STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ

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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Stratégie
d’investissement
sur cinq ans de la
Ville d’Ottawa pour
une prospérité
économique
durable
Table des matières
Résumé .......................................................................................................................3
Introduction ................................................................................................................6
Vision : Gens brillants, économie prospère ...............................................................9
Objectifs stratégiques ...............................................................................................10
Buts ..........................................................................................................................11
Défis à relever ..........................................................................................................12
Modèle de gouvernance : miser sur les partenariats ................................................14
De la stratégie à l’action ..........................................................................................18
Orientation stratégique .............................................................................................25
Prochaines étapes .....................................................................................................25
Conclusion ...............................................................................................................27
Une ville « brillante » ..............................................................................................28
Annexe I ...................................................................................................................29
Annexe II..................................................................................................................32
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Résumé
La prospérité économique est un pilier essentiel de la viabilité des collectivités. Tout comme les aspects
environnementaux, culturels et sociaux, la prospérité économique contribue à rendre une communauté
viable et durable et permet à ses résidents d’atteindre et de maintenir une qualité de vie enviable.
À Ottawa, la qualité de vie repose sur les nombreux actifs de la ville et sur sa concentration de gens
brillants, talentueux et créatifs. Ces facteurs déterminants de la prospérité d’Ottawa sont reliés entre eux,
puisque la classe « créative » est mobile et cherche le meilleur endroit possible pour vivre, étudier,
travailler et se divertir. Avec une excellente qualité de vie, une ville peut attirer des gens de talent… pour
autant qu’elle se fasse connaître auprès d’eux. La ville d’Ottawa doit démontrer qu’elle constitue un
endroit idéal pour les visiteurs, les étudiants, les entreprises et les travailleurs compétents. Elle doit
proclamer ses avantages localement et à l’étranger et voir à les protéger et à les accentuer tout en
corrigeant ses faiblesses.
La domination d’Ottawa en tant que ville « brillante » ne se traduit pas nécessairement par une prospérité
économique. En fait, l’économie d’Ottawa est en péril. Dans sa Note de conjoncture métropolitaine du
printemps 2010, le Conference Board du Canada a classé Ottawa-Gatineau derrière Calgary, Edmonton,
Toronto et Vancouver pour ce qui est de la croissance du produit intérieur brut réel et de la croissance de
l’emploi entre 2010 et 2014. En effet, la croissance de la production et la croissance de l’emploi ayant
respectivement augmenté de 9,8 % et de 5,4 % à Ottawa pendant cette période, la ville est définitivement
dépassée par ces compétiteurs. Bien que sa croissance de l’emploi soit tout de même supérieure à celle
de Montréal, qui se chiffre à 4,8 %, sa croissance du produit intérieur brut réel demeure sous celle de la
métropole québécoise, évaluée à 10,7 %.
Pour compenser les pertes entraînées par les efforts de réduction du déficit du gouvernement fédéral et
le départ à la retraite de la génération du baby-boom, on pourrait s’appuyer sur les investissements dans
les infrastructures, comme le train léger sur rail, le Centre des congrès d’Ottawa, le réaménagement du
parc Lansdowne et le tunnel de transport en commun au centre-ville d’Ottawa, mais ceux-ci ne suffiront
pas à prévenir la dégradation des nouvelles forces économiques d’Ottawa. Les investissements dans les
initiatives et la planification en matière de développement économique sont nécessaires pour tirer le
maximum de nos forces économiques. Pour obtenir des dividendes sur le plan de la prospérité et ainsi
maintenir l’avance d’Ottawa sur ses compétiteurs, il nous faudra véhiculer une image cohérente de la
ville, miser sur ses établissements d’enseignement postsecondaire, promouvoir et développer certains
secteurs économiques prometteurs comme la technologie propre et le multimédia, insuffler une culture
entrepreneuriale et faire éclore le talent et les compétences qui sommeillent chez les sans-emploi et les
personnes sous-employées.
Ce n’est qu’en investissant judicieusement dans des initiatives de développement économique qui lui
permettront de maintenir et d’intensifier ses forces et de corriger ses faiblesses qu’Ottawa verra sa
situation s’améliorer. En consacrant davantage de ses ressources au développement économique, la
Ville pourra accélérer sa croissance du PIB réel et sa croissance de l’emploi à Ottawa et ainsi dépasser
les prévisions actuelles concernant ces indicateurs de prospérité économique. La présente stratégie
constitue le point de départ d’un processus de collaboration entre les intervenants, les agents de
prestation, les ordres supérieurs de gouvernement et la Ville d’Ottawa visant à réaliser une vision
économique collective pour les cinq prochaines années. Plus qu’un simple document statique, la
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
stratégie ouvre la voie à des solutions et à des approches créatives proposées en réponse à des
situations prévues et non prévues.
À Ottawa, on trouve des organisations solides qui exercent une incidence positive directe ou indirecte sur
le développement économique de la ville. Toutefois, ces organisations sont comme de grands musiciens
qui jouent chacun une pièce différente. Pour parvenir à l’harmonie et à la synergie d’un grand ensemble,
elles ont besoin d’une même partition et d’un chef d’orchestre. La présente stratégie représente la
partition, tandis que le maire et le Conseil municipal font office de chef d’orchestre. Ensemble, nous
pouvons produire une musique mélodieuse.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité est une stratégie de développement économique de cinq
ans basée sur une vaste consultation publique et sur l’analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et
menaces) réalisée par la Ville à l’automne 2009. Guidé par un comité directeur de spécialistes des
systèmes dont la perspective est vaste, le processus d’élaboration de cette stratégie a donné lieu à
11 réunions officielles, à 19 rapports écrits et à plus de 1 800 visites sur le site opinionottawa.ca par des
citoyens engagés et intéressés par le sujet.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose la vision suivante :
« Ottawa est reconnue mondialement comme un centre compétitif de personnes,
d’organisations et d’entreprises talentueuses, novatrices et axées sur le savoir. Ses
nombreux atouts sur le plan des loisirs, des services sociaux, de la culture et des affaires,
combinés à son cadre naturel et à ses infrastructures, constituent une formule unique de
prospérité qui profite à tous ses citoyens et attire les entreprises, les visiteurs ainsi que de
nouveaux résidents. »
Pour que cette vision devienne réalité, nous proposons un nouveau modèle de gouvernance qui a pour
but d’encourager les intervenants à prendre les commandes du développement économique d’Ottawa et
à collaborer afin de mener à bien les actions prévues de façon harmonieuse. On compte ainsi rassembler
les intervenants et les agents de prestation en trois groupes, soit le Partenariat pour l’innovation à
Ottawa, le Partenariat destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. Ces partenariats
visent à réunir les parties concernées pour qu’elles participent à l’élaboration des mesures prioritaires et
qu’elles examinent les données et les rapports d’étape dans le but de conseiller la Ville sur ses initiatives
et ses investissements en matière de développement économique.
La présente stratégie fournit une orientation et un objectif, tandis que le plan de mise en œuvre qui sera
présenté au premier trimestre de 2011proposera des plans d’action pour l’application de mesures
particulières, des améliorations pour le modèle de gouvernance et une évaluation quantitative des
ressources nécessaires pour atteindre notre objectif. Les plans d’action et le modèle de gouvernance
final seront élaborés en collaboration avec les intervenants et les agents de prestation potentiels jusqu’à
la fin de 2010, puis ils seront présentés au Conseil municipal au début de 2011.
Pour mener à bien ses initiatives de protection, d’amélioration et de promotion, la ville d’Ottawa peut
compter sur une population active éduquée et talentueuse, une qualité de vie enviable, des attraits
uniques et les avantages que lui procure sa désignation de capitale nationale. Toutefois, elle doit
améliorer ses relations avec les ordres supérieurs de gouvernement, sa coordination des activités de
développement économique ainsi que ses efforts pour forger et entretenir une culture entrepreneuriale et
pour projeter une image distinctive et convaincante. Le développement économique à Ottawa repose
avant tout sur la présence du gouvernement fédéral, car ce dernier est le berceau des politiques
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
nationales et la source de talents, d’événements culturels et de relations internationales. La présente
stratégie mise sur ces forces afin d’en tirer parti au maximum et propose la diversification de notre
économie comme mesure de protection contre l’instabilité éventuelle du secteur public.
Certaines actions précises proposées dans cette stratégie touchent l’investissement international et le
développement du commerce, tandis que d’autres visent à reconnaître et à régler les problèmes de maind’œuvre auxquels est confrontée Ottawa, comme de nombreuses autres villes du monde. Ces problèmes
affectent d’ailleurs particulièrement Ottawa en raison de sa dépendance à l’égard des travailleurs du
savoir. Par ailleurs, la stratégie prévoit une initiative de collaboration intergouvernementale destinée à
maximiser les intérêts économiques qu’ont en commun la ville et certains ordres supérieurs de
gouvernement. Le programme visant l’implantation d’une culture entrepreneuriale à Ottawa et la
mobilisation du secteur des arts et de l’économie sociale font également partie de la stratégie.
En renforçant sa détermination à investir dans le développement économique, la ville d’Ottawa compte
doubler les prévisions en matière de croissance de la production et de croissance de l’emploi et
monnayer sa qualité de ville « brillante ».
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Introduction
La Ville d’Ottawa, comme la plupart des collectivités dynamiques sur le plan économique dans le monde,
reconnaît qu’elle doit impérativement stimuler son économie pour assurer sa prospérité à long terme. La
planification stratégique permet de rentabiliser au maximum les efforts de développement économique de
la Ville, de coordonner les activités des nombreuses organisations qui participent au développement
économique et d’orienter les intervenants, les acteurs locaux et les étrangers. La présente stratégie
propose une orientation et une vision claires pour les cinq prochaines années.
Le monde occidental assiste actuellement au remplacement de l’économie industrielle, centrée sur la
réduction des coûts unitaires et la mondialisation par une économie du savoir. Comme les tenants de
l’économie industrielle impartissent leurs activités commerciales dans des régions où le coût de la maind’œuvre est bas, les entreprises du savoir d’ici se font davantage remarquer. Bien que le secteur
industriel d’Ottawa ait connu un succès considérable au cours de l’histoire de la ville, sa prospérité future
dépendra de plus en plus de l’économie du savoir. Ce type d’économie requiert de l’innovation, de la
créativité, de l’imagination, des efforts de recherche et développement, de l’expertise en conception, des
habiletés en résolution de problèmes et d’autres compétences « intellectuelles ». Grâce à sa
concentration de travailleurs de la classe « créative » parmi les plus élevées au Canada et en Amérique
du Nord, la ville d’Ottawa est en bonne position pour dominer dans cette nouvelle économie. Voilà le
point de départ de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.
En se fondant sur les niveaux actuels d’investissement et d’engagement en matière de développement
économique, le Conference Board du Canada, dans sa Note de conjoncture métropolitaine du
printemps 2010, prévoit que la croissance de la production s’élèvera à seulement 9,8 % à OttawaGatineau de 2010 à 2014. Cette valeur contraste avec la croissance prévue pour la même période à
Calgary (18,6 %), à Toronto (16,3 %), à Vancouver (14,6 %) et à Montréal (10,7 %). De même, OttawaGatineau fait pâle figure devant ses compétiteurs pour ce qui est de la croissance de l’emploi de 2010 à
2014, évaluée à 5,4 %,comparativement à 12,6 % pour Toronto et à 10,5 % pour Calagary. Bien que le
taux de chômage à Ottawa n’ait été que de 6,0 % en mai 2010 (selon l’Enquête sur la population active
de Statistique Canada du 4 juin 2010), de sombres perspectives d’emploi se profilent à l’horizon :
[…] une fois de plus, les surplus importants se sont transformés en déficits importants, et
c’est pourquoi le gouvernement fédéral a décidé de geler les dépenses des ministères pour
les exercices financiers de 2010-2011 à 2012-2013. En 2013-2014 et 2014-2015, les
dépenses de programmes directes seront limitées à seulement 1,3 % par année. En
conséquence, on prévoit que le nombre d’employés de la fonction publique à
Ottawa-Gatineau chutera en moyenne de 0,8 % par année de 2010 à 2014.
(Conference Board du Canada, Note de conjoncture métropolitaine, printemps 2010)
Nous pouvons faire beaucoup mieux. En investissant dans les infrastructures – comme le parc
Lansdowne, le train léger sur rail, le tunnel de transport en commun au centre-ville d’Ottawa et le Centre
des congrès d’Ottawa, que l’on souhaite rénover – et dans les activités et initiatives de développement
économique – comme la création et la promotion à l’échelle internationale d’une nouvelle image de la
ville, l’implantation d’une culture entrepreneuriale ainsi que l’amélioration du degré et de la rapidité
d’intégration économique des nouveaux immigrants et des récents diplômés – la ville d’Ottawa peut
espérer atteindre le double des prévisions de croissance publiées par le Conference Board du Canada.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Ottawa pourrait également profiter davantage des initiatives de stimulation économique des ordres
supérieurs de gouvernement, comme l’engagement de la province à augmenter le nombre d’étudiants
étrangers dans les établissements d’enseignement postsecondaire, les possibilités d’investissement de
sa politique sur l’énergie verte et ses nouvelles initiatives d’investissement dans l’innovation, de même
que des mesures et des programmes de stimulation économique du gouvernement fédéral offerts par
l’entremise de la toute nouvelle Agence fédérale de développement économique pour le sud de l’Ontario.
