sommaire projet medical

Hôpital Saint Joseph de Marseille – Projet d’établissement 2004–2008 – Médical
SOMMAIRE
PROJET MEDICAL
1. INTRODUCTION - CONTEXTE DE LA DEMARCHE ............................................................................1
2. UN PROJET 2004-2008 ACTUALISE PAR RAPPORT AU PROJET 2003-2007 DEPOSE EN
JUILLET 2003............................................................................................................................................... 4
3. LA METHODOLOGIE SUIVIE .................................................................................................................. 5
4. LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ............................................................................ 6
4.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE..............................................................................................................6
4.1.1 L’évolution des besoins de santé et de la demande de soins ..............................6
4.1.2 L’évolution de l'offre de soins de l'agglomération marseillaise ........................8
4.1.3 L’évolution de l’offre de soins départementale et régionale..............................9
4.1.4 La mise en œuvre progressive du projet “Hôpital 2007”....................................10
4.1.5 L’évolution de la démographie médicale dans un contexte
contraignant de qualité et de sécurité des soins..................................................10
4.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE..............................................................................................................11
4.2.1 L’évolution du positionnement stratégique de l’Hôpital Saint
Joseph (période 1997–2002)....................................................................................11
4.2.1.1 La capacité en lits de l’Hôpital Saint Joseph .........................................11
4.2.1.2 L’analyse des parts de marché (PDM) et des bassins
d’attraction tenant compte de la base de données
SANESCO et FHF donne les résultats suivants....................................11
4.2.1.3 L’attraction géographique en MCO ...........................................................13
4.2.1.4 Les autres analyses à partir du PMSI......................................................14
4.2.2 L’évolution de l’activité appréciée par les données quantitatives .....................15
4.3 LA SYNTHESE GLOBALE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE............................................................17
4.3.1 L’Hôpital Saint Joseph développe plusieurs types d’activités ...........................17
4.3.2 Des évolutions stratégiques devront être maîtrisées par
l’Institution....................................................................................................................19
5. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET LE PROJET MEDICAL .............................................21
5.1 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ...........................................................................................21
5.2 LE PROJET MEDICAL 2004-2008 .................................................................................................22
5.2.1 Affirmer le caractère polyvalent de l’Hôpital Saint Joseph .............................22
5.2.2 Une réorganisation par pôles et fédérations médico-
chirugicaux.....................................................................................................................23
5.2.3 Consolider les pôles de référence :..........................................................................24
5.2.3.1 Le pôle cardio vasculaire et thoracique...................................................25
5.2.3.2 Le pôle viscéral médico-chirurgical...........................................................29

