UFR Sciences de l`homme et de la société Département des

UFR Sciences de l'homme et de la société
Département des sciences de l’Education
Master 2 pro métiers de la formation
Parcours ICF FOAD
Année Universitaire 2011- 2012
MEMOIRE
Analyse de l’évaluation de la formation au Port
Autonome de Dakar
Directeur de mémoire : Thomas RENAUD
Nom : DIALLO
Prénom : Boubacar
N° étudiant : 630- 1R – 0064 - 3
Septembre 2012
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Dédicaces. Je dédie ce mémoire à :
•
mon défunt père qui demeure pour moi une source d’inspiration, de force, de
persévérance et de ténacité,
•
ma mère aussi, qui m'a toujours supporté et soutenu grâce à son amour inconditionnel,

ma très chère épouse Fatoumata Dalanda DIALLO pour tous les sacrifices consentis tout
au long de cette formation et dont l’amour et le soutien ne m’ont jamais fait défaut.
Ce mémoire est également dédié à mes frères et à sœurs.
Bref, à tous les parents et amis qui n'ont cessé de m'apporter leur soutien et leur appui.
Qu'Allah les bénisse et les comble de bonheur.
1
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Remerciements. Tout au long de ce travail, il a fallu souvent faire preuve d’efforts et de résistance sans relâche
face à certaines difficultés à surmonter bien que le jeu ait toujours été bien passionnant.
Cette partie pourtant, paradoxalement, parait impossible tant les personnes à qui je souhaite
exprimer ma reconnaissance sont innombrables. Cependant, ne pouvant pas dresser la liste
exhaustive de tout le monde, dans la crainte d’oublier ne serait ce qu’un prénom, je commencerai
volontiers par rendre hommage à toutes celles et à tous ceux, sans exception, qui ont contribué
de prés ou de loin à favoriser ce travail. Ils se reconnaitront.
Mes remerciements vont à l'endroit:
•
du Directeur Général du Port Autonome de Dakar pour avoir bien voulu m’inscrire à
cette formation,
 du Dr Amadou Yaya SARR, Chef du Département des Ressources Humaines pour tout le
soutien qu’il n’a cessé de m’apporter durant cette formation ;
 de mon Directeur de mémoire, Mr Thomas RENAUD qui n'a pas hésité un seul instant à
accepter de nous encadrer. Je le remercie pour sa disponibilité, ses conseils et pour les
améliorations qu’il a apportées à ce mémoire ;
 du chef de service de la Formation et de la Gestion Prévisionnelle du Personnel ainsi que
de tous les agents du service ;
 de Mr El Hadji Diagne, Chef du service social ;
 de Mr Mamadou Madyou Diallo, Ingénieur Assistant au Responsable de la Cellule de
Suivi des Travaux du terminal à Conteneurs.
Je remercie particulièrement mes collègues Pédre SÖ Cadre Administratif, Babacar HANE
responsable de la formation, Babacar MBAYE Agent administratif, Mamadou LEYE
Responsable administratif, chargé de la Gestion de la Base de données du Personnel, Isma KA
Je remercie aussi les stagiaires Abdou NIANG et Fatou Binetou SAMB pour leur aide précieuse.
Mes remerciements vont aussi à notre référent site de Ouagadougou Mr Jean Martin
COULIBALY et à mes condisciples, pour l'amitié et le soutien qu'ils nous ont témoignés tout au
long de cette formation.
J’adresse aussi mes remerciements à tous mes ceux qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce travail.
En effet, un sourire cordial, un sincère encouragement sont autant de gestes humains qui
renforcent, qui portent loin. Merci pour cette graine de confiance que vous m’avez accordée sans
contrepartie. Qu'ils trouvent ici le fruit de la contribution qu'ils nous ont apportée.
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Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 SOMMAIRE
Dédicaces. .................................................................................................................................. 1 Remerciements.......................................................................................................................... 2 INTRODUCTION. ................................................................................................................... 6 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ...................................................................9 I: La formation : définition, objectifs et types de formation. .........................................................9 1.1 Définition de la Formation. ...........................................................................................................10 1.2 La politique de formation..............................................................................................................12 1-3-Enjeux et objectifs de la formation :.............................................................................................14 1.4. Les types de formation : ...............................................................................................................17 II : Le processus de la formation ....................................................................................................17 2.1 Identification et analyse des besoins de formation........................................................................17 2.2. Elaboration du plan de formation.................................................................................................18 2.3. L’exécution ou la mise en œuvre de la formation ........................................................................23 III : L’évaluation des effets de la formation. .................................................................................23 3.1 Définitions de l’évaluation. ...........................................................................................................23 3.2. Modèles d'évaluation des actions de formation............................................................................28 3.3. L'intégration de l'évaluation des actions de formation à la démarche d'ingénierie de formation.34 PROBLEMATIQUE ..............................................................................................................38 IV PROBLEMATIQUE ..................................................................................................................38 4.1. Constats. .......................................................................................................................................39 4.2. Présentation du Thème étudié ......................................................................................................40 4.3. Choix et définition du thème. .......................................................................................................41 4. 4. Questionnement et hypothèses de recherche...............................................................................42 4.5. Méthodologie de travail. ..............................................................................................................42 ELEMENTS CONTEXTUELS.............................................................................................46 V. PRESENTATION DU PORT AUTONOME DE DAKAR......................................................46 5.1 Cadre Institutionnel ......................................................................................................................46 5.2 Missions ........................................................................................................................................52 3