Seulement pour demeurer parmi les meilleures villes canadiennes et nord-américaines sur le plan
économique, et ce, sans éroder ses forces et ses possibilités actuelles, la Ville d’Ottawa doit augmenter
de manière substantielle ses investissements dans les programmes et les initiatives de développement
économique. En raison de l’essor de l’économie en Chine et en Inde, le centre de gravité de la
croissance économique mondiale se déplace actuellement à l’est. L’époque où les gens de talent en
quête de prospérité économique s’intéressaient au Canada est maintenant révolue; aujourd’hui, ils
profitent de perspectives économiques considérablement meilleures en restant sur place. Par ailleurs, la
génération du baby-boom partira à la retraite au cours des cinq à dix prochaines années, et Ottawa, tout
comme le reste du monde occidental, n’arrivera pas à pourvoir les postes vacants seulement avec son
propre bassin de travailleurs. La lutte pour acquérir les gens de talents sera féroce. Même les Canadiens
de naissance seront tentés par des perspectives plus alléchantes ailleurs sur la planète. Pour demeurer
dans la course, la ville d’Ottawa devra redoubler d’efforts.
Le statut actuel d’Ottawa repose sur sa concentration de gens « de savoir » et sa qualité de vie, qui lui
permet d’attirer et de retenir ces personnes de talent. En investissant sérieusement dans ses forces tout
en réduisant ses faiblesses, la ville d’Ottawa peut aspirer à se hisser au premier rang des villes
« brillantes » du monde. Ses chances de succès dans l’économie du savoir sont excellentes, mais
seulement si elle fait ce qu’il faut sur le plan des investissements. La qualité de vie et les possibilités
économiques d’Ottawa sont un secret que nous devons partager avec les investisseurs locaux et
étrangers. Nous devons travailler de concert avec les intervenants et les organisations qui contribuent au
développement économique afin que nos efforts collectifs donnent les meilleurs résultats possibles. Nos
alliés parmi les ordres supérieurs de gouvernement, les établissements postsecondaires, les hôpitaux et
les centres de recherche doivent se serrer les coudes afin de servir nos intérêts communs. Nous pouvons
aspirer à de nouveaux sommets de prospérité économique. Ils sont à notre portée. Il suffit d’entreprendre
l’ascension.
Profitant de l’encadrement et de la touche du Comité des services organisationnels et du développement
économique (CSODE), et forte de l’approbation du Conseil municipal, la présente stratégie servira de
base pour l’élaboration de plans de mise en œuvre qui permettront de concrétiser les possibilités
pressenties. Ces plans contiendront un modèle de prestation de services et des indicateurs de
rendement, et préciseront le rôle des intervenants et des agents de prestation de même que les
ressources nécessaires pour chacune des initiatives.
La stratégie commence par une description de la vision proposée et des objectifs stratégiques, de même
que les buts fixés grâce à une vaste consultation publique et à la supervision d’un comité directeur
hautement estimé auquel ont participé des conseillers municipaux et des spécialistes externes. On a
ensuite dressé une liste des défis à relever pour concrétiser la vision proposée. Ces points faibles sont
accompagnés de solutions conceptuelles, décrites en détail dans le reste du document. D’ici la fin de
2010, on élaborera des initiatives et des programmes complets à partir des exemples de mesures
énoncées dans la présente stratégie, et ce, en collaboration avec les intervenants et les agents de
prestation de services. Ces initiatives et programmes seront présentés au CSODE et au Conseil
municipal au début de 2011.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Dans le présent rapport, les termes « Ville d’Ottawa » et « Ville » désignent la Ville d’Ottawa en tant
qu’entité administrative, tandis que les termes « ville » et « Ottawa » désignent l’entité géographique et
ses résidents.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Vision : Gens brillants, économie prospère
Ottawa est reconnue mondialement comme un centre compétitif de personnes, d’organisations et
d’entreprises talentueuses, novatrices et axées sur le savoir. Ses nombreux atouts sur le plan des loisirs,
des services sociaux, de la culture et des affaires, combinés à son cadre naturel et à ses infrastructures,
constituent une formule unique de prospérité qui profite à tous ses citoyens et attire les entreprises, les
visiteurs ainsi que de nouveaux résidents.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Objectifs stratégiques
Compétitivité à l’échelle internationale – La Ville, de concert avec ses partenaires et ses
intervenants, profitera davantage des possibilités inhérentes à l’économie du savoir et
s’intéressera aux possibilités et aux menaces que représente la mondialisation de l’économie.
Communautés englobantes et durables – La Ville s’efforcera de maintenir un juste équilibre
entre la prospérité économique, l’équité sociale, la responsabilité environnementale et
l’expression culturelle.
Création d’une image et développement des marchés – La Ville développera avec ardeur ses
initiatives actuelles de commercialisation à l’échelle internationale en se dotant, avec le concours
de ses partenaires et de ses intervenants, d’une image de marque cohérente et représentative de la
ville entière.
Leadership de la Ville – La Ville d’Ottawa affirmera son leadership de manière proactive en
façonnant le destin économique de la ville.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Buts
L’énoncé de vision et les objectifs stratégiques ont inspiré les trois buts principaux suivants :
1. Faire valoir les forces actuelles d’Ottawa en tant que centre compétitif mondialement reconnu
composé de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses, innovatrices et axées sur
le savoir pour inspirer et favoriser les activités futures de développement économique.
2. Promouvoir Ottawa à l’échelle internationale en tant que destination de choix pour étudier,
travailler, vivre et se divertir.
3. Faire d’Ottawa un modèle de planification holistique au profit des secteurs économique, social,
culturel et environnemental.
Ces buts se traduisent à leur tour par plusieurs objectifs qui seront décrits tout au long du présent
document. À la fin du document, ils sont associés à des exemples de mesures concrètes.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Défis à relever
Au cours du processus de consultation, on a noté de nombreux éléments pouvant avoir une incidence
négative sur l’économie d’Ottawa. Voici les principaux problèmes relevés ainsi que les solutions
stratégiques proposées pour y remédier :
Forte dépendance économique à l’égard de la présence du gouvernement fédéral
1
Solution stratégique : Diversification des secteurs d’activité et maintien des investissements du secteur
public.
Forte dépendance, au fil des années, du secteur de la haute technologie à l’égard de seulement
quelques grosses entreprises
Solution stratégique : Investissements visant à instaurer une culture entrepreneuriale gagnante qui
façonnera les sociétés Fortune 500 de demain, et exploitation des marchés d’exportation nationaux et
internationaux par les petites et moyennes entreprises d’ici.
Faible diversification dans le secteur de la haute technologie
Solution stratégique : Bien que de nouveaux sous-secteurs semblent émerger de l’industrie locale de la
haute technologie, nous devons focaliser une grande attention sur le développement et le renforcement
de certains domaines, comme la technologie propre et la technologie de l’environnement, qui peuvent
profiter de l’expertise disponible à Ottawa en matière d’ingénierie des télécommunications.
Perception d’Ottawa, à l’échelle nationale et internationale, comme une « ville de fonctionnaires »,
ce qui rebute les investisseurs
Solution stratégique : Changement de l’image d’Ottawa pour la faire correspondre à l’énoncé de vision.
Manque de collaboration entre les intervenants représentant différentes facettes de l’économie
d’Ottawa, ce qui entraîne souvent une fragmentation et une utilisation inefficace des ressources
Solution stratégique : Modèle de gouvernance et de prestation de services amélioré, axé sur la
collaboration et la responsabilisation, qui sert de guide pour la réalisation d’activités de développement
économique.
Absence d’un plan de séduction et de maintien en poste de la main-d’œuvre permettant de
protéger l’une des plus grandes forces d’Ottawa : les travailleurs du savoir
Solution stratégique : Une fonction concrète d’expansion de la main-d’œuvre du savoir qui intègre les
efforts de différentes organisations en matière de séduction, de maintien en poste et de perfectionnement
des travailleurs du savoir.
Absence de leadership proactif et d’une vision de l’administration municipale en ce qui concerne
les questions de développement économique
1
Voir les données de PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau à l’annexe II.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Solution stratégique : Modèle de gouvernance et de prestation de services amélioré décrit sous
« Manque de collaboration » (ci-dessus).
Esprit d’entreprise et commercialisation de la technologie entravés par des marchés financiers
restrictifs
Solution stratégique : Favoriser les possibilités d’investissement dans les entreprises et soutenir le
2
regroupement d’entreprises et la formation d’un écosystème commercial .
Infrastructures de transport (liaisons) inadéquates et pourtant essentielles à la croissance
économique
Solution stratégique : Planification de l’infrastructure avec la contribution du secteur du développement
économique.
2
Le concept d’« écosystème », une initiative locale, vise essentiellement à créer une plate-forme
commune afin de rassembler les fournisseurs, les producteurs, les chercheurs, le gouvernement,
les institutions financières et les prestataires de services.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Modèle de gouvernance : miser sur les partenariats
Afin de relever les défis ci-dessus liés à la nécessité d’améliorer la collaboration, nous recommandons de
continuer de répartir les responsabilités entre la Direction du développement économique et les
fournisseurs, conformément à la structure organisationnelle hybride actuelle. Nous recommandons
également à la Ville d’étudier la possibilité d’apporter certains ajustements aux structures et aux relations
de travail que les partenaires communautaires externes entretiennent avec la Ville ou entre eux-mêmes.
Partenariats avec les communautés
Le développement économique
d’Ottawa compte actuellement sur un
Partenariat
éventail varié d’organisations, qui,
consultatif sur
individuellement, ne jouent qu’un petit
la prospérité
rôle dans le développement économique
de la ville, mais qui, ensemble, peuvent
réellement améliorer les politiques et les
programmes dans ce domaine. La
Direction du développement
économique de la Ville travaillera avec
les agents de prestation de services
actuels et les autres intervenants selon
une nouvelle structure formée de trois groupes d’intervenants du développement économique. En tant
que voix unique représentant ses nombreux membres, chaque groupe de cette structure aurait l’autorité
nécessaire pour faire valoir ses besoins auprès de la Ville.
Sur approbation du Comité des services organisationnels et du développement économique de la Ville et
du Conseil municipal, la Direction du développement économique entend travailler en étroite
collaboration avec tous les intervenants concernés afin de revoir en entier le modèle de prestation de
services et la structure de gestion. Cette approche devrait faciliter la mise en œuvre des buts et des
objectifs communs des intervenants qui sont décrits dans le présent document. En outre, elle devrait
permettre d’éviter les répétitions inutiles et les chevauchements dans le secteur du développement
économique, qui est déjà à court de ressources.
Les trois partenariats en question devraient jouer un rôle déterminant dans le développement
économique à Ottawa. La Ville fournirait un service de secrétariat pour coordonner les activités de ces
partenariats. La prestation de service elle-même serait assurée par les organisations fournisseurs de
services et la Direction du développement économique de la Ville.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Partenariat pour l’innovation à Ottawa
Dans la nouvelle structure proposée, le Partenariat pour l’innovation à Ottawa représenterait les secteurs
3
du savoir suivants :
•
politiques publiques – gouvernements, associations, organisations non gouvernementales,
instituts de politiques publiques;
•
technologie – télécommunications et logiciels, informatique mobile, technologie sans fil,
photonique, milieu universitaire;
•
multimédia – médias numériques, film et vidéo, réseaux sociaux, commerce électronique;
•
sciences de la santé et services de santé – hôpitaux, cliniques, instituts de recherche en
santé;
•
recherche et éducation – organismes de recherche gouvernementaux et industriels, universités
et collèges, représentants du secteur de la technologie;
•
technologie propre – gestion de l’énergie, énergie renouvelable, réduction des déchets,
technologie d’assainissement de l’environnement.
Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :
1. organismes de recherche en santé;
2. membres du secteur de la haute technologie;
3. organismes de recherche nationaux;
4. Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa (OCRI);
5. Société de développement du film et de la télévision d’Ottawa-Gatineau (OGFT);
6. établissements d’enseignement universitaire supérieur.
Le Partenariat pour l’innovation à Ottawa serait principalement chargé du recrutement et du maintien en
poste des gens de talents, de la croissance des entreprises, de la recherche d’investisseurs, du
développement des exportations et de la collaboration entre les entreprises. Il s’occuperait également de
la recherche et du développement technologiques, de la collaboration visant la commercialisation des
produits technologiques et de la recherche technique ayant pour but de répondre aux demandes des
entreprises et du marché.
La Ville travaillera avec les organismes et les intervenants actifs dans ce domaine pour déterminer la
structure organisationnelle et le modèle de gouvernance les plus appropriés pour le Partenariat pour
l’innovation à Ottawa, ce qui permettra d’obtenir des résultats tangibles en matière de développement
économique et de représenter l’ensemble des secteurs du savoir, tout en maintenant le cap et la
détermination nécessaires.
3
Voir les données prévisionnelles par secteur de l’annexe II du présent document.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Partenariat destination Ottawa
Dans la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations concernées, le
Partenariat destination Ottawa aurait pour mission de promouvoir une expérience de visite intégrée dans
les secteurs du tourisme et des voyages d’affaires, notamment par les activités suivantes :
•
promotion de destinations;
•
création de produits touristiques urbains ou ruraux;
•
tenue de joutes sportives et d’autres manifestations de grande envergure dans le but de faire
d’Ottawa la ville des grandes manifestations au Canada;
•
services aux visiteurs, ce qui comprend la signalisation, les billets électroniques, les services de
renseignements et la planification de voyages.
Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :
1. Commission de la capitale nationale (CCN);
2. Ottawa’s Countryside;
3. Centre des congrès d’Ottawa;
4. festivals d’Ottawa;
5. Association des Hôtels d’Ottawa Gatineau;
6. Administration de l’aéroport international d’Ottawa;
7. Tourisme Ottawa;
8. Organisme touristique régional d’Ottawa-Prescott-Russell.
La Direction du développement économique de la Ville entend créer ce groupe en collaboration avec
Tourisme Ottawa, Ottawa’s Countryside, le Centre des congrès d’Ottawa, l’Administration de l’aéroport
international d’Ottawa et le Tourism Leadership Council afin de déterminer la structure qui constituerait la
meilleure représentation possible et qui permettrait d’obtenir des résultats tangibles en matière de
développement économique.
