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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
TABLE DES MATIERES
___________________________________________________________________
1 Introduction et résumé des observations……………………………… page 5
1.1 Mise en contexte
page 5
1.2 Constats et défis posés
page 6
2 Aperçu du commerce extérieur du Maroc……………………………... page 8
2.1 Les échanges extérieurs du Maroc
page 8
2.2 Les secteurs étudiés
page 11
3 Analyse des chaînes d’approvisionnement
pour les secteurs sélectionnés…………………………………………... page 14
3.1 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
des composants automobiles
3.1.1 Faisceaux et câbles
3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange
page 16
page 16
page 24
3.2 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
des composants électroniques
page 31
3.3 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
textile et habillement
page 35
3.4 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
fruits et légumes frais
page 46
3.4.1 Agrumes
3.4.2 Primeurs
page 47
page 59
3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc
3.5.1 La logistique et la distribution locale
page 69
page 70
4 Analyse de la logistique du transport…………………………………...page 74
4.1 Description générale
page 74
4.2 Transport routier
page 75
4.2.1 Profil général
4.2.2 Description détaillée des trajets
4.2.3 Plateformes logistiques
4.2.4 Temps de transit
4.2.5 Structure de coût
4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers
4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs
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page 75
page 77
page 79
page 81
page 83
page 85
page 86
Page 1
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Rapport provisoire - décembre 2004
4.3 Transport maritime
page 89
4.3.1 Description générale
4.3.2 Temps de transit
4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports
4.3.4 Structure de coût
4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes
4.4 Transport aérien
page 89
page 90
page 91
page 92
page 95
page 96
5. Les contraintes, les défis et les opportunités liés
au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)……………… page 97
5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC
(« overall »)
page 97
5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC
(«SC backward links»)
page 99
5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC
(«SC forward links»)
page 101
5.4 Contraintes et freins liés aux procédés
et à la structure interne des entreprises
page 102
6. Conclusions et recommandations……………………………………… page 108
Annexes………………………………………………………………………… page 111
Annexe 1 - Liste de contacts
Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles
Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)
Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes
Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique
Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles
Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques
Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de l’UE
Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne
Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution
Annexe 11 - Le secteur du textile habillement
Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc
Bibliographie et liens web…………………………………………………… page 145
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Liste des tableaux
Tableau 1. Importations et exportations du Maroc
Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde
Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc
Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc
Tableau 5. Secteurs étudiés
Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter
Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE
Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003
Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros
Tableau 10. Superficies et production d’agrumes
Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002
Tableau 12. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc
Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002
Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur
Tableau 15. Principaux moyens logistiques utilisés par les secteurs concernés
Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains
Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe
Tableau 18. Répartition des frais marocains
Tableau 19. Répartition des frais marocains
Tableau 20. Taux de la BAF : exemples d’application
Liste des figures
Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement
Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes
Figure 5. Exportation des agrumes vers l’UE par provenance (hors UE)
Figure 6. Exportation des agrumes à destination de l’UE par principales provenance
Figures 7 et 8. Les oranges
Figure 9. Exportations de l’Espagne et du Maroc par destination
Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne /
Figue 16. Régions de production
Figure 17. Exportations de produits maraîchers
Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers
Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate
Figure 25. Transport intra-européen
Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe
Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc
Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation
Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons et de
repos, pour différentes origines à destination de Paris
Liste des encadrés
Encadré 1. La compétitivité en question
Encadré 2. La terminologie Supply Chain
Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH
Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles
Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe
Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique d’exportation
des produits périssables.
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Liste des études de cas
1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile : « du JIT avec des soucis »
2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange : « le défi de la réactivité »
3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous pression pour « faire évoluer» la
chaîne d’approvisionnement au Maroc
4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne sur le créneau de co-traitance
5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région
6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer un « cash-on-cash » long et une
demande des clients en pleine évolution
7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle
8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une industrie mature en quête de
renouvellement
9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la grande distribution
Liste des abréviations
AMITH
AMLOG
ASLOG
BM
CA
CAAS
CIF
DDP
DDU
DHS
EDI
ERP
F&C
FCL
FFM
FOB
FTSL
JIT
LC
MCE
MCI
MFB
ODEP
OEM
PIB
R&D
RFID
RORO
SAU
SC
SCM
THC
TVA
UEBL
UEMOA
WMS
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Association Marocaine de l’Industrie Textile et de l’Habillement
Association Marocaine de la Logistique
Association Française pour la Logistique
Banque Mondiale
Chiffre d’Affaires
Cargo Accounts Settlement System
Cost Insurance Freight
Delivered Duty Paid
Delivered Duty Unpaid
Dirham Marocains
Echange de Données Informatisées
Enterprise Resource Planning
Faisceaux et Câbles
Full Container Load
Fresh Fruit Morocco
Free On Board
Fournisseur Tiers de Services Logistiques
Just-In-Time
Lettre de Crédit
Ministère du Commerce Extérieur
Ministère du Commerce et de l’Industrie
Maroc Fruit Board
Office d’Exploitation des Ports
Original Equipment Manufactures
Produit Intérieur Brut
Recherche Développement
Radio Frequency IDentification
Roll on / Roll off
Superficie Agricole Utile
Supply Chain
Supply Chain Management
Terminal Handling Charge
Taxe sur la Valeur Ajoutée
Union Économique Belgo-Luxembourgeoise
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
Warehouse Management Systems
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1
Introduction et résumé des observations
1.1
Mise en contexte
Dans le cadre de l’assistance fournie au Gouvernement marocain, la Banque Mondiale a
initié un certain nombre d’études dont la présente « analyse de la chaîne
d’approvisionnement au Maroc» qui contribuera à l’élaboration d’un plus large rapport de la
Banque Mondiale sur la facilitation du commerce au Maroc en vue de soutenir le programme
de réformes et proposer des mesures pour l’amélioration de la compétitivité le long de la
chaîne d’approvisionnement.
L’objectif de l’étude est de fournir une analyse de la chaîne d’approvisionnement au Maroc et
en particulier des aspects logistiques et de transport dans des secteurs fortement orientés
vers les exportations en vue d’évaluer les performances du Maroc en termes de facilitation
du commerce et d’amélioration de la logistique :
-
les produits agricoles : tomates et agrumes frais
les produits textiles
les composants automobiles
les composants électroniques et
la grande distribution au Maroc.
L’étude a pour objectifs particuliers : (i) d’identifier les contraintes liées au transport et à la
logistique, et d’en évaluer l’impact sur le développement économique et l’intégration
commerciale; (ii) de comprendre les facteurs essentiels de compétitivité en matière de
logistiques, particulièrement sur le marché de l’Union Européenne; (iii) d’identifier les
principaux goulots d’étranglements en termes d’infrastructures, logistiques, services,
finances, etc.; (iv) de proposer des mesures et des incitations que le gouvernement pourra
mettre en place pour provoquer des améliorations de la qualité des services; et (v) de
positionner le Maroc par rapport aux pays compétiteurs en terme de gestion de la chaîne
d’approvisionnement.
L’approche méthodologique est basée sur une revue documentaire approfondie des études
existantes sur la filière, validée et complétée par l’intervention sur le terrain au Maroc et en
Europe.
Basée sur des études existantes et une recherche Internet, la revue documentaire a fourni
les éléments d’information nécessaires pour valider le choix des secteurs retenus, réaliser
une analyse du commerce extérieur marocain et une évaluation des performances du Maroc
sur ses marchés cibles pour les groupes de produits sélectionnés et positionner le Maroc par
rapport à ses concurrents.
Les missions de terrain au Maroc ont permis de recueillir le point de vue des opérateurs. Des
études de cas dans chacun des secteurs ont été réalisées auprès des entreprises et des
opérateurs le long de la chaîne d’approvisionnement. Des fournisseurs de services
(douanes, transporteurs, etc.) ont également été approchés.
A travers les entretiens avec les personnes concernées du Ministère des transports, des
associations professionnelles et des entreprises des secteurs retenus, les missions de
terrain au Maroc ont permis d’identifier, pour chaque secteur, les caractéristiques de la
chaîne d’approvisionnement, les contraintes et barrières liées aux questions du transport, de
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la logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et leur impact sur le
développement économique et l’intégration commerciale du Maroc au marché mondial. Les
principaux goulots d’étranglements et les insuffisances dans les domaines des
infrastructures, logistiques, services, finances, et ressources humaines ont été identifiés.
L’équipe du consultant a aussi rencontré les responsables de donneurs d’ordre européens
qui font affaire avec le Maroc en vue de recueillir leur point de vue et d’identifier les
principales contraintes observées dans la gestion des approvisionnements à partir du Maroc.
L’analyse a été réalisée du point de vue de la Supply Chain Management (SCM) ce qui
dépasse les seuls domaines de la logistique et du transport. Elle se penche également sur
les questions de relations entre les acteurs et la capacité des entreprises à s’intégrer
efficacement dans les SC. Le rapport définit les principales contraintes et freins au
fonctionnement des SC aussi bien celles communes à l’ensemble des secteurs que celles
concernant spécifiquement les secteurs étudiés. La dernière partie résume les impacts, les
goulots d’étranglement, l’état d’avancement des initiatives en cours au Maroc ainsi que les
actions qui pourraient être prises en compte par un éventuel programme d’appui de la
Banque Mondiale (BM).
1.2
Constats et défis posés
Les rencontres de terrain et les entretiens réalisés au Maroc ont permis de faire un certain
nombre de constats sur le fonctionnement des SC, encourageants pour certains. D’autres
constats se traduisent en autant de défis à relever.
Parmi les aspects positifs relevés, on notera que :
ƒ
les SC dans les secteurs d’exportation concernés par l’étude sont relativement bien
organisés avec au moins quelques entreprises leaders performantes présentant des
liens forts d’intégration et d’interdépendance en amont et en aval de la chaîne.
ƒ
les réformes initiées dans plusieurs domaines tels que la réorganisation des services
de la douane ou la réglementation régissant les transports sont effectives et ont un
impact visible et positif sur la fluidité et la performance des SC au Maroc.
ƒ
vu cet environnement plus favorable, la voie est ouverte au secteur privé pour
développer la logistique au Maroc. Certaines sociétés de services se sont déjà
fermement engagées dans cette voie.
Par contre, un nombre important de défis reste encore à relever. Ceux-ci se situent à
plusieurs niveaux.
Au niveau macro, l’ensemble des réformes qui ont été initiées au cours des dernières
années doivent être poursuivies, approfondies et mises en application de manière effective.
La conjugaison de ces réformes avec la réalisation prévue de nouvelles infrastructures telles
que le nouveau port Tanger Med et celles liées au transport multimodal permettront au
Maroc de disposer d’un environnement propice à la compétitivité et au développement de
SC performantes. Le processus de « re-engeneering » de différents services d’Etat liés au
commerce doit être renforcé dans le cadre de partenariats public-privé.
Au niveau micro, les entreprises doivent poursuivre et accélérer le processus de mise à
niveau de toutes leurs fonctions et particulièrement celles concernant la logistique et
l’implantation de la SCM. Cette mise à niveau doit s’opérer à l’interne mais doit surtout viser
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le renforcement des capacités des entreprises à établir des liens avec d’autres acteurs tout
au long de leurs SC (« backward et foraward linkages»). Elles devront également montrer du
« sérieux » et une rigueur vis à vis le cadre réglementaire, afin de pouvoir exiger un
comportement réciproque de la part des instances administratives (ceci constitue une base
nécessaire pour l’établissement d’un climat de partenariat)
Enfin, au niveau méso (cluster), une réelle industrie de services logistiques modernes et
soumises à un véritable jeu de concurrence devra rapidement voir le jour au Maroc. Ce pool
de services permettra d’établir un lien fort et efficace entre les entreprises exportatrices et les
réseaux de distribution sur les marchés d’exportation. A ce niveau, une vraie dynamique de
SCM devra se développer en intégrant l’ensemble des acteurs y compris les entreprises et
leurs Organisations Professionnelles, les fournisseurs de services et les partenaires du
secteur public.
L’évolution de la structure concurrentielle au Maroc face aux changements sur ses principaux marchés
d’exportation : accélérer le rythme des transformations pour un arrimage durable avec les chaînes
d’approvisionnement modernes
NIVEAU MACRO
NIVEAU MESO
NIVEAU MICRO
ENVIRONNMENT AVANT
Etat qui fait « peur »
Réglementation contraignante
Protectionnisme et rigidité
INDUSTRIE SERVICES
LOGISTIQUES
Structures nationales
Monopoles
Rentes
Absence des réseaux
ENVIRONNEMENT ACTUEL
Libéralisation
Réformes en cours
Modernisation du cadre
Début de facilitation
Début de l’EDI
INDUSTRIE SERVICES LOG.
Fournisseurs internationaux
Concurrence
Valeur ajoutée
Partenariats aval
Utilisation EDI et ITC
ENTREPRISES AVANT
Focalisation produit
Relations ‘win-loose’ avec SC
Avantage coût
MARCHÉ AVANT
Structure traditionnelle
Importateurs, grossistes
Distributeurs
Intégration verticale de
production
ENTREPRISES ACTUELLES
Amélioration des procédés
Gestion qualité
‘Gestion’ logistique et
Début d’externalisation
« BRIDGING THE GAP »
ENV. NECESSAIRE
Partenariat public/privé
Facilitation et service
Régulation
Participation SCM active
INDUSTRIE SERVICES
LOG.
EN COURS
Externalisation de fonctions
Partenariat amont / aval
SCM et réseautage
ENTREPRISES BIENTOT
Focalisation services et VA
SCM ‘win-win’
‘World Class’
Avantage service
Connexion SC via ITC
MARCHÉ ACTUEL
Structure SCM
Grande distribution
Approvisionnement vertical
Externalisation vers TFSL
Utilisation des outils basés sur ITC
MARCHÉ DEMAIN
Valeurs intangibles
Expérience plus que service
Technologies logistiques
‘intelligentes’
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A la lumière de l’analyse préliminaire réalisée, il apparaît qu’aujourd’hui, le Maroc est en
mesure de relever seul une grande partie des défis nécessaires pour assurer un flux efficace
des biens qui répondront aux exigences des consommateurs. Toutefois, le renforcement des
capacités marocaines dans le domaine de la logistique et des liens tout le long des SC par le
biais de systèmes d’échanges d’informations (et de flux de documents) basés sur les
technologies modernes disponibles, constituent un véritable chantier où l’appui ciblé et à
court terme de la Banque Mondiale pourrait s’avérer bénéfique.
2
Aperçu du commerce extérieur du Maroc
2.1
Les échanges extérieurs du Maroc
Les échanges commerciaux du Maroc montrent une évolution constante sur les 5 dernières
années à l’exception des exportations de l’année 2003 qui ont enregistré une baisse de 3 %
par rapport à 2002. Ce sont les minerais métalliques et métaux (-39%), les produits de la
mer (-24%), les lubrifiants (-21%), les parties et pièces détachées pour voitures (-16%), les
fils et tissus (-15%), la pâte à papier (-14%), les primeurs (-13%) et les conserves végétales
(-16%) qui sont à l’origine de cette baisse. Les articles d’habillement et les phosphates et
dérivés qui comptent à eux deux pour près de 50% des exportations ont stagné. En
revanche, les exportations ont augmenté pour les conserves animales (+15%), les fils et
câbles électriques et leurs faisceaux (+14%), les chaussures (+9%) et les agrumes (+4%).
Durant l’année 2003, les exportations ont totalisé un montant de 83 Milliards de Dhs (7,75
millions d’Euros) et les importations 135 milliards de Dhs (12,6 millions d’Euros1). Le taux de
couverture moyen durant la période 1999-2003 est de 65%.
Tableau 1. Importations et exportations du Maroc en milliards de Dhs
1999
2000
2001
2002
2003
Importations
106
122
124
130
135
Exportations
74
79
80
86
83
Déficit
32
44
44
44
52
Taux de couverture (%)
69
64
65
66
61
Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc
Les exportations sont dominées par les articles d’habillement qui ont couvert 32% de la
valeur des exportations en 2003 pour une valeur globale de 26 milliards de Dhs dont 18
milliards d’articles confectionnés.
Durant la même année, le Maroc a exporté pour plus de 6 milliards de Dhs (7%) de
composants électroniques grâce notamment à l’exportation des transistors (5 milliards de
Dhs).
Les exportations de fruits et légumes ont dépassé 4,8 milliards de Dhs (6%) dont près de la
moitié en agrumes et plus de 0,9 milliard de Dhs en tomates.
1
Taux de change : 0,09343 (taux moyen pour l’année 2003)
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En ce qui concerne les importations, les principaux produits ont été le pétrole, gaz et
hydrocarbures (13%), les véhicules et équipements industriels et agricoles (12 %), les
produits alimentaires (11%) et les fils et tissus (8%).
L’union Européenne (UE) est le principal partenaire du Maroc avec 75% des exportations et
59% des importations. 9% des importations du Maroc proviennent des pays arabes alors que
les exportations vers ces pays ne comptent que pour 3,33% des valeurs totales.
Les échanges du Maroc avec les zones économiques limitrophes (UMA et UEMOA) sont
très limités.
Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde
Année 2003
Importations
Exportations
Valeur
(Millions Dhs)
% valeur
Valeur
(Millions Dhs)
% valeur
93 709
69%
65 936
79%
79 755
58,87%
63 006
75%
ASIE
22 237
16%
7 529
9%
AMERIQUE
12 621
9%
5 134
6%
AFRIQUE
6 718
5%
4 325
5%
2 910
2,15 %
1307
1,56%
371
0,27%
850
1,02%
194
0%
646
1%
135 479
100%
83 570
100%
Zone
EUROPE
dont UE
dont UMA
dont UEMOA
AUSTRALIE ET OCEANIE
Total
Quatre pays absorbent les principaux échanges commerciaux du Maroc : La France,
l’Espagne, l’Italie, l’Espagne et la Grande Bretagne.
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Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc
Principaux
clients
2003
Valeur
Millions Dhs
%
Principaux fournisseurs
2003
Valeur
Millions Dhs
%
FRANCE
28 346
33,92%
FRANCE
27 919
20,61%
ESPAGNE
14 844
17,76%
ESPAGNE
16 848
12,44%
GRANDE-BRETAGNE
6 052
7,24%
ITALIE
9 693
7,15%
ITALIE
4 238
5,07%
ALLEMAGNE
7 049
5,20%
ALLEMAGNE
2 918
3,49%
ARABIE SAOUDITE
6 822
5,04%
INDE
2 817
3,37%
RUSSIE
6 283
4,64%
PAYS BAS
2 677
3,20%
ETATS-UNIS
5 502
4,06%
ETATS-UNIS
2 426
2,90%
GRANDE-BRETAGNE
5 356
3,95%
U.E.B.L *
1 807
2,16%
CHINE
4 655
3,44%
BRESIL
1 765
2,11%
PAYS BAS
3 239
2,39%
JAPON
1 604
1,92%
JAPON
2 834
2,09%
PORTUGAL
908
1,09%
U.E.B.L.*
2 661
1,96%
SUISSE
703
0,84%
BRESIL
2 564
1,89%
RUSSIE
690
0,83%
SUISSE
2 037
1,50%
Autres
11 773
14,09%
Autres
32 019
23,63%
Total exportations
83 570
100%
135 479
100%
Total importations
Source : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc
* Union Économique Belgo-Luxembourgeoise
L’analyse des exportations à destination des 3 premiers clients du Maroc montre que les
articles d’habillement restent le principal groupe de produits exportés sur ces pays. En 2003,
les articles d’habillement ont couvert 38% des valeurs totales des exportations vers la
France, 42% pour l’Espagne et 83% pour la Grande Bretagne.
Les exportations du Maroc vers la France ont aussi concerné les composants électroniques
21%, les fruits et légumes (7%), les fils et câbles électriques (6%), et les véhicules et
équipements industriels et agricoles (5%).
Sur l’Espagne, ce sont les produits de la mer (21%), et les fils et câbles électriques (9%) qui
constituent les autres produits importants exportés.
Les exportations à destination de la Grande Bretagne sont très peu diversifiées.
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Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc
en % de la valeur totale
des exportations à destination de :
Année 2003
Valeur
Groupe de produits
(Million
de Dhs)
Monde
Articles d'habillement
26 870
32%
38%
42%
83%
Phosphates et dérivés (y compris engrais)
12 348
15%
3%
4%
3%
Composants électroniques
6 055
7%
21%
--
--
Produits de la mer
5 757
7%
0%
21%
0,22%
Fruits et légumes
4 834
6%
7%
3%
5%
Fils et câbles électriques
3 833
5%
6%
9%
0,02%
Conserves de poisson
3 225
4%
2%
2%
2%
Véhicules et équipements industriels et agricoles
2 153
3%
5%
1%
--
Cuir, chaussure, maroquinerie
2 021
2%
1%
1%
0,13%
Minerais métalliques et métaux
1 688
2%
1%
2%
--
Conserves et jus de fruits et légumes
1 159
1%
2%
0,07%
1%
631
1%
0%
1%
0,16%
Autre produits
12 995
16%
14%
14%
5%
TOTAL
83 570
100%
100%
100%
100%
Fils et tissus
Grande
Bretagne
France Espagne
Sources : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc
Les données plus détaillées sur les échanges avec l’UE se trouvent en Annexe.
2.2
Les secteurs étudiés
Tableau 5. Secteurs étudiés (valeur en millions de DHS)
Secteurs étudiés
Exportations
2003
Valeur
Entreprises
2001
% total Nombre
Emplois *
2001
VA
2001
VA/PIB
Global
%
Nombre
%
Valeur
%
%
Textile / habillement
26 870
32%
1 633
23%
199 000
47%
9407
17%
7%
Fruits et légumes
4 834
6%
107
1,55%
4449
1,05%
504
0,90%
0,35%
Composants automobiles
323
0,4%
34
0,49%
1928
0,45%
119
0,21%
0,21%
Composants électroniques
6 055
7%
11
0,16%
5523
1,30%
555
0,99%
0,39%
Fils et câbles électriques
3 833
5%
14
0,20%
2143
0,50%
403
0,72%
0,28%
Total secteurs industriels
6911
424 672
55954
* Personnel permanent
Sources : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc et MCI
Les secteurs sélectionnés représentent une part importante dans l’économie marocaine,
notamment le secteur du textile habillement, premier pourvoyeur d’emplois du secteur
industriel qui a réalisé près du tiers des exportations du pays en 2003.
Outre la part importante qu’ils jouent dans l’économie du pays, ces secteurs couvrent, de
part la particularité de chacun, l’ensemble des enjeux liés à la problématique d’intégration du
Maroc dans les chaînes d’approvisionnement mondiales ainsi que les différents facteurs liés
à la logistique et au transport terrestre, aérien et maritime.
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Rapport provisoire - décembre 2004
Le secteur textile présente un intérêt évident pour l’étude en raison de la place stratégique
qu’il occupe dans l’économie nationale, de l’expérience cumulée depuis plus de 20 ans dans
l’approvisionnement des marchés européens et de la diversité de l’offre. C’est une activité en
pleine mutation qui offre un potentiel de développement malgré la crise actuelle qui se traduit
par une baisse des marges bénéficiaires. Confrontée à de sérieux défis dont en particulier la
concurrence des produits en provenance de l’Asie et la suppression des quotas, la survie du
secteur résidera en grande partie dans sa capacité à réagir et à se redéployer et dans les
gains de productivité à réaliser notamment le long de la chaîne d’approvisionnement. C’est
dans cette combinaison de facteurs, liés au fait qu’on est en présence d’une filière
conditionnée par la demande de son marché (consumer driven supply chains) et fortement
dépendante de ses avantages comparatifs et que c’est une industrie en pleine
transformation, que réside l’intérêt de ce secteur.
Le secteur des fruits et légumes est un secteur traditionnel et un axe prioritaire de
développement pour lequel le Maroc a su exploiter ses avantages comparatifs qui lui ont
permis de se positionner sur le marché Européen. Le Maroc a réussi à mettre en place une
industrie compétitive notamment pour le sous secteur des primeurs, filière en pleine
expansion. Dans la commercialisation des produits frais, donc périssables, la logistique revêt
une importance particulière. L’analyse de la chaîne d’approvisionnement permet d’évaluer le
potentiel du positionnement du Maroc face à la dynamique de la grande distribution
(consumer/distribution driven supply chains).
Les secteurs des composants automobiles et électroniques sont des secteurs relativement
nouveaux et leur positionnement à l’échelle mondiale passe nécessairement par des niches
de compétitivité (ex. les faisceaux et câbles) où le Maroc peut faire valoir des avantages
comparatifs. Par contre, un positionnement compétitif durable dans ces secteurs
technologiques à forte valeur ajoutée nécessitera le développement des aptitudes
d’innovation requises par les grands donneurs d’ordre qui interviennent directement dans
l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Ce secteur permet d’étudier des aspects
particuliers tels que les exigences du juste à temps et l’intégration avec les donneurs d’ordre
(producer driven supply chains).
A l’inverse des autres secteurs, l’examen du secteur de la grande distribution permettra
d’étudier la chaîne d’approvisionnement dans le sens de l’intégration du Maroc dans les
chaînes mondiales des fournisseurs internationaux. Il permettra aussi et surtout d’étudier les
changements de structure d’un marché intérieur largement décalé par rapport à la logistique
dans les secteurs orientés vers l’exportation. La logistique des circuits locaux est en pleine
mutation et ceci aura des répercussions sur le fonctionnement de l’économie dans son
ensemble. En effet, ces changements entraîneront forcément une plus grande
professionnalisation des différents acteurs, tels que les transporteurs et créeront une
nouvelle génération de cadres et de professionnels de l’approvisionnement ayant des
compétences dans la gestion moderne de la logistique.
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Encadré 1. La compétitivité en question
La maîtrise de la chaîne logistique et le SCM constituent des préalables à une compétitivité durable. De fait, leur
renforcement au Maroc sera un élément déterminant dans l’amélioration de la compétitivité des entreprises et des
filières marocaines, condition incontournable à une intégration du pays aux chaînes d’approvisionnement
mondiales. La position actuelle du Maroc en matière de compétitivité peut être appréciée par l’indice de Porter
suivant trois critères (voir tableau ci-dessous). Ces critères permettent de situer le Maroc par rapport à ses
concurrents directs et à des pays dominants sur les marches cibles. La situation actuelle permet également de
discerner les nouveaux ou futurs concurrents potentiels du Maroc qui ne sont pas encore présents dans les
mêmes chaînes de d’approvisionnement mais qui y seront demain. Le positionnement du Maroc par rapport aux
autres pays du continent Africain est détaillé en annexe présentés dans le tableau situe le Maroc par rapport aux
autres pays du continent Africain.
Selon l’Indice de compétitivité de Porter, le Maroc se situerait au 46ème rang mondial sur 102 pays, bien avant la
Turquie (52ème), la Roumanie (56ème) et la Pologne (57ème). Il se positionne, en revanche, loin derrière la Tunisie,
son principal compétiteur qui, elle, occupe le 32ème rang, proche de pays tels que la Slovénie (31ème), le Portugal
(33ème), l’Italie (34ème), la République Tchèque (35ème), la Lituanie (36ème) et la Thaïlande (37ème).
Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter
BCI Rankin
2003
Country
Chile
India
Slovania
Tunisia
Portugal
Italy
Czech Republic
Lithuania
Thailand
Brazil
Slovak Republic
Bahrain*
Greece
Hungary
Jordan
Indonesia
Cyprus
Morocco
China
Costa Rica
Latvia
Malta
Namibia
Turkey
Mauritius
Jamaica
Mexico
Romania
Poland
Colombia
Trinidad and Tobago
Panama
Russian Federation
Botswana
Kenya
Ghana
El Salvador
Egypt*
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
Company
operations and
strategy ranking
33
30
27
43
42
26
31
37
36
29
41
53
40
48
54
38
59
45
39
35
51
60
63
44
49
52
46
61
47
58
55
66
62
73
56
71
65
57
Quality of the
national business
environment ranking
29
32
33
30
31
43
37
35
36
44
39
34
42
38
40
46
41
45
47
50
48
49
51
55
54
53
56
57
64
61
62
58
60
52
63
59
65
68
Source : Business Competitiveness Index
http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Business_Competitiveness_Index_Porter
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3
Analyse des chaînes d’approvisionnement
pour les secteurs sélectionnés
Cette partie présente l’analyse des chaînes d’approvisionnement des secteurs sélectionnés.
Pour chacun des secteurs, l’analyse a été réalisée à trois niveaux :
ƒ
aperçu du chaque secteur incluant sa structure, ses produits, ses entreprises, ses
marchés et son positionnement concurrentiel sur les marchés cibles ;
ƒ
profil des principales chaînes d’approvisionnement (dans chacun des secteurs) en
identifiant les principaux liens entre les participants en amont et en aval de la chaîne
(backward and forward linkages) ;
ƒ
études de cas des entreprises incluant l’identification des participants et leurs
fonctions, l’identification des liens critiques et des facteurs de succès à l’intérieur de
la chaîne, des contraintes et des goulots d’étranglement dans la gestion de la
fonction logistique ainsi que des mesures de performance des indicateurs clé.
Concernant le dernier point sur les mesures de performances, il convient de préciser que
l’analyse se concentrera sur un nombre limité d’indicateurs tels que les coûts logistiques
(approvisionnement en intrants et export), les cycles de traitement de la commande ainsi que
le cycle cash-on-cash. Des éléments de benchmarking seront également réalisés. Ceci ne
constituera pas le tableau de bord exhaustif attendu et nécessaire au monitoring de la
performance des SC. Mais, en l’état actuel des choses, les entreprises marocaines utilisent
très peu d’indicateurs qui peuvent permettre de quantifier la performance au niveau de la
SC. Un des préalables à l’établissement d’un tableau de bord exhaustif est le développement
d’indicateurs au niveau des entreprises et de leurs organisations sectorielles. Ces
indicateurs devraient ensuite être suivis et mesurés par rapport aux meilleurs standards
(« best of class »). Cependant, il est important de noter que le processus d’établissement et
de suivi des indicateurs de performance de la SC au niveau sectoriel n’est pas simple et les
comparaisons sont souvent difficiles même dans le contexte des économies les plus
avancées.
Encadré 2. La terminologie Supply Chain
Même si la terminologie Supply Chain est maintenant bien connue, il peut être utile de rappeler quelques
définitions des termes qui sont largement employés dans l’étude et de donner quelques exemples d’outils de
gestion de la chaîne logistique.
La chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
Une chaîne d’approvisionnement est un ensemble de trois organisations ou plus directement reliées entre elles
ou liées par un ou plusieurs flux de produits, services, finances ou information en amont ou en aval, d’une source
vers un client.
La gestion de la chaîne d’approvisionnement
La gestion de la chaîne d’approvisionnement implique la gestion proactive du mouvement et la coordination des
flux dans les deux sens des produits, services, informations et fonds de la matière premières jusqu’à l’utilisateur
final de manière à optimiser de manière globale ces flux fournisseurs-clients.
La chaîne logistique :
La chaîne logistique désigne l’ensemble des maillons relatifs à la logistique d’approvisionnement. C’est une
succession d’interventions industrielles et commerciales qui débute par l’approvisionnement en matière première
et se termine par la vente du produit. Elle implique l’entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.
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La chaîne de valeur
La chaîne de valeur développée par E. Porter, est une approche qui examine le développement de l’avantage
compétitif. La chaîne consiste en une série d’activités qui créent ou construisent la valeur et culminent pour livrer
la valeur totale de l’organisation.
Le Benchmarking
Le benchmarking est le processus d’apprentissage qui permet d’identifier comment les entreprises connues pour
être « meilleures dans leur secteur » dans des aspects spécifiques de leurs opérations atteignent l’excellence
dans leurs performances.
L'Echange de Données Informatisé (EDI)
L’EDI est l'échange électronique de données structurées entre applications informatiques à travers un réseau (par
exemple bons de commandes, factures, avis de livraison, récépissés de transport, versements bancaires, etc.).
L’EDI permet d'éliminer plusieurs étapes par rapport à une procédure papier, automatise les traitements et
simplifie les traitements administratifs. Il touche diverses fonctions de l’entreprise (commerciale, financière,
ressources humaines, administrative).
Les « Enterprise Resource Planning » (ERP)
Les ERP, aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications informatiques qui assurent la
coordination de l'ensemble des activités d'une entreprise tant verticales (telles que la production,
l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Elles offrent un cadre qui assure la transversalité et la
circulation de l’information entre les différents services de l’entreprise.
Le Cross-docking
Le cross-docking (utilisation d’entrepôts de transit) est une démarche qui tend à réduire les stocks le long de la
chaîne d’approvisionnement. Il permet aux distributeurs de faire livrer sur leurs plates-formes des camions pleins
en provenance de leurs fournisseurs et peuvent ainsi transférer la marchandise aux surfaces commerciales par
des camions remplis de produits hétérogènes. Le cross-docking permet ainsi d’optimiser leurs
approvisionnements en réduisant le temps et le nombre de livraisons aux points de vente (plusieurs fournisseurs
par livraison), tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur.
Le Warehouse management system (WMS)
Les systèmes de gestion d’entrepôts (Warehouse Management Systems) sont des applications qui permettent de
gérer l’ensemble des aspects liés aux opérations des centres de distribution incluant les fonctions liées à la
gestion des entrepôts (réception, contrôle qualité, préparation, stockage, expédition, gestion des quais, crossdoking, etc.), la gestion du personnel d’entrepôts, l’optimisation de l’espace de stockage, la facturation, etc.
Le Tracking / Tracing
Les notions de « tracking et tracing » sont liées à la traçabilité et désignent la capacité à localiser le produit en
tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracking ou traçabilité descendante) et la capacité de retrouver
l’origine et les caractéristiques d’un produit en tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracing ou traçabilité
ascendante).
L’approche filière
L’approche filière analyse l’organisation, à la fois sur un plan linéaire et complémentaire, du système économique
d’un produit ou d’un groupe de produits. Elle considère la succession d’actions menées par des acteurs pour
produire, transformer, vendre et consommer un produit agricole, industriel, artistique, informatique, etc. L’analyse
d’une filière fait l’étude exhaustive de tous les acteurs qui y interviennent, de leur environnement, des actions qui
sont menées et des mécanismes qui ont abouti à de telles actions. La vision « filière » évolue aujourd’hui vers
une logique SC où les relations hiérarchiques, les relations de pouvoir et de négociation, les relations win-lose, le
contournement des intermédiaires laissent la place à réseau fait d’interdépendances, à des relations de
collaboration marquées par la communication et la transparence, à des relations win-win, à des collaborateurs qui
doivent ajouter de la valeur.
Le Radio Frequency IDentification (RFID)
Le RFID est un mode d’identification qui utilise la technologie des Fréquences Radio (RF) pour identifier
automatiquement un objet. Considérée plus performant que le code à barre, le RFID est une technologie souple,
facile à utiliser, et tout à fait adaptée aux traitements automatiques. Elle fait aujourd’hui office de révolution dans
le secteur logistique où elle permet de suivre à distance palettes, cartons et autres produits tout au long de leurs
phases d’acheminement, de stockage en entrepôts et de livraison en magasin.
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3.1
Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
des composants automobiles
Le développement des équipementiers automobiles au Maroc a été initialement lié à l’essor
de l’industrie de production qui a débuté au Maroc dans les années 50 avec l’implantation de
la SOMACA. Les volumes produits sont restés faibles en raison de l’étroitesse du marché
local et des importations de véhicules d’occasion. Dans les années 90, un accord avec le
groupe FIAT a permis la fabrication d’une voiture économique destinée au marché local. Le
nombre d’unités produites n’a cessé de diminuer au fil des ans avec une production de 20
000 unités en 2003 sur une capacité de près de 100 000. La privatisation de la SOMACA et
l’accord conclu avec RENAULT constituent les principaux axes de développement de
l’industrie automobile au Maroc.
Parallèlement, l’industrie de fabrication des composants automobiles s’est largement
réorientée vers les marchés d’exportation, en partie grâce aux investissements de capitaux
étrangers dans le secteur. Actuellement, les équipementiers automobiles au Maroc, c’est
plus d’une cinquantaine d’entreprises fabriquant divers produits destinés à l’exportation des
équipements OEM (première monte) ou de rechange, distribués sous leur marque originale
et celles des distributeurs. Aujourd’hui on trouve des entreprises à capitaux étrangers (avec
une forte augmentation des investissements étrangers dans les cinq dernières années
incluant plusieurs filiales de grandes multinationales), des entreprises à capitaux mixtes
(avec des partenaires étrangers) et des entreprises à capitaux entièrement marocains
(travaillant sur les marchés domestiques et d’exportation). Des différences significatives
existent entre les entreprises en termes d’organisation, de technologies de production,
d’accès aux ressources techniques et financières ainsi que dans leur capacité à répondre
aux exigences des chaînes d’approvisionnement sur les marchés d’exportation.
Pour les besoins de l’analyse on pourra distinguer au Maroc, deux grands types de
SC oeuvrant à l’exportation: (a) la SC « faisceaux et câbles » (F&C) et (b) la SC « pièces
manufacturées diverses », principalement pour les réseaux de distribution de pièces de
rechange (constructeurs et importateurs / distributeurs).
3.1.1 Faisceaux et câbles
La production des faisceaux de câble a connu une forte croissance depuis plusieurs années.
Selon les derniers chiffres du MCI, elle a connu une augmentation notable entre 1996 et
2002, passant de 620 millions de dirhams à 3,241 milliards. Sur la même période, les
exportations ont connu une nette évolution: de 610 millions de dirhams, elles ont atteint
3,154 milliards, soit une croissance annuelle moyenne d’environ 32%. De la même façon,
valeur ajoutée a connu une croissance de plus de 80%, s’établissant à 830 millions de
dirhams en 2002 contre 461 millions en 1999. Fortement consommateur de main d’œuvre, le
secteur emploie aujourd’hui plus de 10 000 personnes au Maroc.
L’industrie automobile est le premier client (mais pas le seul) des fabricants des faisceaux et
câbles. Les sociétés implantées au Maroc de la SC « faisceaux et câbles », sont pour la
plupart filiales de multinationales (les équipementiers tels que Yazaki, Volkswagen, Lear
Automative, Delphi, Cabind, Valeo), oeuvrant pour les manufacturiers automobiles (première
monte) qui sont les leaders des SC F&C. Les SC F&C sont caractérisées par les exigences
des livraisons JIT, la fiabilité des fournisseurs, leur flexibilité et réactivité et leur compétitivité
vis à vis du coût global. Les SC F&C font partie de la stratégie des manufacturiers
automobiles visant une intégration verticale de l’approvisionnement des pièces et
composants nécessaires pour la fabrication des automobiles (alliances verticales avec
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fournisseurs tiers plutôt qu’intégration verticale de production). Afin de minimiser les risques,
cette stratégie repose également sur la contractualisation avec plusieurs fournisseurs de
localisations géographiques différentes. Le secteur est fortement concurrentiel non
seulement entre les grandes multinationales mais aussi à l’interne entre les différentes unités
de production avec de fortes pressions sur les marges (se situant à un niveau net voisin de
2%). La performance logistique des fournisseurs devient un critère déterminant pour les
donneurs d’ordre, notamment en ce qui concerne la répartition des commandes entre les
différentes sources d’approvisionnement. De plus en plus, les manufacturiers automobiles
externalisent une bonne partie de la gestion des fonctions logistiques (et notamment la
gestion des stocks) à des sociétés spécialisées (FTSL). Un des grands défis de la SC est la
capacité des fournisseurs à réagir par rapport à des cycles de commandes très courts où
l’horizon de planification prévisionnelle des composants requis se limite souvent à une
période d’une semaine (i.e. les manufacturiers automobiles peuvent planifier le nombre de
véhicules qui sera fabriqué sur une période plus longue mais pas la quantité de chaque
modèle nécessaire pour déterminer ultimement les commandes de différentes composants
tels que les F&C).
Depuis une dizaine d’années, plusieurs groupes multinationaux ont installé des usines de
fabrication de F&C au Maroc, dans le cadre de leur stratégie visant à continuer à fournir les
grands manufacturiers automobiles en Europe. Les principaux arguments concurrentiels du
Maroc pour ce secteur incluent : le coût de la main d’ouvre pour des produits peu
standardisés, la proximité des sites de production des manufacturiers auto Européens, la
disponibilité des cadres techniques qualifiés et une stabilité relative de l’environnement
d’investissement. Par contre, la capacité logistique, même si elle est relativement bien
« gérée », continue à poser des problèmes pour un secteur où le respect des délais de
livraison et la maîtrise des coûts sont des facteurs déterminants pour le maintien de
l’avantage concurrentiel.
Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
Au niveau de l’approvisionnement (backward linkages), une partie des câbles et de gaines
plastiques peut, aujourd’hui, être achetée auprès des fabricants installés au Maroc. Ce sont
des composants qui représentent un volume important même si leur part au niveau de la
valeur totale de la matière première reste faible. Cette capacité d’approvisionnement auprès
des fournisseurs locaux compétitifs (émergence de l’industrie de sous-traitance locale) est
considérée comme un facteur important pour le développement de la SC intégrée au Maroc.
Pour les différents connecteurs qui représentent la partie la plus importante du coût de
fabrication des F&C, les fabricants doivent référencer un grand nombre de pièces pour
pouvoir répondre aux commandes de leurs clients (plusieurs milliers). Tous ces composants
sont importés et, en majeure partie, achetés par des bureaux d’achats Européens (pouvoir
de négociation) au niveau de grandes sociétés multinationales. Compte tenu du nombre
important de fournisseurs, les achats sont groupés (souvent par les plateformes des FTSL)
pour être expédiés au Maroc par camion (parfois par conteneur et même par avion dans des
cas d’urgence). Les niveaux de stocks tenus par les fabricants au Maroc sont relativement
importants comptes tenus des commandes minimales exigées et des délais de livraison des
fournisseurs.
Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur F&C
sont relativement bien structurées, avec un bon niveau d’équipement, des pratiques
managériales modernes incluant les systèmes d’assurance qualité exigés par leur clients. La
problématique SCM est connue auprès des cadres clés avec une intégration fonctionnelle et
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la mise en place d’outils de gestion intégrés tels que ERP, programmes de gestion des
stocks, etc.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Au niveau des liens avec les clients (forward linkages) les SC sont caractérisées par des
relations de collaboration avec un seul ou un nombre très restreint de clients, manufacturiers
automobiles. Les flux d’informations sont bien structurés entre les manufacturiers, les
fournisseurs de services logistiques et les producteurs F&C (via leurs bureaux d’achat /
ventes en Europe). Les entreprises ont un fonctionnement en mode make-to-order, avec des
cycles commande-livraison très restreints (souvent au maximum d’une semaine). Afin de
respecter les engagements auprès des clients et pallier aux possibles délais au niveau du
temps de transit entre le Maroc et le point de destination, les entreprises doivent maintenir
un stock minimum de produits finis avec les fournisseurs de services logistiques en Europe.
Leur préoccupation est davantage tournée sur le coût total logistique (contractualisation avec
des fournisseurs de services logistiques et de transport) plutôt que sur les tarifs de transport.
La portion du coût logistique dans la valeur des produits est considérée comme significative
compte tenu du fait que les entreprises marocaines doivent être compétitives par rapport à
des fournisseurs localisés en Europe Centrale.
Etude de cas 1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile :
« du JIT avec des soucis »
Usine Eur. Est
Fournisseurs
Locaux: câble et
gaines plastiques
Transport
local
Entreprise Maroc :
Assemblage Export
Transport routier
Matériel / produits finis
Fournisseurs
Connecteurs,
câbles, etc.
Plate forme de
groupage et de
distribution
Client final
Constructeur
automobile
Transitaire
Bureaux
Achats / vente
L’entreprise. La Société fait partie d’un groupe international avec une usine au Maroc et une
autre en Europe Centrale. Elle fournit les faisceaux pour l’industrie automobile de première
monte («producer driven SC») à un grand fabriquant automobile européen (l’entreprise
travaille en fait avec un seul client). La compagnie travaille dans les conditions du flux tendu
avec exigences de livraisons JIT. L’entreprise applique des méthodes de gestion et de
production modernes et détient plusieurs certifications incluant ISO 9001, 14001 et 16949.
Le processus d’intégration fonctionnelle est en cours de mise en application (avec un
éventuel système ERP qui sera mis en place prochainement). L’entreprise emploie près de
1500 employés et a une capacité de production de près de 10 000 faisceaux / jour.
