Etudes de Cas - New Business Models

 Etudes de Cas Anticafé – Bientôt à Toulouse
« Un nouveau concept, payez votre consommation au temps passé »
I. Introduction
Anticafé est un espace de partage dans les villes où les clients payent seulement le temps passé et
non leur consommation. Thé, café, jus de fruit et autre encas sont ainsi proposés à volonté. Il faut
compter 5 euros pour la première heure, le tarif devient dégressif pour les suivantes. Le plus
d’Anticafé ? 25 % des produits proposés sont issus de la production locale. L’équipe s’est ainsi
entourée du chef Arnaud Daguin, défenseur de la cuisine raisonnable, de l’agriculture de proximité
et du respect de l’environnement.
Le premier Anticafé a été ouvert en avril 2013 à Paris Beaubourg. Fort de son succès, trois autres
établissements ont suivi : deux Anticafés à Paris (Louvre en mars 2014 et Olympiades en octobre
2014) et un Rome. Leonid Goncharov, le fondateur, ne souhaite pas en rester là. D’ici 2018, une
cinquantaine de franchises devraient ouvrir leurs portes : Bordeaux, Lille, Aix-en-Provence,
Londres, Berlin … et Toulouse d’ici la fin de l’année 2016. Entre le café et l’espace de coworking,
Anticafé a définitivement retenu l’attention en tant que nouveau modèle économique…
II. Principe
Le projet Anticafé est tout d’abord né d’une frustration. Le projet a voulu transformer un lieu
traditionnel qu’est le café, aujourd’hui légèrement en perte de vitesse : 200 000 bistrots et cafés en
1960 en France, 30 000 aujourd’hui ! Ceci est du fait d’un manque d’évolution et de changement
ces dernières années. C’est en voyant un certain désintérêt des gens pour les cafés en raison du
prix, du piètre accueil et de certaines contraintes sur place, que l’équipe d’Anticafé a voulu changer
les choses et donner un coup de boost, de jeunesse à ce lieu souvent vu comme “vieillot”. La faible
présence de jeunes dans les cafés a ainsi été moteur de leur projet.
Le principe était donc de changer ce lieu traditionnel en un lieu convivial et adapté aux besoins
actuels d’une population en recherche d’espace pour se poser, échanger, créer, se détendre ou boire
un verre dans une ambiance cosy. C’est l’innovation et le changement qui ont tout d’abord été la
raison. Un principe générationnel : l’équipe d’Anticafé est très jeune. Présente sur les réseaux
sociaux, elle a voulu créer du lien social, redonner un réel lieu physique repère aux jeunes et non
juste une page facebook, c’est un endroit pour se retrouver et partager.
Leonid, le CEO, était frustré par le manque d’espace dans les bars, les cafés, les bibliothèques trop
calmes et les studios parisiens trop petits en arrivant dans la capitale. Il a donc voulu créer un lieu
idéal pour être avec ses amis, porter un projet, que l’on veuille travailler, converser, ou simplement
se poser 5 minutes.
III. Conception
L’initiative Anticafé est née en mars 2013. Leonid, arrivant à Paris pour terminer ses études, fût
surpris et frustré par la densité et le manque d’espace du centre-ville. Il s’est vite rendu compte de
la difficulté de trouver des espaces enclins aux rencontres, à la création, aux échanges et à la
détente … Il y a certes les bars pour le côté festif le soir et les bibliothèques pour travailler au
calme mais cela n’a rien de stimulant.
Il fallait trouver LE lieu idéal pour réinventer le traditionnel “café du coin” : c’est là qu’Anticafé
est né. Un lieu calme et agréable pour y passer un bon moment, un lieu qui s’adapte aux besoins
de tous selon les moments de la journée, un lieu qui plaît autant aux personnes seules qu’aux
groupes d’amis ou de travail, un lieu aux multiples facettes, un lieu atypique…
La conception du projet résulte également de nombreuses inspirations. Lieu cosy et chaleureux,
l’Anticafé rappelle les coffee-shop new-yorkais. L’inspiration vient également d’Europe de l’Est
où les bars à jeux où l’on paye au temps passé son très fréquents. C’est ainsi grâce à la fusion de
plusieurs lieux uniques en leur genre qu’a été conçu Anticafé.
IV. Proposition de valeur
Le paiement se fait au temps passé. Pour 5 euros de l’heure, puis pour des prix dégressifs, chaque
client a accès en illimité au comptoir où il peut trouver des produits issus de l’agriculture raisonnée
et des boissons chaudes et froides. Ces “cafés” travaillent avec des producteurs qui pratiquent une
agriculture de proximité, de qualité et respectueuse de l’environnement. Les consommateurs ont
aussi accès à la wifi, à des imprimantes, des scanners et des vidéos projecteurs, outils tous
indispensables pour un des objectifs de ce café : proposer des espaces de coworking. Dans un
esprit collaboratif, des ateliers et workshop sont également fréquemment organisés.
Comme expliqué plus haut, la motivation d’Anticafé provient principalement d’une frustration liée
au lieu trop traditionnel qu’est devenu le café. Vous ne serez maintenant plus gêné de rester plus
d’une heure après avoir bu votre café dans ce type de lieu.
Ce qui est bien avec Anticafé, c’est qu’on peut en ouvrir un où l’on veut ! Ce NBM peut être
dupliqué et adapté à la ville et à l’endroit où il se situe, mais sans être un copier-coller de ceux déjà
existants. C’est bien pour cela que de nombreuses autres ouvertures d’Anticafé sont prévues pour
les prochaines années.
V. Communauté
La communauté d’Anticafé est définitivement ce qui fait son originalité. En effet, la diversité des
clients est impressionnante. Les personnes qui se réunissent au sein des Anticafés ont toutes des
besoins différents : travailler, se détendre, se retrouver avec des amis, passer du temps comme dans
un café traditionnel… L’avantage du projet, entre le coworking qui fonde son modèle sur celui du
bureau et le café traditionnel, c’est qu’il n’y a pas de thème précis, l’accès est totalement libre. Ici,
c’est l’espace qui s’adapte aux besoins du client et non l’inverse. Ainsi, l’accès wifi, des
imprimantes, des vidéo-projecteurs et des scanners sont proposés en libre-service dans tous les
Anticafés.
L’idée est de sortir du monde digital qui cloisonne les nouvelles générations hyper connectées et
les travailleurs indépendants nomades devant un écran et entre quatre murs. Anticafé souhaite
remédier à ce manque de liens et montrer que les lieux publics et physiques sont vraiment
essentiels aux échanges informels. Pour cela, Anticafé souhaite prouver qu’il y a de nouvelles
manières de travailler et de consommer.
Il n’est d’ailleurs pas rare de voir un cours de maquillage et des développeurs qui travaillent sur la
même table. Cette situation est certes étrange mais c’est justement cette communauté ouverte, cette
diversité d’utilisateurs, que cherchaient Leonid et son équipe lors de la création du projet. Pari
réussi !
VI. Résultat
Anticafé est un exemple de création de valeur dans le sens où il rassemble des personnes, que vous
y veniez seul ou accompagné. Les lieux physiques demeurent essentiels pour recréer des échanges
informels peu importe l’importance du digital dans notre société. En effet, ce dernier critère peut
aussi être pris en compte dans l’économie collaborative actuelle. Ces créations de valeurs sont
surtout sociales mais pourraient aussi être considérées comme économiques pour les utilisateurs
de l’Anticafé : les prix sont dégressifs et ils peuvent se servir à volonté des encas cuisinés grâce à
des produits sains ! Bien sûr, elles sont positives : un nouvel espace où des gens se rencontrent,
discutent et échangent ne peut qu’avoir des impacts positifs sur les employés d’Anticafé et ses
clients. Ce nouveau modèle de café change les règles instituées en matière de restauration et de
services.
De plus, le résultat est environnemental : une des productrices en relation avec Anticafé réutilise
certains déchets de ce dernier, elle s'en sert de matière organique pour nourrir les sols de son
exploitation. En allant plus loin, le marc de café rejeté par l’Anticafé sera récupéré et utilisé par
notre productrice pour faire pousser des champignons, qui se retrouveront dans les assiettes des
clients.
Le résultat en est de plus un succès commercial : Anticafé a pu obtenir une notoriété grandissante
auprès des professionnels du secteur (finaliste Paris Shop & Design 2014, détenteur du deuxième
prix “commerce de l’année 2014” et du premier prix BRA Tendances Restauration 2015). Anticafé
est rentable et continue à se développer !
VII. Conclusion
Pour conclure, Anticafé est un lieu où chacun peut venir se ressourcer, échanger, travailler,
collaborer en y trouvant de l’espace, de la convivialité et des idées. Le principe est totalement
différent d’un café traditionnel et permet aux adultes mais surtout aux jeunes de comprendre qu’il
est important de sortir de chez soi et de sa page Facebook pour retrouver de vraies valeurs
humaines et sociales. Le café n’est alors plus considéré comme un simple lieu de passage, mais
bien un lieu de vie. Le message clef semble être ouverture, partage et diversité. Anticafé a su
s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs.
Ce business model doit tous les jours être remis en question afin de rester compétitif face à d’autres
concurrents comme les coffee shop ou les espaces de co-working. Cependant, Anticafé semble
viable et rentable du fait même qu’il emploie aujourd’hui 35 salariés. Évolutif, Anticafé a pour
ambition de continuer à s’étendre en Europe en laissant à chaque franchise la liberté de se
développer avec ses particularités et spécificités.
Contact : Nicolas Perrot
Téléphone : 01 73 73 10 74
Email : [email protected]
Site internet :http://www.anticafe.eu/
Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=EWy8gSvKTXo
Citiz - Toulouse
Enercoop
I. Introduction
Enercoop est un fournisseur d’électricité qui garantit au consommateur une électricité 100%
renouvelable. Lien direct entre le producteur d’électricité et le consommateur, le mouvement
Enercoop existe depuis une dizaine d’année et compte en 2016 30 000 clients disséminés sur tout
le territoire français.
Créée le 1er Janvier 2015, Enercoop Midi-Pyrénées fait partie d’un essaimage d’Enercoop sous
forme de coopératives indépendantes pour être au plus près des producteurs indépendants et
soutenir l’activité locale.
II. Principe
Société coopérative à intérêt collectif (SCOP), Enercoop achète de gré à gré, en circuit court,
l’électricité et la revend directement au consommateur. Elle a pour objet de développer les énergies
renouvelables sur un principe de relocalisation au sein des territoires, le but étant de fournir un
service citoyen de l’énergie : les citoyens doivent s’approprier l’énergie.
Le profit n’est pas le but : s’il y a un qui est dégagé, 60% est réinvesti dans la coopérative.
L’utilisation des 40% restant est décidée par l’assemblée générale. Cette dernière est tenue sous le
principe d’égalité : une personne égale une voix. La transparence est également un principe de la
coopérative et elle n’hésite pas par exemple à informer sur la répartition de l’argent versé par les
clients : 31% de taxes, 29% est redistribué aux producteurs, 25% au réseau de distribution et 15%
pour Enercoop.
L’entreprise appartient à ses sociétaires (on en compte 15 000 en France), qui peuvent s’organiser
en groupe de travail ou qui participent comme ils veulent au développement du mouvement. Ce
sont eux qui permettent de faire avancer la coopérative et d’alimenter le réseau Enercoop. De ce
fait, le réseau essaye d’instituer une horizontalité de la prise de décision. Le sociétaire est le pilier
d’Enercoop.
III. Conception
Sur le plan national, la réflexion quant à la création d’un mouvement tel que celui d’Enercoop a
eu lieu lors des premières directives liées à la dérégulation du marché de l’électricité, il y a une
dizaine d’année. Pour ce qui est de la structure d’Enercoop Midi-Pyrénées, la préfiguration du
projet s’est faite sous une forme associative, deux ans avant sa création sous forme de coopérative.
Son développement s’est fait grâce à l’implication de nombreuses parties telles que les clients
sociétaires, les salariés, les producteurs d’électricité, les partenaires et prestataires de services,
mais aussi les organismes financiers qui ont investi au capital sans retour d’intérêts, les
collectivités territoriales et les soutiens (personnes qui ne sont pas clientes mais qui soutiennent
financièrement le projet).
Enercoop connait une croissance forte et rapide : +50% par an. De 3 salariés à ses débuts il y a dix
ans, la coopérative en compte aujourd’hui une centaine au niveau national. Son évolution
continuelle est aussi due au cadre réglementaire qui change constamment : la fusion des régions
par exemple a créé de nouvelles problématiques pour la coopérative qui va devoir questionner sa
position sur ce territoire : fusion des deux entités issues des anciennes régions ou au contraire
fission pour rester au plus proche des territoires locaux ?