Le Partenariat destination Ottawa travaillerait de concert avec le Partenariat pour l’innovation à Ottawa et
la Direction du développement économique de la Ville pour s’assurer que toutes ces entités véhiculent
une image de la ville et un message cohérents (dans les marchés qui les concernent) et pour coordonner
les activités de mise en marché externe, au besoin. Chacune d’elle aurait également à déléguer un ou
deux membres au Partenariat consultatif sur la prospérité (proposé ci-dessous).
Partenariat pour la qualité à Ottawa
Dans la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations concernées, le
Partenariat pour la qualité à Ottawa représenterait un large éventail d’entreprises et d’organismes
communautaires, environnementaux et culturels.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :
1. Comité consultatif sur les affaires;
2. Zone d’amélioration commerciale;
3. Causeway Work Centre;
4. chambres de commerce;
5. Centre d’entrepreneuriat;
6. Embauche immigrants Ottawa;
7. Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa;
8. Ottawa Integrated Local Labour Market Planning Committee;
9. Partenariat local pour l’immigration de la Ville d’Ottawa (PLIO);
10. Regroupement des gens d’affaires de la Capitale nationale (RGA);
11. Conseil de planification sociale d’Ottawa-Carleton.
Comme elle reconnaît que plusieurs petits sous-groupes et comités représentant différents intérêts liés à
la qualité du milieu existent déjà, la Ville recommande de demander à la Chambre de commerce
d’Ottawa de diriger la création du groupe, qui réunirait ces organisations afin qu’elles aient un plus grand
pouvoir d’influence en matière de développement économique.
Partenariat consultatif sur la prospérité
Nous recommandons la mise en place d’un Partenariat consultatif sur la prospérité, soit un forum de
leadership composé de représentants du Partenariat pour l’innovation à Ottawa, du Partenariat
destination Ottawa et du Partenariat pour la qualité à Ottawa. Ce partenariat aurait pour mission de faire
valoir le développement économique comme priorité et de voir à la gestion stratégique du programme de
prospérité de la Ville. En outre, il serait chargé de fournir des commentaires au Comité des services
organisationnels et du développement économique du Conseil municipal et à la Direction du
développement économique au sujet des stratégies et des priorités en matière de développement
économique. La Direction du développement économique dirigera un exercice de collaboration entre les
intervenants visant à fixer le mandat de ce partenariat, s’il est approuvé.
Les commentaires reçus de différents intervenants laissent croire à un fort désir de mettre en œuvre un
modèle de gouvernance comme celui qui figure ci-dessus. De plus, on craint qu’en l’absence d’un
modèle axé sur la collaboration et la responsabilisation, bon nombre des mesures proposées dans le
présent document n’entraîneront pas les résultats escomptés. Ainsi, il est essentiel d’élaborer un modèle
de gouvernance qui tend vers une approche du développement économique exploitant au maximum les
possibilités d’Ottawa, plutôt que vers une approche axée sur les pratiques d’affaires habituelles.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Obligation de rendre des comptes
Fournisseurs de services externes
On recommande d’avoir recours aux accords de contribution à long terme pour financer les différentes
organisations de services relevant d’un des groupes proposés, soit le Partenariat pour l’innovation à
Ottawa, le Partenariat destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. En vertu de ces
accords, les organisations seraient tenues de présenter, par l’intermédiaire de la Direction du
développement économique, un rapport trimestriel de rendement selon des objectifs précis assorti
d’explications sur les résultats obtenus.
Aux fins du processus recommandé ci-dessus, on devra consulter les intervenants externes concernés
avant de mettre en œuvre les mécanismes de reddition de comptes. On prévoit mener ces consultations
entre juillet et décembre 2010.
Fournisseurs de services internes
La Direction du développement économique de la Ville serait également tenue de présenter un rapport
annuel au Comité des services organisationnels et du développement économique sur certains
indicateurs importants qui correspondent au plan de travail ou au plan opérationnel annuel de la
Direction. Le plan opérationnel découle des recommandations formulées dans le cadre de la Stratégie
des partenariats pour la prospérité. Quant aux indicateurs, il peut s’agir du nombre d’emplois par secteur,
du PIB des secteurs, d’indicateurs de la compétitivité, du rendement d’Ottawa par rapport à certaines
villes importantes du Canada et du monde, etc. Le Comité pourrait également exiger des études
spécialisées comme un inventaire des compétences, un portrait du niveau d’éducation de la communauté
et d’autres statistiques de diagnostic utiles à la planification et au processus de prise de décisions.
De la stratégie à l’action
Dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, nous recommandons de créer des
initiatives précises à partir des mesures suivantes, et d’y associer les fonds et les ressources
nécessaires. Ces mesures sont tirées des nombreuses idées et propositions ayant été soumises par le
personnel et les participants à l’équipe de la Stratégie des partenariats pour la prospérité à l’occasion des
consultations. L’équipe a retenu les mesures qui représentaient le meilleur équilibre entre leur rentabilité,
leur incidence potentielle sur le développement économique de la Ville et leur contribution aux objectifs
de durabilité de la communauté.
On s’attend à ce que la Direction du développement économique de la Ville mette en œuvre bon nombre
des mesures suivantes en collaboration avec ses organisations partenaires. Dans de nombreux cas, ces
recommandations représentent soit un domaine d’intérêt entièrement nouveau, soit une initiative
existante qui doit être modifiée selon une approche plus globale. Ainsi, on évalue à 12 le nombre de
personnes requises pour exécuter ces mesures et en assurer le suivi à long terme. Ces ressources
additionnelles proviendraient de la Direction du développement économique et des partenaires externes.
Au besoin, on s’attend à ce que les organisations membres de chacun des partenariats décrits dans la
section « Modèle de gouvernance » ci-dessus jouent un rôle actif dans la planification et, dans certains
cas, la réalisation des mesures proposées.
18
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
But n° 1 : Faire valoir les forces actuelles d’Ottawa en tant que centre
compétitif mondialement reconnu composé de personnes,
d’organisations et d’entreprises talentueuses, innovatrices et axées
sur le savoir pour inspirer et favoriser les activités futures de
développement économique.
Mesures proposées
1. Mener des recherches approfondies, créer des politiques et faire la promotion nécessaire dans
plusieurs domaines, notamment pour élaborer les éléments suivants :
•
analyses de rentabilité pour le maintien, la centralisation et l’accroissement des infrastructures
gouvernementales de laboratoire à Ottawa (comme le Conseil national de recherches du
Canada);
•
Intervenant en faveur d’investissements dans l’infrastructure de transport qui répondent
aux besoins actuels et futurs concernant l’accès des résidents, des touristes et des
entreprises à l’Aéroport international d’Ottawa;
•
politiques pour régler les problèmes anticipés concernant la main-d’œuvre et l’immigration et y
injecter des fonds;
•
études économiques visant à explorer la corrélation entre l’offre de logement abordable et la
santé du milieu des affaires à Ottawa;
•
leviers financiers créatifs dont la Ville peut se servir pour investir dans des initiatives
économiques favorisant une distribution plus équitable des activités dans la ville;
•
idées proactives concernant les futurs investissements dans les infrastructures municipales de la
Ville destinés à accélérer le développement économique;
•
approches fondées sur les meilleures pratiques de certaines municipalités de la planète qui ont
stimulé leur développement économique grâce à des initiatives et à des investissements en
matière de durabilité.
2. Investir et favoriser l’investissement dans les infrastructures stratégiques (incubateurs,
accélérateurs de la commercialisation, etc.) et se servir des programmes existants comme base,
dans la mesure du possible.
3. Créer une ressource intergouvernementale pour :
•
établir des relations avec les partenaires provinciaux et fédéraux afin de tirer parti des fonds
gouvernementaux destinés aux programmes de développement économique de la ville;
•
établir des relations avec les représentants commerciaux des gouvernements étrangers présents
au Canada;
19
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
•
officialiser les partenariats, dans la mesure du possible, avec les bureaux de commerce
international de l’Ontario et les ressources du ministère des Affaires étrangères et du Commerce
international dans les pays cibles.
4. Rester à l’écoute des besoins de l’industrie par des relations suivies avec les entreprises afin de
déterminer comment la Direction du développement économique peut se rendre utile.
5. Élaborer des stratégies complètes axées sur des secteurs afin de dresser le portrait de secteurs
existants ou nouveaux et de déterminer des possibilités de croissance. L’annonce récente de la
création d’un programme d’études supérieures en gestion politique à l’Université Carleton
constitue un très bon exemple de contribution à la croissance du secteur de la politique publique
à Ottawa.
6. Créer une fonction permettant de gérer l’offre de terrains voués à l’emploi dans la ville, c’est-àdire :
•
Déterminer les possibilités d’échange de terrains faisant l’objet d’une faible demande contre des
terrains faisant l’objet d’une forte demande et y donner suite;
•
Prioriser et mettre en place, en collaboration avec les Services d’infrastructure de la Ville, un
réseau d’égouts collecteurs pour les terrains voués à l’emploi qui font l’objet d’une forte
demande, mais qui ne sont pas viabilisés;
•
Collaborer avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) afin de
déterminer le potentiel d’aménagement des principaux campus fédéraux (comme le pré
Confederation Heights) et mettre à jour les désignations de zonage et celles du Plan officiel afin
de faciliter l’aménagement de ces terrains au besoin;
•
Lancer une opération de planification conjointement avec l’Administration de l’aéroport
international d’Ottawa (AAIO) et TPSGC en vue de l’élaboration d’un cadre d’aménagement des
terrains vacants de l’AAIO;
•
Déterminer des techniques et systèmes d’aqueduc et d’égouts aux fins d’un projet pilote de
viabilisation des terrains voués à l’emploi des secteurs ruraux qui n’ont pas été désignés comme
des secteurs desservis par les services publics dans le Plan officiel de la Ville et qui ne répondent
pas aux critères régissant l’aménagement des services publics conventionnels.
•
Établir un fonds visant à valoriser et à promouvoir les zones d’emploi existantes.
20
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
But n° 2 : Promouvoir Ottawa à l’échelle internationale en tant que
destination de choix pour étudier, travailler, vivre et se divertir.
Mesures proposées
1. Créer une ressource destinée au développement du commerce international afin de :
•
dresser et tenir à jour une liste des pays à cibler en priorité pour la recherche d’investisseurs et
l’expansion des exportations;
•
maintenir un inventaire des possibilités actuelles d’exportation à l’étranger et partager cet
inventaire avec les entreprises et les industries locales;
•
coordonner avec des intervenants locaux l’organisation de missions commerciales à l’étranger ou
l’accueil de telles missions en sol canadien;
•
créer une base de données des possibilités d’exportation accessible par un portail Web;
•
coordonner un programme de mentorat visant à mettre en relation des exportateurs novices et
des exportateurs chevronnés;
•
lancer une campagne visant à faire d’Ottawa la ville d’Amérique du Nord la plus convoitée par les
investisseurs selon les classements de revues prestigieuses comme Fortune et d’autres médias
réputés;
•
lancer un « programme des ambassadeurs d’Ottawa » afin que les cadres supérieurs fassent la
promotion d’Ottawa lors de leurs voyages d’affaires à l’étranger;
•
utiliser le modèle de relation Ottawa-Beijing, qui a porté ses fruits, afin de faciliter la signature
d’accords commerciaux bilatéraux avec des villes ciblées dans des régions géographiques qui
présentent un intérêt particulier;
•
rechercher de manière proactive des possibilités d’expansion du transport aérien dans les
régions géographiques ciblées par l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa.
2. Créer une ressource qui sera consacrée à la tenue et à la coordination d’événements pour :
•
élaborer les différents éléments d’une stratégie destinée à attirer des événements afin de
maintenir l’intérêt d’un bassin régulier d’organisateurs de grandes manifestations à l’égard
d’Ottawa (dresser entre autres un plan précis pour les festivités de 2017);
•
attirer et maintenir à Ottawa des événements d’envergure nationale et internationale afin d’en
tirer profit sur le plan économique et d’augmenter le prestige d’Ottawa;
•
coordonner les échanges entre les différents intervenants lors de manifestations de grande
envergure et agir comme unique point de liaison avec la Ville;
•
faciliter la création d’un centre intégré des affaires et du tourisme, pour lequel le Centre de
conférence du gouvernement (ancienne gare Union) a été proposé comme emplacement, afin de
montrer aux touristes les possibilités d’investissements à Ottawa.
21
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
3. Créer et mettre régulièrement à jour un portail Web multi-service offrant des renseignements
importants et des références pour attirer les investisseurs et une main-d’œuvre qualifiée.
•
Coordonner les établissements d’enseignement locaux avec les besoins en main-d’œuvre dans
le domaine des affaires.
•
Élaborer des programmes proactifs visant à éviter l’exode des travailleurs du savoir locaux qui
sont hautement qualifiés.
•
Créer un vaste plan d’action d’augmentation des effectifs pour régler les problèmes de maind’œuvre actuels et à venir, lequel ciblera entre autres l’établissement et l’adaptation des
immigrants.
•
Au moyen de ressources en ligne et de programmes de mentorat, rapprocher les universités et
les entreprises locales afin de faire en sorte que les travailleurs qualifiés, y compris les jeunes
talents, souhaitent et puissent rester à Ottawa pour contribuer à l’économie locale.
