Contrôle de gestion bancaire

Contrôle de gestion bancaire
par Jean‐Luc Pagnon
Chapitre 2 : Spécificités de Chapitre
2 : Spécificités de
l’activité bancaire
L’activité bancaire
’ i i éb
i
Analyse de l’exploitation
Analyse de l
exploitation d
d’une
une banque
banque
Les métiers de la banque
Qu’est
Qu
est ce qu
ce qu’une
une banque ?
banque ?
Les métiers de la banque
Les métiers de la banque
Une banque est une entreprise qui fait Une
banque est une entreprise qui fait
commerce de l’argent .
L ’argent n ’est pas un produit comme un autre => L’activité bancaire est réglementée.
> L’ ti ité b
i
t é l
té
Tout repose sur la confiance dans le «
Tout repose sur la confiance
dans le « banquier ».
»
Les opérations de banque selon la loi bancaire
Les opérations de banque selon la loi bancaire
Opérations pour lesquelles les banques ont un monopole :
– Réception des fonds du public,
Ré
i d f d d
bli
– Opérations de crédit,
– Gestion des moyens de paiement. Gestion des moyens de paiement
Opérations pour lesquelles les banques n’ont pas de monopole :
– Opérations de change et sur or,
– Gestion de valeurs mobilières et de tous produits financiers,
– Gestion de patrimoine,
– Ingénierie financière pour entreprises.
Analyse économique
Analyse économique
1 Intermédiation bancaire => MARGE D
1 ‐
Intermédiation bancaire > MARGE D ’INTERET
2 ‐ Prestations de services => COMMISSIONS
3 Gestion d’actif => PLUS VALUES
3 ‐
Gestion d’actif => PLUS VALUES
6
LL’intermédiation
intermédiation bancaire
bancaire
L’intermédiation consiste à collecter des dépôts à court terme pour octroyer des prêts à court, moyen et long terme aux particuliers aux entreprises et aux collectivités
aux particuliers, aux entreprises et aux collectivités.
L’objectif est de réaliser une marge d’intérêt (= Intérêts perçus ‐ Intérêts versés).
perçus Intérêts versés).
La collecte des dépôts nécessite un réseau d’agences offrant d
des services complémentaires aux clients.
lé
l
L octroi de crédit fait courir un risque car, en cas de L’octroi
de crédit fait courir un risque car, en cas de
défaillance de l’emprunteur, les fonds perdus sont souvent beaucoup plus importants que les intérêts perçus.
Prestations de services
Prestations de services
Il s’agit de :
• la gestion de moyens de paiements (chèques, virements, tenue de compte),
• La gestion d’actifs pour compte de tiers (Sicav, FCP, assurances vie, salles de marché,...),
• L’ingénierie financière et des conseils (Introduction en Bourse, OPA – OPE, Restructurations financières).
Les prestations de service exigent des moyens humains Les
prestations de service exigent des moyens humains
(personnel disponible, compétences), et matériels (réseaux d ’agences, équipements pour la gestion des moyens de paiement, gestion des actifs financiers…) importants.
La gestion d’actif
La gestion d
actif (ou Asset Management)…
(ou Asset Management)
… Consiste à réaliser des opérations d’arbitrage et de spéculation pour le compte de la banque avec l’objectif de réaliser des plus‐values.
Arbitrer ? C
Arbitrer
? C’est
est effectuer une opération à dénouement effectuer une opération à dénouement
immédiat pour réaliser sans risque une plus value certaine. C’est profiter de l’inefficience ponctuelle du marché.
p f
ff
p
Spéculer ? C’est prendre une position de taux, de change ou sur un titre par anticipation d’une appréciation ou d’une dépréciation. Cette position génère un risque.
Ce qu’est
Ce qu
est et n
et n’est
est pas une banque
pas une banque
• Le métier de base de la banque est de prêter de l’argent et d’obtenir
et d
obtenir, en retour, des intérêts en plus du en retour des intérêts en plus du
remboursement des fonds prêtés. • La banque n’est pas un investisseur (d’où son aversion pour le risque). Ce n’est pas à elle de supporter le risque de l’entrepreneur avec des fonds qui ne lui appartiennent pas.
• La
La banque est une entreprise commerciale comme les banque est une entreprise commerciale comme les
autres. Elle n’est pas là pour aider les entreprises, mais pour gagner de l’argent
pour gagner de l
argent.
Profils de banque
Profils de banque
•
•
•
•
•
Banque traditionnelle
Banque
traditionnelle
Banque d’affaires Banque de marché
Établissements spécialisés
Banque universelle
Banque traditionnelle
Banque traditionnelle
Banque à vocation généraliste dotée d’un réseau d’agences commerciales.
– Prédominance des opérations avec la clientèle.
– Beaucoup de commissions et de marge d’intérêt.
– Peu d
Peu d’opérations
opérations sur titres.
sur titres.
– Peu de gestion d’actif
Banque d’affaires
Banque d
affaires Sans réseau commercial, la banque d’affaires se consacre à l’ingénierie financière et/ou à la prise de participation.
la prise de participation. (E
(Exemples : Banque Rothschild, Arjil & Associés, Partanéa, CIC Banque de Vizille, etc.) l
B
R th hild A jil & A
ié P t é CIC B
d Vi ill t )
Banque de marché
Banque de marché
La banque de marché est spécialisée dans la gestion d ’actif => prédominance des p
opérations sur titres et interbancaires.
(Exemples : Calyon, Banque Postale Asset Management, etc.)
Établissements spécialisés
Établissements spécialisés
Ils sont spécialisé dans le financement :
– aux particuliers :
• Immobilier Immobilier (Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)
(Ex : Crédit Foncier, Banque Patrimoine et Immobilier , etc.)
• Crédits à la Consommation (Ex : Cetelem, Sofinco, Mediatis, etc) – aux entreprises
• Crédit bail (Ex : Sogelease, Sofinabail, Lixxbail, Ucabail, Slibail,etc.)