Un grand changement est d’ailleurs en marche. Les Enercoop locales comme celle de MidiPyrénées ont un tronc commun, à savoir la commercialisation de l’offre, la maitrise de la
consommation, le développement des projets de production. Au-dessus de cela est en
développement une Enercoop globale chargée de la mutualisation du réseau. Ainsi, les salariés de
l’Enercoop historique vont changer de fonction : certains seront attachés à Enercoop Ile-de-France
et d’autres à l’Enercoop globale.
IV. Proposition de création de valeur
L’énergie est l’une des plus grosse partie prenante du changement climatique. La promesse
d’Enercoop est donc de fournir une énergie propre, mais aussi locale et solidaire qui appartienne
à tout le monde. Le but n’est pas de créer de la valeur pour un actionnariat mais pour le citoyen.
Le travail est effectué pour le bien commun. Enercoop permet aussi à tout un chacun de s’investir
dans la coopérative et d’apporter ses compétences et ses idées.
Enercoop est le seul fournisseur à garantir que l’énergie verte qui est produite est consommée par
ses clients et de ce fait, que les clients financent directement le producteur d’électricité verte. Pour
mieux comprendre cela, il faut savoir que l’électricité est un marché. C’est-à-dire que l’électricité
verte est mélangée dans le marché avec de l’électricité issue du conventionnel et du nucléaire. Un
fournisseur d’électricité peut aujourd’hui acheter sur le marché une garantie d’origine, qui certifie
qu’il y a bien eu quelque part une production d’énergie verte. Cependant, le consommateur n’a pas
la garantie d’avoir consommé cette énergie verte précisément puisque son fournisseur peut avoir
acheté une garantie d’origine tout en fournissant de l’électricité provenant d’une source nucléaire.
Le fait est qu’Enercoop n’a pas réellement de concurrents, car aucun fournisseur d’électricité ne
fournit le même service, à savoir la garantie que le client consomme vraiment une électricité
renouvelable.
V. Communauté
La conception d’une communauté autour du mouvement des Enercoop s’est faite progressivement.
A l’origine, le public cible était principalement composé de militants écologistes convaincus que
la France devait sortir du nucléaire. Le cercle de client c’est ensuite élargi aux personnes non
militantes mais « éco-sensibles » : des personnes qui font attention à la façon dont ils consomment
et qui sont intéressées par les problématiques liées au développement durable et au changement
climatique. Le cercle de client s’élargi au fur et à mesure que les valeurs propres à Enercoop se
diffusent dans la société. Cependant, si les clients constituent la plus grosse partie de la
communauté de ce nouveau modèle économique, il ne faut pas oublier toutes les autres parties
prenantes : les collectivités, les producteurs, les sociétaires, et toutes les autres personnes et
organisations qui soutiennent Enercoop.
Dû à l’existence du cadre de la coopérative, il existe une certaine formalisation dans les relations
qu’entretiennent les membres entre eux : Assemblée générale, réunions, groupes de travail.
Cependant, ce cadre n’est pas rigide, ce qui permet aux participants d’avoir une relative liberté.
L’implication des parties prenantes est fortement encouragée : ce sont elles qui forment et
développent Enercoop au quotidien, et qui sont capables d’apporter son discours au niveau local.
Enercoop repose donc beaucoup sur les membres du réseau.
A noter tout de même que la taille de la communauté, et surtout le nombre important des
sociétaires, pose des problèmes de communication interne. Les sociétaires n’ont pas les moyens
d’utiliser tous les outils qu’ils voudraient et dont ils auraient besoin. L’expérimentation est donc
de mise. Par exemple, ne serait-ce qu’au niveau du conseil d’administration, des outils coopératifs
aidant à la prise de décision sont utilisés pour éviter l’afflux de mail. Les outils numériques sont
aussi très utilisés pour faciliter l’échange entre les 15 000 sociétaires.
VI. Résultat
Au-delà de la valeur économique qui est générée par Enercoop, il y a une valeur sociale et
environnementale très ancrée dans l’ADN du mouvement. Si l’argent est important pour Enercoop
car il permet de la faire vivre, il n’en reste pas moins qu’un outil. L’important pour les membres
du mouvement est dans le fonctionnement éthique vis-à-vis des producteurs, des clients, du choix
des organismes de financement. Le maître mot est donc le partage de la valeur, qu’elle soit
économique, sociale ou environnementale car tout est interdépendant pour Enercoop : il faut tout
à la fois développer le lien social, l’économie locale et la prise de conscience sociale et
environnementale.
Consciente que ses activités génère des externalités négatives, Enercoop essaye le plus possible de
réduire cette création de valeur négative. Ainsi, la coopérative a mis en place une comptabilité
universelle pour qu’elle puisse établir une comptabilité carbone. Elle tente aussi de réduire les
écarts de rémunération et a mis en place une politique sociale importante.
VII. Conclusion
En Midi-Pyrénées, le mouvement n’a que deux ans et pourtant, les avancées sont encourageantes
et démontre que l’on peut agir autrement que comme dans le modèle économique dominant, qu’on
peut faire les choses de manière désintéressée et pour le bien de tous.
Enercoop n’est pas un projet, c’est un mouvement. Car si le projet a une fin, le mouvement lui,
n’en a pas. Et c’est ce que démontre Enercoop : toujours en évolution, dans le changement. C’est
une construction permanente. Les objectifs sur les deux prochaines années se concentrent sur un
changement de gouvernance avec une accentuation des flux sur les Enercoop locales. D’ici à 2020,
la coopérative a pour objectif de passer la barre des 150 000 clients. A plus long terme, l’objectif
serait de développer d’autres coopératives, hors du secteur de l’énergie pour montrer que tout est
interdépendant et ainsi, remodeler toujours plus en profondeur l’activité territoriale.
Etincelle Coworking - Toulouse
“ Un espace qui conjugue : le fonctionnel, le professionnalisme, l’accueil et la convivialité : une
solution conseillée !”
I. Introduction
Etincelle Coworking est une entreprise qui a vu le jour à Toulouse en janvier 2015. Le principe est
simple : mettre à disposition des espaces de travail pour des entreprises à la recherche de locaux
sur Toulouse et sa région. Aujourd’hui, Etincelle, c’est 2 villes, 3 espaces de travail partagé et 74
membres. Sébastien Hordeaux, fondateur et dirigeant de cette entreprise, axe Etincelle sur la
rencontre, le partage et l’interactivité de ses membres. Forte de ces trois espaces, dont deux à
Toulouse et un à Montauban, Etincelle se présente comme un accès propice à la création de projets
et à la collaboration.
II. Principe
Le principe d’Etincelle Coworking est tout d’abord de combler un manque dans l’offre
toulousaine, précise Sebastien Hordeaux. Afin de créer de la valeur partagée et collective, cette
entreprise a misé sur la proximité : des bureaux en centre-ville, accessibles en transport en commun
24 heures sur 24. La flexibilité permet ainsi à chacun de trouver son équilibre au sein de cette
structure accueillante et bienveillante avec tous ses membres.
Réseau, partage de savoir, diversité, rencontres improbables, … nombreuses sont les
dénominations de cet espace né en début 2015. Pour accéder à ce cocon, un abonnement libre de
toute caution ou engagement est nécessaire. Le tarif est largement inférieur aux offres du marché,
et s’adapte encore une fois aux besoins de ces membres : quart temps, mi-temps ou temps complet.
Le modèle économique d’Etincelle est classique. Les sources de revenus proviennent
principalement des loyers, mais également d’autres activités comme la location de salles à l’heure
ainsi que la domiciliation commerciale. Même si Etincelle génère un revenu en louant des
infrastructures, sa fonction implicite est de créer du lien et des synergies. Cet aspect est intangible
à l’activité de l’entreprise.
Aujourd’hui, il est impossible de mesurer l’impact réel des relations nouées. Une chose est
cependant sur, un véritable cercle vertueux de rencontres s’est mis en place. En témoigne un
graphiste qui a eu l’occasion de réaliser des logos pour différents entreprises, ou encore un
entrepreneur lançant sa propre marque de chaussure à l’international, qui a pu profiter du savoir
d’un avocat expert en la matière. La plus grande force de création de valeur chez Etincelle, c’est
finalement probablement l’humanité qui rayonne en son sein.
III. Conception
L’idée première dans la création d’Etincelle Coworking, était d’ouvrir un espace de bureau partagé
accessible par tous et pour tous. De cette idée a découlé la création de 3 grands espaces. Un 4ème
espace de 1500 m2 est en projet pour 2017 avec notamment une dimension du partage plus élargie
puisqu’il devrait y avoir un bureau à but nutritif avec une cuisine partagée et ainsi une plus grande
sensibilisation à la nutrition et l’énergie en entreprise. La structure travaille sur un modèle familiale
afin de favoriser la création collective, le but étant d’avoir plus d’efficience que d’efficacité.
Le moyen de transaction majoritaire est l’argent : c’est le principal moyen de paiement pour obtenir
un abonnement chez Etincelle. Cependant l’étude a mis en exergue l’existence de partenariats et
de moyens de transaction par l’échange de service. Par exemple une vidéo pour faire la promotion
d’Etincelle Coworking a été réalisée en échange d’un abonnement gratuit pour le réalisateur.
D’autres réflexions et projets sont en train de se former au sein d’Etincelle, notamment la
possibilité de mettre en place une monnaie virtuelle entre les membres. La valeur qui serait au
centre de cette monnaie serait alors la confiance. Cette monnaie s’étendrait dans le cadre d’un
réseau fermé et ne serait pas nécessairement convertible pour éviter les problèmes de solvabilité
car des personnes non solvables peuvent aussi créer de la valeur ajoutée.
Etincelle ne veut pas se cantonner à la région Midi-Pyrénées. Une des ambitions majeures du
fondateur Sébastien Hordeaux est de s’étendre, pour commencer dans le grand sud-ouest,
Montpellier, Rodez ou encore Bordeaux, et pourquoi pas aller même plus au nord du côté de
Nantes.
IV. Proposition de Création de Valeur
Le but d’Etincelle, c’est d’apporter une plus-value à chaque membre quelle que soit l’ampleur de
son business. Le dynamisme de cette entreprise incite toujours plus d’entreprises à franchir le pas,
en témoigne la présence régulière d’appels et d’essais au sein de la structure. Le gain d’un tel
système est énorme tant en terme de rapidité de résolution de problème qu’en terme de
développement commercial pour les entreprises présentent dans cet « écosystème ».
Selon Sébatien Horbeaux, ce modèle tend à se développer de plus en plus, même si toutes les
grandes entreprises finement structurées en interne ne sont pas encore prêtes à franchir le cap, entre
autre pour des problèmes de confidentialité. Elles perdent néanmoins en veille et en ouverture …
Aujourd’hui, la proposition d’Etincelle s’adapte à différentes entreprises. Ainsi, OnePoint,
entreprise canadienne de 1800 salariés, a opté pour cette solution. Les motivations d’un tel groupe
s’axent sur les valeurs défendues par Etincelle, mais aussi sur l’attractivité de son offre. Une équipe
de 5 salariés a pu s’installer à Toulouse à moindre frais en louant des bureaux à mi-temps. En effet,
leur activité les incite à se déplacer chez leurs clients, ils n’ont dès lors pas d’infrastructures non
occupées à financer. Afin d’initier un tel cercle, Etincelle s’impose à elle-même des règles de
transparence, notamment par rapport à ses comptes.
L’étude démontre donc qu’une telle création de valeur a des vertus pour chaque membre : avoir
accès d’une part à des personnes spécialisés dans leurs domaines et dotées de compétences
particulières, et d’autre part à différents marchés porteurs dans la région. Mais cette création de
valeur se présente également comme un atout pour la région Midi Pyrénées, qui profite ainsi de
l’implantation grandissante d’entreprises. L’espoir est donc permis pour des initiatives comme
celle d’Etincelle, de plus « tout est compris dans leurs services : les locaux, le café, et même le
sourire » !
V. Communauté
La communauté se compose de toutes les personnes abonnées chez Etincelle mais également d’un
important réseau construit grâce aux différents événements gratuits qu’organise l’entreprise.
Chaque semaine plusieurs ateliers et conférences sont organisés au sein de la structure ce qui
permet aux nouveaux arrivant de se familiariser avec Etincelle, mais aussi aux adhérents de
partager et d’apprendre.
La communauté que regroupe Etincelle est liée à la fois par la volonté d’appartenir à un réseau de
travailleurs mais aussi par l’adhésion aux valeurs du partage et de la collaboration, ce qui amène
une certaine circularité au modèle. La construction d’une communauté au sein de la structure lui
permet d’acquérir une notoriété et de toujours agrandir son réseau.