•
Promouvoir activement les programmes d’études commerciales en collaboration avec le Centre
d’entrepreneuriat afin de favoriser le développement des jeunes entrepreneurs à Ottawa.
4. Se doter d’une ressource pour la promotion d’Ottawa afin de :
•
mener un exercice de création d’image pour voir à ce que tous les intervenants concernés
adoptent la même stratégie de promotion d’Ottawa et véhiculent une image cohérente de la ville;
•
coordonner la création d’initiatives de promotion additionnelles pour soutenir l’ensemble des
activités de développement économique.
22
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
But n° 3 : Faire d’Ottawa un modèle de planification holistique pour le
reste du monde, et ce, au profit des secteurs économique, social,
culturel et environnemental.
Mesures proposées
1. Au moyen d’un partenariat public-privé, faciliter la construction d’une galerie interactive sur la
technologie innovatrice et durable mettant en valeur le leadership industriel d’Ottawa et servant à
attirer les investisseurs.
2. Créer une feuille de pointage du développement économique à Ottawa, qui servira de base de
référence pour l’évaluation de critères de santé économique. Les critères ayant obtenu de
bonnes notes pourront servir à attirer de nouveaux investisseurs.
3. Utiliser le Web pour coordonner tous les services de la Ville, dont le processus de demande de
permis ou d’autorisation, et pour communiquer toutes les informations pertinentes, dans la
mesure du possible.
4. Se doter d’une ressource consacrée au développement économique communautaire afin de :
•
mettre en place un mécanisme perpétuel permettant d’associer les firmes technologiques locales
à différentes initiatives de protection de l’environnement et de développement durable à Ottawa;
•
favoriser les relations entre la communauté des affaires locale et le monde des arts et de la
culture pour tirer parti des possibilités de mentorat et de partenariat entre les secteurs;
•
s’appuyer sur l’initiative Savourez Ottawa pour associer les fournisseurs locaux de produits
alimentaires aux acheteurs;
•
faciliter le développement d’initiatives communautaires comme le Fonds d’emprunt
communautaire d’Ottawa ou Causeway pour ouvrir des possibilités sur les plans économique et
de l’emploi;
•
encourager le recours à la technologie et aux capacités locales dans le cadre des pratiques
d’approvisionnement de la Ville;
•
démarrer un programme d’apprentissage dynamique à la Ville offrant des expériences
enrichissantes aux jeunes d’Ottawa;
•
utiliser les programmes de bénévolat de la Ville pour tirer profit de l’expertise des personnes
retraitées ou semi-retraitées, notamment les anciens employés du secteur public.
5. Déployer des efforts intenses visant à nourrir et à développer une culture entrepreneuriale. Il faut
notamment :
•
augmenter la portée des services entrepreneuriaux par un réseau d’incubateurs d’entreprises et
de centres d’entrepreneuriat à la grandeur de la ville;
•
promouvoir les études commerciales à tous les niveaux du système d’éducation;
•
soutenir les programmes de mentorat en entreprise, comme iProfit.
23
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
6. Encourager le tourisme à Ottawa, ce qui implique de :
•
mettre en valeur les attractions et les événements locaux, particulièrement ceux des régions
rurales d’Ottawa, à l’aide de méthodes rentables;
•
promouvoir auprès des résidents d’Ottawa les vacances sédentaires au lieu des vacances à
l’étranger pour leur faire profiter des nombreuses attractions de notre région et ainsi stimuler
l’économie locale tout en réduisant l’empreinte écologique des longs voyages;
•
créer un mécanisme permettant d’attirer l’attention des voyageurs d’affaires sur les attractions
rurales de la ville.
Outre les membres officiels des trois partenariats, plusieurs autres intervenants auront un rôle important à
jouer dans la réalisation de bon nombre des mesures ci-dessus.
L’annexe II du présent document contient une liste sommaire de ces intervenants.
24
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Orientation stratégique
La Stratégie des partenariats pour la prospérité est liée aux autres plans de gestion de la croissance
d’Ottawa 20/20, tels que le Plan officiel, le Plan directeur des transports, le Plan directeur de
l’infrastructure, le Plan des services à la personne, le Plan pour les arts et le patrimoine, le Plan de
développement de la main-d’oeuvre et la Stratégie environnementale. Elle vient également renforcer la
Stratégie de réduction de la pauvreté et cadre bien avec les principes et buts à long terme de Choisir
notre avenir pour la région de la capitale nationale.
Elle vise notamment à développer les compétences, à mobiliser la population, à améliorer la qualité du
milieu et à favoriser des communautés équilibrées qui ne manquent de rien, conformément aux politiques
de la Stratégie de réduction de la pauvreté.
Elle renforce la Stratégie environnementale en raison de son objectif consistant à faire d’Ottawa un chef
de file en matière de viabilité des collectivités. Elle favorise la croissance du secteur de la technologie
propre et encourage les pratiques opérationnelles et les décisions économiques respectueuses de
l’environnement pour ne pas que notre milieu naturel subisse de tort, ce qui aurait une incidence négative
sur les avantages liés à la qualité de vie à Ottawa.
Elle contribue aux objectifs du Plan de développement de la main-d’œuvre en abordant les possibilités et
les difficultés liées à la main-d’œuvre, en exploitant la base de talents du bassin local de travailleurs
qualifiés, en diffusant des renseignements relatifs au marché de l’emploi pour aider les gens de talent à
trouver un emploi et les employeurs à trouver du personnel qualifié, et enfin, en soutenant le
développement des compétences, le perfectionnement des employés et les initiatives de recrutement.
Elle soutient le Plan pour le patrimoine en mettant en valeur les attraits et les programmes liés au
patrimoine qui contribuent à la qualité du milieu à Ottawa.
Elle renforce bon nombre des objectifs du Plan pour les arts en faisant la promotion d’Ottawa comme ville
hautement créative. Mieux encore, elle favorise le rapprochement entre la communauté des arts et les
entreprises locales et contribue au développement, au soutien et à la défense des forces artistiques et
créatrices locales pour favoriser leur intégration à l’industrie locale.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la contribution vitale des infrastructures comme
soutien de l’activité économique. Ainsi, elle appuie les efforts coordonnés de planification conjointe visant
à répondre aux besoins des résidents (pour améliorer leur qualité de vie) et des entreprises (pour
améliorer le climat des affaires).
Conçue pour promouvoir Ottawa comme chef de file en matière de viabilité des collectivités, la Stratégie
des partenariats pour la prospérité renforce le lien entre l’économie et les secteurs environnemental,
social et culturel d’Ottawa dans le cadre de l’initiative Choisir notre avenir, qui est actuellement en
chantier.
Prochaines étapes
En juillet, après avoir reçu les commentaires du Comité des services organisationnels et du
développement économique, on soumettra la Stratégie des partenariats pour la prospérité au Conseil
municipal à des fins d’adoption. Une fois que le Conseil aura approuvé la Stratégie, on consacrera la
deuxième moitié de 2010 à élaborer des plans de mise en œuvre détaillés, à déterminer la façon de
25
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
mesurer le rendement, à préciser les besoins en ressources et à mettre au point le modèle de
gouvernance et de prestation de services pour toutes les mesures retenues. Pour ce faire, on sollicitera
la participation et l’engagement des tous les intervenants de premier plan pour chacune des mesures en
question.
Enfin, on présentera les plans de mise en œuvre détaillés au Conseil municipal aux fins d’approbation au
début de 2011.
26
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Conclusion
e
Ottawa a la chance de posséder les ingrédients essentiels pour obtenir du succès au XXI siècle : des
gens de qualité et un milieu de qualité. Nous recommandons l’établissement de partenariats solides avec
les intervenants concernés afin d’orienter les activités de développement économique de la ville de façon
à faire d’Ottawa l’un des meilleurs endroits au monde pour vivre, travailler, étudier, investir et se divertir.
Plus précisément, nous proposons les partenariats suivants :
•
Partenariat pour l’innovation à Ottawa – pour représenter notre industrie du savoir et développer
notre fort potentiel de succès dans cette nouvelle économie;
•
Partenariat destination Ottawa – pour inviter les étrangers à venir faire l’expérience de nos
attraits culturels et touristiques;
•
Partenariat pour la qualité à Ottawa – pour représenter les autres entreprises, établissements et
organismes communautaires qui rendent la vie à Ottawa si riche et profitable.
Dans une collectivité dont la base économique est équilibrée et diversifiée, tous les citoyens peuvent jouir
d’une prospérité durable. Ottawa est le type même de la ville postindustrielle : instruite, diversifiée,
ouverte et sensible à la question environnementale.
La compétition à l’échelle mondiale est féroce, et le succès n’est pas garanti. Pour avancer sur le chemin
de la prospérité économique, la Ville d’Ottawa doit investir dans les activités de développement
économique.
Cependant, l’administration municipale ne peut à elle seule réaliser le plein potentiel de la région. Pour ce
faire, tous les intervenants de la ville, y compris les administrations provinciales et fédérales, doivent
travailler main dans la main pour atteindre des buts communs sur le plan économique. La Ville doit mettre
au jour et alimenter ces partenariats pour mettre en œuvre les mesures, atteindre les objectifs et
concrétiser la vision de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.
27
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Une ville « brillante »
Depuis longtemps, l’économie d’Ottawa repose sur les industries et les travailleurs du savoir. En raison
du nombre élevé de diplômés universitaires qui résident à Ottawa, son taux d’emploi dans le secteur
« créatif », qui se chiffre à 43 %, est le plus élevé au Canada. Cinq établissements d’enseignement
postsecondaire, des centaines de centres de recherche gouvernementaux et universitaires et environ
trois millions de dollars de fonds publics et privés accordés chaque année à la ville pour la recherche et le
développement : voilà qui témoigne de notre solide infrastructure en matière d’innovation et de nos forces
dans le domaine du savoir.
À l’échelle mondiale, seules quelques villes, sans doute, peuvent se vanter de posséder une
concentration de travailleurs du savoir comparable à celle d’Ottawa. Au fil des années, la présence de
cette main-d’œuvre qualifiée a attiré de gros investissements dans les différents secteurs économiques
de la ville. Ces secteurs continuent de croître, de se diversifier et d’attirer des personnes intelligentes
provenant des quatre coins du Canada et du monde entier.
Cet avantage que représente le talent à Ottawa, ajouté au fait que la ville est la capitale d’un pays
membre du G-8, procure à Ottawa une force d’attraction particulière. Les ambassades et les consulats de
pays étrangers à Ottawa offrent des possibilités d’échanges commerciaux et d’investissements. Notre
population diversifiée sur le plan ethnique compte des représentants de nombreuses régions du monde.
Nos résidents sont bilingues dans une forte proportion. La CCN s’assure qu’Ottawa, en tant que capitale
du Canada, représente bien la nation avec des attraits naturels et culturels à la hauteur de sa stature.
Notre ville n’est pas qu’un endroit « branché » pour les nouvelles technologies, la recherche et la
formation; c’est un électroaimant qui attire des gens de partout au pays participant activement au
système politique du Canada. Ainsi, Ottawa a atteint une masse critique élevée de décideurs,
d’associations industrielles et d’organisations non gouvernementales aussi diversifiées que nombreuses.
La ville est décidément un centre névralgique de l’économie nationale et d’autres questions qui touchent
les Canadiens.
Ottawa peut prouver sa valeur aux entreprises, aux étudiants, aux visiteurs, aux immigrants et aux
résidents. Elle offre une qualité de vie et une qualité du milieu méritoires sous plusieurs angles, possède
un patrimoine riche et unique, comporte de nombreux atouts dans le domaine des arts et de la culture et,
plus important que tout, abrite des gens brillants.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité mise sur ce talent comme la plus grande force d’Ottawa.
Les mesures qu’elle propose ont pour but d’exploiter cette force pour faire d’Ottawa l’une des premières
villes au pays et au monde selon tous les critères de prospérité économique.
28
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Annexe I
La présente annexe fournit des renseignements sur le comité directeur qui a œuvré à l’élaboration de la
stratégie de même que sur le processus de consultation mené au cours de cet exercice.
Membres du comité directeur
Aux fins de l’élaboration de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, on a constitué un comité
directeur composé de neuf membres. En plus des deux coprésidents, les conseillers Steve Desroches et
Rob Jellett, et des conseillers Rick Chiarelli, Eli El-Chantiry et Marianne Wilkinson, on trouve parmi les
membres quatre dirigeants exceptionnels de la collectivité, qui sont présentés ci-dessous.
Michel Bilodeau
Michel est le PDG du Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario. Il est titulaire d’une licence en
littérature et en histoire ainsi que d’une maîtrise en administration publique. Au cours des 30 dernières
années, il a occupé divers postes ‘au sein de la haute direction d’hôpitaux du Québec et de l’Ontario.
Michel a d’abord travaillé pour la fonction publique fédérale, où il a occupé des postes assortis de
responsabilités de plus en plus importantes au fil de sa carrière. Il a été un membre actif des conseils de
l’Association des hôpitaux de l’Ontario, de l’Ontario Council of Teaching Hospitals, du Service de santé
des Sœurs de la Charité d’Ottawa, de l’Institut de recherche Elisabeth-Bruyère ainsi que de l’American
Commission of Accreditation of Education Programs in Health Administration. De plus, il a été président
de l’Ottawa Academy of Hospital Executives et du Comité de direction régional de l’Association des
hôpitaux de l’Ontario.
Entre 2004 et 2006, Michel a pris un congé sabbatique prolongé qu’il a passé à Paris, en France, mais il
est resté en contact avec l’Institut de recherche Elisabeth-Bruyère en tant que membre émérite. Au cours
de cette période, il a également été enseignant pour le programme de maîtrise en gestion des services
de santé de l’Université d’Ottawa, et s’est rendu au Canada et en Arabie saoudite dans le cadre de ses
activités pour le Conseil canadien d’agrément des services de santé.