• OSEO financement (ex BDPME)
Banque universelle
Banque universelle
Elle offre une gamme complète de services :
• activités classiques
– distribution de crédits
– collecte des dépôts
– gestion des moyens de paiement
• mais aussi :
–
–
–
–
opérations sur les marchés financiers
placement de titre
prise de participation dans des entreprises
i d
i i i d
d
i
activités internationales
Exemples : Les trois « vieilles » : Crédit Lyonnais, Société Générale, BNP
Le refinancement des banques
Le refinancement des banques
Une banque se finance d'abord par le montant des dépôts de ses clients et par ses fonds p
p
propres. Ces sommes étant cependant g
généralement insuffisantes, les établissements ,
se refinancent par plusieurs autres canaux :
a) La mise en pension directe d'actifs
a) La mise en pension directe d
actifs b) Les emprunts sur le marché interbancaire
c) Les émissions sur le marché
c) Les émissions sur le marché
d) Les opérations de titrisation
(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)
Le refinancement des banques (suite 1)
Le refinancement des banques (suite 1)
a) La mise en pension directe d'actifs (ou " repo ")
Par cette opération, les banques confient pour un temps donné des actifs p
,
q
p
p
(titres d'Etat et autres actifs solides) à des investisseurs (gestionnaires d'actifs, fonds de pension, caisses de retraite) en échange de cash.
b) Les emprunts sur le marché interbancaire
Selon leur situation de besoin ou d'excédent de capitaux, les établissements s'échangent
établissements s
échangent directement entre eux des fonds sur le directement entre eux des fonds sur le
marché interbancaire, pour des périodes allant d'un jour à quelques mois (trois mois en général). En Europe, ces emprunts interbancaires sont réalisés au taux d'intérêt Eonia (en théorie proche du taux directeur d l B
de la Banque Centrale Européenne) pour les échanges du jour ou au taux C
l E
é
)
l é h
d j
Euribor pour des durées plus longues (par exemple trois mois).
(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)
Le refinancement des banques (suite 2)
Le refinancement des banques (suite 2)
c) Les émissions sur le marché
Un autre mode de financement classique des banques est l'emprunt par émission de papier sur les marchés Il peut s'agir
papier sur les marchés. Il peut s
agir d
d'emprunts
emprunts de long terme (obligations de la de long terme (obligations de la
banque) ou de court terme (certificats de dépôts, ou BMTN en France, d'une maturité d'un à deux ans), qui sont souscrits par des investisseurs.
d) Les opérations de titrisation
)
é
d
Les opérations de titrisation consistent à revendre sur les marchés financiers des paquets de crédits (ABS, RMBS, CDO) qui sont rachetés par des investisseurs. C'est globalement dans cette catégorie qu'interviennent
globalement dans cette catégorie qu
interviennent les fameux conduits ou SIV, les fameux conduits ou SIV
structures de refinancement en général créées par les banques. Les conduits rachètent les crédits des banques avant de les revendre sur le marché en échange de l'émission de papier commercial, les asset backed commercial papers (ou ABCP). Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d'une
Ceux‐ci bénéficient de la garantie des banques sous la forme d
une ligne de liquidité. ligne de liquidité
Les opérations de titrisation se sont multipliées ces dernières années à la fois pour permettre aux banques de se refinancer et tenter de diluer le risque de crédit.
(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)
Le refinancement des banques (suite 3)
Les établissements bancaires communiquent très peu sur la répartition entre ces différents modes de
sur la répartition entre ces différents modes de financement qui constituent des données très sensibles.
sensibles
En général, les émissions sur le marché En
général, les émissions sur le marché (courtes ou longues) (courtes ou longues)
constituent le principal mode de refinancement des banques commerciales, tandis que les banques
banques commerciales, tandis que les banques d'investissement pratiquent beaucoup la mise d'actifs e pe s o
en pension.
(D’après « Investir » du 3 novembre 2007 n°1765)
Le refinancement des banques q
(suite 4)
Actualité d’octobre 2008
Création d’une structure de refinancement Création
d’une structure de refinancement
détenue par les banques à 66 % et à 34 % par l'Etat (qui bénéficie d'une minorité de blocage et d'un droit de veto).
La société de refinancement lève des fonds g
sur les marchés avec la garantie de l’Etat et les prête aux banques à un tarif plus élevé. (Les banques apportant des actifs en garantie).
(Les banques apportant des actifs en garantie).
La formation du résultat La
formation du résultat
de la banque
de la banque
Le Produit Net Bancaire (P.N.B.)
Marge d’intérêt + Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
+ Plus ou moins values sur gestion d
actifs
= Produit Net Bancaire (P.N.B.)
Le P.N.B. n’est pas un chiffre d ’affaires ou un volume d ’activité. Il présente la MARGE dégagée par la banque sur l ’ensemble de ses activités bancaires. Le Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
Produit Net Bancaire (P.N.B.)
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation (R B E )
= Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
Le RBE représente la marge dégagée sur l’ensemble des activités courantes après prise en compte des frais de ti ité
t
è i
t d f i d
structure (Frais de Personnel, impôt et taxes, services extérieurs, dotation aux amortissements). C’est
C
est le résultat de l
le résultat de l’activité
activité « opérationnelle ».
« opérationnelle »
Le coefficient d’exploitation bancaire
Le coefficient d’exploitation est égal au ratio :
Frais généraux /Produit Net Bancaire
Le coefficient d’exploitation bancaire mesure l’importance des frais de gestion dans la marge brute. C’est un indicateur de productivité.