Le choix de la structure a été de mettre en avant un espace ouvert et lumineux afin de favoriser les
synergies et autres rencontres entre les différents talents. De plus la structure est très souple pour
les adhérents ce qui rend l’adaptation plus facile. Etincelle a su s’adapter à sa communauté et
favoriser la création d’un réseau plus large que celui du noyau dur d’origine qui était intéressé par
le projet.
En parallèle de la communauté d’Etincelle, il n’existe pas encore de véritable réseau des différentes
structures de coworking. L’étude a permis de souligner la difficulté des différents réseaux à
communiquer entre eux et mettre en place une vraie communauté qui pourrait partager et instaurer
un réseau de coworking. Ce type de communauté pourrait être un véritable atout pour permettre à
ce mode de travail de s’imposer à une plus grande échelle.
VI. Résultat
En termes de création de valeur, l’étude a montré l’impact d’Etincelle pour ses membres et la
région Midi Pyrénées. Cette initiative s’ancre réellement dans l’environnement des « nouveaux
business modèles ». Au-delà d’un cercle vertueux interne, cette entreprise est attachée à la
consommation locale : café torréfié au coin de la rue, croissants encore chauds de la boulangerie
voisine … Ces initiatives se multiplient également grâce aux partenariats que l’entreprise entretient
avec Green Bureau par exemple.
Après un an d’existence, Etincelle se présente comme un projet porteur et attractif. Ses
perspectives se présentent comme une révolution dans le monde du travail. Aujourd’hui, le but
d’abord de s’installer dans la durée et d’amortir ses investissements initiaux. Et si cela fonctionne,
d’autres projets naitront ! En effet, Etincelle compte redistribuer un tiers des bénéfices de
l’entreprise dans des projets locaux à travers du mécénat et des prêts à taux 0. Pour se lancer des
business modèles différents et originaux, il est difficile de trouver des financements. Etincelle en
est un exemple. Cependant, l’entreprise se sert de cette expérience pour encourager les
entrepreneurs à se faire confiance. C’est une des plus belles preuves de son engagement sociétal
pour sa communauté et ses futurs membres !
VII. Conclusion
Étincelle Coworking est donc un espace de bureau partagé qui a pour but de faciliter les synergies
entre les individus dans le but d’élaborer de nombreux projets. Monsieur Sébastien Hordeaux
fondateur et dirigeant d'Etincelle a créé un véritable écosystème permettant ainsi la collaboration
et la création de façon circulaire. L’étude a permis de mettre en valeur cette structure qui rassemble
une communauté de membres de plus en plus importante. Il a été mis en évidence que les créations
de telles initiatives ne sont pas facilités dans le contexte économique et bancaire actuel. Étincelle
Coworking a donc réussi à prouver sa pertinence et de multiples projets vont continuer à voir le
jour en son sein.
Adresse: 2 rue d'Austerlitz 31000 Toulouse
Téléphone : 06 25 02 44 11
Email: [email protected]
Freecycle
I. Introduction
Freecycle a été lancée en 2004 par Deron Beal en Arizona sous la forme d’une Craig list. Le
premier groupe Freecycle français est apparu en 2004. Il existe à ce jour 128 groupes, totalisant
48000 membres en France. Nous avons interviewé l’administrateur de Freecycle Toulouse.
II. Principe
Il s'agit d'un mouvement complètement construit grâce au Web communautaire. Ce n'est pas une
association française, type loi 1901. Le réseau Freecycle est composé de groupes de discussion de
Yahoo! (les Yahoogroupes), qui sont en fait des mailing listes avec une interface web. Les
messages qu'on envoie sont destinés à OFFRIR les objets dont les propriétaires n'ont plus besoin
au lieu de les jeter (pour partir à l'incinérateur en France avec une maigre valorisation calorifique,
ou pour être enfoui dans les décharges dans d'autres pays industrialisés). Le principe est simple :
on annonce dans un mail l’objet qu’on veut donner et la zone géographique où on se trouve, avec
une description de l’objet et la manière dont on est disponible pour l’offrir, et ensuite les personnes
souhaitant recevoir cet objet répondent au mail. Il s’agit d’un principe de don.
III. Conception
Aujourd'hui FreeCycle est un mouvement qui grossit et évolue en permanence dans son
organisation. Il n'y a pas de grande révolution technique dans son mode de diffusion des mails,
mais juste un rafraichissement du site web (http://www.freecycle.org) qui deviendra notre
hébergement à terme. Ce n’est pas forcément encore tout à fait au point. L’outil de freecycle est
simple et il n’y a pas de volonté de changer la nature de la structure. Si freecycle doit se développer
cela se ferait par la création de nouveaux groupes ou avoir un découpage géographique plus fin
par exemple. Il n’y a pas de promotion, c’est essentiellement du bouche à oreille. Il n’y a pas de
volonté d’avoir un afflux massif de membres pour éviter d’avoir à gérer un effet d’aubaine.
IV. Proposition de création de valeurs
Pour ma part, je suis originaire de Haute-Savoie à proximité de Genève. J'ai grandi en baignant
dans toutes les valeurs écologiques qui transpiraient à travers la frontière suisse (quand les
genevois, taxés au sac, jetaient leurs poubelles non triées dans les bennes de particuliers en France).
En déménageant plusieurs fois, à Nice par exemple, ou à Toulouse finalement, j'ai pu me rendre
compte à quel point tous n'étions pas conscients de la nécessité de réduire nos déchets, et dans tous
les cas, savoir comment les jeter (en France, le type de tri dépend des collectivités départementales,
et chaque centre de tri a des automatismes diférents). J'ai donc consacré une partie de mon temps
à promouvoir la gestion des déchets ménagers : du nettoyage et le tri au sein de festivals de rock,
une tentative de lancement de Freecycle à Besançon, et aujourd'hui la reprise de Freecycle
Toulouse.
Des groupes de discussion parallèles travaillent sur l'efficacité du projet Freecycle ainsi que le
respect des valeurs qu'il porte : l'économie de don , les Trois R, l'éco-consommation, etc.
Fondamentalement, en dehors d’un aspect solidaire et écologique, il transparaît aussi une volonté
de faire disparaître les valeurs ajoutées destructives que la société de consommation impose.
Les valeurs phares défendues par Freecycle sont le recyclage d’objets encore fonctionnels ou qu’on
peut réparer ; la réutilisation des objets et la réduction des déchets. Il s’agit de principes de
l’économie du don, où on court-circuite toute démarche mercantile ou récupération des brocantes
etc.
V. Communauté
Il s’agit d’une communauté de personnes sensibles à ces mêmes valeurs. Le groupe de Toulouse
se porte plutôt bien. En pleine croissance, il y a aujourd'hui 2000 membres qui OFFRENT
plusieurs dizaines d'objet par mois. Je me suis moi-même débarrassé de mon automobile il y a des
années.
Pour la majorité des membres, Freecycle est simple comme un e-mail, ce qui permet à chacun
d'avoir la liberté de s'y engager sans contrainte selon sa volonté. On prend ce qu'il y a à prendre,
et encore mieux, on OFFRE ce qui peut encore servir à quelqu'un d'autre. Les membres de la
communauté sont d’origines diverses, partageant les mêmes valeurs et qui sont familiers avec
l’outil informatique. Par conséquent Freecycle ne touche pas nécessairement les personnes en
précarité ou celles qui ont un besoin urgent de bénéficier de l’aide ou de dons.
Sur Freecycle, on voit ainsi passer des DONS de meubles pour cause de déménagement ou des
habits pour enfants. Tout ce qui est proposé est là pour éviter de jeter, réduire l'achat et décourager
la surproduction inutile d'objets. Ceux qui sont intéressés par les objets données répondent au
donneur et c'est lui qui choisit qui pourra venir le chercher (en général le premier à s'être
manifesté). Les groupes FreeCycle portent certaine vocation écologique, un intérêt économique
certains et une portée communautaire et sociale renforcée à chaque rencontre entre les donneurs et
ceux qui reçoivent.
VI. Résultat
On reste vigilant en évitant que les dons ne soient récupérés pour être revendus. Freecycle ne prend
pas la place des magasins de seconde main, ni des associations caritatives, qui font eux-mêmes un
boulot de recyclage de biens très efficace, rentable, mais pas forcément sans déchet. Nous faisons
attention à la proximité entre donneurs et bénéficiaires qui se déplacent pour chercher le bien afin
de réduire un maximum les trajets en voiture.
L’initiative est nécessaire. C’est un acte solidaire pour les gens qui n’ont pas les moyens d’acheter
des choses, et en même temps c’est un soulagement pour les gens qui veulent se débarrasser
d’objets encombrants. Freecycle participe d’un côté à la réduction de déchets. Mais d’un autre côté
il y a le risque de favoriser la surproduction et le syndrome de vouloir acquérir plus d’objets sans
en avoir vraiment besoin. L’objectif global est celui de la réutilisation plus systématique des objets
et de la réduction de la consommation inutile.
VII. Conclusion
Pour conclure, Freecycle est une communauté web où les membres sont à la fois donneurs et
receveurs d’objets dont ils n’ont pas besoin. Il ne s’agit aucunement d’une initiative qui a un
objectif économique, mais simplement un moyen simple qui vise à participer à la réduction des
déchets et à aider les personnes en besoin ainsi que celles qui veulent se débarrasser d’objets
encombrants, tout en véhiculant des valeurs de l’économie du don, du recyclage et de la
réutilisation des objets. L’activité est assez grande à Toulouse, avec un résultat qui doit être nuancé
puisqu’on peut se demander s’il y a un risque de créer un syndrome de vouloir toujours posséder
plus d’objets même sans qu’il y ait un réel besoin.
La Grainothèque
I. Introduction
Partant du constat que les bibliothèques ne sont plus, depuis bien longtemps, des endroits où l’on
se contente d’emprunter des livres, la médiathèque José-Cabanis a voulu favoriser les liens entre
les usagers et leur participation active en créant plusieurs actions en son sein, dont l’idée de la
Grainothèque. Ce concept issu des pays nordiques a débuté en France par l’action de quelques
militants associatifs. A Toulouse il a été lancé par l’association locale « Autour des jardins ».
Constatant que la Grainothèque bénéficiait seulement à un réseau de militants associatifs très
restreint, l’association a décidé de travailler en collaboration avec la médiathèque José-Cabanis
afin d’y transférer la Grainothèque en septembre 2014 et de toucher un public plus large. Son
inauguration s’est déroulée le 7 mars 2015 pour les 10 ans de la médiathèque.
Le concept est très simple : au premier étage de la médiathèque, des petits sachets de graines placés
dans une boîte en bois sur une table haute sont mis à disposition du public. Les usagers viennent
alors trouver des sachets qui les intéressent et déposent leurs propres sachets de graines en échange.
C’est donc une participation totalement libre, sous forme de troc, sans que le personnel de la
bibliothèque n’ait besoin de superviser entièrement les opérations. Les bibliothécaires se chargent
seulement de renouveler des stocks de sachets quand il en manque, s’assurent de la bonne tenue
du lieu, et répondent aux questions des gens. Au moment de la naissance du projet, ce qui les
intéressait avant tout était la participation active des usagers dans leurs services. L’intérêt vu du
point de vue de la bibliothèque était de travailler avec un acteur local, l’association « Autour des
jardins ».
II. Principe
Le principe premier de la Grainothèque était d’utiliser la médiathèque comme une plateforme dont
se saisissent les usagers ou non usagers pour faire des choses qui correspondent à leurs inspirations,
à leurs besoins ou envies. En mettant les graines librement à la disposition de tout le monde, la
médiathèque favorise l’échange entre les usagers et les rencontres, qu’elles soient indirectes ou
directes, les graines servant de moyens de communication. Elle favorise ainsi les liens entre les
gens par des actions solidaires, les bibliothécaires étant de simples « accueillants bienveillants ».
Pour l’instant, elle se situe près de la banque d’accueil à l’étage ; non loin des bibliothécaires, et
sur un espace de passage. Mais la médiathèque envisage un futur réaménagement de cet espace
pour attirer davantage de personnes et créer un véritable lieu d’échanges et de partage.
Par ailleurs, il est important de noter que ce dispositif ne nécessite aucune intervention du
personnel de la bibliothèque, il s’autogère lui-même, notamment grâce à la collaboration des
usagers qui viennent y prendre des graines mais également en déposer. La bibliothèque ne se
charge que de réapprovisionner les sachets si nécessaire et de donner des informations et
renseignements aux personnes intéressées. Des fiches d’informations et des livres en rapport avec
les graines ont également été installés autour de la Grainothèque. Il n’existe aucune contrainte pour
pouvoir profiter de la Grainothèque : il n’est pas nécessaire de posséder la carte d’adhérent à la
médiathèque, tout le monde peut prendre des graines sans en remettre forcément en retour (par
exemple lorsqu’on est débutant dans ce domaine), il n’y a aucun intermédiaire, chacun choisit la
quantité et la variété qu’il souhaite. Les usagers peuvent très bien prendre plus de graines qu’ils
n’en déposent ou inversement.
