La lettre de - Chantal Baudron

Décembre 2013
Zoom métiers
La lettre de
Actualités
Chantal Baudron a répondu à l’invitation du Club l’Essec
Luxe de participer à une table ronde sur le thème : La boutique
connectée, nouvel écrin des Maisons de Luxe ; l’intervention
de Chantal Baudron a porté sur les changements organisationnels
liés au digital.
Caroline Taylor a répondu aux questions d’Odile Mopin,
journaliste du Journal du Textile sur le contenu de la fonction de
responsable de collection.
Chantal Baudron et Maud Besset sont membres fondateurs
des Décideurs du digital.
Dragony Group, notre partenaire chinois, vient d’ouvrir son
6ème bureau en Chine dans la ville de Wuhan.
Après avoir créé une communauté pour les candidats recrutés
par le cabinet, Chantal Baudron sas organise, chaque semaine
un “chat” avec les personnes qui souhaitent s’entretenir avec
un consultant
Le rosier Chantal Baudron est à nouveau disponible ; pour
le commander, merci de contacter Céline GUILLEN - Roseraie
GUILLOT - [email protected]
Directeur du Digital ou Chief Digital Ocer (CDO)
Nous avons, dans les précédents numéros de cette lettre
d’information, commencé la saga du digital en zoomant sur les postes
de responsable CRM et de community manager.
Aujourd’hui, nous vous présentons le big boss du digital. Pour ce
faire, nous nous appuyons sur les recrutements que nous avons
eectués, principalement pour des ETI de la distribution ainsi que
sur l’interview d’une dizaine de directeurs du digital de grandes
entreprises françaises.
Cette fonction de CDO est encore rare dans les organisations ;
lorsqu’elle est créée, dans les grandes entreprises, c’est principalement
pour aider celle-ci à réussir sa transformation digitale ; dans ce cas,
le poste est non opérationnel, transversal, apportant son aide et ses
savoir-faire aux diérentes divisions ou liales.
Les ETI et les PME qui se sont ouvertes au digital avec la création
d’un site e-commerce, les recrutements successifs d’un responsable
du CRM ou de la relation client, ou de l’aliation (au sein du
service marketing), d’un geek pour la communication digitale, d’un
community manager pour gérer les réseaux sociaux doivent faire face
à un certain désordre face à l’avalanche de ses postes. S’y ajoutent
les perturbations générées, dans l’univers de la distribution, par le
développement du cross canal.
Comment créer des synergies entre boutiques et e-commerce ?
Le digital devient alors un enjeu de direction générale et entraîne la
création du poste de directeur du digital.
A quoi ressemble cet oiseau rare ?
Quand les CDO ont fait leurs études, le digital n’existait pas. La plupart
ont acquis leur expertise du digital dans des entreprises qui sont des
pure players dans le e-commerce ou dans le business de l’Internet ;
d’autres ont fait leurs armes dans l’entreprise, connaissent donc le
métier et se sont frottés au digital via le marketing ou la communication ;
il est curieux de constater que les DSI ne sont pas ou rarement des
sources de recrutement.
Il est dicile de décrire le contenu du poste tant celui-ci est hétérogène
et polymorphe ; vous trouverez, dans l’avis d’un expert, les diérentes
catégories de CDO rencontrées dans les organisations, catégories
liées aux caractéristiques de l’entreprise.
Si la fonction est conçue comme la gestion de toutes les ressources
numériques, le rattachement à la direction générale est indispensable
sinon le CDO ne pourra pas faire les arbitrages entre des intérêts en
partie divergents.
Si on essaie de dresser un portrait-robot (source JDN) :
Il est âgé de 38 à 47 ans, c’est un homme 2 fois sur trois, il est
ingénieur ou diplômé d’une école de commerce à part égale, dans
2 cas sur 3 il est recruté en interne.
Sa rémunération est très diérente selon qu’il s’agit du CDO d’un
grand groupe auquel cas on retrouve le salaire des cadres supérieurs,
250 à 400 k€ ou d’un CDO d’une ETI, 90 à 150 k€.
Les CDO qui sont entrés dans les grandes entreprises pour les aider à
réussir leur transformation digitale et dont la fonction est transversale
pronostiquent la disparition de leur poste car leur objectif est de
rendre, à terme, la maîtrise du digital aux divisions.
Le CDO opérationnel qui gère toutes les ressources numériques de
l’entreprise a de beaux jours devant lui mais il devra s’entourer de
spécialistes tant les métiers du digital deviennent pointus.
Caroline Taylor
Consultante
Depuis 33 ans, date de la création du cabinet, nous clamons haut et fort que notre valeur ajoutée réside essentiellement dans notre
capacité à évaluer la personnalité du candidat, ses motivations et ses valeurs.
En effet, les compétences (savoir-faire) même si elles sont indispensables, ne sont pas la garantie du succès ; le mariage réussi entre
une personnalité (savoir être) et la culture d’une entreprise est l’essentiel. C’est la raison pour laquelle l’expression “à compétences
égales” est vide de sens ; il est bien légitime d’aller au-delà et de recommander la personne qui s’intègrera le plus facilement à la
culture de l’entreprise, forgée par son histoire, ses dirigeants, ses codes de conduite et ses valeurs partagés par tous.