Coefficient d’exploitation des principales banques européennes et françaises Etablissement (Pays)
BBVA (Espagne)
HBOS (Royaume Uni)
(
)
Santander (Espagne)
HSBC (Royaume Uni)
Lloyds TSB (Royaume Uni)
l d
(
)
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni)
Dexia (Belgique‐France)
Barclays (Royaume Uni)
l
(
i)
ING Group (Pays‐Bas)
UniCredit (Italie)
C édi
Crédit Mutuel (France)
l(
)
BNP Paribas (France)
Société Générale (France)
C édi A i l (F
Crédit Agricole (France)
)
Groupe Banque Populaire (France)
Groupe Caisse d'Epargne (France)
L B
La Banque Postale (France)
P
l (F
)
Coefficient
d'exploitation
46,47%
46,54%
47,28%
50,12%
52,00%
54,55%
57,08%
58,48%
59,76%
59,99%
6 6 %
61,61%
62,50%
68,14%
68 66%
68,66%
79,34%
84,43%
89 16%
89,16%
Produits
d'exploitation
17 678 M€
18 958 M€
27 573 M€
54 450 M€
14 556 M€
35 979 M€
6 744 M€
31 328 M€
27 753 M€
26 716 M€
10 578 M€
0 8 €
30 020 M€
20 994 M€
29 524 M€
29 524 M€
7 445 M€
10 071 M€
4 745 M€
4 745 M€
D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
Résultat Courant (R.C.A.I.) et Résultat Net (R.N.)
Résultat Brut Exploitation (R.B.E.)
+/‐
/ Dotations ou reprises de provisions
Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt (R.C.A.I.)
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
Impôt sur les bénéfices
= Résultat Net (R.N.)
En résumé, compte de résultat simplifié d’une banque :
Marge d’intérêt + Commissions
+ Plus ou moins values sur gestion d’actifs
= Produit Net Bancaire
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation
+/‐ Dotations ou reprises de provisions
= Résultat Courant Avant Impôt
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
= Résultat Net
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006
Exemple : Résultats du groupe CIC en 2005 et 2006
(Source : CIC, communiqué de presse du 22 février 2007)
Rentabilité opérationnelle des principales banques européennes et françaises Etablissement (Pays)
BBVA (E
BBVA (Espagne)
)
Lloyds TSB (Royaume Uni)
ING Group (Pays‐Bas)
HBOS (Royaume Uni)
HBOS (Royaume Uni)
Santander (Espagne)
Barclays (Royaume Uni)
Société Générale (France)
(
)
BNP Paribas (France)
HSBC (Royaume Uni)
Dexia (Belgique‐France)
UniCredit (Italie)
Crédit Mutuel (France)
Royal Bank of Scotland (Royaume Uni)
L B
La Banque Postale (France)
P
l (F
)
Crédit Agricole (France)
Groupe Caisse d'Epargne (France)
Groupe Banque Populaire (France)
Groupe Banque Populaire (France)
Rentabilité
opérationnelle
30 86%
30,86%
28,53%
27,35%
25 48%
25,48%
23,19%
22,63%
20,15%
,
19,42%
19,09%
17,63%
15,65%
15,16%
14,42%
12 99%
12,99%
10,04%
7,30%
5 16%
5,16%
Rentabilité des
fonds propres
25 50%
25,50%
26,60%
23,60%
18 30%
18,30%
19,70%
16,30%
5,60%
,
16,90%
16,10%
16,60%
12,60%
11,70%
10,90%
14 10%
14,10%
10,20%
6,80%
5 50%
5,50%
Fonds
propres
27 992 M€
27 992 M€
16 897 M€
39 531 M€
30 075 M€
30 075 M€
50 617 M€
44 119 M€
26 853 M€
50 725 M€
90 437 M€
14 915 M€
63 177 M€
26 864 M€
125 056 M€
3 918 M€
3 918 M€
67 233 M€
22 420 M€
20 796 M€
20 796 M€
D'après le classement 2007 des 100 premières banques européennes ("Les Echos" du 17/07/2008)
Calcul et analyse de la Calcul
et analyse de la
marge sur intérêts
marge sur intérêts Calcul de la marge sur intérêts (exemple)
Agence X
Emplois
Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12%
Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5%
Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€
Total ressources = 6 000 M€
Taux moyen pondéré des emplois :
[(2 500 x 12%) + (500 x 12.%) + (3 000 x 13%)] / 6 000 = 12.54%
Taux moyen pondéré des ressources :
[(1 000 x 11%) + (2 500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 6 000 = 8.08%
Marge globale = 12.54% ‐ 8.08% = 4.46%
PNB = En
PNB En‐cours
cours moyens x Marge globale moyens x Marge globale = 6 000 M€
6 000 M€ x 4.46% x 4.46% = 267.6 M€
267.6 M€
(D’après Mohamed Ben MZOUGHIA, Contrôle de gestion bancaire, ESSEC 2007)
Analyse de la marge sur intérêts
Méthode du pool unique La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources d’
d’une banque, indépendamment de leur origine, sont mises en commun et b
i dé
d
td l
i i
t i
t
versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer ses emplois. On calcule à la sortie du pool un taux moyen unique de financement des emplois.
l i
Taux de financement du pool = coût monétaire des ressources / capitaux réemployables
(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)
Décomposition de la marge en LT, MT et CT (Méthode du pool unique) Agence X
Emplois
Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12%
Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5%
Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€
Total ressources = 6 000 M€
Taux moyen pondéré des ressources : 8.08%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% 8.08%) = 98 M€
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐
8 08%) = 98 M€
=> PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐
( )
(
8.08%) = 22 M€
)
⇒ PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 8.08%) = 147.6 M€
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 98 + 22.1 + 147.6 = 267.6 M€
Analyse de la marge sur intérêts
Méthode des pools multiples
La méthode du pool unique essaie de tenir compte de l’hétérogénéité des emplois et des ressources. Les ressources sont classées en fonction de leur l i td
L
t l é
f ti d l
exigibilité. Les emplois sont classés selon leur liquidité.
Les emplois à forte exigibilité financent des emplois à forte liquidité, etc. Il y a autant de pools que de strates d’emplois.