Ce NBM reflète donc les valeurs d’un modèle participatif, d’échange, de dialogue, de partage mais
aussi de liberté.
III. Conception
Quand nous l’avons dit précédemment, la décision d’installer Grainothèque au sein de la
Médiathèque a été prise dans un contexte de modernisation de la médiathèque José-Cabanis.
Partant du constat que les bibliothèques n’étaient plus des endroits où on l’on se contentait
seulement d’emprunter des livres, la direction de la médiathèque a décidé d’en faire une plateforme
favorisant l’échange, la participation active et le partage entre les usagers et non usagers de la
médiathèque. L’objectif était de toucher le plus grand nombre et de favoriser la collaboration. Pour
cela, différentes actions ont été mises en place comme par exemple le troc de presse, le prêt gratuit
d’instruments de musique ou la Grainothèque. Son référencement sur la plateforme en ligne des
grainothèques françaises et internationales lui permet d’attirer toujours plus d’usagers. De plus,
avec l’installation de cette Grainothèque, la direction souhaitait également participer à cet
écosystème des nouvelles économies dont ils entendent tant parler.
Aujourd’hui, ce NBM se trouve à l’étape du business model complet et opérationnel. Les parties
prenantes ont évolué, depuis un petit nombre de connaisseurs souvent militants associatifs de
Toulouse, à de simples curieux qui ont trouvé le concept intéressant. D’ailleurs, certaines
personnes ne viennent que pour la Grainothèque, sans carte d’abonné, et qui ne seraient jamais
venues à la médiathèque sans l’existence de la Grainothèque. Cela est bien révélateur de son
succès. Au niveau des chiffres de fréquentation, la bibliothèque ne souhaite pas forcément faire
des enquêtes quantitatives dessus et laisse sa liberté et simplicité au concept. On sait seulement
qu’en 1 an plus de 4000 sachets ont été échangés, ce qui est un chiffre considérable. Les types de
transaction sont uniquement du troc. Les ressources sont les graines, et quelques manuels
d’information pour bien les planter chez soi.
On peut donc dire que ce NBM est complétement opérationnel en termes de gestion et de viabilité
et qu’il dispose d’un succès qui ne cesse de croître. Il est d’ailleurs important de noter que depuis
sa création aucune constatation de détérioration de l’endroit ou de vol n’a été constaté.
IV. Proposition de création de valeur
La « value proposition » de ce NBM est centrée sur la participation active des usagers dans les
locaux de la médiathèque. Il s’agit de favoriser les rencontres et la collaboration des usagers et non
usagers de la médiathèque autour de ces moyens de communications que sont les graines. L’écho
médiatique important qu’a eu l’ouverture de la Grainothèque ainsi que toute l’information mise en
place autour de la Grainothèque (livres, fiches d’informations et de conseils, …) participent à
répandre et démocratiser son usage auprès d’un public toujours plus vaste.
De plus, du fait de leur lieu et condition de travail, le personnel de la bibliothèque se trouve très
informé au sujet des nouvelles économies et de toute sorte d’économie alternative grâce à de
nombreux livres et publications sur le sujet. Installer la Grainothèque (mais également le troc de
presse) au sein de leurs locaux étaient un moyen pour eux de participer à cet écosystème
d’alternatives économiques et de soutenir un acteur local de l’économie circulaire (l’association
Autour des jardins). La médiathèque devient ainsi une plateforme IRL permettant des actions en
dehors de toute morale pécuniaire : comme c’est le cas déjà dans le numérique (par exemple avec
des sites de rencontres entre voisins pour favoriser la coopération). Ils ont fait sortir la
Grainothèque des militants associatifs en offrant un service municipal ouvert à tous.
V. Communauté
La communauté de la Grainothèque préexistait avant son installation à la médiathèque JoséCabanis. La médiathèque n’a fait que populariser cette idée auparavant restreinte à des cercles de
militants associatifs engagés. Elle a également permis de lui offrir un lieu concret de réalisation,
hors des réseaux. La communauté s’est agrandie au fur et à mesure que l’emplacement du NBM
s’est diffusé, notamment grâce à un écho médiatique important. Concernant les bibliothécaires, ils
sont entièrement conscients des nouveaux modèles émergents et sont une partie prenante indirecte
du processus. La médiathèque souhaite ainsi par cette initiative parler au plus grand nombre,
toucher les non publics, faciliter la collaboration, engager la participation des salariés et permettre
des échanges dans leurs locaux sans leur intermédiaire. Si la médiathèque possède des usagers
venant en dehors de la région toulousaine, le public de la Grainothèque est plus concentré sur
Toulouse.
VI. Résultat
En instaurant simplement un système d’échanges de graines totalement libre et gratuit au sein de
la médiathèque José-Cabanis en plein centre de Toulouse, la Grainothèque est devenue un véritable
NBM autonome et totalement viable. Parmi les valeurs positives qu’il crée on retrouve le partage,
l’entraide, la communication et la cohésion sociale. Il permet également la rencontre de publics
variés au sein d’un même lieu qu’est la médiathèque. Son ouverture en septembre 2014 a eu un
succès grandissant, notamment grâce à un important écho médiatique : France Bleu, les journaux
gratuits, la Dépêche, Europe 1.
Aujourd’hui, son succès est tel que la direction de la médiathèque veut réaménager cet espace pour
qu’il soit plus accueillant et qu’il favorise le dialogue et la rencontre entre les usagers. Des journées
d’ateliers jardinages ou d’informations sur l’utilisation des graines devraient également voir le jour
périodiquement.
VII. Conclusion
La Grainothèque est donc une plateforme libre d’accès et gratuite d’échanges de graines entre
différents usagers. C’est un NBM viable, étant donné la simplicité de son fonctionnement. On peut
retenir que l’argent n’est pas nécessaire dans tout type de secteur, et que des produits aussi simples
que des graines peuvent susciter un dialogue et un partage d’idées. Le concept de Grainothèque
peut être reproduit très facilement dans d’autres bibliothèques ou lieux publics. D’ailleurs, depuis
l’ouverture de la Grainothèque de José Cabanis, d’autres bibliothèques toulousaines sont
intéressées par la mise en place et le succès de ce concept. Enfin, ce NBM n’a pas de concurrence :
elle prône plutôt la diffusion d’un modèle innovant, participatif, et vise à ce qu’elle se multiplie
dans d’autres endroits. Elle est également très bien perçue par les usagers, qui disent vouloir
revenir suite à leur découverte.
Site web: http://www.coworking-toulouse.com/
Initiative pour une Economie Solidaire (IES) - Toulouse
I. Introduction
IES est un NBM dont le but premier est de financer et d’accompagner des entreprises lors de leur
création dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc Roussillon. Les entreprises aidées par IES
sont sélectionnées suivant des critères sociaux (comme la création d’emploi) mais aussi
environnementaux. De cette manière IES peut agir sur l’environnement économique de la région
afin de créer une dynamique positive de création d’emploi en se basant principalement sur des
critères sociaux de l’entreprise, soit le respect des partenaires sociaux, et des critères
environnementaux.
La coopérative se compose aujourd’hui de 2 salariés à temps-plein et de bénévoles venants
d’univers professionnels différents.
En quelques chiffres IES c’est 950 coopérateurs dont 50 personnes morales, 97 entreprises
soutenues mais surtout 1,8 million de capital investis.
II. Principe
IES est un NBM qui crée de la valeur à travers le financement solidaire de nombreuses entreprises
dans des domaines d’activités très différents. En effet les entreprises ayant eut recours à IES se
situent pour certaines dans le domaine des cosmétiques, d’autres dans le domaine de services à la
personne, d’autres dans la recherche. C’est d’ailleurs cette diversité qui fait la richesse d’IES.
IES est une entreprise s’étant basée sur une structure pré-figurale, CYGALE composée de 15
personnes qui, en cotisant, participent à la collecte de fonds qui sont reversés à des coopératives
partenaires. Aujourd’hui, IES est reconnu comme une entreprise indépendante appelant à la
souscription et à l’épargne publique.
Les fonds récoltés par IES proviennent principalement de la population locale ce qui a deux vertus :
tout d’abord cela permet aux locaux de se rapprocher de la sphère économique régionale et d’avoir
un réel impact sur l’évolution de cette dernière soit en aidant des projets ou en finançant les
dépenses des plus nécessiteux. Puis cela permet aussi de créer une certaine cohésion entre plusieurs
personnes qui ne se connaissaient pas avant et qui vont rentrer en contact du fait qu’elles financent
le même projet.
Ainsi IES permet certes de créer de la richesse au sens premier du terme à savoir une valeur
monétaire (puisque les entreprises qu’elle aide se développent) mais IES participe aussi à la
création d’une valeur sociale puisqu’elle fait le lien entre plusieurs personnes de milieux différents
et permet donc de soutenir la solidarité et le partage dans tous les projets qu’elle mène.
La motivation derrière IES :
IES est un nouveau modèle économique dont le but premier est de participer au développement de
l’emploi sur la région Midi-Pyrénées en rapprochant les citoyens de l’économie soit en organisant
une rencontre entre des fonctionnaires, des chercheurs et des personnes en quête d’emploi.
L’ambition d’IES est de donner la possibilité aux citoyens de Midi-Pyrénées, chacun à son niveau,
de lutter concrètement et directement contre les exclusions (chômage, inégalités, domination
financière...) et soutenir en priorité l’émergence de richesses sociales.
Les fonds investis dans les entreprises proviennent de l’épargne des citoyens et de personnes
morales (collectivités territoriales, associations, comités d’entreprise...). En souscrivant des parts
de la société iés, les actionnaires favorisent le développement d’entreprises humaines sur leur
territoire. Les actionnaires d’iés acceptent un moindre rendement financier de leur épargne mais
sont attentifs à la plus- value sociale des entreprises soutenues.
Afin de toucher le plus grand nombre d’individus dans la région, IES n’hésite pas à s’investir dans
de nombreux projets comme c’est le cas des ANEDD organisés par la Toulouse Business School
durant lesquels le business model sera présent afin de renseigner et se faire mieux connaître.
III. Conception
L’initiative pour une économie solidaire est un NBM dont le process et le business model sont
aboutis, le NBM est donc opérationnel puisqu’il a déjà permis le financement d’une centaine
d’entreprise à hauteur d’1, 8 millions d’euros.
IES a notamment un partenariat avec l’association Le Périscope afin d’offrir aux entreprises et aux
porteurs de projet un accompagnement à la création d’entreprises, la mutualisation d’emplois et
de services, la conciergerie solidaire, la formation, la recherche, l’animation mais aussi la gestion
de locaux d’activités.
Au vue de la réussite de cette initiative, le même projet serait à développer dans d’autres régions
de France toujours en gardant l’essence du projet : un impact local et une rencontre entre des
personnes de divers milieux sociaux.
IV. Proposition de création de valeur
La motivation principale d’IES n’est pas de générer du profit puisque comme cela est évoqué plus
haut, IES est une coopérative avec une grande majorité de bénévoles.
L’une des motivations principale d’IES est de participer au développement de l’emploi dans les
régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon mais également de rapprocher les citoyens de
l’économie locale en transmettant de l’information au plus grand nombre.
De plus IES a une activité de formation pour ses bénévoles dans le but de leur permettre de
contribuer activement et de suivre des dossiers mais aussi d’accompagner des entreprises, ce qui
constitue souvent un premier pas pour la diffusion de l’information. En pratique cela passe par une
formation interne pour les détenteurs de part du capital.
V. La communauté
Ce NBM a un impact au niveau des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, puisque la
communauté concernée par les actions d’IES est exclusivement des entreprises de ces deux
régions. Il en va de même pour les bénévoles et les détenteurs de parts de capital de l coopérative
puisque ce sont aussi exclusivement des locaux qui participent au développement économique,
social et écologique de leur région. On peut donc dire que IES participe à un changement social, à
une transition dans la mesure où IES essaye de promouvoir le fait que l’économie appartient à tout
le monde, que chacun peut en être un acteur efficace.
Cette communauté est à termes amenée à grandir, d’une part dans les deux régions évoquée. En
effet IES prend de l’ampleur et devient de plus en plus connu auprès des locaux. D’autre part cette
initiative menée en Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon peut se développer dans le futur dans
d’autres régions sur le même modèle.
VI. Résultat
Ce NBM n’a créé que de la valeur positive et ce à plusieurs niveaux :
-­‐ Au niveau de l’emploi local: En finançant et en accompagnant des entreprises ou des
projets locaux, IES participe donc au soutien de l’économie local et donc favorise l’emploi
dans les deux régions où l’initiative est présente.