L’entreprise opère dans un marché très concurrentiel avec plusieurs multinationales établies
au Maroc et dans d’autres pays, incluant la Tunisie, la Turquie, la Pologne et la Roumanie,
tous fournissant les grands constructeurs automobiles sur le marché européen. L’entreprise
s’inscrit dans la logique d’établissement des réseaux de fournisseurs et d’externalisation des
services logistiques par les manufacturiers automobiles. En plus de l’avantage comparatif lié
coût de la main d’œuvre (facteur important dans la production non standardisée des
faisceaux électriques), ses principaux avantages concurrentiels incluent : le respect des
exigences du client (cahier de charges) par l’application des procédés techniques et de
systèmes d’assurance-qualité stricts, la réactivité et la capacité de livraison JIT, l’accès
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privilégié à un réseau d’un grand fabriquant automobile et l’appartenance à un grand groupe
multinational.
Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Fournisseurs locaux (câbles et gaines) – approvisionnement de produits homologués
à prix compétitifs (items transactionnels à gros volume / faible valeur dans le produit
fini). Gestion logistique d’approvisionnements par les fournisseurs, maintien de
stocks minimum. Approvisionnement en matière première auprès de fournisseurs
locaux compétitifs constituant le début d’intégration de la SC (et l’émergence d’une
grappe industrielle) et de création de valeur par la réduction des coûts de transaction.
Producteur / exportateur des faisceaux et câbles – planification, approvisionnement
en matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion des
commandes auprès des fournisseurs sur la base des prévisions de production.
Transporteur international routier désigné - base contractuelle approvisionnement et
expédition (IN / OUT).
Transitaire externe - procédures transit import / export.
Plate-forme logistique en Europe (Italie): groupage et expédition des matières
premières, réception/stockage et distribution des produits chez le client (différentes
chaînes de montage). La plateforme logistique permet également à l’entreprise de
garder une semaine de stock avancé pour le client.
Bureau d’achat de l’entreprise en Europe : prise de commandes chez le fabriquant
automobile, dispatching de commandes entre les 2 usines, achats et ventes,
négociations commerciales avec les fournisseurs, appui à la planification de la
production.
Fournisseurs de matières premières en Europe, notamment des composants,
principalement connecteurs (80% de la valeur): fourniture via la plate-forme du
fournisseur logistique. Malgré un bon niveau de concurrence dans le secteur avec un
nombre important des fournisseurs, position dominante des gros fabricants des
connecteurs (des filiales européennes des firmes multinationales) qui imposent des
délais de livraison relativement longs.
Client final : prévisions des besoins, commandes, achats, intégration de systèmes
d’information
Gestion de la chaîne logistique
Approvisionnement en matière première. En ce qui concerne la partie
d’approvisionnement sur place, ce sont les fournisseurs qui gèrent la logistique de livraison
sur une base quotidienne avec une gestion des stocks pour l’entreprise sur la base de
commandes hebdomadaires. En ce qui concerne les achats des composants en Europe,
l’entreprise s’approvisionne auprès d’une quarantaine de fournisseurs (y compris de grandes
sociétés multinationales comme TYCO). Les délais pour des commandes fermes sont de 412 semaines, ce qui entraîne un niveau de stocks de pièces (connecteurs) de 35 jours, allant
jusqu’au 60 jours pour les composants à faible consommation (l’entreprise utilise plus de
4000 pièces référencées achetées auprès de 40 fournisseurs). L’ensemble des composants
est regroupé à la plateforme logistique de groupage à Turin pour des expéditions
quotidiennes au Maroc (1 semi-remorque complet par jour). Les composantes sont achetées
ex-works ou livrés à la plateforme logistique utilisée par l’entreprise. Les composantes
rentrent en admission temporaire. Chaque livraison peut contenir des composantes en
provenance de 20 fournisseurs différents ou plus. Les camions sont dépotés directement à
l’usine. Règlements des fournisseurs par virements simples (pas d’utilisation du crédit
documentaire)
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Traitement des commandes. Les commandes fermes sont passées une semaine à
l’avance et pour les commandes prévisionnelles, le délai est de 1 mois. L’entreprise fait des
prévisions pour 1 mois (sur la base des prévisions du client et pour un mois additionnel (ceci
est nécessaire face aux délais de livraison des fournisseurs de composants). L’entreprise
arrive à un bon taux de précision sur les prévisions des volumes (+ de 90%), mais moins bon
sur le mixe des produits, surtout en ce qui concerne les prévisions pour le deuxième mois.
Ceci est lié à la variabilité dans les prévisions fait par le manufacturier automobile
concernant les modèles qui entrent en production. Le transfert des commandes se fait via le
bureau de l’entreprise en Europe par voie électronique (mais pas de système EDI ou ERP).
Le cycle de commande – produit fini est d’une semaine.
Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par semi remorque
complet (1-2 par jour), jusqu’à la plateforme en Europe. Le chargement se fait directement à
l’usine. L’entreprise travaille avec une société de transit qui effectue les formalités
douanières. Les camions passent par le port de Casablanca sur Cadiz ou via Tanger –
Algesiras. Le voyage jusqu’en Italie se fait par la route. Le temps de transit bout en bout est
de 5 à 7 jours (pour les rotations arrivant en Espagne le week-end ou avec des arrêts
imprévus). Le passage Tanger – Algesiras peut prendre entre 1 et 3 jours (!). Le fournisseur
des services logistiques réceptionne les produits dans la plateforme logistique pour livraison
chez le fabriquant automobile. L’équivalent d’une semaine de produits finis est maintenu en
stock avancé au niveau de la plateforme logistique (frais couverts par le bureau européen).
Les produits sont livrés sur les chaînes de montage du fabriquant sur une base JIT (time slot
horaire).
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne. Le principal défi
est lié à la combinaison du cycle de commande très court imposé par le client (une semaine)
et du cycle long pour les commandes auprès des fournisseurs (8-12 semaines). En raison du
passage par le client de commandes fermes seulement une semaine à l’avance, le cycle de
traitement de la commande est de 7 jours et comme le transit time est de 5-7 jours, cela
nécessite le maintien d’un stock des produits finis en Europe pour l’équivalent d’une semaine
des commandes. Le niveau des stocks des composants de fabrication est ainsi
nécessairement élevé (minimum de 35 jours comparés à un maximum d’une semaine de
stock pour une usine en Italie). Les arrêts de travail attribuables au manque de composants
de fabrication représentent 1% du temps du nombre d’heures travaillées. Finalement, l’écart
entre les prévisions et les commandes fermes (changement du mix-produits) nécessite des
expéditions par voie aérienne relativement fréquentes (en moyenne 1 tonne/jour) avec un
coût 7 fois supérieur au transport routier. Les envois par voie aérienne peuvent atteindre
jusqu’à 15% du coût du transport global. Pour l’entreprise, la gestion de l’approvisionnement
(backward linkages) et des stocks de matières premières posent un défi prioritaire. Dans le
souci d’optimiser la gestion des matières premières, l’entreprise a effectué des
investissements importants pour améliorer la configuration et de son système de gestion des
entrepôts. L’objectif que l’entreprise s’est donnée est de réduire les frais d’approche de 5%
du CA à 4 %, un objectif déjà partiellement atteint (économies de 0,5% en un an) par des
actions de planification et d’organisation du nouveau département de la gestion logistique.
Les goulots signalés par rapport à la gestion de la chaîne logistique se situent principalement
au niveau du système administratif qui est jugé lourd et inadapté pour les exigences du
système « just-in-time ». Même si le système de dédouanement des produits à l’arrivée a été
amélioré considérablement au cours des dernières années (marchandise admise conforme
avec des vérifications physiques douanières peu fréquentes), des problèmes pratiques
persistent surtout dans le cas d’une erreur commise ou d’une omission pour lesquelles les
rectifications nécessitent des efforts considérables. A titre d’exemple, une facture non
estampée par les douanes (une sur 30 du même lot réceptionné) entraîne un blocage du
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règlement de la facture au fournisseur par le bureau de change. Une autre difficulté
rencontrée par l’entreprise concerne le règlement des factures pour des services logistiques
fournies en Europe considérés comme « suspects ».
Dans le cas des chaînes d’approvisionnement hautement compétitives avec des exigences
strictes sur le respect des dates de livraison toute entrave à la fluidité logistique aura un
impact direct qui se traduit par une redirection des commandes vers d’autres fournisseurs ou
d’autres unités de production même au sein du même groupe.
Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 55 jours, ce qui ne semble pas de poser de
difficultés de trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques
globaux hors transport incluent les coûts liés au stockage des matières premières
(connecteurs), notamment l’entreposage et le coût du capital pendant le stockage.
ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES (F&C)
Import (camion semi remorque complet)
Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ:
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et paiementŹ:
Capital encouru en transitŹ:
Transit
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Arr ts de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
Export (Camion vers Europe)
91 000
142
120
270
291
933
80
Valeur des produits finisŹ:
140 000
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et expˇditionŹ:
Capital encouruŹ:
Transit
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Arr ts de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
1 167
95
184
270
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
2 517
109
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
3 020
168
Co˛t total de la logistique importŹ:
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:
4 462
4,9%
Co˛t total de la logistique exportŹ:
% du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ:
4 903
3,5%
Valeur des exportations
Valeur ajoutˇe
Co˛t logistique total
% du co˛t logistique total
% du co˛t logistique VA
140 000
39 635
9 365
6,7%
23,6%
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SC PIECES AUTOMOBILES faisceaux et câbles : exemple d’une évaluation comparative des facteurs de performance
Les décisions d’investissement sont souvent liées aux stratégies de délocalisation des capacités de fabrication des groupes plutôt que
seulement à des facteurs liés à des postes de coûts spécifiques ou à des avantages comparatifs primaires. Le tableau suivant présente un
résumé de quelques indicateurs de performance qui doivent être considérés et donne des indications du positionnement de deux concurrents
directs du Maroc. D’une manière générale on pourra se rendre compte que le positionnement du Maroc et de la Tunisie est très similaire du
point de vue des donneurs d’ordre et que les décisions d’investissement ou de délocalisation se font sur la base du cas par cas. Toutefois, les
efforts de la Tunisie visent à mener une politique agressive de promotion des secteurs orientés vers les exportations (facilitation, avantages de
la législation et promotion) alors que le Maroc joue la carte de la proximité culturelle et des relations historiques de partenariat avec plusieurs
marchés en Europe. Le tableau montre également que les pays émergents de l’Europe centrale comme la Pologne sont attrayants avec une
structure des coûts (pour le moment) compétitives, un pool de main d’œuvre qualifiée, une proximité physique des grands marchés actuels et
potentiels et un potentiel de développement de grappes plus complexes basé sur un tissu industriel plus développé. Néanmoins, ces pays sont
« désavantagés » par la mouvance d’adhésion à l’UE (le cas de Pologne) qui devrait se traduire par une érosion de l’avantage au niveau de la
structure des coûts.
Maroc
Tunisie
Pologne
Mode de transport (inbound/outbound)
Camion avec traversée maritime (+)
Camion avec traversée maritime (+)
Camion route (++)
Coût transport global (incluant les frais de
passage en % de la valeur des produits
(France / nord d’Italie)
4.5% (+)
3.5% (+)
3.0% (++)
Temps de transit
4-6 jours (+)
4 jours (+)
3-4 jours (++)
Disponibilité de fret / desserte
Bonne gestion par les sociétés de
transport routier / desserte maritime
adéquate (+)
Bonne gestion par les sociétés de
transport routier / desserte maritime
adéquate (+)
Bonne gestion par les sociétés de
transport routier (+)
Fluidité passage des frontières
Fluide avec des délais des deux côtés de
la frontière pour passage via Tanger
surtout le week-end (+)
Bonne fluidité au niveau du port de Tunis
(++)
Délais d’attente fréquents aux passage de
la frontière (+)
Facteurs liés au transport
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Facteurs liés à l’environnement
d’affaires
Coût de production : main d’œuvre /
productivité
Coût total de 0,8 Euro/heure avec une
semaine de 48 heures (++)
Le niveau de salaire légèrement inférieur
qu’au Maroc, mais pour une semaine de
40 heures avec niveau de productivité
comparable (+)
Salaire minimum en Pologne environs
0,95 Euro / heure mais niveau de
productivité légèrement supérieur (+)
Coûts de facteurs
Ne constitue pas une source d’avantage
concurrentiel (0)
Ne constitue pas une source d’avantage
concurrentiel par rapport au Maroc (0)
Ne constitue pas une source d’avantage
concurrentiel par rapport au Maroc (0)
Fluidité transactionnelle
Bonne avec quelques entraves
administratives persistantes (douane,
système bancaire, assurances, etc) (0)
Mesures de facilitation en place pour les
entreprises exportatrices (+)
Changement du système au complet avec
une harmonisation en cours de mise en
application (0)
Capacité d’arrimage (langage,
standards et procédures, culture
d’affaires, etc.)
Proximité culturelle et bonnes capacités
d’arrimage particulièrement avec les
chaînes d’approvisionnement en France,
Espagne, Italie) (+)
Bonnes capacités d’arrimage y compris
avec les chaînes d’approvisionnement en
Europe du Nord (+)
Bonnes capacités d’arrimage surtout avec
la générations des jeunes, certains
problèmes liés à la langue persistent (+)
Industries connexes (approvisionnement)
Début d’intégration (industrie de câbles),
mais demeure faible en général (0)
Niveau comparable au Maroc (0)
Potentiel industriel plus important surtout
à moyen terme (+)
Perception des prospects à moyen terme
Poursuite d’amélioration de
l’environnement d’affaires mais écart de
développement persistant qui devrait
permettre un maintien d’avantage coût à
moyen terme (+)
Perception similaire à celle concernant le
Maroc (+)
Intégration avec EU et l’harmonisation
pratiques salariales devront éroder la
position favorable du point de vue de la
structure des coûts de production (0)
Performance de la grappe
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3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange
Le secteur est composé de diverses entreprises manufacturières de taille moyenne orientées
vers le marché national et les marchés d’exportation (la proportion peut varier selon les
produits). Il s’agit d’entreprises produisant des produits tels que des pièces usinées, câblage
de commandes à distance, filtres, radiateurs, sièges, pièces en plastique, etc. Certains
produits sont destinés aux constructeurs automobiles pour première monte et rechange ainsi
qu’aux différents équipementiers (sous-traitance) et aux distributeurs de pièces de rechange
(marché indépendant).
En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 323 millions de Dhs en équipements
automobiles, essentiellement des pièces détachées pour voitures particulières.
La principale destination de ce groupe de produits est l’Union Européenne qui a absorbé
95% des valeurs exportées en 2003. Ce sont la France (59 %), l’Espagne (29 %) et l’Italie
(6%) qui constituent les principaux clients.
Le marché de l’UE a importé en 2002 des équipements automobiles pour une valeur de 11,7
milliards d’Euros, dont 22 % en provenance du Japon, 17% des États-Unis, 16 % de la
République Tchèque, 10% de la Pologne, 8% de la Hongrie et 5% de la Turquie. Le Maroc a
fourni 0,28% du total importé et se place au 23ème rang des fournisseurs de l’UE.
Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE
Exportations du Maroc vers l’UE
Composants Auto - en milliers d’Euros
PRODUIT / DESTINATION
Total
Total : Composants automobiles
France
Espagne
34 725,57 24 036,49
Pare-chocs (87081010 & 87081090)
86,37
Ceintures de sécurité (87082110 & 87082190)
61,91
Autre
pays UE
Italie
6 882,75 3 091,59
-
-
60,92
17,13
18 605,13 18 594,79
Parties et accessoires de carrosserie (87082910 & 87082990)
714,74
6,07
18,39
10,34
1 079,87
1 001,82
Garnitures diverses (87083110 à 87083199)
439,46
352,24
-
14,75
72,47
Freins (87083910 & 87083990)
544,45
256,10
6,69
192,04
89,62
21,55
4,41
-
1,50
15,64
-
-
-
-
-
0,34
-
-
-
0,34
10,53
5,85
-
2,89
1,79
Boite de vitesse (87084010 & 87084090)
Ponts avec différentiel (87085010 & 87085090)
Essieux (87086010 à 87086099)
Roues (87087010 à 87087099)
Amortisseurs (87088010 & 87088090)
Radiateurs (87089110 & 87089190)
Silencieux (87089210 & 87089290)
Embrayages (87089310 & 87089390)
Volants (87089410 & 87089490)
Accessoires pour motoculteurs (87089910 à 87089919)
813,65
808,22
-
5,43
-
3 390,26
1 811,64
1 210,36
-
368,26
40,87
40,87
-
-
-
403,86
319,26
-
64,04
20,56
5 637,40
-
5 637,40
-
-
642,47
214,35
-
428,12
-
-
-
-
-
-
3 009,36
565,03
22,23 2 321,90
100,20
Barres stabilisatrices (87089930 & 87089950)
Parties et accessoires (87089991 à 87089999)
Source : Eurostat
Pour les fournisseurs de pièces et composantes de première monte, les exigences des
fabricants automobiles sont similaires à celles des F&C. Pour les SC de pièces de rechange,
l’aspect JIT est moins contraignant que pour les F&C. Par contre, une grande flexibilité et
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réactivité (capacité à répondre à des commandes de séries relativement courtes et de
gammes de produits variés) sont des critères de base pour les donneurs d’ordre.
Ainsi, ils doivent répondre à des cycles de commande de plus en plus courts passant d’un
mois ou plus à quelques voire une semaine et à une fragmentation de l’ordre de commande
passant du conteneur à la palette. Cette tendance oriente donc l’industrie vers l’utilisation du
camion caractérisé par sa flexibilité de groupage.
La modification des paramètres d’achat de la part des fournisseurs produit une série
d’impacts sur les performances des entreprises marocaines qui doivent apporter un
ajustement majeur au niveau de leurs procédés :
•
le surcoût du groupage n’est pas répercuté sur le prix d’achat des donneurs d’ordre. Il
y a donc une perte directe de marge pour les fabricants marocains.
•
l’augmentation de la fréquence des commandes, la réduction du nombre d’unités par
commande et le raccourcissement du cycle de commande ont l’avantage de réduire
les coûts d’entreposage des produits finis. Ils entraînent par contre un ajustement du
cycle de production et un renforcement de la gestion logistique. Par exemple, on
assiste parfois à un manque de maîtrise des délais de transit (on parle en jours plutôt
qu’en semaines) qui oblige parfois à expédier d’urgence des produits à un coût
logistique exorbitant comparativement au coût normal.
•
il y a aussi une disproportion importante entre la structure d’approvisionnement en
matière première et la structure de vente à l’exportation.
Les grands fournisseurs de pièces auto poursuivent eux aussi des stratégies
d’approvisionnement auprès des sources multiples, mettant en concurrence des
manufacturiers situés dans différentes zones géographiques. Pour rester compétitifs, les
fournisseurs doivent pouvoir non seulement rester performants au niveau des coûts, du
respect des cahiers des charges et des capacités logistiques mais doivent aussi démontrer
leur capacité à faire évoluer leur outil de production pour répondre aux évolutions constantes
de la demande (changements technologiques, matériaux utilisés, respect des normes
environnementales, etc.).
Force est de constater que le Maroc n’a pas de position stratégique au niveau des SC pour
les produits actuellement manufacturés pour les marchés d’exportation. Les principaux
arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent le coût de la main d’œuvre, la
proximité (pour certains marchés européens), des acquis au niveau du savoir faire et un
niveau technique éprouvé (donc fiabilité et respect des cahiers de charge) mais surtout une
flexibilité et réactivité par rapport à des commandes de volumes limités.
Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
Les liens entre les manufacturiers marocains et les fournisseurs de matières premières sont
caractérisés par :
ƒ
ƒ
ƒ
un approvisionnement importé en quasi totalité ;
un développement progressif de liens directs avec des fournisseurs (avant le
système était souvent basé sur des intermédiaires en Europe) ;
peu de relations contractuelles de longue durée avec des fournisseurs mais
développement de sources alternatives d’approvisionnement (plusieurs fournisseurs
contactés avant la commande) ;
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ƒ
ƒ
ƒ
pour plusieurs matériaux (ex. papier, tôle, etc.), les délais de livraison et les quantités
minimales requises pour de commandes résultent en un niveau de stocks
significatifs ;
l’utilisation du transport maritime en grande partie pour l’approvisionnement
(conteneurs) ;
l’obligation de règlement par crédit documentaire considérée comme source de
surcoût (utilisation de modes de paiement directs de plus en plus courante).
Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur sont
de mieux en mieux structurées même si le niveau peut varier significativement entre les
entreprises et bien que les efforts aient été surtout consentis à l’amélioration des procédés
de production pour répondre aux exigences en termes de qualité et de respect des cahiers
de charges de la clientèle (certification ISO). Des investissements au niveau de l’équipement
pour améliorer la productivité et pour assurer le maximum de flexibilité production sont en
cours de réalisation pour certaines entreprises. Au niveau des technologies de production,
des différences significatives existent également, allant des technologies matures (voir
procédés à forte utilisation de main d’œuvre) jusqu’aux plus modernes avec des
équipements dernière génération. Il est aussi à noter une évolution au niveau des structures
organisationnelles et pratiques de gestion, mais ce processus n’est pas encore
généralement achevé, ce qui entraîne un faible niveau d’intégration fonctionnelle des
entreprises. La problématique SCM est généralement reconnue par des cadres clés, mais la
mise en pratique effective n’est pas encore à un stade très avancé. Enfin, la mise à niveau
des outils informatiques est en cours de réalisation.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Les relations entre les manufacturiers et leur partenaires commerciaux (clients / donneurs
d’ordre) varient selon les cas mais sont généralement caractérisées par une faible
intégration au niveau de la SC. Le cloisonnement et la faible visibilité de la SC dans son
ensemble pour les manufacturiers marocains se traduisent par une capacité limitée pour le
SCM. Aujourd’hui, les exportateurs marocains disposent de capacités limitées de
collaboration effective avec leurs réseaux de distribution en termes de partage
d’informations, de planification ou de coordination des opérations logistiques. Par
conséquent, leur capacité à offrir des services à valeur ajoutée au niveau de la SC de leurs
clients est limitée. Il s’agit en particulier des services logistiques mais aussi de la capacité
des entreprises marocaines à pouvoir offrir des sous-ensembles de produits déjà assemblés.
Les entreprises travaillent dans un système make-to-order, souvent avec une variabilité
importante en termes de volumes et de fréquences de commandes, ce qui se traduit par une
maîtrise difficile de la planification de production. Le prix étant un facteur souvent
déterminant dans plusieurs créneaux sur lesquels le Maroc est positionné aujourd’hui, le
transport est considéré comme « commodity » (plutôt qu’un service à valeur ajoutée). Ainsi,
on assiste à une utilisation importante du transport maritime (conteneur) et à une forte
focalisation sur la minimisation du coût du fret.
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Etude de cas 2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange :
« le défi de la réactivité »
ERP
Fournisseurs de
matière première
Trans
maritimel
Production de
Radiateurs
Export
Transport routier
Matériel / produits
finis
Transport
maritime
produits finis
Fournisseurs
composants
Plateformes de
Distribution clients
Europe
Plateforme client
Amérique
du Nord
Réseaux de
Vente gros et
détail
Réseaux de
Vente gros et
détail
L’entreprise. L’entreprise produit des radiateurs pour le marché de rechange avec des
clients en Europe et aux Etats Unis. L’entreprise travaille à 70 % à l’export 30% sur le
marché local. La technologie utilisée est le cuivre. Les produits sont vendus chez les
équipementiers (ex Valeo) et chez un réseau des distributeurs indépendants.
L’entreprise est sous une forte pression concurrentielle de la part des fabricants de
radiateurs en aluminium dans différents pays (ex Turquie, Chine). Dans le secteur de
rechange, d’un côté une forte pression est exercée par des fabricants à bas prix (mais avec
un niveau de qualité correspondent) mais aussi du fait que les produits de 1ère monte sont de
plus en plus fiables avec pour conséquence le rétrécissement du marché de rechange.
L’entreprise est tributaire des fluctuations des cours des matières premières sur les marchés
mondiaux (ex prix du cuivre + 50% en 2003) sans pouvoir répercuter ces coûts additionnels
à leurs clients en raison de la concurrence des fournisseurs de radiateurs en aluminium.
L’entreprise considère que le virage technologique est nécessaire pour sa survie et compte
nécessairement investir dans la technologie de fabrication de radiateurs en aluminium. La
technologie cuivre survivra seulement pour les poids lourds et les séries très limitées de
modèles anciens ou références spécifiques (ex voitures de collection). L’adoption de la
technologie aluminium permettra un retour dans le créneau de 1ère monte, possiblement chez
Renault pour le nouveau modèle de voiture qui sera fabriqué au Maroc. Cependant, le
fabriquant automobile a déjà annoncé à l’entreprise que, pour être référencé, le prix du
radiateur devra être compétitif avec celui des radiateurs départ usine en Roumanie (en non
pas Roumanie + coûts d’acheminement jusqu’au Maroc) et ceci en dépit du fait que
l’entreprise Marocaine importe la quasi-totalité de ses matières premières de production
avec des coûts logistiques plus élevés que la Roumanie.
Par contre la flexibilité et la réactivité du Maroc sont reconnues comme source d’avantage
concurrentiel significatif. Un grand donneur d’ordre européen s’approvisionnait
traditionnellement auprès d’un fabricant au Maroc. Depuis trois ans, il a réduit ses achats
marocains au profit de l’Inde car le Maroc n’a pas su s’ajuster aux nouvelles exigences du
marché qui demandent des produits à base d’aluminium plutôt qu’en cuivre-laiton tels que
produit au Maroc. Même si le produit Indien est significativement moins cher (en CIF : 30
euros/ Inde contre 42 euros / Maroc), le donneur d’ordre préférerait acheter au Maroc si le
produit était disponible car les délais en provenance de l’Inde sont trop importants pour les
cycles du marché. Il se retrouve souvent avec un bris d’inventaire qui lui est très coûteux.
Ainsi, le Maroc pourrait facilement livrer dans un cycle de moins de 30 jours alors que l’Inde
travaille à 60 jours. Cet acheteur européen pense même que si le Maroc travaillait
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l’aluminium, il pourrait s’accaparer plusieurs parts de marché dans d’autres composants,
comme les systèmes de climatisation.
L’entreprise est en phase de finalisation de la mise en place d’un système ERP avec
l’objectif d’assurer la coordination de l'ensemble des activités, tant verticales (la production,
l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion
des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Ce système
constitue un outil pour une meilleure visibilité et une intégration dans la chaîne
d’approvisionnement (SCM)
Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Fournisseurs de matières premières : entreprises multinationales avec des prix liés
aux fluctuations des cours mondiaux pour les métaux comme le cuivre, le laiton,
l’acier et montrant peu d’intérêt à établir des relations de collaboration avec le client
marocain
Producteur / exportateur des radiateurs – planification, approvisionnement en
matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion de la production
sur la base des prévisions des commandes des clients. Mise en place du système
ERP et de l’EDI pour le traitement des commandes
Transporteurs routiers internationaux : utilisation de plusieurs compagnies en FCL ou
en groupage
Transporteurs maritimes : utilisation du transport conteneurisé pour les
approvisionnements en matières premières et pour les expéditions (principalement
vers les Etats Unis)
Clients: référencement des produits, partage d’information sur les prévisions,
commandes (par le système EDI avec certains)
Gestion de la chaîne logistique
Approvisionnement en matière première. L’ensemble des composants et de la matière
première pour la fabrication est importé (à plus de 90%). L’approvisionnement se fait en
Europe, en Amérique et en Asie selon les matières recherchées. Pour plusieurs articles (ex
tôle, certains composants) les commandes minimales exigées par les fournisseurs
représentent un stock de 5 à 12 mois de production. Plusieurs fournisseurs exigent des
commandes avec 6-10 semaines de délai de livraison (Asie). Le niveau de stock moyen est
de 4 mois. Les termes de règlement des fournisseurs sont de 60 à 90 pouvant aller jusqu’à
120 jours. Mode de règlement habituel : par virement bancaire (avalisé) et utilisation de LC
exigés par certains clients. Le coût global des LC est jugé élevé (pouvant aller jusqu’à 3-4%
compte tenu des changements qui peuvent y être apportés). Les achats des matières
premières comme la tôle, le laiton et autres métaux se fait de manière générale par
conteneur mais aussi par camion en groupage pour d’autres composants et métaux (cuivre,
plomb, laiton). Environ 50% des achats se fait en groupage et 50% en conteneur complet.
Afin de minimiser les coûts de transport l’entreprise essaie de faire des groupages au niveau
des achats pour constituer des conteneurs complets (délais additionnels). Les achats se font
en FOB ou en DDU. Le coût logistique de transport (avec les frais de passage) représente
9% de la valeur globale de la marchandise importée. La matière première est importée en
admission temporaire, le dédouanement se fait en général en 48 heures avec un service de
transit interne à l’entreprise. Les procédures douanières ne semblent pas poser de
problèmes à l’entreprise.
Traitement des commandes. L’entreprise reçoit des commandes fermes au maximum un 1
mois à l’avance. L’entreprise essaie de travailler avec un plan de production prévisionnel sur
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deux mois. Le traitement des commandes se fait aujourd’hui par EDI (le coût du système est
jugé significatif (coûts d’installation, frais d’utilisation, entretiens, formation, frais sur volume
des transactions, etc.). Les délais de livraison deviennent de plus en plus courts (souvent
moins de 21 jours), ce qui, avec les délais de traitement des commandes de fabrication et
des livraisons, oblige l’entreprise à produire sur une base prévisionnelle. Avec le système
ERP, l’objectif est d’atteindre un niveau de précision des prévisions de 80% (aujourd’hui ce
taux ne dépasse pas les 70%) ce qui permettrait de réduire significativement le niveau des
stocks des produits finis et une meilleure planification des achats. Aujourd’hui le cycle moyen
commande – livraison pour une commande type est de 4 semaines (pour des modèles déjà
référencés). Le taux de livraison à temps se situe à 87% avec un objectif fixé à 95%. Les
délais de règlement par les clients sont de 60 à 90 jours.
Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par conteneur, mais
aussi par camion et même par avion. Expédition en conteneur complet sur les Etats Unis
(coût d’un conteneur de 40 ‘ : 3275USD ou 4 USD / unité avec un transit time de 21 – 28
jours). Sur l’Europe les expéditions se font principalement par camion semi-remorque
complet ou en groupage. Le coût logistique transport par semi remorque complet représente
7% de la valeur de la marchandise, en groupage ce taux monte à 14% de la valeur. Le coût
global du transport représente 12 % de la valeur de la marchandise vendue à l’export (tous
modes d’expédition confondus). Les produits sont acheminés dans les entrepôts ou
plateformes désignés par les clients ensuite éclatés dans différents points de vente. Les
circuits de distribution peuvent varier selon le client et même parfois selon la plate-forme
désignée par le même client. Par exemple le circuit logistique pour une commande de Valeo
Madrid comprend 7 opérations logistiques avant le point de vente final chez les garagistes
alors que le circuit de Valeo Normandie s’effectue en seulement 2 opérations).
Les goulots d’étranglement et défis le long de la chaîne. Le premier point faible auquel
doit faire face l’entreprise concerne son positionnement vis à vis des fournisseurs de
matières premières (backward linkages). L’entreprise n’est pas favorisée par les principaux
fournisseurs en raison de volumes d’achats relativement faibles. Il est donc difficile pour
l’entreprise d’établir des relations de collaboration et de transparence avec ses principaux
fournisseurs. Souvent l’entreprise doit commander des volumes plus importants que ses
besoins réels pour s’assurer d’une livraison dans les délais stipulés. Cette incapacité
d’établir des liens efficaces avec ses fournisseurs a comme impact la tenue de stocks
importants de matières premières.
Les produits de l’entreprise sont référencés chez un grand distributeur comme Valeo avec
pour conséquence pour l’entreprise la réception de commandes de la France, de l’Espagne
ou des Etats Unis (en fait Valeo cède à l’entreprise des références qui sont trop petites pour
sa propre production et se concentre sur des séries plus longues). Les commandes sont
générées par les différents bureaux d’achats selon les besoins et transmises chez
l’entreprise par le système EDI. La tendance actuelle va vers une atomisation des
commandes avec des délais de livraison exigés par les clients de plus en plus courts.
Actuellement l’entreprise peut répondre à des commandes d’une seule palette (18 unités),
mais avec des coûts logistiques de plus en plus importants pour des expéditions en
groupage. Cette situation oblige l’entreprise à miser sur sa capacité de prévision et à
considérer la tenue de stocks avancés en Europe chez un fournisseur de services
logistiques désigné (cette option est en cours de l’étude).
Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 150 jours, ce qui pose de difficultés de
trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques globaux hors
transport incluent les coûts liés au stockage des matières et les frais administratifs de
traitement des commandes.
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ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES
Import (Conteneur Maritimes 40' et groupage camion)
Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ:
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et paiementŹ:
Capital encouruŹ:
Transit
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
Co˛t total de la logistique importŹ:
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:
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Export (Camion semi vers Europe)
23 500
630
110
350
720
295
1 900
71
4 076
17,3%
Valeur des produits finisŹ:
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et expˇditionŹ:
Capital encouruŹ:
Transit
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
50 000
1 250
320
300
195
320
3 300
150
Co˛t total de la logistique exportŹ:
% du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ:
5 835
11,7%
Valeur des exportations
Valeur ajoutˇe
Co˛t logistique total
% du co˛t logistique total
% du co˛t logistique VA
50 000
16 590
9 911
19,8%
59,7%
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3.2
Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur
des composants électroniques
En 2001, 11 entreprises étaient actives dans le secteur des composants électroniques et
employaient 5 523 personnes - dont 4 244 femmes (77%) - ce qui correspond à 1,3 % des
employés du secteur industriel. En 2001, la production du secteur a été de 971 millions de
Dhs dont près de 99% a été exportée.
Les principales exportations du Maroc en composants électroniques concernent les
transistors, les sous systèmes électroniques, les diodes et les thyristors.
Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003 (en Dhs)
Article
1999
Transistors
2000
2001
2002
2003
1 825 619 632 4 252 919 049 4 302 276 172 5 486 624 527 5 696 932 230
Sous système électronique
Diodes
Thyristors
-
401 130 748
385 787 379
506 631 569
356 863 811
1 361 997 080
307 238 176
106 002
30 793
1 364 073
698 252 187
159 166 764
0
0
45 542
Source : MCE
Les statistiques d’Eurostat montrent que le Maroc a exporté pour une valeur de 64 millions
d’Euros vers l’UE en transistors durant l’année 2002, soit 8% des valeurs totales importées.
Le Maroc est le quatrième fournisseur de l’UE pour ce produit, après les États Unis (24%), la
Malaisie (17%) et le Japon (16%).
Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros
Total
Maroc
% Maroc
Diodes
Article
944 503
28 269
3%
Transistors
764 255
63 936
8%
Thyristors
107 623
17 219
16%
Source : Eurostat
Le secteur des composants électroniques est une grappe émergente au Maroc. La grappe
consiste en quelques grandes entreprises qui ont implanté des unités de production au
Maroc dans leur stratégie de développement et d’intégration des réseaux de production
internationale. Il y a également quelques entreprises de moyenne taille qui se sont
développées sur la base des opportunités de sous-traitance et de co-traitance dans des
marchés de niches de plus en plus diversifiés et principalement pour le compte des
donneurs d’ordre en Europe.
Dans les deux cas l’avantage comparatif basé sur le coût de la main d’œuvre relativement
faible est cité comme un des facteurs du développement de la grappe, mais il n’est pas jugé
déterminant pour le choix du Maroc comme fournisseur des chaînes d’approvisionnement
des composantes électroniques.
Ainsi le développement des avantages compétitifs basés sur la capacité des entreprises au
Maroc de fournir une gamme des services de co-traitance à un coût global comparable avec
les autres pays concurrents est un élément critique pour le développement du secteur. Pour
le moment, les capacités de ces entreprises marocaines sont limitées par la faiblesse
relative des liens en amont de la chaîne tant au niveau de leur capacité d’approvisionnement
en matières premières et en matériel nécessaire pour la production qu’au niveau des
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services connexes (du secteur privé et public) nécessaires pour le fonctionnement fluide de
la chaîne.
Malgré son dynamisme, l’industrie des composants électroniques au Maroc reste une grappe
fragile qui pourra se faire rapidement dépasser par d’autres pays émergeants qui disposent
d’un tissu industriel plus fourni, une fois que ces pays auront réglé leurs disfonctionnements
organisationnels, comme c’est le cas pour plusieurs pays en Europe centrale.
Etude de cas 3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous
pression pour « faire évoluer» la chaîne d’approvisionnement au Maroc
Ceci est le cas d’une grande entreprise qui opère à l’échelle mondiale dans un secteur de
pointe où la chaîne d’approvisionnement est extrêmement exigeante et nécessite des
performances de « classe mondiale » à tous les niveaux des opérations. Elle est un cas
intéressant pour évaluer les goulots d’étranglement « systémiques » liés à l’environnement
dans lequel l’entreprise évolue, car de par sa taille, son organisation, son importance
stratégique, l’entreprise opère dans ce qui se rapproche le plus au Maroc aujourd’hui à un
véritable « fast track ». En quelque sorte, l’entreprise teste et fait évoluer continuellement les
limites de l’environnement des affaires au Maroc pour que les opérations et les flux
logistiques restent compétitifs.
L’entreprise fait partie d’un grand groupe manufacturier d’une gamme diversifiée de semiconducteurs, destinés aux marchés mondiaux des appareils électroniques, informatiques et
commerciaux (du grille-pain à l’automobile). Son chiffre d’affaire annuel de 4,2 milliards de
dollars américains avec la réparation par secteur suivante: communication 32% ; produits
consommateurs : 20% ; informatique : 16% ; automobile : 15% ; industriel : 17%.
Géographiquement, ses ventes se font à 46% en Europe, 28% en Amérique du Nord et à
26% en Asie.
Son réseau de production est aussi diversifié afin de minimiser les risques liés à une région.
Ainsi, même si l’Asie demeure la principale zone de production, l’entreprise est diversifiée en
Amérique et en Europe (dont le Maroc).
L’opération marocaine s’inscrit dans un circuit de production qui pivote autour d’une
plateforme logistique établie à Genève. Les approvisionnements sont gérés au niveau d’un
réseau interne à l’entreprise. La presque totalité des matériaux sont importés par le biais de
ce réseau. Ainsi, les matériaux semi-finis sont importés quotidiennement de Genève par
camion. Les puces sont importées d’Asie par avion et les matières premières (grilles, résines
et emballages) sont importées d’Asie par bateau. Les produits finis sont ensuite réexpédiés
soit par navette vers Genève ou par avion vers les autres points d’intégration commerciale
du groupe, en Asie, en Europe ou en Amérique. Les exportations quotidiennes sont de 10
tonnes (ou environ de 350 tonnes par mois). L’essentiel de la production est expédié par
voie aérienne.
La société a deux centres de production (non loin du port de Casablanca et à l’extérieur de
Casablanca - zone aéroportuaire). Elle aussi établi un centre de R&D à Rabat. L’implantation
de l’entreprise au Maroc est motivée par plusieurs points :
ƒ
fait partie de la stratégie de diversification de la base de production hors Asie ;
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ƒ
ƒ
profite de la proximité avec l’Europe pour un coût avantageux (géographique, langue,
formation, fuseau horaire, communication) - parmi les principaux actionnaires de
l’entreprise, on retrouve des grands investisseurs privés et publics européens.
une qualité intéressante de formation de la main d’œuvre (bac) - même si le coût de
la main d’œuvre est le double de l’Asie.
Contraintes et goulots d’étranglement liés à la gestion de la chaîne logistique :
Si le Maroc présente plusieurs atouts favorables motivant l’implantation de la société, cette
dernière doit faire face à certaines difficultés, notamment sur le plan logistique.
ƒ
Disponibilité de fret aérien limitée. Cette situation qui limitait énormément les
possibilités en approvisionnement comme en exportation, s’est grandement
améliorée avec la venue de transporteurs aériens du Moyen-Orient (vols passagers).
Le coût de fret aérien sur Singapore (via Dubaï) qui est de 1,20 Euro le kilo est jugé
compétitif.
ƒ
Problème d’approvisionnement sur le marché local. Plusieurs produits devraient
normalement être achetés localement mais leur coût est plus élevé que pour un
produit similaire importé d’Asie (malgré le coût logistique additionnel). Ainsi, des
produits comme les cartons d’emballages sont de 30 à 40% plus cher au Maroc
qu’en Asie. De plus, la faible intégration en amont de la chaîne nécessite un
approvisionnement à l’étranger d’une grande partie des consommables, des
matériels et des pièces de rechanges, engendrant des coûts logistiques additionnels
(transport, délais, nécessité de stocker), y compris un recours fréquent au transport
par courrier express (DHL, FedEx, etc.).
ƒ
Surcoût de production par rapport à l’Asie. Si le Maroc fait partie d’une stratégie de
diversification de la base productive, son éloignement des principaux centres de
production (Asie) implique un surcoût de l’ordre de 3% sur les achats et de 5% de la
valeur des productions par rapport à l’Asie. Ce surcoût est principalement attribuable
aux coûts logistiques additionnels d’importation et d’exportation (certains frais comme
ceux de l’ODEP sont décriés pour les sociétés ayant un nombre élevé d’importations
et d’expéditions). La commission de change (2/1000) est aussi un facteur qui
contribue au surcoût. Elle représente près de 1,5 millions d’euros sur le chiffre
d’affaires annuel de l’entreprise.
ƒ
Finalement, la principale contrainte pour la société est de trouver des fournisseurs
locaux qui peuvent répondre au cahier de charges très exigeant de l’entreprise. Ceci
est le cas, par exemple, du transport local pour assurer le transport interne,
notamment les navettes entre les différents sites de production et l’acheminement
des produits vers les points d’expédition. La piètre qualité des véhicules, la déficience
de formation des chauffeurs, et le manque de normes du secteur font qu’elle ne peut
appliquer aisément les standards mondiaux de l’entreprise (comme ceal se fait en
Europe, en Asie et en Amérique). Elle doit investir avec une société (qui a démontré
le plus grand potentiel d’amélioration) afin de l’aider à se mettre à niveau. Cet
exercice est coûteux (en temps et en argent) et limite l’économie possible sur ce
poste budgétaire (normalement, il existe une situation de concurrence où plusieurs
bons transporteurs veulent obtenir le contrat). Cette situation se produit pour d’autres
services comme le nettoyage ou la sécurité, etc. L’entreprise se trouve dans une
situation où elle considérerait comme élément positif l’implantation d’un concurrent
avec les mêmes exigences de performance qu’elle. Ceci permettrait une mise à
niveau et l’implantation de nouveaux fournisseurs qui aujourd’hui considèrent un tel
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investissement « risqué » pour un seul client (même s’il est très important et en
mesure d’assurer un chiffre d’affaires conséquent) dans le pays!
Etude de cas 4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne
sur le créneau de co-traitance
Fournisseurs
indépendants
Plateforme
Achats /
groupage
Sous traitance et
co-traitance des
composantes
Transport routier
Matériel / produits
finis
Clients
Sous-traitance
Clients
Co-traitance
Clients
industriels /
distribution
La société existe au Maroc depuis 1997 et s’est implanté dans le cadre d’une stratégie de
délocalisation de la production par une société française. L’entreprise œuvre dans le
domaine de sous-traitance et de co-traitance et de composants électroniques. Les principaux
produits incluent les cordons informatiques, les faisceaux électriques, les composante*s pour
l’industrie automobile, les cartes CMS, etc. L’entreprise réalise un chiffre d’affaires de 25
millions d’Euros et emploie 200 personnes. Elle travaille à 100% à l’exportation et
principalement sur la France et avec une quinzaine de clients dans différents secteurs
(automobile, informatique, industrie ferroviaire, matériel électrique, etc.). L’entreprise
démarre les contrats avec des clients sur la base de la sous-traitance et passe
graduellement vers une plus grande participation au niveau de l’approvisionnement en
matières premières et composants, c’est à dire vers la co-traitance. Les trois phases
habituelles sont : (1) achats de la matière en « panier garni », habituellement fournie par le
donneur d’ordre (l’entreprise vend le temps de travail comme une prestation de service), (2)
achats de matière chez des fournisseurs homologués par le donneur d’ordre, (3) achats
directs chez des fournisseurs indépendants, avec approbation des spécifications sur la base
du cahier de charges du client (vente d’un produit fini). La matière première représente
environ 60% du total avec une valeur ajoutée de 30% en moyenne. L’apport de la main
d’œuvre dans la valeur finale du produit est relativement important se situant entre 10 et
20%. Le cycle de commandes varie selon les produits mais en général l’entreprise
fonctionne sur la base d’un plan prévisionnel de production de trois mois avec des
commandes fermes d’un mois.