(D’après Eric Lamarque, « Contrôle de gestion bancaire », E‐theque.com)
Décomposition de la marge en LT, MT et CT (Méthode des pools multiples)
Agence X
Emplois
Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12%
Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5%
Dépôts (à 5 ans) : 2 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€
Total ressources = 6 000 M€
Agence X
Emplois
Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12%
Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5%
Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€
Total ressources = 6 000 M€
Décomposition de la marge en LT, MT et CT (pools multiples)
Agence X
Emplois
Ressources
Crédits LT : 2 500 M€ à 12%
Marché obligataire : 1 000 M€ à 11%
Dépôts (à 5 ans) : 1 500 M€ à 10%
Crédit MT : 500 M€ à 12,5%
Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Crédit CT : 3 000 M€ à 13%
Dépôts (à 5 ans) : 500 M€ à 10%
Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5%
Total emplois = 6 000 M€
Total ressources = 6 000 M€
Taux moyen des ressources finançant les crédits LT : [(1 000 x 11%) + (1 500 x 10%)] / 2 500 = 10.4%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐ 10.4%) = 40 M€
PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐ 10%) = 12.5 M€
Taux moyen des ressources finançant les crédits CT : [(500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 3 000 = 5.83%
=> PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 5.83%) = 215.1 M€
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 40 + 12.5 + 215.1 = 267.6 M€
Les principaux indicateurs
SIG et ratios d’exploitation
• Les S.I.G., et avant tout le PNB, L SIG t
t t t l PNB
• Les ratios d’exploitation : – PNB / Actif moyen (niveau de revenu généré par les actifs de la banque), – Coefficient d'exploitation p
((= Frais généraux /PNB), g
/
),
– ROA (Return On Assets) = Résultat net / total du bilan, – ROE ROE (Return On Equity) = Résultat net / fonds propres. Résultat net / fonds propres
Les principaux indicateurs
Ratios d’activité – Crédits nets / Actif Crédits nets / Actif (= importance de l
(= importance de l’activité
activité de crédits), de crédits)
– Crédits nets / Dépôts Crédits nets / Dépôts ((= niveau d
niveau d’indépendance
indépendance de la banque de la banque
en matière de financement de ses crédits), – Intermédiation / PNB I
édi i / PNB (= poids de l’activité d’intermédiation bancaire dans le revenu de la banque), – Commissions / PNB (= poids des commissions bancaire dans le revenu de la banque).
Les principaux indicateurs
Ratios de productivité
– PNB / Effectif,
– Concours clients nets / Effectif
– Dépôts / Effectif, Dépôts / Effectif
– Commissions / Frais de personnels. Les principaux indicateurs
Coût du risque et ratios de sinistralité
C ût d i
Coût du risque :
– Dotations nettes aux provisions / RBE,
p
/
,
– Pertes nettes sur créances irrécupérables / RBE Ratios de sinistralité : – Créances douteuses brutes / Concours clients bruts
– Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brutes
Les risques bancaires
Le fondement du métier de banquier
Le fondement du métier de banquier
Évolution du métier de banquier
Évolution du métier de banquier
• Années 1970 : Les banques sont en situation oligopolistique sur des marchés peu li
li i
d
hé
concurrentiels => Rente de situation sans risque.
i
• A
Années 1990 : Accroissement de la é 1990 A
i
td l
concurrence, instabilité financière et montée d i
des risques => Nécessité de maîtriser les Né
ité d
ît i l
risques pour maximiser les profits.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Nécessité de prendre des risques
Nécessité de prendre des risques
• Il faut prendre des risques pour faire des profits.
( p f
(Le profit est la rémunération du risque assumé.)
q
)
• Il
Il faut faire des profits pour supporter le risque.
faut faire des profits pour supporter le risque
(Les profits non distribués constituent des réserves nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles )
nécessaires pour couvrir les pertes éventuelles.)
44
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
LL’arbitrage
arbitrage risque‐rendement risque rendement
Plus l’espérance de gain est grande, plus les risques encourus sont importants.
E
Exemple : Répartition des performances sur 5 ans de fonds classés suivant leur volatilité :
l Ré titi d
f
5
d f d l é
i
tl
l tilité
Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent », « Equilibré
Les profils types correspondants sont qualifiés de « Prudent
» « Equilibré » et « Dynamique
» et « Dynamique ».
»
(La volatilité est égale à l'écart type de la série des cours sur une période. Elle mesure le risque d'une valeur. Plus la volatilité d'un titre est importante, plus le risque, mais aussi les perspectives potentielles de gain sont grands.)
Le risque par métier
Le risque par métier
A ‐ Risque d ’INTERMEDIATION
B ‐ Risque de MARCHE
C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES
46
A ‐ Risque d
A ‐
Risque d ’INTERMEDIATION
INTERMEDIATION
Risque de crédit (= de Risque d’ illi idité
illiquidité
contrepartie)
Risque
de taux Collecte des
dépôts
Octroi de
crédits
édi
Risque d ’INTERMEDIATION = risque de CREDIT + risque d’ILLIQUIDITE + risque de TAUX d ’INTERET
47
Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)
Risque de CREDIT (ou de CONTREPARTIE)
Le risque de CREDIT ou de contrepartie est le risque de ne pas être remboursé à l’échéance
de ne pas être remboursé à l
échéance d
d’un
un crédit. crédit
(Sa gestion est la responsabilité essentielle du métier de banquier car la perte du capital prêté est difficile à compenser par des intérêts.)
Le RISQUE PAYS est un risque de contrepartie indépendant de la situation de l’emprunteur
indépendant de la situation de l
emprunteur étranger. Ce risque est lié à la situation de l ’État du pays de l’emprunteur :
– Risque économique et monétaire du pays
– Risque politique ou « souverain ».
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Le risque d’ILLIQUIDITE
Le risque d
ILLIQUIDITE
C’est le risque pour la banque d’être dans C’
l i
l b
d’ê d
l’incapacité de rembourser ses dettes à court t
terme, parce que les actifs qu’elle détient sont à l
tif
’ ll déti t
tà
plus long terme. Ce risque est lié :
– au risque de TRANSFORMATION de dépôts court au risque de TRANSFORMATION de dépôts court
terme en financement Moyen long terme.,
– au risque de RETRAIT DES DEPÔTS au risque de RETRAIT DES DEPÔTS (besoin de fonds (besoin de fonds
pour les déposants, perte de confiance des déposants, nouvelles opportunités de placement).