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 5.3 L’organisation du Port Autonome de Dakar ................................................................................52 VI. La formation au sein du Port Autonome de Dakar. ...............................................................55 6.1 Les procédures de gestion de la formation au sein du Port Autonome de Dakar..........................56 A – Identification des besoins en formation :.................................................................................56 B- Le tableau de bord de la formation ........................................................................................63 ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE ..................................................................................66 VII Définition de la mission.............................................................................................................66 VIII Posture professionnelle / Position de soi ................................................................................66 IX. Les apports de l’Ingénierie de Formation dans la construction de la méthodologie ...........67 X Présentation des résultats. ...........................................................................................................69 1. Définition des objectifs opératoires.........................................................................................69 XI. Interprétation des résultats du questionnaire .........................................................................70 XII. Analyses et préconisations. .....................................................................................................82 A. Analyses.....................................................................................................................................82 1. Identification de l’agent ...........................................................................................................82 2. Besoins en formation................................................................................................................82 3. Evaluation de la formation ......................................................................................................83 4. Le suivi ......................................................................................................................................84 5. Le choix des thèmes de formation...........................................................................................84 B. Préconisations. ..........................................................................................................................85 1. Planifier et concevoir ...............................................................................................................85 2. Mise en œuvre ...........................................................................................................................86 3. Evaluation et suivi ....................................................................................................................86 CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 88 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 89 Table des matières .................................................................................................................. 90 ANNEXES ............................................................................................................................... 90 ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DU PORT AUTONOME DE DAKAR ................................. I ANNEXE 2 FICHE D’EVALUATION ACTUELLE. .................................................................. II 4
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 3 FICHE D’EVALUATION A CHAUD......................................................................III ANNEXE 3 FICHE D’EVALUATION A FROID ....................................................................... IV ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE....................................................................................................V ANNEXE 5 : ACCORD PEDAGOGIQUE................................................................................... IX ANNEXE 6 : RESUME.....................................................................................................................X 5
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 INTRODUCTION. La formation des salariés dans l’entreprise est un outil d’adaptation de la main-d’œuvre aux
exigences de l’organisation du travail. Cette vision se fonde sur la base du « système Taylor »,
qui sépare la conception de l’exécution des tâches. Taylor, avec sa doctrine « d’Organisation
Scientifique du Travail », place la formation dans une dimension purement adaptative de
l’homme au poste de travail. La formation continue consiste à apprendre, à exécuter les tâches
requises par le poste. Dans ce contexte, le salarié n’a aucune autonomie, aucune responsabilité.
Ce système, permettant l’intégration de main-d’œuvre peu qualifiée dans les entreprises, va être
remis en cause avec les changements socio-économiques de l’organisation du travail.
En effet, dans un contexte économique ouvert et fortement concurrentiel, la formation et les
compétences sont et seront de plus en plus des enjeux clés de la stratégie et du développement
des entreprises. Ainsi, le développement des compétences fait partie des nouveaux enjeux de la
performance des entreprises.
Partout dans le monde, la demande en matière de développement des compétences dans les ports
constituent aujourd’hui une véritable préoccupation. Ces dernières années, le travail portuaire a
évolué sous l’effet de divers facteurs notamment l’augmentation du commerce mondial, la
conteneurisation et d’autres formes mécanisées de manutention, l’apparition de nouvelles
technologies de l’information et de la communication entre autres.
Au demeurant, l’intensification et la rapidité des mutations technologiques, économiques et
socioculturelles, ont été à l’origine de la nouvelle tendance de l’entreprise moderne qui est la
recherche permanente des clefs les plus rationnelles et humaines, pour une meilleure adaptation
possible aux exigences de l’homme imposées par le nouveau contexte.
Cette adaptation exige de la part des entreprises, un comportement organisationnel et structurel
plus flexible, qui prenne en charge le facteur humain en tant que principale ressource au sein de
l’entreprise.
Aujourd’hui, dans la stratégie de chaque entreprise, le devenir des hommes prend une place
prépondérante et les managers reconnaissent cette ressource et l’estiment vitale.
Cette nouvelle approche du management des ressources humaines introduit des concepts
nouveaux reposant sur la dimension humaine dans les domaines de l’organisation, des styles de
management, des communications, comme moyen de mobilisation et d’adhésion du facteur
humain dans le processus décisionnel.
Pour toute entreprise, les compétences constituent des ressources. Ce sont des actifs immatériels,
qui sont nécessaire au bon fonctionnement et au développement de l’entreprise
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Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Dans les ports, à l’instar de nombreux autres secteurs d’activité économique, notamment les plus
exposés à la concurrence mondiale, toutes les parties reconnaissent désormais qu’il importe
d’investir dans capital tant humain que physique.
Tout salarié, à quelque niveau que ce soit, a besoin d’actualiser ou approfondir une ou plusieurs
de ses compétences clés, dans un cadre social ou professionnel Dans l’entreprise, « s’adapter au
changement » est un objectif majeur qui concerne tous les salariés. La formation en entreprise
devient par conséquent un atout important pour promouvoir la qualité des ressources humaines et
améliorer la productivité et la compétitivité des organisations
En effet, le développement des techniques nouvelles a profondément modifié la vie des hommes
au travail et dans la société. Dans les entreprises, les mutations affectant la production où les
fonctions commerciales et administratives exigent de la part de tous d’incessants efforts
d’adaptation et d’innovation. C’est la formation qui peut permettre une adaptabilité continue du
salarié face aux changements d’autant plus que le IIIème millénaire se caractérise par la
mondialisation des marchés ce qui intensifie la concurrence.
De ce fait, la formation entre dans une économie de service. A la relation homme/poste fondé sur
le Taylorisme, succède une conception de polyvalence, de capacité d’adaptation, d’innovation.
Les entreprises recherchent des salariés motivés, autonomes, responsables et non plus de simples
exécutants.
Comme les autres types d’investissement, la décision d’investir dans la formation repose
largement sur la conviction que la formation confère un avantage certain pour l’entreprise d’où
l’importance de procéder à son évaluation surtout eu égard aux fortes sommes qui lui sont
allouées.