Aujourd’hui où les candidats potentiels ont une grande visibilité grâce aux réseaux sociaux, ce n’est plus la “chasse” qui est
importante mais l’évaluation.

61 boulevard Haussmann, 75008 Paris.
Tél : + 33 (0)1.47.42.58.20
[email protected]
Interview d’un expert
Avez-vous besoin d’un “Chief Digital Ocer” (CDO) ?
Dans les années 2000, au fur et à mesure que la révolution digitale aectait toutes les
facettes de l’économie, beaucoup d’entreprises se sont posé la question de la création
du poste de “Chief Digital Ocer” (CDO) et certaines, pour la plupart de très grands
groupes, sont d’ailleurs passées à l’acte.
Poste aux attributions diverses, voué pour certains à disparaître comme le Chief
Electricity Ocer du 19ème siècle, le rôle du CDO est-il toujours d’actualité ?
Pour faire un premier bilan de ces quelques dernières années, nous avons rencontré une
dizaine de CDO appartenant à des industries aussi diverses que les biens de grande
consommation et de luxe, l’industrie automobile, les medias ou les transports. Nous
avons tiré de ces échanges quelques réexions sur la pertinence de ce poste dans les
organisations, et si oui, sur son contenu et ses enjeux.
Analysez tout d’abord l’inuence réelle du digital dans
votre secteur
Quel est l’impact du numérique sur votre secteur : est-ce le cœur de métier qui est
concerné ou seulement les fonctions périphériques ?
Dans le secteur des petites annonces, c’est la manière même de produire le contenu,
de le commercialiser et de le distribuer qui est impacté par le digital. De même, dans le
secteur de l’édition de logiciel, c’est le modèle économique qui est impacté, de l’achat
de boîtes de logiciels à la “location” via le modèle du SaaS.
Mais même dans le cas où le cœur de métier de l’entreprise ne change pas et reste
par dénition ancré dans le monde physique - vendre des voitures ou remplir des
avions - ce peut-être une fonction clé qui est impactée, comme souvent l’est la fonction
marketing ou la fonction vente. Quand plus des trois quarts des achats d’automobile
sont préparés en ligne, même si la transaction peut encore être eectuée “o-line”, ce
sont toutes les étapes marketing et commerciales, de l’information du prospect jusque
l’acte d’achat, qui sont remises en question.
D’autre part, dans quel ordre de priorité devez-vous “digitaliser” l’entreprise ? Est-ce
plus important de mettre en place un réseau social d’entreprise (RSE) pour favoriser
la collaboration transversale entre employés, ou d’avoir une équipe marketing rompue
aux techniques du SEO, SEM, Real-time bidding et Social Media ? Si l’entreprise est
essentiellement fondée sur l’information et le partage de connaissances, comme une
société de conseil, le RSE est probablement la priorité. Si l’entreprise dépend de plus en
plus de sa réputation et des recommandations en ligne sur ces produits, comme le sont
beaucoup d’entreprises B2C, c’est probablement l’aspect marketing qui prime. Refonte
du CRM, transactions en ligne, participation des clients à la conception en amont des
produits, autant d’exemples qui posent la question du degré d’urgence de chacun de
ces changements par rapport aux mutations du secteur.
A ce stade doit donc se proler une vision transversale des chantiers liés à la révolution
digitale, et à leur importance relative pour le succès de l’entreprise. La pertinence d’un
rôle de CDO se jauge aussi au travers d’un autre prisme, la culture de l’entreprise et sa
capacité à embrasser le changement.
Evaluez ensuite les capacités et besoins
de votre organisation :
Internet est-il vu en interne par les diérents départements de l’entreprise comme une
chance ou une menace pour l’organisation et sa pérennité ? Chez beaucoup de medias
ou de distributeurs, le site web est parfois encore vu comme un concurrent. Dans un
réseau de franchisés, ce sont des clients parfois mieux informés que les vendeurs ou
adeptes du “showrooming”, venant pour tester le produit avant de l’acheter en ligne, qui
remettent en question le cycle de vente.
Cette appréhension des évolutions digitales est-elle partagée de la même manière
à tous les niveaux de l’entreprise ? Un cadre de direction qui voit dans un RSE un
simple “facebook de l’entreprise”, via le prisme de ses enfants adolescents, n’aura pas
forcément la même vision que celui qui jongle déjà avec les problématiques du Cloud,
du BYOD, du X-canal ou des AdEx (acronymes utilisés volontairement …)
Enn et surtout, l’entreprise a-t-elle une tradition de management “top-down” ou est-
elle en train de se convertir à la tendance du “bottom-up” ? Est-elle une collection
de business units farouchement indépendantes et jalouses de leurs budgets ou
un ensemble d’équipes habituées à travailler, au-delà de leurs responsabilités
opérationnelles, sur des projets transversaux.
