Le management capillaire

LE MANAGEMENT CAPILLAIRE :
UN LIVRE DONT VOUS ETES LE HEROS
EMBA MANAGEMENT HOSPITALIER ET DES STRUCTURES DE SANTE
ANNEE UNIVERSITAIRE 2014 / 2015
Sylvain HENRY Tuteur : Thierry NOBRE

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SOMMAIRE
INTRODUCTION p.4
1 Une goutte d'encre p.5
1.1 La gestion des lits, où est le problème ? p.7
1.1.1 Situation initiale p.8
1.1.2 Objectifs visés p.8
1.1.3 Périmètre et acteurs p.8
1.1.4 Méthodologie p.9
1.1.5 Principaux résultats en termes de changement p.13
1.2 Moi Président... p.14
1.3 Une certification en dessert p.18
1.4 Du pain sur la planche : coordonner les projets, gérer l’inconnu p.21
1.4.1 De nombreux chantiers en cours p.22
1.4.2 Les inconnues du moment p.24
1.4.3 Il y a un pilote dans l’avion p.25
1.5 Analyse p.26
2 Les bases conceptuelles du management capillaire p.27
2.1 Le concept d’émergence et d’intention de MINTZBERG p.27
2.2 Le processus induit et autonome de BURGELMAN p.30
2.2.1 Les comportements stratégiques induits et autonomes p.31
2.2.2 Le processus induit et autonome de formation de la stratégie :
le paradigme Variation – Sélection – Rétention p.33
2.2.3 La conduite du changement stratégique p.35
2.2.4 Laissez régner le chaos pour l’enrayer ! p.36
2.2.5 Quel lien ? p.37
2.3 La logique de la capillarité de BOURION p.38
2.3.1 L’environnement de la logique capillaire p.38
2.3.2 La peur de se tromper au moment de décider p.39
2.3.3 La gestion capillaire des situations à problème p.40
2.3.4 L’apprentissage capillaire p.40
2.3.5 Quel lien ? p.40
2.4 Le management agile de BARRAND p.41
2.4.1 Moi Tarzan p.42

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2.4.2 Les principes de l’agilité p.42
2.4.3 Quid de l’organisation ? p.45
2.4.4 Etre agile : qui ? quoi ? comment ? p.46
2.4.5 Quel lien ? p.51
3 Le modèle capillaire applicable à l'hôpital :
le Lean agile (C=LA3H) p.52
3.1 Le LEAN comme culture p.53
3.1.1 Présentation générale p.53
3.1.2 Outils et méthodes p.54
3.1.3 Un exemple de déploiement p.58
3.1.4 Les limites du LEAN p.59
3.2 Les fondements du modèle capillaire C=LA3H p.60
3.2.1 La culture client p.60
3.2.2 L’agilité et le progrès permanent p.61
3.2.3 Le partage des valeurs p.62
3.3 La méthode d’implémentation dans les structures hospitalières p.63
3.3.1 L’analyse structurelle p.63
3.3.2 L’étude d’impacts p.64
3.3.3 La communication p.65
3.3.4 Les outils à utiliser p.66
3.4 L’impact sur la gestion des ressources humaines et les organisations p.67
3.4.1 Une GPMC dynamisée : la vision satisfait-satisfait p.67
3.4.2 Focus sur la formation des acteurs capillaires p.68
3.4.3 Le manager capillaire : l’anti-héros solitaire p.68
3.4.4 La nécessité d’une organisation coopérative ou
le modèle C=LA3H+ p.69
CONCLUSION p.71
BIBLIOGRAPHIE p.72
GLOSSAIRE p.74
RESUME p.75

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INTRODUCTION
Le monde de la santé ne doit plus changer, il doit faire sa révolution ! Nous avons trop longtemps
cru que, loin des astreintes économiques usuelles, la somme des talents des grands patrons de
l'hôpital était la seule formule permettant de tenir la destinée de l'institution (Minvielle, 2004). La
médecine ne doit pas être soumise au diktat de l'argent, les soins n'ont pas de prix. Dont acte. Et
pourtant. Les difficultés économiques liées à la succession de crises, les cures d'austérité et les
obligations d'efficience font maintenant, bon gré mal gré, partie du vocabulaire des soignants. Sans
l'avoir jamais appris sur les bancs des facultés et des écoles, ils doivent participer à cette révolution,
de la manière la plus active qu'il soit, en synergie avec l'ensemble des acteurs de la santé et en
premier lieu leur direction. Comment dès lors peuvent-ils et doivent-ils imaginer, construire et
manager les changements obligatoires de l'hôpital, qu'ils soient induits ou imposés par les tutelles ?
Comment, par petits pas, vont-ils apprendre à co-construire le monde de la santé de demain,
intégrant les progrès de la science, la nécessaire juste et haute qualité des soins et les obligations
« administratives » parfois contradictoires ?
A travers l'exemple du CH de WISSEMBOURG, nous allons dans un premier temps montrer
comment, à partir d'un projet de gestion de lits, les enjeux du changement se sont diffusés à travers
l'organisation de l'hôpital, à la manière de l'encre sur un buvard, sans avoir forcément suivi un
chemin prédéfini. Nous évoquerons ensuite les principes majeurs du changement stratégique par
l’étude des travaux de Mintzberg sur la stratégie délibérée et émergente, puis nous suivrons les
écrits de Burgelman sur les processus induits et autonomes de formation de la stratégie. Nous
expliciterons ensuite la logique de cette capillarité à travers les travaux de Bourion. Nous ouvrirons
ensuite le débat vers la stratégie agile développée par Barrand. Enfin, nous proposerons un modèle
managérial applicable à l'hôpital découlant de ces deux approches.