Au Port Autonome de Dakar, l’investissement en formation est considérable. C’est pourquoi il
est important de savoir si le salarié transpose effectivement les connaissances acquises dans son
travail et si ce transfert se traduit par une amélioration réelle de sa performance dans un rapport
qui puisse justifier l’investissement initial. Ainsi, à mesure que l’investissement en formation
croit, l’évaluation devient une part importante du processus de formation car elle apparaît
comme partie intégrante du processus de formation
7
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
I: La formation : définition, objectifs et types de formation.
Dans ces dernières années, la prise en compte de la dimension ressource humaine dans la
stratégie globale des entreprises devient ainsi une nécessité reconnue.
Autrement dit, la GRH s’est divisée en deux branches principales : d’une part, l’administration
des ressources humaines, à savoir, la paie, les aspects juridiques, la gestion des contrats…etc., et
d’autre part, le développement des ressources humaines tels que, le recrutement, la gestion des
carrières, la formation…etc.
Cette dernière branche, est considérée comme un levier important pour la réussite et pour assurer
la pérennité et la stabilité économique et financière de l’entreprise.
Aujourd’hui, les entreprises se trouvent confrontées à des changements multiples qu’elles
doivent anticiper si elles veulent faire face aux changements de leur environnement économique
et social.
En effet, dans un monde où les innovations se développent à une vitesse vertigineuse en
favorisant l’internationalisation et l’accentuation de la concurrence, les entreprises deviennent de
plus en plus confrontées à un problème de compétitivité d’où l’importance prise par la relation
de service au client, l’accélération des changements des organisations et des métiers, le pénurie
de main d’œuvre et l’allongement de la vie professionnelle,…etc.
Cet environnement instable nécessite un renouvellement total des politiques de gestion et de
management pour permettre à l’entreprise d’être performante.
L’atteinte de ces objectifs nécessite une mobilisation de la gestion des ressources humaines, et
surtout la gestion des compétences ou la gestion par la compétence.
Cette mobilisation peut se faire par le biais de la formation professionnelle.
La formation en tant que composante du développement humain, constitue aujourd’hui un enjeu
majeur dans l’acquisition des savoir-faire et des compétences nécessaires à la maîtrise des
nouvelles technologies et à l’accès à la société de l’information.
Elle peut être définie comme un système qui, à partir d’un pré-requis scolaire ou professionnel,
prépare les postulants à l’exercice ou à l’adaptation à une activité professionnelle. Elle constitue
donc, un levier important pour l’amélioration de l’employabilité et un instrument de mise à
niveau des compétences des entreprises.
Les actions de la formation professionnelle permettent d’identifier les enjeux des changements
dans toute entreprise, de développer une approche qui mobilise l’ensemble des acteurs, de
9
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 négocier les modalités et les modes d’accompagnement, et de favoriser la professionnalisation
individuelle au service de la compétence collective.
Dans la majorité des entreprises, la formation est basée sur une logique du coût, du budget à ne
pas dépasser, c’est un investissement qui doit engendrer des bénéfices pour la société.
A l’instar de toutes autres activités de la gestion des ressources humaines, la formation de tous
ces types est devenue une alternative pour tous les salariés désireux d’acquérir plus
d’information au milieu des différentes évolutions culturelles, économiques et technologiques.
Elle est considérée comme la clé qui doit donc apporter une réponse pédagogique appropriée aux
besoins de développements de l’entreprise et de ses salariés.
Dans l’organisation ressources humaines, la formation est un des principaux leviers pour
augmenter les compétences générales du groupe, faire face aux changements et répondre aux
problématiques d’adaptation.
En effet, la formation représente une ressource essentielle pour l’entreprise. Au demeurant, il est
important de noter que la meilleure prise en charge de cette fonction passe inévitablement par sa
réussite pour songer à des résultats fructueux.
1.1 Définition de la Formation.
La définition de la formation n’est pas univoque chez les chercheurs. En effet, elle est plurielle et
variée car le concept de formation renvoie à diverses réalités.
Selon Jean Marie Peretti « par formation professionnelle, on désigne habituellement le moyens
pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils développent leurs comportement au travail.
D’après cette définition de Jean Marie Peretti, nous pouvons dire que la formation reste une
préoccupation constante en matière de gestion des Ressources Humaines.
La formation est un ensemble d’éléments cohérents découlant d’un processus de planification
stratégique des ressources humaines. Elle désigne un ensemble de techniques réfléchies visant à
mettre des hommes en situation d’acquérir, d’améliorer, de modifier leurs connaissances, leurs
capacités, leurs habitudes en vue de leur permettre de mieux assumer leur et cela dans une
perspective d’avenir personnel et d’évolution globale. C’est pourquoi, il est nécessaire d’adapter
le salarié aux changements techniques, aux conditions de travail dans le cadre d’une
modernisation des entreprises.
La formation est considérée de ce fait soit comme le moyen mis à la disposition de l’entreprise
pour adapter les compétences des salariés au besoin de l’outil de production soit comme un
moyen de développement personnel, de culture générale.
De manière large, elle est définie comme l’ensemble des activités à but formatif, planifiées à
l’avance et financées entièrement ou partiellement par l’employeur.
10
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Elle peut être aussi définie en tenant compte de plusieurs critères :
• elle est réalisée sur le poste de travail, à l’aide des outils habituels de travail ;
• elle fait l’objet d’une décision d’un supérieur hiérarchique ;
• elle est limitée dans le temps;
• elle fait appel à un tuteur ou à des outils pédagogiques (logiciel, manuel...) ;
Elle est considérée comme une dimension de l’activité humaine, qui a pour objectif d’évoluer les
connaissances et les savoir-faire des individus et qui assure leur développement économique et
social.
Cependant, la formation n’intervient pas seulement comme un moyen pour répondre aux besoins
de qualifications individuelles des salariés par rapport à l’évolution de leurs postes de travail,
mais aussi pour permettre une évolution des compétences de l’entreprise.
Aujourd’hui les entreprises ont recours plus vers la formation de leur personnel, elle est pour eux
la source d’un avantage compétitif majeur, et elle contribue à l’atteinte de ses objectifs
prioritaires.