Gestion de la chaîne logistique
L’ensemble des matières premières et des composants achetés auprès des fournisseurs
européens est acheminé au Maroc via la plateforme logistique de la société en France. Le
matériel est transporté par camion, habituellement en groupage 2 à 3 fois par semaine. Le
temps de transit est de trois jours (à l’import et à l’export). Les expéditions se font également
en groupage par camion et sont livrées directement chez le client.
Dans une année l’entreprise traite en moyenne 500 dossiers import / export avec un coût de
traitement de commandes estimé à 500 – 600 Euros par dossier. Le coût de transport par
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camion est calculé sur une base de 150 Euros par palette soit 120 Euro / m3 à l’export et 140
Euro/ m3 à l’import. Les dépenses de l’entreprise sur le transport se situent autour de 350
000 Euros ce qui se représente 1,5% de la valeur des produits exportés. Les frais de
passage et de transit représentent 0,5%. Le cycle « cash-on-cash » de l’entreprise varie
entre 30 et 60 jours selon les ententes avec les différents clients et fournisseurs.
En ce qui concerne les importations, l’entreprise a fait une observation sur la détérioration
dans la réactivité des services de douane depuis deux ans avec comme indicateur le temps
de traitement d’un dossier qui est passé de 2 heures, il y deux ans, à 48 heures aujourd’hui.
Les retards s’expliquent par le fait que les services de douane sur place à l’époque et qui
étaient jugés très efficaces (a Mohamedia) ne sont plus disponibles. Tous les dossiers
doivent désormais être traités par les services de Casablanca où la charge de travail est plus
lourde et où le dispositif est jugé moins efficace. Ces retards de traitement à l’arrivée des
produits causent occasionnellement des ruptures de stocks de matières premières et
compromettent la capacité de l’entreprise à respecter les délais de livraison imposés par ses
clients. Finalement les surcoûts liés aux tarifs douaniers imposés sur les achats de toute une
série des consommables nécessaires à la production, à l’emballage et à l’expédition sont
considérés comme un facteur nuisible à la compétitivité de l’entreprise.
3.3
Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur textile et habillement
Le secteur compte 1 633 unités de productions, soit 23 % du nombre total d’unités du
secteur industriel, concentrées principalement dans les régions du Grand Casablanca,
Tanger-Tétouan et Rabat-Salé. Le secteur est dominé par l’habillement et la filière s’appuie
surtout sur un réseau de PMI à dominance familiale malgré l’implantation d’un certain
nombre de multinationales. Le taux d’intégration est faible. C’est le premier pourvoyeur
d’emplois du secteur industriel. En 2001, près de 199 000 personnes étaient employées par
le secteur, soit 47% des emplois industriels. Plus de 72% sont des femmes. La production
totale du secteur en 2001 a été de 23,7 milliards Dhs soit 14% de la production industrielle
totale pour cette année.
Le secteur est sous capitalisé. L'investissement concerne surtout le remplacement des
équipements et l’amélioration de la productivité et connaît une certaine stagnation en raison
des incertitudes sur les perspectives du secteur mais aussi de la présence du secteur
informel, d’un marché local déstructuré et de coûts des facteurs pénalisants. En 2001, les
investissements réalisés ont totalisé 1,8 milliards de Dhs, ce qui correspond à 16% des
investissements totaux de l’industrie.
C’est une Industrie en pleine mutation, forte d’une vingtaine d’années d’expérience dans le
domaine de la confection des vêtements à l’export. Les opérateurs marocains ont développé
un savoir-faire et une bonne connaissance des marchés ainsi que des normes européennes
et sont avantagés par la proximité des marchés européens. Les récentes réformes des
procédures douanières ont été bénéfiques pour le secteur. Le Maroc est perçu comme un
pays de sous-traitance et se trouve en position de dépendance vis-à-vis des donneurs
d’ordre avec une faible latitude sur les prix. En conséquence, les efforts des entreprises sont
concentrés sur la production et leur approche marketing généralement peu structurée. Le
niveau d’éducation de la main d’œuvre est faible et la formation en entreprise est peu
développée. Le taux d’encadrement et la productivité sont faibles.
Les exportations du Maroc en produits de l’habillement (26,8 Milliards de Dhs) sont
supérieures à la production nationale (14,4 Milliards de Dhs). Les importations (2,3 Milliards
de Dhs ne couvrent pas la différence. La base de données du MICT n’est peut être pas
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exhaustive mais ses chiffres sont utilisés par la DREE dans leur fiche synthétique. Selon la
DREE, la valeur des exportations comprend la valeur des intrants importés en admission
temporaire sans paiement incorporé dans les produits exportés.
Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement
Principales destinations des produits de
l'habillement marocains - 2003
ITALIE
3%
ETATS-UNIS
2%
Autres
7%
FRANCE
39%
ALLEMAGNE
7%
GRANDEBRETAGNE
19%
ESPAGNE
23%
Source : Ministère du Commerce Extérieur
En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 26,87 milliards de Dhs (2,51 Milliards
d’Euros) 2 selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc dont 96% à
destination de l’UE. En 2002, ce marché a importé pour une valeur de près de 51 milliards
d’Euros en produits de l’habillement. Le Maroc est le 7ème fournisseur de l’UE, après la Chine
(18 %), la Turquie (14%), la Roumanie (7 %), la Tunisie (5%), l’Inde (5%) et le Bengladesh
(5%).
Analyse de la chaîne d’approvisionnement
Dans le cadre de l’étude, on distinguera trois types de SC travaillant sur les marchés
d’exportation :
(a) la SC « produits de confection en maille »
(b) la SC « produits de confection (sous-traitance) à base de tissus chaîne et trame »
(c) la SC « tissus de décoration et d’ameublement »
Les deux premières SC se partagent en grande partie les mêmes réseaux de distribution et
souvent les mêmes donneurs d’ordre européens. La différence se situe surtout au niveau
des pratiques d’approvisionnement en matières premières (profondeur de la SC au niveau
des « backward linkages »). La SC des tissus de décoration et d’ameublement a une
structure différente surtout en ce qui concerne les réseaux de distribution sur les marchés.
Les trois SC sont caractérisées par le leadership des acheteurs au niveau de la SC (« buyer
driven SC ») et par l’évolution rapide de la situation sur les principaux marchés, notamment
en Europe. Ceci est particulièrement visible pour les secteurs de la confection où le
démantèlement des régimes des quotas bouleverse déjà la configuration de l’industrie avec
une bonne partie des marchés perdus au profit des pays asiatiques et l’émergence de
nouveaux joueurs venus notamment de l’Europe de l’Est.
Ces évolutions sont accompagnés par un changement de comportement des grands
donneurs d’ordre traditionnels du Maroc, notamment ceux de la grande distribution qui
2
Taux de change = 0,09343 - Valeur moyenne de 2003
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souhaitent dorénavant concentrer leurs efforts sur la fonction de distribution et d’externaliser
le reste des fonctions au niveau de fournisseurs tant ceux de services logistiques que ceux
liés à la confection. Cette restructuration des SC les éloigne du modèle de sous-traitance
classique avec des implications profondes pour l’industrie de la confection au Maroc.
Les entreprises marocaines déjà spécialisées dans la production de vêtements moyen
gamme « fancy » (par les biais de « l’accessoirisation » et l’ennoblissement), le « basic »
étant quasi monopolisé par la Chine, ont comme atouts la réactivité et la flexibilité qui se
traduisent par la capacité de fournir des séries limitées dans des délais raccourcis (circuit
court). Aujourd’hui, pour rester compétitives, elles devraient ajouter à leur arsenal d’armes
concurrentielles, l’innovation et la participation au design, l’approvisionnement en matières
premières (cotraitance et passage vers les produits finis) et un élargissement de leur offre de
services à valeur ajoutée (y compris dans le domaine logistique). Autrement dit, les
entreprises marocaines devront assurer de nouvelles responsabilités et parvenir à participer
activement au développement des SC dans lesquelles elles évoluent. Aujourd’hui au Maroc,
il y a des entreprises qui s’apprêtent à relever ce défi. Pour d’autres, cela sera plus difficile
mais elles devront y parvenir au risque de disparaître.
Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
Dans le modèle de sous-traitance classique (sous forme de « perfectionnement passif »), les
entreprises n’ont quasiment pas de liens avec les fournisseurs de matières premières. Ce
sont les donneurs d’ordre qui assurent l’approvisionnement du tissu et souvent des
accessoires pour des modèles spécifiés d’avance (y compris le choix des colories). Ce
système au fonctionnement « efficace » offre un minimum de risques pour la confection
marocaine, un minimum d’engagement financier (même le transport est payé par le donneur
d’ordre) mais la valeur ajoutée se limite à la vente du coût minute pour la confection. Cette
structure de SC prédomine encore pour un grand nombre d’entreprises.
Un passage vers la co-traitance est en cours pour certaines entreprises avec le
développement de la fonction d’approvisionnement en tissu et en accessoires. La fonction du
sourcing international en tissus devra gagner en importance dans les années à venir. Pour le
moment, les liens sont limités principalement à des fournisseurs européens, en raison des
facilités de groupage et de transport pour des quantités limitées, de la connaissance du
marché, des facilités de paiement, etc. Compte tenu de l’importance du marché marocain
comme débouché pour leurs produits, certains fournisseurs de tissus européens cherchent à
renforcer leurs relations avec des sociétés marocaines (allant jusqu’à la participation dans le
capital). Pour l’approvisionnement en tissus, les entreprises ont recours au transport
international routier par l’intermédiaire de quelques sociétés spécialisées sur place (filiales
des sociétés internationales) offrant des services de groupage/dégroupage (y compris
livraison door-to-door) et de dédouanement au niveau des magasins sous douane hors des
zones portuaires (une économie en termes de temps significative). Compte tenu du mode de
transport utilisé et des volumes relativement limités de commandes, le coût du transport
demeure un poste important dans le prix de revient au Maroc.
Un point d’amélioration possible serait le développement d’entrepôts sous douane où
seraient maintenus des stocks tampons de matières premières. En effet, l’analyse des
traitements d’achats de plusieurs entreprises ont démontré que de façons régulières, les
achats de matières premières sont incomplets pour répondre à la commande du client, ce
qui oblige les fabricants à compléter l’achat des matières premières par de petites
importations dont le coût de transport est très élevé par rapport à l’importation de base qui se
fait par conteneur maritime (avion, DHL, etc.). Le coût de logistique total peut ainsi doubler
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dans le cas de certaines commandes. Ces problèmes sont liés à plusieurs facteurs sans
ordre prioritaire :
ƒ
ƒ
ƒ
mauvaise planification des stocks par le fabricant;
mauvais envois à la source (fournisseur étranger);
modification des commandes à la dernière minute par le donneur d’ordre.
Un entreposage tampon sous douane permettrait d’assurer une commande import unique,
les stocks étant libérés progressivement au besoin pour un coût de transport local minime.
Le surcoût d’entreposage et le coût de transport local étant minimes par rapport au coût des
importations fragmentées par avion, il y aurait donc une réduction importante des frais
logistiques globaux à l’importation.
Dans le secteur maille au Maroc, la SC comprend la production et l’approvisionnement en fil,
le tricotage, la teinture et la confection. Les achats du fil en coton se font auprès des
fournisseurs étrangers, principalement en Asie (Inde). Les niveaux des stocks demeurent
relativement importants en raison des longs délais de livraisons et des conditions logistiques
relativement compliquées (fréquence des navires avec transbordement, modes de paiement
exigés, etc.). Le fil spécialisé (pré-teint où synthétique) est généralement importé d’Europe.
Les procédures et le circuit du système d’admission temporaire sont relativement bien
maîtrisés par les opérateurs marocains. Les efforts de simplification des procédures
douanières sont reconnus par l’ensemble des professionnels. Par contre, en cas de
problèmes de nomenclature ou d’autres erreurs liés à la documentation, le système
administratif redevient rapidement « lourd » et la collaboration avec les services concernés
(notamment la douane) demeure difficile.
Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Concernant la structure des entreprises marocaines dans le secteur textiles et habillement,
les pratiques managériales et le niveau d’excellence et d’intégration fonctionnelle peuvent
largement varier d’une société à l’autre. Certaines sont assez avancées dans les démarches
nécessaires pour optimiser les fonctionnements de chacune des unités opérationnelles (y
compris la fonction logistique) et quelques unes s’orientent déjà vers la mise en place d’une
gestion basée sur l’intégration inter-départementale. Par contre rares sont celles qui ont
commencé véritablement à intégrer dans leurs stratégies opérationnelles les pratiques de la
SCM.
Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH
Des études portant sur 4 filières du secteur textile/habillement ont été réalisées par l’AMITH et ont concerné la
maille, les jeans et sportswear, la chaîne et trame, les tissus maison. Leur objectif était d’analyser les atouts en
terme de compétitivité et les avantages comparatifs de chaque filière par rapport aux concurrents internationaux,
d’identifier les segments de marché sur lesquels ces filières devront se positionner et de fournir à l’AMITH les
éléments d’information nécessaires pour identifier des projets d’investissement, élaborer des stratégies pour la
promotion de ces filières et identifier les actions nécessaires à implanter au niveau des entreprises. Il ressort des
conclusions de l’étude que le secteur doit être en mesure de réagir très rapidement pour garantir sa survie et que
malgré les faiblesses constatées, le secteur devrait être en mesure de retrouver une place attractive une fois ces
faiblesses surmontées.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Le Maroc est présent (sans avoir une position importante) sur les différents marchés
européens (principalement la France, la Grande Bretagne et l’Espagne) dans les créneaux
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des vêtements chaîne et trame (pantalons, chemises, jupes, chemisiers, etc.), les produits
de la maille, le jean et le sportswear. Plus récemment des sociétés marocaines tentent une
percée sur les marchés européens dans le domaine des textiles de maison (tissus
d’ameublement et le linge de maison). En ce qui concerne les vêtements, les donneurs
d’ordre incluent les centrales d’achat pour la grande distribution et la grande distribution
spécialisée (articles d’habillement), les distributeurs par correspondance, ainsi que des
producteurs/distributeurs de marques.
Au cours des dernières années, les volumes d’achats européens se sont massivement
déplacés du Maroc vers les pays de l’Est. La capacité logistique et la structure de coût ne
sont pas en cause dans ce changement. Au contraire, plusieurs nouvelles sources
d’approvisionnement comme la Roumanie ou la Turquie ont dû se mettre à niveau sur le
plan logistique pour pouvoir être compétitives (douanes, réglementations). Les principales
motivations de ce changement étaient plutôt liées au fait d’un coût produit initialement plus
bas et à une meilleure structure de l’industrie. Ainsi, l’industrie turque a intégré tout l’amont
du secteur productif et s’approvisionne localement pour toutes ses matières premières. Du
point de vue des connexions logistiques, par rapport aux origines de l’Europe de l’Est et de
la Turquie, le Maroc est avantagé sur les marchés de l’Espagne, du Portugal, et de la
France, il est par contre désavantagé sur les marchés de l’Allemagne et de l’Europe du
Nord, et il se compare sur les marchés de l’Italie, du Royaume-Uni et du Benelux. Le temps
de transit normal de Casablanca au Nord de la France, varie de 3 à 7 jours (la majorité des
transporteurs ont des navettes régulières plusieurs fois par semaine).
Aujourd’hui on observe un faible niveau d’intégration entre les entreprises marocaines et les
acteurs en aval de la SC (donneurs d’ordre directs et les distributeurs). Les relations sont
caractérisées généralement par une passivité des entreprises marocaines par rapport à leur
clients actuels et potentiels. Les entreprises « attendent les commandes » sans pouvoir
influencer ou même suivre les stratégies d’approvisionnement de leurs clients. Ceci résulte
en des relations peu stables ou durables dans les SC avec une rotation importante entre les
clients et les sous-traitants marocains.
Souvent, le flux d’information qui remonte la SC est limité aux données nécessaires pour la
réalisation d’une commande et éventuellement des changements pour des réassorts. En
effet, très peu de feed-back des réseaux de distribution, des points de vente et ultimement
des consommateurs remonte jusqu’aux exportateurs marocains. Le SC actuelles ont un
niveau très faible de déploiement des outils basés sur des technologies de communication
modernes (IT).
Par contre, en même temps, les donneurs d’ordre affichent une volonté d’externalisation de
différentes fonctions vers l’amont (« up-stream ») de la chaîne. Ainsi, en plus des prix
compétitifs et du respect des cahiers de charges, les clients demandent toujours plus de
réactivité (compression au maximum du « time to market ») et réorientent leurs SC vers des
fournisseurs qui pourront fournir une gamme de services à valeur ajoutée. Le processus
d’externalisation concerne d’abord les fournisseurs des services logistiques tiers (liés au
transport) qui assument des nouvelles fonctions par rapport aux distributeurs sur les
marchés européens (incluant l’utilisation des plateformes logistiques, l’assortiment et
livraisons directes aux différents centres de distribution, la gestion des stocks, le packaging,
le tracking en temps réel, etc.). Il touche aussi les zones de production (ex groupage,
contrôle de qualité avant embarquement, etc.). Idéalement, de nouvelles fonctions devront
être également assurées par les producteurs/exportateurs (sourcing des tissus et des
accessoires, emballage spécifique, étiquetage, codage, etc.). En plus, la capacité de
confirmer le respect de normes sociales au travail devient un facteur incontournable pour la
crédibilité des entreprises face à des consommateurs de plus en plus avertis. C’est
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seulement sur ces nouvelles bases et une capacité confirmée pour la SCM que les relations
pourront évoluer vers plus de stabilité, plus de durabilité et plus de rentabilité.
Dans cette mouvance, certains donneurs d’ordre (y compris un des plus importants qui est
Décathlon) ont établi leurs propres plates-formes d’interface et de gestion logistique sur le
terrain au Maroc. Néanmoins, ce type de structures, même si elles sont nécessaires, sont
considérées par les donneurs d’ordre comme un coût plutôt que comme une source de
profits. Leur viabilité à long terme sera alors tributaire du développement de nouvelles
activités y compris la distribution sur le marché national au Maroc.
Parallèlement, il existe aujourd’hui des entreprises marocaines qui souhaitent répondre à ces
nouveaux défis en créant de véritables plateformes multi-fonctionnelles orientées vers le
travail en réseau, la gestion logistique et la création de valeur ajoutée. Par contre, un des
éléments critiques sera leur capacité créative à proposer des modèles « branchés » sur les
tendances des marchés les plus exigeants. Seulement à partir de ce moment là que le
Maroc pourra véritablement tailler sa place dans les SC globales d’aujourd’hui et de demain.
Ultimement le « branding » est la clé du succès durable. Pourtant, pour le moment, peu de
pays émergents ont réussi le passage à la création et à la gestion de nouvelles marques.
Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles
Le groupe Carrefour mise sur une politique de produits de milieu de gamme relativement standard pour lequel le
prix est le premier facteur de positionnement du produit. Il a en conséquence établi un cycle d’achat prévisionnel
à long terme et mise sur un transport maritime peu coûteux (même en France, l’entreprise mise sur le transport
maritime pour des raisons d’image environnementale). Ainsi, la rapidité de transit time n’est plus un facteur
critique de décision alors que le coût global en devient un. Dans cette logique, le Maroc devient une source
d’approvisionnement moins attrayante que d’autres origines comme l’Asie (Chine Inde, Thaïlande et Bengladesh
par exemple) car ces dernières offrent une qualité comparable au Maroc, pour un coût produit beaucoup moins
cher (le coût de la main d’œuvre est au moins inférieure de moitié comparée au Maroc). Le différentiel du coût de
transport maritime étant minime, il ne peut combler l’écart de prix produit.
A l’opposé, une société comme les Trois Suisses qui opère principalement dans la vente directe par catalogue,
nécessite un très court délai d’approvisionnement pour ne pas avoir à bâtir des stocks importants de
marchandises. Les délais moyens de livraison de quatre à six semaines en provenance des origines asiatiques
comparativement à une à deux semaines en provenance du Maroc, offrent à ce dernier un avantage indéniable et
lui permet d’accéder à un segment de marché intouchable par d’autres. Si pour un client comme Carrefour, la
concurrence du Maroc provient de n’importe quelle source mondiale pouvant offrir la qualité recherchée pour un
prix produit plus bas (exemple Chine), pour un client comme les Trois Suisses, la concurrence se limite aux
origines pouvant au départ offrir un cycle d’approvisionnement très court (exemple Turquie).
Etude de cas 5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région
Ce grand donneur d’ordre sur le marché Européen (centrale d’achat pour une grande chaîne
de supermarchés) est un client traditionnel du Maroc et pour d’autres pays du Maghreb
(Tunisie et Egypte). Récemment il a changé sa politique d’achats en se concentrant sur des
produits « standardisés » avec des séries plus longues qui peuvent supporter des cycles de
livraison plus longs. Avec cette nouvelle politique, les fournisseurs marocains (mais aussi
tunisiens) se trouvent aujourd’hui en position délicate, incapables de proposer des prix qui
pourraient concurrencer les fournisseurs asiatiques (en raison des coûts de la main
d’œuvre).
En dehors de ce dilemme qui risque de fortement diminuer les activités du groupe au Maroc,
les activités du donneur d’ordres dans le secteur permettent également de mettre en
évidence quelques exemples de difficultés que rencontrent les fournisseurs marocains dans
la gestion de la chaîne logistique.
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Au niveau de l’organisation, des entreprises exportatrices ne semblent pas être en mesure
de fournir la marchandise avec des incoterms spécifiés par une des centrales d’achat du
donneur d’ordres. La centrale d’achat en Espagne souhaiterait être approvisionnée en DDP
(Delivered Duty Paid) mais le problème se situe au niveau de la TVA qui doit être réglée sur
place par une structure domiciliée en Europe. Une option serait de faire payer la TVA par un
transitaire espagnol et récupérer le montant via un correspondant au Maroc. Cependant il ne
semble pas y avoir d’ententes ou de procédures établies entre les transitaires marocains et
espagnols pour permettre à réaliser ce type de prestation. Pourtant, selon le donneur
d’ordres ce type de transaction devrait être faisable à partir du Maroc.
Au niveau du système douanier, malgré des progrès, les exportateurs continuent à être
confrontés à des problèmes. A titre d’exemple, au moment de la livraison des matières
premières (tissus et accessoires) au confectionneur marocain en admission temporaire,
suivant la procédure, le système douanier enregistre pour tout le lot la date d’achat du plus
ancien item figurant sur la liste. Par exemple, si dans le lot se trouvent des zips qui ont été
achetés il y a 20 mois, toute la livraison devra être apurée en 4 mois même si le reste de la
matière première a été acheté à une date ultérieure.
Un autre obstacle cité par le donneur d’ordres concerne la procédure d’accès à la ‘caution
morale’ pour la douane (donc un engagement sans une caution bancaire, considéré comme
une avancée majeure et réelle pour les industriels marocains). Les sociétés nouvellement
établies qui ne peuvent pas accéder à ce mécanisme pendant au moins 6 mois d’opération,
peu importe leur références. Pendant cette période une caution bancaire « plein tarif » doit
être émise par l’entreprise pour couvrir la valeur de la douane.
Etude de cas 6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer
un « cash-on-cash » long et une demande des clients en pleine évolution
Fournisseurs
Fils en coton
Transport
maritime
Port
Fournisseurs
locaux
Accessoires
Fournisseurs
Fils synth. et
accessoires
Distribution
marché local
(en recul)
Teinturiers
Création, tissage,
confection,export
Transports routier
Matériel / produits
finis
Plateforme de
distribution
transporteur
PLATEFORME
Consolidation
Donneur d’ordre
Centres de
Distribution
GSS
Centres de
Distribution
IPR
PLATEFORME
Distribution autres
Donneurs d’ordre
L’entreprise. SC partiellement intégrée, incluant le tricotage, teinturage, la confection,
l’impression et la création. Produits de moyenne gamme: vêtements d’enfant, sportwear
(marques), vêtements femme. Travail en co-traitance et collections propres. Marchés
actuels: principalement EU, clients incluant la grande distribution (ex Casino), la grande
distribution spécialisée (ex H&M), distributeurs de marque (ex Nike), centrales de vente par
correspondance (Quelle), Décathlon, etc. Les principaux concurrents: bassin Méditerranéen,
Turquie, Roumanie, Portugal, Espagne
L’avantage concurrentiel de l’entreprise est basé sur :
ƒ
ƒ
la capacité de travailler en co-traitance (sourcing et création)
la réactivité et flexibilité (séries courtes), maîtrise des délais de livraison
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Distribution
au détail
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ƒ
ƒ
ƒ
la qualité de tissage et de confection à prix compétitif (hors Chine)
le positionnement avec avantage coût au niveau de la main d’œuvre par rapport au
Portugal et l’Espagne pour les produits de marque
la démarche qualité, production en flux tendu, intégration fonctionnelle, début
d’intégration de la démarche SCM
Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Fournisseurs fils coton (Inde) – obtention de meilleurs délais de livraison, constance
de qualité, et la négociation des prix. Matière première importante (volume / valeur),
éloignement des fournisseurs (physique et culture d’affaires), établissement contrats,
gestion logistique (doit pouvoir être concurrentiel par rapport des entreprises
intégrées au niveau de la filature)
Fournisseurs fils synthétiques Europe : matières spécialisées avec focalisation sur
l’incidence coût global)
Fournisseurs des accessoires : réactivité, mais doivent répondre au cahier des
charges du donneur d’ordre (agréage!).
Teinturier local : délais et respect de coloris et de cahier de charges
Producteur / exportateur : capacité sourcing matières premières, qualité de
production, respect de délais, créativité, capacité de gestion logistique
Plate-forme de consolidation Maroc (ex Décathlon) : gestion de l’approvisionnement
en matières premières, sélection et audit des confectionneurs, contrôle qualité,
consolidation des lots, logistique d’expédition
Transporteur international routier : réactivité et flexibilité (délais de livraison à la
plateforme), services logistiques à valeur ajoutée (en Europe) pour compte de
donneurs d’ordre
Donneurs d’ordre : feed-back des clients, externalisation de services (packaging,
marquage, sorting) échange d’information pendant la réalisation de la commande
(nombre important d’échanges), planification et prévision, participation à la création.
Gestion de la chaîne logistique.
Approvisionnement en matière première
ƒ Approvisionnement matière première : fils coton principalement Asie (Inde), fils
synthétiques Europe, accessoires Europe et localement en AT
ƒ Achats Inde C&F car le circuit jugé comme compliqué
ƒ Transport par fret maritime en conteneurs : frais logistiques 4-5% de la valeur
ƒ Cycle de commande min 10 semaines avec un transit time de 6-8 semaines
ƒ Obligation de travailler avec LC - coût significatif (3%), règlement sur 90-120 jours
ƒ Stocks fils 3 mois minimum (avant 6 mois)
ƒ Objectif : réduction de 15% du stock de fil (sur une année), achats plus proches des
besoins (tout en maintenant un stock 1 semaine avant la mise en production plutôt
que 3-4 avant)
ƒ Achats Europe en ex-works plutôt qu’en C&F avec gestion logistique par l’entreprise
ƒ Utilisation EDI déclarations
ƒ Procédures dédouanement 48-72 heures (service transit interne) pour le maritime
avec passage au port
ƒ Procédures simplifiées si passage par magasin sous-douane du transporteur routier
Traitement des commandes
ƒ Deux périodes de pic pour la confection avril - mai (hiver), octobre-novembre (été)
ƒ Prévisions annuelles (volumes globaux), référencement par les clients (2-3 mois),
commandes fermes
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ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Commande ferme type 3000 - 5000 pièces, tête de série, étude de besoin,
préparation des fiches, pré-série,
Production à partir du fil (écru) en stock: teinture 1-2 semaines, tricotage 1 semaine,
teinture/lavage 1 semaine, coupe, confection et emballage max 2 semaines.
Cycle de production 6-7 semaines (fils teints), 4-5 semaines (fils unis)
Règlement clients 60-90 jours après réception (virements simples ou LC nouveau
clients)
Expédition / transport export
ƒ Livraisons à la plate-forme logistique (ex Décathlon) ou expédition directe chez le
client
ƒ Livraison à Casablanca chez le transporteur / consolidateur normalement le vendredi
soir (expéditions en groupage)
ƒ Départ camion samedi, arrivée en Espagne lundi, livraison chez le client en France
mardi
ƒ Majorité des expéditions en FOB (spécifications clients). Coûts logistiques export
moyen 1,5% de la valeur FOB, 5-6% de la valeur C&F
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne
ƒ Référencement des autres participants dans la chaîne (fournisseurs d’accessoires,
fils) : une tendance chez certains clients est de référencer des fournisseurs, ce qui
réduit la marge de manoeuvre de l’entreprise pour développer des liens indépendants
avec des fournisseurs
ƒ Réactivité pendant la phase pré-commerciale (coûts et délais) : il s’agit de délais
dans un cycle extrêmement court pendant une phase cruciale de développement et
d’approbation des produits par les clients. Les délais potentiels de dédouanement au
niveau de l’aéroport (en termes d’heures) peuvent avoir un impact déterminant sur la
capacité de l’entreprise à décrocher un contrat
ƒ Gestion de trésorerie en raison d’un cycle cash-on-cash excessivement long (près de
150 jours en moyenne) en raison de la structure de l’amont de la chaîne et (délais
pour l’approvisionnement en Asie) et les exigences de réactivité des donneurs
d’ordre
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ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - TEXTILE
Import (Maritimes via Casa)
Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ:
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et paiementŹ:
Capital encouru en transitŹ:
Dˇdouanement, ODEP, handling & tax:
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
Export (groupage semi-remorque via Tanger)
23 375
224
175
350
50
250
Valeur des produits finisŹ:
Co˛ts non liˇs au transport
Commandes et expˇditionŹ:
Capital encouruŹ:
Dˇdouanement, ODEP, handling & tax:
EntreposageŹ:
Capital encouruŹ:
PertesŹ:
RˇclamationsŹ:
Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ:
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
1 050
28
Co˛ts de transportŹ:
TransportŹ:
AssuranceŹ:
Co˛t total de la logistique importŹ:
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:
2 127
9,1%
Co˛t total de la logistique exportŹ:
% du co˛t logistique / la valeur exportˇe:
Valeur des exportations
Valeur ajoutˇe
Co˛t logistique total
% du co˛t logistique total
% du co˛t logistique VA
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42 500
225
148
125
80
800
128
1 506
3,5%
42 500
15 492
3 633
8,5%
23,45%
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Etude de cas 7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle
Fournisseur
Tissus
partenaire
Fournisseurs
Tissus Asie
Trans
maritime
Port
Plateforme
Création,contrôle
Sous-traitance, export
Fournisseurs
locaux
Accessoires
Transports routiers
tissus / produits
finis
PLATEFORME
Consolidation
Donneur d’ordre
Sous-traitants
De façon
Plateforme de
Distribution
transporteur
Fournisseurs
Tissus Europe
Centres de
Distribution
GSS
Centres de
Distribution
IPR
Distribution
au détail
PLATEFORME
Distribution autres
Donneurs d ’ordre
L’entreprise a été créée en tentant d’apporter une réponse aux changements de
comportement observés chez les grands donneurs d’ordres du Maroc : (1) d’un côté des
pressions de plus en plus fortes sur les prix pour des produits de base (avec un retrait
graduel au profit de l’Asie de certaines centrales d’achat de la grande distribution) et (2) de
l’autre, une demande soutenue et valorisée pour les produits à fort degré de créativité. En
raison d’une structure des coûts de production plus élevée au Maroc qu’en Asie l’entreprise
a opté pour une stratégie de positionnement visant le créneau à plus forte valeur ajoutée.
L’entreprise est organisée comme une plateforme de confection qui assure l’ensemble des
fonctions logistiques et commerciales mais qui travaille avec des sous traitants locaux pour
la partie confection. En fait, l’entreprise se positionne pour fournir le maximum de services
aux clients y compris une possibilité d’accéder à une masse critique de sous-traitants en
passant par un seul interlocuteur (contrairement à ce qui est observé avec les agents
commissionnaires qui remplissent une partie de ces fonctions mais qui ne prennent pas de
responsabilité financière pour réaliser l’ensemble des étapes de la transaction).
L’entreprise propose ses propres modèles et des services de co-traitance. Ultimement, elle
cherche à proposer et à gérer une gamme de vêtements pour le compte de ses clients
(notion du « category management »). Aujourd’hui les propres modèles de l’entreprise
représentent 30% de son chiffre d’affaires (10 millions d’Euros) et l’objectif est d’atteindre les
50% dans les deux prochaines saisons.
Les créneaux visés par l’entreprise sont principalement le sportswear de moyenne gamme
(avec le pantalon comme produit phare pour le moment). L’entreprise compte une vingtaine
de clients sur les marchés en France, en Italie, en Espagne et en Portugal. Les réseaux de
distribution incluent les distributeurs de marque, les chaînes de grande distribution
spécialisée, les compagnies de vente par correspondance et des centrales d’achat. La taille
des commandes se situe en moyenne entre 1000 et 10 000 pièces, mais peut atteindre 30 à
50 000 pièces. L’entreprise travaille sur deux collections par année avec deux séries de
réassortiment entre les saisons.
Dans sa stratégie, l’entreprise a misé sur l’établissement de liens forts en amont de la chaîne
(backward linkages) au niveau de l’approvisionnement en tissus, un facteur de compétitivité
jugé essentiel pour développer une offre correspondant aux exigences de la clientèle visée.
En effet, l’entreprise est partiellement intégrée verticalement avec une participation dans son
capital d’un important fournisseur européen de tissus. Ce dernier fournit entre 50 et 60% des
besoins de l’entreprise en tissu, 20% provient de 5 autres fournisseurs européens et pour le
reste de fournisseurs en Asie (par exemple de Lagos). Le partenariat avec le fournisseur de
tissu apporte à l’entreprise marocaine une flexibilité, une réactivité accrue et une fluidité
d’approvisionnement. Par contre l’entreprise est consciente qu’avec le démantèlement
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graduel du régime tarifaire, à moyen terme la proportion de tissus achetés en Asie devra
augmenter si le Maroc veut rester compétitif.
Pour ses approvisionnements en tissu l’entreprise travaille en C&F ou en DDU transporté par
camion avec les fournisseurs européens et en conteneur avec les asiatiques. Les
accessoires sont achetés auprès de fournisseurs locaux. Les expéditions de produits finis se
font par camion mais aussi par conteneur maritime si le volume le justifie et si la contrainte
de date de livraison ne rentre pas en compte.
L’entreprise évalue son coût d’approche à environ 5% de la valeur des produits finis (avec
une structure de coûts répartie comme suit : 50% pour le coût de tissu, 5% pour les
fournitures, 25% pour la façon et 20 % de marge brute).
Le niveau des stocks de tissus est de 30 à 45 jours en moyenne en raison des délais plus
longs pour l’approvisionnement de certains tissus d’Asie et des tissus « techniques »
d’Europe. Pour les tissus en provenance de son partenaire stratégique, l’entreprise doit
compter trois semaines. Les délais de paiement aux fournisseurs varient entre 60 à 90 jours
pour la plupart mais sont de 120 jours pour le partenaire.
Le cycle commande - livraison est en moyenne de 3 à 4 semaines pour une commande de
10 000 pièces à partir du moment où le tissu est disponible (obligation pour l’entreprise
d’effectuer des prévisions pour les achats des matières premières). Si c’est nécessaire, les
livraisons se font en plusieurs lots au fur et à mesure des livraisons des sous-traitants. Le
contrôle de qualité pour l’ensemble de la production est assuré par l’entreprise à plusieurs
étapes jusqu’à l’expédition. Les termes de paiement par les clients se situent dans une
fourchette de 45 à 60 jours. Le cycle cash-on-cash de l’entreprise varie entre 10 et 40 jours
selon la provenance du tissu utilisé. Cette position relativement favorable doit être qualifié
car, dans ces conditions, la situation du cash-flow de l’entreprise n’est évidemment pas
linéaire. Les pressions sur la trésorerie sont beaucoup plus fortes au début de la saison que
vers la fin au moment des réassorts et de l’entrée de la plupart des paiements des clients.
Les préoccupations de l’entreprise par rapport à la fluidité de la chaîne logistique concernent
principalement les exigences de la gestion des approvisionnements en admission temporaire
et certaines procédures administratives jugées mal adaptées aux besoins des entreprises
exportatrices du secteur. Les exemples cités incluent surtout les blocages et les litiges
advenus en raison des éventuelles erreurs de quantités et de nomenclatures figurant sur les
documents des fournisseurs (divergences avec la situation réelle à l’arrivée). L’entreprise ne
remet pas en cause le principe d’une nécessité de conciliation des entrées et des sorties
pour le bon fonctionnement du système mais souhaiterait que des mécanismes plus souples
et adaptés sont miss en place pour clarifier la situation et si nécessaire pour effectuer des
rectifications (le principe de présomption d’innocence). Elle considère qu’une avancée
positive pour le secteur serait la mise en place d’entrepôts sous douane pour les textiles sur
le territoire du Maroc (les raisons de l’impossibilité actuelle de mettre en pratique ce type de
structures ne semblent pas être véritablement connues et mériteraient d’être clarifiées).
3.4
Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur fruits et légumes frais
Sur une Superficie Agricole Utile (SAU) de 8,7 Millions d’hectares, la filière fruits et légumes
au Maroc occupe 700 000 ha dont 460 000 ha de plantations fruitières et 240 000 ha de
cultures maraîchères, soit 5,3 % et 2,8 % de la SAU, respectivement.
La production globale moyenne de la filière est de 7 millions tonnes dont 3 millions de tonnes
de fruits et 4 millions de tonnes de légumes. Les agrumes et les primeurs constituent les
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piliers du secteur qui commence toutefois à se diversifier grâce notamment à la croissance
de la culture des fraises, melons, raisins de table, haricots verts et courgette. De nouvelles
niches commencent également à se former telles que les pois mange-tout, les avocats,
pêches, nectarines et produits biologiques. Durant l’année 2003, le Maroc a exporté plus de
800 000 tonnes de fruits et légumes pour une valeur de plus de 460 millions d’Euros dont 45
% en agrumes et près de 20% en tomates3. Soixante douze pour cent des quantités ont été
exportées vers l’Union Européenne.
La culture des fruits et légumes bénéficie d’avantages comparatifs, notamment du climat,
des terroirs variés et de sa proximité avec l’Europe pour améliorer son savoir faire et
exporter ses produits. Le développement de la filière a été favorisé par des facteurs comme
l’introduction des serres en plastique et le développement de l’irrigation. Les efforts fournis
par les pouvoirs publics pour soutenir le secteur et la constitution de grands groupes
exportateurs ont permis de structurer et de dynamiser le secteur. Les opérateurs sont ainsi
de plus en plus en mesure de répondre aux exigences des marchés de destination. La liste
des groupes exportateurs est présentée en Annexe.
3.4.1 Agrumes
La production annuelle moyenne d’agrumes est de 1,3 millions de tonnes sur une superficie
de 75 000 ha. En moyenne 550 000 T sont exportées soit 42 % de la production. Le reste est
soit écoulé sur le marché local, soit destiné à la transformation (de 5 à 10%). La
consommation nationale moyenne est estimée à 680 000 tonnes.
La culture des agrumes est la principale source de revenus pour 10 000 familles de
producteurs. Elle génère 21 millions de journées de travail et rapporte de 2,5 à 3 Milliards de
Dhs /an en devise.
Le Maroc produit les variétés Maroc-Late (38%), Clémentine (24%), et Navel (21%) cultivées
dans les régions de Souss-Massa, Gharb, Moulouya, Tadla, Haouz et Loukkos.
Tableau 10. Superficies (en milliers d’ha) et production (en milliers de tonnes) d’agrumes
Années
Superficies
Production
1992-93 1993-94 1994-95 1995-96 1996-97 1997-98 1998-99 1999-00 2000-01
74,3
74,7
1.230,0 1.324,0
74,8
999,6
74,5
74,6
75,0
75,7
76,0
73,1
1.400,0 1.194,0 1.591,0 1.303,0 1.400,0
Source : Ministère de l’Agriculture et du Développement rural – Division de la vulgarisation agricole.
http://membres.lycos.fr/bamouh/
Soixante et une stations assurent le conditionnement de 880 000 tonnes d’agrumes par an
en moyenne. La capacité totale de conditionnement installée est de 1 200 000 tonnes.
L’industrie de transformation est dominée par la société FRIMAT, principal opérateur ayant
une capacité de traitement installée de 300 000 tonnes et qui traite en moyenne 70 000
tonnes par an.
En concertation avec la profession, le Ministère de l’Agriculture a mis en place un plan
d’actions agrumicole dont les principaux objectifs sont de porter la production globale en
2010 à 1 850 000 tonnes, dont 850 000 tonnes destinées à l’exportation.
Les exportations d’agrumes marocaines sont en constante baisse depuis 1999, avec une
légère augmentation en 2003. Durant cette même année, le Maroc a exporté 430 000 tonnes
3
Selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc
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d’agrumes dont 54 % vers l’Union Européenne, 30% vers la Russie, 6% au Canada et 10 %
vers d’autres marchés.
Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes
Source : Statistiques du Ministère du Commerce Extérieur Maroc
En 2002, l’Union Européenne, principal marché des produits marocains, a importé pour une
valeur de 870 millions d’Euros (1 600 000 tonnes) d’agrumes dont 11% en provenance du
Maroc. Les produits concurrents proviennent essentiellement de l’Afrique du Sud (27%), de
l’Argentine (15%), d’Israël (11%), de la Turquie (8%), et des États Unis (6%).
Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002
Pays d’origine
Quantité
en tonnes
%
Afr. du Sud
425 063
27%
Argentine
247 101
15%
Maroc
184 248
11%
Israël
169 338
11%
Turquie
126 376
8%
Etats-Unis
102 704
6%
Uruguay
62 652
4%
Chypre
45 179
3%
Brésil
39 856
2%
Zimbabwe
36 775
2%
164 548
10%
1 603 840
100 %
Autres
TOTAL
Source : Eurostat
Les deux principaux pays exportateurs concurrents du Maroc sur le marché de l’UE (Afrique
du Sud et Argentine) sont surtout présents durant la période allant d’Avril à Novembre et
réalisent l’essentiel de leurs ventes en dehors de la période où le Maroc est présent sur le
marché.
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Figure 5
Source : EUROSTAT
En revanche, le Maroc fait face à la concurrence directe de l’Espagne, d’Israël, de la Turquie
et des Etats-Unis qui exportent durant la période Novembre-Juin.
Figure 6
Source Eurostat
L’Espagne, principal fournisseur de l’UE, a exporté en 2003 un total de plus de 3,2 millions
de tonnes dont 79% à destination des pays de l’UE. L’Espagne concurrence le Maroc sur
ses principales destinations à savoir la Russie, les Pays-Bas, la Grande Bretagne, et la
France.