Sonia Riahi
Sonia, la voix des plus jeunes, est étudiante à la maîtrise à l’Université d’Ottawa en gestion en ingénierie,
et détient un baccalauréat en génie mécanique de l’Université Carleton. Elle s’implique aussi dans le
programme TalentBridge du Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa. Ce programme permet à des
personnes talentueuses qui possèdent une formation postsecondaire dans un domaine technique et qui
veulent démarrer une entreprise de développer leur leadership en affaires grâce à un système de
mentorat et de placement dans des PME locales, où on leur confie un poste lié à la mise en marché ou
au commerce. Sonia, qui est elle-même diplômée du programme TalentBridge, a pour rôle de prendre en
charge des jeunes entrepreneurs de la région d’Ottawa, de leur apporter du soutien et de faciliter leur
formation dans le cadre du programme.
Née à Ottawa, Sonia a eu la chance de vivre à l’étranger durant quelques années. Elle est revenue à
Ottawa il y a 13 ans pour s’y établir, étudier et entreprendre son parcours professionnel. Elle est
cofondatrice et associée directrice de Twidledee, une entreprise de marketing en temps réel en
développement.
Par le passé, Sonia a travaillé dans les secteurs privé et public en recherche et développement, en
essais et analyses, en modélisation 3D, en gestion de projets, en commercialisation de produits et en
29
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
enseignement. Côté loisirs, Sonia est une grande voyageuse, aime bien la course à pied et la plongée en
scaphandre autonome et s’intéresse à l’immobilier, aux médias sociaux, à l’histoire et à la sociologie.
Richard Van Loon
Richard est un ancien fonctionnaire fédéral canadien et l’ancien président de l’Université Carleton. Il est
le premier président de l’université à y avoir aussi été diplômé. En effet, il a obtenu un diplôme de
baccalauréat ès sciences en chimie à Carleton en 1961, ainsi qu’une maîtrise ès arts en 1965. En 1968, il
a obtenu son doctorat en études politiques, une matière qu’il a enseignée à l’Université Queen’s, à
l’Université Carleton et à l’Université d’Ottawa durant plusieurs années.
Sa carrière de fonctionnaire l’a amené à travailler pour le ministère de l’Énergie et le Conseil du Trésor. Il
a également occupé le poste de sous-ministre délégué à Santé Canada et à Affaires indiennes et du
Nord Canada.
Richard a été nommé président et vice-chancelier de l’Université Carleton en 1996, et a pris sa retraite en
2005. Il est actuellement professeur émérite à la School of Public Policy and Administration de
l’Université Carleton.
Steve West
En janvier 2010, Steve West a été nommé président-directeur général de MDS Inc., une entreprise pour
laquelle il agissait comme directeur général des opérations depuis septembre 2009. Steve est également
le président de MDS Nordion depuis avril 2003. Il s’est joint à MDS Capital Corp. en 2001 en tant
qu’associé principal, après avoir été président de DiverseyLever Canada. Sa feuille de route comprend
plusieurs mandats de gestion multinationale en Afrique et en Asie du Pacifique, ainsi que des activités
d’expansion d’entreprise, d’innovation et de commercialisation internationales qu’il a menées également
à l’étranger. Steve est titulaire d’un diplôme en génétique de l’Université de Londres (Royaume-Uni) et a
réalisé des travaux de recherche dans le cadre d’études supérieures en biotechnologie.
Steve fait partie du Conseil d’administration de la Fondation de l’Hôpital d’Ottawa, a été coprésident de
l’Opération 20-20 et du Gala annuel de cet hôpital, représente le Canada dans le cadre de l’entente entre
le Canada et l’Inde en matière de science et de technologie et a conseillé le gouvernement du Canada à
propos de questions touchant le commerce international.
Processus de consultation
Les consultations auprès de la communauté ont joué un rôle important dans l’élaboration d’une vision
nouvelle du développement économique à Ottawa et des mesures requises pour réaliser cette vision.
Dans le cadre des consultations, la Ville a mobilisé de nombreux partenaires communautaires afin de
connaître l’opinion d’un vaste échantillon de la population. Le programme TalentBridge de l’OCRI a
également été d’une grande utilité pour joindre le public au moyen de ressources en ligne.
Comme première étape du processus, on a tenu un forum des intervenants le 12 février 2010. Ce forum
avait pour but d’amorcer l’élaboration de la nouvelle stratégie, et donc de commencer à dégager une
vision de l’avenir du développement économique à Ottawa. Les participants du forum, soit des
entreprises privées ainsi que des organisations oeuvrant dans les services sociaux, la protection de
l’environnement, le développement économique, l’éducation et le développement des affaires, ont assisté
à trois présentations portant sur les questions actuelles en matière d’économie du savoir,
d’environnement et d’innovation sociale et leur incidence sur le développement économique. Après les
30
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
présentations, les participants ont formé des petits groupes pour échanger des idées sur la vision et les
priorités à définir pour stimuler le développement économique.
Le 12 février 2010 marque également le lancement du forum de discussion en ligne logé à l’adresse
www.opinionottawa.ca. Pour alimenter la discussion, on a mis en ligne sept livres blancs. Les participants
au forum ont pu non seulement télécharger et commenter les livres blancs, mais également réagir aux
commentaires des autres. Les fils de discussion ainsi créés ont jeté un éclairage utile sur les possibilités
et les défis liés au développement économique à Ottawa. Au total, le forum a attiré 1 836 visiteurs et a
permis de recueillir 65 réactions aux livres blancs ou aux commentaires des autres participants. Outre
ces échanges en ligne, 19 documents officiels ont été reçus d’organisations de la ville qui, par ces écrits,
nous ont fait part de leurs idées quant à l’orientation de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.
La dernière étape du processus de consultation a réuni des dirigeants d’entreprises et des décideurs de
la communauté pour élaborer un cadre d’action pour la nouvelle stratégie. Plus précisément, on a tenu 11
réunions auxquelles ont participé des représentants de différents groupes ou secteurs, soit l’industrie du
développement, la communauté rurale, les arts et la culture, l’économie sociale, les zones d’amélioration
commerciale, le tourisme, les compétences, le Comité consultatif sur les affaires de la Ville,
l’environnement, l’innovation et les chambres de commerce. Les réunions se sont déroulées selon la
formule des groupes de discussion formés de pairs, et ont surtout porté sur les mesures à prendre pour
concrétiser la vision dégagée lors du forum des intervenants. Au total, 92 personnes ont participé à cette
dernière étape du processus de consultation.
Le processus de consultation et les commentaires reçus ont été extrêmement précieux pour élaborer la
nouvelle stratégie de développement économique. Ce processus a non seulement vu naître les idées
nécessaires pour produire un document dynamique, mais également fait monter l’énergie et le désir
d’engagement de la communauté envers ce document. Cette énergie et cet engagement ont grandement
aidé la Direction du développement économique à mieux cerner la vision collective.
Les livres blancs qui ont servi à alimenter les discussions portaient sur les facettes suivantes du
développement économique :
•
le tourisme;
•
la qualité du milieu;
•
les industries du savoir;
•
les entreprises rurales;
•
les infrastructures matérielles;
•
les entreprises locales;
•
les compétences.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Annexe II
La présente annexe fournit d’autres renseignements généraux qui ont été recueillis et organisés aux fins
du présent document.
Orientations stratégiques
Compétitivité à l’échelle internationale
La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît que l’économie d’Ottawa doit être compétitive à
l’échelle mondiale, ne serait-ce que pour survivre et assurer à Ottawa une place parmi les villes les plus
prospères de la nouvelle économie.
L’économie mondiale est en évolution. Les compétences et les connaissances ont remplacé les matières
premières et le travail manuel comme facteur limitatif de la production, et seules les villes les plus
créatives et innovatrices qui canalisent et exploitent les forces de leur population peuvent rivaliser avec
les autres villes du monde. Au lieu d’attendre que des gens qualifiés viennent à elles, les entreprises
doivent aller là où le talent réside. Dans un monde où les gens de talent peuvent choisir de vivre et de
travailler là où ils veulent, Ottawa doit s’imposer comme la meilleure ville pour les travailleurs du savoir.
Ottawa peut compter sur de nombreux atouts pour attirer et garder les gens qualifiés et les entreprises,
par exemple :
•
son abondance de travailleurs, d’industries et de regroupements (formés selon des intérêts
communs) dans le domaine du savoir;
•
ses atouts sur le plan de la qualité du milieu (vie culturelle, milieu naturel, services sociaux,
services de loisirs, infrastructures de transport);
•
sa position comme capitale d’un pays membre du G-8 (siège du pouvoir et berceau des
politiques nationales).
Communautés englobantes et durables
La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la nature intégrée de la prospérité et la
contribution de ses multiples facettes – économique, social, culturelle et environnementale – à la qualité
de vie et la qualité du milieu d’Ottawa.
Les arts et la culture peuvent jouer un rôle déterminant dans la capacité de la ville à atteindre la qualité
du milieu nécessaire pour attirer et maintenir en poste des travailleurs qualifiés, inciter les jeunes à
s’établir à Ottawa et attirer des immigrants.
Or, un secteur des arts et de la culture en bonne santé peut également avoir une incidence directe et
importante sur l’économie. L’économie d’Ottawa, tout comme celle de l’Ontario, dépend en grande partie
de l’industrie touristique. On sait maintenant que cette industrie séduit davantage la clientèle par les
expériences qu’elle offre que par les attractions statiques. En effet, le touriste « culturel » sera attiré par
une communauté artistique et culturelle dynamique. À preuve, quelque 262 000 personnes ont pris part à
l’édition de 2009 du Festival de jazz d’Ottawa. En 2006, près de 10 000 personnes ont travaillé dans le
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domaine des arts et de la culture à Ottawa, un secteur d’emploi qui a connu une croissance de 13 % au
4
cours de la période de 2001 à 2009 .
Les parcs et les loisirs constituent un autre facteur important de la santé et de la prospérité économiques
d’Ottawa. En effet, une communauté qui offre un riche éventail d’activités récréatives et extérieures
suscite l’intérêt des résidents potentiels et l’attachement de ceux déjà établis. Les sports et les loisirs
représentent également une grande partie de l’activité économique de cette communauté.
Les entreprises sociales contribuent à l’économie d’une région en travaillant activement auprès de ceux
dont l’accès à l’emploi est difficile. Le passé d’Ottawa est riche en innovations citoyennes visant à
répondre à des besoins communautaires que l’État ne peut satisfaire ou pour lesquels on ne trouve pas
de solution sur le marché. Les entreprises sociales peuvent également avoir un effet positif marqué sur la
qualité du milieu et entraîner du même coup une réduction des dépenses publiques dans le secteur des
services sociaux.
À Ottawa, les petites et moyennes entreprises (les travailleurs indépendants et les entreprises de moins
de 10 employés) comptent pour 21 % de toutes les entreprises de la ville et représentent une partie
importante de son économie. Tout comme les arts, la culture et les entreprises sociales, les petites
entreprises forgent la qualité du milieu d’une ville en fournissant des articles de vente au détail et des
services de finances, d’assurances, de logement et d’alimentation. Bon nombre de ces entreprises
profitent du soutien de la Chambre de commerce d’Ottawa et des avantages des zones d’amélioration
commerciale. Les entrepreneurs qui se lancent en affaires ou qui commercialisent une nouvelle idée
peuvent avoir besoin d’un soutien additionnel. Le réseautage entre entrepreneurs peut aider les petites
entreprises à se développer et à prospérer.
Le système d’éducation de l’Ontario ne favorise pas assez la formation en affaires. Dans la culture
canadienne, l’entrepreneuriat est vu comme une solution de « dernier recours » pour ceux qui n’ont pas
réussi à obtenir un statut professionnel. Cette mentalité nous rappelle la perception à l’égard des études
commerciales au cours des dernières décennies. Tandis que les études commerciales sont maintenant
reçues comme un choix de carrière respectable, l’entrepreneuriat n’obtient pas l’assentiment populaire
général. Pour que les jeunes d’Ottawa reconnaissent l’entrepreneuriat comme un choix de carrière
valable et comme une formation profitable, on doit offrir un enseignement commercial et entrepreneurial
au moment où les jeunes planifient leur avenir (c.-à-d. à l’adolescence et même avant). En créant une
culture entrepreneuriale à Ottawa et une attitude favorable à cet égard, on peut aider la ville à se
démarquer de ses rivales. En effet, si Ottawa est reconnue comme une communauté où l’esprit
d’entreprise est prisé et encouragé et où les jeunes sont formés aux notions d’entrepreunariat, les
entreprises seront plus intéressées à s’y implanter, qu’il s’agisse de nouvelles entreprises ou de sociétés
innovatrices en quête d’un nouveau marché.
Compte tenu de la mondialisation de l’économie, la force d’une ville provient des compétences et du
savoir de sa main-d’œuvre. En raison du vieillissement de la population, la demande de travailleurs
qualifiés augmentera, et la lutte pour l’obtention de ces ressources sera de plus en plus féroce.
L’immigration représente la principale source de nouveaux travailleurs qualifiés à Ottawa et au Canada. À
Ottawa, les immigrants sont plus jeunes que la population en général, possèdent un niveau d’instruction
4
Analyse FFPM de 2009 de la Ville d’Ottawa.
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élevé et sont de plus en plus nombreux à parler autant le français que l’anglais. La prospérité d’Ottawa
dépendra de l’intégration de ses immigrants sur les plans social et économique.