Dans la majorité de ces entreprises, la formation est basée sur une logique du coût, du budget à
ne pas dépasser. C’est un investissement pour gagner leurs compétitivités.
Ainsi, cette fonction se situe dans une logique d’acquisition ou d’amélioration des compétences,
d’où elle est considérée comme la solution des problèmes de compétences dans l’entreprise, mais
aussi elle ne peut pas résoudre tous les problèmes managériaux ou organisationnels.
On peut également définir la formation professionnelle comme l’ensemble des dispositifs
(pédagogiques) proposés aux salariés pour leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail imposé par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser l’évolution professionnelle des salariés.
Afin d’éclaircir ce concept, plusieurs responsables et experts ont donné des définitions
différentes mais complémentaires.
Certains auteurs, dans leur définition, insistent sur la transmission des connaissances pour
répondre aux besoins de l’organisation.
Alain MEIGNANT, présente la notion de la formation sous un angle résolument managérial.
Il définit donc la formation comme 1 « l’un des moyens dont dispose le management pour que le
niveau de compétence des hommes et des équipes soient aux niveaux des exigences des clients.
C’est aussi un moyen pour les salariés de réussir leur projet professionnel et d’évoluer
professionnellement ».
1
PERETTI Jean-Marie, « Tous D.R.H », édition d’Organisation, France, mai 1998, p175
11
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Selon Jean PIRE 2 « La formation ou le perfectionnement du personnel est une action qui, par la
transmission des contenus de pensées, de principes de jugement et de modes d’action nouveaux
provoque une transformation profonde de la structure psychologique et sociale des individus ».
Ce même auteur note très justement que la formation ne répond pas à tous les besoins de
connaissances des individus, mais seulement à ceux dont la satisfaction fait du travailleur un
homme compétent.
Ce qu’on peut retenir de ces définitions c’est que la formation est :
• un moyen au service d’un objectif.
• un outil de management de l’entreprise et de propre carrières des salaries.
Ainsi, la formation est un moyen par lequel l’entreprise consolide et développe les compétences
de ses salariés car c’est un moyen d’améliorer et d’acquérir des connaissances, des savoirs –
faire. C’est aussi un moyen d’accroître les compétences
1.2 La politique de formation
L’évolution des organisations vers une amélioration de leurs performances nécessite de disposer
d’hommes et des femmes compétents. La politique de formation consiste donc à déployer les
moyens qui vont contribuer à développer les ressources humaines au sein de l’organisation.
Pour Alain MEIGNANT, fondamentalement, une politique de formation doit répondre à trois
finalités : consolider l’existant, préparer l’avenir, accompagner les mouvements individuels.
La consolidation de l’existant est à court terme, dans le cadre de l’année. On y trouvera les
actions de perfectionnement, individuel ou collectif, qui s’apparentent d’ailleurs davantage à de
la maintenance qu’à de l’investissement.
La préparation de l’avenir porte sur la réussite des projets (d’investissement, d’organisation, etc.)
essentiels pour l’entreprise, et ayant des incidences importantes sur les besoins de compétences
des salariés. Elle peut porter sur des actions dont l’impact est attendu à moyen terme, voire à
long terme.
L’accompagnement des mouvements individuels est lié aux deux objectifs précédents, mais est
centré sur la gestion individuelle, dans les actes qui la concernent, des formations d’accueil à la
facilitation d’une mobilité.
L’un des intérêts de cette typologie est de bien faire apparaître que les différents objectifs ne sont
pas du même niveau. Certains sont de l’ordre de l’opérationnel immédiat, d’autres de l’ordre de
la préparation de l’avenir.
2
Cours pédagogiques, « Le développement des ressources humaines », PGS/GRH, 2°Promotion.
12
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 La politique de formation ne se justifie donc pas dans l’entreprise par elle-même, mais par sa
contribution à un processus d’ensemble de gestion et de développement des ressources
humaines, et en particulier à la gestion des compétences.
Elle doit concevoir la mission générale de la formation dans le contexte de l’organisation dans
son ensemble. Ce que l’on peut décrire comme suit :
 C’est la mission de la formation de fournir des moyens efficaces pour mettre à disposition
les qualifications et les connaissances visant à atteindre ou à améliorer les performances
voulues par l’organisation pour réaliser ses objectifs.
 En d’autres termes, le rôle de la formation est de contribuer à la qualité et à l’efficacité de
l’organisation en fournissant aux coûts les plus bas la bonne qualification à la bonne
personne au bon moment permettant ainsi l’amélioration dans l’emploi.
La décision de politique de formation devrait prescrire en particulier :
 les grandes directions de la formation
 les objectifs de la formation et les populations cibles
 comment et par qui les besoins de formation doivent être définis
 comment la formation devrait se rattacher à d’autres facteurs qui déterminent les
performances humaines
 comment et par qui la formation doit être dispensée
 comment et par qui le processus est évalué et contrôlé ;
 comment la formation doit se rattacher au système opérationnel.
Au niveau le plus global, la politique de formation doit concevoir la mission générale de la
formation dans le contexte de l’organisation dans son ensemble. Ce que l’on peut décrire comme
la fourniture de moyens efficaces pour mettre à disposition les qualifications et les connaissances
visant à atteindre ou à améliorer les performances voulues par l’organisation pour réaliser ses
objectifs. En d’autres mots, le rôle de la formation est de contribuer à la qualité et à l’efficacité
de l’organisation en fournissant, aux coûts les plus bas, la bonne qualification à la bonne
personne au bon moment permettant ainsi l’amélioration des performances dans l’emploi.
 La mission concernant la formation doit préciser la façon d’intégrer la fonction formation
aux politiques, objectifs, plans d’activités de l’organisation génitrice.
