soit dans le développement de l’organisation, la
mise en œuvre ou le contrôle de la stratégie.
Développement
d’une stratégie
Diagnostic de la culture
Culture d’entreprise
o Eviter les « stratégies de choc
culturel »
o Base de l’affirmation d’une
identité sur le plan stratégique
Changement de
stratégie
Mise en place d’une culture
Culture d’entreprise
o Source d’impact stratégique lors
de la mise en œuvre de la
stratégie
11
La culture de l'entreprise
Contrôle de la
stratégie
2010 /2011
Observation de la culture
Culture d’entreprise
o Permet de vérifier le changement
de comportement
Schéma : la culture d’entreprise dans le processus de gestion stratégique
a- Culture d’entreprise et développement de l’organisation :
On peut considérer le développement de l’organisation comme étant un concept général
désignant des méthodes et des procédures de modification des structures organisationnelles
dirigeantes sur la base de réalité relevant du domaine psychosociologique ; la théorie et la
pratique du développement de l’organisation offrant quantité d’instrument permettant de
gérer les oppositions.
Une culture d’entreprise ne doit pas uniquement être comprise et mise en œuvre à partir
d’une analyse unilatérale des rapports psychosociologique dans l’entreprise ; elle doit être
interdisciplinaire et orientée sur les objectifs stratégiques. C’est ce dernier point qui fait
souvent défaut dans les projets de développement de l’organisation.
Enfin les deux concepts se situent à des niveaux différents, la culture d’entreprise est
une caractéristique importante de toute organisation, tandis que le développement de
l’organisation s’entend plutôt comme un processus.
L’importance de la culture d’entreprise dans le cadre du développement d’une
stratégie est double :
La prise en compte des conditions culturelles au sein d’une entreprise évite le
développement de stratégie conflictuelle sur le plan culturel.
Une culture d’entreprise fortement ancrée constitue une option stratégique en soi et
permet d’opérer une différentiation a long terme.
b- Culture d’entreprise : élément de contrôle de la stratégie :
Le contrôle des conditions préalables est important dans la mesure où toute stratégie
repose sur des suppositions pour l’avenir dont la validité peut se modifier. La culture
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
d’entreprise fait également partie des conditions stratégiques variables sujettes à variation.
Les plans d’action et les étapes déterminantes mises au point pour la mise en œuvre d’une
stratégie doit faire l’objet d’une remise en question constante, puisque pour être efficace, un
changement de stratégie nécessite également un changement de mentalité, il convient aussi
d’observer en permanence la culture d’entreprise.
Pour observer les modifications de comportement nécessaire à la mise en place d’une
stratégie, il faudra procéder à un examen de la culture.
En procédant ainsi, on est en mesure de détecter le changement de mentalité ; le
contrôle stratégique inclut également, outre l’examen de certains point connus, l’observation
continuelle de la culture d’entreprise.
En résumé, il faut retenir de la culture d’entreprise, en tant qu’élément clé de la
stratégie, les points suivants :
- C’est en important la culture d’entreprise au développement de la stratégie que l’on
parvient à mettre en évidence les variantes stratégiques réalistes et réalisables.
Une culture qui possède son empreinte spécifique constitue le fondement
d’affirmation à long terme.
-Dans le cadre de la mise en ouvre d’une réorientation stratégique et des changements
qu’elle implique, la culture d’entreprise joue un rôle capital.
-Dans le cadre du contrôle, on étudie les modifications de comportements rendus
nécessaire par la nouvelle stratégie.
3 – La culture d’entreprise est importante pour le management :
Les entreprises gagnantes sont celles qui savent engager un personnel enthousiaste et
motivé. La culture d’entreprise crée un consensus de base et établit les bases d’une
compréhension enrichissante. Il serait impensable de gérer uniquement sur la base de
systèmes de management des ingénieurs ou des techniciens qui travaillent sur le terrain, loin
du siège de leur entreprise. Grâce aux valeurs universellement reconnues et vécues par le
personnel, il devient possible d’obtenir un comportement commun à tous, conforme à la
stratégie fixée. Celui qui connait la culture de sa propre entreprise, peut s’en servir de façon
pertinente dans son travail quotidien de gestionnaire, par exemple, dans le recrutement de
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
cadres, dans la formation à la gestion et dans la communication, et obtenir par là même, les
effets escomptés. Une culture d’entreprise forte permet ainsi d’éviter au moins une partie des
problèmes d’organisation, de gestion et de contrôle et donc d’économiser les dépenses de
gestion administrative, elle permet aux dirigeants de prendre des décisions avec plus
d’assurance.