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5.2.3.3 Le pôle parents-enfant ................................................................................31
5.2.4 Développer et optimiser les activités transversales ...........................................33
5.2.4.1 La prise en charge oncologique ..................................................................33
5.2.4.2 La prise en charge de la douleur chronique et des soins
palliatifs et la création d’un pôle douleur-soins
palliatifs ..........................................................................................................38
5.2.4.3 La prise en charge gériatrique...................................................................43
5.3 CLARIFIER ET OPTIMISER L’ORGANISATION DES ACTIVITES DE PROXIMITE ET/OU
DE SES SPECIALITES. .....................................................................................................................49
5.4 CLARIFIER L’ORGANISATION DE LA PRISE EN CHARGE DE L’UPATOU ET DES
ACTIVITES NON PROGRAMMEES AU SEIN DE L’HOPITAL SAINT JOSEPH.................................50
5.4.1 Clarifier l’organisation de l’UPATOU .......................................................................51
5.4.2 Clarifier et optimiser l’activité non programmée (continuité et
sécurité des soins) qui dépasse le service des urgences ....................................52
5.5 FEDERER LES SERVICES DE MEDECINE..........................................................................................53
5.6 LES PROJETS DES SPECIALITES CHIRURGICALES DE PROXIMITE ..............................................55
5.6.1 L’orthopédie : orienter l’activité en ortho-traumatologie ..................................55
5.6.2 L’ORL ...............................................................................................................................56
5.6.3 L’ophtalmologie..............................................................................................................57
5.7 LES ENJEUX ET LES PERSPECTIVES POUR L’ANESTHESIE ET LA REANIMATION.......................58
5.7.1 L’anesthésie ...................................................................................................................58
5.7.2 La réanimation - Les soins intensifs - La surveillance continue.........................59
5.8 LES ENJEUX DES SERVICES MEDICO-TECHNIQUES ....................................................................60
5.8.1 L’imagerie médicale......................................................................................................60
5.8.2 Les laboratoires............................................................................................................61
5.8.3 La pharmacie à Usage Interne (PUI).......................................................................61
5.9 DEVELOPPER LES ALTERNATIVES A L’HOSPITALISATION ET PROMOUVOIR
L’HOSPITALISATION A DOMICILE.................................................................................................62
5.9.1 Les alternatives à l’hospitalisation ...........................................................................62
5.9.2 La création d’une structure d’hospitalisation à domicile.....................................64
5.10 PROMOUVOIR LA RECHERCHE CLINIQUE, L’EVALUATION ET CERTAINES ACTIONS DE
SANTE PUBLIQUE............................................................................................................................65
5.11 FAIRE EVOLUER LE MANAGEMENT DE L’INSTITUTION ...............................................................66
5.12 CLARIFIER LES ALLIANCES STRATEGIQUES ................................................................................68
5.12.1 Etablir et clarifier les alliances stratégiques .......................................................68
5.12.2 Positionnement stratégique et clarification des alliances..................................70
5.13 CLARIFIER LES RELATIONS JURIDIQUES FONDATION - HOPITAL...........................................73
5.13.1 L’organisation juridique jusqu’au 31 décembre 2002 ...........................................73
5.13.2 Les raisons et les objectifs de cette restructuration........................................74
5.13.3 L’organigramme juridique depuis le 1er janvier 2003............................................75
5.13.4 Les missions de la Fondation......................................................................................76
6. LE PROGRAMME LITS-PLACES RESULTANT DU PROJET MEDICAL.........................................77
6.1 LA SITUATION CAPACITAIRE ACTUELLE ......................................................................................78
6.2 LA SITUATION CAPACITAIRE FUTURE ..........................................................................................79

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6.2.1 La place des alternatives à l’hospitalisation...........................................................84
6.2.2 Le devenir des lits et places de la Renaissance.....................................................84
6.2.3 Les évolutions par rapport à la carte sanitaire .....................................................85
7. LES ELEMENTS DU PRE CONTRAT D’OBJECTIFS ET DES MOYENS........................................86
8. CALENDRIER PREVISIONNEL DE REALISATION DU PROJET MEDICAL ..............................87
9. ANNEXES.....................................................................................................................................................87

