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L'émergence des équipes semi-autonomes (ÉSA)
Sandrine JANNAS, CRHA*
EYB2015BRH1500 (approx. 5 pages)
EYB2015BRH1500
Bulletin en ressources humaines
Juin 2015
Sandrine JANNAS, CRHA*
L'émergence des équipes semi-autonomes (ÉSA)
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION
I– QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES D'UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL SEMI-AUTONOME ?
II– POURQUOI TRANSFORMER LES GROUPES DE TRAVAIL EN DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES ?
III– COMMENT METTRE EN PLACE UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME (ÉSA) ?
IV– QUELS SONT LES FACTEURS DE SUCCÈS DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES (ÉSA) ?
CONCLUSION
Résumé
L'auteure veut insister sur les impacts humains à cette nouvelle forme d'organisation du travail au sein des entreprises. Pour cela, elle présentera, en premier lieu, les
caractéristiques d'une équipe semi-autonome, puis elle abordera les raisons de transformer les groupes de travail actuels vers cette nouvelle approche, ensuite elle
expliquera les différentes étapes à prendre en considération pour mettre en place cette transformation d'organisation de travail et elle terminera en soulignant les facteurs de
succès des équipes semi-autonomes.
INTRODUCTION
Depuis quelque temps, les entreprises subissent une pression de l'environnement externe qui les amène à se pencher vers le passage de formes traditionnelles
d'organisation du travail à l'adoption d'équipes semi-autonomes de travail. Ce phénomène modifie la vie au travail des employés, mais aussi des gestionnaires. Cette nouvelle
approche est considérée comme innovatrice, car la présence de ces équipes est encore minoritaire dans les entreprises, même si elles ont fait leur apparition dans les
années 1940 en Grande-Bretagne et dans les années 70-80 au Québec. La venue en croissance des équipes semi-autonomes est devenue un défi organisationnel pour
plusieurs entreprises aujourd'hui tant du secteur privé que public.
I– QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES D'UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL SEMI-AUTONOME ?
Généralement, les équipes de travail semi-autonomes comprennent entre quatre à six personnes. Elles se caractérisent par une responsabilité collective entre les membres
de l'équipe et les résultats leur sont imputables. Elles se distinguent aussi par leur dynamisme d'équipe qui est basée sur la performance, l'interactivité et l'entraide. Les
tâches accomplies par les membres d'une équipe de travail semi-autonome sont élargies et enrichies par rapport à celles réalisées par des employés dans une organisation
du travail classique. Le développement de la polyvalence entre les membres de l'équipe est plus fréquent dans cette approche ainsi que la multiplication et la fréquence des
interactions.
Les autres principaux avantages qui en découlent sont :
la facilitation des relations de travail entre les collègues ;
l'accroissement de l'autonomie ;
la réduction de l'absentéisme et du roulement ;
l'accélération de l'apprentissage ;
la volonté de prendre des risques et d'innover plus régulièrement ;
la réduction des coûts reliés à la masse salariale de l'entreprise.
Par ailleurs, ces réductions de dépenses salariales indirectes engendrent une diminution du nombre de gestionnaires de premier niveau, voire à la suppression de ces
postes. Cette nouvelle réalité amène certaines entreprises à réviser leur structure organisationnelle. En effet, le rôle des superviseurs se modifie, passant d'un rôle de leader
à un rôle de facilitateur, de consultant et d'agent de liaison entre les équipes et le reste de l'entreprise 1.
II– POURQUOI TRANSFORMER LES GROUPES DE TRAVAIL EN DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES ?
Les entreprises n'ont plus vraiment le choix de revoir leur organisation de travail en raison de la concurrence, de la pression réelle de l'externe et des départs massifs à la
retraite. Leur défi est de faire mieux avec moins de ressources, d'où la nécessite d'innover. Plusieurs recherches amorcées en 1998 par Roy et coll. ont été effectuées afin
de trouver une façon d'améliorer l'efficacité des équipes. Pour Jean-Pierre Brun, la réorganisation du travail en général et les ÉSA en particulier ont sur les employés
concernés un impact qui va bien au-delà du travail lui-même : elles touchent à l'identité de l'individu, à ses compétences, à son statut, à son plaisir de travailler ; elles
peuvent influer aussi sur son cheminement de carrière, ses réseaux de solidarité et même ses relations familiales 2.
Amener les groupes de travail à devenir des équipes semi-autonomes permettra effectivement de responsabiliser les individus ainsi que de donner aux employés plus de
contrôle sur leur environnement immédiat au travail tout en leur permettant d'être partie prenante à des décisions concernant leur quotidien.