Cependant, comme c’est le cas pour de nombreuses autres villes canadiennes, la capacité d’Ottawa à
5
attirer des immigrants de façon permanente faiblit . En travaillant à faire tomber les barrières à l’emploi
(comme les diplômes non reconnus ou la nécessité de cumuler de l’expérience en sol canadien), la Ville
peut favoriser l’établissement d’immigrants et le développement économique à long terme. La Ville peut
également élargir son ouverture sur le plan culturel pour que les nouveaux Canadiens se sentent bien
accueillis. En effet, ceux qui proviennent d’une culture différente doivent sentir que leurs valeurs et leurs
origines sont non seulement acceptées, mais également célébrées dans leur nouvelle communauté.
Le développement des affaires à l’extérieur des limites de la zone urbaine d’Ottawa pose de sérieuses
difficultés en raison des services d’infrastructure inadéquats de la ville, comme l’approvisionnement en
eau et le traitement des eaux usées. L’implantation de nouvelles technologies innovatrices dans les
zones d’emploi rurales de la ville (comme les villages ruraux) pourrait permettre de surmonter les
obstacles liés aux infrastructures sans changer les limites de la zone urbaine. Cette mesure profiterait
aux régions rurales tout en stimulant les entreprises locales spécialisées dans la technologie de
l’environnement.
En somme, pour se développer comme communauté englobante et durable, Ottawa doit s’ouvrir aux
diverses communautés artistiques et culturelles, aborder les questions d’inclusion sociale, développer
ses entrepreneurs, attirer et maintenir une main-d’œuvre qualifiée et encourager le développement et
l’utilisation de la technologie écologique.
Stratégie d’image et de promotion de la ville
Ottawa doit se forger une identité propre qui la distingue de ses rivales. Pour ce faire, elle doit adopter
une approche stratégique à l’égard des relations publiques et s’engager à créer et à gérer une image
dans le cadre d’un processus continu, holistique et interactif couvrant toute la communauté. Ce
processus dépasse largement la simple fabrication d’un logo, d’une devise ou d’un slogan. Il requiert une
attention soutenue pour que l’on véhicule une image cohérente de la ville au fil des années et pour que
les intervenants à la grandeur de la ville demeurent engagés et transmettent les messages fondamentaux
de la ville.
Cela dit, une stratégie d’image ne concerne pas uniquement la transmission d’un message. Dans le cas
d’une ville, la promotion d’une image cohérente dans tous les secteurs d’activité nécessite un leadership
et un encadrement pour tous les participants de la stratégie. Par exemple, si une ville se donne une
image « verte », elle doit s’assurer que toutes les expériences qu’elle offre sont axées sur le respect de
l’environnement. Un manque d’uniformité affaiblit l’image de la ville. Dans l’ensemble, on doit considérer
la stratégie d’image comme un exercice de communication, de coordination et d’organisation englobant
tous les facteurs qui jouent un rôle dans la promotion de l’image souhaitée.
En ce qui concerne l’image, Ottawa possède un avantage certain (et quelques désavantages) sur les
autres villes de taille comparable en raison de son rôle de capitale nationale. Le défi qui se pose est de
créer et de promouvoir une image qui englobe tout ce qu’on attend de notre ville en tant que capitale de
la nation. Compte tenu de tous les intervenants qui s’appuient sur la réputation d’Ottawa pour attirer des
5
Ibid.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
entreprises et des investisseurs, nul doute que la Ville d’Ottawa gagnera à se forger et à afficher au reste
du monde une image cohérente.
Pour suivre cette orientation stratégique, on propose plus loin dans le présent document une initiative de
collaboration étroite entre la Ville et certains intervenants comme Tourisme Ottawa et la Commision de la
capitale nationale (CCN).
Leadership et partenariats de la ville
Il ressort de la présente stratégie que la Ville doit voir le développement économique comme un
investissement qui permet de bâtir une communauté durable. Comme il est expliqué tout au long du
présent document, Ottawa jouit d’une multitude de possibilités liées à ses industries du savoir, d’un
nombre croissant d’entrepreneurs créatifs et instruits, d’une abondance d’attraits culturels et touristiques
et de la situation enviable que lui confère son titre de capitale d’un pays diversifié et de plus en plus
présent à l’international.
Cependant, toutes les initiatives et les mesures énoncées dans le présent document ne donneront pas de
résultats à la hauteur des attentes sans un soutien et un leadership résolus de la Ville d’Ottawa et de ses
partenaires de développement économique. Pour augmenter la confiance des intervenants et du public,
la Ville doit impérativement adopter des politiques internes mieux ciblées et jouer un rôle plus soutenu sur
le plan du leadership et de la promotion.
Il existe plusieurs façons de consolider les liens entre les fournisseurs de services et les autres
intervenants qui jouent un rôle dans le développement économique, comme l’OCRI, la Société de
développement du film et de la télévision d’Ottawa-Gatineau, Tourisme Ottawa, les zones d’amélioration
commerciale, les chambres de commerce, les universités et collèges et le gouvernement fédéral.
Le thème du leadership et des partenariats comprend les objectifs suivants :
•
Voir à ce que les « voix » qui représentent les intervenants du développement économique
contribuent vraiment au développement de la ville.
•
Faciliter le réseautage entre les intervenants afin de maximiser la collaboration et la synergie.
•
Établir des partenariats avec les organisations de services appropriées à la grandeur de la
communauté pour mettre en œuvre des programmes de stimulation et de soutien.
Mesure du progrès et reddition de comptes
Les mesures du rendement renseignent les décideurs sur l’efficacité des programmes et des services et
leur permettent d’ajuster les ressources en conséquence, pour ainsi atteindre les objectifs fixés. Elles
servent à :
•
rendre des comptes au public;
•
gérer convenablement les ressources;
•
déterminer l’efficacité des initiatives;
•
calculer le retour des investissements par rapport aux objectifs.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Une organisation de développement économique efficace doit mettre en œuvre des initiatives, puis
mesurer et communiquer les résultats de ces initiatives de manière quantitative et qualitative. Les
objectifs qu’elle se donne peuvent prendre plusieurs formes : augmentation de l’emploi, des salaires, des
revenus d’entreprise, de la capacité d’utilisation, de l’échelle salariale; diversification des postes, des
secteurs d’activités; valeur des propriétés; ou autres. Cependant, la mesure des indicateurs de
rendement économique comporte de nombreuses difficultés. Par exemple, les données en question
peuvent appartenir exclusivement aux sociétés, et le fait de les dévoiler peut nuire à la compétitivité de
ces entreprises. De plus, la collecte et le suivi de ces données peut s’avérer coûteux. Enfin, les données
recueillies peuvent ne pas rendre compte de certains bénéfices subjectifs qui contribuent également au
succès de la ville. Les rapports produits doivent traduire autant la perception des prestataires que celle
des clients à l’égard des mêmes activités.
Si les objectifs de rendement sont atteints, c’est peut-être qu’on a été trop conservateur et que ces
objectifs doivent être relevés. S’ils ne sont pas atteints, c’est peut-être qu’ils étaient trop ambitieux, que
les ressources fournies pour les atteindre étaient insuffisantes, que les initiatives n’étaient pas les
« bonnes » ou que les prestataires n’ont pas travaillé de façon efficace. L’explication de l’objectif visé est
tout aussi importante que le résultat en tant que tel. En matière de développement économique, les
résultats obtenus s’expliquent par une multiplicité de facteurs, tels que le rendement des entreprises, le
rendement des marchés et même la « bonne vieille chance ». Les résultats découlant des programmes
sont tout au plus subjectifs, selon le point de vue du prestataire, des bénéficiaires du programme ou du
public.
Dans le cadre de la présente stratégie, on recommande au personnel responsable du développement
économique de la Ville d’élaborer un ensemble d’objectifs et d’indicateurs de rendement qui respectent
les critères suivants :
•
sont faciles à mesurer et à suivre;
•
indiquent la quantité d’efforts déployés;
•
précisent les résultats indicatifs de progrès dans la réalisation des objectifs et de la vision de la
stratégie.
Cette recommandation vaut pour chaque initiative et chaque projet lancé par la Direction du
développement économique elle-même ou par les intervenants externes.
Satisfaction des clients, création d’emploi et recettes fiscales comme indicateurs
économiques
Traditionnellement, le premier critère de succès d’un service du développement économique porte sur le
nombre d’emplois créés et les recettes fiscales perçues. Ces indicateurs sont parfois les seuls qui sont
exigés ou compris des intervenants, malgré le fait que le but des projets de développement économique
n’est pas toujours de créer des emplois ou de percevoir des taxes, mais parfois de mettre en place les
conditions qui favorisent l’investissement et le développement.
Ces indicateurs ont leurs mérites, mais ils comportent également des dangers. Dans le passé, on a
accusé les bureaux de développement économique d’exagérer leur importance; il est facile d’affirmer que
la communauté aurait reçu des investissements même sans le soutien d’un service du développement
économique.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Vers la fin des années 1990, la Oakville Economic Development Alliance (OEDA) a créé un « facteur
OEDA » qui exprimait, sur une échelle de 1 à 100 (pourcentage), dans quelle mesure elle avait contribué
à attirer ou à maintenir un investissement à Oakville (selon le point de vue du gestionnaire concerné).
Un facteur de 75 à 100 % indiquait que l’OEDA avait joué un rôle clé.
Un facteur de 50 à 75 % indiquait un degré de participation élevé.
Un facteur de 25 à 50 % indiquait un degré de participation moyen (comme l’accélération du processus
d’approbation).
Un facteur de 0 à 25 % indiquait un degré de participation bas (comme une aide au démarrage).
Le facteur OEDA était ensuite multiplié par le montant total des taxes perçues et des emplois créés, ce
qui donnait les valeurs « emplois OEDA » et « taxes OEDA ». Cet indicateur est intéressant en ce sens
que l’organisation de développement économique est évaluée par son groupe client. Il demeure subjectif,
par contre, car les entreprises clientes peuvent, pour une raison ou pour une autre, attribuer à
l’organisation un mérite qui ne lui revient pas ou, au contraire, ne pas reconnaître son mérite. Cet
indicateur peut tout de même être utile comme indice complémentaire du rendement. Parmi les autres
méthodes d’évaluation, on compte les groupes de consultation constitués d’intervenants dont la mission
consiste à commenter les rapports de rendement pour apporter un éclairage différent sur ceux-ci.
Intégration des autres piliers de la durabilité
La présente stratégie encourage les discussions et les réactions des groupes de consultation au sujet de
l’évaluation du rendement en matière de développement économique, afin que les parties intéressées
puissent commenter tous les programmes et résultats qui les touchent.
Pour déterminer si la Stratégie des partenariats pour la prospérité remplit ses objectifs, on doit consulter
annuellement les immigrants, les jeunes, les entrepreneurs, les groupes vulnérables de la population, les
regroupements d’entreprises, les détaillants et les autres parties concernées. Pour assurer l’objectivité de
ce processus, on doit confier les consultations aux prestataires, qui devraient ensuite présenter les
résultats obtenus aux entités chargées de la supervision (c.-à-d. le Partenariat consultatif sur la
prospérité et le Sous-comité du développement économique du CSODE, deux groupes proposés). Ces
entités chargées de la supervision seraient alors outillées pour recommander des améliorations à
apporter aux programmes de développement économique et même à la présente stratégie, au besoin.
Avantages liés aux qualifications
Certains secteurs, dont la technologie propre, le multimédia et les sciences de la vie – ce dernier a connu
une croissance de 73 % de 2006 à 2008 –, remplacent actuellement d’autres secteurs plus matures qui
sont en déclin. Ce sont les petites entreprises – 50 % des entreprises du savoir d’Ottawa comptent 10
employés ou moins – et non les grosses sociétés qui rendent l’économie d’Ottawa plus résistante aux
coups durs que peuvent subir des secteurs ou des sociétés en particulier.
Grâce à la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Ville d’Ottawa pourra stimuler le
développement d’un large éventail de secteurs de l’industrie du savoir, dont voici quelques exemples :
Technologie – En plus de ses forces bien établies dans le domaine des télécommunications et des
logiciels, Ottawa s’impose de plus en plus dans l’informatique mobile, la technologie sans fil et la
photonique, participant ainsi au développement technologique qui définira la nouvelle économie.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Politiques publiques – Il est envisageable de faire d’Ottawa un centre mondial spécialisé dans les
politiques publiques grâce à sa fonction publique respectée internationalement et à son impressionnante
infrastructure d’associations, d’organisations non gouvernementales, d’instituts de politiques publiques et
de firmes de relations gouvernementales, tous de calibre national ou international.
Multimédia – L’intégration du commerce électronique, du multimédia, du jeu, des univers virtuels et des
médias sociaux aux secteurs traditionnels comme le film et la vidéo permettra d’informer et de divertir le
citoyen de l’ère numérique.
Sciences de la santé et services de santé – La ville est en bonne posture pour rivaliser avec ses
concurrentes dans le secteur des sciences de la santé, grâce à ses hôpitaux, ses cliniques et ses instituts
de recherche reconnus mondialement et à sa capacité de fabriquer des produits de haute technologie.
Recherche et éducation – Grâce à ses instituts de recherche du gouvernement et du secteur de la
défense, à ses deux grandes universités et à ses deux collèges de premier plan qui mènent des
recherches innovatrices et déploient de nouvelles solutions technologiques dans des domaines comme
l’enseignement virtuel, Ottawa offre des possibilités inégalées dans le domaine des études supérieures.