 Plus spécifiquement, la décision doit indiquer comment la formation doit être intégrée au
développement de la politique de main d’œuvre et rattachée aux fonctions de recrutement
et de sélection ainsi qu’à d’autres facteurs qui avec la formation influencent et
déterminent la performance dans l’emploi.
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Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  Cela comprend des facteurs, tels que la qualité de la description de l’emploi, l’influence
de l’environnement au travail, la qualité de la supervision et le feedback donnée au
travailleur sur la réalité de sa performance dans l’emploi.
 Toute décision de politique de formation doit définir la fonction formation dans le
contexte global de la performance de l’emploi.
La politique de formation devrait donner les moyens de satisfaire les intérêts et les aspirations de
carrières des employés tout en servant les intérêts de l’entreprise. Elle sera caractérisée par le
poids relatif donné à la formation pour des emplois précis par rapport à celui de la promotion
(développement de carrière pour chaque catégorie de personnel).
1-3-Enjeux et objectifs de la formation :
1.3.1. Les enjeux de la formation : Du point de vue des organisations, la formation correspond à deux types d’enjeux ; les premiers
consistent à l’entretien et au développement des qualifications du personnel, en l’aidant à
acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuxièmes consistent à faire
évoluer les comportements et les attitudes des salariés.
C’est dans cette logique que toute entreprise devrait former son personnel : la formation continue
conditionne les profits actuels comme la réussite future, car elle permet de faire face à
l’évolution rapide des métiers ou des pratiques professionnelles .les entreprises l’utilisent pour
anticiper les changements, ou pour réagir rapidement à ce qu’il n’a pas été possible de prévoir
Le rôle de la formation continue en entreprise (FPC) vise entre autres à :
• adapter les compétences spécifiques des actifs occupés aux besoins de court terme des
entreprises;
• anticiper, en préparant les salariés à une modification profonde de leur environnement
technique ou organisationnel.
a). Les enjeux de la formation pour l’organisation. Les objectifs de formation pour l’entreprise sont multiples. Ils peuvent concerner le court, le
moyen et le long terme.
Dans un contexte concurrentiel, les entreprises visent à assurer la qualification professionnelle
des travailleurs sur leurs postes de travail et les faire adapter en permanence aux changements.
Elles visent également à assurer une promotion socioprofessionnelle aux travailleurs et satisfaire
les besoins en formation de l’entreprise
14
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 C’est pourquoi, la formation est un outil indispensable et fondamental d’adaptation, vis à vis
l’évolution rapide des métiers ou des pratiques professionnelles, elle nous aide à faire face aux
changements.
Former, c’est aussi préparer les individus à des modifications parfois brutales aux techniques.
Du point de vue des organisations, toute formation professionnelle correspond à deux types
d’enjeux :
• les premiers consistent à entretenir ou à développer les qualifications du personnel en l’aidant
à acquérir des connaissances et des savoirs faire nouveaux,
• la deuxième sorte d’enjeux est d’ordre culturel et social et vise à faire évoluer les
comportements et les attitudes des individus.
Pour les salariés, la formation permet d’avoir une meilleure maîtrise du métier. Elle peut aussi le
préparer aux changements professionnels. Dans d’autres cas, elle favorise la compréhension du
milieu de travail, de l’entreprise, etc.
La formation professionnelle est devenue un outil stratégique, du fait de la mondialisation des
échanges et de l’environnement fortement concurrentiel qui poussent à l’adaptation
technologique et au développement des savoir-faire.
Pour faire face aux évolutions organisationnelles, les salariés doivent enrichir leurs compétences
et transformer leurs pratiques. Certains doivent même changer d’emploi. Les entreprises peuvent
les aider par une politique de formation appropriée.
La formation évite la stagnation des mécanismes mentaux. Elle empêche le vieillissement des
connaissances. Faute de réactualisation régulière, certains savoirs deviennent des actes ou
réflexes empêchant d’avoir une conduite réfléchie et adaptée devant des situations nouvelles.
La formation aide aussi à traverser les évolutions technologiques et organisationnelles. Elle
apporte les compétences requises, tout en rassurant sur l’aptitude à pouvoir affronter la
nouveauté.
En effet, elle améliore leur adaptation au poste occupé, les aide à évoluer vers d’autres fonctions,
leur permet de combler un retard de leur niveau général. Elle sert également les objectifs des
Directions, lorsque celles-ci veulent faire évoluer la culture d’entreprise ou désirent renforcer les
chances de succès d’un projet censé mobiliser une grande partie des effectifs
Enfin, c’est un moyen d’apprendre à travailler ensemble (pour les membres d’un même service),
de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services différents), d’ouvrir les
horizons, d’enrichir les perceptions, d’apporter des idées nouvelles (pour des personnes
d’entreprises et de milieux professionnels distincts).
Un système de formation est forcément complexe. Il lui faut concilier des objectifs généraux, des
besoins propres à chaque service et des demandes individuelles.
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Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Par rapport aux fonctionnements courants, la formation a pour but d’améliorer les aptitudes
professionnelles et la performance du personnel
Dans le cadre de la gestion prévisionnelle, sa tâche est d’obtenir que les compétences des
salariés soient de plus en plus adaptées aux objectifs organisationnels avec des capacités
d’interaction et de flexibilité. Une telle démarche passe par la formation d’experts sur des postesclefs, par le renforcement technique de certaines filières d’emploi et par des mises à niveau des
personnels sous qualifiés.
b) Les enjeux de la formation pour les salariés : Les enjeux de la formation pour les salariés sont triples :
• l’adaptabilité : être capable de faire face au perpétuel changement que la technologie et les
modes de changement organisationnel imposent.
• le développement psychosocial : la vie humaine est une succession d’étapes de
développement sur le plan psychologique et physique, et ce, tant sur le plan intime, familial,
amical, qu’organisationnel.
• le développement des compétences : puisque la société exige de ses citoyens qu’ils
deviennent acteurs de leurs parcours professionnel, la formation permet de maintenir leur
employabilité en développant des compétences adaptées aux marchés de travail.