Cette transformation amène aussi un sentiment d'appartenance plus fort, ce qui améliore grandement l'esprit d'équipe. D'ailleurs, les impacts qui en découlent sont justement
l'amélioration de la performance de l'entreprise, la satisfaction des employés ainsi que des résultats surprenants sur la santé et le bien-être au travail des employés. Il ne faut
pas se leurrer, il y a aussi des impacts négatifs à cette transformation. La dimension humaine est la sphère la plus fragile lorsqu'on parle de changement organisationnel.

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Lorsqu'une entreprise traditionnelle entreprend une démarche d'implantation d'équipes semi-autonomes, cela suscite attentes et inquiétudes à cause des multiples
changements qui y sont associés : redéfinition des rôles et responsabilités, ajouts de tâches et de responsabilités y compris des tâches de gestion, développement de
nouvelles compétences techniques et acquisition de nouvelles connaissances et de nouvelles habiletés. Tous ces changements ont effectivement des impacts importants sur
toutes les personnes impliquées, et plus particulièrement sur les individus qui font partie des équipes. C'est pourquoi il est essentiel de prendre en considération qu'orienter
les groupes de travail vers ce nouveau concept est un changement de paradigme dans les rapports de pouvoir entre la direction, les syndicats et les employés. L'introduction
des équipes semi-autonomes amène effectivement les entreprises traditionnelles à réviser leur structure d'autorité fondée sur le contrôle à une structure d'habilitation fondée
sur l'autonomie. L'utilisation de la stratégie des petits pas a toute son importance dans cette transformation d'organisation de travail.
III– COMMENT METTRE EN PLACE UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME (ÉSA) ?
La mise en place d'une équipe semi-autonome (ÉSA) comme forme d'organisation de travail est relativement récente au Québec, ayant été instaurée au cours des années
70-80. C'est un changement qui ne s'improvise pas, il faut d'abord se préparer, planifier et surtout, voir à ce que tous les niveaux de l'entreprise y ajoutent leur contribution
respective. Il existe une abondante littérature de plusieurs auteurs tels que Roy et coll. décrivant les succès d'entreprises qui ont implanté des équipes semi-autonomes en
mettant en place un processus d'implantation d'ÉSA, mais le modèle qui a retenu mon attention est celui présenté en quatre étapes par l'Université de Sherbrooke.
1. la mobilisation des acteurs ;
2. l'étude de faisabilité ;
3. le plan de réorganisation du travail ;
4. le soutien à l'implantation des changements proposés.
La première étape rappelle que la dimension humaine a une grande valeur et surtout un impact sur le succès de cette implantation d'équipe semi-autonome. En effet, tout
changement organisationnel transige sur la mobilisation des acteurs qui auront à vivre les conséquences de ces transformations. La collaboration et l'engagement avec les
différents acteurs sont primordiaux si on veut aller dans le même sens et atteindre le but commun.
Plusieurs auteurs3 ont retenu différents facteurs à prendre en considération dans l'étude de faisabilité tels les procédés de travail, les champs d'intérêt et les résistances du
personnel, l'ampleur et le rythme du changement. À cette deuxième étape, on fait référence à ces facteurs ci-dessus et on examine plus particulièrement
la capacité organisationnelle de réaliser ces transformations. Selon moi, il est nécessaire et important d'effectuer cette étude de faisabilité, car la négliger peut mener à
l'échec de sa réalisation.
En ce qui concerne la troisième étape, l'entreprise doit s'organiser pour préparer un plan de réorganisation du travail en prenant en considération l'étude de faisabilité
effectuée au préalable et ainsi se mettre en action en identifiant ce qu'elle doit changer selon sa capacité. Les stratégies et moyens utilisés lors de la préparation d'un plan de
réorganisation du travail sont la participation des équipes à la prise de décision ainsi que les différents comités de travail.
Dans la dernière et quatrième étape, on présente les éléments de soutien qui vont permettre à l'organisation de changer par suite de cette transformation. Il faut bien
prendre conscience que la mise en place d'un tel changement ne peut se réaliser sans que la structure organisationnelle soit touchée. Le choix des transformations devrait
être compatible avec la philosophie de responsabilisation des équipes de travail. C'est pourquoi, dans ce nouvel environnement d'organisation du travail, le rôle de la
direction et des autres composantes de l'organisation consiste essentiellement à fournir l'aide nécessaire aux équipes et aux membres d'équipes qui vont devoir modifier leurs
façons de faire. Rappelons que les structures traditionnelles ont été conçues pour encadrer le travail individuel et ne sont pas nécessairement appropriées pour stimuler le
travail en équipe.
IV– QUELS SONT LES FACTEURS DE SUCCÈS DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES (ÉSA) ?