Technologie propre – Grâce à ses forces locales dans certains champs d’activités comme la
technologie « smart grid », la gestion de l’information, la conception de systèmes, la gestion des déchets
et l’exploitation de l’énergie solaire, Ottawa est bien outillée pour s’imposer comme chef de file national et
international de ce secteur en plein essor que constitue la technologie propre.
Dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Direction du développement
économique et la Ville d’Ottawa auront pour rôle d’agir comme catalyseurs et facilitateurs des initiatives
menées. Il sera essentiel de collaborer de façon étroite avec les intervenants, comme le Groupe de
dirigeants en innovation (GDI), si l’on veut réaliser les aspirations de la Ville d’Ottawa en matière de
développement économique. Le GDI compte parmi ses membres des représentants de l’OCRI, du milieu
universitaire et des trois ordres de gouvernement. Ce groupe adopte une approche écosystémique du
réseau d’intervenants en innovation à Ottawa, qui consiste à réunir sur une même plate-forme les
fournisseurs, les producteurs, les prestataires de services, les institutions financières, le milieu
universitaire et le gouvernement.
Avantages liés à la qualité du milieu
Les villes créatives et durables possèdent des regroupements de personnes et d’entreprises innovatrices
qui vivent en symbiose. Quand vient le temps de choisir où converger, ces groupes sont en grande partie
influencés par les facteurs liés à la qualité du milieu.
Ottawa peut déjà se targuer d’offrir une qualité du milieu élevée, compte tenu du fait que 40 % de sa
main-d’œuvre appartient à la « classe créative ». Selon l’auteur Richard Florida et d’autres spécialistes
de la vie urbaine, cette classe contribue grandement au capital intellectuel qui propulse l’économie du
savoir.
Les villes compétitives à l’échelle internationale offrent un cadre de vie qui plaît aux résidents, aux
travailleurs et aux touristes d’un large éventail de classes sociales. Pour sa part, Ottawa offre des
avantages liés à la qualité du milieu qui séduisent les travailleurs qualifiés et les touristes. Parmi ces
avantages, on trouve :
•
un secteur des arts, de la culture et des loisirs en bonne santé qui profite du soutien important du
gouvernement fédéral;
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
•
des projets d’aménagement de grande envergure qui promettent d’améliorer la qualité du milieu
(ex. : réaménagement du parc Lansdowne);
•
un milieu sécuritaire, dont le taux de criminalité est très faible;
•
un choix varié d’écoles primaires et secondaires réputées;
•
des promoteurs qui ont à cœur de fournir des infrastructures écologiques et durables qui
améliorent le cadre de vie de la communauté;
•
des services bilingues;
•
une mentalité très tolérante, accueillante à l’égard des nouveaux arrivants et favorisant la liberté
d’expression;
•
des infrastructures matérielles et des programmes sociaux et de loisirs;
•
un fort secteur du tourisme et du loisir ainsi que des grandes manifestations qui permettent
d’attirer des visiteurs de l’étranger et qui mettent à profit de nouvelles infrastructures (ex. : Centre
des congrès d’Ottawa);
•
un riche décor composé d’attraits urbains, suburbains et ruraux, ainsi qu’une grande diversité
ethnique et un patrimoine unique qui permettent à Ottawa d’offrir un assortiment singulier
d’expériences de toutes sortes.
Le rôle de la Ville en ce qui concerne la qualité du milieu est de conserver et de développer ses forces et
de remédier à ses faiblesses (p. ex. en augmentant le taux d’intégration économique des immigrants). La
Ville a également la responsabilité de faire connaître ses forces, ici et à l’étranger.
Infrastructures matérielles innovantes
Même avec une population qualifiée, une ville qui souhaite se donner le maximum de chances d’accueillir
de nouveaux investissements doit offrir des zones d’emploi de qualité qui donnent accès à des
infrastructures matérielles pouvant soutenir divers types d’entreprises. On pense notamment à un
inventaire approprié de terres qui se prêtent bien au développement, de même qu’à des infrastructures
intégrées de transport et de communication qui permettent aux gens et aux idées de se déplacer dans la
région, d’y accéder et d’en sortir. Grâce à des infrastructures matérielles durables, on peut atténuer les
effets néfastes de la croissance de la population et de la création d’entreprises sur l’environnement et
s’assurer de l’utilisation la plus efficace possible des infrastructures existantes ou proposées.
Parmi les nombreuses infrastructures d’Ottawa, notons le réseau de transport en commun, les trains
interurbains, l’aéroport international, le service à large bande sur tout le territoire et l’accès aux
principales autoroutes. Bien qu’en théorie il y ait une quantité suffisante de terres destinées à l’emploi,
elles peuvent ne pas être d’assez bonne qualité pour qu’on veuille y réaliser un projet d’aménagement.
De plus, les zones les plus propices à ce genre de projet semblent soit faire partie de la ceinture de
verdure, soit être réservées au gouvernement fédéral ou à un promoteur privé souhaitant réaliser un
projet de développement résidentiel. La dernière version du Plan officiel (modification n° 76 du Plan
officiel) contient des politiques visant à empêcher le changement de vocation des zones d’emploi
existantes et ainsi à décourager leur retrait de l’inventaire actuel, mais reste que la gestion des zones
d’emploi disponibles pourrait être encore plus rigoureuse.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Le train léger sur rail (TLR) constitue un exemple d’infrastructure matérielle innovante, et le projet
d’infrastructure le plus important de l’histoire de la ville. La ligne reliant la station du Pré Tunney à la
station Blair et le tunnel traversant le centre-ville auront une incidence importante et positive sur l’avenir
économique de la Ville. Des études ont démontré que la présence d’une station du TLR entraînera une
augmentation de la valeur des propriétés résidentielles environnantes pouvant atteindre 6 %.
L’augmentation de la valeur des propriétés commerciales pourrait quant à elle atteindre 14 %.
Selon les prévisions, l’investissement dans le TLR entraînera la création directe et indirecte d’emplois
correspondant à plus de 20 000 années-personnes et des retombées économiques de 3,2 milliards de
dollars, et ce, pendant la construction seulement. En 2019, année de mise en service du TLR, le nouveau
système de transport en commun permettra à la Ville de réaliser des économies annuelles pouvant
atteindre 100 000 $ pour ce qui est des coûts de fonctionnement.
La Direction du développement économique continuera de travailler en étroite collaboration avec les
intervenants internes de la Ville pour fournir des commentaires sur les projets d’infrastructure, à la
lumière des difficultés et des répercussions connexes en matière de développement économique.
Contributions à la qualité du milieu
L’analyse FFPM de la Ville a révélé que l’on sous-estime l’importance du secteur local des arts et de la
culture. Les organismes, événements et installations de portée nationale créent un produit culturel et
artistique diversifié et sans précédent à Ottawa, mais ce produit tend à éclipser les attractions locales.
L’industrie locale de production télévisuelle et cinématographique, qui est un sous-secteur du secteur des
arts et de la culture, génère à elle seule des retombées économiques directes et indirectes de 50 millions
de dollars. Les sociétés locales prennent part à plus de la moitié de ces productions. La Stratégie des
partenariats pour la prospérité propose de prendre des mesures qui favoriseront le développement de ce
secteur de notre économie.
Les entreprises sociales permettent la réalisation d’objectifs sur le plan social grâce à la participation des
sociétés et des commerces. Ces entreprises offrent des possibilités d’emploi à des personnes éprouvant
parfois des difficultés à accéder au marché du travail, et dans bien des cas s’occupent également
d’enjeux sociaux, notamment sur les plans environnemental et culturel. Ottawa compte plusieurs
entreprises sociales, dont Causeway Work Center et le Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa. La
Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande à la Ville d’Ottawa d’augmenter le financement
qu’elle accorde aux entreprises sociales locales.
La Ville d’Ottawa doit se consacrer davantage au développement et au soutien de l’entreprenariat et des
petites et moyennes entreprises de la ville. Ces entreprises représentent 78 % des nouveaux emplois à
Ottawa. L’augmentation du taux de réussite des nouvelles entreprises et l’aide aux moyennes entreprises
pour leur permettre d’atteindre le statut de gros employeur constituent des objectifs de développement
économique valables pour la ville. En aidant ses entrepreneurs à reconnaître et à surmonter les
obstacles qui se présentent à eux, Ottawa récoltera des dividendes sur le plan de l’emploi ou autres qui
profiteront à son économie. Il est donc recommandé d’approcher les entreprises pour mettre en œuvre un
tel plan de soutien.
La prospérité future d’Ottawa sur le plan économique pourrait dépendre largement de notre capacité à
former des travailleurs polyvalents pouvant passer d’un secteur à un autre sans difficulté. Les employés
qualifiés, cultivés ou talentueux constituent le moteur de l’économie d’aujourd’hui et de demain. Selon le
classement de Richard Florida fondé sur les qualifications, Ottawa est en excellente posture pour ce qui
est des ressources humaines, puisqu’elle se classe première au Canada et cinquième en Amérique du
40
STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Nord à ce chapitre. Voilà qui est de bon augure pour la position d’Ottawa au classement de la prospérité
économique. Le défi qui se pose, toutefois, est d’ associer les compétences disponibles aux besoins des
employeurs, si l’on souhaite créer une ville innovante et une prospérité collective. En raison d’une
mauvaise coordination des besoins des employeurs et des compétences des employés, les travailleurs
qualifiés n’occupent pas tous un emploi où ils peuvent s’épanouir professionnellement. Il faut donc aider
les personnes sans emploi ou sous-employées à réaliser leur plein potentiel pour améliorer la qualité de
vie des citoyens et l’efficacité de l’économie à Ottawa.
À Ottawa, l’intégration sociale et économique des immigrants est ralentie par de sérieuses entraves. Par
exemple, les postes qui relèvent du gouvernement fédéral, qui représentaient près de 20 % des emplois
6
à Ottawa en 2006 , sont souvent inaccessibles aux nouveaux immigrants dont la capacité d’expression
dans l’une ou l’autre des langues officielles du Canada, ou les deux, est limitée. Il faut remédier à cette
situation, car les immigrants constitueront une proportion croissante de la population et de la maind’œuvre d’Ottawa dans les années à venir. Certains estiment que la force d’attraction d’Ottawa à l’égard
des immigrants a diminué par rapport aux autres agglomérations urbaines du Canada. En effet, Ottawa
se classe maintenant derrière ses rivales canadiennes pour ce qui est du nombre d’immigrants par
rapport à la population totale. Il faut ainsi travailler avec le gouvernement fédéral, un des plus importants
employeurs à Ottawa, pour aider Ottawa à pourvoir à ses besoins en personnel et, du même coup,
favoriser l’intégration des immigrants au marché du travail. Ce genre de collaboration profitera sans
aucun doute aux deux parties.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande d’adopter les mesures suivantes pour attirer
et maintenir en emploi des personnes hautement qualifiées :
•
cerner les besoins en main-d’œuvre qualifiée des employeurs à court et à moyen terme;
•
attirer les personnes qualifiées et former des ressources pour répondre aux besoins des
employeurs;
•
déterminer des possibilités d’affaires pour les investisseurs potentiels;
•
remédier aux lacunes sur le plan des compétences par le recrutement ou des programmes de
formation des employés;
•
élaborer des programmes pour engager des étudiants et empêcher leur exode à l’étranger,
comme des programmes de placement étudiant, d’expérience de travail en sol canadien, de
préparation à l’intégration du marché du travail dès la fin des études, de réseautage et d’aide
communautaire (ex. : entreprise sociale).
L’une des actions proposées dans le présent document consiste à utiliser le portail Web de la Ville sur
l’immigration pour énoncer de manière convaincante toutes les raisons qui font d’Ottawa l’une des
meilleures villes pour vivre, travailler, étudier et se divertir.
Durabilité de l’environnement
Ottawa est bien placée pour profiter de la montée de l’environnementalisme. Le parc d’énergie solaire
(situé dans l’ouest d’Ottawa), l’un des plus importants projets de centrale solaire en Amérique du Nord,
6
Recensement sur l’emploi de 2006, Ville d’Ottawa, 2007.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
ne donne qu’un aperçu du potentiel de la région. Ottawa jouit d’un fort secteur de la recherche et du
développement grâce à ses ministères fédéraux, ses instituts et laboratoires de recherche nationaux et
ses programmes universitaires reconnus dans ce domaine. La ville abrite également d’importantes firmes
spécialisées en technologie de l’environnement, telles que Plasco, Iogen et Ensyn. Enfin, Ottawa
possède une forte densité de population urbaine (qui consomme du carburant et produit des déchets) à
proximité de la biomasse agricole et forestière. Cette combinaison de facteurs procure un avantage
certain à Ottawa dans le secteur de la technologie propre.
L’étroite proximité entre les zones urbaines et agricoles d’Ottawa ajoute également au potentiel de la ville
en matière de production et de distribution alimentaire. La Stratégie des partenariats pour la prospérité
recommande d’aller de l’avant avec les programmes pilotes lancés dans le cadre de l’initiative Savourez
Ottawa, qui vise à promouvoir les produits alimentaires locaux au profit des résidents, des agriculteurs,
des entreprises de transformation des aliments et des distributeurs, selon des objectifs de santé, de
sécurité alimentaire et de réduction de la consommation d’énergie.
Perspectives dans les secteurs cibles
La présente section fournit un aperçu des perspectives dans chacun des secteurs ciblés par la Stratégie
des partenariats pour la prospérité. Les résultats et tendances économiques fournis ci-dessous reflètent
les tendances générales à l’échelle provinciale, nationale et internationale. En raison des différentes
façons dont s’y prennent les firmes de sondage et les organismes de recherche pour recueillir,
rassembler et présenter des données sur l’industrie, il est difficile d’établir une correspondance exacte
entre les données publiées et les secteurs d’activité tels qu’ils sont définis dans la présente stratégie.