-­‐ Partage / Entraide : Le financement des entreprises et projets soutenus par IES provient
de fonds constitué par l’épargne du contribuable local. De ce fait la réalisation et
l’aboutissement des projets est le résultat d’une action collective qui met en lumière des
valeurs telles que le partage, la solidarité et l’entraide, valeurs qui se retrouvent par ailleurs
dans de nombreux NBM.
-­‐ Connaissance de l’économie régionale : les projets financés par IES sont tous des projets
régionaux. Les bénévoles et les investisseurs sont également principalement issus des
régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, ainsi toutes les parties prenantes du
processus de financement s’implique dans l’économie locale et s’approprient s’il est
possible de parler ainsi leur économie. Il est alors possible de découvrir que les régions
regorgent d’initiatives et de projets intéressants, constructifs, profitables et pertinents pour
l’avenir.
VII. Conclusion
Le business model de ce NBM est viable cela est très clair, il permet de montrer que de beau projets
peuvent être soutenu par des acteurs locaux qui participent à densifier le tissu économique de leur
région créant ainsi un cercle vertueux. La pérennité du projet est évidente puisque la structure
s’agrandit d’année en année, en effet IES envisage de recruter une personne réalisant son service
civil en juin et souhaite augmenter la formation continue qu’elle réalise.
Au vue de la réussite de ce NBM, la faisabilité d’une telle initiative dans d’autres région est
quelque chose de pertinent à envisager dans la mesure où cela profite à toutes les parties prenante
(c’est le cas dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon).
Par ailleurs, IES a fait un grand pari en partie gagné dès sa création, mais il faut aller plus loin
dans la pratique, par le financement de plus de projets, donc plus d’emplois créés ou soutenus, et
la réflexion sur son rôle politique qui doit être un exemple d’alternative économique et sociétale:
penser à l’argent et à son utilisation autrement, gagner son indépendance et sa liberté par rapport
au monde politique, être solidaire et responsable et... pourquoi pas être en route pour « l’exploit ».
Lymo
I. Introduction
Lymo est une entreprise promotion immobilière qui propose aux particuliers des projets
immobiliers dans lesquels investir, avec un investissement minimal de 1000€ et une rentabilité de
10% par an. Les particuliers sélectionnent le projet qu’ils souhaitent soutenir sur le site internet,
où ils sont en mesure de comprendre les points forts et les points faibles du projet grâce à une
analyse réalisée par des professionnels du secteur. Avec les fonds des particuliers et les prêts des
banques, Lymo réalise un projet, l’entreprise en dégage une marge pour rémunérer les investisseurs
(banque et particuliers) et ses collaborateurs. Le crowfunding est donc à la base de l’activité de
Lymo. La participation des particuliers va constituer les fonds propres que la banque demande
pour accorder un crédit sur ce genre de projet.
II. Principe
Lymo est un nouveau modèle économique car l’entreprise est une réponse innovante aux
problèmes de financement pour les projets immobiliers. Grâce à internet, Lymo rends
l’investissement immobilier plus accessible aux particuliers. Cette base de crowfunding
(constitution des fonds propres) permet parallèlement de diminuer les coûts et les délais de
l’investissement pour l’initiateur (Lymo généralement) du projet immobilier. Ce nouveau modèle
de financement participatif est à l’origine de leur rentabilité et de leur succès.
III. Conception
La première opération immobilière a été lancée en 2011/2012. Le projet a pu être réalisé,
50.000€ ont été levés auprès d’investisseurs privés. Ces fonds ont permis de réaliser rapidement
un emprunt important auprès d’une banque et une première résidence a ainsi été construite près
de BALMA. Les appartements ont été vendus, et une marge a été dégagée pour rémunérer les
participants au projet. Fin 2012 les fondateurs de Lymo décident « d’industrialiser » ce concept et
de créer l’entreprise fin février 2013.
Lymo a été créé pour pallier aux problèmes de fonds propres nécessaires à un projet
immobilier. En effet, une banque demande des fonds propres pour ce genre de projets, tant aux
particuliers qu’aux promoteurs immobilier. Les fonds propres sont difficiles à trouver lorsque
qu’une entreprise a peu de trésorerie, notamment lors d’une première opération. Pour une demande
de crédit auprès d’une banque sur ce genre d’opération, un promoteur doit apporter 20% de la
somme globale nécessaire à la réalisation du projet en fonds propre pour que le projet soit accepté.
Finalement avec la marge dégagée, la trésorerie va augmenter et l’entreprise va pouvoir
recommencer des opérations de plus grande importance.
Le schéma ci-dessous résume le concept de Lymo, la durée totale de ce processus est de 2 ans :
Investissement des particuliers (création des fonds propres) et de la banque réalisation du projets
Réalisation du projet immobilier
Vente des biens immobiliers Marge
Financement de nouveaux projets
Avant de faire un autre projet, il faut donc attendre deux ans, afin que le premier projet soit
terminer et dégage une marge pour constituer les fonds propres. Le fait d’aller chercher les fonds
propres directement chez les particuliers via internet permet d’éviter d’attendre les deux ans
nécessaires à la réalisation du projet. Ces fonds propres sont réunis grâce à la « communauté »
crée sur internet. Le crowfunding permet donc d’accélérer les projets immobiliers.
Aujourd’hui, Lymo est parvenue à lever plus de 3.000.000 d’euros auprès de plus de 1.000
particuliers sur 12 opérations. En 2016 l’objectif est de 20 opérations immobilières. Lymo est
actuellement présent nationalement. L’entreprise fait de la promotion immobilière sur Toulouse,
Bordeaux, Lyon, et Lille.
Ce qui distingue Lymo de sa concurrence, c’est que l’entreprise joue à la fois le rôle de
financeur et de promoteur. L’autre force majeure de cette entreprise est la transparence de
l’investissement. Les investisseurs ne prennent pas part à un montage financier, c’est Lymo qui
gère les fonds pendant toute la durée du projet. Cela permet d’ailleurs à Lymo de mieux contrôler
le projet, étant donné qu’il n’y a qu’un seul acteur principal. Ce contrôle est nécessaire dans le
secteur de l’immobilier, car il y a beaucoup de problèmes liés à la construction, qui peuvent donc
être gérer rapidement dans le cas de Lymo. Cette entreprise pratique également l’alignement
d’intérêt, c’est-à-dire que celle-ci ne se rémunère que si les projets sont rentables. En effet, Lymo
ne se rémunère pas avant la réussite des opérations, contrairement à la concurrence. L’entreprise
s’est aussi spécialisée dans un seul type de projets, l’immobilier résidentiel avec des lots de 10
mini-résidences, car pour Lymo on ne fait bien que ce que l’on fait souvent.
IV. Proposition de création de valeurs
La proposition de valeur de Lymo est de l’argent par le biais d’une rentabilité de 10%. Lymo
supprime aussi les intermédiaires. Il est courant de prêter son argent via une banque de détail sans
pour autant savoir quels projets il va servir. Grâce à Lymo les particuliers investissent sur un
projet réel, qu’ils peuvent suivre et même aller voir sur place. L’autre valeur crée grâce à Lymo
est l’accessibilité, avant la naissance de ce nouveau modèle économique, il était nécessaire de
connaitre un promoteur immobilier pour investir dans ce genre de projets. Le crédo de cette
entreprise est la démocratisation de l’investissement immobilier à tous les particuliers.
V. Communauté
VI. Résultat
Les retours sociaux de Lymo sont positifs.
Les investissements immobiliers à forte rentabilité sont accessibles à tous. Les opportunités
d’investissement des revenus plus modeste sont donc plus importantes. Les investissements sont
collectifs mais transparents, le nombre de participants ne diminue pas la transparence globale du
projet. Finalement, le nombre de projets immobiliers réalisés augmente, ce qui profite au marché
de l’immobilier et à la communauté en générale.
VII. Conclusion.
2015 a été l’année de l’équilibre pour Lymo, mais une forte rentabilité est prévue pour 2016.
La ligne directrice de Lymo pour augmenter sa rentabilité et sa profitabilité est de faire de plus en
plus d’opérations immobilières. Cette entreprise se démarque en démocratisant l’investissement
immobilier. Lymo est donc un nouveau modèle économique qui propose des investissements
immobiliers par internet. Lymo créé ainsi une communauté et réuni des investisseurs de tous
horizons.
Grâce à Lymo, les investissements immobiliers sont démocratisés et facilités.
Microdon
Créé en 2009 par Pierre-Emmanuel Grange, Microdon est une entreprise sociale française
pionnière du micro-don à travers un nouvel outil de collecte pour les associations. Cette entreprise
s’inspire de l’ ”embedded giving”, qui est un don caritatif, un acte philanthropique au coeur des
transactions financières. Le don peut prendre deux formes: il existe le micro-don en caisse et le
micro-don sur salaire. Le micro-don en caisse consiste à proposer aux clients d’arrondir à l’unité
supérieure la somme due lors de leur passage en caisse. La différence sera ensuite reversée à des
associations locales. Le micro-don sur salaire, lui, consiste à reverser une somme fixe directement
prélevée sur le salaire. L’entreprise s’engage en échange à doubler voire tripler le don de son
employé.
Malgré son jeune âge, Microdon prend de l’ampleur. En effet, Microdon représente aujourd’hui
460 entreprises engagées et 1 000 000 euros ont été reversés en 2015 à plus de 350 associations
bénéficiaires !
Si l’on devait retenir qu’une seule phrase pour définir la philosophie de Microdon, il
s’agirait de la citation suivante: “Les petits ruisseaux font les grandes rivières”, et c’est de ce
principe que sont partis les fondateurs de Microdon. Il s’agit de fédérer clients et collaborateurs
autour de projets porteurs de sens et de valeurs grâce à cette générosité embarquée. Le concept de
générosité embarquée est de pouvoir donner dans les actes du quotidien: un individu lambda peut
donner lors de son passage à la caisse, lors de ses achats en ligne, lorsqu’il reçoit son bulletin de
paie… Le principe général est de faire des petits dons indolores, contrairement aux dons habituels
de cinq ou dix euros. Le but est de montrer que chacun peut y mettre du sien, peu importe sa classe
sociale, puisque le coût du don est quasi nul. De plus, l’effort du don est faible, ce qui incite
beaucoup à le faire, car le don dans le sens où on l’entend habituellement est coûteux et demande
un effort, une vraie volonté de la part du donateur alors que l’on sait que ceci est généralement une
barrière au don. Ici, le don est intégré dans les actes du quotidien de sorte qu’il devienne, normal,
un réflexe et une évidence. C’est là toute l’ingéniosité du système de Microdon.
En réalité, Microdon est une entreprise classique, qui a son marché, sa stratégie et ses objectifs,
afin d’être performante d’un point de vue économique. Cependant Microdon a intégré dans son
modèle économique la performance sociale: son objectif final est de créer un bénéfice social et
non de satisfaire les actionnaires. Avoir un impact social positif tant à l’interne au niveau de ses
salariés avec une gouvernance participative qu’au niveau externe, est un principe fondateur, inscrit
dans les statuts. L’impact social à l’externe ce situe à trois niveaux : la collecte de micro-dons, la
visibilité dans les supermarchés, la création de liens à travers des évènements organisés pour les
associations auxquelles sont reversés les micro-dons. De plus, la politique interne de Microdon a
permis de bénéficier de l’agrément “Entreprise solidaire”. Pour l’obtenir, Microdon bénéficie d’un
comité éthique en charge de veiller à ce que les valeurs inscrites dans les statuts soient toujours
respectées. Le principe de gouvernance participative quant à lui signifie que les salariés vont
choisir eux-mêmes ceux qui les gouvernent. L’égalité entre les différents membres de Microdon
est un autre principe de base: les écarts entre les salaires sont limités de 1 à 5 et 57.5%, et les
bénéfices sont systématiquement réinjectés dans l’entreprise pour limiter le poids des dividendes
dans la répartition de la valeur ajoutée.
En termes de développement, Microdon n’est pas en conception mais bel et bien
opérationnel. L’entreprise étant jeune, beaucoup de choses restent cependant à faire et il existe de
nombreux axes d’amélioration et de développement. Par exemple, Microdon travaille aujourd’hui
sur la mise au point d’un terminal de paiement qui demande directement au consommateur s’il
souhaite arrondir le montant de son achat et reverser la différence. Cet outil permettrait d'accroître
le dons car la proposition de faire un don serait systématique. En effet, le constat actuel est
qu’aujourd’hui, les hôtes de caisse ne le proposent pas forcément car ce n’est pas une obligation
donnée par l’employeur. Le don serait plus discret : le consommateur serait plus libre de donner
ou non, en ne se sentant pas forcé de donner quelques centimes. De plus, l’effort lié au don serait
moindre car il suffirait juste d’appuyer sur une touche pour accepter de donner.