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Le risque de TAUX d ’INTERET
Le risque de TAUX d INTERET
La marge d’intérêt est déterminée par les intérêts p ç
perçus sur les prêts et les intérêts versés pour le p
p
coût de la ressource. Or les taux peuvent être fixes ou variables
Or les taux peuvent être fixes ou variables.
Les augmentations du coût de la ressource seront difficilement transférables sur les crédits accordés.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
B ‐ Risques de MARCHE
B ‐
Risques de MARCHE
Risque de marché
sque de a c é
• Prix des actifs
• Taux de change
Prix d ’ ACQUISITION
51
Gain ou perte
latent
Prix de CESSION
Le risque de marché
Le risque de marché Le risque de marché est un risque lié à l’instabilité des marchés financiers. On peut distinguer :
– Le risque de TAUX D ’INTERET :
Les emplois et les ressources n’ont pas la même p
p
sensibilité aux variations de taux du marché.
– Le risque de TAUX DE CHANGE :
q
La variation du cours des devises étrangères a une incidence sur les positions de changes.
– Le risque de marché sur le PRIX DES ACTIFS :
= Variation de la valeur des portefeuilles.
Variation de la valeur des portefeuilles.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
C ‐ Risques POLITIQUES et TECHNIQUES
C ‐
Risques POLITIQUES et TECHNIQUES
Risques politiques
• management
• stratégie
• éthique
Risques techniques
• environnement
• sur systèmes
• opérationnels
Les risques POLITIQUES : ‐ Risques de management et de stratégie (Direction défaillante, actionnariat divisé)
‐ Risques éthiques (Non respect des règles et de la déontologie)
Risques éthiques (Non respect des règles et de la déontologie)
‐ Risques extérieurs (Politique, social, humain)
Les risques TECHNIQUES :
q
Q
Risques opérationnels (Risque administratif ou de procédure, risque juridique, fiscal, risque informatique), risques environnementaux, risques des services d’informations.
53
Risque global de la banque
Êt b
Être banquier, c’est savoir gérer le risque
i
’ t
i é l i
Risque de marché
• prix des actifs
• taux de changes
taux de changes
Risque de illiquidité
Risques Risques
politiques
• management
• stratégie
• éthique
Risque de contrepartie
Risques Risques
techniques
• environnement
• sur systèmes
• opérationnels
54
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Illustration du risque (1)
Illustration du risque Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.
Ses actifs sont évalués à 100 M€.
Son ratio “Capital/Actif” est de 1/10.
1 € de capitaux propres couvre le risque de 10 € d’actif.
Il suffira d’une dépréciation de 10% de ses actifs pour
absorber la totalité des capitaux propres de la banque.
55
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
Illustration du risque (2)
Illustration du risque Les capitaux propres d’une banque s’élèvent à 10 M€.
Ses actifs sont évalués à 100 M€. Sur ces 100 M€, 40 M€ sont concentrés sur un seul
client et sur
li
une seule
l ligne
li
d édi
de crédit. Le “credit rating” accordé au client par Fitch Ratings Ltd St d d & P ' t M d ' ’ t dégradé. Ltd, Standard & Poor's et Moody's s’est
dé dé
La banque est‐elle en bonne santé ? 56
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
Fréquence et ampleur des pertes
(D’après Tariqullah Khan, Islamic Research and Training Institute)
La gestion des risques bancaires
C
Comment gérer le risque ?
t é l i
?
1 - Limiter le risque.
2 - Diversifier : répartir le risque.
3-S
Se doter
d t
d’une
d’
surface
f
financière adaptée au risque
4 - Surveiller les engagements.
5 - Provisionner les risques
encourus
encourus.
59
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Comment gérer le risque ?
1 ‐ Limiter le risque : Contrôler la prise initiale de risque et savoir sortir d’une position défavorable.
2 ‐ Diversifier : Repartir les risques encourus par secteurs, par pays, par produits,...
3 ‐ Se doter d’une surface financière adaptée au risque : Niveau de fonds propres, respect des équilibres bilanciels.
4 ‐ Surveiller les engagements pris : Suivi des encours des créanciers, évaluation des positions de marché.
5 ‐ Provisionner les risques : Pour chaque cas de défaillance identifié et pour l’ensemble des risques généraux.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Les banques sont soumises à un cadre réglementaire et législatif très strict
A l’échelon national, – le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF) réglemente les activités des établissements de crédit.
– La Commission Bancaire surveille leur situation financière.
A l’échelon international, le Comité de Bâle exerce une A
l’é h l i t
ti
l l C ité d Bâl
surveillance des groupes internationaux et fixe des normes prudentielles minimales (exemple : le ratio COOKE contraint les prudentielles minimales (exemple : le ratio COOKE contraint les
établissements de crédit à couvrir l'ensemble de leurs engagements par un minimum de fonds propres : Fonds propres > 8 % des risques pondérés).
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
Le ratio Cooke (Accords de Bâle 1)
C ffi i t d
Coefficients de pondération du risque :
dé ti d i
–
–
–
–
Emprunteurs souverains OCDE : 0 %,
Banques des pays de l’OCDE : 20 %,
q
p y
,
Collectivités locales + prêts hypothécaires : 50 %,
Le solde : 100 %.
=> Problème d’antisélection évident :
– 0
0 % de fonds
% de fonds propres requis pour couvrir
pour couvrir un prêt accordé
un prêt accordé au au
gouvernement coréen, mais 100 % de fonds propres requis
pour couvrir un prêt accordé à la SNCF!
Seul risque pris en compte = risque de défaut (risque de crédit) => Une nouvelle régulation est apparue : Bâle 2.
(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)
Les accords de Bâle 2
Les accords de Bâle 2
Pilier I : exigences minimales de fonds propres :
Pilier I : exigences minimales de fonds propres : Pour l’appréciation du risque de crédit, l’approche standardisée peut être remplacée par une notation interne.