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Figures 7 et 8. Les oranges / Code HS : 08051010 – 08051030 – 08051050 – 08051080 – 08052030 – 08052070 –
08052090 Oranges (variétés diverses)
Pays d’origine hors Europe
(2003, 947 714 tonnes, parts de marchés en%)
Autres
199 746 (21%)
Afr. du Sud
317 125 (33%)
Saisonnalité des approvisionnements hors Europe
du marché européen (2003, en tonnes)
200 000
180 000
160 000
140 000
Bresil
51 411 (5%)
120 000
100 000
Turquie
55 616 (6%)
80 000
Afr. du Sud
Maroc
Argentine
Uruguay
Turquie
Bresil
Autres
60 000
40 000
Uruguay
72 632 (8%)
Maroc
169 982 (18%)
Argentine
81 202 (9%)
20 000
0
Jan Fev Mar Avr
Mai Jun
Jul Aou Sep Oct Nov Dec
Source Eurostat
Figure 9
Source : EUROSTAT et MCE Maroc
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Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne / Code HS : 08052010 – Clémentines,
fraîches ou séchées
Pays d’origine hors Europe
(2003, 128 774 tonnes, parts de marchés en%)
Autres
5 923 (5%)
Saisonnalité des approvisionnements hors Europe
du marché européen (2003, en tonnes)
40 000
Chili
7 661 (6%)
Maroc
Afr. du Sud
Chili
Autres
35 000
30 000
Afr. du Sud
22 505 (17%)
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
Maroc
92 685 (72%)
Saisonnalités des expéditions mensuelles de
clémentines d'Espagne vers l'UE en 2003
(851 055 tonnes)
300 000
0
Jan Fev Mar Avr
Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
Destination en Europe de l'Ouest et du Nord des
exportations espagnoles de clémentines
(année 2003, en tonnes)
350 000
300 000
250 000
250 000
200 000
200 000
150 000
150 000
100 000
100 000
50 000
50 000
oy Ital
ie
au
m
e
U
Pa
n
ys i
-B
Be as
lg
iq
ue
Su
ed
D
e
an
em
ar
Au k
tri
ch
e
Fi
nl
an
de
Ir l
an
d
Po e
r
tu
Lu
g
xe
al
m
bo
ur
g
G
re
ce
R
Al
le
0
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
m
ag
ne
Fr
an
ce
0
Saisonnalités des expéditions mensuelles de
clémentines d'Espagne vers la Pologne, les EtatsUnis et le Canada en 2003 (85 664 tonnes)
Comparaison des exportations de clémentines
d'Espagne en Europe, en Pologne, en Amérique du
Nord et en Russie en 2003 (994 967 tonnes)
50 000
900 000
40 000
Pologne
Etats-Unis
Canada
851 055
750 000
600 000
30 000
450 000
20 000
300 000
150 000
10 000
0
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
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72 902
58 249
12 761
1 512
Canada
Russie
0
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Europe Etats-Unis
hors
Espagne
Pologne
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Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
La filière agrumes a su seulement en partie s’adapter à l’évolution des principaux marchés
européens ce qui limite aujourd’hui les capacités du Maroc à répondre aux exigences des
clients en particulier ceux de la Grande Distribution en Europe. Ces exigences incluent des
garanties dans la fiabilité et la régularité des livraisons, la maîtrise de la qualité et notamment
le respect de normes de plus en plus strictes au niveau de la traçabilité et de la sécurité
alimentaire (résidus de pesticides et autres facteurs).
Au Maroc, ce sont essentiellement les grandes structures intégrées qui ont su s’adapter pour
répondre aux cahiers de charge des supermarchés en modernisant leurs outils de production
(irrigation, fertilisation, entretien des vergers, protection phytosanitaire et introduction de
nouvelles variétés). Par contre, la productivité des petits vergers (2 à 5 ha) stagne voire
diminue avec un faible taux de renouvellement et des techniques de production de base.
Ceci se traduit par des rendements se situant autour de 10 tonnes / ha par rapport aux 40 à
60 tonnes / ha pour les vergers industriels dont le niveau de rentabilité est acceptable.
Pourtant, les petits producteurs continuent aujourd’hui à fournir plus de 50 % de la
production au Maroc. Ils rencontrent des problèmes similaires à ceux de beaucoup d’autres
petits producteurs dans d’autres pays, notamment en ce qui concerne l’accès limité aux
ressources financières et techniques ainsi la difficulté à établir des relations harmonieuses
avec les exportateurs (pratiques d’achat des fruits, préfinancement de campagne,
encadrement et commercialisation).
La plupart des intervenants au Maroc reconnaissent aujourd’hui l’importance critique d’une
meilleure intégration des petits producteurs dans la chaîne d’approvisionnement pour
développer une masse critique de production conforme aux cahiers de charges des
principaux clients. Un travail important en amont de la chaîne devra être accompli pour
améliorer la productivité mais aussi pour permettre l’accès des petits producteurs à la
certification (en particulier EUREPGAP). De nouveaux outils devront être développés car les
méthodes traditionnelles d’encadrement rural et de vulgarisation semblent dépassées face à
ces nouvelles exigences.
La démarche de l’Espagne peut servir de bon exemple en ce sens qu’elle a permis à son
industrie de s’imposer sur la plupart des marchés d’exportation en intégrant aussi un nombre
très important de petits producteurs dans une chaîne d’approvisionnement performante.
Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Les grandes entreprises exportatrices d’agrumes marocaines sont aujourd’hui assez bien
structurées pour être compétitives sur les marchés d’exportation. Tant au niveau de leurs
outils de production (vergers intégrés et certification EUREPGAP) qu’au niveau post-récolte
(stations de conditionnement). Ceci dit, l’usage par les entreprises marocaines des nouvelles
technologies disponibles et de procédés au niveau de la récolte, du conditionnement, du
transport et de la conservation est relativement limité si on le compare aux autres origines
comme l’Espagne, l’Afrique du Sud ou l’Argentine.
Dans le cas des produits périssables la chaîne de froid a une importance capitale. En ce qui
concerne les agrumes, elle joue un double rôle : (1) de préservation de la qualité entre le
temps de la récolte et la commercialisation, (2) de conservation longue durée (4-8 semaines)
avec comme objectif de réguler les quantités commercialisées pendant une période
spécifique de la campagne. Dans le cas du Maroc, la première fonction du froid concerne
principalement les petits fruits (clémentines) qui nécessitent une conservation en froid sans
interruption en raison de leur fragilité. Pour les oranges, compte tenu de la proximité du
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Maroc de ses principaux marchés et de la robustesse relative de ce produit, la chaîne de
froid est moins utilisée et ne commence parfois qu’à partir du chargement sur le navire reefer
ou dans le camion frigo. Des origines éloignées comme l’Afrique du Sud doivent faire l’usage
du froid sans exception et pour l’ensemble des expéditions (en raison du temps de transit de
21 à 25 jours). Le fait que le Maroc ait la possibilité d’un accès rapide sur la plupart des
marchés en Europe peut être jugé comme un avantage mais aussi un frein qui a contribué à
un développement relativement limité de la capacité froid pour les agrumes au Maroc.
Certes, la plupart des grandes stations de conditionnement ont des chambres froides avec
une capacité pouvant atteindre plusieurs milliers de tonnes, mais cette capacité n’est pas
suffisante pour assurer la mise en froid de l’ensemble de la production destiné à
l’exportation.
L’insuffisance en capacité de froid se fait également sentir du point de vue de sa deuxième
fonction liée au stockage tampon pour mieux réguler la mise en marché de la production. En
effet, aujourd’hui, la chaîne d’approvisionnement d’agrumes du Maroc s’apparente plus à un
schéma « poussée » où la production est expédiée le plus rapidement possible après la
récolte, plutôt qu’à un flux « tiré » qui permet de mieux respecter des programmes établis et
répondre efficacement aux signaux des marchés en adaptant les volumes offerts par rapport
à la demande effective et à la capacité d’absorption des marchés. Cette capacité de
stockage et de mise en marché plus graduelle est considérée comme un des avantages
compétitifs clé de l’offre espagnole. L’ensemble des acteurs partage l’avis que la capacité de
stockage frigorifique devrait être augmentée pour mieux répondre aux besoins des
exportateurs des agrumes. Par contre les avis sont partagés sur la configuration physique
(localisation) et la structure organisationnelle d’une capacité de stockage en froid
additionnelle. Les opinions varient. Certains considèrent que toute la capacité frigorifique
additionnelle devrait être installée et gérée individuellement au niveau des stations de
conditionnement. D’autres estiment que des entrepôts frigorifiques devraient être installés
plus près des points d’expédition (les ports) et fonctionner sur une base de prestation de
services. Il y a aussi ceux qui considèrent que le stockage (si stockage il y a) devrait se faire
de l’autre côté en Europe, le plus proche possible des réseaux de distribution des clients.
Chacune de ces opinions ou options a ses avantages et ses inconvénients. L’option retenue
devra se faire en concertation avec les premiers acteurs concernés à savoir les utilisateurs
potentiels.
Finalement un autre défi qui devra être relevé par l’industrie marocaine des agrumes
concerne la rationalisation de la chaîne de froid pour éviter toutes les ruptures pendant les
transferts, les changements de modes de transport, les chargements et les déchargements
des produits. Aujourd’hui, seul le transport par camion frigorifique permet véritablement
d’assurer une chaîne de froid ininterrompue étant entendu que les produits ont été préréfrigérés au niveau de la station. Les conteneurs réfrigérés sont souvent empotés dans des
zones portuaires non climatisés et les produits acheminés dans des camions sans froid.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Les agrumes du Maroc sont commercialisés en Europe de l’Ouest et de l’Est, en Amérique
du Nord (US et Canada), au Moyen Orient et en Afrique de l’Ouest. Le tableau suivant
résume les modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du
Maroc. Les différents modes sont utilisés selon le marché de destination et le type de
produit, mais également selon le créneau de distribution desservi, la période dans la
campagne, les conditions du marché, les contrats signés par différents groupes, la
disponibilité des navires, etc. Les variables sont multiples et souvent difficilement
comparables même si de grandes tendances peuvent être dégagées. Une analyse plus
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détaillée de la structure des coûts et une comparaison des itinéraires de transport se trouve
dans la partie relative à l’analyse de la logistique du transport (section 4 du rapport).
Tableau 123. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc
Marché de destination
Bateau reefer
Conteneur réfrigéré
Camion réfrigéré
France (Perpignan)
√√ Via Port Vendres
Pas de desserte rapide
France (Rungis)
√ Dieppe (4-5 jours)
√ Dieppe le Havre
√ via Perpignan
Grande Bretagne / Irlande
√ Portsmouth (5-6 jours)
√√ Mearsk, P&O, etc,
Felixstove
Peu car considéré trop
coûteux
Pays Bas
√ Rotterdam, Anvers
réguliers (5 jours)
√√√ Rotterdam, Maersk,
P&O, etc (6-7 jours)
Peu car considéré trop
coûteux
√√ Isenbourg (9-10 jours)
Scandinavie (Suède et
Finlande)
√√ direct ou via Perpignan
Suisse
√√ Gène, Livorne mais lent √√ selon saison (5 jours)
10-15 jours
Italie
Russie
√√√ via Lituanie et St
Peterborough
Canada
√√ via Halifax ou
Bridgeport surtout début
de campagne
√√ via Halifax, multimodal
rail Montréal et Toronto,
Maersk
Etats Unis
√ Bridgeport
√ New York Maersk
Moyen Orient (Arabie
Saudite)
√ Affrètements spot
√ Maersk
Afrique de l’Ouest
(Sénégal)
√√ via Tanger ou Casa
√ Maersk
La commercialisation sur les différents marchés se fait directement par les groupes
exportateurs en ce qui concerne le transport camion. Deux structures de commercialisation
(marketing boards), la MFB et la FFB, fournissent des services logistiques pour le fret
maritime et commercialisent les produits de leurs membres sur certains marchés desservis.
Le Maroc Fruit Board (MFB) est une société anonyme (SA) avec 8 membres actionnaires
représentant environ 70% des exportations des agrumes. Quant au Fresh Fruit Morocco
(FFM), il regroupe trois structures exportatrices et compte pour 25% des exportations. Ces
structures jouent un rôle clé dans le positionnement du Maroc dans les chaînes
d’approvisionnement des agrumes, tant en raison de leurs rôles dans la gestion de la
fonction logistique que celle d’arrimage à des réseaux de commercialisation dans les pays
cibles. MFB offre aussi des services complémentaires d’inspection des produits à l’arrivée et
de la promotion de l’origine sous le label « Morocco ». La présence de ces deux structures
pour une industrie des agrumes de taille moyenne (comparé à des origines comme
l’Espagne ou l’Afrique du Sud) est jugée par certains comme une source d’inefficacité et
d’atomisation de l’offre. En réalité (la situation n’est pas unique au Maroc), cette présence
reflète une structure concurrentielle du secteur et un regroupement des entreprises selon
des intérêts commerciaux et stratégiques.
A titre d’exemple, le MFB s’occupe de la fonction logistique maritime pour le compte de ses
membres (planification des capacités, réservation des conteneurs, affrètement des navires,
etc.) et de la commercialisation sur les marchés de l’Europe de l’Est (Lituanie et Russie),
l’Amérique du Nord, la Scandinavie et le Moyen Orient. Selon les marchés, les produits sont
vendus FOB Maroc, CIF port de destination ou en consignation avec le fret payé au départ
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du Maroc. MFB opère à partir des trois principaux ports impliqués dans les exportations des
agrumes : Casablanca, Agadir et Nador. Les principales préoccupations de l’organisation
liées à la chaîne logistique d’exportation concernent les insuffisances au niveau des
infrastructures frigorifiques et de manutention spécialisées (incluant les dispositifs de
sécurité et les scanners) au port de Casablanca et d’Agadir ainsi que le sous équipement du
port de Nador (matériel de manutention, branchement pour conteneurs frigorifiques, etc.).
Plusieurs projets sont en cours ou en préparation pour pallier à certaines de ces déficiences.
Il s’agit de projets de mise à niveau des quais à Casablanca et à Agadir, d’installations
frigorifiques de stockage (localisation ?) et du projet d’installation de scanners dans les
principaux ports. Un système de traçabilité palette (utilisant la technologie du code bar) est
en cours d’élaboration et devrait être opérationnel en 2005. Une desserte insuffisante par les
navires portes conteneurs a été également cité comme entrave pour l’évacuation des
produits à partir d’Agadir. Du point de vue de transporteurs maritimes, une capacité
insuffisante de programmation par les exportateurs serait à la base de cette situation.
La capacité des groupes d’exportateurs à affréter les navires reefer conventionnels sur une
base contractuelle est limitée par les capacités prévisionnelles et la réactivité de ses
membres appelés à charger entre 1500 et 2500 palettes sur chaque bateau. Cette capacité
a diminué au cours des dernières années. Pendant les périodes de forte production les deux
structures de commercialisation font également appel à des affrètements « spot » avec des
navires venus spécialement pour charger les agrumes du Maroc. Comme c’est le cas dans
les affrètements « spot » des avions cargo, dans ce type d’opération bateau « tout et son
contraire » peut arriver (pas ou beaucoup de problèmes). En général, le navire reefer est
considéré comme plus performant que le conteneur frigorifique dans sa capacité de
refroidissement des produits mais présente des inconvénients en termes de bris des produits
en raison des manipulations supplémentaires des palettes et des risques de dommages sur
une quantité des produits importante par exemple en cas de panne du système de
refroidissement (une cale de 300- 500 palettes vs un conteneur de 22 palettes)
Récemment un nouveau joueur est arrivé au Maroc sur la scène des exportations en utilisant
le mode de navire reefer. Il s’agit d’une importante maison d’importation hollandaise qui
apparemment a signé des contrats avec des producteurs d’agrumes pour un programme de
plus de 50 000 tonnes de produits avec un système d’achat des fruits sur l’arbre. Le
transport devra être assuré par une ligne maritime (la compagnie SEATRADE) qui fera une
escale régulière entre Nador et Rotterdam. Ceci constitue un programme ambitieux mais
jugé comme risqué par plusieurs car, en achetant les fruits sur l’arbre, la société fait le pari
de pouvoir sécuriser un volume important de production. Seulement en ayant les volumes
escomptés que l’entreprise pourra respecter le contrat d’affrètement sur des navires rapides
capables de concurrencer une logistique camion d’Espagne sur l’Europe du Nord. Résultats
à suivre…
Ceci nous conduit à examiner le positionnement concurrentiel du Maroc sur les différents
marchés d’exportation. Il se dégage de l’analyse qu’en raison de ses capacités limitées de
programmation et de volumes disponibles limités (surtout pour un mix de produits en forte
demande, notamment les petits fruits) il est plus difficile aux exportateurs marocains de
répondre aux cahiers des charges imposés par les programmes des grandes chaînes des
supermarchés surtout en France, en Italie et en Allemagne. Sur ces marchés, comparé au
Maroc, les fournisseurs espagnols disposent d’atouts considérables en termes de
disponibilité importante de volumes, d’assortiment plus complet des produits, de capacité de
régulation des approvisionnements (grâce à une grande capacité de stockage frigorifique) et
de supériorité de réactivité (quasiment du just-in-time en camion dans les centrales d’achat).
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Sur des marchés plus éloignés en Europe et les marchés dit « traditionnels » (avec des
relations bien établies, des niches spécifiques desservies et une notoriété acquise par les
fruits « made in Morocco ») comme la Russie, le Canada ou le Moyen-Orient, le Maroc
semble pouvoir mieux se défendre contre l’offensive espagnole. La question est « pour
combien de temps encore ? » si l’offre marocaine n’évolue pas pour mieux s’adapter à la
demande (en termes de volume, d’assortiment, de réactivité et de flexibilité) des chaînes
d’approvisionnement de plus en plus exigeantes et sophistiquées y compris sur ces derniers
marchés.
Un défi additionnel auquel devra faire face, le secteur vient d’une concurrence croissante du
marché local en forte croissance pour les agrumes frais de bonne qualité. Ce marché
demeure moins exigeant que le marché export et est souvent relativement rémunérateur
(compte tenu des risques associés aux exportations) ce qui fait que les producteurs
considèrent sérieusement les deux options et souvent choisissent le local. La chaîne
d’approvisionnement du marché local en agrumes frais n’a pas été examinée dans le cadre
du présent rapport mais une analyse approfondie mériterait d’être effectuée pour mieux
cerner la dynamique et l’interconnexion du secteur dans son ensemble.
Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe
Le Maroc est un fournisseur bien établi avec un label marocain apprécié pour ses produits de premier choix au
meilleur prix. En fait, qu’en le Maroc est présent sur le marché, même l’Espagne a des difficultés à le pénétrer.
Les clémentines sans pépin du Maroc sont considérées comme les meilleures du monde. Les exportateurs
marocains entretiennent de bonnes et stables relations de partenariats avec les importateurs russes, à l’exception
de la saison 1999/2000 où des difficultés de paiement leurs ont occasionné de lourdes pertes. Même si les
relations avec le marché russe remontent à l’époque de l’Union Soviétique, Le Maroc travaille avec un nombre
limité d’importateurs (3-4 gros importateurs). Parmi les gros importateurs certains sont des compagnies
récemment privatisées. Les principaux pôles de distribution sont Saint-Pétersbourg et Moscou d’où est assurer
l’approvisionnement de toute la Russie. Les produits sur le marché de l’Europe de l’Est sont commercialisés par
MFB
Volumes. Les exportations totales d’agrumes vers la Russie ont avoiné les 130 000 à 160 000 tonnes au cours
des 4 dernières années. Parmi celles-ci, les petits fruits (clémentines) représentent 40 000 à 50 tonnes suivant la
disponibilité de fruit au Maroc, soit 40% du volume total de production de clémentines export (140 000 tonnes
exportées en 2003). La Russie est la première destination pour les clémentines du Maroc. Le Maroc est le plus
important fournisseur de clémentines sur le marché russe
Période d’exportation. Concentrée sur une période de 4 mois : octobre (20%), novembre (30%), décembre
(40%) et janvier (10%)
Concurrence pendant la période d’exportation du Maroc. La Turquie, Chypre et, dans une moindre mesure,
la Grèce exportant via la Mer Noire (port de Novorossiysk) désavantagés par le réseau de distribution intérieure
par camion à travers la Russie. L’Espagne par la mer via Saint-Pétersbourg. L’avantage logistique de l’Espagne
pour les autres régions de l’Europe est moins significatif pour le marché russe, conférant un avantage compétitif
aux produits marocains
Avantage concurrentiel. Forte reconnaissance du label liée à la bonne qualité du produit. Coûts compétitifs pour
la logistique de transport maritime. Liens forts avec les principaux importateurs et bonne appréhension du marché
(bonne connaissance et compréhension des affaires du contexte local).
Spécifications du produit. Conditionnement en cageot de 10 kg (300x400x300). Hauteur de la palette
dépendant de la capacité du navire allant de jusqu’à 90 colis par palette. Les colis de 2,3 kg, très petit volume,
pour des commandes spécifiques seulement. Taille des fruits de catégorie petite à moyenne (moyenne à grosse
en Europe de l’Ouest). Spécifications qualité (couleur, fermeté, défauts), le marché russe exige aujourd’hui la
même qualité que les marchés occidentaux (la différence étant que le marché est aussi preneur de petits fruits).
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Transport et points d’entrée. Navires reefer conventionnels affrétés à 90% par les clients russes. Capacité
moyenne des navires de 1500 à 2000 tonnes. Le coût du transport maritime par palette peut varier de 100 /120
/160 US$. Le coût de transit départ Maroc est de 60 Dh la palette. Principal point d’entrée : port de SaintPétersbourg sur la mer Baltique. Les produits sont acheminés à l’intérieur du pays en camions frigorifiques et en
wagons de train Le transit time Agadir - Saint-Pétersbourg : 8 à 10 jours en fonction des périodes et des
conditions climatiques.
Prix et modalités de paiement. Négociation des volumes et des prix avant chaque saison basés sur la taille et
exprimés en FOB. Réajustements possibles pendant la période d’exportation dépendant de la disponibilité des
produits, des conditions du marché et de la qualité à l’arrivée (présence d’agents qualité à la réception au port en
Russie). Tous les paiements sont effectués par la MFB
Niveaux de prix sensiblement pareil à ceux de l’Europe de l’Ouest. En moyenne de 6 à 9 US$ pour une caisse
de 10 kg (prix FOB Maroc). Garanties financières fournies par les importateurs (crédit documentaire), paiement à
90 jours maximum
Etude de cas 8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une
industrie mature en quête de renouvellement
AGENT
MFB
FFM
EXPORTATEUR
IMPORTATEUR
TRANSITAIRE
DETAILLANT
PRODUCTEUR
FOURNISSEURS
INTRANTS
T
STATION
DE
COND.
FOURNISSEURS
INTRANTS
STOCKAGE
EN FROID
T
PORT
D’EMBARQ.
LIGNE
MARITIME
PORT
DE
DEBARQEMENT.
DOUANES
DOUANES
EACCE
PHYTO
T
ENTREPOT/
DISTRIBUTEUR
C
T
GRANDE
DISTRIB.
PHYTO
L’entreprise constitue un des leaders parmi les principaux groupes d’exportation au Maroc.
C’est une grande entreprise familiale établie depuis 50 ans et impliquée dans la production
et l’exportation de fruits et légumes frais. Les principaux produits export incluent les
agrumes, les tomates, la pomme de terre, les primeurs (haricots verts) et les fleurs. La
société gère une production sur près de 2 000 ha avec 10 stations de conditionnement.
L’entreprise produit dans les différentes zones du pays incluant Agadir, Marrakech,
Casablanca/Rabat et Sidi Slimane (vers le Nord du pays).
L’entreprise exporte entre 50 000 et 60 000 tonnes d’agrumes du novembre jusqu’au juin.
Les principaux produits incluent la clémentine (près de 25% des exportations) qui débute la
saison, suivi de l’orange navel, de la sanguine et de la Maroc Late (Valencia) qui termine la
saison. Les produits sont conditionnés pour l’exportation dans deux stations appartenant au
groupe, l’une située à Casablanca, l’autre à Agadir. Entre les deux stations, la société
dispose d’une capacité de stockage en chambre froide de 2 500 tonnes d’agrumes.
Plus de 50% de la production provient des propres vergers de l’entreprise. Pour le reste,
cette dernière travaille avec des producteurs indépendants (petits, moyens et gros) sur la
base des contrats. Le système utilisé est celui de la vente en consignation (aujourd’hui à
90%) qui se traduit par un apport des produits par les producteurs et du service de
conditionnement et de commercialisation par le groupe via les stations de conditionnement).
Près de la moitié des agrumes exportés provient de vergers certifiés EurepGap. Ainsi la
majorité des superficies propres de l’entreprise sont certifiées et un programme de
préparation pour la certification des producteurs associés est un cours.
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En ce qui concerne le positionnement de l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement
des agrumes sur le marché européen, la situation reflète celle de l’ensemble de la filière
marocaine. Aujourd’hui sa capacité d’arrimage au marché est dictée par les limites de sa
capacité d’offre en réponse aux besoins de la grande distribution européenne. Il faut se
rappeler que, dans le cas des cultures pérennes comme les agrumes, la capacité de réaction
aux changements structurels sur les marchés est liée à une cycle d’investissement
relativement long et étalé sur plusieurs années dans les meilleurs de cas. Jusqu’aux années
90, le Maroc fonctionnait dans le système de flux commerciaux « poussés » avec des
conditions sur les marchés assez favorables pour absorber l’offre des exportateurs
marocains.
La situation a changé de manière radicale avec la poussée de production en Espagne
(depuis son entrée dans l’UE) et la montée en puissance de la grande distribution imposant
des cahiers de charge spécifiques et suivi de la programmation (calibres demandés,
volumes, fréquences de livraison, conditionnement). Ce nouveau mode d’opération requiert
de la part des opérateurs une grande réactivité et une capacité de répondre aux signaux des
marchés sur la base des flux « tirés ». La première réponse de l’entreprise à ce nouveau
paradigme a été d’investir dans sa propre capacité de production intégrée pour une meilleure
maîtrise des rendements et de la qualité. Ce type d’investissements réalisé par les grands
groupes n’a cependant pas été suffisant pour stopper l’érosion de la position du Maroc par
rapport à ses concurrents sur les principaux marchés européens. En effet les producteurs
indépendants de petite et moyenne taille avec lesquels ils travaillent et qui représentent une
proportion importante de la production nationale n’ont pas réalisé ces mêmes
investissements. C’est ainsi que la production marocaine se retrouve actuellement dans un
véritable cercle vicieux : elle est souvent commercialisée en dehors des circuits des
principales chaînes de supermarchés ce qui limite les retours financiers. Ces faibles retours
diminuent la motivation ou la capacité à investir au niveau de la production or, sans ces
investissements, l’offre devient de moins en moins compétitive. Dans cette spirale, il y a des
producteurs qui optent aujourd’hui pour la vente sur le marché local considéré par moment
plus porteur et moins risqué que les exportations. Cette perception est renforcée par
l’évolution des pratiques commerciales des structures exportatrices qui sont passées d’un
système dominé par l’achat de fruits aux producteurs vers la vente en consignation (service
commercial pour le compte des producteurs).
Hormis ces contraintes de nature structurelle au niveau de la production, l’entreprise
considère que l’atomisation relative des exportations et le niveau insuffisant de coordination
entre les différents exportateurs joue également en faveur du principal concurrent du Maroc
qu’est l’Espagne. Ainsi, une meilleure coordination en amont de la chaîne est aujourd’hui
perçue comme un élément clé pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement (la « supply
chain management ») avec les acteurs en aval de la chaîne.
Cette coordination est notamment primordiale pour la gestion de la logistique et la régulation
des flux d’approvisionnement pour les principaux réseaux de distribution en Europe. Le
programme logistique de l’entreprise est établi sur la base d’ententes avec les clients et sur
les prévisions de production. Ces prévisions sont affinées et revues tout au long de la
campagne en fonction des conditions climatiques et de l’évolution sur les marchés. En fait à
partir des prévisions globales de campagne, chaque structure révise ses objectifs (deux fois)
pour chaque variété d’exportation et finalement confirme les volumes pour l’expédition sur
une base hebdomadaire. La précision de ces prévisions et le respect des capacités de fret
réservées sont déterminants pour être capable de gérer la programmation et la réalisation
des flux logistiques par transport maritime. Cette tâche revient à deux structures (la MFB et
la FFM) pour le compte de leurs membres.
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L’unité de commercialisation et d’expédition pour les agrumes est la palette. Elle est
consolidée en lots d’expédition qui peuvent être un conteneur frigorifique de 40 pieds (20-22
tonnes), un camion semi-remorque (24-28 tonnes) et un nombre déterminé de palettes
(d’environ une tonne chacune) pour des expéditions par bateau reefer conventionnel.
L’entreprise utilise les différents modes de transport en fonction des circuits de
commercialisation de ses clients, en fonction de disponibilités des produits pour exporter et
en fonction des paramètres stratégiques qui permettent d’optimiser sa performance et ses
coûts d’approche par rapport aux conditions sur les marchés.
Pour la globalité de ses exportations d’agrumes, la répartition par mode de transport de
l’entreprise est la suivante : 45% par bateau reefer conventionnel, 40% par conteneur
frigorifique et 15% par camion frigorifique. Sur certains marchés du Nord de l’Europe et sur
les autres marchés « périphériques » où le Maroc dispose d’une meilleure position pour se
battre contre l’Espagne, c’est le transport maritime qui est utilisé. Le bateau reefer est
considéré comme le moyen le plus économique pour le transport des agrumes (environ 100
USD/palette, voir partie « coûts de transport ») et il est utilisé sur les marchés comme la
Russie, en partie sur le Canada et les points d’entrée pour l’Europe incluant la France
(Dieppe), la Grande Bretagne (Portsmouth), et l’Europe du Nord (Anvers et Rotterdam). Le
désavantage du reefer est la difficulté de gestion des réservations de fret et, en certaines
périodes, la masse critique de produits déversés simultanément sur un marché. Le
conteneur présente plus de flexibilité au niveau des livraisons (door to door) et l’entreprise
l’utilise à 80% sur la Hollande. Compte tenu du fait que la totalité des ventes sur ses
marchés s’effectue en consignation, l’entreprise loue occasionnellement des entrepôts
frigorifiques au niveau du port de Rotterdam pour mieux réguler le flux de ses produits
suivant les conditions du marché. Un élément intéressant de la stratégie de l’entreprise
consiste en l’utilisation du transport camion (jugé trop coûteux par la plupart des opérateurs)
pour l’entrée par le sud vers Perpignan avec une réactivité accrue et une capacité de
desserte des marchés en Suisse et en Italie (ou en principe les produits marocains doivent
affronter pleinement la concurrence des produits espagnols). Enfin, la stratégie de
l’entreprise diffère également en ce qui concerne ses exportations de tomates, où
contrairement aux autres exportateurs marocains, elle dirige une grande partie de sa
production par camion vers l’Europe du Nord (Pays Bas et Grande Bretagne) pour ne pas se
retrouver sur le « hub » de Perpignan en même temps que toute la production du Maroc.
3.4.2 Primeurs
La culture des primeurs occupe une place significative dans le secteur des fruits et légumes,
couvrant une superficie cultivée de 20 000 ha, et produisant en moyenne 900 000 tonnes de
fruits et légumes, soit 13% de la production totale de fruits et légumes. La production de
primeurs concerne essentiellement les tomates (env. 500 000 tonnes), la pomme de terre
(entre 120 000 et 200 000 tonnes), ainsi que d’autres légumes divers (courgettes, haricot
vert, poivron, etc.) et la fraise. Le secteur des primeurs compte près de 8 000 producteurs et
génère environ 12 millions de journées de travail.
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Figue 16. Régions de production
En moyenne 40% environ de la production des primeurs est exportée chaque année. Durant
la campagne 2002-2003, les exportations des produits maraîchers ont totalisé 400 000
tonnes et ont couvert environ 3 % des valeurs des exportations totales du Maroc pour
l’année 2003.
Figure 17. Exportations de produits maraîchers
Source : EACCE
4
Durant la même campagne, les principaux produits exportés ont été les tomates (46%), les
haricots verts (14%), les pommes de terre (10%), les melons (7%), les courgettes (6%), les
fraises (5%) et les poivrons (5 %).
La principale destination des primeurs marocains est l’Union Européenne qui a absorbé plus
de 90 % des exportations totales du Maroc en produits maraîchers en 2002/2003. Ce sont
surtout la France (72%) et l’Espagne (10%) qui constituent les principaux clients.
4
Etablissement Autonome de contrôle et de Coordination des Exportations http://www.eacce.org.ma/default.asp
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Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers
Exportations des produits maraîchers 2003 par
destination en % des volumes
FRANCE
2%
3% 3%
10%
10%
ESPAGNE
SUISSE
ANGLETERRE
72%
SLOVAQUIE
AUTRES
Source : EACCE
En 2002, l’Union Européenne a importé 1 924 000 tonnes de tomates, 597 000 tonnes de
melons, 244 000 tonnes de haricots verts, 338 000 tonnes de fraises, et 204 000 tonnes de
courgettes. La part du Maroc dans ces importations se situe entre 5 et 18% selon les
produits.
Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002
(y compris les importations intra européennes)
Produit
Importations de L’UE en tonnes - 2002
Totales
Tomates
1 924 991,20
En provenance
du Maroc
171 764,00
%
9%
Melon
597 857,10
21 772,30
4%
Haricots verts
244 508,90
45 173,00
18%
Fraises (fraîches)
338 475,50
17 823,00
5%
Courgettes
204 674,60
14 014,20
7%
Source : Eurostat
Le principal concurrent du Maroc sur ces produits est l’Espagne dont la part dans les
importations de l’UE varie entre 11% et 71 % selon les produits.
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Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate / Code HS : 07020000 –
Tomates, à l’état frais ou réfrigéré.
Taille du marché (2003): 196 951 tonnes
Valeur du marché CIF UE (2003): 219 millions euros
Pays d’origine
Destination
Egypte
861 ; 0%
Tunisie
1 867 ;
1%
Sénégal
3 548 ;
2%
Gaza et
Jericho
623 ; 0%
Afr. du
Sud
379 ; 0%
Belgique
3 245 ; 2%
Royaume
Uni
4 076 ; 2%
Autres
1 318 ;
1%
Israël
13 549 ;
7%
Espagne
7 200 ; 4%
Maroc
174 806 ;
89%
Pays-Bas
7 587 ; 4%
7 principaux fournisseurs de tomates
(année 2003, en tonnes)
40 000
Italie
847 ; 0%
Allemagne
274 ; 0%
Autres
pays de
l'UE
357 ; 0%
France
173 365 ;
88%
Évolution des importations de l’UE
de 1988 à 2003 (en tonnes)
250 000
35 000
30 000
25 000
Autres
Gaza et Jericho
Egypte
20 000
200 000
Afr. du Sud
150 000
Tunisie
Sénégal
15 000
10 000
Israël
100 000
Maroc
50 000
5 000
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19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
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20
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20
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Tendances de la production espagnole
de 1988 à 2003 (814 208 tonnes en 2003)
Saisonnalités des expéditions mensuelles
de l’Espagne vers l’UE en 2003
(814 208 tonnes)
1 000 000
160000
900 000
140000
800 000
120000
700 000
100000
600 000
500 000
80000
400 000
60000
300 000
40000
200 000
20000
100 000
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Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
Pour les besoins de l’analyse on distinguera deux sous secteurs des produits maraîchers,
notamment la SC de la tomate fraîche et celle des autres produits en mettant toutefois
l’accent sur le haricot vert.
La tomate demeure le produit phare au Maroc. Des grandes groupes d’exportateurs bien
structurés (les mêmes qui travaillent sur les agrumes) opèrent dans la tomate avec des
investissements importants au niveau des périmètres de production et des capacités de
conditionnement. Aujourd’hui 100% de la production de la tomate est réalisé sous serres en
raison la présence forte de la mouche blanche, vecteur de transmission de virus végétaux,
dans les principales zones de production. Contrairement à la tomate, la structure de
production pour les cultures qui ne sont pas régies par des quotas d’importation sur les
marchés européens (haricots verts, melons, courgettes, fraises, etc.) est beaucoup plus
atomisée. On y trouve des entreprises de différentes tailles, incluant des structures agroindustrielles avec des superficies de production de plusieurs centaines d’hectares mais aussi
des PME marocaines et des investisseurs étrangers (principalement espagnols et français)
ainsi que de petits producteurs avec 1 à 5 hectares de serres. Il convient de souligner que
ces petits producteurs sont obligés d’investir des sommes importantes au niveau des
installations de production dont le coût varie entre 250 et 300 000 Dhs par hectare. Le
secteur maraîcher est aujourd’hui le moteur de l’agriculture marocaine avec des progrès
significatifs et des volumes progressant pratiquement tous les ans. A titre d’exemple le
haricot vert est passé de 45 000 tonnes exportées en 2002 à 65 000 tonnes en 2003.
Concernant la tomate, la situation est plus complexe avec des limitations imposées par les
quotas d’entrée sur les marchés européens. Pour contourner cette limitation, les producteurs
marocains s’orientent vers des produits à plus haute valeur ajoutée comme la tomate
grappe, la cerise, la cerise en grappe, la tomate cocktail, etc.
Les produits maraîchers marocains sont aujourd’hui jugés compétitifs sur le marché
Européen. La production de la tomate est compétitive 12 mois sur 12 malgré même face à la
tomate espagnole (ce qui n’est pas généralement le cas des agrumes). Ils ont pleinement
tiré profit des avantages comparatifs du Maroc tels que les conditions climatiques favorables,
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la proximité des marchés européens et le coût de la main d’œuvre. En investissant au niveau
de l’outil de production, en adoptant des techniques de production modernes grâce
notamment au développement des compétences techniques requises et en misant sur une
logistique rapide et performante, les producteurs marocains ont pu se positionner comme
premier fournisseur extra européen pour une gamme des produits.
Les producteurs doivent toutefois faire face à différentes contraintes. Les plus importants
facteurs limitant sont d’ordre « naturel » avec des contraintes liées à la pression sur la
ressource en eau (de plus en plus rare dans certaines zones et notamment dans la région de
Souss), et à l’accès à la ressource foncière. Les producteurs doivent aussi faire face à de
fortes pressions parasitaires en raison de la surexploitation de certaines zones et du
développement de forme de résistance aux produits phytosanitaires par certains insectes
(par exemple, la mouche blanche). Enfin, des conditions climatiques moins favorables
pendant au moins deux mois en hiver imposent une production protégée pendant les mois
de décembre à février.
De plus, les producteurs considèrent que la compétitivité de leurs produits est également
limitée par des facteurs liés au fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement en ce qui
concerne l’approvisionnement en intrants et en matériel agricole. En effet, les producteurs
peuvent en partie seulement se fournir en intrants sur une base compétitive auprès de
fournisseurs étrangers ou établis au Maroc aux prix du marché mondial et avec des
possibilités d’importation en admission temporaire. C’est le cas notamment pour les
emballages avec la possibilité d’importer de l’Espagne ou de s’approvisionner auprès de
fournisseurs locaux « devenus » compétitifs et offrant un bon niveau de services en termes
de délais de livraison, de règlement et de réactivité. Le coût des emballages achetés auprès
des fournisseurs établis au Maroc est aujourd’hui exactement équivalent à celui des
emballages importés d’Espagne rendus Maroc (incluant le coût du transport).
La situation est plus complexe en ce qui concerne les produits phytosanitaires où le système
d’homologation de molécules attribue de facto des exclusivités à des distributeurs sur le
marché marocain. Selon les opérateurs, cette situation impose un surcoût sur une gamme
de produits phytosanitaires essentiels pour les cultures maraîchères. Ce surcoût serait de
l’ordre de 30% comparé à l’Espagne (une étude de benchmarking plus précise se justifierait
afin d’éclaircir la situation). Cependant, comparé à certaines autres origines, le système
fonctionnel d’homologation et de réglementation du marché des produits phytosanitaires mis
en place au Maroc est plutôt un facteur positif surtout au moment où les questions de résidus
sont devenues une préoccupation déterminante pour accéder à la plupart des marchés.
La situation concernant l’approvisionnement est aussi jugée complexe et dépassée pour une
gamme de matériaux fabriqués localement mais présentant un grand potentiel concurrentiel
au niveau international. La protection tarifaire dont bénéficient ces matériaux est jugée
pénalisante pour le développement du secteur. C’est le cas par exemple du plastique pour le
paillage ou du fil de fer pour le tuteurage, tous deux considérés de qualité inférieure mais
vendus à des prix supérieurs comparé aux matériaux disponibles ailleurs.
Concernant la chaîne logistique d’approvisionnement en intrants, celle-ci est jugée
compétitive et efficace avec la possibilité d’acheminer des produits par conteneur et par
camion « à la descente » à des tarifs considérés comme très compétitifs (des tarifs
« promotionnels » et inférieurs à 3000 euros pour un semi remorque complet sont souvent
pratiqués par les sociétés de transport espagnoles qui descendent au Maroc pour remonter
des produits vers l’Europe).
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Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Comme déjà décrit, les entreprises marocaines sont aujourd’hui en mesure de répondre à
des cahiers de charges exigeants et de proposer une offre compétitive à la clientèle sur la
plupart des marchés européens. Des progrès significatifs ont été accomplis au niveau de la
mise en place des systèmes d’assurance qualité incluant la certification EUREPGAP et de
l’installation d’infrastructures de conditionnement équipées de capacité frigorifique.
Cependant des différences de niveau très marquées existent entre les entreprises,
notamment entre celles qui visent le positionnement Grande Distribution avec des
programmes établis et celles qui commercialisent leurs produits à travers des réseaux
aboutissant aux marchés de gros.
Dans le cas des produits maraîchers, il n’y a aujourd’hui pratiquement pas de barrières
d’entrée dans le secteur et pratiquement n’importe qui peut démarrer une production et la
commercialiser à l’exportation. Les représentants de la profession estiment qu’aujourd’hui
environ 35% des exportations maraîchères (hors tomate) sont réalisées par des entreprises
(marocaines et étrangères) qui ne travaillent pas en respectant des normes jugées
acceptables. Ces comportements purement opportunistes et spéculatifs ont un effet
déstabilisateur sur les marchés. Cette situation, encore une fois, n’est pas unique et
spécifique au contexte marocain. Elle est la conséquence de la pleine croissance d’une
industrie qui offre de réelles opportunités à saisir et de véritables arguments concurrentiels à
faire valoir. Des solutions miracles n’existent pas. L’assainissement de la filière viendra avec
l’émergence d’une interprofession forte et surtout sera imposée par les participants en aval
des chaînes d’approvisionnement et ultimement par les consommateurs.
Vu sous cet angle, seulement quelques entreprises leaders au Maroc ont aujourd’hui
véritablement réussi un arrimage aux réseaux les plus exigeants. Elles sont sur la voie de
l’application des notions de la « supply chain management » (SCM), incluant la gestion de
gamme (« category management »), la réactivité en flux « tiré », la performance
prévisionnelle, le service après vente, la culture d’innovation, et la mise en place d’une vraie
stratégie de marque (« brand management »). Pour ces entreprises, la fluidité logistique
entre le Maroc et ses marchés d’exportation reste encore perfectible.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Une partie des entreprises productrices et exportatrices sont intégrées verticalement
jusqu’au structures de distribution sur les marchés cibles (principalement en France sur la
plateforme de Perpignan). La grande majorité des tomates passe par cette plateforme avec
un éclatement des produits sur l’Europe de l’Ouest via des structures agrégées (un panel de
structures de commercialisation disposant de quotas). Ce système relativement structuré a
ses avantages en termes de régulation de flux et de facilitation d’accès à certains réseaux de
distribution (centrales d’achat). Il présente également des inconvénients en limitant les
options ouvertes aux exportateurs et en concentrant une grande partie des produits sur un
point de passage névralgique.
Pour les autres produits maraîchers comme les haricots verts, les melons et les fraises,
quoique les liens avec les participants en amont de la chaîne de distribution ne soient pas
régis par le système de quotas, la grande majorité des produits empruntent la voie de la
plateforme de Perpignan pour une consolidation des lots, l’assortiment et l’éclatement sur
d’autres marchés, principalement en France et sur le reste de l’Europe.
Le corridor Maroc - Perpignan peut être considéré comme un fast-track pour le marché
Européen avec des connexions bien rodées par camion frigorifique et une gamme de
services logistiques au niveau de la plateforme. Par exemple, pour les primeurs, les
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procédures de dédouanement se font à l’arrivée sur place (ce qui n’est pas le cas des
agrumes ou des pêches qui doivent passer une inspection phytosanitaire à l’entrée sur le
territoire de l’UE).
Le passage maritime, plus particulièrement le passage via le port de Tanger, peut être
considéré comme le goulot d’étranglement qui continue à poser aujourd’hui des difficultés
aux exportateurs marocains. Les inspections fréquentes (par fois affectant plus que 10% des
expéditions) nécessitant le déchargement des produits en plein air (avec des conséquences
graves pour des produits extrêmement fragiles comme la fraise), les embouteillages et les
retards de deux côtés de la frontière sont des soucis avec lesquels les exportateurs doivent
composer en permanence. La question du trafic de drogue et des clandestins par des
camionneurs malveillants (ou des réseaux criminels qui s’en chargent) est une
préoccupation constante. Récemment, une décision de la douane d’obliger les exportateurs
de se porter garant de toute la « marchandise » transportée par les camions a provoqué des
protestations très fortes de la profession qui n’est pas en mesure de garantir la traçabilité du
contenu des camions pendant le trajet.
Malgré ces obstacles, la chaîne logistique entre le Maroc et le marché français (via
Perpignan) est considérée comme une source d’avantages concurrentiels par rapport aux
origines plus éloignées et obligées d’avoir recours au transport maritime (plus long) ou au
transport avion (beaucoup plus coûteux). Par contre, par rapport à son concurrent direct
qu’est l’Espagne, le Maroc doit, pour pouvoir convaincre, avoir d’autres arguments que celui
lié à la logistique de transport (quand même deux à trois fois plus cher). Pour le moment,
avec la combinaison de bonnes performances et d’une structure avantageuse des coûts de
production, le secteur a de bonnes perspectives.