De cette culture de l’entreprise (qui se doit d’être analysée sans concession dans ce
cadre), avide ou non d’innovations, habituée ou plutôt réfractaire au changement,
alignée derrière un leader omniprésent ou complètement décentralisée, dépendra la
capacité d’un CDO de mener à bien les missions qui lui auront été conées.
Décidez enn du type de poste nécessaire
et de ses attributions :
En fonction des conclusions aux questions ci-dessus se prolent diérents rôles :
a/ L’entreprise a déjà lancé quelques pilotes sur ces sujets mais hésite encore sur la voie
à suivre et la liste des gros chantiers de transformations (et donc d’investissements)
à lancer en premier : c’est d’abord une fonction
d’analyse stratégique qui est requise avec un Chief
Digital Strategy ocer qui travaillera en amont
avec les membres du comité de direction pour
identier et quantier les alternatives et leur retour
sur investissement respectif.
b/ L’entreprise a déjà amorcé sa transformation
avec des individus connaissant bien les apports
du digital dans la plupart des fonctions. Il s’agit
maintenant de passer à la vitesse supérieure,
idéalement en menant de front plusieurs initiatives
surtout si elles sont reliées, par exemple big data
et CRM. Si l’entreprise a l’habitude de travailler
en mode projet, le rôle de Chief Digital Champion
Ocer a toute sa place ; attention néanmoins à lui
laisser quelques responsabilités opérationnelles
pour asseoir sa crédibilité en sus des projets
transversaux.
c/ L’entreprise a conclu qu’une fonction bien
spécique était impactée par la révolution
digitale. Pour beaucoup d’entreprises B2C, ce
sera le marketing et/ou la relation client et le rôle
sera celui de Chief Digital Marketing Ocer. Dans d’autres cas, le rôle évoluera plus
vers l’équivalent d’un Chief Information, Chief Knowledge ou Chief Data ocer, rôles
spéciques qui ont tous en commun d’avoir émergé avec la digitalisation des ux
d’information et donc de décisions pour l’entreprise et ses clients.
d/ L’entreprise tire déjà ou va bientôt tirer une partie grandissante de ces revenus d’une
ore de produits digitalisés ou distribués via des canaux digitaux justiant un P&L
digital distinct. Le rôle dans ce cas tient plus de la gestion de business unit avec
des revenus, voire des prots directement attribués au digital et, dans ce cas, se
rapproche d’un Chief Digital Business Ocer.
Inspirée des travaux de Mark P. McDonald de l’institut Gartner, cette classication peut-
être résumée par le graphe suivant. Les discussions avec les personnes rencontrées
ont montré que leur poste était souvent dans l’un de ces cadrans en fonction des
spécicités de leur entreprise, quitte à évoluer dans le temps.
Enn, il faut aussi
tenir compte de
trois facteurs clés
pour s’assurer du
succès du rôle :
Enn, il faut aussi tenir
compte de trois facteurs
clés pour s’assurer du
succès du rôle :
Le titre de “Chief Digital
Ocer” et ses équivalents
français en terme de poste de direction doit être utilisé avec parcimonie en fonction
de la culture de la société, de la volonté ou non de créer un électrochoc sur le sujet
du digital au sein de l’entreprise et d’envoyer un message aux diérents échelons,
y compris aux membres du comité de direction.
La relation hiérarchique a aussi son importance : si le CDO ou équivalent intervient
en amont dans la transformation de l’entreprise, il doit être rattaché à la direction
générale an de pouvoir peser dans les décisions et l’implémentation des projets.
Enn, le CDO devrait probablement avoir en direct ses propres équipes si la culture
digitale est encore faible, mais de toute façon garder comme objectif le transfert au
plus vite du savoir-faire au niveau des fonctions, pays et/ou business units.
Pour conclure, le rôle de CDO est donc polymorphe par nature et dépend avant tout
de la manière et la vitesse avec laquelle l’entreprise veut embrasser la révolution
digitale. Qu’il soit catalyseur de best practices ou gestionnaire du P&L sur digital, le
CDO – avec toutes les nuances que l’on peut apporter au titre et à ses responsabilités
dans l’organisation – doit d’abord et avant tout cristalliser par des projets et
réalisations tangibles la nécessaire transformation et adaptation de l’entreprise au
monde numérique.
Jouant nalement au quotidien le rôle d’un “Chief Transformation Ocer”,
sa principale réussite ne sera pas tant d’avoir une stratégie pour internet que d’intégrer
rationnellement et concrètement internet dans les axes stratégiques de l’entreprise.
Yann Motte :
Avec une expérience de plus
dans 15 ans dans le digital en
France et à l’étranger, Yann Motte
est actuellement consultant sur
les problématiques B2C et B2B
liés aux changements structurels
apportés par le développement
de l’internet (nouvelles ores,
KPIs, organisation …)
Diplômé de l’ESSEC et d’Harvard,
il a notamment été en charge des
produits de Yahoo ! Europe, co-
fondateur et CEO de Webjam
(réseaux sociaux d’entreprise) et
DGA de NextInteractiveMedia,
la liale digitale du Groupe
NextradioTV.
www.chantalbaudron.fr