Pilier II : surveillance par les autorités prudentielles : Supervision des banques ayant opté pour l
Supervision
des banques ayant opté pour l’approche
approche notation interne (stress tests) et « veille prudentielle » de l’autorité de supervision : les banques peuvent rendre des comptes sur les nouveaux produits, les engagements hors p
p
,
g g
bilan, les dérivés…
Pilier III : transparence et discipline de marché :
Pilier III : transparence et discipline de marché : Harmonisation des normes comptables par l’IASB : IAS 32 et surtout IAS 39 relatif aux instruments financiers.
(D’après « Economie de la banque » par Pierre-Charles Pradier, Université de Paris1)
LL’État
État : préteur en dernier ressort
: préteur en dernier ressort
« La faillite d
La faillite d’un
un établissement important peut établissement important peut
provoquer par effet de contagion la défaillance de ses créanciers et toute la sphère financière
ses créanciers et toute la sphère financière.
Pour endiguer une crise systémique, l
Pour
endiguer une crise systémique l’État
État peut peut
assurer à titre exceptionnel, en dernier ressort, le refinancement des banques »
refinancement des banques.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
La gestion des risques OPERATIONNELS
La gestion des risques OPERATIONNELS
Les banques sont dépendantes d’une infrastructure sophistiquée (systèmes informatiques : ordinateurs, logiciels,..., télécommunications).
Les risques opérationnels (dysfonctionnements, pannes informatiques, accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d
accidents, erreurs, fraudes) sont susceptibles d’occasionner
occasionner des des
risques de pertes considérables. Cette vulnérabilité a conduit à la mise en place d Cette
vulnérabilité a conduit à la mise en place d ’un
un véritable véritable
contrôle interne qui édicte des mesures organisationnelles et logistiques telles que :
– La séparation des fonctions.
– La gestion par délégation – Des systèmes de contrôle du « back office ».
y
ff
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
La gestion des risques d ’INTERMEDIATION
La gestion des risques d INTERMEDIATION
Gestion du risque de contrepartie : –
–
–
–
Évaluation de la solvabilité : Scoring, notation,
g,
,
Limitation des engagements,
Diversification des risques,
Dotation aux provisions pour dépréciation des créances
Dotation aux provisions pour dépréciation des créances.
Gestion du risque d’illiquidité :
– Mise en place d’un échéancier des ressources,
i
l
d’ é hé i d
– Gestion des liquidités et des besoins de financement
Gestion du risque de TAUX D ’INTERET :
– Gestion des masses d ’encours en taux avec des produits de couverture.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
La gestion des risques de MARCHE
La gestion des risques de MARCHE
Suivi des « positions » prises dans la gestion d’actif :
– Limitation des engagements, – Évaluation des risques encourus (back office),
– Diversification et couvertures,
– Suivi comptable des engagements hors bilan. Suivi comptable des engagements hors bilan.
Pour les risque de TAUX D Pour
les risque de TAUX D ’INTERET
INTERET, de TAUX DE de TAUX DE
CHANGE et de PRIX DES ACTIFS, Il existe des modes de couverture avec des instruments financiers appropriés.
couverture avec des instruments financiers appropriés.
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
En résumé, la gestion du risque En
résumé, la gestion du risque
bancaire repose sur 4 piliers
Régulation Ré
l ti
EXTERNE
Régulation Ré
l ti
INTERNE
DISCIPLINE CONTRÔLE Techniques de Régulation de MARCHE
INTERNE :
COUVERTURE
PUBLIQUE :
• Conseil administration • Prises garanties • Réglementation
• Agences de notation • Contrôle hiérarchique • Techniques financières
• Autorités de tutelle
• Investisseurs • Tableaux de bord
• Modèles de gestion • Ratios prudentiels
• Actionnaires
• Comptabilisation
de risques 68
(D’après Yves ESTRADE, Expert comptable, Commissaire aux comptes, Responsable Département Finance BORDEAUX École de Management)
Stratégie des banques
… et contrôle de gestion
La réduction des coûts au centre des stratégies bancaires
« Deux phénomènes, parmi de nombreux autres illustrant les stratégies bancaires les plus récentes, ont une incidence directe sur la dimension coût : – la concentration des établissements la concentration des établissements
– et l’automatisation et la standardisation des produits et des processus rendus possibles d i
d
d
ibl
par la technologie. »
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Logique de croissance (exemples français)
Logique de croissance (exemples français)
– 1996 : Le Crédit Agricole achète Indosuez
– 1997 : La Société Générale achète le Crédit du Nord
– 1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
1998 : Le Crédit Agricole achète Sofinco
– 1998 : Le Crédit Mutuel achète le C.I.C.
– 2000 : La B.N.P. achète Paribas
2000 L B N P hè P ib
– 2006 : Le Groupe Caisse d'Épargne et le Groupe Banque populaire fusionnent leurs banques d'investissement pour constituer Natixis
Arguments des promoteurs d’opérations de fusions
« Les deux grands arguments apportés par les promoteurs d’opérations de fusions sont d’ é i
d f i
– la possibilité de créer des synergies, et la possibilité de créer des synergies et
ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, revenus
– et la réalisation d’économies de coûts par la centralisation et la mise en commun de services. » (D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Les économies d’échelle
Les économies d
échelle dans la banque
dans la banque
La possibilité de réaliser des économies de coûts par la centralisation et la mise en commun de services repose sur l’hypothèse l’h
thè (encore aujourd’hui pas totalement (
j d’h i
l
vérifiée) que des économies d’échelle sont possibles dans la banque. q
S’il n’existe pas de corrélation entre la taille des établissements et le niveau de leurs coûts au niveau
établissements et le niveau de leurs coûts au niveau global, il existerait en revanche un niveau optimal (une taille optimale) avant lequel des économies sont réalisables en augmentant la taille mais au‐delà é li bl
l
ill
i
d là
duquel les coûts augmentent à nouveau (cf. tableau suivant). )
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Les économies d’échelle dans la banque
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Au‐delà de la taille optimale les coûts augmentent à nouveau « L’explication la plus souvent avancée revient à considérer qu’avec l’augmentation de la taille et du nombre de produits ou
de la taille et du nombre de produits ou services offerts les coûts de gestion, d’organisation
d
organisation et de coordination dépassent et de coordination dépassent
les économies possibles par la centralisation et l’augmentation des volumes traités (cf. tableau suivant). (D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Augmentation de la taille et hausse des coûts
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Validité de l’argument
Validité de l
argument des économies d
des économies d’échelle
échelle ??