Etude de cas 9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la
grande distribution
Distribution
marché local
Plantes greffées
Transp.
Unités de
production
Fournisseurs
Intrants locaux
et étrangers
Transp.
Conditionnement
exportation
Transports routiers
Fournisseurs
Intrants
Pack-house
Distributeurs
régionaux
Plateforme de
Distribution
Perpignan
Centres de
Distribution
Supermarchés
Transit arrivée
L’entreprise.
L’entreprise est intégrée verticalement de la production jusqu’à la distribution sur les
marchés d’exportation. La production est réalisée à 100% sous serres, avec 20 fermes de
production couvrant une superficie totale de plus de 350 ha dans la zone d’Agadir. Les
principales cultures incluent les tomates (30 000 T sur 230 ha, principalement la tomate
ronde mais aussi la tomate beef, grappe et cerise), les courgettes (45 ha), les haricots verts
(25 ha de haricot vert fin et extra fin) et les concombres (10 ha). Au total, l’entreprise exploite
également 35 ha de production certifiée biologique (une gamme de produits incluant les
haricots verts, les courgettes, les poivrons, etc.). L’ensemble des périmètres de production
est certifié EurepGAP. L’entreprise dispose de 3 stations de conditionnement modernes
certifiées ISO, HACCP et BRC (en cours). Toute la production (sauf les écarts de tri) est
destinée à l’exportation avec la répartition des marchés suivante : 50 % France, 25% reste
EU et 25% Europe de l’Est. La société a sa propre plateforme de distribution et de
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Distribution
au détail
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vente/marketing à Perpignan. Elle est positionnée haut de gamme avec une maximisation de
ses avantages concurrentiels basés sur :
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
l’intégration verticale de la chaîne (interne) : de la production jusqu’à la distribution
l’assurance qualité, traçabilité et sécurité alimentaire
la maximisation des rendements export par hectare
la valeur ajoutée et l’innovation (nouvelles variétés, modes de présentation,
conditionnement, emballages, etc.)
la politique de promotion et de support de la marque (branding)
Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement
ƒ Fournisseurs d’intrants locaux et étrangers - semences, engrais, produits
phytosanitaires, consommables d’irrigation et de culture
ƒ Transporteurs des intrants - maritime pour les intrants importés
ƒ Fermes - planification, production, récolte, traçabilité
ƒ Camionneurs locaux - transport routier des lots de la ferme jusqu’à la station
ƒ Station de conditionnement - réception par lot, conditionnement, contrôle qualité,
préparation des lots, stockage en froid, expédition
ƒ Transporteur routier international - transport en température contrôlée jusqu’à la
plateforme de distribution
ƒ EACCE : contrôle de qualité avant l’exportation
ƒ Plateforme de distribution - planification, traitement de commandes, réception des
produits, contrôle de qualité, maintien de traçabilité, marketing et ventes, expédition
chez les clients, facturation Grande Distribution : vente aux consommateurs
Approvisionnement en matière première
L’entreprise s’approvisionne auprès de fournisseurs locaux et étrangers. Les semences, une
partie des engrais et des consommables de production pour les serres sont importés
d’Europe par camion ou par conteneur avec un planning d’approvisionnements
correspondant à la programmation de la production (niveaux de stocks variés selon
l’importance stratégique des intrants, leur disponibilité, leur volume, etc., mais en général ne
dépassent pas les besoins d’un mois de production). Le surcoût lié à la logistique
d’importation n’est pas considéré comme un facteur significatif influençant la compétitivité de
la production Marocaine. Les achats en Europe sont négociés par la structure de l’entreprise
à Perpignan. Les emballages sont achetés auprès de fournisseurs locaux avec un stock
minimum (1-2 semaines) entreposé au niveau de la station de conditionnement. Les
surcoûts des produits phytosanitaires vendus par des distributeurs au Maroc et ceux de
certains intrants (comme le fil de fer) sont considérés comme un facteur négatif mais pas
déterminant.
L’entreprise est également un producteur / fournisseurs de greffons de tomates et d’insectes
utilisés dans la lutte intégrée. Cette activité permet à l’entreprise de maintenir son niveau
d’activités pendant pratiquement toute l’année.
Traitement des commandes
Les récoltes se font sur la base d’une programmation, normalement tous les deux jours pour
la tomate (programme de production et de commandes des clients). Un gros effort est fourni
dans la gestion analytique afin d’arriver à une programmation la plus précise possible au
niveau de la production, des récoltes et de la commercialisation. En effet, l’entreprise opère
avec un système organisationnel qui s’approche le plus possible du « flux tiré » répondant
ainsi à la demande selon la programmation de la grande distribution. Par contre, les aléas
climatiques constituant un facteur risque quasiment incontrôlable, une partie du système
reste en flux «poussé» (par exemple avec des pics de récoltes dus à des vagues de
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chaleur). L’ensemble des commandes arrive au bureau de vente situé au niveau de la
plateforme à Perpignan.
La production est acheminée aux stations de conditionnement par des transporteurs routiers
locaux (petits camions bâchés) en caisses en plastique. Le trajet relativement court entre les
zones de production et les stations de conditionnement (rayon de 25 km) justifie l’utilisation
d’opérateurs indépendants (camionneurs). L’ensemble des opérations de conditionnement
est effectué par lot clairement identifié. Un système complet de traçabilité est assuré à partir
de chaque parcelle de production jusqu’au carton individuel expédié.
Expédition / Transport
Pendant la campagne, l’entreprise peut expédier le contenu de 6 à 10 camions semiremorques par jour. L’ensemble des produits expédiés est pré réfrigéré pendant de 24
heures. Le maintien d’une chaîne de froid ininterrompu constitue un des éléments clé du
système d’assurance qualité et de traçabilité de l’entreprise.
L’entreprise utilise le transport routier international pour l’ensemble de ses expéditions.
Comme l’ensemble des opérateurs de la filière, ce sont en majorité les camions de sociétés
de transport espagnoles qui assurent l’acheminement des produits. L’itinéraire utilisé le plus
souvent est celui d’Agadir - Tanger - Algésiras - Perpignan. Le temps de transit moyen est
de 3 jours. L’ensemble des produits expédiés arrive sur la plateforme logistique de la société
à Perpignan pour ensuite être réacheminé sur l’ensemble des destinations, principalement
dans des centres de distribution de chaînes des supermarchés. Le coût du transport
frigorifique camion est un poste important, représentant 15 à 30% de la valeur de la
marchandise. Le coût du transport camion de 26 palettes (environ 25 tonnes de produits)
d’Agadir à Perpignan est de 3600 Euros (B en B) et de 1100 Euros d’Algesiras à Perpignan
(coût moyen de transport du Maroc de 2 dhs/Kg ce qui est le double du coût en Espagne)
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne
L’entreprise considère la chaîne logistique comme un service à valeur ajoutée. Afin de
pouvoir mieux servir sa clientèle exigeante, l’entreprise a opté pour une solution de
plateforme de réacheminement proche de sa clientèle cible. L’avantage réside dans un
meilleur contrôle sur la gestion des stocks, une réactivité et un maintien de la chaîne de
froid. Le désavantage d’engorgement récurant (trop de produits en même temps) sur la
plateforme de Perpignan est moins ressenti (mais pas absent) par l’entreprise en raison
d’une programmation planifiée avec la Grande Distribution.
Le tronçon le moins maîtrisé sur toute la chaîne logistique de l’entreprise demeure le trajet
Maroc - Perpignan. La société cite cette partie de sa chaîne comme le seul « trou noir » avec
de sérieuses difficultés pour maintenir un niveau acceptable de « tracking » pendant le trajet.
Des arrêts imprévus (donc des retards) sur le trajet affectent en moyenne 10% des
expéditions et sont dus pour moitié à des difficultés liées au passage au niveau de port de
Tanger. Pour l’entreprise, les contrôles physiques qui nécessitent un déchargement du
camion posent un réel problème de traçabilité et de maintien de la chaîne de froid. Afin de
minimiser les risques d’être tenu pour responsable en cas d’éventuelles activités
« criminelles » pendant le trajet, l’entreprise prend des mesures très strictes de sécurité y
compris l’enregistrement vidéo de toutes les opérations de chargement de camions au
niveau de la station. En raison des « aléas » liés au transport routier, l’entreprise considère
sérieusement de repenser la faisabilité d’utilisation du transport maritime (conteneur) pour
les exportations de primeurs. L’amélioration de la chaîne logistique conteneur et l’utilisation
des techniques de conservation en atmosphère modifiée pourraient rendre cette option
attrayante.
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Finalement, malgré quelques entraves et préoccupations liées à une logistique perfectible, le
pari de l’entreprise semble être gagné. En misant sur un système de production et de
commercialisation extrêmement performant et en visant le maximum de valeur ajoutée,
l’entreprise a réussi un positionnement privilégié dans les réseaux de distribution les plus
exigeants. Le résultat est là. Elle a réussi à avoir un bilan positif de la dernière campagne
alors que celle-ci a été jugée catastrophique par l’ensemble de la profession (pertes aux
producteurs évaluées à près de 10 000 Euros par hectare exploité).
3.5
Le secteur de la grande distribution au Maroc
L’activité commerciale au Maroc compte 600 000 points de ventes, emploie 1,2 millions de
salariés et représente 12,9% du PIB. L’importance et la taille des points de ventes sont très
variables, allant de la petite épicerie de quelques m2 aux hypermarchés de plusieurs milliers
de m2.
La grande distribution représente environ 10% du commerce de détail, et compte 200
magasins ayant des superficies supérieures à 300 m2 et 17 hypermarchés ayant des
superficies supérieures à 2 500 m2 dont 6 « cash and carry ». Soixante pour cent de ces
unités sont situées dans la zone Casablanca-Rabat où le pouvoir d’achat est relativement
élevé mais l’intérêt pour les supermarchés commence aussi à se manifester dans d’autres
villes. Le secteur de la grande distribution qui a démarré avec la distribution alimentaire s’est
petit à petit diversifié et a vu l’apparition de la grande distribution spécialisée telle que les
meubles, l’électroménager et les articles de bricolage.
Le secteur devra gagner en importance dans les années à venir, suite aux accords de libre
échange avec l’Union Européenne et à la possibilité, offerte par l’État, aux investisseurs
étrangers de signer des conventions d’investissement, les exonérant des droits d’importation
et de la TVA sur l’équipement et le matériel nécessaire au projet ainsi qu’à la baisse du seuil
d’investissement minimum nécessaire pour conclure ces conventions. Ces dispositions ont
encouragé certaines grandes enseignes de la distribution européenne à s’installer dans le
pays telles que Auchan qui a pris une participation de 49 % dans le capital de Cofarma et le
Holding Ynna qui a conclu un partenariat avec Casino.
Cofarma est une filiale de l’ONA (Omnimium Nord Africain) qui a introduit le concept
d’hypermarchés au Maroc. Marjane (hyper) et Acima (super marchés) sont ses enseignes
commerciales. Elle a ouvert le premier hypermarché à Rabat en 1991. Le groupe possède 8
hypermarchés à Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger et Fès. En Janvier 2001, le groupe
a signé une convention avec le deuxième groupe français de distribution, Auchan portant sur
un montant de 1,7 milliards de dirhams. En 2005, il est prévu que l’enseigne Marjane
représente un réseau de 15 hypermarchés et emploie 3 600 personnes.
Le Holding Ynna, deuxième groupe privé au Maroc, a ouvert son premier hypermarché sous
l’enseigne « Aswak Essalam Geant » à Kénitra pour un investissement de 200 millions de
dirhams sur une superficie de 45 000 m2 suite à un partenariat avec le spécialiste de la
grande distribution française, Casino qui devrait aboutir à l’implantation de réseau
d’hypermarchés Géant à travers le Royaume. Ce réseau compte à ce jour 2 hypermarchés à
Rabat de 3 500 m2 et un à Marrakech de 2 800 m2.
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Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur
Société
Secteur
Ville
C.A.
Effectif
Activité
Cofarma
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
3 141 121 000
180
Gestion de magasins de grande
distribution
Acima
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
597 250 000
554
Supermarché
Avendis S.A.
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
374 450 000
459
Distribution de produits
d’entretien, hygiène et
cosmétique
Fénie
Brossette
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
330 000 000
260
Matériel et fournitures industriels
et de bâtiment
Hyper s.a.
(label Vie)
Distribution, Commerce et
négoce
Rabat
325 000 000
520
Chaîne de supermarchés
(grande distribution)
Komaroc s.a.
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
228 495 000
60
Matériel et produits
photographiques, importateur
distributeur agréé Meditel
Installator s.a.
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
111 544 000
250
Entreprise d’agencement,
installation et décoration
Ets Louis
Guillaud et
Cie
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
105 800 000
59
Quincaillerie, matériel et
fournitures industrielles et
agricoles
Eramédic s.a.
Distribution, Commerce et
négoce
Casablanca
61 000 000
34
Matériel médicochirurgical et de
laboratoire
3.5.1 La logistique et la distribution locale
Dans les secteurs fortement orientés vers les exportations, la fonction de gestion de la
chaîne logistique au Maroc ne représente actuellement qu’une partie limitée des chaînes
globales qui sont définies, structurées et menées par les donneurs d’ordres sur les marchés
mondiaux. Le défi de la gestion de la chaîne logistique pour la grande distribution (et pour la
distribution tout court) sur le territoire national au Maroc implique tout un ensemble de
paramètres à prendre en compte, de problèmes à résoudre et d’opportunités à saisir. Les
gains à réaliser par l’amélioration de la logistique et la mise en application des principes de
la « supply chain management » sont considérables et auront des retombées pour
l’ensemble des secteurs économiques au Maroc.
Aujourd’hui on constate un décalage entre le fonctionnement des chaînes logistiques liées
aux activités d’exportation et celles qui desservent le marché national. Les premières sont
relativement bien structurées, fluides et performantes même si des goulots d’étranglement
persistent à plusieurs niveaux. Une grande partie des exportateurs a su développer des
capacités et s’organiser pour contourner les problèmes afin de respecter les exigences
logistiques de leurs clients. Les transporteurs qui opèrent sur les principaux axes
d’exportation du Maroc sont, quant à eux, en mesure d’assurer des liaisons relativement
fiables et efficaces et de fournir une gamme de services logistiques à leurs clients au Maroc
et surtout en Europe.
La situation sur le marché intérieur est toute autre mais pas tellement différente de ce qui
existait dans la distribution en Europe il y a de cela 25 à 30 ans. Il existe évidemment des
différences de niveau de développement économique, le Maroc étant un pays émergent,
mais en ce qui concerne le marché intérieur il y a des similitudes et des expériences à tirer
de la situation des pays développés au début du bouleversement du paradigme logistique
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par la grande distribution. Même si elle ne joue qu’un rôle relativement limité pour le moment
au Maroc, c’est quand même la grande distribution qui est aujourd’hui le moteur du
processus de modernisation du secteur. Le processus qui a démarré aura des répercussions
profondes sur l’ensemble des acteurs impliqués dans la chaîne de production et de la
distribution au Maroc.
Le secteur de la distribution au Maroc est jusqu’à présent influencé par la structure
d’opération des principaux fournisseurs des produits de consommation. En fait, une grande
partie des produits consommés par les ménages marocains (alimentation, produits de la
maison, etc.) provient de fournisseurs locaux issus d’implantations industrielles qui pendant
nombreuses années ont bénéficié d’une position monopolistique sur le marché national.
La part des produits de consommation qui provient des importations est croissante mais se
limite à certaines catégories à plus haute valeur et est relativement modeste en termes de
volume tel que les appareils électroménagers, les systèmes audio-visuels, le matériel
informatique, le matériel de bricolage, et certains articles de beauté et d’alimentation.
Traditionnellement, pour ces produits la grande distribution s’approvisionnait auprès de
fournisseurs en Europe qui assuraient des fonctions logistiques pour le compte de leurs
clients au Maroc (sourcing, groupage, préparation des lots, expédition, etc.). Aujourd’hui, la
tendance porte vers le sourcing direct et une plus grande responsabilité logistique de la part
de la grande distribution marocaine. On constate même l’établissement de plateformes de
distribution en gros au Maroc de fabricants tels que Samsumg ou LG. Dans le cas de ce
dernier, le fabriquant Coréen de matériel électroménager vient d’établir une importante
plateforme logistique de distribution à Casablanca (près de 40 000 m2 dont 10 000 m2 de
magasins couverts). Ce projet est réalisé en collaboration avec la compagnie MAERSK
Logistique qui assurera la gestion de tous les aspects logistiques pour le compte de
l’entreprise (transport, gestion des stocks, livraisons sur le territoire du Maroc jusqu’aux
points de vente, etc.).
En ce qui concerne la distribution des produits en provenance de fournisseurs locaux,
jusqu’à présent le système demeure relativement archaïque. La plupart des produits ne sont
toujours pas palettisés et ce sont les fournisseurs qui livrent chez les grossistes et les
épiciers sur le territoire du Maroc. Le prix vendu comprend le coût du transport jusqu’au point
de vente. Les camions font de multiples livraisons, souvent sur de longues distances avec de
nombreux point de livraison et des itinéraires de route complexes qui peuvent prendre une
semaine et plus (ils font ce qu’on appelle des « milk runs »). Des entreprises avec plusieurs
unités de production ont souvent chacune un entrepôt de stockage malgré le fait qu’elles
approvisionnent toutes un seul et même client. Les unités de production sont concentrées
dans la zone de Casablanca pourtant, traditionnellement, les entrepôts de ces entreprises se
trouvent souvent dans des régions éloignées (avec une double logistique pour livrer des
clients en ville). Le parc de camions est obsolète, souvent mal entretenu avec des chauffeurs
peu qualifiés. La prestation d’un transporteur est évaluée principalement sur la base du prix
plutôt que sur la base de la qualité des services rendus. Très peu de procédures écrites
existent pour la gestion des entrepôts, des flottes de camions, des procédures d’exploitation,
des normes pour la réalisation des infrastructures, etc. L’ensemble de ces facteurs, le
manque de démarche structurée envers la logistique et l’existence de pratiques quasi
informelles dans plusieurs domaines contribuent au maintien d’un environnement peu
propice à l’innovation.
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Schéma actuel
Commandes
fournisseur
Centrale d’achat
Consolidation
Commandes
magasin
Fourn. 1
Acima 1
Fourn. 2
Acima 2
Fourn. x
Acima x
La situation a cependant commencé à évoluer avec le développement de grandes surfaces
au Maroc et surtout les changements se sont accélérés depuis l’arrivée d’un partenaire de
taille dans le capital de COFARMA, le groupe AUCHAN. L’autre facteur déterminant de
l’évolution constatée est le démantèlement des tarifs douaniers avec l’UE qui a commencé et
qui devra graduellement augmenter le niveau de concurrence et altérer significativement la
structure du marché marocain. On constatera probablement que, comme c’était le cas pour
les industries d’exportation, le déclenchement des changements dans le secteur de la
grande distribution viendra avec le processus d’intégration du Maroc dans les chaînes
d’approvisionnements des acteurs globalisés. COFARMA est le pionnier dans ce domaine
avec le projet de changement du système d’approvisionnement pour son réseau de
supermarchés ACIMA. Ce projet implique le passage d’un système de livraisons directes au
système d’approvisionnement via une plateforme logistique centralisée avec un service de
« cross docking » pour l’ensemble de ses magasins.
Schéma futur
Commandes
fournisseur
Centrale d’achat
Consolidation
Commandes
magasin
Fourn. 1
Fourn. 2
Acima 1
Livraison
palettes
Plateforme de
consolidation et
de distribution
« cross docking »
Fourn. x
Livraison
adaptées
Acima 2
Acima x
Ce passage peut être aussi perçue comme une opportunité pour des fournisseurs de plus
petite taille qui pourront accéder au réseau ACIMA en passant par le système centralisé de
livraisons. Dans le passé cela aurait été beaucoup plus coûteux car aurait nécessité des
livraisons atomisées pour chaque point de vente. Par contre, le nouveau système constituera
une opportunité seulement pour des fournisseurs qui pourront s’adapter aux nouvelles
exigences de la chaîne logistique du groupe, y compris des livraisons de marchandises
palettisées et non plus en vrac. Ceci implique des changements radicaux sur toute la ligne
logistique en partant des usines de production jusqu’au transport en passant par les zones
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d’entreposage et la manutention qui devront à chacun à leur niveau s’adapter et travailler
avec une nouvelle unité qui ne sera plus un carton ou un sac individuel mais désormais une
palette.
COFARMA compte couvrir les frais de fonctionnement de sa nouvelle plateforme logistique
par des ristournes qui seront négociées avec tous ses fournisseurs. Les niveaux des
ristournes seront déterminés par les économies que pourront réaliser les fournisseurs en
livrant de plus grands lots à un seul point de livraison centralisé. L’objectif à moyen terme
pour le groupe serait de réaliser des économies de l’ordre de 25% sur les coûts logistiques
pour l’ensemble de son réseau de distribution.
La nouvelle plateforme logistique sera gérée par un prestataire de services logistiques, la
firme multinationale EXEL (le numéro un mondial des services logistiques et du supply chain
management), récemment établi au Maroc. Il s’agit donc dans le cas de COFARMA
d’externaliser ses opérations logistiques d’approvisionnement du réseau de magasins à un
fournisseur tiers de services logistiques (FTSL), une pratique de plus en plus courante dans
la plupart des chaînes d’approvisionnement modernes dans le monde.
Il faut se rappeler, pourtant qu’une externalisation des services logistique n’apporte pas la
garantie d’une solution définitive au fonctionnement de la chaîne globale. En fait cette
externalisation pourra pleinement contribuer à la rationalisation de la chaîne logistique de
l’entreprise seulement si elle fait partie d’un processus de mise à niveau des différents
acteurs impliqués en amont et en aval de la chaîne. Ces fournisseurs de biens (producteurs)
mais aussi de services comme le transport devront se doter de matériel adapté (la partie
« hardware », incluant des entrepôts, du matériel de manutention, des camions adaptés, du
matériel de palettisation, etc.) mais surtout d’un niveau d’organisation et de compétences
nécessaires (la partie « software » incluant les protocoles de gestion, des manuels
d’opération, des systèmes de gestion de flotte, des formations du personnel, etc.).
Pour le moment, pour répondre aux nouvelles exigences logistiques les entreprises ont
tendance à mettre des ressources additionnelles (plus de camions, plus de magasiniers, plus
de manutentionnaires) et suivent donc le principe « work harder ». Pourtant elles devront
inévitablement se tourner vers une rationalisation et une optimisation des opérations basée
sur le principe « work smarter ».
Sur le point de mise à niveau des compétences et du développement d’une logistique
moderne et des capacités de supply chain management, beaucoup se dit et s’écrit
aujourd’hui au Maroc mais, pour le moment, peu d’initiatives ont abouti à des résultats
concrets. Une approche pragmatique et surtout une implication des professionnels praticiens
de la logistique seront nécessaires pour enclencher le processus et pour induire les
changements indispensables au sein des entreprises marocaines. Il s’agit d’abord et avant
tout d’un travail d’accompagnement sur le terrain qui consiste en l’identification des
problèmes concrets et immédiats auxquelles font face les entreprises à différentes étapes de
la chaîne logistique. Ce travail sera suivi par des propositions de solutions globales et
applicables pour résoudre les principaux problèmes et goulots d’étranglement identifiés. La
démarche devra tenir compte de la réalité des entreprises qui n’ont pas le temps ni les
ressources pour s’embarquer a priori dans un long processus d’apprentissage. Ces
entreprises ont besoin de l’expertise externe dans le domaine de la logistique mais aussi et
surtout d’outils et de modules simples pour la mise en oeuvre des solutions à des problèmes
concrets qui doivent se traduire par des gains financiers tangibles. En complément, un
système de « benchmarking » simple à mettre en place et à suivre est nécessaire pour
permettre aux entreprises de mesurer les progrès de leurs performances par rapport aux
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standards de l’industrie au Maroc et ailleurs pour pouvoir ainsi aller dans une direction en se
fixant des objectifs clairs à réaliser.
En résumé, pour aboutir à un changement de paradigme dans le domaine de la logistique, le
Maroc devra agir sur deux plans parallèlement : (1) sur le plan de la formation des jeunes
cadres au nouveau métier de la logistique mais aussi de la formation professionnelle pour le
personnel (les jeunes aussi) occupant des postes opérationnels incluant les chauffeurs, les
magasiniers, les opérateurs du matériel de manutention, etc. et (2) au niveau de la
préparation de packages, de modules, de guides et d’autres outils pratiques pour la mise en
application des solutions aux problèmes logistiques qui ultimement pourront être utilisés
dans le cadre d’opérations pilotes avec des entreprises.
Enfin, cette démarche pourra bien s’arrimer bien et compléter les initiatives des
professionnels de la logistique qui sont déjà en train de réaliser des projets d’envergure (tel
que GEODIS pour compte de UNILEVER, EXCEL pour COFARMA/ACIMA, MAERSK pour
LG et sûrement d’autres) et tous ceux qui viendront après pour changer définitivement la
physionomie de la logistique et de la distribution au Maroc.
4
Analyse de la logistique du transport
4.1
Description générale
La logistique du transport met en œuvre les différentes interventions permettant d’acheminer
les matières premières des points de production d’origine jusqu’aux points de transformation
au Maroc, puis d’acheminer les produits transformés (finis ou semi-finis) vers les points de
distributions en Europe, en Amérique du nord et en Asie, selon les conditions dictées par les
différents donneurs d’ordres (clients).
Ainsi, la logistique utilise le camion afin d’assurer le transport local au Maroc des biens et
marchandises, le semi-remorque, le conteneur maritime ou l’avion pour les transits
internationaux, et le camion, le train ou le bateau pour le transport local dans les pays
destinataires. Elle implique aussi des plateformes de conditionnement et d’entreposage tant
au Maroc qu’à l’étranger (par exemple à Perpignan) qui permettent de greffer à la fonction de
transport, une gamme de services à valeur ajoutée, tels que le groupage, l’étiquetage, le
dédouanement, le cross docking, et le traitement de commandes par palette ou à l’unité.
Si les moyens de transport utilisés dépendent en partie de la dynamique d’une industrie, ils
s’orientent de plus en plus en fonction des Supply Chains spécifiques (par réseau/client
donné). Ainsi, des secteurs comme celui du textile / vêtement qui est aujourd’hui conditionné
par la fragmentation des commandes, l’ajout de valeur ajoutée au point d’expédition
(étiquetage, montage sur cintre, etc.), et l’approvisionnement en flux tendus, ou celui des
primeurs qui travaille à l’intérieur d’un très court cycle de commercialisation dû à la durée de
vie des produits, s’orientent naturellement vers le transport terrestre (remorque) qui offre à la
fois rapidité et flexibilité. Par contre, pour ces même secteurs, on dénotera des tendances
distinctes, par exemple : les champignons et les herbes fines, des produits de haute valeur
et de faible poids et volume, utilisent principalement le fret aérien afin de maximiser la
fraîcheur; Carrefour privilégie le transport maritime pour ses approvisionnement en textile
mode car il focalise principalement sur des items standards ayant des cycles fermement préétablis et pour lesquels le facteur prix est primordial.
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Tableau 15. Principaux moyens utilisés par les secteurs industriels orientés vers les marchés
d’exportation concernés par l’étude
Secteur
Transport
Camion
Maritime
Textile
1
2
Légumes (primeurs)
1
Fruits (agrumes)
2
Pièces électroniques
2
Composantes automobiles
1
4.2
Plateforme
Avion
2
Étranger
9
9
9
9
1
2
Maroc
1
9
3
9
Transport routier
4.2.1 Profil général
Les pays du Maghreb et notamment le Maroc profite de l’avantage distinct sur les autres
pays hors européens, à l’exception de la Turquie, de pouvoir expédier ses produits par la
route. Aujourd’hui, l’essentiel des exportations des secteurs du textile, des composants
automobiles et des légumes frais est expédié via cette voie. Le secteur du textile l’utilise
essentiellement dans le but de réduire les inventaires et le cycle d’approvisionnement et de
répondre aux exigences des marchés en ce qui concerne la réactivité, la flexibilité et la
fiabilité des livraisons. Le secteur des produits frais, l’utilise pour maximiser la courte durée
de vie des produits et pour sa flexibilité au niveau de la mise en marché (éclatement des
conditionnements et des points de distribution). L’industrie des pièces automobiles s’oriente
aussi de plus en plus vers la solution camion. Si par le passé, les donneurs d’ordres
importaient essentiellement par conteneurs maritimes afin de minimiser les coûts de
transport, ils optent maintenant pour l’utilisation du camion qui permet le groupage et ainsi
réduire le niveau unitaire des commandes, d’un conteneur (22 palettes) à une palette.
Ce moyen de distribution permet une logistique rapide, très flexible et relativement peu
coûteuse (surtout en semi remorque complet). Un temps de réponse rapide à une
commande est aujourd’hui un des éléments les plus critiques dans la décision d’achat des
donneurs d’ordres. Ce facteur est motivé par deux faits principaux :
ƒ
les distributeurs et manufacturiers européens, dans un effort constant de réduction
des coûts, cherchent à minimiser l’entreposage d’inventaire (réduction des coûts
d’opération et financier). Une capacité d’établir un flux d’approvisionnement continu à
cycle très court permet ainsi de réduire le coût global du produit.
ƒ
les distributeurs sont confrontés à une mise en marché très flexible, demandant des
ajustements constants. Cette flexibilité n’est possible que part une rapidité
d’approvisionnement (on parle souvent de quelques jours) et un niveau unitaire de
commande plus bas d’un colis ou d’une palette (possible par camion grâce au
groupage alors que le conteneur oblige un nombre de plusieurs palettes)
Le camion permet, en plus d’une rapidité de livraison, le groupage des productions de
plusieurs fabricants et l’éclatement de la distribution aux différents points de destination
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finaux. La mise en place de plates-formes logistique au Maroc et dans les marchés ciblés
(principalement en France) permet de maximiser cette flexibilité.
Le transport routier international (vers l’Europe) est assuré par près d’une dizaine de
transporteurs reconnus, presque essentiellement des filiales de sociétés européennes
(incluant SCAC, M&M, Geodis, LDI, Gravleau, Timar, Gefco). Le secteur est aujourd’hui
libéralisé et il s’exerce une véritable concurrence entre les sociétés ce qui permet d’éliminer
la surenchère au niveau du taux de fret offert aux expéditeurs.
Les remorques types ont une charge utile de 25 TM et une longueur utile de 12,50 m ; une
largeur utile de 2,43 m ; et une hauteur utile : 2,65 m (soit 85 m3). Tous les transporteurs
possèdent leurs propres remorques mais utilisent les tracteurs d’entités tierces. Ils
contractent des sociétés de traction qui fournissent les tracteurs et les chauffeurs. Les
chauffeurs marocains pour la plupart n’étant pas en mesure d’exercer en Europe, les
transporteurs contractent généralement des tracteurs et chauffeurs marocains pour le
transport au Maroc, et des tracteurs et chauffeurs espagnols pour la partie en Europe.
Si le Maroc peut atteindre l’Europe par voie terrestre, il demeure qu’il a un passage maritime
obligé pour traverser la méditerrané. Cette brisure dans la route terrestre, apporte une
particularité à la liaison routière Maroc-Europe comparativement aux autres origines
continentales. Normalement, une remorque est prise en charge par un tracteur de son points
d’origine à son point de destination. Dans le cas du Maroc, le passage maritime apporte
quelques variantes :
ƒ
ƒ
ƒ
Trajet continu : même tracteur et même chauffeur (espagnols), Roll on / Roll off
(RoRo) ;
Trajet continu : même tracteur (espagnol) mais deux chauffeurs (marocain au Maroc
et européen en Europe), RoRo ;
Trajet segmenté : un tracteur et un chauffeur au Maroc (marocains), un second
tracteur et un second chauffeur en Europe (espagnols).
La majorité des transporteurs (hors produits périssables) disent utiliser la troisième option
car :
ƒ
ƒ
les chauffeurs et tracteurs marocains n’ont pas les qualifications et les autorisations
nécessaires pour exercer en Europe ;
l’utilisation de chauffeurs différents, de part et d’autre de la Méditerranée, accroît le
niveau de sécurité contre l’immigration clandestine et le trafic de drogue.
Figure 25. Transport intra-européen
Origine
Europe
Accrochage
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Destination
Europe
Tracteur européen
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Décrochage
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Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe
Origine
Maroc
Accrochage
Port
Maroc
Décrochage
Tracteur marocain
Port
Espagne
Traversée
Accrochage +
Embarquement
+ décrochage
Port
Accrochage +
Débarquement
+ décrochage
Port
Accrochage
Destination
Europe
Décrochage
Tracteur européen
Cette coupure dans la continuité du transport, et la multiplication des intervenants qu’elle
implique, provoquent un surcoût par rapport au schéma traditionnel en application chez les
origines européennes concurrentes (de l’Espagne ou de l’Europe de l’Est). Ce surcoût est lié
à quatre facteurs :
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
frais directs aux opérations d’accrochage et décrochage (notamment au niveau des
ports) ;
perte de temps ;
coût du passage maritime (plus élevé au Km que la route) ;
le besoin d’assurer une plus grande vigilance et sécurité (particulièrement au niveau
de la drogue et de l’immigration clandestine).
L’accès au transport routier positionne donc le Maroc dans un environnement compétitif
spécifique :
ƒ
ƒ
des clients cherchant la rapidité et la flexibilité d’approvisionnement, et
des compétiteurs positionnés à l’intérieur de la zone géographique de l’Europe
continentale (extension vers l’est jusqu’à la Turquie).
Le niveau de compétitivité du Maroc se joue dans ce cas, au niveau de la combinaison du
coût de produit, du coût de transport et du temps de transit.
4.2.2 Description détaillée des trajets
La segmentation obligée du lien terrestre avec l’Europe force donc l’analyse séparée des
différentes sections :
ƒ
ƒ
ƒ
Transport au Maroc
Traversée et services aux ports
Transport en Europe
Transport au Maroc
La traction locale au Maroc représente la principale faiblesse de la chaîne, car la qualité des
chauffeurs et de leurs véhicules, est généralement sous les standards de l’industrie
européenne. La structure informelle du secteur fait aussi une forte pression sur les prix. Ce
phénomène, a priori positif, empêche par contre le développement d’entreprises mieux
structurées. Les phénomènes de contrebande de drogue et d’immigration clandestine sont
aussi des facteurs importants limitant le développement du secteur. Cette combinaison
d’éléments obligent les transporteurs à travailler avec un nombre limités d’opérateurs.
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Traversées et services aux ports
Aujourd’hui, l’essentiel des flux routiers passent par les ferries entre le Maroc et l’Espagne :
Tanger-Algeciras, ou Casablanca-Cadix. Certaines traversées se font aussi directement sur
la France (Marseille), et de nouvelles initiatives sont en train de se développer, notamment
Tanger-Port Vendres (sud de la France).
Marseille
Port Vendres
Cadix
Algéciras
Tanger
Casablanca
Tanger – Algéciras. Les traversées entre Tanger et Algéciras sont les plus fréquentes et les
plus utilisées. Elles sont assurées par deux groupes de compagnies (pools) :
ƒ
ƒ
Comarit et IMTC : 5 navires
Comanav , Transmediteriania (espagnole), et EuroXX (espagnole) : 4 navires
Ces 9 ferries assurent entre 18 et 20 traversées aller-retour tous les jours.
Casablanca-Cadix. Les traversées entre Casablanca et Cadix sont assurées par la Comanav
et par l’IMTC. Au total, 5 navires assurent cette liaison chaque semaine.
Marseille est desservie par la Comanav, l’IMTC et la Delmas (filière de Bolloré). Deux
navires par semaine assurent cette liaison.
Si les traversées sont relativement rapides et fluides, et n’entravent pas le fonctionnement du
transport routier, plusieurs transporteurs ont indiqué certains aspects irritants :
ƒ
le coût de la traversée demeure relativement élevé. Ce coût s’explique par le fait que
le transport ferry demeure sous le contrôle d’un groupe limité d’opérateurs (un pool
de deux groupes). Même si le pool a été scindé en deux groupes, l’effet de la
concurrence demeure faible.
ƒ
l’absorption dans le coût export du coût d’entrée. Ayant trois plus de volume à la
sortie Maroc qu’à l’entrée, le coût de traversée Maroc-Espagne doit faire les frais de
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la rotation complète. Ainsi, l’augmentation de volume import-camion devrait avoir un
impact direct sur la réduction du coût de traversée à l’export.
ƒ
l’efficacité du port de Tanger. Le port serait très congestionné et aurait de la difficulté
à bien traiter le volume d’affaires. Le manque d’infrastructures, notamment liées à
l’inspection ralentissement les flux de transit. L’installation de scanners devient donc
primordiale pour améliorer cet aspect.
ƒ
la qualité de certains navires. Si les compagnies de ferries se vantent de mettre
plusieurs navires en service, il semble qu’un certain pourcentage soit désuet et non
adéquat pour le transport des remorques (trop petit, porte du pont trop bas pour les
remorques hautes, etc.). Compte tenu des services de rotation, il arrive régulièrement
que des remorques attendre plusieurs passages avant de pouvoir traverser
Transport en Europe
Le transport terrestre sur la partie européenne, du port de débarquement au principal point
de destination, est essentiellement assuré par des sociétés espagnoles (tracteurs et
chauffeurs, étant que le coût d’un chauffeur espagnol soit significativement moins élevé que
les chauffeurs d’autres nationalités de l’ouest de l’Europe). Le coût compétitif des tracteurs
espagnols permet même d’allouer deux chauffeurs par tracteurs qui se relayent pour assurer
une conduite continue et ainsi permettre un temps de transit plus rapide (pas d’arrêt de
repos ou de repas).
Pour certains produits, le train est aussi utilisé en complément du transport routier. Ainsi, les
fruits et légumes sont parfois amenés par camion du Maroc jusqu’à Perpignan, puis
expédiés par train sur Rungis (Paris).
4.2.3 Plateformes logistiques
L’utilisation de plateformes logistiques procure un atout pour le Maroc du point de vue de la
performance logistique. Ces plateformes logistiques ont été implantées au Maroc par les
transporteurs routiers et maritimes, et elles consistent essentiellement en une zone
d’entreposage permettant une fluidité de réception et d’expédition des marchandises ainsi
que certains traitements et conditionnements comme le groupage/dégroupage de
marchandises de différents clients, et l’application de certains contrôles de qualité. Les
douanes marocaines sont aussi intégrées aux plateformes logistiques en ayant un bureau
dans chacune d’elles. Cette présence permanente permet un traitement rapide (1-2 heures)
et une fluidité des marchandises. La fonction des douaniers est à la charge du transporteur
(salaire).
Ces plateformes des transporteurs sont généralement dédiées à quelques exportateurs ou
donneurs d’ordres européens. Si certains y exploitent un peu les services à valeur ajoutée
comme l’étiquetage ou le contrôle qualité, ces fonctions sont encore largement sous
développées et étant le plus souvent exécutées en Europe. Leur utilisation servent en
majeur partie aux fonction de groupage (collecte des produits finis des différents
exportateurs pour être exportés en remorque pleine vers l’Europe) et d’éclatement
(importation de matières premières qui sont redistribuées vers plusieurs fabricants).
Certains fabricants européens développent au Maroc, leur propre plateforme (ex.
Décathlon). Ces plateformes s’installent aussi au niveau de la distribution locale. Ainsi, le
groupe logistique mondial EXEL développe actuellement une plate-forme pour la distribution
locale des produits destinés à la chaîne de supermarchés Acima.
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Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc
Pick-up
Groupage
Exportateur a
Exportateur b
Livraison
consolidée
Plateforme
Maroc
Éclatement
Entrepôt
Client x
• Points de vente
• Grossites
• Entrepôts locaux
Exportateur c
Des plateformes logistiques sont aussi utilisées sur les marchés de destination. Par
exemple, pour les fruits et légumes, Perpignan est un ‘hub’ important pour l’Europe et la
majorité des exportations marocaines sur la France y sont canalisées. On y trouve
d’importantes plateformes logistiques qui servent essentiellement de relais dans la logistique
export. On dénote deux formes d’utilisation de ces plateformes :
ƒ
Les exportateurs de primeurs (légumes) utilisent ces plateformes comme outils de
mise en valeur de leur service logistique. Ainsi, les expéditions marocaines sont
éclatées à Perpignan en sous commandes (palettes, unitaires…) afin de répondre en
directe, et au fur et à mesure, aux besoins des clients. Ainsi, les conteneurs destinés
à une commande du distributeur Auchan, son éclatés en plusieurs sous commandes
par magasins (palette, demie palette, etc.). Ce processus permet d’éviter un transit
par un entrepôt du distributeur.
ƒ
Les exportateurs d’agrumes utilisent les plateformes de Perpignan comme entrepôt
de consignation. Les produits récoltés sont expédiés par remorques sur Perpignan
sans être pré-vendus et y sont entreposés en consignation. Ils sont vendus
graduellement en fonction des commandes des acheteurs au prix fluctuant du
marché. Cette utilisation à l’inconvénient majeur que le conditionnement initial du
produit (caissette, filet, etc.) est générique et n’est pas fait en fonction d’un besoin
spécifique d’un client. Dans les cas où le conditionnement ne correspond pas au
besoin de l’acheteur, compte tenu que le produit est déjà rendu sur le marché
(transport payé jusqu’à Perpignan) et que le vendeur n’a conséquemment que faible
marge de manoeuvre, les acheteurs ont tout le loisir d’exercer une baisse des prix en
compensation.
Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation
Exportateur a
Exportateur b
Éclatement
Livraison remorque
(full load)
Plateforme
Europe
• Points de vente
• Grossites
• Entrepôts locaux
Exportateur c
Si quelques plateformes européennes sont utilisées par les exportateurs marocains
(plateformes de partenaires importateurs/grossistes), la majorité des plateformes
européennes sont des plateformes liés aux besoins logistiques des clients. Une opportunité
importante pour l’industrie marocaine axée sur l’exportation, réside donc dans le
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développement de plateformes logistiques marocaines qui permettraient de transférer à la
mesure du possible (car certaines fonctions comme le cross docking pour un
approvisionnement mondial ne pourront pas êtres délocalisés dans un pays fournisseur) une
partie de gamme de services logistiques à valeur ajoutée de l’Europe vers le Maroc.
4.2.4 Temps de transit
Les temps de transit du Maroc vers l’Europe varient en fonction du niveau de performance
des différents segments du trajet : transport terrestre au Maroc, traitement au port
d’embarquement, traversée, traitement au port de débarquement, et transport terrestre en
Europe.
Transport terrestre au Maroc. Le Maroc dispose d'un réseau routier de 59 474 Km dont 50 %
bitumés. Il se construit présentement plusieurs nouveaux axes autoroutiers entre les
principaux centres urbains du pays. Ces nouvelles infrastructures sont un facteur important
d’amélioration compétitive du transport terrestre en permettant notamment des temps de
transit plus rapides. Ainsi, l’Axe Casa-Tanger est un outil important de cet avancement. Le
développement éventuel d’une voie autoroutière entre Agadir et Casa sera un second
facteur stratégique.
Actuellement, le trajet type se calcule en temps heures plutôt qu’en kilomètres. Ainsi, la
vitesse moyenne de parcours est d’environ 65-75 Km à l’heure. La majorité des trajets sont
effectués en continu par un seul chauffeur. Lorsque les axes autoroutiers seront tous
fonctionnels entre les principaux points du pays, une logique kilométrée pourra être
appliquée. Le temps de parcours moyen devrait alors être amélioré de 20 à 30 %, dans des
conditions sécuritaires de conduite.
Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains
Trajet
Agadir – Tanger
Agadir – Casa
Marrakech – Casa
Casa – Tanger
Marrakech – Tanger
Fès – Tanger
Mekhnès – Tanger
Fès – Casa
Distance en Km
Durée en heures
904
500
230
371
601
327
267
291
12-15
7-9
3
5-6
8
5
4
4
Traitement aux ports et traversée. Le temps de passage dans les ports marocains s’est
grandement amélioré avec la réforme douanière. Si la fluidité se fait relativement bien, il faut
souligner deux problèmes qui semblent miner le bon fonctionnement général :
ƒ
les inspections « manuelles » pour la drogue et les passagers clandestins dues au
manque d’équipements adéquats (infrarouge, scanner, etc.) ;
ƒ
les processus de résolution de problèmes ou litiges est encore très bureaucratique et
n’est orienté vers la recherche de solutions rapide. Ainsi, des cas banals d’erreur
d’impression sur des factures peuvent occasionner des délais très longs.