Pour les salariés, la formation doit permettre d’avoir des qualifications qui améliorent leur
compétence et leur permettre ainsi d’avoir plus de chances de promotion et de satisfaction
personnelle au travail.
1.3.2. Les objectifs de la formation : Les objectifs de formation doivent être définis en fonction des stratégies de l’entreprise. Ils
doivent tenir compte des contraintes existantes. L’objectif principal de l’action de formation est
d’améliorer les performances individuelles et organisationnelles. Les objectifs de formation sont
formulés afin d’identifier les résultats attendus dans une perspective d’ingénierie globale de
formation. Elle peut aussi être utilisée comme un outil de gestion stratégique des ressources
humaines pour actualiser et développer les compétences
Parmi les objectifs de la formation on peut citer entre autres :
 faire progresser la carrière des salariés
 développer les compétences de ses agents
 maintenir et faire progresser leur qualification
 consolider l’employabilité de son personnel
 accroître chez chaque salarié l’estime en soi ;
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Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  améliorer l’expression orale des salariés et leur faire contrôler leur stress quand ils font
un exposé professionnel
 aider la hiérarchie à assurer l’équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats
de chacun des services de l’organisation.
1.4. Les types de formation :
Selon Jacques Soyer3, il existe cinq types de formation :
a. Formation adaptation : L’entreprise cherche toujours à améliorer ses résultats opérationnels par le développement de son
chiffre d’affaires, et la réduction des coûts de production
Elle peut atteindre ces objectifs en augmentant les connaissances des collaborateurs, en
améliorant leur capacité à résoudre des problèmes, en les rendant capables d’utiliser de nouvelles
méthodes, ou encore en développant des comportements, des savoir-faire ou des savoirs-être plus
efficaces.
La formation adaptation est utilisée soit dés l’entrée dans le poste (adaptation initiale), soit pour
un recyclage ou une mise à niveau.
b. Formation Gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité Dans ce cas, il existe des modifications dans le travail.
Cette formation est de longue durée et implique un apprentissage complet de l’utilisation de
nouveaux outils. Elle vise à maintenir l’emploi du personnel
c. Formation outil intellectuel de base (culture générale) : Il s’agit d’une formation générale (langues, Mathématique, Analyse logique de situation, prise de
décision…) qui permettra d’élever le niveau du personnel. Elle est souvent utilisée avant
d’engager le salarié dans une formation « mobilité ». Nous pourrions également l’appeler
formation « pré-professionnelle ».
II : Le processus de la formation
2.1 Identification et analyse des besoins de formation
La notion de besoin, c’est le manque, le désir entre une situation actuelle considérée comme
difficile, insatisfaite, comparée à une autre considérée comme idéale. En d’autres termes, le
3
Jacques Soyer, La fonction formation, Paris, édition d’organisation, 1999. p 48.
17
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 besoin est lié à un écart perçu entre deux situations : un présent insatisfait et un futur désiré
différent.
C’est dans ce sens, qu’il est indispensable de recenser les besoins de formation par rapports aux
problèmes rencontrés dans l’exercice de la fonction ou des objectifs à atteindre.
Par besoin de formation, l’entreprise entend souvent les demandes individuelles de thèmes de
formation ou de stage. Les modalités de recueil sont variables d’une organisation à l’autre, mais
ont en commun d’aboutir à une liste plus ou moins cohérente au sein de laquelle des arbitrages se
font.
L’expérience montre que la compilation des demandes individuelles et la collecte des besoins
collectifs exprimés par les différents niveaux de responsabilités ne donnent pas la même
synthèse.
Identifier les besoins en formation revient à analyser l’ensemble des décalages réels ou virtuels
qui paraîtront appropriées.
2.2. Elaboration du plan de formation
Lorsque les besoins de formation d’une entreprise ont été analysés de façon complète et
cohérente et que les objectifs de formation ont été bien définis, le responsable de la formation
peut s’engager dans les étapes de planification et de conception. Ces activités consistent à
préparer les contenus à enseigner ainsi qu’à prévoir la logistique de la formation. Au cours de
cette phase, il est de première importance de maintenir la cohérence entre la formation offerte et
les stratégies organisationnelles.
Planifier la formation consiste à agencer de façon rigoureuse et en tenant compte des contraintes
et des objectifs prioritaires, les actions qui peuvent apporter les réponses à un déficit de
compétences qui a été détecté au préalable.
a. Définition du plan de formation Le plan de formation permet de traduire en action la politique de formation. Selon Alain
MEIGNANT4 c’est «la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une
organisation sur les moyens qu'il affecte, dans une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés ».
Le plan de formation est donc un document relevant de la responsabilité du chef d’entreprise, qui
formalise l’ensemble des actions de formation envisagées par l’entreprise. Elaboré après une
consultation avec les responsables hiérarchiques et des représentants du personnel, c’est un outil
majeur de la politique des RH. Il a pour but de combler l’écart entre les compétences actuelles
4
MEIGNANT Alain, Manager la formation, paris, édition Liaison, 2001. P 191
18
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 des personnes et les compétences souhaitées pour la réalisation des objectifs fixés par la
direction tout en tenant compte de ce que demandent les salariés. C’est un document contractuel
entre la direction, les responsables de service, les responsables formation, les futurs stagiaires.
b. . La démarche générale d’élaboration d’un plan de formation : Guy Le Boterf 5 nous décrit la démarche générale d’élaboration et de la mise en œuvre d’un plan
de formation à travers un enchaînement des principaux moments suivants :
• l’identification des compétences requises ;
• l’identification des besoins à partir de la comparaison entre les compétences requises et les
compétences réelles.
• la sélection parmi les besoins de compétences de celles qui peuvent faire l’objet d’une
demande de formation ;
• l’élaboration des cahiers de charges des actions de formation.