L’argument des économies d’échelle n’apparaît en fait valable que dans certains métiers de la
fait valable que dans certains métiers de la banque aux caractéristiques bien particulières à savoir, une part importante de coûts fixes ,
p
p
symbolisée notamment par la présence d’investissements informatiques élevés comme par exemple : – la gestion des moyens de paiement la gestion des moyens de paiement
– la conservation des titres.
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Rôle joué par la technologie dans la dimension coût
Deux domaines principaux semblent être Deux
domaines principaux semblent être
positivement affectés par les évolutions technologiques de ces deux dernières
technologiques de ces deux dernières décennies : – L’automatisation des back offices – La distribution (D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Automatisation des back offices
Automatisation des back offices •
La plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au La
plupart des taches administratives nécessaires à la réalisation et au
traitement des opérations réalisées par les clients (compensation des chèques, virements, gestion des dossiers clients, gestion des titres détenus par les clients) sont j
aujourd’hui standardisées et automatisées. •
La mise en place de Guichets Automatiques a permis une diminution des coûts pour des opérations traditionnellement réalisées en agence. •
Le coût unitaire de traitement des chèques a été divisé par 2 voir 2,5 en moins de vingt ans. •
L arrivée d
L’arrivée
d’Internet
Internet et la généralisation de la micro
et la généralisation de la micro‐informatique
informatique permettent une plus grande décentralisation des systèmes de transaction de fonds et de paiement avec un coût nettement plus faible. •
Par ailleurs, le progrès technologique a amélioré considérablement les Par
ailleurs le progrès technologique a amélioré considérablement les
capacités et le coût de stockage des informations sur les clients. Les systèmes d’information se sont largement modernisés et ils ont gagné en ff
efficacité.
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Incidences sur la distribution
Incidences sur la distribution
Le principal avantage de l’externalisation de nombreuses tâches auprès du client (opérations courantes sur le compte par l’intermédiaire des Guichets Automatiques de Banque) l
t
l’i t
édi i d G i h t A t
ti
d B
)
réside dans la libération de plages de travail maintenant réservées à une activité strictement a e a ése ées à u e a
és
e e
commerciale accompagnée d’une réduction des coûts d’exploitation en raison de la diminution des frais de personnel et des frais liés au réseau d’agence. Le développement de la banque à distance s’inscrit Le
développement de la banque à distance s’inscrit
complètement dans cette logique (cf. tableau suivant). (D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Economies de coûts et banque à distance
(D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
Rôle stratégique du contrôle de gestion
Rôle stratégique du contrôle de gestion
La connaissance des coûts, des gains de ,
g
productivités, de la rentabilité des produits et des clients constitue un réel avantage concurrentiel. g
En apportant des réponses précises, le contrôle de gestion contribue de façon déterminante à la prise de décision stratégique. (D’après « Le contrôle de gestion bancaire » par Eric Lamarque pour e-theque.com)
La stratégie du « multicanal »
Les priorités stratégiques des banques
Les priorités stratégiques des banques
Les 2 priorités stratégiques de la
stratégiques de la banque de détail :
Les leviers :
•
Augmenter le nombre de clients
Î Compétitivité / efficacité commerciale
•
Augmenter la valeur clients
Î Segmenter / Fidéliser
•
• Accroître le PNB
î l
Maîtriser les coûts
ƒ Commerciaux / Service / Risques
• Réduire le coef. d
Réduire le coef d’exploitation
exploitation
•
•
Moderniser les canaux
Réformer les processus.
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) La nécessité d’agir dans le cadre d’une stratégie de la valeur clients
Contexte général :
– Multi‐bancarisation
– Les bons clients sont de moins en moins tentés de rentrer dans l’agence
L’intensité relationnelle
client‐banque doit être:
• Plus intense
• Plus éclatée
Pl é l té
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) Exemple du réseau du Groupe Banque Populaire :
“Le
Le multicanal
multicanal n
n’a
a pas eu
pas eu d
d’effet
effet structurant sur la la
taille et le maillage des réseaux d’agence”.
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) Exemple du réseau BNP PARIBAS :
“Le
Le multicanal
multicanal ss’inscrit
inscrit dans un contexte
un contexte de de
“reingéniérie” des réseaux d’agence.”
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) Le multicanal, composante essentielle de gestion de la relation client
p
g
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) Les priorités stratégiques du multicanal
Les priorités stratégiques du multicanal
Pour le client :
– Plus de liberté dans le mode de consommation des produits et services,
Pour la Pour la banque
banque :
•
Plus de disponibilité des commerciaux,
•
Plus d’efficacité
Plus
d’efficacité dans le contact le contact
client : rapidité de réaction et – Plus de confort : facilité
d’utilisation des canaux
interactifs,
– Qualité améliorée par la fiabilité et rapidité des traitements courants à faible
valeur ajoutée,
– Continuité dans le suivi des contacts.
personnalisation par la connexion des canaux en temps réel,
•
Plus de contacts utiles à l’initiative
de la banque,
•
Plus de productivité grâce au pilotage précis de l’action des commerciaux.