Le traitement au ports européens est très fluides mais peut aussi engendrer des situations
de retard important, notamment en liaison avec la congestion et les traitements spécifiques
(documentaires, phyto, etc.).
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Compte tenu, de la haute fréquence des navires, et de la très courte distance de la traversée
(15 Km entre Tanger et Algéciras), on calcule, en moyenne, un temps de traversée, incluant
les traitements aux deux ports, d’une journée (12 heures). Le temps de traversée le plus long
est entre Casa et Marseille, soit 2 jours.
Transport terrestre en Europe. Le temps de transit en sol européen dépend bien entendu du
point de débarquement et du point de destination. Tous les principaux points d’arrivée
(Algéciras, Cadiz, Marseille), sont reliés par voies autoroutières aux principales villes de
destination. Afin d’éliminer le temps morts occasionnés par les pauses, repos et repas des
chauffeurs pour les longues distances, les sociétés espagnoles mettent souvent deux
chauffeurs par tracteur pour assurer une continuité.
Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe
Trajet
Algéciras – Perpignan
Algéciras – Paris
Algéciras – Turin
Algéciras – Lille
Algéciras – Londres
Algéciras – Rotterdam
Algéciras – Berlin
Marseille – Turin
Marseille – Paris
Distance en Km
# heures
1320
1855
1980
2055
2235
2300
2980
235
765
15
24
24
26
29
29
34
5
9
Mais les temps de transit réels sont fonction de données qui varient selon les transporteurs
et les données clients, par exemple les heures d’ouverture des entrepôts. Voici un exemple
type d’un horaire de livraison complet de la préparation de la commande à la mise à
disponibilité des produits (tomates), entre Agadir et Perpignan, et Agadir et Paris (Rungis)
via un ferry entre Tanger et Algéciras.
Activité
Préparation de la commande et chargement
Départ d’Agadir
Arrivée à Tanger
Embarquement sur ferry
Arrivée à Algéciras
Sortie du port (douane, phyto)
Arrivée à Perpignan
Déchargement complété et produit en inventaire
Jour
1
1
2
2
2
2
3
3
Heure
9h00
15h00
7h00
11h00
15h00
19h00
14h00
17h00
Ou, pour Paris :
Activité
Arrivée à Perpignan
Transfert sur train et départ pour Rungis
Arrivée à Rungis
Déchargement complété et produit en inventaire
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Jour
3
3
4
4
Heure
14h00
17h00
10h00
13h00
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Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons
et de repos, pour différentes origines à destination de Paris
Valence
Paris
2 j.
Bercane
= 2 j.
Algéciras
1 j.
Tunis
Perpignan
1 j.
1 j.
Marseille
2 j.
Casa
Paris
Algéciras
= 3 j.
Paris
1 j.
= 3 j.
Paris
Perpignan
1,5 j.
1 j.
1 j.
Ankara
Paris
3,5 j.
Agadir
= 3,5 j. (1)
Algéciras
2 j.
Légende
= 3,5 j.
Mer
Route
Paris
Perpignan
1 j.
1 j.
= 4 j.
Route/Train
(1) Le temps de transit de 3,5 jours en provenance d’Ankara (Turquie) présente une situation particulière. Les exportateurs
turcs utilisent des tracteurs et chauffeurs roumains dont la fiabilité demeure très aléatoire. S’ils accomplissent le trajet en une
courte durée de 3,5 jours en utilisant deux chauffeurs en relais, ils peuvent très retarder la livraison de quelques jours parce
qu’ils font des « arrêts imprévus » en Allemagne ou autre. L’immigration clandestine est aussi un grave problème affectant le
transport en provenant de la Turquie et des pays de l’Est.
4.2.5 Structure de coût
Le coût du transport routier est déterminé au voyage en fonction de la distance. Sa structure
se compose des éléments suivants :
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Coût du transport terrestre au Maroc, entre le point d’origine/destination et le port de
traversée
Coûts de service au port marocain (frais marocains)
Coût de la traversée
Coûts de service au port européen
Coût du transport terrestre en Europe, entre le point d’origine/destination et le port de
traversée
Marge du transporteur
Le poids relatif de chacun de ces postes variera en fonction des différents paramètres de
l’expédition :
ƒ
Le transport terrestre au Maroc va varier en fonction de la distance à parcourir. Le
coût normalement utilisé par les transporteurs qui travaillent ave des tractionnaires
affiliés, varie entre 85 et 115 DHS. Ce taux est comparable aux taux européens qui
varient normalement entre 0,8 et 1 euros/Km. Mais, il y a aussi une partie de
l’industrie (tractionnaires non affiliés) qui offre des coûts très faibles dû à la structure
peu formelle de ce segment de secteur et le faible niveau de qualité (formation limitée
de chauffeurs, faibles investissements dans les équipements, bas niveau de
réglementation).
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ƒ
Les coûts de service au port marocain varient entre les ports et se composent des
différentes rubriques :
¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (effective ou
non) et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grue, etc.). Si
ces frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes
(rabais volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60%
des taux officiels.
¾ Stevedores : frais chargé par les organisations de dockers pour la
manipulation sur navire (embarquement des remorques non RoRo par petit
tracteur). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi
appliquée.
¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit.
¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe).
¾ Taxe régionale : pourcentage facturés sur tous les services, à l’instar de la
TVA. Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca.
¾ Terminal Handling Charge (THC) : normalement ces frais représentent la
combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent
des frais supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne)
ou autres services afférents.
Ainsi, certaines entreprises se voient offrir des réductions par rapport aux tarifs officiels. Il se
peut que les transporteurs utilisent cette réduction pour gonfler leur marge en facturant le
tarif officiel au client, particulièrement lors des expéditions par groupage.
Tableau 18. Répartition des frais marocains
TANGER
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe régionale
TOTAL
750-850
150-250
1000
20
81
2101
1500-1800
350-650
1000
20
64
3259
CASA
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe régionale
TOTAL
Frais
750-850
150-250
1000
20
81
2101
1500-1800
1400
1000
20
82
4177
Frais
Régulier
Régulier
Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 200 et 400 euros. Ces coûts
variables sont plus élevés que pour les ports européens où ils sont fixes, mais moins
chers ou se compare aux coûts des ports africains :
¾
¾
¾
¾
¾
ƒ
Espagne :
Marseille :
Gênes :
Rotterdam :
Abidjan :
120 €
183 €
155 €
148 €
350 €
Le coût de la traversée généralement payé, est un coût pondéré incluant le coût allerretour car les remorques reviennent en grande partie à vide. Le coût des traversées à
vide (ou partiellement à vide) est alors répercuté sur le coût des traversées exports.
Le retour à plein vers le Maroc ne représente que 30% du volume exporté. Le
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débalancement est donc important. En contrepartie, l’augmentation des importations
aura un effet direct et bénéfique sur la baisse des coûts de traversée à l’exportation.
Les principaux coûts allés sont :
¾ Tanger – Algéciras : 600 €
¾ Casa – Cadix : 800 €
¾ Casa – Marseille : 1500 €
ƒ
Les coûts de service et de transit au port européen sont de 120 € à Algéciras, 150 €
à Cadix et 183 € à Marseille. Ils incluent les notamment le coût de la traction du pont
au quai. Ces frais sont fixes contrairement aux frais marocains.
ƒ
Le coût du transport terrestre en Europe est déterminé au kilométrage. Des frais
additionnels peuvent s’ajouter en fonction de spécificités telles que plusieurs arrêts,
temps d’immobilisation, etc. Le coût moyen observé est d’environ 0,8 euros/Km pour
les tracteurs espagnol et 1 euro/Km pour les français.
ƒ
La marge des transporteur est varie normalement entre 10 et 20%, dépendamment
de la complexité du transport demandé (groupage ou non, etc.) et du volume
d’affaires impliqués (programmes saisonnier ou annuel, à la pièce, etc.).
4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers
Plusieurs coûts totaux ont été récoltés auprès de différents intervenants (exportateurs,
transporteurs et importateurs) en relation avec différentes origines et destinations.
Remorque réfrigérée
Trajet
Agadir – Perpignan :
Agadir – Paris :
Algéciras – Paris :
Ankara – Paris :
Agadir – Rotterdam :
Agadir – Royaume Uni. :
Prix
Prix / Kg (brut)
3 600 €
4 100 €
1 500 €
3 200 €
4 600 €
5 000 €
0,144 €
0,164 €
0,060 €
0,128 €
0,184 €
0,200 €
Maroc = 2x Turquie et
3x Espagne
Turquie = 2x Espagne
Nous pouvons aussi comparer le prix du transport routier avec le prix des conteneurs
maritimes. Pour ce faire nous utiliserons deux points de comparaison, le transport réfrigéré
de clémentines entre Casa et Rotterdam, et le transport à sec de vêtements montés sur
cintre entre Casa et Londres.
Clémentines
Transport
Remorque
Conteneur 40’
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Poids brut
Prix
Prix / Kg
27 TM
21 TM
4 000 €
2 330 €
0,15 €
0,11 €
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Vêtements sur cintre
Transport
Volume
Remorque
Conteneur 40’
3
87 m
55 m3
Prix
Prix / m3
3 500 €
1 300 €
41,18 €
23,64 €
Pour les produits frais, le différentiel de coût entre la remorque et le conteneur maritime est
d’en moyenne 30 %. Le conteneur maritime doit donc être avantagé pour les
commercialisations éloignées comportant moins de valeur ajoutée directe et où le facteur
prix peut être plus prépondérant. Par contre, la rapidité, la fiabilité et la rapidité du camion
permet d’exploiter au mieux les marchés rapprochés. L’écart de 30% demeure un poids
relatif faible par rapport à la valeur totale des produits commercialisés.
L’écart est encore plus significatif pour les produits de vêtement. Ce phénomène s’explique
par la nature même du commerce : il y a très peu d’exploitation du conteneur maritime pour
le textile sur les marchés de l’Europe de l’Ouest. Des tarifs très bas sont ainsi offerts afin de
stimuler la demande. Mais l’utilisation du conteneur maritime (surtout le 40’) force le
stockage, ce qui va à l’encontre de la tendance d’approvisionnement en flux tendus
préconisée par la majorité des distributeurs. Bien entendu, les segments prix tels
qu’exploités par Carrefour, privilégieront l’utilisation du conteneur maritime. Par contre, ce
segment de marché s’est pratiquement totalement déplacé vers la Turquie ou l’Asie (Chine,
Inde, Thaïlande, Bengladesh), où le différentiel au niveau du prix produits est largement
avantageux par rapport au Maroc. L’écart de prix du coût de transport Asie-Europe et
Maroc-Europe est marginal par rapport à l’écart du prix produit.
4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs
Un des points nébuleux de l’étude fut la comparaison des factures de transport émises par
les différents transporteurs. Le nombre de rubriques de coût, la variation dans la
nomenclature utilisée et le manque de standardisation dans l’imputation des coûts rendent
impossible l’analyse comparative entre les différents transporteurs. La validation auprès des
exportateurs-clients des transporteurs a permis de constater qu’il y avait une
incompréhension assez généralisée des la structure des coûts facturés par les transporteurs.
A titre d’exemple, voici quelques données tirées des factures de transport d’exportations de
produits finis en groupage de Casablanca vers Paris via camion. Elles sont issues des
dossiers d’une même entreprise.
Transporteur européen (en euros)
Description
Exemple 1
(poids : 370)
(valeur : 2 982)
Exemple 2
(poids : 686)
(valeur : 4 984)
140.00
4.88
179.25
4.00
328.13
11 %
140.00
4.88
250.95
4.00
399.83
8%
Honoraires et frais douanes Espagne
Droit de régit T.I.D.
Transport
Surcharge combustible maritime
Total TTC
Ratio transport / valeur
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En comparaison, les exemples suivants sont tirés des factures de transport d’importations de
tissus de Paris vers Mekhnès via camion. Elles sont issues des dossiers de la même
entreprise que pour les exemples à l’exportation.
Transporteur européen (en Dh)
Exemple 1
(poids : 11 000)
Description
Aconage
Exemple 2
(poids : 4 391)
1 430
650
Transit et douane
25
25
Assurance
50
50
1 485
1 025
20
20
Péage
935
425
TVA 20%
785
435
78
43
4 808
2 673
Exemple 1
(poids : 1 276)
Exemple 2
(poids : 4 391)
Forfait (transport, Stevedor, dossier)
Timbre (non taxable)
Taxe régionale 2%
Total TTC
Transporteur marocain (en Dh)
Description
Pesage
150
Fret péage port (non taxable)
2 673
R.D. informatique (non taxable)
432
200
Transport
625
500
Formalité (honoraires)
600
600
Timbre (non taxable)
50
50
TVA 20%
245
310
Total TTC
2 052
4 783
Dans plusieurs cas, nous avons relevé des postes identiques qui étaient une fois taxable
chez un transporteur et pas chez l’autre. Certains transporteurs détaillent les coûts en une
multitude de rubrique alors que d’autres consolident sous une rubrique « forfait ».
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Voici la liste des différents postes de facturation que nous avons relevés à travers les
factures de plusieurs transporteurs :
Rubriques
Présentation et manutention en douane
(Espagne)
Taxable
Non taxable
X
X
Droit de régie T.I.D.
X
Frais de retour de documents visés
X
Formalités+honoraires
X
Honoraires d’agrée en douane minimum
X
Transit & vacation douane
X
Rémunération pour avance de fonds
X
Crédit d’enlèvement et mouvement de fonds
X
R.D. informatique (redevance)
X
Bon de sortie
X
Connexion douane
X
Pesage
X
Fret péage au port
X
Péage
X
Désarrimage – péage - c/bon
X
Dépotage, manipulation et rechargement
X
Aconage
X
Aconage ODEP export
X
Frais ODEP – TIR
X
Forfait
X
Assigné 1990 euro
X
Frais fixes
X
Transport camion
X
X
Surcharge combustible maritime
X
X
Surcharge combustible route
X
Livraison à Paris
X
Magasinage
X
Magasinage, tri et paletisation
X
Timbre
X
X
Frais d’assurances
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X
X
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Si nous analysons le coût des différents segments dans la composition totale du coût de
transport terrestre entre Agadir et Perpignan via Tanger-Algéciras, nous obtenons :
Segment
Agadir – Tanger
Km
Prix
Prix / Km
905
925 €
1,00 €
26,0 %
-
220 €
220,00 €
6,0 %
15
650 €
43,33 €
18,0 %
Frais marocain
Traversée
Frais espagnol
Algéciras – Perpignan
-
120 €
120,00 €
3,3 %
1 320
1 100 €
0,83 €
30,5 %
-
585 €
585,00 €
16,2 %
2 240
3 600 €
1,60 €
100,0 %
Marge transporteur
Total
Poids relatif
Ainsi, le coût kilométrique Maroc–Europe (1,6 €) est le double du coût kilométrique Europe
(0,8 €). La traversée représente un peu plus de 27% du coût total (en affectant la part de
marge) pour moins de 1% de la portion kilométrique du trajet. Le coût réel de la portion
marocaine est légèrement supérieur au coût européen dû au déficit de transport retour sur la
partie marocaine. Les transporteurs européens font du transfert nord Europe vers le sud de
l’Espagne, ce qui permet d’amortir le coût moyen du tronçon européen.
Si l’on prend le coût des portions Maroc et traversée (le coût d’accès au sol européen, donc
un surcoût par rapport à une origine européenne), nous pouvons déterminer que le Maroc a
un déficit initial d’environ 2 165 €. En prenant un coût moyen kilométrique de 0,9 € pour le
transport en Europe, nous pouvons déduire que toute origine située en deçà de 2 400 Km
d’un point de destination, devrait pouvoir offrir un meilleur prix de transport que le Maroc.
Lorsque que l’on trace cette zone compétitive, il est facile de constater que le Maroc peut
difficilement concurrencer, au niveau du prix de transport, la majorité de origines
européennes au niveau du coût du transport terrestre, à l’exception des destinations de
l’ouest (Paris, Bruxelles, Amsterdam, Londres, etc.) par rapport à la Turquie. Ce surcoût soit
donc être compensé par une offre de prix produit plus bas.
4.3
Transport maritime
4.3.1 Description générale
Au Maroc, l’usage du conteneur maritime est principalement exploité en relation avec les
origines et les destinations éloignées, ou pour les transactions où le prix est un facteur plus
déterminant que le temps de transit et pour lesquels les quantités sont importantes.
Les conteneurs types utilisés sont les standards de l’industrie, soient les 20 ‘ ou 40’,
standards ou réfrigérés. Au contraire de la remorque, bien que certains transporteurs offre le
groupage (LCL – Less than Container Load), ce dernier n’est pratiquement pas utilisé pour le
conteneur maritime, si bien que la majorité des importations et exportations utilisant le
transport maritime se font en plein volume (FCL – Full Container Load). Pour certains
produits frais, comme les agrumes, les exportateurs marocains utilisent aussi l’affrètement
de navires réfrigérés qui sont chargés directement à la palette. Ce type de moyen est jugé
efficace de point de vue de la qualité et du coût n’est peut être utilisé qu’à condition des
engagements fermes des exportateurs sur des volumes importants. Il n’est aussi utilisé donc
que par un nombre limité de grands exportateurs ayant les capacités suffisantes pour remplir
une charge complète. Ainsi, les petits producteurs n’utilisent que le conteneur réfrigéré.
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Comme pour le transport terrestre, la gamme des services de logistiques maritimes (ou en
combinaison intermodale) est disponible et offerte par un groupe de transporteur dont le
leader est la société Maersk (65% du volume conteneurisé). Les transporteurs maritimes
assurent généralement l’ensemble des fonctions; de l’envoi du conteneur vide au point de
chargement, le ramassage et le transport au port d’embarquement, les procédures
douanières et de transitaire, le transport maritime, le dédouanement et le transit au port
d’arrivée, et le transport terrestre au point de livraison.
Si la majorité des ports marocains sont habilités à exploiter le conteneur, les principaux ports
actifs sont Casablanca, Tanger, Agadir et Nador. Au port de Casa, le trafic conteneurisé
représente 12% du volume total (les remorques 3%). Une nouvelle zone multimodale,
incluant des facilités portuaires conteneurisées est actuellement en développement dans la
région de Tanger (Tanger-Med). Les principaux ports de destination pour les exportations
sont : Le Havre, Rotterdam, New-York et Halifax.
4.3.2 Temps de transit
Les temps de transit des exportations sont conséquents de cinq facteurs :
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
le segment routier au Maroc du point d’origine au port d’embarquement;
le traitement au port d’embarquement;
la traversée maritime;
le traitement au port de débarquement;
le segment routier sur le marché ciblé, du port au point de destination.
Les temps de transit varient aussi en fonction du type de conteneur et des lignes maritimes
utilisées. Ainsi, pour les conteneurs réfrigérés à destination de l’Europe, dont le transport est
majoritairement détenu par Maersk, il y a un transit par le port espagnol d’Algéciras (le hub
principal de Maersk dans le sud de l’Europe). Ce transit implique souvent de délais; outre les
opérations de transfert, les conteneurs peuvent êtres égarés et leur embarquement sur la
ligne définitive de destination prend un temps souvent aléatoire (trop de congestion). Ce
risque affecte énormément le potentiel commercial des exportateurs marocains. Les
importateurs européens utilisant le conteneurs maritimes (notamment sur Rotterdam), ont
confié qu’ils achetaient moins du Maroc ou préféraient l’utilisation du transport routier, afin de
s’assurer de ne pas se retrouver en déficit d’inventaire pour des livraisons promises aux
clients finaux. Cette situation devrait cependant changer avec la mise en opération du port
de Tanger-Med qui pourrait être opéré par Maersk.
Les temps de transit types annoncés par les transporteurs sont :
ƒ
Casa – Algéciras : 2 jours
¾
¾
¾
¾
Algéciras – Le Havre : 2 jours = 4 jours au total
Algériras – Rotterdam : 2,5 jours = 4,5 jours au total
Algéciras – Halifax : 14 jours = 16 jours au total
Algéciras – New-York : 18 jours = 20 jours au total
AÀ ces temps, il faut donc ajouter les sorties de ports et le transfert terrestre à destination. Il
faut aussi ajouter les aléas et retard aux ports. Ainsi, les donneurs d’ordres européens
compte sur de temps de transit réels relativement différents de ceux qui sont annoncés par
les transporteurs, soit :
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ƒ
ƒ
Casa – Le Havre = 10 jours
Agadir – Rotterdam = 6-7 jours
En comparaison, une remorque de Casa à Rotterdam prend 4-5 jours, soit le temps
équivalent au meilleur temps de transit maritimes annoncé. De plus, la remorque ira, pour le
même temps, directement au point destination.
4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports
Le présent rapport ne prétend pas de faire une analyse exhaustive de la question de
l’efficacité du fonctionnement des ports au Maroc. Les commentaires suivants se basent sur
les données secondaires incluant une récente étude sur la compétitivité du Port de
Casablanca, réalisée par PWC Consulting en mai 2002, ainsi que des informations recueillis
sur le terrain auprès des différents intervenants.
Les ports marocains sont sous la responsabilité de l’Office d’Exploitation Des Ports (ODEP),
un organisme public qui a la responsabilité des opérations et des investissements liés aux
infrastructures portuaires. L’ODEP a une obligation de mutualisation entre les différents ports
du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des ports les plus fréquentés comme Casa et
Tanger.
L’ODEP partage la responsabilité opérationnelle avec les Stevedores, un groupe de six
sociétés privées mais utilisant le même pool de dockers responsables de la manipulation à
bord des navires (arrimage et désarrimage). Comparativement, en Europe notamment,
l’opération portuaire est assurée de façon intégrale par des entreprises privées qui exercent
en libre concurrence. La situation particulière du Maroc, crée une rupture de la chaîne dont
la conséquence directe est la fragmentation des responsabilités et l’ouverture d’une fenêtre
pour la majoration des coûts.
L’étude réalisée par PWC Consulting, souligne bien la problématique de cette situation, et
dénote la perte de compétitivité conséquente.
Au cours des différentes rencontres avec les exportateurs marocains, il est ressorti
clairement que ces derniers n’ont pas toujours la pleine connaissance des activités
spécifiques effectuées au port. Les factures des transporteurs, font en effet état de plusieurs
variances dans les rubriques de coûts liées aux activités portuaires. Ainsi, la rubrique la plus
fréquente est « Frais ODEP » ou « Frais d’acconage ». Les frais des Stevedores sous la
rubrique THC sont mois facilement repérables directement. On voit parfois d’autres frais
reportés directement comme le pesage ou le péage. Il en résulte que la perception des frais
portuaire, pour les exportateurs, n’est attribuable qu’à l’ODEP. D’une manière générale, les
services rendus aujourd’hui (et les tarifs pratiqués) au niveau de la manutention du fret
conteneurisé et celui en cale ne semble pas évoquer des protestations majeurs. La situation
se complique dans le cas du transport routier (RoRo) où des taxes perçues par l’ODEP ne
semblent pas avoir une justification dans des services rendus effectivement, mais sont plutôt
justifiés (par les autorités) par la nécessite d’amortir des investissements en infrastructure
d’accès aux navires.
A l’opposé, lors des entretiens avec les transporteurs, plusieurs questionnaient les pratiques
des Stevedores qui ne semble pas en adéquation avec le service réellement rendu. Dans ce
cas aussi, l’étude de la Compétitivité du Port de Casablanca présente une description et une
analyse détaillée de la situation (pool trop important de dockers à charge, situation
oligopolistique malgré l’apparence de concurrence, paiement en surplus de la main d’œuvre,
etc.).
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D’autres facteurs influencent la fluidité des transferts (qui ont aussi un impact indirect sur le
coût logistique). Plusieurs facteurs sont à mentionner :
ƒ
La douane. La récente réforme douanière (analyse du risque réduisant l’inspection de
100% à 15%, implantation de l’EDI, le dédouanement à l’extérieur du port, etc.) a
grandement amélioré la vitesse des procédures douanières dans les différents ports
(traitement moyen d’une heure). Elle a réduit par conséquent le temps (et les frais) du
magasinage au port pour la marchandise avant l’enlèvement à l’import (la plupart des
transporteurs disposant aujourd’hui des entrepôts sous douane à l’extérieur du port).
Actuellement un souci opérationnel qui semble persister réside au niveau du
différentiel entre les heures de travail des postes douaniers et les heures d’opération
des ports. Ainsi, les ports sont en fonction 24 heures sur 24, alors que les douanes
fonctionnent selon des horaires de « bureau », de 8h30 à 12h00 et de 14h30 à
16h30. Il en résulte des congestions au niveau du pesage qui se fait en présence de
la douane, et retarde les temps d’évacuation des produits (particulièrement les matins
et soirs).
ƒ
L’inspection. Les mesures de sécurité, surtout liées au passagers clandestins,
provoquent aussi de retards importants dû au manque d’équipement adaptés
(infrarouge, scanner, etc.) qui oblige des inspections « manuelles ».
ƒ
L’évacuation des marchandises. Outre, les facteurs précédents, on constate aussi
plusieurs retards liés à la productivité au niveau de la manipulation des stocks (perte
temporaire des conteneurs souvent déplacés dans les aires de transit, bris
d’équipement, panne informatique, procédures bancaires, congestion routière aux
abords des ports, etc.). A ces lacunes organisationnelles au niveau du port s’ajoutent
le manque de discipline des transporteurs (respect des heures d’arrivée et de départ)
et des certains opérateurs eux mêmes (au niveau d’enlèvement de la marchandise
au port). L’ensemble de ces facteurs contribue à une sous performance qui
positionne les ports marocains derrière les opérations « best of class ».
4.3.4 Structure de coût
La structure de prix du transport se compose d’une série de postes standard qui incluent :
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
les frais d’acheminement terrestre du point d’origine au port d’embarquement;
les frais marocains,
le transport international (incluant la marge du transporteur);
les frais au port de débarquement.
Le coût n’inclut pas l’acheminement terrestre du port de débarquement au point final de
destination.
•
Le transport terrestre au Maroc, du point d’origine au port d’embarquement. Le coût
moyen varie entre 0,8 et 1 € par kilomètre auquel s’ajoute un surcoût de GenSet pour
les conteneurs réfrigérés. Ainsi, les prix donnés sont :
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Trajet
Prix
Région du port (1 heure et moins de route)
Entre Rabat et Casa
Entre Marrakech et Casa
Entre Mekhnès et Casa
Entre Tanger et Casa
Entre Fès et Casa
115 €
200 €
300 €
300 €
370 €
400 €
GenSet
Total
50 €
150 €
200 €
200 €
250 €
300 €
165 €
350 €
500 €
500 €
620 €
700 €
Ces prix sont considérés comme compétitifs sur le plan international. De plus, ils peuvent
êtres plus bas en cas d’utilisation de petites sociétés de transport marocaines. Par
contre, dans ce cas, les risques augmenteront (pertes, retards, bris de marchandise).
•
Les frais marocains. À l’instar du transport routier, les frais marocains se composent
de plusieurs coûts distincts :
¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (pesage, grutage)
et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grutage, etc.). Si ces
frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes (rabais
volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60% des taux
officiels.
¾ Stevedores : frais chargés par les organisations de dockers pour la manipulation
sur navire (arrimage et désarrimage des conteneurs). Ces frais sont fixes mais
une politique de ristourne est aussi appliquée.
¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit.
¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe).
¾ Taxe régionale : pourcentage facturé sur tous les services, à l’instar de la TVA.
Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca.
¾ Terminal Handling Charge : normalement ces frais représentent la combinaison
des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais
supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne) ou autres
services afférents.
Ainsi, comme dans le cas du transport routier, les transporteurs ont des réductions
importantes par rapport aux tarifs officiels. Il est à noter que l’ODEP a une obligation de
mutualisation entre les différents ports du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des
ports très fréquentés comme Casablanca et Tanger.
Tableau 19. Répartition des frais marocains
CASA
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe Régionale
TOTAL
20'
700-1000
850
1000-2000
20-50
64
3299
40'
1200-1600
1400
1000-2000
20-50
86
4421
Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 330 et 420 euros. Ces coûts
variables sont significativement plus élevés que pour les ports européens où ils sont
fixes, mais moins chers ou comparables aux coûts des ports africains. Même en
comptabilisant le meilleur scénario de coût qui inclut une réduction de 40% des tarifs
ODEP et Stevedores, nous obtenons des coûts variant entre 200 et 280 euros, ce qui
demeure supérieur aux coûts européens:
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CASA
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe Régionale
TOTAL
20'
500
500
1000
20
40
2060
40'
840
840
1000
20
54
2754
Ces coûts pour le transport maritime sont aussi légèrement supérieurs à ceux
appliqués pour le transport routier :
TANGER
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe régionale
TOTAL
750-850
150-250
1000
20
81
2101
1500-1800
350-650
1000
20
64
3259
CASA
ODEP
STEVEDORES
Transit
Timbre
Taxe régionale
TOTAL
Frais
750-850
150-250
1000
20
81
2101
1500-1800
1400
1000
20
82
4177
Frais
Régulier
Régulier
A ces frais, il faut parfois ajouter des frais de magasinage (entreposage prolongé au
port). Tous les conteneurs peuvent séjourner au port sans frais durant 6 jours, après
quoi des frais de magasinage sont applicables (à noter que le séjour moyen des
marchandises au port a diminué significativement depuis l’application de réformes
douanières) :
¾ Pour les conteneurs régulier : 55 DH / jour excédentaire
¾ Pour les conteneurs réfrigérés : 100 DH / jour1
220 DH / jour2,
360 DH / jour 3 et plus.
•
Le transport international. Le coût du transport maritime (conteneur et bulk) est
généralement compétitif. Il varie en fonction des destinations (temps de navigation),
des lignes empruntées (circuits ou dédiées), des escales ou transbordements et du
type de conteneur. A titre d’exemple, une traversée Casablanca-New York pour un
conteneur réfrigéré de 40’ coûte 3300 USD. La marge bénéficiaire du transporteur est
de 17%, 560 USD.
Une surcharge sur le fuel est appliquée pour le transport maritime en ajout au coût de
transport (la BAF – Bunker Ajustement Factor). La BAF est fixée en fonction du
tonnage ou d’unité conteneur. Elle peut fluctuer trimestriellement en ajustement avec
les variations do prix du pétrole.
Tableau 20. Taux de la BAF : Exemples d’application
20’
40’
Tonne
•
220 USD
275 USD
14 USD
Casa – Rotterdam (40’)
Casa – New York (20’)
Casa – Montréal (40’)
180 USD
192 USD
385 USD
Les frais aux ports de débarquement sont généralement des taux fixes contrairement
aux frais marocains. Le service est aussi normalement assuré par une seule
entreprise (pas de scission comme ODEP et Stevedores). Les entreprises présentes
sont généralement privées et une libre concurrence s’y exerce. Voici un
échantillonnage des frais de quelques ports :
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¾
Algéciras : 120 €
Cadix :
150 €
Marseille : 183 €
Gênes : 155 €
Rotterdam :
148 €
Abidjan : 350 €
4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes
Par le biais de la compilation des différents coûts et l’obtention auprès des transporteurs et
exportateurs des coûts appliqués lors des expéditions, l’on peut tracer quelques exemples
de coûts totaux pour le Maroc que l’on comparer aux coûts de d’autres origines.
Conteneur réfrigéré de 40’
Trajet
Prix total
Prix / palette*
Prix / tonne**
Agadir - Rotterdam
Casa – New York
Santos – Rotterdam
Dakar – Rotterdam
2 400 €
2 950 €
2 200 €
3 400 €
109 €
134 €
100 €
155 €
114 €
140 €
105 €
162 €
* Calculé sur la base de 22 palettes. ** Calculé sur la base de 21 tonnes
En comparaison, les prix d’utilisation d’un vaisseau réfrigéré (palette en cale) sont
légèrement plus bas de 10 - 15% en moyenne. Par exemple, pour un transit entre Casa et
New York, le prix par palette est de 140 € par conteneur contre 125 € par cale.
Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique
d’exportation des produits périssables.
Pour les destinations rapprochées, l’utilisation du conteneur réfrigéré est limitée par le cycle de
traitement total qu’il implique, long comparativement au camion. Si les remorques sont envoyées,
quelques heures après la commande, directement aux zones de production pour être chargées, le
schéma est plus compliqué pour les conteneurs maritimes, car :
- les transporteurs internationaux tel que Maersk ne garde pas d’inventaire de conteneurs vides au
Maroc (les stocks sont généralement à Algésiras);
- les producteurs commandent les conteneurs à la dernière minute en fonction des aléas climatiques
(ils ne peuvent récolter lorsqu’il pleut).
Ainsi, en réponse à la commande d’un producteur, le transporteur transfère les conteneurs demandés de
leur zone de stockage vers la zone de production (entre 3 et 5 jours). Il s’en suit alors le chargement,
puis l’expédition (5-7 jours sur les ports de l’Europe (ex. Rotterdam). Au total, le délai est de près de 2
semaines. Les camions au départ d’Agadir font le cycle en 1 semaine, et les exportateurs de fruits
espagnols, par camion, en 2-3 jours.
Ainsi pour une logistique maritime viable, les opérateurs doivent s’organiser davantage et avoir une
capacité de programmation bien développée. Ceci s’avère relativement difficile à mettre en pratique pour
la plupart des opérateurs.
Le navire réfrigéré souffre aussi du même problème. Comme il n’existe pas d’entreposage réfrigéré
adéquat aux ports, les navires doivent être chargés par apport de camion. Compte tenu des aléas de
récolte et des difficultés de programmation et d’organisation, ceci peut prendre plusieurs jours. En
ajoutant le temps de voyage maritime, on se retrouve encore avec un cycle logistique relativement long
vers les ports européens. De plus, compte tenu de l’évolution de la structure de la filière d’exportation
des agrumes avec une présence des deux regroupements d’exportateurs (MFB et FFF) et de la
diminution de la production disponible pour l’exportation (le mix de produits demandés sur les marchés),
il est effectivement de plus en plus difficile pour le Maroc de réaliser des programmes importants de
bateau reefer (nécessitant un volume de 1500 – 2000 palettes par rotation). Les navires conventionnels
continuent à dominer les exportations vers la Russie et quelques bateaux sont également affrétés sur le
Canada au début de la saison des clémentines.
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4.4
Transport aérien
Compte tenu de la situation géographique du Maroc par rapport à ses principaux marchés,
du mix de produits d’exportation et de la logistique « camion » relativement bien développée,
le fret aérien est utilisé de manière limitée par les opérateurs. Néanmoins, l’avion demeure
un outil stratégique dans les chaînes d’approvisionnement de plusieurs secteurs. Dans la
plupart des cas, le transport aérien est utilisé comme solution de « secours » lors de
défaillance de la chaîne logistique plutôt que comme outil au service d’une stratégie de
supply chain management (SCM). Dans ce sens, il est plutôt considéré comme une source
de surcoût par les entreprises implantées au Maroc.
Le fret aérien joue un rôle clé pour les liens en amont de la chaîne (backward linkages) et
permet de satisfaire les besoins urgents d’approvisionnement des entreprises en certaines
matières premières, en pièces d’équipement, outillages, composants, échantillons,
accessoires, etc. Pour les expéditions de produits finis, le fret aérien est surtout utilisé en
dernier recours par des exportateurs tenus de livrer leurs produits sous peine de pénalités de
retard ou autres sanctions de la part de leurs clients. Ceci est souvent le cas pour les
fabricants de composants automobiles, principalement faisceaux et câbles, tenus par des
contraintes JIT), les confectionneurs de vêtements et les producteurs des composants
électroniques. En ce qui concerne ces derniers, le secteur des composants électroniques
est parmi le seul qui intègre de manière effective l’avion comme partie intégrante de sa
chaîne logistique. Ceci est le cas de la plus grande société exportatrice de composants
électroniques du Maroc (ST Microélectronique) qui aujourd’hui est le plus grand chargeur du
fret aérien avec plus de 10 tonnes de produits expédiés chaque jour. Cette stratégie est liée
au fait que la majeure partie de ses produits est destinée à des marchés éloignés en Asie et
entrent dans des systèmes de production JIT et que la valeur de la marchandise supporte le
coût de fret aérien.
Le fret aérien est peu utilisé au Maroc pour les produits périssables majoritairement expédiés
par camion. L’avion est utilisé seulement pour certains produits hautement périssables
comme les fines herbes et les champignons ou, sur une base ponctuelle et pendant des
périodes de courte durée, pour profiter des fenêtres d’opportunités créées par des conditions
de marché particulières (situation de pénurie) garantissant des retours qui permettent
d’absorber le coût de fret plus élevé.
Au niveau de l’offre de fret aérien pour le transport des marchandises (import et export), la
situation est plutôt favorable au Maroc avec des capacités cargo offertes par la RAM et Air
France ainsi qu’une capacité relativement importante de fret sur les vols réguliers d’autres
compagnies (Lufthansa, SN Brussels, etc.). Cette offre concerne les destinations en Europe
mais aussi vers l’Asie via le Moyen-Orient. Les prix au kilo de fret sur les différentes
destinations sont considérés compétitifs (par exemple, taux de fret de 1,20 Euro sur
Singapore via Gulf Air). Par contre, comme partout ailleurs, la compétitivité du secteur des
transports aériens dans un pays donné est aussi (et même surtout) déterminée par les
services connexes et notamment par les opérations au sol.
Plusieurs études sur le secteur du transport aérien ont été effectuées depuis les quatre
dernières années y compris une étude concernant la problématique liée aux services au sol.
Cette dernière a permis d’ouvrir la voie vers la libéralisation du « handling » au Maroc, une
réforme essentielle mais dont la mise en application se fait attendre (normalement l’entrée
en service d’un deuxième opérateur sur les principaux aéroports était prévue pour la fin
2004).
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Les autres obstacles auxquels doit aujourd’hui faire face le secteur peuvent être
pratiquement tous regroupés sous une seule et même bannière. Il s’agit de l’absence de
garanties de transparence et d’équité dans le jeu de la concurrence liée à une position
toujours très dominante du transporteur national par rapport aux autres intervenants privés
du secteur. Spécifiquement, en ce qui concerne le fret, la doléance souvent exprimée par les
opérateurs du secteur porte sur le système de ventes et les pratiques commerciales de la
RAM qui sont perçus comme déloyaux face aux autres transporteurs et consolidateurs
(freight forwarders). Lié également à cette problématique, l’opérationnalisation du système
CASS (Cargo Accounts Settlement System) de l’IATA ne semble pas être en mesure de
remplir correctement toutes ses fonctions habituelles au Maroc et ne bénéficie donc que
d’une adhérence partielle de la part des transporteurs aériens.
Même si une évaluation approfondie du secteur du fret aérien ne fait pas partie de la
présente étude, il est certain que, dans le futur, le secteur pourra accroître son rôle dans le
fonctionnement des chaînes logistiques du Maroc. Cet accroissement se fera à condition que
les reformes visant la libéralisation du secteur soient pleinement appliqués ce qui permettra
d’ouvrir la voie à la concurrence et de développer des services logistiques hautement
performants. Pour que cela puisse arriver, un « level playing field » pour tous les acteurs est
une condition nécessaire.
5.
Les contraintes, les défis et les opportunités
liés au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)
Cette section résume les différentes contraintes et freins ainsi que les défis et opportunités
liés au fonctionnement des SC au Maroc. Il s’agit de facteurs hors transport déjà analysés
dans la section précédente. L’impact de ces contraintes n’est pas le même pour tous les
secteurs concernés ni pour toutes les entreprises. Il varie suivant leur stade de
développement, leur capacité de s’intégrer dans la SC, leur taille, leur capacité financière,
leur disponibilité en ressources humaines, etc.
Les contraintes identifiées sont de différentes natures. On peut distinguer celles qui affectent
la performance globale des SC, celles ayant un impact sur les liens des entreprises avec les
fournisseurs (« backward linkages »), avec les clients (« forward linkages ») et finalement
celles affectent la performance des entreprises dans leurs fonctions internes. Quelle que soit
leur nature, ces contraintes ont des impacts négatifs sur la capacité des entreprises
marocaines à répondre aux exigences des SC en termes de fiabilité, de flexibilité, de
réactivité, de qualité, d’efficacité (au niveau des coûts) et de valeur ajoutée. Elles affectent
en effet l’avantage concurrentiel des exportateurs marocains.
5.1
Contraintes et freins sur la performance globale des SC (« overall »)
ƒ Contractualisation des relations avec l’administration des douanes
Les procédures administratives sont encore considérées comme trop rigides, y compris les
relations avec la douane. Certes, les réformes engagées depuis quelques années au Maroc
permettent aujourd’hui à l’administration des douanes d’offrir un service efficace avec des
procédures permettant un dédouanement rapide (parfois moins d’une heure pour des
marchandises de transporteurs routiers au niveau des magasins sous douane). Par contre,
dans le circuit des services administratifs, il existe de nombreuses possibilités d’erreurs liées
à une circulation importante de différents documents. Le système peut devenir alors
rapidement source de blocages. Aujourd’hui, le Maroc devrait chercher à simplifier certaines
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Rapport provisoire - décembre 2004
procédures et mettre en place des mécanismes efficaces pour rectifier ces erreurs souvent
mineures. Il s’agit d’un passage à un autre stade de performance de l’administration
douanière, celui qui vise la facilitation du commerce. L’atteinte de ce stade permettrait au
Maroc de se joindre au rang de performance de «classe mondiale», ce qui, aujourd’hui,
devient une obligation pour faire partie des SC les plus performantes. Comme dans d’autres
pays (ex le Canada), les Douanes marocaines devront adopter une approche de travail en
réseau (SC) orientée vers les services rendus à la clientèle tout en gardant ses fonctions de
protection contre les fraudes et de respect des obligations fiscales (recettes de l’Etat). Pour
leur part, les opérateurs voulant bénéficier d’un tel partenariat et d’une qualité de services
devront faire preuve d’un professionnalisme sans faille avec un engagement moral envers le
respect des règles et obligations.
ƒ Présence limitée des fournisseurs tiers de services logistiques (TFSL)
Le secteur des services logistiques est relativement nouveau au Maroc et en pleine
mutation. Dans ce domaine, le Maroc connaît un certain retard par rapport au
développement des services logistiques offerts par des sociétés spécialisées sur d’autres
marchés. Aujourd’hui le développement du secteur est possible en raison d’un cadre
réglementaire favorable et d’une demande pour les services logistiques en pleine croissance
(de la part des donneurs d’ordre étrangers et de la grande distribution au Maroc). Les
premiers à offrir des services logistiques sont les grandes sociétés (européennes) déjà
impliquées au niveau du transport routier international au Maroc, mais d’autres grands
joueurs s’y intéressent aussi.
Ces sociétés sont prêtes à investir et capables de le faire dans des infrastructures
logistiques spécialisées (plateformes logistiques, entrepôts modernes, etc.), ce qui laisse la
place pour le développement de partenariats public-privé efficaces (investisseurs étrangers
et marocains).
ƒ Utilisation limitée de l’EDI
L’échange et le traitement efficace de l’information et des documents sont des prérequis
pour les mouvements physiques des produits. Toute erreur ou retard dans la transmission
d’un document peut interrompre le flux de biens. Aujourd’hui, la gestion d’informations et des
exigences documentaires liées aux activités import/export requiert un déploiement de
ressources considérables de la part des opérateurs. L’expérience pilote EDI au Maroc est
généralement fort appréciée par les utilisateurs (exportateurs de grande taille) malgré sa
fonctionnalité limitée.
L’extension de la fonctionnalité du système et sa généralisation aux autres acteurs du
commerce extérieur constituent aujourd’hui un défi urgent pour la SCM au Maroc (une étude
séparée sur l’EDI fait partie des initiatives en cours de réalisation). L’objectif est d’évoluer
d’un système de traitement de données vers un système d’échanges de documents avec
dématérialisation des signatures et des paiements. L’EDI doit ultimement pouvoir
« connecter » l’expéditeur et le consignataire, fournir les copies nécessaires destinées à tous
les autres acteurs et permettre d’effectuer un paiement sécurisé via le même système. Une
grande partie des contraintes liées à la complexité du système administratif et les blocages
dus à des erreurs documentaires pourraient ainsi être résolus.
Les lourdeurs associées au déploiement des systèmes traditionnels EDI (systèmes
propriétaires) sont trop contraignantes pour qu’un grand nombre d’opérateurs marocains
puisse les intégrer dans un avenir proche. Le passage vers des systèmes basés sur la
technologie WEB pourrait constituer une solution efficace et économique permettant de
contourner ces obstacles tout en offrant une grande flexibilité d’utilisation et en ouvrant
l’accès à l’ensemble des participants de la SC jusqu’au consommateur.