Selon l'Institut de recherches en santé et en sécurité du travail, les cinq principaux facteurs de succès des ÉSA se répertorient de cette façon soit, par :
la précision de leur autonomie ;
la délimitation de leurs champs de responsabilité avec la matrice RACI ;
la mise en place d'un système de délégation interne (exemple : délégation poker, inventé par Jurgen Appelo, et faisant partie de la boîte à outils du management 3.0) ;
l'encadrement et l'accompagnement du gestionnaire ;
la formation et le développement d'habiletés à travailler en équipe.
Ces facteurs de succès ont des conséquences sur le comportement à privilégier par le gestionnaire. En effet, il devra :
Être attentif au vécu de l'équipe.
Rappeler constamment la vision, les valeurs organisationnelles et l'objectif.
Être présent et donner son appui au début de la démarche.
Évaluer cette délégation.
Suivre l'évolution des résultats et correctifs s'il y a lieu.
Accorder de l'autonomie dans la prise de décision au fur et à mesure du développement de l'équipe.
Admettre que l'équipe puisse se tromper.
Demander de l'aide au besoin.
S'assurer que les membres de l'équipe vivent une expérience positive, surtout au départ.
Au besoin, exercer un rôle-conseil auprès de l'équipe.
Surtout, accepter le changement du rôle de gestion qui découle de cette démarche.
Les équipes des ressources humaines ont aussi un rôle clé dans cette transformation pour accompagner les gestionnaires dans le développement de comportements et de
compétences de coach envers leurs employés afin que ces derniers restent engagés et développent un sentiment d'appartenance.

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1.
2.
3.
4.
L'équipe des ressources humaines doit :
soutenir les gestionnaires dans la transformation de leur rôle ;
offrir la formation nécessaire au moment opportun, tant aux gestionnaires qu'aux équipes ;
poser un diagnostic de temps à autre (six mois) au début du processus ;
répondre aux besoins ponctuels des gestionnaires et des équipes tout en étant proactif dans la validation de ces besoins.
La mesure de la performance et de la progression des équipes est importante pour s'assurer que l'organisation du travail en équipes semi-autonomes donne les fruits
escomptés. La maturité des équipes va permettre d'atteindre les objectifs attendus et de se prévaloir d'un retour adéquat sur les investissements dans un délai de deux à cinq
ans. C'est pourquoi un mécanisme de suivi doit être mis en place pour permettre à la direction et aux équipes d'apprécier les résultats de leurs efforts et les aider à prendre
des décisions appropriées.
CONCLUSION
L'acquisition de l'autonomie dans les équipes de travail a sa place dans les organisations d'aujourd'hui, mais elle nécessite la collaboration de toutes les personnes à tous les
niveaux de l'entreprise. Il est fortement recommandé de prendre le temps de bien analyser la situation avant de se lancer dans une transformation de cette envergure
puisqu'elle aura des impacts majeurs tant à l'interne qu'à l'externe. Malgré l'ampleur de cette transformation, les retombées sont tellement positives qu'il vaut la peine
d'investir dans ce changement organisationnel tout en respectant bien entendu le processus. La patience est mise à l'épreuve dans ce nouveau concept d'organisation du
travail, alors ne sautons pas les étapes, « au risque de se brûler les ailes ».
Selon l'auteur, Roger Mucchielli, « une équipe, ça se construit, l'esprit d'équipe ça se cultive. [...] Il faut se doter des moyens appropriés pour
faire d'un groupe, une équipe orientée vers la réalisation d'un but commun et pour maintenir vivante l'équipe ainsi constituée »4.
* Sandrine Jannas, CRHA, BAA, partenaire stratégique en DO (Développement organisationnel).
Mario ROY, Jean-Charles GUINDON, Jean-Louis BERGERON, Lucie FORTIER et Danielle GIROUX, Équipes semi-autonomes de travail. Recension d'écrits et inventaire
d'expériences québécoises. Bilans de connaissances/Rapport B-052), Montréal, Publications de lIRSST, 1998, 80 p. [Roy et coll.].
Cité dans Mario ROY, Jean-Charles GUINDON et Clothilde PELLETIER, Équipes semi-autonomes de travail – Description et préoccupations de 12 entreprises
manufacturières québécoises, Rapport R-252, Septembre 2000, Montréal, Publication de l'IRSST, 2000, 73 p.
Robert F. HICKS and Diane BONE, Self-Managing Teams: A Guide for Creating and Maintaining Self-Managed Work Groups (Crisp Fifty-Minute Books), Crisp
Publications (February 2, 1995), 92 p.
Roger MUCCHIELLI, Le travail en équipe, Éditions ESF, 2009.
Date de dépôt : 16 juin 2015 Éditions Yvon Blais, une société Thomson Reuters.
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