Selon l’auteur, à partir de cette étape on peut considérer que le plan de formation est élaboré. Il
est constitué de l’ensemble ordonné et cohérent des cahiers des charges. Viennent ensuite les
étapes de réalisation du plan, à savoir :
• l’élaboration des programmes pédagogiques ;
• la réalisation des actions de formation
• l’évaluation des actions de formation.
5
G.LE BOTERF, « L’ingénierie des compétences », édition d’Organisation, Paris, 1998, p 252
19
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Tableau 1.1. Le schéma de la démarche générale d’élaboration d’un plan de formation
Entreprise
Unités
Individus
Objectifs de
Objectifs de résultats
Objectifs d’évolution
développement
Constat
Constat
Besoins opérationnels
Besoins individuels de
qualification
Constat
Axes généraux et
formations stratégiques Recueil et analyse des
besoins de formation
Plan prévisionnel
Moyen, budget
Réalisation et suivi
20
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 c. . Contenu du plan de formation Selon Jean Marie PERETTI6 «le plan de formation planifie et organise des actions de formation
en fonction des objectifs retenus.». Le plan de formation comprend :
- Les objectifs ;
-Les priorités ;
- Le contenu ;
- la pédagogie;
- la durée, le calendrier;
-Le budget;
- la catégorie des bénéficiaires;
Ainsi dans le plan de formation, on retrouve les actions visant à permettre au salarié de s’adapter
à son poste de travail, celles qui permettent de faire face à l’évolution des métiers et des emplois
et les actions qui permettent le développement des compétences des salariés.
d. . Elaboration du plan de formation Pour élaborer un plan de formation, il faut suivre les étapes suivantes [21]:
• Lister par priorité les formations
• Calculer les estimations du budget nécessaire
• Négocier le budget avec la direction de l’entreprise
• Arrêter la liste des formations retenues
• Définir la population à forme
• Finaliser le projet de plan de formation
• Valider le plan de formation par la DRH et la direction de l’entreprise
En outre, le plan de formation comporte :
• • le nombre de formations,
• • les objectifs de formation,
• • le budget,
• • les populations à former,
• • les réalisateurs de la formation, la durée et les lieux,
• • les particularités dont les justificatifs et les détails par type de formation (pré-requis,
résultats attendus, évaluation, ….)
6
PERETTI Jean Marie, Gestion des Ressources Humaines » ; VUIBERT ENTREPRISE 10 édition 21
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Il reste à signaler qu’en fonction de l’entreprise et de ses besoins, on peut prévoir un calendrier
pour élaborer un plan de formation, et cela en tenant compte du moment qui cadre avec
l’établissement des budgets de l’entreprise et de celui qui cadre avec l’établissement des besoins
en formation.
La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de
formation en termes d’actions de formation. Le plan de formation organise des actions de
formation en fonction des objectifs retenus ; c’est la liste des moyens prévus pour atteindre les
objectifs définis.
Il peut être annuel ou pluriannuel. Il tient compte, non seulement de la politique formation, mais
également des dernières orientations définies chaque année et facilite l’atteinte des objectifs
généreux et ceux des diverses unités de l’entreprise.
Il correspond à un document contractuel qui lie différents acteurs concernés : la direction, les
managers, le responsable formation, les futures formés et les représentants du personnel.
Chaque entreprise peut donner au plan de formation la forme qu’elle souhaite ainsi que la
période conforme à ces modalités de fonctionnement.
Le plan de formation doit être suffisamment souple pour intégrer en cours de période la
satisfaction de besoins non identifiés au moment de sa construction.
La gestion de la formation dans une entreprise n’est donc pas chose facile. Car il appartient au
responsable formation de développer les compétences des collaborateurs de l’entreprise, de les
adopter aux mutations technologiques et de préparer les reconversions nécessaires. Pour ce faire,
il a à construire un plan d’actions annuel, appelé « plan de formation » dans lequel toutes les
actions de formations retenues dans l’année sont mentionnées : que ce soit des formations de
courte durée, longue, diplômantes ou qualifiantes.
Ce qui lui permet d’établir un calendrier et de sélectionner les centres de formation externes ou
internes.
Il s’inscrit dans une culture et dans une dynamique et son élaboration se fait en trois grandes
étapes :
• l’identification des besoins,
• la définition du plan,
• et son exécution.
La définition du plan de formation se fait après l’élaboration des objectifs généraux qui
détermine la nature, la cible, la densité la durée et le contenu d’une action.
L’identification des actions de formation permettra de formaliser un document qui sera présenté
à tous les acteurs concernés.
22
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Ce document servira aussi de référentiel pour l’exécution et l’évaluation de la formation de
l’entreprise.
2.3. L’exécution ou la mise en œuvre de la formation
Les actions de formation professionnelle menées en entreprise sont organisées dans le cadre des
plans annuel et pluriannuel de formation. Elles sont mises en œuvre par les services chargés de la
formation professionnelle au niveau de l’entreprise.
Le plan de formation élaboré et mis en œuvre définit :
 le domaine de formation
 le module de formation
 le nombre de personnes concernées et la durée de la formation
 le lieu et le mode de formation
 le budget nécessaire
 l’échéancier de réalisation des actions projetée
Une fois les objectifs généraux autour desquels s’articuleront le plan de formation définis et les
priorités dégagées, le responsable de la formation devra s’atteler à la mise en œuvre du plan. Elle
consiste à traduire les objectifs de la formation en actions et de trouver les moyens les plus
appropriés pour les satisfaire dans les proportions budgétaires qui sont affectées à la formation.
III : L’évaluation des effets de la formation.
3.1 Définitions de l’évaluation.
Souvent associée à la notion de jugement, l’évaluation peu être considérée comme un processus
qui permet de faire la mesure entre les objectifs et les effets recherchés et ceux réellement
atteints dans le déclenchement d’une action de formation.