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1. INTRODUCTION - CONTEXTE DE LA DEMARCHE
La Fondation Hôpital Saint Joseph est une institution privée à but non lucratif, créée en 1920
et reconnue d’utilité publique en 1984. Elle est dotée de 737 lits et places (756 en 1997) et
d’une structure lucrative (clinique La Renaissance) qui sera prochainement intégrée dans celle
de l’hôpital de 76 lits et places. Elle s’appuie sur un socle de valeurs fondatrices.
Située au cœur de l’agglomération marseillaise, la structure bénéficie d’une bonne image de
marque et d’une notoriété auprès des publics et des médecins traitants. La qualité des
équipes médicales*, la motivation des équipes de soins soucieuses de la qualité et de la
sécurité des soins, la fonctionnalité des locaux et l’excellence du plateau technique,
constituent les principaux atouts de l’établissement.
La Fondation Hôpital Saint Joseph a su développer au cours du temps une attraction locale
(les zones Nord, Centre, Sud du secteur de Marseille), départementale (Bouches du Rhône) et
régionale (Var, Vaucluse, Corse). Elle a déployé des activités de proximité (urgences
médicales, urgences chirurgicales, obstétrique…), des activités spécialisées et des activités
de référence (pôle cardio-vasculaire et thoracique incluant la chirurgie cardiaque et
l’oncologie, pôle viscéral, Procréation Médicalement Assistée - PMA, cytogénétique…).
Pendant la période 1990-1999, bénéficiant du régime du prix de journée préfectoral
associé à la rémunération des médecins à l’acte, l’hôpital a connu une croissance significative
de son activité (le nombre d’admission a été multiplié par 2 de 1992 à 1996, atteignant
43 000 entrées en 1997). Des investissements réguliers ont été réalisés afin d’améliorer en
permanence la fonctionnalité des locaux, la sécurité des installations et du site (démarche
peu réalisée par les autres établissements pendant cette période). De même, il faut noter la
mise en place d’une politique volontariste en matière de système d’information.
Mais cette période du « toujours plus » s’est aussi caractérisée par la faible préoccupation
de l’Institution vis à vis de son environnement.
Les relations avec les autorités de tutelle n’étaient pas optimales, qu’il s’agisse des échanges
de données, (activités médicales, analyses budgétaires) et/ou de la clarification des rôles,
mission de la fondation et de l’hôpital et des conséquences juridiques entre l’hôpital et la
Fondation.
C’est dans ce contexte que le premier projet médical a été élaboré (débuté en 1997)
pour la période 1998-2002.
L’augmentation continue d’activité, la multiplication des pôles de références, la demande de
moyens supplémentaires ont caractérisé ce projet ambitieux, mais sans faire de véritables
choix stratégiques.
* avec un corps médical sous statut libéral qui comprend un très grand nombre de médecins, intervenant de
manière variable depuis le temps plein jusqu’au temps partiel et exerçants dans d’autres établissements de la ville.

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Ce fut la première occasion pour les acteurs de l’Institution de travailler ensemble, de sortir
de la logique de leurs services et d’envisager des projets partagés par les médecins, par
l’administration et par les représentants de la Fondation. Le développement de l’ambulatoire
fut la principale innovation. Il y eut peu d’analyses financières.
Les tendances observées pendant la période 1990-1999 se sont maintenues :
• Une faible préoccupation pour l’environnement,
• Absence de partenariat stratégique,
• Des relations non optimales avec les autorités de tutelle,
• La non-anticipation de la mise en œuvre de la dotation globale.
Des tensions sont alors apparues entre la Direction Générale et le corps médical.
Le projet 1998-2002 n’a pas été approuvé par les tutelles (notamment en raison de la
condition de préservation du régime de rémunération des médecins en vigueur à l’époque, la
demande d’autorisation de réanimation néonatale, de SAU, de POSU cardio-vasculaire).
La période 1998–2002 a été marquée par le succès de la démarche d’accréditation, grâce à
l’implication de tous les acteurs de l’Institution et notamment celle des personnels soignants.
Cette période s’est aussi caractérisée par les évolutions suivantes :
• La mise en place de la dotation globale en 2000, incluant les honoraires des
médecins. La base initiale de la dotation globale a été contestée par l’Institution et a
débouché sur des recours contentieux récurrents avec les tutelles,
• La stabilisation de l’activité dans tous les domaines depuis 1998. Certaines
activités ont diminué, en particulier en orthopédie. Par contre, les urgences adultes
et pédiatriques, ainsi que les consultations ont poursuivi leur croissance,
• L’acquisition de la clinique La Renaissance, avec un double impact : l’augmentation
du nombre de naissances et le développement de l’activité d’urologie (les
lithotripsies extra corporelles),
• La décision de constituer et construire un pôle parents-enfants incluant les lits
de la maternité de la clinique La Renaissance.
• La réflexion sur l’évolution du statut des médecins (le cadre des contrats
d’exercice commun), mais aussi sur l’évolution de leur nombre, de leur implication
dans la structure, les conséquences de la pyramide des âges et de la prise en compte
des « effets » de la démographie médicale,
• La mise en place des Accords de Réduction du Temps de Travail (décembre
2000) et la signature d’un accord garantissant un bon climat social,