La culture d’entreprise est fortement marquée par les cadres supérieurs, par le noyau
dirigeant, à la différence du chef qui raisonne en termes de rationalité pure. Le manager,
sensible à la dimension culturelle, perçoit l’importance de la culture d’entreprise prise et
intervient consciemment sur elle. Intervenir sur la culture d’entreprise, signifie vivre la
culture à travers le management et orienter le comportement des employés vers certaines
valeurs’. Le manager conscient de la dimension culturelle, donne l’exemple, montre quelles
sont les normes à adopter ou à rejeter.
- Les traits caractéristiques du manager conscient de la dimension culturelle :
Il est lui-même capable d’évoluer :
Selon Drucker : Etre sûr de soi suppose de bien se connaitre, de s’accepter et de savoir
se critiquer à la fois. Connaitre ses propres forces et faiblesses constituent la base. La
véritable mise en œuvre de la culture d’entreprise commence par la définition de sa propre
position au sein du noyau dirigeant : Qui sommes-nous ? Qu’est ce qui compte pour
nous ? Que voulons- nous obtenir ? Le management peut exercer une influence convaincante
et motivante.
Il est sensible aux réactions des collaborateurs :
Il a le pouvoir de transmettre une vision et d’enthousiasmer ses collaborateurs pour elle.
IL confronte ses employés à sa vision :
A force de répéter et de faire répéter son message, il accroît la disponibilité de ses
collaborateurs. Il faut continuellement donner de ‘nouvelles impulsions’ aux processus
d’évolution programmé afin d’échapper à la menace d’enlisement et de faire progresser les
changements malgré les résistances et les difficultés.
Il ne cesse de communiquer la culture :
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
Le manager conscient de la dimension culturelle, invente un langage commun : il a la
faculté de communiquer efficacement dans un mode verbal ou non verbal, il est à tout
moment visible, à la portée de ses employés, il parle une langue très précise, à la foi
évaluatrice et porteuse de valeurs.
Selon H. Maucher, ’ je crois que l’une de mes forces vient de ce que je suis capable
d’expliquer les faits simplement, à l’intérieur comme à l’extérieur ’.
Le manager renforce ou affaiblit, il fait des exemples, distribue les blâmes et les
félicitations, partage le succès, il a le courage de distinguer certaines prestations et de créer
des figures symboliques.
Il estime, respecte et écoute ses collaborateurs :
Il les choisit avec soin, et les encourage.
Chaleur humaine, cordialité et ouverture, caractérisent les relations entre dirigeants et
employés. Il donne un sens :
L’une des principales missions du management consiste à faire comprendre le sens et la
prestation humaine : un individu qui sait reconnaître le sens de son travail, est prêt à s’y
investir.
Selon Dyllick, ‘Etre responsable’ signifie littéralement ‘ apporter des réponses, fournir
des raisons plausibles pour justifier ses propres intentions’.
Un manager gagnant, maîtrise les outils de base de l’économie de l’entreprise, il s’agit
de développer l’identification, l’enthousiasme, le don de soi, de communiquer une sensation
de sécurité, de protection, de soigner et d’entretenir la culture d’entreprise.
Donc, un management conscient de la dimension culturelle implique de :
-Communiquer son engagement personnel.
-Confronter ses collaborateurs à ses aspirations.
-Transmettre une vision.
-Répéter constamment ce qui est important.
-Avoir une pensée positive.
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
-Expliquer les situations et montrer les corrélations.
-Faire des exemples.
-Encourager la communication.
-Prendre du temps pour ses collaborateurs.
-Poser des actes symboliques.
-Tenir compte des plus petits détails.
4- La culture d’entreprise est importante pour le personnel de l’entreprise :
a- Culture d’entreprise et climat de travail :
Le climat de travail est un indicateur du degré de satisfaction des attentes de chaque
employé, il exprime l’état d’esprit subjectif qui prédomine dans l’entreprise, l’ambiance qui
règne sur le lieu de travail, ainsi que les rapports entre les employés. En règle générale, les
employés ont à se prononcer sur l’importance de leurs propres conditions de travail et sur
leur satisfaction en ce qui concerne celle-ci ; la confrontation des résultats permet de cerner
les types de problèmes. C’est l’influence sur le rendement.