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ƒ Déploiement des outils IT sur toute la chaîne
Aujourd’hui, peu d’outils IT, pourtant disponibles pour le traitement et l’échange d’information
le long de la SC, sont utilisés de manière systématique par les entreprises au Maroc. Des
cas isolés de déploiement d’outils tels que les systèmes ERP, WMS (Warehouse
Management Systems) et des systèmes de T&T (Tracking and Tracing) ont été observés.
Pour le moment, ces systèmes ne sont pas encore ouverts (connectés) vers l’amont et l’aval
(fournisseurs et clients) pour permettre un flux efficace de l’information le long de la SC.
L’utilisation des plateformes, portails et autres outils B to B demeure également limitée.
ƒ Vide institutionnel concernant la logistique et SCM
Il n’existait pas, jusqu’à présent, de structure incluant l’Etat et le secteur privé dédiée à la
problématique de la logistique et de la SCM. Une telle structure pourrait (i) assurer une
coordination « public-privé », (ii) être un lieu d’échanges et de concertation (forum) pour
l’ensemble des acteurs lançant des initiatives SCM au Maroc en y associant les partenaires
sur les marchés (Supply Chain initiatives and pilot projects), (iii) servir à combler le manque
de données SC au Maroc, (iv) réaliser du benchmarking, (v) développer des indicateurs de
performance au niveau des différents SC, etc. Par contre, dans ce domaine, la situation
pourra évoluer rapidement avec un véritable réveil des différents acteurs au Maroc qui
pourront tisser des relations de collaboration et de partenariat avec des structures et
organisations oeuvrant dans le domaine de la logistique en Europe et ailleurs. L’initiative de
création de l’AMLOG en partenariat avec l’ASLOG est une bonne illustration de cette
nouvelle mouvance au Maroc.
5.2
Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC
(«SC backward links»)
Il s’agit ici de contraintes, problèmes et limites liés à l’établissement de liens (relations)
efficaces, fluides et basés sur une bonne collaboration avec les fournisseurs en amont de la
chaîne. Ces contraintes ont un impact au niveau du coût des matières premières, des délais
d’approvisionnement et des niveaux de stocks qui doivent être maintenus par les opérateurs
marocains. La problématique des « backward linkages » est importante au Maroc compte
tenu du fait que dans la plupart des secteurs concernés, les entreprises exportatrices
travaillent en condition work-to-order (ou même en flux tendu) d’une part et doivent
s’approvisionner en composants ou matières premières auprès de fournisseurs souvent
éloignés d’autre part, avec des délais de livraison longs et des quantités minimales exigées à
la commande.
ƒ Accès aux intrants et matières premières
Principalement, en ce qui concerne le secteur agricole mais aussi le secteur textile, l’accès à
certains produits est limité par les barrières tarifaires visant à protéger les industries locales
souvent peu compétitives (ex. fil de fer, plastique, certains accessoires pour les vêtements,
etc.). La protection de ces industries nationales limite la capacité des opérateurs des
secteurs d’exportation dans l’établissement de relations avec des fournisseurs plus
compétitifs sur les marchés internationaux. Le cas de l’industrie de l’emballage est
intéressant à souligner dans la mesure où elle est devenue compétitive suite à la
suppression des restrictions sur les importations.
L’obligation de travailler sous régimes de certificats d’origine pour les tissus dans l’industrie
de confection destinée à l’Union Européenne limite également le choix de fournisseurs pour
les entreprises marocaines (ce problème va disparaître graduellement).
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ƒ Capacité limitée de contractualisation avec des fournisseurs
Cette contrainte est liée à la position traditionnelle des entreprises marocaines dans les SC
où leur rôle de sous-traitant passif rendait souvent le donneur d’ordre responsable de la
fourniture de la quasi totalité des matières premières pour la fabrication ou la confection. De
plus, en raison, au moins partiellement, des restrictions sur les flux de devises, les
entreprises marocaines faisaient appel à des intermédiaires qui « organisaient » les achats
et s’occupaient de la logistique pour le compte de leurs clients. Aujourd’hui la fonction
«sourcing» prend une importance croissante au sein des entreprises marocaines.
L’approvisionnement se fait de plus en plus sur la base de termes ex-works chez le
fournisseur avec l’organisation de la logistique par les entreprises à partir du Maroc.
Cependant, des difficultés de contractualisation et de planification persistent avec, pour
conséquence, des difficultés à gérer les niveaux de stocks de matières premières.
ƒ Contractualisation avec des producteurs de fruits et légumes
Dans la SC fruits et légumes frais on peut considérer les producteurs indépendants comme
fournisseurs de matières premières aux structures exportatrices (ayant la responsabilité de
la logistique, du conditionnement, de l’expédition et de la commercialisation). Les relations
avec les producteurs sont souvent caractérisées par des problèmes de planification, de
respects des engagements dans des programmes et de flux d’information entre eux et les
autres membres de la SC. Les contraintes spécifiques qui en résultent au niveau du secteur
des fruits et légumes modifient les relations entre les structures exportatrices et les
producteurs indépendants : système de ventes en consignation pour les agrumes ou
intégration verticale au niveau de la production de primeurs (abandon de relations). Ces
contraintes ne sont pas spécifiques au Maroc, mais plutôt généralisées au niveau de
l’intégration des producteurs indépendants (surtout les petits producteurs) dans des SC
modernes de produits périssables.
ƒ Gestion des régimes d’importation des matières premières
Les entreprises arrivent en général à bien gérer les régimes d’AT pour l’approvisionnement
en matières premières importées même si cela nécessite une mobilisation de ressources
spécialisées au sein de l’entreprise. Toutefois, des cas de difficultés de conciliation et des
erreurs de nomenclature persistent particulièrement dans le secteur textile et habillement.
Dans le secteur textile habillement, plusieurs opérateurs souhaiteraient pouvoir opérer des
entrepôts sous douane pour compte ou en partenariat des fournisseurs de tissus. Cette
option permettrait une gestion beaucoup plus rationnelle des stocks des tissus, améliorerait
la réactivité des entreprises marocaines et permettrait de rationaliser la logistique
d’approvisionnement à partir de l’Europe mais aussi d’autres origines. Des entrepôts sous
douane avec un stock avancé permettraient aux opérateurs d’utiliser, suivant leurs besoins,
le tissu pour la confection destiné soit à l’exportation soit à l’écoulement sur le marché local
(mise à la consommation). Cette option ne semble pas être réalisable pour le moment au
Maroc malgré un cadre réglementaire favorable à ce type d’opération.
ƒ Fluidité des transactions financières (règlement des fournisseurs)
La procédure d’obtention des autorisations de la part de l’Office de Change est perçue
comme une lourdeur administrative et un facteur de coût. Elle est potentiellement la cause
de retards nuisant à la capacité des entreprises à effectuer efficacement des règlements aux
fournisseurs. A titre d’exemple, un cachet de douane oublié sur une facture peut engendrer
de sérieux blocages. De plus, dans le système actuel, il est difficile pour les entreprises au
Maroc de justifier le règlement en devises de factures pour des services rendus par des
fournisseurs logistiques sur les marchés de destination (par exemple, les frais de stockage
tampon à l’étranger). En conséquence, la plupart de paiements continuent à être effectués
par les clients qui refacturent ensuite aux fournisseurs marocains.
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Le crédit documentaire est de moins en moins utilisé par des exportateurs établis en raison
des niveaux de cautions requises par les banques, des frais substantiels et des retards
possibles au niveau du transfert des documents pour la marchandise importée d’Europe
(temps de transit court). Le crédit documentaire continue à être utilisé avec certains
fournisseurs habituellement dans des pays asiatiques (notamment l’Inde). Le passage à des
formes de paiements plus directs (ex. transferts swift) est un signe d’intégration des
entreprises marocaines dans les SC de leurs fournisseurs et clients.
5.3
Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC («SC forward links»)
Il s’agit des limites de la capacité des entreprises marocaines à répondre efficacement aux
besoins des consommateurs (cost effectivness) tout en proposant des services à valeur
ajoutée. Ces contraintes ont un impact sur l’accès à des réseaux de distribution spécifiques
(channel linkage capacity) et sur la capacité à bâtir des relations transparentes et basés sur
un partenariat avec des clients (relations «win-win»).
ƒ Normes imposées par les consommateurs (dans les « consumer driven SC »)
Les préoccupations des consommateurs deviennent des exigences majeures imposées aux
fournisseurs par les leaders de SC («consumer driven SC »). Dans les secteurs tels que
l’agroalimentaire, il s’agit de la sécurité alimentaire, des bonnes pratiques agricoles, etc.
Dans le secteur des textiles/vêtements, le respect de normes sur les conditions du travail est
la principale préoccupation. Dans les secteurs des composants automobiles, le respect des
règles environnementales devient primordial (par exemple l’élimination des certains métaux
comme le plomb, utilisation des matériaux recyclables, etc.). Les entreprises doivent êtres
capables d’assurer la conformité par des systèmes d’audit, la mise en place de systèmes de
traçabilité ou l’obtention d’une certification (par exemple, EurepGAP). Aujourd’hui ceci
représente un défi de taille pour un bon nombre de PME exportatrices au Maroc.
L’émergence de structures d’appui et d’une industrie de services spécialisés sont des
éléments fondamentaux pour le développement d’une fonction d’innovation au sein des
secteurs clé qui doivent pouvoir répondre avec des délais de plus en plus courts à des
nouvelles exigences des clients et des consommateurs.
ƒ Capacité d’internalisation des services à valeur ajoutée
Il s’agit de la capacité des entreprises marocaines à répondre à une tendance actuelle.
Celle-ci vise à « remonter » la SC afin d’externaliser le maximum de services à valeur
ajoutée à un niveau le plus proche possible des sources d’approvisionnement où la structure
des coûts peut être plus favorable comparée aux marchés de consommation finale. Ces
services peuvent varier et inclure l’assemblage de plusieurs composants, la gestion des
stocks et la consolidation des lots, l’étiquetage, le marquage et l’emballage spécifique, les
contrôles de qualité, la gestion des sous-traitants, les services de co-traitance, etc. Ces
types de services commencent, en partie pour le moment, à se développer au Maroc avec, à
titre d’exemple, les services connexes de transporteurs (contrôle de qualité avant départ) ou
de certaines entreprises marocaines du secteur des textiles (émergence de plateformes de
gestion d’un pool de sous-traitants). Il est certain que des services logistiques qui
nécessitent une proximité immédiate des réseaux de distribution pour le groupage et
l’éclatement des lots en provenance de différentes origines ne pourront pas être délocalisés
vers les pays fournisseurs. Par contre tout le processus de préparation des produits pour
qu’ils puissent se rendre le plus efficacement et le plus directement au point de vente finale
devrait dorénavant être assuré par les exportateurs ou des fournisseurs des services
spécialisés.
ƒ
Visibilité limitée des besoins des consommateurs dans les SC
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Les fournisseurs de produits dans les SC modernes se rapprochent (link) de plus en plus
des consommateurs finaux pour obtenir des informations et un feed-back stratégique. Au
Maroc, aujourd’hui encore, beaucoup de compagnies reçoivent principalement un feed-back
de leurs partenaires (clients) immédiats dans la SC (un feed-back partiel compte tenu de la
multitude de fournisseurs travaillant souvent avec les mêmes donneurs d’ordre). Par
conséquent les entreprises marocaines disposent d’une capacité limitée à répondre
efficacement aux fluctuations de la demande et à l’évolution des préférences des
consommateurs (capacité de forcasting, innovation, co-traitance, design).
ƒ Préservation de l’intégrité du produit dans la SC
Un des objectifs majeurs de SCM est de préserver la qualité des produits sur toute la chaîne
jusqu’au point de consommation finale. Des produits conformes au cahier de charges
peuvent subir des dommages et des pertes si les conditions de stockage, de manutention et
de transport ne sont pas optimales. Ceci est particulièrement vrai pour les produits
périssables tels que les fruits et légumes où toute rupture de la chaîne de froid ou des
manipulations inappropriées auront inévitablement un impact sur la qualité et la durée de vie
du produit. Aujourd’hui, des problèmes de maintien de la chaîne de froid existent au Maroc
pour les expéditions maritimes (conteneur et reefer), de même que des problèmes liés aux
contrôles aux points de passage des frontières (raison de sécurité). De plus, le transport
constitue un « trou noir » dans une chaîne logistique où la traçabilité parfaite est devenue
une exigence. La capacité de « tracking » en temps réel pendant le transport demeure très
limitée.
5.4
Contraintes et freins liés aux procédés et à la structure
interne des entreprises
Aujourd’hui au Maroc, une partie importante des contraintes et des défis est liée aux
entreprises elles-mêmes. Elle dépend de leur niveau de développement, du niveau de leurs
cadres et du degré de préoccupation de leurs dirigeants pour la logistique et la
problématique de SCM. La capacité des entreprises marocaines à s’insérer pleinement et de
manière profitable dans les SC modernes sur les marchés en Europe ne dépend pas
seulement de l’existence d’un environnement propice à la compétitivité. Elle dépend aussi de
la vitesse avec laquelle les entreprises vont évoluer. C’est un défi que celles-ci doivent
relever elles-mêmes mais elles devront pour cela bénéficier d’un accompagnement adapté.
ƒ Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les entreprises
Dans le passé les entreprises marocaines jouaient un rôle très passif dans les SC de leurs
donneurs d’ordre. Dans ce cadre, les entreprises se sont focalisées sur les améliorations
techniques et managériales surtout au niveau de la production. Etant appelées à jouer un
rôle plus actif, elles doivent dorénavant optimiser le fonctionnement de chacune de leurs
unités opérationnelles, notamment l’approvisionnement, la gestion des stocks, la logistique,
le marketing. Aujourd’hui, le niveau « d’excellence fonctionnelle » (première étape vers le
SCM) varie entre les entreprises suivant les procédés suivis et la disponibilité des
ressources humaines qualifiées.
ƒ Niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises
La deuxième étape vers le SCM implique une intégration des différentes fonctions de
l’entreprise dans des processus interdépartementaux (cross-functional process based
entreprise-wide integration). Quelques entreprises, les plus avancées, ont entrepris les
démarches nécessaires en mettant en place des systèmes d’échanges d’information tels que
l’ERP (Entreprise Resource Planning). Ces systèmes pourront ensuite être intégrés avec les
autres participants de la SC, notamment les fournisseurs et les clients, créant ainsi une
véritable base de SCM.
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ƒ Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM
Dans beaucoup d’entreprises des ressources clés possèdent des connaissances dans le
domaine de SCM, mais rares sont les entreprises qui ont lancé des initiatives SCM ou qui
utilisent les indicateurs de performance de la SC et font du benchmarking des SC
concurrentes et des meilleures pratiques.
ƒ Disponibilité de ressources techniques spécialisées
Les entreprises ont besoin de services conseils dans les domaines de la logistique et de la
SCM. Il s’agit d’experts reconnus par leur expérience pratique, leurs connaissances intimes
du contexte local, de la situation des entreprises et des besoins de la SC concernée. Ces
ressources existent au Maroc mais ne sont pas nombreuses. Les experts devront pouvoir
répondre aux besoins des entreprises en termes d’appuis ciblés qui pourront les aider à
résoudre des problèmes et améliorer leur performance dans le court terme (audits,
établissement des procédures d’exploitation, préparation de cahiers de charge,
configurations des entrepôts, formation pratique du personnel d’exploitation, préparation des
tool-kits et des check listes, etc.). Un travail d’accompagnement (coaching) sur le terrain est
nécessaire pour optimiser et améliorer graduellement l’ensemble des fonctions liées à la
logistique dans les entreprises.
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Importance des différentes contraintes, des freins et des défis pour chaque secteur d’activité
Agrumes
Primeurs
Textiles/
habillement
Composants auto
Composants
électroniques
°
°
°°°
°°°
°°°
Organisation et niveau de performance des
services portuaires
°°°
°°°
°°
°°
°°
Présence limitée des fournisseurs tiers des
services logistiques
°
°
°°
°
°°
Utilisation limitée de l’EDI
°°
°°
°°°
°°°
°°
Déploiement des outils IT sur toute la chaîne
°°
°°
°°°
°°°
°°°
°
Vide institutionnel concernant la logistique et
SCM
°°°
°°°
°°°
°°°
°°
°°°
°°
°°
°°
°°
°°
°
°
°°°
°°°
°°
°°
°°
Gestion des régimes d’importation des matières
premières
°
°
°°°
°
°
Fluidité des transactions financières (règlement
aux fournisseurs)
°
°
°°
°°
°°
°°°
°°°
°°
°°
°
Contraintes / freins SC
Grande
distribution
Contraintes et limitations sur la performance des
SC (overall)
Contractualisation des relations avec
l’administration des douanes
°°°
Contraintes et limitations sur les liens en amont
de la SC P«SC backward links»)
Accès aux intrants et matières premières
Capacité limitée de contractualisation avec des
fournisseurs
Contractualisation avec des producteurs des
fruits et légumes
°°°
Contraintes et limitations sur les liens en aval de
la SC («SC forward links»)
Normes imposés par les consommateurs (dans
les « consumer driven SC »)
Projet # 44617
www.geomargroup.com
°°
Page 104
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Agrumes
Primeurs
Textiles/
habillement
Composants auto
Composants
électroniques
Grande
distribution
°°
°°
°°°
°°
°°
°°°
Visibilité limitée des besoins des
consommateurs dans les SC
°°°
°°°
°°°
°°
°°
°°°
Préservation de l’intégrité du produit dans la SC
°°°
°°°
°
°
°°
°°°
Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les
entreprises
°°
°
°°
°
°
°°
Niveau d’intégration fonctionnelle des
entreprises
°°
°°
°°
°°
°°
°°
°°°
°°°
°°°
°°
°°
°°°
°°
°°
°°
°°
°°
°°°
Contraintes / freins SC
Internalisation des services à valeur ajoutée
Contraintes et limitations liées aux procédés et à
la structure interne des entreprises
Niveau de mise en application des initiatives
visant le SCM
Disponibilité des ressources techniques
spécialisées
Niveau de préoccupation pour les différents secteurs :
°
Modérée
°°°
Important
Projet # 44617
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Page 105
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
6.
Conclusions et recommandations
Dans le contexte actuel de globalisation, les acteurs en amont sur les principaux marchés
des pays consommateurs (les grands fabricants, les distributeurs et les consommateurs)
sont à l’origine d’une reconfiguration des chaînes d’approvisionnement qui a des implications
significatives pour les fournisseurs marocains. Les clients requièrent aujourd’hui plus que la
qualité à un prix compétitif. Ils recherchent et exigent de leurs fournisseurs des performances
de plus en plus élevées en termes de réactivité, de prévisibilité de livraison, de fiabilité
transactionnelle et de flexibilité. Ceci se traduit par des exigences nouvelles, notamment en
ce qui concerne la livraisons JIT, la réduction des quantités commandées, l’augmentation
des fréquences des livraisons, des délais de plus en plus courts pour le traitement de
commandes, la fourniture d’un assortiment de produits de plus en plus variés, des
renouvellements de gamme fréquents, etc. En résumé les clients exigent de leurs
partenaires une capacité d’innovation et des services à valeur ajoutée.
Pour se positionner favorablement dans ce nouveau contexte, le Maroc doit être en mesure
de répondre à ces exigences de performance avec une structure de coûts qui lui permettra
de rester compétitif face aux origines concurrentes. Les enquêtes menées sur le terrain
démontrent que, dans l’ensemble des secteurs étudiés, les entreprises ont entamé un
processus d’adaptation aux nouvelles exigences imposées par les chaînes
d’approvisionnement. Parmi les avancées notables, on a pu observer que la plupart des
entreprises ont accès et utilisent des réseaux logistiques de transport performants pour
expédier leurs produits sur les marchés d’exportation en Europe. En effet, sur ce plan des
progrès significatifs ont pu être réalisés depuis quelques années tant au niveau du cadre
réglementaire qu’au niveau de l’offre des opérateurs du secteur de transport. Aujourd’hui, les
réseaux de transport offrent des connexions relativement fiables, flexibles et rapides
(utilisation du groupage, transport par camion et par avion, service conteneur « porte-àporte »). Cependant, cette capacité d’accès rapide aux marchés se traduit par des coûts
d’approche relativement importants ayant un impact direct sur les marges bénéficiaires des
entreprises marocaines.
Dans ce sens, l’arrimage des entreprises marocaines à leurs chaînes d’approvisionnement
reste fragile et dépendra à moyen terme de leur capacité à réduire les coûts logistiques mais
surtout à générer plus de la valeur ajoutée sur les produits et les services fournis à leur
clientèle. Ceci est bien illustré par l’industrie marocaine de l’habillement qui, pour
concurrencer efficacement la Chine, nécessite de la part du Maroc l’utilisation d’arguments et
d’avantages autres que, par exemple, des économies réalisées sur les coûts de transport
obtenues par un passage du transport routier vers le maritime...
Dans cette optique, les initiatives visant l’amélioration des chaînes logistiques au Maroc,
devront être concentrées sur deux éléments clés : la création de conditions favorables au
développement d’une gamme complète de services logistiques modernes, mais également
et surtout le développement des compétences (skills) des cadres marocains permettant aux
entreprises d’accéder à de nouvelles sources de matières premières, de mieux gérer leur
stocks, de rationaliser l’ensemble des flux et de développer des interconnexions en amont et
en aval de la chaîne. Ce sont ces capacités qui permettront aux entrepreneurs marocains de
se servir de la logistique comme arme concurrentielle, de générer de la valeur, de réduire les
coûts et ainsi de consolider leurs avantages compétitifs.
Projet # 44617
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Page 106
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Résumé des principales contraintes de la SC et des champs d’intervention potentiels (cadre d’un programme BM)
Contraintes / freins SC
Impacts
Goulots d’étranglement
Progrès en cours
Actions recommandées
Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall)
Contractualisation des relations avec
l’administration des douanes
Fiabilité et réactivité des
entreprises.
Ressources mobilisées pour gérer
les relations avec l’administration
(impact sur les profits)
Système perfectible
(simplification, EDI et approche
service).
Système de diffusion et de
partage d’information.
Ouverture des autorités au
dialogue avec le secteur privé.
Projet d’extension du système
EDI.
BM: appui à l’extension du EDI et à
l’informatisation complète.
Appui à des programmes de « reengineering » des services
administratifs des douanes.
Renforcement des capacités des
entreprises (contrepartie nécessaire
du secteur privé)
Niveau priorité : 33
Organisation et niveau de
performance des services portuaires
Coûts logistiques
Qualité des produits (périssables)
Fiabilité et réactivité (retards et
variabilité du temps de transit)
Equipements et infrastructures.
Organisation et niveau de
concurrence dans les services.
Base de tarification et de taxation
(à vérifier).
Installation scanners dans 3
ports (prochainement).
Réforme ODEP.
Projet nouveau port Tanger
Med
Etablissement ports secs
(avancement ?).
BM: appui au projet EDI élargi
Niveau priorité : 333
Infrastructures : support projets
ports secs (scope of the study ?…à
vérifier) via mesures incitatives
Présence limitée des fournisseurs
tiers des services logistiques
Coûts logistiques
Réactivité, flexibilité, fiabilité,
capacité d’externalisation
servicesvaleur ajoutée
Niveau de compétences (sociétés
nationales).
Perception des entreprises
marocaines (reconnaissance de
la VA des services).
Cadres réglementaires en
progression constante
(facilitation)
Plusieurs projets du secteur
privé en cours de réalisation
(firmes multi nationales)
BM: composante appui au cadre
incitatif pour les investissements en
infrastructures spécialisés
(entrepôts modernes, plate formes
logistiques, etc.)
Niveau priorité : 33
Utilisation limitée de l’EDI
Coûts liés aux erreurs et à la
gestion du circuit documentaire
(encore paperbased)
Réactivité du système
Voir avancement programme
Limitations techniques du
d’extension services EDI (voir
système actuel.
étude en cours)
Capacités financières et
techniques des différents acteurs
nécessaires pour la généralisation
du système.
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BM: composante support hardware
et software, promotion de passage
vers les systèmes basés sur le WEB
Niveau priorité : 333
Page 107
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Déploiement des outils IT sur toute la Faible niveau d’intégration SC
chaîne
Accès réseaux de distribution
Europe
Capacité de choisir les outils les
mieux adaptés (visibilité au
niveau de la SC – choix de
systèmes qui permettront une
véritable intégration)
Financement pour les projets IT
au niveau des entreprises
Présence accrue des
fournisseurs des solutions IT au
Maroc : logistique, ecommerce, T&T, ERP, WMS
BM: composante appui à l’adoption
des outils les mieux adaptés :
formation, financement des projets
pilotes, veille technologique
(systèmes IT ouverts),
accompagnement des entreprises.
Niveau priorité : 333
Faible niveau de recherche
appliquée et des initiatives sur la
logistique et SCM
Vide institutionnel et manque de
coordination sur le sujet entre les
entreprises, leurs organisations
sectorielles et les autorités de
tutelle
Intérêt croissant pour le
domaine logistique et SCM
(séminaires, événements, etc.)
BM: composante appui à la création
d’un outil (structure
interprofessionnelle, task-force,
forum, conseil, cellule
multidisciplinaire, ou autre.) de
promotion de l’excellence dans le
domaine de logistique et de SCM
Niveau priorité : 333
Réglementation / barrières
tarifaires sur certains intrants,
protection des industries
nationales
Libéralisation graduelle prévue
dans les accords avec EU
BM: appui institutionnel visant un
cadre réglementaire favorable à
l’ouverture à la concurrence de
l’économie marocaine
Niveau priorité : 3
Capacité limitée de contractualisation Coûts de production /rentabilité,
avec des fournisseurs
niveaux des stocks de matières
premières
Position des entreprises
marocaines dans la SC.
Capacités logistiques (avec
origines éloignées)
Changements en cours au
BM: renforcement des capacités en
niveau des entreprises,
SCM
nouveau rôle attribué à la
Niveau priorité : 33
fonction d’approvisionnement et
de la logistique
Capacité limitée de contractualisation Limites sur les volumes des
avec des producteurs des fruits et
produits disponibles (accès
légumes
réseaux), maîtrise de qualité,
coûts
Systèmes d’information
permettant un flux d’information
efficace du consommateur
jusqu’au producteur, financement
programmes de mise au normes
Participation accrue des
producteurs dans les
programmes tels que la
certification EurepGAP et
traçabilité.
Désengagement et intégration
verticale de la production.
Niveau d’intégration et visibilité
SC faibles.
Accès à certains réseaux de
distribution limité
Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC («SC backward linkages»)
Accès aux intrants et matières
premières
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Coût de production, qualité,
rentabilité
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BM: toutes initiatives visant une
meilleure intégration des
producteurs dans les SC des
produits périssables modernes
(formation, certification, traçabilité,
etc.)
Niveau priorité : 33
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Difficultés liées à la gestion des
régimes d’importation des matières
premières (surtout secteur textiles)
Coûts liés à la gestion AT et des
litiges avec la douane
Complexité du système et
contraintes réglementaires
Implication forte de la part des
organisations professionnelles
BM: appui aux réformes du cadre
réglementaire et mesures
d’accompagnement pour la mise à
niveau des pratiques des
entreprises (voir capacité de
contractualisation avec douane).
Cadre de mise en place des
entrepôts sous-douane.
Niveau priorité : 33
Fluidité des transactions financières
(règlement aux fournisseurs)
Coûts logistiques, accès,
réactivité
Lourdeurs administratives (liées
A vérifier de reformes qui sont
au contrôle de change), niveau de prévues dans ce domaine…
transparence dans la SC (afin de
justifier certaines transactions)
BM: appui à la simplification des
procédures et à l’amélioration du
flux d’information dans la SC
incluant EDI (dématérialisation des
documents), renforcement des
capacités
Niveau priorité : 333
Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC («SC forward linkages»)
Normes imposées par les
consommateurs (dans les
« consumer driven SC »)
Rentabilité, accès aux réseaux de
distribution performants
Prise de conscience des
opérateurs, financement pour les
programmes de mise à niveau
Différentes initiatives en cours
avec participation des OP,
donneurs d’ordre et bailleurs de
fonds (EU)
Internalisation des services à valeur
ajoutée par les exportateurs
(logistique et SCM)
Rentabilité, coûts logistiques,
accès réseaux
Infrastructures, faiblesse au
niveau des backward linkages
(disponibilité des fournitures),
niveau d’intégration avec les
clients (IT)
Emergence des plates-formes
des services logistiques
(sociétés spécialisés).
Multiplication des initiatives de
la part des entreprises
exportatrices.
Visibilité limitée des besoins des
consommateurs dans les SC
Réactivité (capacité de
forcasting), flexibilité, bullwhip
effect, innovation
Systèmes d’information allant
jusqu’au consommateur (ex ERP)
Initiatives des entreprises
individuelles
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BM: toutes initiatives visant une
meilleure intégration des
producteurs dans les SC des
produits périssables modernes
(formation, certification, systèmes
de traçabilité, etc.)
Niveau priorité : 33
BM: appui pour améliorer le
« linkage capacity » par un
renforcement des capacités des
entreprises et meilleure intégration
au niveau des systèmes
d’information (voir IT dans SC)
Niveau priorité : 333
BM: meilleure intégration au niveau
des systèmes d’information (voir IT
dans SC)
Niveau priorité : 333
Page 109
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Préservation de l’intégrité du produit
dans la SC
Perte de valeur (rentabilité),
qualité des produits, accès
Infrastructures (chaîne de froid,
zones de manutention
spécialisées, équipement),
connaissances techniques
(contrôles), financement
Initiatives privées (installations
chambres froides stations),
améliorations niveau ports
(scanners, etc.)
BM: appui au cadre incitatif pour les
investissements en infrastructures
spécialisées (chaîne de froid privée
ou schémas d’opération de services
spécialisés)
Niveau priorité : 33
Contraintes et limitations liées aux procédés et à la structure interne des entreprises
Niveau d’excellence fonctionnelle
atteint par les entreprises
Rentabilité des opérations, niveau Niveau de connaissances lié
de compétitivité
fonctions de la logistique et du
SCM
Niveau d’intégration fonctionnelle
des entreprises
Capacité limitée SCM, coûts
logistiques, réactivité dans la SC,
niveau de compétitivité
Niveau de mise en application des
initiatives visant le SCM
Niveau d’intégration et de visibilité Faible niveau d’engagement
SC, coûts logistiques, accès,
spécifique SCM au niveau
niveau de compétitivité
sectoriel
Disponibilité des ressources
techniques spécialisées
Capacité limitée de diagnostic des Niveau de connaissances
besoins et des solutions pour
opérationnelles pour la logistique
SCM
et SCM.
Financement pour services
spécialisés.
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Capacités managériales,
disponibilité ressources
financières
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Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités et
bailleurs de fonds
programmes de formation pratiques
(particulièrement EU)
au niveau des entreprises
(ressources à tous les niveaux
administratifs et opérationnels)
Niveau priorité : 33
Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités,
bailleurs de fonds
assistance technique et mesures
(particulièrement EU)
d’incitation pour la mise en place
des outils/systèmes d’intégration (ex
ERP et autres IT)
Niveau priorité : 333
Limité au niveau des initiatives BM: appui aux initiatives pilotes
spécifiques
SCM niveau sectoriel,
benchmarking, développement des
références « best case » (voir aussi
création d’une structure de
renforcement du SCM)
Niveau priorité : 333
Demande croissante pour des
BM: capacity building, AT
services spécialisés
spécialisée, support pour le
développement des toolkits et
guides pratiques (trainer’s material).
Mécanisme de co-financement pour
des interventions d’assistance
technique spécialisée
Niveau priorité : 33
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
ANNEXES
___________________________________________________________________
Annexe 1 - Liste de contacts............................................................................................................ 112
Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles................................................................. 115
Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)............................................................. 116
Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500
personnes .......................................................................................................................................... 118
Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique..................................................................... 120
Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles.................................. 121
Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques ............................................. 123
Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de
l’UE...................................................................................................................................................... 126
Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne ..................................................................... 130
Annexe 10 – Importations du secteur de la Grande Distribution ................................................. 134
Annexe 11 – Le secteur du textile habillement .............................................................................. 135
Annexe 12 – Classement international de compétitivité du Maroc.............................................. 141
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 1 - Liste de contacts
Nom de l’entreprise
Secteur / produits
Type et position dans la SC
MEDSOURCING
Habillement – confection
sportswear
Plate-forme de confection (avec sous traitants
locaux) et d’exportation. Intégration verticale avec
un partenaire fournisseur de tissus. Entreprise de
taille moyenne
PIF
Textiles – tissus
d’ameublement
Concepteur, producteur et exportateur
indépendant. Entreprise de taille moyenne.
ATRETIS
Textiles – tissus
d’ameublement
Concepteur, producteur et distributeur
indépendant (principalement marché local).
Entreprise de taille moyenne.
GIDATEX / DALI
Habillement – confection
maille
Entreprise intégrée au niveau du tricotage et
confection, co-traitance et collection propres.
Principalement export. Taille moyenne.
SATEMAC
Habillement – confection
jeans et sportswear
Entreprise de sous-traitance. Marché export.
Membre de consortium Charmin Mode. Petite
taille.
TWINS FASHION
Habillement – confection
femme
Entreprise de sous-traitance. Marché export.
Membre de consortium Charmin Mode. Petite
taille.
DECATHLON
Habillement – sportswear
Plate-forme de consolidation et de logistique pour
un donneur d’ordre Européen important
BEN’S DIFFUSION
Habillement
Agent pour un grand donneur d’ordre VPC Quelle
ALIACO
Habillement
Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre
européens
FASHION FREAK
Habillement
Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre
européens
CARREFOUR
Grande distribution
Plateforme d’achat Habillement
3 SUISSES
Habillement
Plateforme de VPC
LEO MINOR
Habillement
Distribution
MFB
Agrumes
Fournisseur de services logistiques et marketing
pour les groupements d’exportateurs
Agrumes
Groupe d’exportation.
Agrumes et primeurs
Producteur et groupe d’exportation.
Agrumes et primeurs
Producteur et groupe d’exportation.
Agrumes et primeurs
Producteur et groupe d’exportation.
Primeurs
Coopérative de production et d’exportation
Groupe AZURA
Primeurs
Producteur et exportateur intégré verticalement
AZURA
Fruits et légumes
Distributeur sur les marchés européens
LES DOMAINES
DELASSUS
PRIM’ATLAS
PRIAGRUS
COOPAG PRIMEURS
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Rapport provisoire - décembre 2004
Nom de l’entreprise
Secteur / produits
Type et position dans la SC
SFI
Fruits et légumes
Importateur hollandais des agrumes pour les
marchés de l’Europe du Nord
VINAS
Fruits et légumes
Importateur / distributeur des primeurs sur le
marché français et européen
KARING CONSULT
Primeurs
Encadrement technique de production et
distribution
SINFA
Composants automobiles
Producteur pour le marché de pièces de rechange
– filtres et câbles de
export et marché local
commande à distance
NRF
Radiateurs
Producteur pour le marché de pièces de rechange
export et marché local
NRF MODINE
Radiateurs
Distributeur sur marché européen
SEWS CABIND
Faisceaux et câbles
Producteur exportateur pour le marché de premier
monte. Fait partie du groupe SEWS CABIND Spa
appartenant au groupe SUMITOMO
OMR MOROCCO
Pièces usinées
Producteur pour le marché de premier monte
export et marché local. Intégration verticale avec
OMR Italie
STMicroelectronics
Composantes
électroniques
Producteur pour l’industries électroniques
ACRE
Composantes
électroniques
Producteur sous traitant pour l’industrie
électronique
VALEO
Composantes
automobiles
Producteur / distributeur sur le marché mondial
AUTODISTRIBUTION
Composantes
automobiles
Distributeur des pièces de rechange sur le
marché français
M&M MAROC
Transport routier –
textiles / habillement
Transporteur et fournisseur de services
logistiques (opérateur d’un magasin sous
douane). Fait partie d’un groupe international.
GEODIS
Transport routier
Transporteur et fournisseur de services
logistiques (opérateur d’un magasin sous
douane). Fait partie d’un groupe international.
GUANTER-RODRIGUEZ
Transport routier
Transitaire / fournisseur des services logistiques
sur la plateforme de Perpignan
L.D.I.
Transport routier
Transitaire / fournisseur des services logistiques
sur la plateforme de Perpignan
ALP
Services logistiques –
grande distribution
Cabinet conseil / représentant d’un groupe
multinational de services logistiques récemment
implanté au Maroc
EXEL
Multisectoriel
Un groupe multinational de services logistiques et
de « supply chain management »
MAERSK SEALAND
Transport maritime
Première compagnie de transport maritime
(conteneur)
FOURNISSEURS DES
SERVICES LOGISTIQUES
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
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Rapport provisoire - décembre 2004
Nom de l’entreprise
Secteur / produits
Type et position dans la SC
SCAC
Transport routier
multisecteur
Transporteur et fournisseur de services
logistiques (opérateur d’un magasin sous
douane). Fait partie d’un groupe international.
MANUCO
Transport maritime
Compagnie de stevedoring
ODEP
Services portuaires
Gestion des ports et fourniture des services de
manutention
AMITH
Textiles et confection
Organisation professionnelle
AMICA
Industrie automobile
Organisation professionnelle
APEFEL
Fruits et légumes frais
Organisation professionnelle
ASPAM
Agrumes
Organisation professionnelle
EACCE
Produits périssables
Organisme de contrôle
SMAEX
Transversal
Société d’assurance
AUTRES STRUCTURES
D’APPUI ET SERVICES
CEPEX
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Centre de promotion des Exportations de Tunisie
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Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles
Secteur
Fruits et
légumes
Nom de l’Association
Industrie
Automobile
Projet # 44617
Président
Association des Producteurs d'Agrumes du
Maroc (ASPAM)
22 Rue El Messaoudi, Casablanca
Tel: 363946/96, Fax: 364001
Ahmed NEJJAI
Association Marocaine des Producteurs
Exportateurs des Fruits et Légumes (APEFEL)
Av. My Ismail, Programme Dar Illigh,
Imb. A5, Bureau 209, Agadir, Maroc Tel: 848864 - Fax: 848865
Abderrazak
MOUISSET
Association Marocaine des Industries Textile et
de l’Habillement (AMITH)
92, Boulevard Moulay Rachid
20050 Casablanca
Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax :
022 94 05 87
Email : [email protected]
Site web : www.amith.org.ma
Association Marocaine des Industries
Electriques et Electroniques (AMIEE)
147, rue Mohamed Smiha, 20 000
Casablanca
Tél : +212 (0)22 30 16 83 / 20 34
Fax : +212 (0)22 30 96 63
Fédération Nationale de l’Electricité et de
l’Electronique (FENELEC)
4, rue Abdelouahab Az – zaqqaq,
immeuble Guessous
20 300 Casablanca
Tél : +212 (0)22 54 19 63
Fax : +212 (0)22 54 19 72
l’Association Marocaine de l’industrie et le
Commerce Automobile (AMICA)
625, bd Mohamed V, Casablanca MAROC.
Tél. : +212 22 24 28 82
Fax : +212 22 24 85 81
email : [email protected]
Site web : http://www.amica.org.ma
Textile
Composants
électroniques
Adresse
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)
http://www.apefel.com/producteur_exportateur/groupe_exportateur.jsp
Les groupes exportateurs
Groupe PRIM ATLAS
Groupe AGRI SOUSS
Groupe G.P.A
Groupe DELASSUS
Groupe Soema AVRYL
Groupe ROSAFLOR
Groupe ARMONA
Groupe MARAISSA
Groupe GEDA
♦
Groupe PRIM ATLAS
117, Av Hassan II, Imm. Oumlil 4° Etage n° 31 Agadir
Tél : 212 48 82 67 90/91 - Fax : 212 48 82 67 88
E-mail : [email protected]
Président : LOULTITI Mly M'hamed
Directeur général : OURTANANE Mohamed
♦
Groupe AGRI SOUSS
Immeuble Najah - BP 798 - Agadir - Maroc
Tél : 212 48 226760 - Fax : 212 48 223242
E-mail : [email protected]
Internet : www.agri-souss.com
Président : MOUISSET Abderrazak
Directeur général : ABOUNAIM Abdelmalek
Directeur commercial : SOULALI Mohamed
Directeur financier : Himid Omar
♦
Groupe G.P.A
325, Av Hassan II Agadir - Maroc
Tél : 212 48 84 59 06/07 - Fax : 212 48 84 59 05
Internet : www.gpamorocco.com
Président : KABBAGE Tariq
Directeur général : OUGUELLIT Abdelkrim
Directeur commercial : CHARROUF Abdellah
♦
Groupe DELASSUS
9, Rue Khalid Ben Oualid Aïn Sebaâ – Casablanca
Tél : 212 22 35 39 06 - Fax : 212 22 35 33 98
Internet : www.delassus.com
BENNANI SMIRES Mohamed
BENNANI SMIRES Kacem
CHARRAT Fatiha
♦
Groupe Soema AVRYL
Km 4,50 Route sebt Aït Melk - Biougra - Maroc
Tél : 212 48 81 04 95 - Fax : 212 48 81 04 95
Président : YAACOUBI SOUSSANE
Directeur général : BENNANI Ali
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
♦
Groupe ROSAFLOR
18, Rue de Madrid - Agadir – Maroc
Tél : 212 48 82 19 25 - Fax : 212 48 84 32 14
Président : TAZI Mohamed
Directeur : PUECH Pierrick
♦
Groupe ARMONA
Rue Ben Aïssa Jerouani Q.I Aïn Sebaâ – Casablanca
Tél : 212 22 66 32 07 - Fax : 212 22 66 48 86
Président : Mme BENCHEKROUNE Nezha
Directeur commercial : ETIENNE Jacquemart
♦
Groupe MARAISSA
51, Bd de la Gironde – Casa
Tél : 212 22 97 23 12/35/36 - Fax : 212 22 97 22 79
E-mail : [email protected]
Président : TAZI Mohamed
Directeur commercial : Pierre BONIOLE
♦
Groupe GEDA
Siège du groupe – Casa
B.P 125 - Casablanca
Tél : 212 22 39 85 00/39 88 88 - Fax : 212 22 39 89 93
E-mail : [email protected]
Délégation du groupe a Agadir
av.Hassan II – Agadir
Tél : 212 48 84 62 20/30 - Fax : 212 48 84 62 10
E-mail : [email protected]
Casablanca
Président : BENHARBIT Khalil
Directeur général adjoint : TOUIHER Noureddine
Agadir
Délégué : ABDELKEBIR EL FILALI
Délégué adjoint : ABDERRAHIM MANDOUR
Projet # 44617
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes
Entreprise
MORNATEX
DEWHIRST LADIES WEAR
TROUSERS
MAROTIS
ITEX
SOLINGE
TROJACO
DEWHIRST BENITEX
DEWHIRST LADIES WEAR
MOROCCO
SICOME
PETART FASHIONS LTD
ICOMAIL DEUX MAILLE
ATLANTIC CONFECTION
BONNETERIE INDUSTRIELLE
LANCELLOTTI
IBERMODE
ATELIERS IKS
ICOMAIL
SCIM
INTERNATIONAL UNDERWEAR
DEWHIRST CHILDRENSWEAR
MOROCCO
Projet # 44617
Activité
CA
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION D'AUTRES VETEMENTS ET
ACCESSOIRES
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION DE VETEMENTS SUR MESURE
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DESSUS
Production Investissement
Export
Effectif
Femmes
245000
3140
2817
245000
245000
114629
113585
19384
114629
2000
960
79378
79378
11669
79378
1620
1559
299688
246292
9148
246835
1600
901
138168
138291
4400
138168
1450
972
187251
187251
187251
1450
1305
58862
59589
14940
58862
1400
1250
64489
64489
9679
64489
1250
750
58033
56475
83618
47489
1100
939
53954
54410
4448
51452
1100
990
55313
55464
18737
52938
1044
991
295650
264500
295650
1019
737
133380
131701
5871
99421
1000
560
63870
72463
4749
63870
1000
800
68000
68000
34800
68000
985
807
142080
123690
3200
120403
968
853
134427
118511
197
131343
950
650
99909
99909
99909
948
890
65602
65617
65602
900
810
www.geomargroup.com
2087
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Entreprise
Activité
CA
Production Investissement
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
UNIMODE
43529
43529
2370
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
MAROC MODIS
277397
285847
10163
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
ATELIER DE LINGERIE
172407
184347
23064
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
PROGRETEX
80720
84698
85
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
INDUMAIL
160000
160000
3000
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
DYE WASH
215600
229807
41544
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
THE BRA COMPANY TBC
41800
41800
329
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
CLAREMONT MAROC
54614
54596
5295
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
FOLL ( FRUIT OF THE LOOM)
67999
70428
14378
DESSOUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
LADIES WEAR1
42000
42000
1000
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
JRA MOROCCO
138241
129359
8507
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
PORTCULLIS TRADING
42300
42300
3779
COMPAGNY
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
VINDI II
30094
30094
948
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
EL MERJE CONFECTION
53240
53240
1357
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
PANTCO
89909
92640
6943
DESSUS
FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
SICOBEX
86250
85631
701
DESSUS
Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications/ http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Projet # 44617
www.geomargroup.com
Export
Effectif
Femmes
43529
850
780
268154
815
701
142535
807
686
42315
800
720
160000
800
728
215600
781
572
41800
770
727
54614
765
577
63160
736
585
42000
709
547
138239
700
490
42300
700
450
30094
673
538
53240
649
608
89909
604
521
86250
600
500
Page 119
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique
Montants en Milliers de DHS
Entreprise
Ville
CA
Export
Effectif
Femmes
ATELIER D'ELECTRICITE ABOU NAIM
MARRAKECH-MENARA
443
512
0
0
13
7
CASA AL FIDA-DERB SULTAN
617
617
15
617
12
0
CARBONE LORAINE
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
3136
3 125
1 026
0
10
2
CIEA
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
30574
29 919
498
28 930
623
552
IEA
CASA-SIDI BERNOUSSI
4167
4 167
11
4 167
100
90
POLYTECHNIQUE DOUMA PTD
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
3923
3 561
68
50
27
SCANDI MAROC
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
8420
2 530
0
0
31
11
ST MICROELECTRONICS
CASA BOUSKOURA
77 459
77 459
1 168
77 459
1 358
1 195
STMICROELECTRONICS
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
756 626
756 626
5 454
756 626
2 571
1 923
STMICROELECTRONICS
CASA BOUSKOURA
91 882
91 882
158 407
91 882
751
437
MOHAMMEDIA
914
771
12
BRIC ELEC
UMASOLAR
Production Investissement
4
Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications / http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Projet # 44617
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles
Entreprise
BOURETTE
CFD
CIMAFRI
EL HAMMALI AHMED
ESPACE FREINAGE
EXPRESS RESSORTS
FILABNE
FIRST EQUIPEMENT P.G
GARNI AUTO SIAGA
GENIE GARNITURE
HELIO AFRIQUE
HSAIEN MOHAMED
IRIZAR MAGHREB
MAROCAINE DES
FONDERIES DU NORD
NRF MAROC
OMR MOROCCO
PLASTEX MAROC
ROYAL JOINT
R.S.M.