Néanmoins, tous les efforts possibles ont été déployés pour recueillir et résumer toute l’information
pertinente disponible sur les tendances actuelles et les prévisions en matière d’investissement, d’emploi
et d’initiatives stratégiques dans chacun des secteurs prioritaires d’Ottawa.
Technologie (télécommunications, logiciels, informatique mobile, technologie sans fil,
photonique) – Outre les télécommunications et les logiciels, qui continuent de bien se porter, certains
nouveaux secteurs technologiques affichent un taux de croissance important. Les travaux de recherche
de l’OCRI révèlent les tendances suivantes à l’échelle internationale pour le marché des technologies,
notamment celui des technologies de l’information et des communications :
•
Photonique : marché mondial de 710 milliards de dollars en 2009, croissance de 14 %;
•
Logiciels d’affaires et commerce électronique : marché mondial de 300 milliards de dollars en
2008;
•
Technologie sans fil et mobile : marché mondial de 586 milliards de dollars en 2010, croissance
de 7 %;
•
Apprentissage en ligne : croissance prévue de 52,6 milliards de dollars en 2010.
Pendant que les technologies poursuivent leur ascension, de nouvelles sources de revenus jaillissent,
particulièrement dans le sous-secteur de la technologie sans fil et mobile. Ce domaine de convergence
représente un avantage considérable pour Ottawa, compte tenu du fait qu’il concerne à la fois les
secteurs d’activité actuels et traditionnels. De plus, la déréglementation de l’industrie des
télécommunications au Canada et l’augmentation de la compétition dans ce secteur pourraient entraîner
de nouveaux investissements étrangers et de nouvelles innovations favorisant l’accroissement du marché
national et mondial des technologies des communications décrites ci-dessus.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Politiques publiques – Le secteur des politiques publiques à Ottawa est constitué en grande partie du
gouvernement fédéral, mais englobe également les administrations provinciale et municipale et le secteur
sans but lucratif. En Ontario, l’emploi dans le secteur de l’administration publique a en fait augmenté
durant la récession, grimpant de 1,7 % d’avril 2009 à avril 2010. Cette récession a mis en évidence le
rôle des investissements gouvernementaux : ainsi, au mépris de la conjoncture, le PIB de l’Ontario dans
ce secteur a augmenté en 2008 et en 2009 de 3,0 % et de 2,7 %, respectivement. Le Conference Board
du Canada prévoit que le secteur de l’administration publique sera le principal responsable d’une
croissance de 2,8 % du PIB d’Ottawa en 2010. Toutefois, lorsque les coupures, les gels des dépenses et
la réduction des incitatifs financiers du gouvernement fédéral entreront en vigueur, la croissance dans le
secteur de l’administration publique commencera à ralentir.
Multimédia – Le multimédia, qui regroupe les applications technologiques liées à la vidéo, aux films et à
l’affichage, est un secteur en plein essor dont dépendent beaucoup d’autres secteurs. On prévoit que
cette industrie atteindra 378 milliards de dollars d’ici 2011. Selon l’estimation du Canadian Digital Media,
en 2009, le Canada comptait plus de 3 200 entreprises embauchant plus de 52 000 personnes dans le
domaine du multimédia et de la production de contenu numérique. La création et le financement par la
province du Stratford Institute de l’Université de Waterloo et du Carrefour Communitech : l’accélérateur
de médias numériques et de supports mobile, situé à Kitchener, laisse croire à une croissance du secteur
du multimédia à l’échelle de toute la province.
Bon nombre de tendances de l’industrie sur les plans de la démographie, de la consommation et de la
technologie semblent indiquer que cette croissance se poursuivra. Dans un portrait des perspectives
industrielles publié en 2009, la firme Deloitte souligne que les facteurs suivants favorisent le secteur du
multimédia :
•
Augmentation des canaux de distribution de contenu et convergence des services (téléphonie,
Internet et autres technologies de communications);
•
Déplacement des habitudes de consommation de jeu et de multimédia vers des tranches d’âge
supérieures, et maintien des ventes d’appareils et de services multimédias durant le
ralentissement économique;
•
Augmentation de l’interactivité, ce qui augmente l’ampleur de la technologie multimédia, des
applications de contenu généré par l’utilisateur et des possibilités de publicité.
Sciences de la santé et services de santé – Ce secteur couvre la prestation de services de santé de
même que l’innovation, la recherche et la fabrication liées à la technologie dans le domaine de la santé et
de la médecine. Tout comme l’éducation, la santé et les soins de longue durée représentent un secteur
déterminant pour l’économie et fait l’objet d’un financement régulier du gouvernement fédéral chaque
année. De plus, la population continue de vieillir : une analyse FFPM menée par Millier Dickinson Blais
en 2009 révèle que 29 % des résidents d’Ottawa ont plus de 45 ans. La prestation de services de santé
et de soins de longue durée deviendra donc une priorité pour le gouvernement provincial et la Ville. En
2006, Ressources humaines et Développement des compétences Canada a publié des perspectives sur
10 ans, selon lesquelles l’industrie de la santé connaîtrait la plus forte croissance de l’emploi de tous les
secteurs de services.
Pour des raisons semblables, les investissements visant à promouvoir l’innovation technologique dans
les sciences de la vie sont également à la hausse. Par exemple, le gouvernement de l’Ontario a
récemment lancé sa Stratégie de commercialisation des sciences de la vie, une initiative de 161 millions
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
de dollars visant à soutenir la recherche de pointe et les études cliniques, de même que les sociétés de
biotechnologie et l’innovation. Par ailleurs, l’OCRI a fait des sciences de la vie une de ses priorités, ce qui
lui permettra d’obtenir du financement pour faire avancer la recherche, les pratiques cliniques et la
fabrication manufacturière dans ce domaine.
Recherche et éducation – En 2007-2008, le Canada a investi 10,2 milliards de dollars dans la recherche
et le développement en milieu universitaire, ce qui le plaçait au premier rang des pays du G-8 pour le
montant investi dans ce domaine par habitant. De plus, grâce au Programme des chaires d’excellence en
recherche du Canada, 19 équipes de recherche de renommée mondiale se partageront un financement
de 190 millions de dollars pour venir mener des travaux de recherche en science et technologie dans des
universités canadiennes.
Selon des perspectives industrielles publiées en 2010 par les Services économiques TD, le secteur de
l’éducation commencera à ralentir en 2010 et en 2011, perdant certains investissements du
gouvernement au profit d’initiatives de réduction du déficit. Toutefois, dans son discours du Trône et son
budget de 2010, le gouvernement de l’Ontario a annoncé son intention d’augmenter de 20 000 le nombre
d’étudiants aux études postsecondaires au cours de la prochaine année, en plus d’un plan de cinq ans
visant à améliorer la qualité de l’enseignement postsecondaire. Ensemble, ces initiatives laissent croire
que la croissance du secteur de la recherche et de l’éducation se poursuivra à court et à long terme.
Technologie propre – La technologie propre, qui englobe la recherche, le développement et la
fabrication dans le domaine de l’énergie renouvelable, et un nouveau secteur en pleine croissance à
l’échelle provinciale et mondiale. Ce domaine trouve application dans plusieurs secteurs, tels que
l’agriculture, la fabrication de pointe, les transports, le traitement des déchets et des eaux usées et
l’énergie. Bien que les investissements dans ce secteur à l’échelle internationale étaient à leur plus fort
au troisième trimestre de 2007, soit avant la récession, il y a lieu de croire que le marché mondial de la
technologie propre recommence à croître. Financier Worldwide a signalé que 25,9 milliards de dollars ont
été investis dans ce secteur au troisième trimestre de 2009, ce qui représente une augmentation de près
de 200 % par rapport au premier trimestre de 2009. Par ailleurs, selon un rapport de MGR Inc. paru
en 2008, le marché mondial de la technologie propre devrait atteindre 1,3 billion de dollars américains
d’ici 2017.
Au Canada et en Ontario, des mesures financières et législatives telles que la Loi sur l’énergie verte
laissent présager un bel avenir pour le secteur de la technologie propre, au chapitre de l’emploi et des
investissements. En effet, grâce à diverses subventions en capital accordées aux industries et aux
propriétaires résidentiels dans le cadre du programme de tarification FIT, on prévoit la création de 50 000
emplois de 2009 à 2011 dans les domaines de la fabrication, de l’ingénierie et de la conception, de la
construction et de la modernisation ainsi que de la formation. Dans un de ses rapports, le Conference
Board du Canada prévoit que l’Ontario recevra des investissements de près de 12 milliards de dollars
de 2011 à 2014, et ce, pour la technologie liée au climat seulement. Grâce à des projets de recherche et
de développement et à des investissements du secteur privé, à des sources de financement publiques
comme le Fonds ontarien de développement des technologies émergentes et le Fonds ontarien de
capital-risque ainsi qu’à des initiatives conjointes de recherche d’investisseurs comme l’initiative de
technologie propre de l’Ontario Technology Corridor, on peut s’attendre à une croissance du secteur de
la technologie propre dans les années à venir.
Le tableau qui suit présente une estimation des PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau basée sur les
prévisions de PIB de 2010 :
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau
Secteur
PIB par secteur
% du PIB total de la (estimation en millions de
RMR
dollars)
Haute technologie
18,9 %
8 694
Gouvernement fédéral
18,2 %
8 372
Tourisme
2,1 %
966
Santé et éducation
7,5 %
3 450
Finances, assurances, immobilier
10,4 %
4 784
Commerce
9,4 %
4 324
Construction
4,0 %
1 840
Industrie primaire (production rurale
principalement)
0,9 %
414
Autres
28,6 %
13 156
Total
100,0 %
46 000
Source : Conference Board du Canada, Note de conjoncture métropolitaine; PIB par secteur basés sur
les prévisions de PIB de 2010
Intervenants
En plus des organisations de services précisées pour chacun des partenariats (Partenariat pour
l’innovation à Ottawa, Partenariat destination Ottawa, Partenariat pour la qualité à Ottawa), plusieurs
autres organisations joueront un rôle déterminant dans la réalisation des recommandations de la
présente stratégie. On pense notamment aux intervenants suivants :
Gouvernment fédéral : FedDev Ontario, Conseil national de recherches du Canada (CNRC), ministère
des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), ministère de la Recherche et de
l’Innovation de l’Ontario, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie Canada;
Gouvernment provincial : ministère du Tourisme et de la Culture, Infrastructure Ontario, ministère des
Affaires municipales et du Logement, ministère du Développement économique et du Commerce de
l’Ontario, ministère des Services sociaux et communautaires de l’Ontario, ministère de la Formation et
des Collèges et Universités de l’Ontario;
Organismes nationaux : Fédération canadienne des municipalités (FCM), Association canadienne de
développement économique (ACDE), Conseil du bâtiment durable du Canada;
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Autres : Economic Developers Council of Ontario, Conference Board du Canada, Exportation et
développement Canada (EDC), Banque de développement du Canada (BDC);
Local : Lead-2-Win, Ottawa Manufacturers Network (OMN), groupe de leadership de Tourisme Ottawa,
Comité consultatif sur l’environnement d’Ottawa, Direction de la durabilité de l’environnement de la Ville
d’Ottawa, Service de technologie de l’information de la Ville d’Ottawa, Cour des arts, Centre des Arts
Shenkman, Alimentation juste, gestionnaires des marchés d’Ottawa, Bureau des affaires rurales de la
Ville d’Ottawa.
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STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ
Une stratégie qui fixe la norme
La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose plusieurs mesures dans la ligne de sa vision et
de ses orientations globales. Ces actions découlent de deux approches, qui constituent une nouvelle
norme.
Le Programme compétitif
En vertu du Programme compétitif, Ottawa accepte la voie du statu quo en tant que siège du
gouvernement fédéral, région à l’économie dynamique et centre d’une industrie du savoir parmi les plus
importantes au Canada.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la force des changements qui s’opèrent sur
l’économie canadienne et mondiale, et propose des améliorations au rôle de développement économique
de la Ville pour favoriser l’efficacité et la productivité de même que la croissance du secteur privé, ce qui
permettra d’atténuer les effets négatifs de la diminution éventuelle des investissements du gouvernement
fédéral dans l’économie locale. Le Programme compétitif propose des activités qui sont nécessaires pour
maintenir le niveau de succès actuel et demeurer compétitif dans la nouvelle économie.
Le Programme ambitieux
Pour planifier l’avenir, on doit tenir compte de deux tendances importantes qui auront de grandes
conséquences sur l’économie d’Ottawa dans les prochaines années : la mondialisation et le
développement de l’économie du savoir. Ottawa peut déjà se considérer comme une ville
« postindustrielle » modèle. Sa façon de se comporter aujourd’hui pourrait avoir une incidence sur sa
position à l’échelle nationale et internationale durant une bonne partie du XXIe siècle. Ottawa a la chance
de posséder les matières premières qui servent à la fabrication du succès économique au XXIe siècle :
une population très instruite, des atouts dans le domaine de la recherche et de la technologie et un cadre
de vie attrayant pour les travailleurs créatifs.
Le Programme ambitieux propose des activités visant à renforcer Ottawa et à faire d’elle un chef de file
de l’économie du savoir.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose des mesures qui reflètent le Programme
compétitif dans certains cas, et le Programme ambitieux dans d’autres cas. Ce mélange vise à maximiser
le retour des investissements dans les activités de développement économique. Dans cette optique, le
Conseil municipal devra prendre des décisions en matière de ressources qui permettront la réalisation
des mesures proposées, que celles-ci relèvent du Programme compétitif ou du Programme ambitieux.
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