(D’après Didier Geiben, GM Consultants Associés, Conseils en stratégie et marketing) Contrôle de gestion bancaire
vs contrôle de gestion dans le
vs contrôle de gestion dans le commerce de détail organisé
g
Comparaison entre industrie de masse, banque commerciale et commerce de détail organisé
commerce de détail
organisé
tertiaire
industrie de masse
banque commerciale
secteur
secondaire
nature de la
clientèle
entreprises
principalement
tertiaire
particuliers professionnels
PME-PMI autres
entreprises
iimplantation
l t ti
physique
nombre limité
d'établissements
hétérogènes
réseau
é
d'établissements
d'ét bli
t
homogènes
réseau
é
d'établissements
d'ét bli
t
homogènes
nombre de
transactions
s c o s avec
vec
les clients
moyen
oye
très
ès élevé
é evé
très
ès élevé
é evé
montant élevé
un grand nombre avec
montant faible
un p
petit nombre avec
montant élevé
montant faible
faible
élevée
élevée
moyenne
forte
forte
montant des
transactions avec
l clients
les
li t
proportion des
effectifs en
contact avec la
clientèle
importance des
éléments
immatériels
particuliers
essentiellement
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
« La banque commerciale semble plus proche g
q
du commerce de détail organisé que de l'industrie de masse... … Pourtant les systèmes de contrôle de g
gestion bancaires apparaissent fortement pp
inspirés par le modèle industriel traditionnel et semblent à l'opposé
et semblent à l
opposé du modèle utilisé par du modèle utilisé par
les entreprises de distribution. »
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion
Caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion
Banque
Grande distribution
• Comptabilité
Comptabilité analytique analytique
sophistiquée.
• Comptabilité
Comptabilité analytique d
analytique d’une
une grande simplicité.
Centres de responsabilités de responsabilités
• Centres
érigés en centre de profits grâce à un système de cessions internes
cessions internes. Centres de responsabilités de responsabilités
• Centres
évalués sur le critère de la marge sur coûts contrôlables.
• Rôle majeur de ll’informatisation
informatisation dans la mise dans la mise
en place des systèmes. (NB : Le • Légèreté des systèmes informatiques liés au contrôle q
de gestion. (NB : les systèmes déploiement complet des schémas directeurs exige plusieurs années.)
associés à la gestion des ventes et des stocks sont très puissants.)
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique
Comparaison des systèmes de comptabilité analytique
Banque
•
•
Le système vise à calculer des y
marges sur coûts complets par produit ou famille de produit ainsi que par client ou groupe de clients
clients. Beaucoup d'efforts sont déployés en vue d'une
déployés en vue d
une répartition optimale des charges indirectes (sur les centres de responsabilité, les produits, les clientèles...) li tèl
) et de la mise en et de la mise en
équation à grande échelle des prestations réciproques.
Grande distribution
•
Le système a pour objectif de Le
système a pour objectif de
mesurer l'activité et la rentabilité par famille de produit; il s'arrête au calcul de la marge sur coût d'achat.
•
Le raisonnement en coûts directs est privilégié. Les systèmes de prestations réciproques y sont p
p q
y
inconnus. Lorsque des répartitions sont effectuées, elles portent sur de grandes masses (frais de siège, informatique, publicité...) et utilisent des clés de répartition simples et en nombre réduit (chiffre d'affaires, nombre de points de vente, nombre de f
). m2 de surface de vente)
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité
Comparaison des systèmes de comptabilité de responsabilité
Banque
La performance des centres de La
performance des centres de
responsabilités (notamment les agences) érigés en centre de profits grâce à un système de p
g
y
cessions internes, est principalement appréciée en p
termes de résultat comptable. ( même si peuvent être également pris en compte des indicateurs quantitatifs non comptables tels que "le nombre de clients, de comptes à ouvrir, de produits à li t d
t à
i d
d it à
placer ou d'argent à placer", voire des indicateurs qualitatifs comme les délais et le nombre d'anomalies).
Grande distribution
•
Pour les centres les plus autonomes, Pour
les centres les plus autonomes
la performance est appréciée en termes de contribution, exprimée sous forme d'une marge sur coûts contrôlables; pour les autres elle est
contrôlables; pour les autres, elle est appréciée simultanément en termes de développement du chiffre d'affaires et de maîtrise des coûts. •
L'évaluation des éléments qualitatifs (animation de l'équipe de vente, qualité de l'accueil, adéquation de l'assortiment aux b i d
besoins des clients, tenue du magasin ou du li t t
d
i
d
rayon...) repose plus sur l'appréciation subjective du supérieur hiérarchique que sur un système formalisé de mes res
mesures. (D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (1/3) Comparaison des performance des systèmes (1/3)
Peter Drucker, théoricien du marketing américain (1909‐2005), oppose les piètres résultats obtenus par les banques dans leur volonté "d'appliquer les techniques de comptabilité analytique conventionnelles à leur activité, c'est‐à‐dire de chiffrer individuellement le coût des opérations et des services", à la pertinence des choix faits par les distributeurs, "surtout ceux d'Europe occidentale".
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (2/3) Comparaison des performance des systèmes (2/3)
Pour Dominique Bessire, « les différences dans les systèmes de contrôle de gestion entre la banque et le commerce de détail organisé illustrent de manière presque caricaturale l'opposition i é ill t t d
iè
i t l l'
iti
entre "paradigme computationnel" ‐qui sous‐tend le modèle industriel traditionnel‐ et "paradigme interprétatif" .
« L'orientation fortement comptable des systèmes de contrôle de gestion bancaires les entraîne à des distorsions dans la prise en compte de la qualité de service et du risque.
t d l
lité d
i
td i
»
« Le système met en outre l'accent sur un résultat, dont la maîtrise échappe en grande partie aux opérationnels, en raison du î
é h
é
l
degré élevé de centralisation des décisions et du système des cessions internes. »
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Comparaison des performance des systèmes (3/3) Comparaison des performance des systèmes (3/3)
Pour Dominique Bessire, « l’appréciation, portée à partir q
q
y
,
des caractéristiques intrinsèques des systèmes, est confortée par les performances comparées des entreprises des deux secteurs : aux médiocres résultats de nombre de banques françaises s'opposent les réussites des entreprises de la grande distribution. »
« Certaines banques ont porté le même diagnostic; elles ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion
ont en conséquence recruté des contrôleurs de gestion issus de la grande distribution pour mettre en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion. »
nouveaux systèmes de contrôle de gestion.
(D’après Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Fin du chapitre
i d h i