-Le climat de travail peut se modifier très rapidement, en revanche la culture
d’entreprise est un phénomène à long terme et par conséquent plus difficile à modifier.
b- la culture d’entreprise est un guide pour les employés :
Les valeurs culturelles ne sont pas écrites mais simplement affirmées, elles sont
déterminantes pour la vie de l’entreprise. Les employés d’une entreprise à culture forte
savent ce qu’on attend d’eux ; la culture de leur entreprise leur donne l’assurance dont ils ont
besoin pour prendre des décisions lorsque chacun sait qu’il est et ce qui lui convient, les
décisions se prennent facilement et sans douter. En revanche, ce qui est en conformité avec
l’identité de l’entreprise est accepté par tous avec le plus grand enthousiasme lorsque des
employés donnent un sens à leur travail, ils s’investissent de façon exceptionnelle dans les
objectifs de l’entreprise.
c - la culture d’entreprise est un point de repère qui assure l’unité :
La culture d’entreprise exerce également une fonction d’intégration sociale et facilite
l’assimilation des nouveaux venus. Ces derniers doivent faire connaissance de la culture
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
d’entreprise, faire la leur, vivre en conformité avec elle et ils seront intégrés dans l’entreprise
et acceptés par tous. La culture d’entreprise fait naître un sentiment de sécurité et
d’appartenance à une communauté. La culture d’entreprise crée un sens et un objet
d’identification pour chaque personne qui y est employée, elle assure, en tant que point de
repère l’unité d’action de son membre.
En résumé, les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte culture savent ce
qu’on attend d’eux, l’existence de norme culturelle est à la base de l’identification de
l’engagement personnel.
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
Chapitre 3 :
les enjeux de la culture de l'entreprise
1- l’impact positif dans le fonctionnement de l’entreprise
8
L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux
aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se
résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment
au travers d’une planification stricte du travail.
Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer
une bonne entente dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses en
termes de culture d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont apparues qu’à
partir des années 80.
Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, s’est notamment développé aux
Etats-Unis pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour
gérer les changements organisationnels.
Le système de prévision et de planification ne permet plus d’assurer une cohérence
satisfaisante de l’entreprise quand :
- L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout
l’incertitude qui exige de la flexibilité ;
8
La Culture d'entreprise de Maurice Thévenet, Que sais-je ?
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
- La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le contrôle de
chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de processus).
La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir
partagée par tous les acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette
vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs
face à l’environnement.
• La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de
management.
Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « coeur » et l’entreprise doit
savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux
aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en
compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés).
Théoriquement, le développement d’un esprit maison va développer cette stratégie.
Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide
des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à
forte culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans
une structure plus classique.
La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :
- Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication
(accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts)
- Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe,
notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à
une vision commune de l’avenir.
- Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils
s’identifient à leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les
salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une culture d’entreprise est
d’autant plus nécessaire que les contrôles internes sont difficiles et que l’autocontrôle est
important (les objectifs de qualité priment les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la culture
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
d’entreprise est que le personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la considérera
comme une collectivité à laquelle il appartient.
• D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité
et de la performance des entreprises.
En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une
société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui
définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel
coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent plus rapidement sur
les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les
objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux
salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral
sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de
l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi moins élevé. Les économies ainsi réalisées
grâce à une forte culture d’entreprise peuvent donc permettre à cette firme d’espérer de
meilleures performances financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».
Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer
que mal gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.
2-Freins à la culture
De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la
culture d’entreprise.
• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la
culture de leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et
pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de garage…). A l’inverse, il se
peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement
pour son épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les discours de
l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent
amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
est mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture
d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui escompté.
En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez
les salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout
d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire, marginaliser les
salariés non adhérents.
Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions structurelles de
l'entreprise
• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture
d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à
l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce
mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en
considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On
constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels
événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et
Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des
méthodes de travail préconisées par l’autre.
C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de
l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent
principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des
attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du
temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être
difficile et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de
la part des employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas
éternelle. En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
d’IBM. Ces dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la culture d’entreprise.
Marquée depuis son origine par un paternalisme moderniste,
IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé. Quand à ceux qui refusaient de se plier aux
normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à partir. Le nouveau PDG a symboliquement
rompu avec la tradition en déclarant officiellement que l’uniforme de l’IBMer n’était plus
requis. Les salariés, quant à eux s’étaient déjà aperçus de la disparition de l’emploi à vie.
Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de
l’organisation.
Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des candidats
ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place (exemple de
l’entreprise Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des candidats, ces derniers
devant se conformer à la culture maison). Si cette procédure favorise l’intégration de
l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci
n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un
nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par conséquent,
en refusant de s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux
idées nouvelles, l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc
compromet ses chances d’évolution.