Microdon est un acteur du changement de notre système de valeurs actuel: Microdon
propose de redistribuer en grande partie les micro-dons à des projets associatifs sociaux ou
humanitaires, et l’autre partie au paiement des salariés ainsi que pour ré-investir dans l’entreprise.
Ainsi, en proposant d’instaurer ce système de micro-don dans les organisations, Microdon génère
du bénéfice en se faisant payer pour mettre en place ce service. Ainsi, Microdon génère de la valeur
monétaire. Cependant, les valeurs qui sont les piliers de ce système sont : redistribuer, donner, et
partager les bénéfices. En effet, bien souvent les entreprises actuelles fondent seulement leur
stratégie sur la performance privée, mais les nouveaux modèles économiques sont fondés sur la
performance privée et publique. La performance privée s’appuie sur la performance publique dans
le sens où le citoyen donne parce qu’il est motivé pour agir en faveur d’autrui et pour des projets
où l’humain est au coeur du sujet. Ainsi, le donateur ressent une motivation liée à l’éthique et
altruiste. C’est parce qu’ils savent que l’entreprise agit de manière altruiste qu’ils donnent et
participent au bon fonctionnement de Microdon qui ne saurait fonctionner sans flux monétaires.
Ainsi, à contrario des préjugés habituels, avoir un impact social positif n’est pas une contrainte à
la performance économique mais la rend optimale. Microdon essaie par son modèle de rendre la
satisfaction de tous les individus optimale : les salariés de micro-don par la gouvernance
participative, les entreprises, les associations qui reçoivent les fruits des collectes, les bénéficiaires
des associations, et les citoyens donateurs qui agissent pour autrui. Puis particulièrement, les
entreprises qui souscrivent au système améliorent leur image de marque, et donc leurs ventes.
Aussi, elles améliorent le bien être des salariés puisqu’ils savent qu’ils donnent lorsque l’arrondi
sur salaire est mis en place, et sont fiers de travailler pour une organisation qui ne pense pas qu’aux
bénéfices privés.
Ce nouveau modèle économique créé toute une communauté d’acteurs sociaux car il a la
particularité de fédérer de nombreux acteurs. En effet ce modèle touche à la fois les entreprises,
les consommateurs et les associations. Grâce à Microdon, un lien fort se créé entre ces différents
acteurs. Microdon a instauré ce service dans beaucoup d’enseignes telles que Nature &
Découvertes, BNP Paribas, Franprix, Accenture, Henkel. Ces enseignes sont mises en lien avec
les associations bénéficiaires en soutenant ainsi leurs projets. Celles-ci sont généralement choisies
en fonction de leur proximité avec l’enseigne, ce qui permet de fédérer les habitants d’un même
territoire en faisant connaître les associations aux entreprises et habitants via le don, qui pourront
à leur tour devenir des bénévoles si le coeur y est.
De plus, via les évènements organisés par Microdon et le micro-don, l’entreprise élargit la
communauté de donateurs dans les associations choisies en sensibilisant les plus jeunes qui n’ont
pas encore le réflexe de donner.
Microdon fait aussi partie d’une communauté d’acteurs de la générosité embarquée tels que : Mail
For Good, Mobile For Good, le Crédit Coopératif, Zegive, Givingcorner, Eqosphère. La générosité
embarquée existe aussi sur tout le continent américain, et en Europe au Royaume Unis ainsi qu’en
Allemagne. En effet, en Angleterre, le “payroll giving” ou don sur salaire existe depuis 30 ans et
permet de récolter chaque année 100 millions de livres sterling.
Ce nouveau modèle économique est viable pour plusieurs raisons. D’abord parce qu’il est
adaptable à chaque entreprise: chaque entreprise est par exemple libre de choisir quelles
associations elle souhaite soutenir, de choisir sa politique de communication en décidant de la
façon de collecter. En ce qui concerne l’arrondi sur salaire, elles peuvent choisir la somme donnée
par leur salarié s’il est d’accord. Les entreprises peuvent également imposer une limite de don.
Un autre atout qui confère sa viabilité à Microdon est le caractère “clés en mains” du service
proposé. Ce service, payant, assure un accompagnement sur les plans techniques, juridiques,
comptables et sur leur communication.
Enfin, il s’agit d’un excellent moyen pour une entreprise de redorer son image et de favoriser la
cohésion interne, qui sont aujourd’hui les préoccupations principales de beaucoup d’entreprises.
En effet le micro-don permet d’impliquer les salariés en leur faisant choisir les associations qu’ils
souhaitent soutenir.
Cependant, un risque pèse sur Microdon: des entreprises mettent en place elles-mêmes le système
de micro-don sans passer par l’intermédiaire de Microdon. Ce fût le cas d’Auchan par exemple,
lors d’une opération ponctuelle. Microdon essaye de contrer ce phénomène en misant sur la
communication qu’elle est à même de faire autour de ces opérations. D’autres entreprises
préfèrents organiser leurs propres opérations de mécénat, qui n’ont aucun rapport avec le microdon. Enfin, le système Microdon n’est pas viable économiquement dans toutes les entreprises. En
effet, il faut que les dons récoltés soient supérieurs au coût de la mise en place du système. Ce
n’est pas forcément le cas dans les petites entreprises.
Ce nouveau modèle économique est réplicable dans tous les pays où le niveau de vie le permet.
Microdon est justement une réplique du modèle de micro-don trouvé au Mexique et de ce qui se
fait à l’international depuis des années. Les fondateurs Pierre-Emmanuel GRANGE et Olivier
CUEILLE ont repris ce concept découvert au Mexique.
Aujourd’hui, les perspectives de développement de Microdon sont principalement l’Europe.
Au delà de l’étendue géographique, Microdon peut encore se développer par rapport au type
d’enseignes qu’elle vise. Aujourd’hui, les enseignes engagées sont principalement des enseignes
spécialisées (Séphora, Adidas..) or de nombreux fonds pourraient être levés du côté de
l’alimentaire, ce qui n’est pas encore le cas aujourd’hui.
Si ce système était mis en place partout en France, des milliards d’euros seraient redistribués pour
la bonne cause. Par exemple, avec une moyenne de 440 millions de clients par an au Mc Donald’s,
Microdon pourrait lever 220 millions d’euros par an juste avec un fast food.
Payname
I. Introduction
Payname est une Start-up toulousaine créée en 2013. Elle propose un service de paiement en ligne
pour les particuliers et les professionnels. Pour les particuliers, cela prend la forme de paiements
liés à l’économie collaborative, par exemple si vous achetez un bien sur Le Bon Coin vous pouvez
payer via Payname. Elle propose également du virement direct pour rembourser un ami, ou encore
si vous voulez organiser une collecte d’argent en créant une cagnotte parce que l’anniversaire d’un
de vos amis approche. Elle propose également des services annexes, comme le paiement en trois
fois sans frais ou les transferts récurrents pour payer votre loyer tous les mois par exemple. Bien
sûr, tous ces services adressés aux particuliers sont totalement gratuits. Mais Payname propose une
solution pour les professionnels (Payname Plus), qui elle est payante. Typiquement, cela concerne
les e-commerçants, ou encore les associations qui veulent récolter des paiements via une page
Payname personnalisable comme par exemple une association qui vend des places pour une soirée.
Et c’est sur ces transactions professionnelles que Payname prend 1,6% HT (1,92% TTC) sur
chaque paiement. Le grand avantage pour les petites structures surtout c’est que s’il n’y a pas de
paiement, ils ne payent pas. Payname se rémunère qu’à partir du moment où il récolte de l’argent.
Son objectif sur cette année est développer une banque en ligne collaborative, véritablement
indépendante, ce qui n’existe pas jusqu’à maintenant. Et donc l’objectif d’ici la rentrée, c’est une
carte bancaire totalement gratuite associée au compte Payname.
II. Principe
Le principe essentiel pour Payname est de penser et de créer un service comme les utilisateurs le
pensent, et non pas comme l’entreprise le pense. Il s’agit de vraiment coller le plus possible aux
besoins du consommateur. Par exemple, pour la banque collaborative, conçue en pensant les
intérêts de l’utilisateur uniquement, et non pour l’intérêt d’une banque derrière, Payname organise
les cafés du cobanking pour parler directement de cela avec les potentiels utilisateurs de ce futur
service et entendre vraiment leurs attentes.
L’étude a montré qu’un autre principe fort de Payname est le désir de contribuer à l’économie
collaborative en permettant des paiements sécurisés, pas seulement de main à main. Il s’agit donc
de développer les échanges entres particuliers tout en refusant de faire payer les particuliers pour
ce service avec leur slogan « Pourquoi payer pour utiliser son argent ? ». Ils veulent que le
consommateur n’ait pas à payer pour gérer son argent, dans le but de développer l’économie
collaborative, entre les particuliers.
Enfin, la motivation première de ce projet est la volonté de servir les personnes sans produire une
quelconque rente sur eux directement.
Ainsi, l’étude montre bien que Payname est dans cette démarche d’économie collaborative, en
cherchant même à la promouvoir davantage.
III. Conception
Payname est une Start-up créée en 2013, qui n’a cessé de croitre dès lors et qui n’a plus vraiment
la taille d’une Start-up aujourd’hui avec plus de 30 collaborateurs, et un objectif d’une centaine de
collaborateurs d’ici un à deux ans. Payname a connu une véritable croissance exponentielle sur les
six derniers mois. Et actuellement le projet est encore en pleine croissance, sur les premiers mois
de l’année 2016, Payname enregistre une croissance de 30% du nombre d’inscrits par moi. Même
si Payname, a atteint ses buts de départ, une de ses valeurs est justement de ne pas se fixer de limite
et d’aller toujours plus loin, et c’est ainsi qu’ils ont vocation à proposer une véritable banque en
ligne, l’entreprise veut vraiment changer la manière dont fonctionne la banque actuellement, ils
veulent tout simplement changer le système. Cependant, il reste beaucoup de chemin à parcourir
pour ce dernier point. En effet, il faut obtenir de nombreuses accréditations, tant au niveau national
qu’au niveau européen. Mais Payname commence à en obtenir petit à petit. Autrement dit,
Payname est opérationnel, mais certains projets sont toujours en devenir.
Payname n’a jamais changé sa façon de penser vis-à-vis des parties prenantes, les services pour
les particuliers sont toujours gratuits depuis les premières heures, et il en sera de même pour les
services bancaires. Elle tire ses ressources, comme précisé dans le premier point, des services pour
les professionnels.
Pour terminer, même s’il s’agit de transactions monétaires principalement de part son activité,
Payname a un véritable impact social là ou l’entreprise s’implante (voir « La Communauté » - 5ème
point) sans quelconque transaction monétaire ou non-monétaire, il s’agit de tisser des liens sociaux
entre l’entreprise et les personnes locales.
IV. Proposition de création de valeur
La principale « value proposition » de Payname est celle de modifier la manière dont fonctionne
la banque et de changer en profondeur le système tel qu’il existe actuellement.
La motivation d’origine s’articule autour d’une question principale : « Pourquoi payer pour
pouvoir utiliser son argent ? ». Dès lors, l’objectif a été de créer un service entièrement gratuit
pour les utilisateurs en proposant une plateforme de paiement en ligne pour particuliers et
professionnels (qui, est lui payant permettant de financer le service pour particuliers).
V. Communauté
La communauté concernée par ce NBM est principalement jeune et entreprenante. Au sein de
celle-ci est apparue une prise de conscience de l’absurdité du système bancaire actuel (pourquoi
payer pour utiliser son argent ?). En plus de cela, il s’agit d’une communauté qui a grandi ou est
même parfois née au sein du monde de l’internet et du digital. Dès lors, pouvoir effectuer ses
paiements en ligne et gérer son argent via son smartphone ou son ordinateur apparait comme une
évidence pour cette génération.
Cette communauté se développe de manière croissante et est très impliquée au sein de la structure
elle-même. En effet, payname souhaite avant tout développer un service non pas comme les
collaborateurs le pensent mais comme les utilisateurs l’imaginent. Ainsi, c’est dans cette
dynamique que l’entreprise veut mettre en place un modèle plus collaboratif développé avec les
utilisateurs eux-mêmes dans une démarche de « co-création ». On retrouve cette volonté d’insérer
les utilisateurs à la vie de l’entreprise à travers l’édification du nouveau campus de Payname situé
à Saint Elix le château et dont les objectifs sont la valorisation du territoire, l’ouverture aux
habitants avec une salle de sport, une salle de cinéma, une grande cuisine et salle à manger, un
jardin et son potager ouverts à tous.