SCHLEMMER MAROC
PROTECTIONDE FAISCE
SEFRENO
SFFE
SIAGEL
Projet # 44617
Ville
CASA-ANFA
SETTAT
CASA-SIDI BERNOUSSI
TANGER
SETTAT
CASA AL FIDA-DERB SULTAN
OULAD TAYEB
CASA-ANFA
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
EL JADIDA
CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI
TANGER
SALE MEDINA
FES EL JADID-DAR DBIBEGH
CA
Production
Investissement
Export
Effectif
Femmes
-
1
6
1
1
11
449
3 420
2 143
160
480
749
750
1 784
483
3 714
2 666
160
480
749
750
1 784
112
-
689
-
8
31
15
4
4
6
5
7
10 180
10 286
52
-
48
2 300
10 261
150
26 237
2 300
10 163
150
25 412
280
662
4 288
72 164
51 453
546
82 715
89 277
2
1
6
22
2
121
9
71 500
196
8
2 650
50 013
200
13
3
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
TANGER
RABAT
CASA-ANFA
19 370
18 666
5 728
12 572
44
-
39 687
7 303
10 886
27 478
7 412
10 961
906
729
8 250
19 546
1 402
-
96
105
20
8
36
3
TANGER
19 200
19 200
19 200
8
2
TETOUAN
MEKNES-EL MENZEH
CASA BEN MSICK
715
1 225
9 840
719
1 225
9 500
4 007
3
6
65
1
42
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234
14
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Entreprise
Ville
CA
SILA MAROC
SIPROF
SMES
SMICOM
SODEX
SOFAD
SPOTT
SPRING MAROC
STE NORD AFRICAINE DE
RESSORTS"SNAR
MOHAMMEDIA
SETTAT
CASA-SIDI BERNOUSSI
BEN SLIMANE
SETTAT
FES EL JADID-DAR DBIBEGH
FES EL JADID-DAR DBIBEGH
KENITRA
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
MOHAMMADI
CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI
13 665
68 814
25 882
13 320
136 823
230
2 573
72
14 259
63 419
24 855
13 721
130 082
230
2 645
72
6 634
TUYAUTO
UGF MAROC
Total
Projet # 44617
Production
Investissement
1 005
1 811
45 906
Export
7 205
31 423
18 117
850
95 651
Effectif
Femmes
50
202
217
79
146
3
7
3
43
24
145
2
44
529
-
5 470
14
37
37
5
22 930
22 912
114
2 000
150
7
8 288
8 288
-
8 288
12
3
621 399
580 941
www.geomargroup.com
74 521
341 811
1 928
-
419
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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 7 - Échanges commerciaux - Composants électroniques
1- Exportations totales du Maroc – Source Ministère du Commerce Extérieur
ARTICLE
Diodes et Transistors et dispositifs à semi conducteurs
1999
2000
2001
2002
2003
% 2003
3 275 805 496
4 586 369 435
4 317 861 194
5 497 127 577
5 715 427 932
99,48%
8541100010 DIODES A CRISTAL
8541100090 DIODES SAUF A CRISTAL
0
0
0
0
19 731
1 361 997 080
307 230 972
71 802
12 863
1 336 912
0
7 204
34 200
17 930
7 430
1 825 619 632
4 252 919 049
4 302 276 172
5 486 624 527
5 696 932 230
88 188 784
26 168 900
15 479 009
10 471 435
17 131 629
0
2 059
0
822
0
8541409000 DIODES EMETTRICES DE LUMIERE
8541290000 AUTRES TRANSISTORS AUTRE QUE LES PHOTO-TRANSISTOR
8541900000 PARTIES DE DIODES TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES
8541500000 AUTRES DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR
8542130000 SEMI-CONDUCTEURS A OXYDE METALLIQUE ( TECHNOLOGIE
0
41 251
11
0
0
698 252 187
159 166 764
0
0
45 542
0,00%
1 239 963 289
346 024 837
40 096 330
26 614 852
27 457 415
0,48%
8542101000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES NUMERIQUES
0
0
0
73 032
468 291
8542109000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES SAUF NUMERIQUE
0
0
0
1 166 815
2 778 692
8542120000 CARTES MUNIES D'UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE
0
505 843
3 121 330
2 396 258
0
8542190000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES
1 237 838 216
327 856 600
994
26 698
0
8542290000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES
0
0
0
0
75 444
8541300000 THYRISTORS DIACS ET TRIACS SF DISPO PHOTOSENSIBLE
Circuits intégrés et micro assemblages
8542300000 AUTRES CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES
621 825
321 543
7 661 068
63 068
0
8542400000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES
908 294
16 729 627
15 836 250
493 198
0
8542500000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES
594 954
512 689
13 441 454
16 035 091
0
8542600000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES
0
0
0
6 283 803
23 703 985
8542900000 PARTIES POUR CIRCUITS INTEGRES ET MICRO-ASSEMBLAG
0
98 535
35 234
74 925
21 554
8542700000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES
Autres
8541600000 CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES
8541401000 CELLULES PHOTOVOLTAIQUES
TOTAL en Dhs
Projet # 44617
0
0
0
1 964
409 449
615 078
1 746 536
2 469 571
2 447 193
2 313 307
62 263
0
0
0
0
552 815
1 746 536
2 469 571
2 447 193
2 313 307
5 214 636 050
5 093 307 572
4 360 427 095
5 526 189 622
5 745 244 196
www.geomargroup.com
0,01%
0,04%
100%
Page 123
Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
2 - Importations de l’UE en composants électroniques
PRODUIT
Total
Total
Dont
Maroc
24 134 695,32 160 036,34
Diodes et transistors et dispositifs à semi conducteurs
85411000:DIODES SAUF PHOTODIODES ET DIODES EMETTRICES DE LUMIERE
2 538 512,44
93 319,94
470 917,38
28 268,44
85414010:DIODES EMETTRICES DE LUMIERE
473 585,94
0,13
85412100:TRANSISTORS, AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS, A POUVOIR DE …
182 165,05
82,29
85412900:TRANSISTORS (AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS), A POUVOIR DE …
582 089,87
63 853,38
85414090:DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES A SEMI-CONDUCTEUR, Y.C. LES CELLULES
614 951,76
16,95
85415000:DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR, N.C.A.
92 453,01
10,98
85419000:PARTIES DES DIODES, TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES …
122 349,43
1 087,77
85413000:THYRISTORS, DIACS ET TRIACS (AUTRES QUE LES DISPOSITIFS
PHOTOSENSIBLES)
107 622,51
Circuits intégrés et micro assemblages
20 881 189,67
17 218,95
49 497,45
85421000:CARTES MUNIES D UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE [CARTES …
749 517,47
350,80
85422101:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS
1 082 512,98
2 454,56
85422105:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS…
172 569,28
67,96
85422111: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
38 136,04
-
85422113: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
34 819,75
-
85422115: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
83 738,90
-
85422117: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
737 063,27
7,89
85422120: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
601 258,90
217,68
85422125: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
55 454,66
0,29
85422131: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
141 460,09
-
85422133: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
193 033,31
-
85422135: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
209 477,98
2 140,56
85422137: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
528 654,15
-
85422139: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
101 585,89
4,27
85422141:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
142 167,30
301,55
85422145:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
5 548 806,29
-
85422150:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
1 793 099,14
11 877,18
85422161:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …
680 854,49
0,83
1 569 083,60
112,95
36 150,82
-
85422169:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS (A L …
85422171:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
85422173:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
59 222,58
-
85422181:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
152 985,63
4,04
85422183:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
311 826,61
-
85422185:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
41 106,33
280,86
85422191:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
80 091,05
565,94
85422199:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …
520 208,25
13,49
85422910:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES…
221 409,94
186,13
65 966,00
17,19
323 436,92
9 206,78
85422920:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES
85422930:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU…
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
PRODUIT
Total
Dont
Maroc
85422950:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU …
295 843,00
6 573,89
85422960:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES, UTILISES COMME…
344 938,46
41,97
85422970:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES…
183 942,88
-
85422990:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES (A L EXCL. DES …
2 204 411,77
544,38
85426000:CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES
1 094 681,94
14 440,29
85427000:MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES FORMES DE COMPOSANTS …
277 482,13
40,77
85429000:PARTIES DE CIRCUITS INTEGRES ET DE MICRO-ASSEMBLAGES …
204 191,87
45,20
Autres
607 370,70
-
85416000:CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES
415 941,16
-
8541S776:TRAFIC CONFIDENTIEL DU SOUS-CHAPITRE 8541 ET DU GROUPE CTCI 776
Source : Eurostat
191 429,54
-
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation
en provenance de l’UE
PRODUIT
Produits alimentaires manufacturés
Total
187 360,15
04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.)
Lait et crème de lait (04011010 à 04013099)
Lait en poudre (04021011 à 04029999)
61 654,50
1 485,17
22 796,13
Yogourts et babeurre (04031002 à 04039099)
Lactoserum et produits du lait (04041002 à 0404S022)
Beurre et autres matières grasses du lait (04050010 à 04059090)
Fromages (04061010 à 04069099)
25,79
1 103,32
29 362,79
5 925,94
Œufs et jaunes d'œufs (04070011 à 04089990)
527,94
Miel et divers (04090000 à 04SSS999)
427,42
11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.)
Farines (11010000 à 11029090)
2 590,14
7,86
Gruaux et semoules (11031110 à 11032990)
620,77
Grains et flocons (11041110 à 11043090)
267,21
Farines spéciales (11051000 à 11063090)
25,00
Malt, amidon et gluten (11071011 à 11SSS999)
1 669,30
15 - Graisses et huiles animales ou végétales
41 950,94
Saindoux et graisses animales (15010011 à 15060000)
Huiles (15071010 à 1516S431)
252,03
40 749,58
Margarines et autres mélanges (15171010 à 15SSS999)
16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques
949,33
6 718,50
Saucisses, préparations et conserves de viande (16010010 à 16029099)
Extraits et préparations de poisson, crustacés et molusques (16030010 à
16SSS999)
5 753,52
17 - Sucres et sucreries
4 970,53
Sucres (17011110 à 17039000)
2 824,97
Sucreries (17041011 à 17SSS999)
2 145,56
18 - Cacao et ses préparations
964,98
10 072,51
Pate et poudre de cacao (18010000 à 18061090)
4 013,99
Chocolat et autres préparations (18062010 à 18SSS999)
6 058,52
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
PRODUIT
19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries)
Total
16 772,60
Préparations alimentaires de farines (19011000 à 19019099)
7 613,01
Pates alimentaires (19021100 à 19024090)
2 715,63
Préparations obtenues par soufflage ou grillage (19030000 à 19049090)
2 019,88
Pain, biscuits et gauffres (19051000 à 19SSS999)
4 424,08
20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes
7 166,86
Légumes conservés dans le vinaigre (20011000 à 20019096)
45,21
Tomates préparées (20021000 à 20029099)
192,05
Champignons préparés (20031010 à 20039000)
Pomme de terre, maïs, olives, asperges et divers légumes préparés
(20041010 à 20059090)
397,71
Fruits confit (20060010 à 20060099)
3 443,00
19,08
Confitures (20071010 à 20079999)
507,49
Fruits préparés (20081110 à 20089999)
1 032,42
Jus (20091111 à 20SSS999)
1 529,90
21 - Préparations alimentaires diverses
13 415,02
Extraits, essences, levures etc. (21011011 à 21023000)
1 826,61
Sauces (21031000 à 21039090)
1 170,66
Préparations pour soupes (21041000 à 21042000)
1 053,63
Glaces (21050010 à 21050099)
1 418,90
Diverses préparations alimentaires (21061010 à 21SSS999)
7 945,22
22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres
Eaux minérales (22011000 à 22019000)
22 048,55
457,04
Boissons non alcoolisées (22029010 à 2202S111)
3 536,92
Bières (22030001 à 22030090)
1 348,46
Vins divers (22041011 à 22059090)
3 552,86
Liqueurs et alcools forts (22060010 à 22SSS999)
13 153,27
Hygiène et beauté
49 660,78
33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et
cosmétiques
49 660,78
Huiles essentielles (33011110 à 33019090)
818,41
Substances odoriferantes (33021000 à 33029090)
13 773,99
Parfums (33030010 et 33030090)
11 940,79
Produits de beauté (33041000 à 33049990)
11 525,05
Shampooings (33051000 à 33059090)
4 979,89
Dentifrices (33061000 à 33069000)
1 243,54
Désodorisants et autres produits de toilette (33071000 à 33SSS999)
5 379,11
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PRODUIT
Total
Détergents (ménage)
22 035,76
34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc.
22 035,76
Savons (34011100 à 34012090)
2 071,92
Agents de surface, préparations pour lessives (34013000 à 34039990)
Cires, brillants, bougies (34041000 à 34SSS999)
Bricolage & entretien
16 571,49
3 392,35
266 351,77
44 - Bois et ouvrage en bois
81 761,34
Bois bruts (44011000 à 44039999)
4 771,73
Planches (44041000 à 44079999)
54 962,92
Feuilles de placage, panneaux et contre-plaqués (44081010 à 44130000)
Caisses, cageots et palettes (44140000 à 44170090)
Fenêtres, portes et objets de menuiserie (44181000 à 44SSS999)
48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton
7 872,33
10 822,96
3 331,40
147 426,78
Papier et carton tout usages (48010000 à 48030090)
25 034,48
Papiers et cartons Kraft (48041111 à 4804S641)
22 396,73
Divers papiers et cartons de spécialité (48051000 à 48099000)
22 957,82
Papiers et cartons pour impression (48101110 à 48119090)
33 823,30
Papiers à usages domestiques (48120000 à 48189090)
10 627,88
Boîtes, caisses, sachets et étiquettes (48191000 à 48229000)
26 913,60
Papier adhésifs et d'emballage (48231110 à 48VVV000)
5 672,97
69 - Produits de céramique
37 163,65
Briques, dalles et carreaux (69010010 à 69099000)
27 771,02
Éviers, lavabos, baignores, etc. (69101000 à 6910S812)
5 270,18
Vaisselle et objets d'ornementation en porcelaine (69111000 à 69SSS999)
4 122,45
Électroménagers et électronique
275 478,77
84 - Machines et appareils ménagers mécaniques
18 342,17
Climatiseurs (84151000 à 84159090)
14 189,74
Réfrigérateurs (84182110 à 84182900)
1 458,27
Chauffe-eau (84191100 et 84191900)
923,28
Machines à laver la vaisselle (84221100)
1 081,20
Tondeuses à gazon (84331110 à 84331990)
85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.)
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689,68
257 136,60
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PRODUIT
Fours micro-ondes, grils, sèche-cheveux (85163190 à 8516S775)
Total
6 621,77
Téléphones et accessoires de téléphonie filaires (85171000 à 8517S999)
61 732,61
Bandes et disques magnétiques (85231100 à 85249990)
Appareils d'émission (radio et télévision), téléphones mobiles et
camescopes (85251080 à 85254099)
25 851,87
Projecteurs et téléviseurs (85281011 à 85283090)
Antennes (85291010 à 85291050)
141 998,12
16 197,17
4 735,06
Divers
19 149,93
82 - Articles de coutellerie
4 678,97
Rasoirs (82121010 à 82129000)
4 678,97
95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports
Jouets et accessoires pour bébés (95010010 à 95029900)
14 470,96
483,97
Jouets (95031010 à 95059000)
6 208,23
Accessoires de sport (95061110 à 95SSS999)
7 778,76
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Rapport provisoire - décembre 2004
Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne
Les échanges commerciaux avec l’UE montrent une évolution moyenne de 4,1% sur les 5
dernières années, avec de légers replis pour les années 2001 et 2003.
La baisse en 2003 concerne notamment les produits énergétiques (-64%), les minerais
métalliques et métaux (-49%), les fils et tissus (-36%), les engrais (-17%), les phosphates (12%), les crustacés mollusques et coquillages (-11%), les fruits et légumes (-2,1) et en
particulier les tomates (-11%), les fruits (-7,5) et les pommes de terre (-9,2) alors que les
agrumes et les légumes ont augmenté de 1,6% et 6,9% respectivement. Des augmentations
ont été réalisées également pour les véhicules et équipements industriels et agricoles
(58,2%), les conserves de poissons (17%), les fils et câbles électriques (14,1%), les
chaussures (9,7%), les composants électroniques (transistors) (3,9%), l’acide phosphorique
(16,5%) et le poisson (9,6%).
Exportations du Maroc vers l'UE
64 000
62 000
60 000
58 000
56 000
Valeur (Millions Dh)
54 000
52 000
50 000
48 000
1999
2000
2001
2002
2003
Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc
En 2002, les exportations du Maroc à destination de l’Union Européenne ont été de 6,265
milliards d’Euro selon les statistiques d’EUROSTAT alors que celles du Ministère du
Commerce Extérieure font état de 63,251 milliards de Dhs, soit 6,114 Milliards d’Euro au
taux de change de 0,09667 (moyenne 2002).
L’analyse des échanges du Maroc avec l’Union Européenne se fera sur la base des
statistiques de EUROSTAT pour l’année 2002.
Les exportations :
A l’instar de ce qui a été observé pour le commerce global du Maroc, les articles
d’habillement constituent le principal groupe de produits exportés sur l’UE avec un poids de
41,84% du total exporté vers l’UE pour l’année 2002.
Les produits alimentaires ont couvert 20,97% des exportations grâce notamment aux
produits de la mer (7,23%), aux légumes (5,00%) et aux fruits (3,99%). Les conserves de
fruits et légumes constituent 4,23% des exportations totales.
Dans la catégorie des machines, appareils et matériel électriques (10,80%), les exportations
ont concerné les fils et câbles électriques ( 6,21%), les diodes et transistors (1,77%) ainsi
que les cartes, circuits intégrés et micro assemblages électroniques (0,78%).
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Rapport provisoire - décembre 2004
EUROSTAT
Principales exportations Maroc vers l'UE - 2002
Million
Eur.
Tonnes
%
valeur
ARTICLES D'HABILLEMENT
2 622
146 027
41,84%
dont :
1 842
90 307
29,40%
739
51 350
11,79%
1 314
899 286
20,97%
Produits de la mer
453
120 968
7,23%
dont :
POULPES OU PIEUVRES
176
32 063
2,81%
POSSON DE MER COMESTIBLE FRAIS OU REFRIGÉRÉ
87
26 702
1,39%
SEICHES ET CALALAMARS
85
20 445
1,36%
313
313 858
5,00%
TOMATES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE
170
171 764
2,71%
HARICOTS VIGNA SPP., PHASEOLUS SPP. A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE
53
45 173
0,85%
COURGETTES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE
20
14 014
0,32%
CAPRES, CONSERVEES PROVISOIREMENT
18
7 358
0,29%
250
284 472
3,99%
FRAISES (fraîches et congelées)
83
43 107
1,32%
AGRUMES
126
208 472
2,02%
Conserves animales
178
51 558
2,84%
dont :
PREPARATIONS ET CONSERVES DE SARDINES
71
29 882
1,13%
PREPARATIONS ET CONSERVES D ANCHOIS
57
10 305
0,91%
Conserves de fruits et légumes
87
90 094
1,39%
dont :
OLIVES, PREPAREES OU CONSERVEES
51
53 951
0,81%
JUS D'AGRUMES
7
7 623
0,10%
PRÉPARATIONS DE TOMATES
1
352
0,01%
MACHINES, APPAREILS ET MATÉRIELS ÉLECTRIQUES et leurs parties
676
32 854
10,80%
dont :
FILS, CÂBLES ÉLECTRIQUES ET LEUR FAISCEAUX
389
26 532
6,21%
DIODES ET TRANSISTORS et leurs parties
111
1 478
1,77%
CARTES, CIRCUITS INTEGRÉS ET MICRO ASSEMBLAGES ÉLECTRONIQUES
49
555
0,78%
CHAUSSURES
202
11 661
3,22%
PHOSPHATES ET DERIVÉS
151
3 086 423
2,41%
VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE
VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS - BONNETERIE
PRODUITS ALIMENTAIRES
Légumes
dont :
Fruits
dont :
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
ENGRAIS
155
890 516
2,47%
ACIDE PHOSPHORIQUE
75
291 798
1,19%
FILS ET TISSUS
94
14 564
1,50%
PIÈCES DÉTACHÉES POUR VOITURES PARTICULIÈRES
35
5 676
0,56%
AUTRES
941
3 298 788
15,02%
6 265
8 677 593
100%
TOTAL DES EXPORTATIONS
Source : EUROSTAT
Les importations :
Les principales importations du Maroc en provenance de l’UE sont constituées de Machines
et appareils, fils et tissus, automobiles et véhicules divers, et de produits alimentaires :
EUROSTAT
Importation du Maroc à partir de l'UE - 2002
Million
Eur.
MACHINES, APPAREILS ET LEURS PARTIES
dont :
27,08%
4
0,06%
1258
16,49%
PRODUITS EN COTON
465
6,10%
FILAMENTS SYNTHÉTIQUES ET ARTIFICIELS
197
2,58%
FIBRES SYNTHÉTIQUES OU ARTIFICIELLES
301
3,95%
544
7,13%
COMPOSANTS AUTOMIBILES
147
1,93%
TRACTEUR À USAGE AGRICOLE
22
MATÉRIEL AGRICOLE (voir tracteur à usage agricole plus bas)
AUTOMOBILES ET VEHICULES DIVERS
dont :
PRODUITS ALIMENTAIRES DIVERS
dont :
458
6,01%
CEREALES
173
1 384 932
2,27%
PRODUITS DE LA MER
50
23 038
0,66%
LAIT ET PRODUITS DE LA LAITERIE
61
42 723
0,80%
ARTICLES D'HABILLEMENT
dont :
% valeur
2065
FILS ET TISSUS
dont :
Tonnes
377
4,94%
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS AUTRES QUE
BONNETERIE
293
4,68%
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS - BONNETERIE
68
1,09%
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Rapport provisoire - décembre 2004
FONTE, FER ET ACIER + OUVRAGES EN FONTE, FER ET ACIER
319
4,18%
MATIERES PLASTIQUES ET OUVRAGES EN CES MATIERES
266
3,49%
PRODUITS PHARMACEUTIQUES
153
2,01%
PAPIERS ET CARTONS
147
1,93%
ENGRAIS
30
207 442
0,39%
AUTRE
2 038
26,73%
TOTAL
7625
100,00%
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Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution
En 2002, le Maroc a importé pour une valeur de 820 millions d’euros en produits de
consommation en provenance de l’Union Européenne dont 28% à partir de la France, 21%
de l’Espagne, 11% de l’Allemagne, 12% de la Suède, 6% de l’Italie et 6% de la Finlande :
PRODUIT
Total en
1000 Euros
%
Produits alimentaires manufacturés *
187 360,15
23%
04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.)
11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.)
15 - Graisses et huiles animales ou végétales
16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques
17 - Sucres et sucreries
18 - Cacao et ses préparations
19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries)
20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes
21 - Préparations alimentaires diverses
22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres
Hygiène et beauté
61 654,50
2 590,14
41 950,94
6 718,50
4 970,53
10 072,51
16 772,60
7 166,86
13 415,02
22 048,55
49 660,78
33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmétiques
Détergents (ménage)
49 660,78
22 035,76
34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc.
Bricolage & entretien
Électroménagers et électronique
84 - Machines et appareils ménagers mécaniques
85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.)
18 342,17
257 136,60
Divers
19 149,93
Total
32%
81 761,34
147 426,78
37 163,65
275 478,77
82 - Articles de coutellerie
95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports
3%
22 035,76
266 351,77
44 - Bois et ouvrage en bois
48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton
69 - Produits de céramique
6%
34%
2%
4 678,97
14 470,96
820 037,16 100%
* Les produits alimentaires ne sont pas destinés exclusivement à la grande distribution. Une partie importante de ces
importations sont destinées à l’industrie de transformation alimentaire et à la restauration (Lait en poudre, matières grasses,
produits de la minoterie, sucre, cacao, etc…)
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Annexe 11 - Le secteur du textile habillement
Industrie Textile - Habillement - 2001
Production
en 1000
Dhs
Nombre
d'entreprises
Effectif
total
dont
femmes
23
1096
365
1008
156212
126365
1
3
2
73
3 033
678
FABRICATION D'ARTICLES A MAILLE
111
8 191
5 585
FABRICATION D'ARTICLES TEXTILES
59
3 094
922
561 644
150
4 935
2 124
755 049
FABRICATION D'ETOFFES A MAILLE
21
2 194
1 672
291 487
FILATURE
77
10 351
4 718
2 639 848
TISSAGE
130
9 658
1 656
3 104 597
TOTAL
1 653
198 767
Sous Secteur
FABRICATION DE VETEMENTS EN CUIR
FABRICATION DE VETEMENTS EN TEXTILE
INDUSTRIE DES FOURRURES
ENNOBLISSEMENT TEXTILE
FABRICATION DE TAPIS ET AUTRES INDUSTRIES TEXTILES
184 513
14 284 017
136
584 988
1 334 329
144 087 23 740 608
Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications
http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Importations de l’UE
en provenance du reste du monde en 2002
Secteur de l’habillement
Pays
%
Chine
17,85%
Turquie
13,77%
Roumanie
6,71%
Tunisie
5,40%
Inde
5,13%
Bangladesh
5,11%
Maroc
4,80%
Hong Kong
4,15%
Pologne
3,67%
Indonésie
2,73%
Pakistan
2,48%
Autres
28,20%
Total
100%
Source : Eurostat
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Selon les statistiques européennes pour 2002, le Maroc a exporté des articles d’habillement
à destination de l’UE pour une valeur de plus de 2,6 milliards d’Euros, détaillés comme suit :
Valeur en
1000 Euros
ARTICLE
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, EN BONNETERIE
739 444
Manteaux & anoraks pour hommes (61011010 à 61019090)
1 432
Manteaux & anoraks pour femme (61021010 à 61029090)
3 578
Costumes, complets & ensembles de bonneterie pour hommes (61031100 à 61032900)
514
Vestons pour hommes (61033100 à 61033900)
1 956
Pantalons et salopettes pour homme (61034110 à 61034999)
8 852
Costumes, tailleurs & ensembles de bonneterie pour femme (61041100 à 61042900)
7 066
Vestes pour femme (61043100 à 61043900)
4 969
Robes et jupes pour femme (61044100 à 61045900)
16 731
Pantalons et salopettes pour femme (61046110 à 61046999)
20 042
Chemise et chemisette pour homme (61051000 à 61059090)
22 130
Chemise et chemisette pour femme (61061000 à 61069090)
20 227
Slips pour homme (61071100 à 61071900)
39 790
Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour homme (61072100 à 61079900)
5 898
Combinaisons, robes et jupons pour femme (61081100 à 61081990)
5 660
Slips pour femme (61082100 à 61082900)
42 476
Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour femme (61083110 à 61089990)
13 271
T-Shirts et maillots de corps (61091000 à 61099090)
238 318
Divers chandails et pull pour homme ou femme (61101110 à 61109090)
200 878
Vêtements pour bébé (61111010 à 61119000)
34 441
Vêtements de sport (61121100 à 61122000)
11 716
Maillot, slip de bain pour homme (61123110 à 61123990)
1 490
Maillot, slip de bain pour femme (61124110 à 61124990)
4 891
Vêtements spéciaux pour professionnels (61130010 à 61149000)
Bas collants et bas culotte (61151100 à 61159900)
Gants & mitaines (61161010 à 61169900)
8 819
21 978
1 352
Châles, cravates et divers accessoires (61171000 à 61179000)
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, AUTRES QU EN BONNETERIE
971
1 842 276
Manteaux & anoraks pour homme (62011100 à 62019900)
36 587
Manteaux & anoraks pour femme (62021100 à 62029900)
49 692
Costume, complets et ensembles pour homme (62031100 à 62032990)
34 124
Vestons pour homme (62033100 à 62033990)
39 868
Pantalons et salopette pour homme (62034110 à 62034990)
390 366
Costume, tailleurs et ensemble pour femme (62041100 à 62042990)
13 030
Veste pour femme (62043100 à 62043990)
74 888
Robes et jupes pour femme (62044100 à 62045990)
190 603
Pantalon et salopette pour femme (62046110 à 62046990)
431 486
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Valeur en
1000 Euros
ARTICLE
Chemise pour homme (62051000 à 62059090)
113 084
Chemise et blouse pour femme (62061000 à 62069090)
159 154
Slip et caleçons pour homme (62071100 à 62071900)
3 401
Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour homme (62072100 à 62079900)
3 126
Combinaisons de robes unisexe (62081100 à 62081990)
2 929
Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour femme (62082100 à 62089119)
8 845
Chemise de jour, gilet et slip pour femme (62089190 à 62089900)
11 936
Vêtements pour bébé (62091000 à 62099000)
32 381
Divers vêtements pour homme et femme (62101010 à 62105000)
13 748
Maillots de bain pour homme et femme (62111100 à 62111200)
9 191
Vêtements de travail et de sport pour homme (62112000 à 62113900)
62 311
Vêtements de travail et de sport pour femme (62114100 à 62114900)
38 578
Soutiens-gorge et bustiers (62121000 à 62129000)
Mouchoirs, châles, cravates (62131000 à 62159000)
Divers accessoires (62160000 à 62179000)
103 551
10 597
8 800
AUTRES ARTICLES TEXTILES CONFECTIONNÉS
41 246
Couvertures, linges de lit, linge de table et linge de toilette (63011000 à 63029900)
14 527
Vitrages, rideaux et stores (63031100 à 63039990)
3 079
Couvre lits et article d'ameublement (63041100 à 63049900)
873
Sachets et contenants d'emballage (63051010 à 63059000)
623
Bâches, tentes, voiles (63061100 à 63063900)
145
Serpillières, friperie et chiffons (63071010 à 63109000)
Total
21 998
2 622 966
Source : EUROSTAT
Divers extraits
Prix de référence en douanes
(Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
ƒ
ƒ
ƒ
1
Élimination de la liste des prix de référence1 le 1er Août 2002.
Droits de douanes actuellement entre 35 et 50 %.
Accord d’association avec l’UE : Plusieurs produits soumis jusqu’à Août 2002 à des prix
de référence connaîtront une baisse de 10% l’an pendant 10 ans.
Le tarif douanier se calcule à partir d’un prix de référence fixé arbitrairement : il est de 80 DH dans le cas d’une chemise).
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Rapport provisoire - décembre 2004
Atouts actuels de la filière :
(Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Proximité des marchés européens ;
20 ans d’expérience et de savoir-faire dans le domaine de la confection des vêtements à
l’export ;
Stabilité politique du pays ;
Industrie très diversifiée et en pleine mutation ;
Procédures douanières entièrement rénovées pour mieux répondre aux exigences de
réactivité ;
Moyens de transport modernes et performants ;
Connaissance des marchés et la maîtrise des normes européennes;
Infrastructures de base disponibles à des prix compétitifs et en perpétuel développement;
Politique volontariste du développement du secteur.
Handicap du secteur :
(Source : Stratégies nouvelles pour le textile – habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Faible taux d’intégration
Entreprises à dominance familiales malgré l’implantation d’un certain nombre de
multinationales
Secteur sous capitalisé
Culture productive. Approche marketing peu structurée et non agressive
Maroc perçu comme pays de sous-traitance et fabricant de produits basiques
Dépendance des donneurs d’ordre – Faible latitude sur les prix
78 % des exportations concentrées sur 3 pays : France, Grande Bretagne, Espagne
Marché local déstructuré. Peu enclin au développement de l’investissement en raison du
marché informel
Faible niveau d’éducation et de formation de la main d’œuvre. Peu d’effort de formation
par les entreprises
Taux d’encadrement faible
Faible productivité.
Investissements et renouvellement du matériel faibles
Appréciation du Dirham qui érode l’avantage compétitif du Maroc par rapport à ses
concurrents
Coûts des facteurs pénalisants pour l’investissement et la compétitivité
Absence de politique d’encouragement et de stimulation des exportations ;
Cadre légal et social inadapté à l’environnement concurrentiel international.
Mesures prises en faveur du secteur
(Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
ƒ
Fonds Hassan II pour le développement économique et social : Le fonds a pour objectif
d’encourager l’investissement dans le secteur du textile habillement à travers une
participation de l’Etat dans les coûts de terrain et de bâtiment.
ƒ
Amélioration des coûts de facteurs de production :
- Réduction de 17 % du coût de l’énergie électrique ;
- mise en place du système de « draw back » sur l’énergie en faveur des entreprises
exportatrices directement et indirectement ;
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Rapport provisoire - décembre 2004
révision (en cours) de la fiscalité locale (taxe urbaine, taxe d’édilité et patente) dans le
sens d’une simplification et
- harmonisation des taux et des assiettes imposables.
-
ƒ
Accord Cadre 2002-2010 entre le Gouvernement marocain et l’AMITH signé le 23 Août
2003 en vue de restructurer, assainir et mettre à niveau le secteur. (Voir Annexe 3)
Organisation de la filière :
Association Marocaine des Industries Textile et de l’Habillement (AMITH)
92, Boulevard Moulay Rachid
20050 Casablanca
Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax : 022 94 05 87
Email : [email protected]
Site web : www.amith.org.ma
Facteurs de compétitivité :
Source : Le Textile habillement dans les pays méditerranéens et d’Europe Centrale
Les enjeux du secteur textile-habillement en Méditerranéenne
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Avantage salarial
Facilité d’accès au marché
Proximité
Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération
Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel)
Rôle de l’État
Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local)
Avantage salarial
ƒ
ƒ
Plusieurs pays présentent les mêmes avantages en matière de coûts salariaux (Pays
PECO notamment)
Avantage qui s’érode avec l’amélioration du niveau de vie
Salaire ouvrier
Pays Méditerranéens
Salaire de la
maîtrise
Euros par mois
Turquie
160
Égypte
80
Maroc
260
Jordanie
160
Syrie
100
Tunisie
170
280
400
120
Peco
Projet # 44617
Hongrie
180
385
Pologne
235
450
Tchéquie
275
425
Slovaquie
190
Roumanie
90
140
Bulgarie
150
180
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Asie
Bangladesh
45
55
Chine
100
150
Thailande
90
150
Indonésie
100
Philippines
Maurice
Inde
75
200
60
90
Source : Le Textile Habillement dans les pays méditerranéens et l’Europe Centrale
– Mission Economique Française
Proximité
Pour les produits de mode, la proximité géographique est un atout majeur pour le Maroc qui
est capable de répondre dans des délais très limités aux commandes de réassort des
circuits de distribution. Ce n’est pas toujours le cas pour les produits moyen de gamme qui
supportent le surcoût du transport aérien. Le circuit court peut alors s’organiser à distance.
La proximité géographique et culturelle peut aussi représenter un avantage pour le donneur
d’ordre.
Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération
Il existe une certaine intégration dans la région de Fès.
Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel)
-
Le secteur s’appuie surtout sur un réseau de PMI. Aucune entreprise marocaine
ne figure dans la liste des 300 plus grandes entreprises mondiales.
Industrie dominée par l’habillement
Stagnation de l’investissement dans le textile habillement en raison des
incertitudes sur les perspectives du secteur
Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local)
Le taux de pénétration des importations témoigne de la compétitivité d’une industrie. Ce taux
est très faible au Maroc qui reste très fermé à l’importation pour le secteur de l’habillement.
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Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc
Chaque année, le Forum Économique Mondial (Forum de Davos) publie un classement
international de la compétitivité des pays. Le score général est une note de 1 à 7, le pays
ayant la note la plus proche de 7 étant le plus compétitif. Le score est une combinaison de
trois facteurs : (i) environnement macroéconomique, (ii) les institutions publiques, (iii) La
position technologique.
Sur le plan général, le Maroc se situe au rang mondial 61 sur 102 pays et au 8ème rang
africain sur 25 pays considérés.
Les pays africains les plus compétitifs
Pays
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Botswana
Tunisie
Afrique du Sud
Maurice
Namibie
Gambie
Egypte
Maroc
Tanzanie
Ghana
Algérie
Malawi
Sénégal
Ouganda
Kenya
Nigeria
Zambia
Cameroun
Ethiopie
Mozambique
Madagascar
Zimbabwe
Mali
Angola
Tchad
Rang mondial
36
38
42
46
52
55
58
61
69
71
74
76
79
80
83
87
88
91
92
93
96
97
99
100
101
Score général
(moyenne sur 7)
4,56
4,49
4,34
4,12
3,99
3,93
3,84
3,77
3,49
3,46
3,39
3,36
3,34
3,25
3,21
3,10
3,10
9,98
3,92
2,91
2,85
2,84
2,79
2,60
2,31
Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Le premier critère de compétitivité qui évalue l’environnement macroéconomique dans lequel
les entreprises nationales et étrangères évoluent s’intéresse à des paramètres tels que la
gestion des finances publiques, la qualités des services (banques, infrastructures routières,
électricité, eaux, etc.), l’inflation, les charges fiscales, les coûts des facteurs de production,
etc.
Pour ce critère le Maroc se situe en 4ème position sur le plan africain et en 43ème position sur
le plan mondial.
Environnement macroéconomique
Pays
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Botswana
Tunisie
Afrique du Sud
Maroc
Gambie
Algérie
Namibie
Égypte
Maurice
Sénégal
Ghana
Ouganda
Nigeria
Tanzanie
Kenya
Cameroun
Madagascar
Ethiopie
Mali
Mozambique
Tchad
Zambie
Malawi
Angola
Zimbabwe
Rang Général
Africain sur 25
1
2
3
8
6
11
5
7
4
13
10
14
16
9
15
18
21
19
23
20
25
17
12
24
22
Rang mondial
sur 102
30
32
40
43
46
51
53
56
57
67
68
71
74
76
77
78
79
84
91
95
96
97
98
101
102
Score général
(moyenne sur 7)
4,56
4,38
4,08
3,95
3,85
3,78
3,75
3,70
3,66
3,33
3,29
3,20
3,16
3,12
3,10
3,10
3,04
2,89
2,67
2,57
2,50
2,49
2,49
2,22
1,98
Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
Le deuxième critère s’intéresse aux institutions publiques et la bonne gouvernance et évalue
des facteurs tels que l’efficacité dans la mise en application des décisions de justice, le
respect de l’état de droit, la corruption, etc.
Le Maroc est classé 12ème sur le plan africain et 68ème sur le plan mondial pour ce critère.
Les Institutions publiques
Pays
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Botswana
Tunisie
Malawi
Gambie
Afrique du Sud
Maurice
Namibie
Égypte
Tanzanie
Ghana
Algérie
Maroc
Zambie
Éthiopie
Sénégal
Mozambique
Mali
Ouganda
Zimbabwe
Angola
Kenya
Cameroun
Madagascar
Nigeria
Tchad
Rang Général
Africain sur 25
1
2
12
6
3
4
5
7
9
10
11
8
17
19
13
20
23
14
22
24
15
18
21
16
25
Rang mondial
sur 102
26
32
38
39
43
44
48
57
59
65
66
68
69
73
75
82
83
84
90
91
92
95
96
98
101
Score général
(moyenne sur 7)
5,45
5,19
4,79
4,73
4,69
4,61
4,50
4,18
4,15
3,97
3,92
3,86
3,86
3,69
3,64
3,33
3,33
3,30
3,21
3,16
3,16
3,04
3,04
2,99
2,36
Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
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Le critère technologique évalue la capacité du pays à assimiler les progrès technologiques.
Le Maroc est en 7ème sur 25 pays africains et 71ème sur un total de 102 pays.
La meilleure position technologique
Pays
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Afrique du Sud
Maurice
Tunisie
Botswana
Namibie
Égypte
Maroc
Kenya
Zimbabwe
Ouganda
Gambie
Tanzanie
Nigeria
Ghana
Sénégal
Zambie
Mozambique
Cameroun
Malawi
Algérie
Madagascar
Angola
Mali
Éthiopie
Tchad
Rang Général
Africain sur 25
3
4
2
1
5
7
8
15
22
14
6
9
16
10
13
17
20
18
12
11
21
24
23
19
25
Rang mondial
sur 102
40
49
57
59
62
68
71
74
75
77
80
81
82
86
89
90
92
93
94
96
97
98
99
100
102
Score général
(moyenne sur 7)
4,35
4,10
3,90
3,78
3,72
3,64
3,50
3,36
3,36
3,25
3,22
3,22
3,16
3,10
3,10
2,96
2,84
2,80
2,79
2,48
2,47
2,43
2,36
2,17
2,06
Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004
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pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
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Liens web
Moroccan association of Textile and Clothing – http://www.amith.org.ma/ & http://www.textile.ma
Foreign Exchange Office – http://www.oc.gov.ma/
Office for Industrial Development – http://www.odi.gov.ma/
Vocational Training and Work Promotion Agency – http://www.ofppt.org.ma/
National Council Of Foreign Trade http://www.cnce.org.ma/
Moroccan Centre for Export Promotion – http://www.cmpe.org.ma/
General Confederation of Enterprises of Morocco – http://www.cgem.org.ma/
Customs and Excise Administration – http://www.douane.gov.ma/
Moroccan Association of Exporters – http://www.asmex.org/
Advanced Institute for Textile and Clothing Industries – http://www.esith.ac.ma/
Technical Centre for Textile and Clothing – http://www.ctth.ma
Ministry Of Industry, Trade, and Energy and Mining – http://www.mcinet.gov.ma
Ministry Of Economy and Finance, And Tourism – http://www.mfie.gov.ma
Ministère de l’Agriculture – http://www.madrpm.gov.ma
Ministère de l’Agriculture – Division de la vulgarisation Agricole - http://membres.lycos.fr/bamouh/
Les acteurs du commerce extérieur http://www.tpcasa.org.ma/server.taf?base_a=acteur&lang_a=FR
Association Professionnelles Agricoles : http://madrpm.gov.ma/madrpm2/Associations.htm
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