3-Culture d’Entreprise et Changement d’organisation
9
Pour les entreprises, dans un climat de concurrence internationale accrue, il est
important d'anticiper l'impact des cultures sur l'économie. En effet, les cultures n'influencent
pas seulement les comportements individuels mais aussi et surtout les conceptions de
l'entreprise, de la stratégie, du droit, de la finance et du management. Dans le nouveau cadre
multiculturel de la mondialisation économique, une préparation aux différences culturelles
peut s'avérer primordiale dans la réussite d'une mission, d'une collaboration, d'une
négociation ou d'une implantation. Mieux appréhender les différences de civilisation devient
9
Culture d’entreprise et Management : Rapport de Mme Fanny RUBAT
11
La culture de l'entreprise
2010 /2011
une nécessité pour se situer dans des sociétés de plus en plus multiculturelles et pour
optimiser les rapports avec des interlocuteurs étrangers. C’est pourquoi depuis le début des
années 1990, le management interculturel est une discipline de gestion à part entière venue
s’ajouter à la stratégie, à la finance et au marketing international.
Réussite de Renault-Nissan ou d'Arcelor, difficultés de Daimler-Chrysler, tensions
franco-allemandes sur l'Airbus A380, délicate mise en place d'une culture commune entre
BNP et Paribas, ces exemples révèlent l'influence de la culture nationale, professionnelle ou
d'entreprise sur les façons de faire ou de penser des salariés et des dirigeants. Encensée ou
dénoncée, la culture d'entreprise peuple les discours des managers ou les plaquettes de
communication institutionnelle. Néanmoins, elle suscite dès les années 80 perplexité ou
agacement chez les dirigeants ou les managers qui souhaitent la mobiliser dans leur activité
quotidienne. Le plus souvent, elle est perçue à travers les impacts négatifs qu'elle est
supposée avoir : inertie, frein au changement, rites et folklore inutiles, comportements et
valeurs irrationnels. Trois origines paraissent expliquer les problèmes rencontrés pour faire
de la culture d'entreprise un outil de gestion. D'abord son importation depuis les sciences
sociales (anthropologie, sociologie) ou le Japon s'est effectuée dans le management à l'aide
d'une lecture psychosociologique ou " essentialiste ". Elle a consisté à établir une liste de
quelques caractéristiques fondamentales supposées résumer chaque culture, en particulier
" nationale ". Ensuite, la culture d'entreprise a été d'emblée conçue comme un levier de
changement rapide des valeurs. Enfin, sauf exceptions, la prise en compte de la dimension
matérielle et sociohistorique des phénomènes culturels est restée faible. Une des questions
que doivent résoudre les dirigeants d'entreprise est de remobiliser les salariés restants mais
aussi de réfléchir à la constitution de nouvelles communautés de travail. L'heure est
maintenant au respect des délais et à la recherche de flexibilité. Du côté des structures, le
management de projet commence à se substituer aux anciennes logiques verticales et
fonctionnelles.
L'adaptation remarquable des entreprises japonaises à ces nouveaux impératifs a attiré
l'attention des dirigeants. Ils en ont rapidement attribué l'origine aux caractéristiques de la
culture nippone et à ses déclinaisons au sein des entreprises : mélange de modernité et de
coutumes, recherche du consensus, respect de la hiérarchie, forte implication des membres de
l'organisation pour le bien collectif, capacités d'innovation et de changement. En revanche,
d'autres aspects sont laissés de côté : l'importance du système d'emploi à vie, les garanties
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
accordées aux salariés, les lourds investissements en formation, le rôle de l'intégration
banque-industrie, la nature particulière des relations groupes-PME, la régulation cartellisée
des marchés.
On comprend mieux pourquoi la culture de la qualité ou le management de projet ont
mis près de dix ans à s'installer chez Renault. Une modification de la posture intellectuelle et
pratique impose d'adopter quatre caractéristiques courantes en sciences sociales :
1. La culture d'entreprise est le fruit d'un processus collectif d'accumulation qui modèle
les façons de faire et de penser des individus et des collectifs. C'est donc un phénomène
sociohistorique et non une sorte de seconde nature humaine psychologique.
2. La culture est une combinaison d'objets matériels (techniques, pratiques, langages) et
idées (représentations, valeurs). Ils " constituent " un système doté d'une cohérence et d'une
logique particulière.