VI. Résultat
A ce jour et après 3 ans d’existence, Payname se présente comme un projet attractif et en plein
essor. En effet l’entreprise a connu une croissance exponentielle sur les 6 derniers mois et le
nombre d’utilisateurs ne cessent d’augmenter. Les chiffres parlent d’eux même, durant les
premiers mois de l’année 2016, Payname enregistre une hausse de 30% de son nombre d’inscrits
par mois. Par ailleurs la nécessité de changer de locaux due à l’augmentation des effectifs traduit
elle aussi le développement sans précédent de l’entreprise.
Payname a donc réussi à séduire et à s’imposer grâce à son système de paiement en ligne innovant.
En terme de création de valeurs, c’est l’idée de collaboration qui prédomine chez Payname que ce
soit dans sa manière de penser le système bancaire mais également de part son fonctionnement
interne et sa volonté de s’insérer sur le territoire. L’étude a permis de mettre en lumière en quoi
Payname s’inscrit réellement dans une démarche d’économique collaborative.
VII. Conclusion
Payname est donc un service de paiement en ligne pour particuliers et professionnels qui a pour
objectif de redonner aux particuliers le pouvoir sur la gestion de leur argent et à terme de devenir
une banque collaborative innovante et. Cette initiative apparait comme une réponse au ras-le-bol
général du système bancaire actuel et elle rencontre à ce jour un franc succès auprès des
utilisateurs dont le nombre ne cessent d’augmenter. Payname avec son projet innovant et sa
volonté de changement s’ancre complètement dans l’environnement des « New Business
Model ».
L’étude nous a permis de prendre conscience que ce n’est pas parce qu’un système est fait d’une
certaine manière qu’il est impossible de le changer.
Rezo Pouce
I. Introduction
REZO POUCE est un dispositif, initialement appelé Covoiturons sur le Pouce, qui a été lancé en
octobre 2010 par huit collectivités du Tarn-et-Garonne et une de Haute-Garonne. Aujourd’hui ce
dispositif est une association de collectivité locale qui a pour but de promouvoir l’auto stop
organisé, pour favoriser la mobilité durable entre les zones non desservies par les transports en
communs et les zones desservies, tout en proposant un nouveau mode de transport pour l’ensemble
de la population, et particulièrement celle socialement défavorisée.
II. Principe
Le dispositif Rezo Pouce est né d’un constat : seulement 4% des voitures ont plus d’une personne
à bord, ce qui est qualifié d’autosolisme et qui va contre les principes de la COP 21 et l'économie
du partage qui se développe aujourd’hui. Or aujourd’hui l’auto-stop sur de courtes distances est
très peu utilisé pour se déplacer, car il est décrit comme n'étant pas très sécurisé, surtout pours les
femmes qui souhaiteraient l'utiliser, avec potentiellement des temps d’attente trop long.
Pour remédier à ce double problème, Rezo Pouce a tout d’abord voulu sécuriser l’auto stop dans
les deux sens. Ainsi les usagés qui veulent pratiquer l’auto stop doivent s’inscrire sur le site internet
de Rezo Pouce, signer une charte et envoyer leur carte d’identité pour qu’elle soit vérifiée. A la
suite de cette procédure administrative, l’usagé reçoit une carte de membre et peut donc attester
de bien faire parti du réseau Rezo Pouce. De l’autre coté, les conducteurs qui prennent les usagés
qui font du stop doivent aussi s’inscrire, ils reçoivent alors un macaron qu’ils mettent sur leur
voiture attestant qu’ils sont aussi membres de ce réseau.
Par ailleurs, dans le but de démocratiser l’auto stop, Rezo Pouce a voulu structurer l’autostop avec
la mise en place des “arrêts sur le Pouce”, sur le même principe que l’arrêt de bus mais
exclusivement pour le covoiturage spontané (donc l'auto stop). De plus, Rezo Pouce s’est rendu
compte que les temps d’attente sont vraiment courts : jamais plus de 10 min d’attente et souvent
moins de 5 min sur les grands axes. Rezo Pouce est donc une forme de covoiturage spontanée,
c’est à dire que cela fonctionne pour des courtes distances et qu’il n’est pas nécessaire de s’inscrire
sur un site internet au préalable. Pour familiariser les usagés de Rezo Pouce à l’auto-stop au
quotidien, l’association organise régulièrement des journées dédiées au covoiturage, qui consistent
à accompagner les usagés sur leur premier trajet en auto stop pour leur montrer qu’il n’y a pas de
risques et que le temps d’attente est très court.
Enfin le but de l’association est de créer des partenariat public-privé, avec des agences de réseau
de transport comme par exemple avec Tisséo à Toulouse et dans ses environs, ou avec Transdev
qui leur permet de développer Rezo Pouce sur tous les réseaux où est implanté Transdev. Rezo
Pouce souhaite donc être en complémentarité avec ces réseaux de transports, pour que les usagés
puissent profiter de cet intermodalité pour ce déplacer.
III. Conception
L’initiative de créer le dispositif Rezo Pouce est venu d’Alain Jean, qui faisait alors partie du
conseil municipal de Moissac et qui faisait le triste constat du manque de mobilité pour les
habitants sur les axes non desservis par les réseaux de transports dans sa commune. Ainsi, le
dispositif qui s’appelait alors “Covoiturons sur le pouce” a été mis en place par 9 collectivités et a
été coordonnées pendant un an et demi par la mairie de Moissac.
Le 3 avril 2012, ce dispositif devient une association de collectivités locales (communes et
intercommunalités), ce qui signifie que l’association est contrôlée par plusieurs collectivités
publiques se trouvant sur le territoire de Midi-Pyrénées. Cela a permis au dispositif Rezo Pouce
de se développer dans d’autres communalités (une centaine au total) et de pouvoir faire des
partenariats public-privé comme avec Transdev.
Pour pouvoir se développer hors des Midi-Pyrénées, Rezo Pouce est devenu une SCIC (société
coopérative à intérêt collectif). Le dispositif est aujourd’hui présent dans 140 communes, 350 sont
en train de le mettre en place en Midi-Pyrénées et d’ici à la fin de l’année il y en aura 1000 dans
le Bas-Rhin, en Bretagne et dans les Yvelines. Rezo Pouce compte de plus près de 1 800 personnes
inscrites, chiffre qui augmente avec l’adhésion de nouvelles communes à ce dispositif.
Sur le plan administratif, six personnes travaillent au sein même de l’association, sans compter les
intervenants qui font des formations aux autres communalités. Alain Jean, qui a donc créé ce
dispositif, travaille en tant que bénévole au sein de l’association car il n’a pas voulu s’octroyer un
salaire fixe, il touche des indemnités sur les différentes interventions et journées de formations
qu’il anime.
IV. Proposition de création de valeurs
Rezo Pouce se voit comme un projet qui s’inscrit dans une économie sociale et solidaire, une
économie de partage. En effet, l’inscription et les trajets en voiture sont entièrement gratuits pour
les usagés, ce qui le rend utilisable par tous. Rezo Pouce ne se voit pas comme une “start up”,
l’association ne gagne pas d’argent grâce aux usagés mais grâce aux conventions signées avec les
collectivités qui veulent mettre en place ce dispositif. De plus ils ne cherchent pas eux-mêmes à
s’implanter ailleurs, ce sont les communes qui les contactent. Ils ne souhaitent donc pas une
expansion trop rapide de leur dispositif, ils souhaitent pouvoir offrir à chaque communalité les
mêmes services, ce qui n’est pas possible s’ils sont débordés. Ils favorisent donc un développement
de qualité, en prenant le temps de développer des partenariats avec les entreprises de transports en
commun pour mettre en place une continuité entre leurs réseaux et Rezo Pouce.
Rezo Pouce souhaite aussi mutualiser son savoir : lorsqu’une nouvelle commune veut mettre en
place ce dispositif, l’association lui fournie en échange d’une cotisation (dont le montant dépend
du nombre d'habitants), ses outils de communication, son site internet, la mise en place “d’arrêts
sur le Pouce” et des sessions de formations de deux jours pour sensibiliser la population à ce
nouveau dispositif.
V. Communauté
Tout le monde peut potentiellement faire partie de la communauté Rezo Pouce, il suffit de faire
l’effort de s’inscrire sur le site internet pour pouvoir profiter de ce dispositif. Cependant, il y a
encore des barrières psychologiques à l’utilisation de ce dispositif, certains ont peur que le temps
d’attente soit trop long, que ce soit dangereux selon le conducteur qui nous prend en stop. Ces
craintes sont souvent visibles chez les femmes qui s’inscrivent mais n’utilisent pas toujours ce
dispositif.
Rezo Pouce souhaite faire évoluer ces mentalités afin de créer réellement une valeur sociale de
partage qui soit accessible à tous. Pour cela, les journées de formations, ou encore les “caravanes
de la mobilité”, qui sont des journées dédiées à la pratique de l’auto stop, sont de bons moyens
pour l’association d’étendre sa communauté d’usagé, et d’inciter les habitants à se servir de ce
dispositif qui est là avant tout pour les aider.
VI. Résultats
Depuis 2010, Rezo Pouce a bien évolué, et si la mairie de Moissac était au départ réticent au
lancement de ce projet, Alain Jean y a toujours cru et y croit encore aujourd’hui. Le dispositif est
en constante expansion, il a même commencé à se développer hors de la région Midi-Pyrénées,
preuve que ce dispositif répond vraiment au manque de mobilité de certains espaces. L’auto-stop,
bien qu’étant une pratique ancienne, a été remise au gout du jour par Rezo Pouce de manière plus
sécurisée et organisée, en apportant une valeur de partage en plus.
Rezo Pouce ne veut cependant pas se développer trop vite, mais plutôt prendre son temps pour
faire les choses biens, en offrant à chaque nouvelle commune toutes les informations et outils
nécessaire au lancement du dispositif. Ils ont bien sur à long terme des ambitions d’expansion mais
Rezo Pouce veut garder ses valeurs d’origine qui sont des trajets sur de courtes distances,
majoritairement gratuits, dans des zones peu ou pas desservies par des transports en communs,
sans réservations en lignes. Ce dispositif ne veut donc pas se transformer en une sorte de Blablacar
mais garder ses valeurs sociales et donc rester un dispositif accessible à tous types de population.
VII. Conclusion
En conclusion, Rezo Pouce est un dispositif innovant qui se fonde sur le principe de l’économie
du partage et qui souhaite créer du lien social, offrir de la mobilité pour tous, compléter les moyens
de transports existants, structurer, organiser et sécuriser la pratique de l’autostop et diminuer
l’autosolisme. Rezo Pouce a donc préféré mettre ces valeurs là au centre de son dispositif et faire
payer non pas le consommateur mais un nouvel acteur, les communalités. Ainsi, Rezo Pouce
s’éloigne du modèle classique de la startup où l’intérêt économique est primordial, en mettant
l’accent sur d’autres valeurs moins conventionnelles.
Le projet n’en reste pas moins viable économiquement, puisqu’il continue à se développer dans
de nombreuses communes, dans différents endroits en France. Sur le long terme ce projet pourrait
vraiment améliorer les mobilités dans les zones mal desservies par les transports et favoriser le
développement du covoiturage.
Sol Violette
I. Introduction
Le Sol Violette est la monnaie locale et citoyenne de Toulouse. C’est une monnaie en circulation
sur la métropole toulousaine depuis presque 5 ans soit depuis mai 2011.
D’où est venue l’idée de mettre en place une monnaie locale ? Il y a 5 ans, des citoyens et des
associations de Toulouse se sont regroupés pour trouver une alternative au système monétaire
actuel qui au final ne profite plus aux citoyens. C’est ainsi que le sol violette est né d’une
concertation entre les acteurs économiques de la métropole toulousaine. Aujourd’hui, l’association
compte 200 prestataires dans tous les secteurs d’activité. L’association compte de même un réseau
de 2000 utilisateurs sur Toulouse.
II. Principe
Le principe du sol violette est de relocaliser l’économie sur le territoire, de soutenir les commerces
de proximité et de travailler avec des acteurs respectueux de l’humain et de l’environnement.
L’objectif était depuis la création de cette monnaie que les citoyens se réapproprient la monnaie
pour un usage plus respectueux pour l’environnement et pour la société. Le sol violette s’oppose
alors à l’usage abusif et spéculatif de la monnaie comme c’est le cas pour l’euro.
Le sol violette a pour objectif de même de renouer les liens sociaux qui existent entre les différents
acteurs économiques de la ville et donc de donner vie à une monnaie qui circule continuellement
et qui favorise la cohésion sociale et l’impact écologique (positif).
L ‘association impose une politique écologique particulière et une implication dans une économie
sociale et solidaire.
Elle œuvre en somme pour le respect de l’environnement et du lien social.
III. Conception
Le sol violette est indexé sur l’euro : un euro est égal à un sol violette c’est donc une monnaie
complémentaire. Contrairement à l’euro, le sol violette est délimité au territoire toulousain pour
faciliter les échanges entre les acteurs économiques.
Pour adhérer au projet, il y a une adhésion de 25 euros par an. Des assemblées sont réalisées pour
coordonner les actions de l’association à long terme.
Sur le territoire, c’est une monnaie qui va à l’encontre de la spéculation monétaire : elle incite la
circulation car elle ne peut être thésaurisée. C’est une monnaie qui circule entre des acteurs qui
respectent une charte (dossier d’agrément rempli à l’inscription).
Au niveau de la loi : Les monnaies locales sont légales : un article de loi Hamon de juillet 2014
qui reconnaît la monnaie locale. L’association a réalisé un partenariat avec l’ancienne municipalité
et l’imprimerie municipale qui a apporté une aide financière.
Concept du Sol Violette : A chaque échange, le billet est valable 3 mois pour atténuer le côté
spéculatif de la monnaie. Cela contribue à ce que la monnaie soit toujours en circulation.
A l’inscription, le prestataire remplit un dossier et obtient une note qui évalue son implication dans
une démarche sociale et solidaire. Entre 9 et 14 sur 25, l’association accompagne le prestataire
dans son activité pour qu’il entreprenne une démarche plus éthique.
Il y a 60 000 euros de sol violette en circulation. Les billets sont dotés de petites bulles pour éviter
qu’ils soient falsifiables.
Les prestataires peuvent aller échanger leur monnaie en sol violette à travers aux deux banques
partenaires le Crédit Municipal et le Crédit Coopératif mais aussi dans des comptoirs de change.
Les euros échangés contre le sol violette dans ces deux banques sont placées dans des comptes qui
servent à financier des projets dans l‘économie sociale et solidaire et dans des comptes pour des
personnes qui font des prêts a taux zéro (microcrédit).
IV. Proposition de création de valeur
C’est la demande des citoyens qui a motivé la mise en place de cette monnaie : il s’agit de mettre
la monnaie au service de l’humain et non l’inverse comme c’est le cas aujourd’hui avec l’euro qui
s’expose à de nombreuses opérations spéculatives et frauduleuses.
L’importance du réseau : L’intérêt pour les entreprises est que la monnaie permet à des
commerçants et des entreprises de se mettre en relation : c’est un réseau d’échange qui tisse des
liens entre les entreprises. C’est aussi un acte militant puisqu’ils œuvrent pour une meilleure
économie.
V. Communauté
Le projet continue de grandir : l’association compte de plus en plus de prestataire et insiste sur la
sensibilisation pour attirer plus de prestataires. L’association est présente en effet dans des
festivals et des salons, réalise des débats pour échanger sur le projet et le faire connaître.
Le sol violette permet aux prestataires de consommer différemment et de faires des achats plus
écolos. Le sol violette permet de créer plus de richesse sur Toulouse à coté d’une monnaie
imposante qui est l’euro.
L’association travaille avec 4 maisons de chômeurs pour financer des familles de chômeurs soit
30 sols par famille grâce a des subventions de la municipalité reversée pour aider ces familles.
VI. Résultat
Le nombre d’adhérent continue d’augmenter : plus on a une offre diversifiée, plus les prestataires
pourront faire circuler leur monnaie. L’association travaille avec des commerçants et des
consommateurs locaux et qui agissent dans le respect de l’environnement.
L’association devrait toutefois améliorer son action c’est pourquoi elle prévoit de nombreuses
actions pour 2016 pour travailler avec des comités d’entreprises.
VII. Conclusion
Le message à transmettre est que le projet d’un système monétaire alternatif à 5 ans et avance petit
à petit et qui a un réel impact positif sur le territoire.
Le modèle du Sol Violette montre que de nombreuses initiatives en termes d’économie solidaire
sont prises pour améliorer les sociétés puisque de nombreuses monnaies locales existent
aujourd’hui en France et œuvrent au nom des mêmes valeurs : respect de l’environnement et de
l’Ethique.
L’association a encore des défis a relever notamment en terme de nombre d’adhérents et de
fonctionnement du système de monnaie complémentaire pour enfin imposer le Sol Violette comme
réelle monnaie alternative et comme solution aux opérations spéculative et frauduleuse de l’euro.
Yestudent
I. Introduction C’est durant leur Bachelor à Toulouse Business School, que ____ et ____ ont eu l'occasion de
mener un projet de site internet permettant de dormir chez les étudiants de notre école pour passer
les concours de celle-ci. Ce projet a énormément plu à leurs professeurs et toute l'équipe
pédagogique de l’ESC. Ils voulaient même qu’ils vendent leur site aux écoles ! C'est à ce momentlà que l'aventure Yestudent a réellement commencé. Cette envie d’entreprendre est depuis le lycée en tête de _____, l’interviewé, mais l’élément
déclencheur a été leur projet de site internet imposé par l’école qui l’a poussé, ainsi que ses cofondateurs, à réfléchir à leur propres expériences d’étudiants et à la difficulté rencontrée lorsqu’ils
étaient admissibles au sein de différents Bachelors et qu’ils devaient trouver où se loger pour passer
leur oraux dans des villes au quatre coins de la France. C’est pourquoi l’idée d’une plateforme
facilitant un échange de bons procédés leur aie paru comme la clé. C’est donc à la suite de ça qu’ils ont intégré l’incubateur de l’école et c’est en 3ème année qu’ils
ont été leur plateforme pour étudier le marché en Midi-Pyrénées. Dès le premier mois, 400
personnes ont été touchées ce qui a permis de lancer le modèle Leur volonté était de créer une plateforme ouverte à tous les étudiants et étant bénéfique autant à
celui qui partage son lieu de vie qu’à celui qui voyage. Les modèles existants pour l’accueil des
étudiants faisaient perdre de l’argent à celui qui accueillait. Aujourd’hui, ils pensent avoir créé un
service plus juste pour ces étudiants. II. Principe Leur but dès le début a été de produire un service dont l’usage a plus d’importance que la
transaction, en soit que l’expérience humaine de rencontre entre l’hébergeur et l’hébergé. Les valeurs centrales de cette start-up sont la globalité pour l’ensemble des voyages qu’elle permet
- aujourd’hui en France, au Pays-Bas et en Belgique, et demain peut-être partout. C’est aussi la
simplicité et l’ouverture d’esprit qu’elle prône par l’accueil chez soi de personnes de toute
nationalité et culture. “Rencontrer, Découvrir, Partager” sont les trois mots centraux de la page
d’accueil de yestudent.com et résument parfaitement ses principes. III. Conception Les fondateurs de Yestudent ont toutefois connu des obstacles dans la conception de leur
plateforme et plus généralement au niveau de la création de leur entreprise en tant que personne
morale. En effet, leur première difficulté a été de passer l’ampleur des démarches administratives
à effectuer pour créer leur entreprise sous forme de société anonyme. Ensuite, il leur a fallu créer une plateforme qui se devait d’être la plus esthétique et précise possible
afin de répondre au mieux aux recherches du potentiel voyageur. C’est pour cela qu’après la validation du modèle à la fin du premier mois, ils ont engagé un
développeur technique pour améliorer la plateforme et continuer d’accroître leur offre pendant un
ou deux mois… En juin 2015, l’équilibrage entre l’offre et la demande était effectué. A leur grande
surprise, beaucoup de français expatriés ont déposé des annonces pour accueillir chez eux, et c’est
aussi rapidement que cela que leur expansion à l’étranger a commencé. Ils décident de baser leur
rémunération sur la base d’un pourcentage de commission sur le prix mais aussi grâce à la gestion
de services annexes proposés au voyageur comme une assurance. IV. Proposition de Création de Valeur Au commencement, il y a la volonté d’offrir un service de mise en relation entre deux étudiants.
Leur motivation était de mettre en contact afin de faciliter la découverte des cultures. La création
de valeur est ici la mutualisation des biens qui permet de réduire l’empreinte humaine au niveau
écologique de par la réduction des déchets, la consommation d’énergie partagée. YS propose une vraie rencontre contrairement à son concurrent principal Airbnb, où l’hébergeur
ne sera pas forcément présent et accessible lors du séjour du voyageur alors qu’il le sera de l’arrivée
au départ du voyageur puisque l’étudiant hébergeur vivra dans le même espace. C’est là que vient
aussi la différence au niveau de la réservation, car au même moment où un hébergeur Airbnb peut
louer son appartement à l’année, l’étudiant de Yestudent sera pourra vouloir recouvrer de l’intimité
au bout de 10 jours par mois de partage d’espace. Surtout que les logements étudiants sont souvent
de petits espaces. Face à CouchSurfing, l’un de ses autres concurrents majeurs, dont l’objet social est d’assurer un
service d’hébergement temporaire et gratuit de personne à personne, Yestudent propose une
vérification de l’identité et une traçabilité des données bancaires justement grâce à la transaction
ce qui évite de tomber dans dans des situations délicates tel que le viol puisque cela évite les
comportements douteux. C’est pourquoi, la famille et les amis en tant qu’hôte restent des alternatives redoutables puisqu’il
est toujours plus rassurant de loger chez des personnes connues. Enfin, des concurrents indirects comme Uniplaces ou Student.com restent au second plan en raison
de leur service sur une plus longue durée comme six mois ou un an. L’enjeu est l’itération de chaque point du site grâce à la récolte des données des visiteurs qui
permet de relever des tendances d’utilisation du site afin d’optimiser le processus pour que
l’intervention de l’Homme soit réduite à son maximum pour ainsi diminuer le coût du travail. Un
chrono de 24h pour payer a ainsi été mis en place pour réduire le temps de paiement et inciter à se
décider plus rapidement. V. Communauté Afin de partager leur idée initiale qui était au départ partagée entre une minorité de personnes au
plus grand monde, différents canaux de communication leur ont été nécessaires. Tout d’abord, venant d’une école de commerce, ils ont développé de nombreux partenariats avec
des écoles et divers bureaux des étudiants auxquels ils proposaient des réductions afin de faire
connaître significativement leur entreprise à leur cible de cœur : les étudiants en école de
commerce vivant en collocation et aimant faire la fête. Ensuite, c’est évidemment Internet et les
réseaux sociaux comme Facebook qui leur ont permis de se faire connaître, GoogleAddWords qui
est l’outil essentiel pour se positionner sur des mots clés tel que « auberge de jeunesse », service
répondant au même besoin et permettant de viser des voyageurs cherchant un moyen de se loger
abordable et de rencontrer d’autres jeunes. Enfin, le mailing est un autre bon moyen de
communication pour partager et intégrer le concept de Yestudent au cœur de la vie des jeunes de
18 à 30 ans. C’est également grâce a des campagnes de communication éloquentes et à des messages adaptés
que Yestudent sait se faire entendre de la population jeune. « On peut dormir n’importe où pour
15€ » est le message d’accueil du site Internet. Ces huit mots marquent l’esprit des étudiants dont
le budget est limité. Leur relation privilégie avec les écoles supérieures de commerce est leur
permet aussi de réaliser des campagnes où seuls les étudiants en Sup’ de Co s’identifieront « C’est
le job le plus swag » ou des termes comme « yolo » font sourire et font adopter plus facilement la
révolution Yestudent. Quelques mises au point ont toutefois dû avoir lieu afin de s’adapter à
chaque public, notamment avec les écoles d’ingénieurs où la perception est déjà largement
différente de celle en commerce. Le défi est donc aussi de faire correspondre des personnes qui se ressemblent grâce à la description
du profil de l’hébergeur comme de l’hébergé, des habitudes de vie, des caractéristiques comme
maniaque/désordonné afin que la rencontre soit un plaisir pour les deux et que le souvenir soit
positif afin de réitérer l’utilisation du site. VI. Résultat Aujourd’hui, Yestudent encore au stade de développement est en croissance exponentielle.
L’entité compte 14 collaborateurs et propose un hébergement au sein des villes françaises
principales ainsi qu’en Belgique, au Pays-Bas (autre pays ??) 15% des personnes utilisatrices de Yestudent l’ont utilisé au moins deux fois. A noter une décroissance d’utilisation à prévoir lorsque l’on s’approche des 30 ans. VII. Conclusion Aujourd’hui, la réalisation de valeur globale est au niveau social. C’est la rencontre qui permet
que l’usage surpasse le côté transactionnel. Au sein de Yestudent, c’est au bout de 6 mois que la
masse salariale a été doublée, en passant de 6 à 14 collaborateurs. C’est le témoignage d’une
croissance rapide. C’est une entreprise scalable ce qui signifie que chaque nouveau client lui coûte
moins que le précédent, concept basé sur le même principe que les économies d’échelle.