3. Les valeurs, les principes ou idéaux d'un groupe ont des fonctions normatives sur les
façons de penser et de se comporter. Ils ont un versant positif et un versant négatif permettant
aussi bien d'intégrer que d'exclure du groupe. Ces éléments sont partagés par les membres de
la communauté, qui en sont conjointement les porteurs et les créateurs. Ils résultent des
coopérations ou des conflits.
4. Il n'y a pas de déterminisme entre la culture et l'action. Le sociologue Robert Merton
a démontré que, si une cohérence d'ensemble se dégage dans un groupe, chaque personne
dispose toujours des marges d'action à l'intérieur du cadre et des règles posés et qui s'incarne
à un moment de l'histoire dans des institutions sociales (famille, entreprise, État, syndicats).
En définitive, le dépassement d'une explication de la culture par les seuls principes
d'organisation politique nationale ou " quelques valeurs " essentielles est nécessaire pour
comprendre la dimension locale des manifestations et des logiques de la culture d'entreprise.
Lorsque le contexte du travail ou de l'entreprise met en présence deux individus porteurs de
cultures différentes, il révèle combien ces rencontres ne constituent pas seulement des
transferts de connaissances ou de simples contacts de travail. C'est à ce moment que
s'exprime la dimension tacite et inconsciente de la culture.
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
Conclusion :
La culture d’entreprise étant la combinaison de différents matériaux culturels, se
concrétise sous la forme d’un ensemble de valeurs, de rites et de mythes, s’avère d’une
importance capitale pour l’entreprise.
Le développement de la culture d’entreprise doit être porté à la fois par les cadres et
les employés de l’entreprise. Mais devant la difficulté, voire l’impossibilité d’analyser
objectivement sa propre culture, toute entreprise peut s’entourer pour cette tache d’experts
indépendants dont le mérite est de l’aider sur le plan de la méthode, notamment pour
maintenir l’évolution du processus d’intervention.
Si la culture d’entreprise recèle des avantages, tels que l’augmentation de la
compétitivité et de la performance des entreprises, l’amélioration de l’adaptation à
l’environnement, la cohérence du groupe ; il n’en demeure pas moins qu’elle rencontre des
écueils surtout quand il s’agit d’une culture fortement ancrée. Les personnes qui ne peuvent
s’identifier à cette culture seront marginalisées, en outre une culture trop forte, peut
provoquer des réactions fortes chez les salariés qui peuvent y voire une tentative de
manipulation psychologique.
Chaque culture doit être examinée en fonction de la stratégie qui l’accompagne. La
culture d’entreprise ne peut s’acheter ; il faut la développer ; elle doit grandir. Elle est en
outre inimitable ; chaque culture est unique. L’intervention sur la culture demande du temps,
de la patience et de la persévérance. L’entretien d’une culture d’entreprise est une œuvre de
longue haleine.
Il n’existe pas de management de la culture, mais seulement un management conscient
de la notion de culture et des dirigeants sensibles à cet aspect des choses.
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
La culture forte porte souvent en elles un germe de raideur et d’inflexibilité. Elles
menacent de prendre toute sensibilité face au changement interne ou externe. Il est
indispensable de connaître ces dangers potentiels afin de mieux les combattre.
En prenant conscience de l’importance de la culture d’entreprise, on est droit de se
demander si elle est suffisante pour garantir la performance de l’entreprise, On ne peut pas
dire, si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut
à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet
être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu
évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement.
L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel.
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La culture de l'entreprise
2010 /2011
BIBLIOGRAPHIE :
. stratégor: stratégie, structure, décision, identité Interedition 1988
• La Culture d'entreprise de Maurice Thévenet, Que sais-je ?
• La Culture d'entreprise pour manager autrement d’Eric Delavallée, Elsa Joly & Anne
Yoldjian
• Le sentiment d'appartenance du personnel de Pierre Dubois & Raymond Royer
• Culture d'entreprise et histoire / ; sous la dir. d’Alain Beltran et Michèle Ruffat. - les
Ed. d'Organisation, 1991. - 158 p
• Culture d'entreprise, mode d'action : diagnostic et intervention / Jean-Marcel Kobi,
Hans Wuthrich. - Nathan, 1991. - 220 p
• Culture d’entreprise : Collection Revue Espaces n°208 : Editions ESPACES - octobre
2003
• Cultures d'entreprise, REITTER Roland, Ed. Vuibert
• Culture d’entreprise et Management : Rapport de Mme Fanny RUBAT
WEBOGRAPHIE :
• http://culture.entreprise.free.fr/
• http://campus.hec.fr/strategor/chap20.htm
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