L’évaluation s’inscrit dans la durée car elle se fait à plusieurs niveaux. En effet, procéder à une
évaluation consiste d’abord à contrôler puis à analyser.
Quand on doit contrôler, on s’attache à voir si les faits sont conformes à ce qui a été retenu tandis
que faire une analyse consiste à expliquer les tenants et les aboutissants du constat.
L’évaluation est à la fois une attitude et un processus, qui traversent toute la démarche de
formation, avant, pendant et après l’action de formation proprement dite.
Avant d’aborder la question du rendement de la formation, il est essentiel de se pencher sur les
fondements théoriques sur lesquels repose l’évaluation de la formation et de son rendement.
En 19507, Ralph W. Tyler affirme que l’évaluation est essentiellement un processus qui sert à
vérifier si les objectifs de formation ont été atteints.
7
TYLER, R. W., Basic Principles of Curriculum and Instruction, Chicago, University o Chicago Press, 1950
23
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Charles Hadji rappelle que le terme, évaluation, a évolué dans le temps et dans les travaux tant
des chercheurs que des praticiens. « Tout d’abord, évaluer, c’est mesurer : faire état de quelque
chose de manière quantitative en utilisant des outils de mesure à disposition. Puis, évaluer, c’est
déterminer la congruence entre la performance et les objectifs, où l’on recherche à vérifier
l’efficacité, voire l’efficience de l’action menée. Enfin, évaluer, c’est donner un jugement
professionnel à partir des mesures effectuées et de l’analyse de celles-ci sur l’efficacité de
l’action. » 8
L’évaluation de la formation est « l’ensemble des actions engagées dans le cadre d’un processus
formel afin d’exprimer un jugement de valeur sur la formation produite pour ou au sein d’une
entreprise ».
L’évaluation de la formation peut être aussi définie comme une collecte systématique
d’information concernant le succès de la formation et un moyen de déterminer son efficacité.
C’est une opération appelée à répondre à deux questions fondamentales : les objectifs de la
formation ont-ils été atteints? Les résultats ont-ils amélioré la performance de l’individu et de
l’organisation et dans certains cas ont-ils contribué à l’amélioration de la productivité.
L’évaluation de la formation permet également de connaître les bénéfices et rendements obtenus
dans l’investissement de la formation.
En plus de porter sur les résultats obtenus, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, elle peut aussi
se préoccuper du processus de la formation dont les méthodes utilisées lors de la formation.
Pour certains auteurs, l’évaluation peut se pencher sur le contexte dont les besoins, les problèmes
et les opportunités d’un environnement spécifique, les intrants tels les plans de travail et les
budgets, le processus qui suit, documente et évalue les activités et enfin les produits dont les
résultats court et long terme.
Jean Marie KETELE pose une autre dimension de l’évaluation car pour lui l’évaluation s’inscrit
dans nos pratiques et il s’agit de se poser en professionnel, c'est-à-dire en praticien réfléchi, car
aborder le problème de l’évaluation, c’est nécessairement toucher à tous les problèmes
fondamentaux de la pédagogie : « Plus on pénètre dans le domaine de l’évaluation, plus on prend
conscience du caractère encyclopédique de notre ignorance, plus nos certitudes sont remises en
question. Toute question posée en entraîne d’autres. »9
La définition de KETELE, nous pousse à faire la différence entre l’évaluation en formation et
l’évaluation de la formation.
8
9
HADJI Ch., 1993 (4è éd.), L’évaluation règles du jeu. Paris, ESF éd
Ketele, J.-M. (1993a). L'évaluation conjuguée en paradigmes, Revue Française de Pédagogie, 103, 59-80 24
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 L’évaluation en formation renvoie aux processus de régulation des apprentissages où nous
retrouvons principalement le contrôle de la performance, le contrôle des connaissances et de la
maîtrise des savoirs et l’évaluation formative.
L’évaluation en formation correspond donc à la dimension pédagogique de la formation et des
systèmes d’apprentissage.
L’évaluation de la formation quant à elle est pour l’Afnor «l’action d'apprécier, à l'aide de
critères définis préalablement, l'atteinte des objectifs pédagogiques et de formation d'une action
de formation. Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents
(stagiaire, formateur, entreprise cliente...). On distingue, par exemple, l'évaluation de
satisfaction, l'évaluation du contenu de l'action de formation, l'évaluation des acquis, et
l'évaluation des transferts éventuels en situation de travail.»
Ce type d’évaluation travaille aussi bien sur l’analyse et la valeur des trajectoires individuelles
que sur les systèmes de formation. En en ce sens ce type d’évaluation se rapproche beaucoup
plus à notre objet d’étude.
Selon ANDRE Smith10, « l'évaluation de la formation est perçue comme l'opération ayant pour
objet la production d'un jugement de valeur, au cours ou à l'issue de la formation, à partir de
résultats mesurables en fonction de critères préétablis. Cette évaluation peut être faite à des
temps différents, par des acteurs différents et à des niveaux différents. Elle consiste à faire la
mesure entre les objectifs et les effets attendus d'un dispositif ou d'une séquence pédagogique. »
 Evaluer pour qui ?
Quel est le client en formation ? Des divergences apparaissent rapidement quand il s’agit de
repérer le client en formation.
Alain MEIGNANT appelle « client » le formé, mais également les personnes qui, dans leur
environnement professionnel, ont besoin de sa compétence.
Alors, les personnes pour qui l’évaluation peut avoir un sens sont généralement les formés, les
employeurs et hiérarchiques, les formateurs et les tuteurs.
Il y a aussi :
• -Ceux qui organisent la formation : les organismes de formation et différents prestataires ;
• -Ceux qui accompagnent la formation : structure d’accueil et de formation ;
• -Ceux qui évaluent : organismes de certification, structures comptables.
Quoi évaluer ?
Cette question pose l’objet même de l’évaluation c'est-à-dire sur quoi va porter l’évaluation. En
effet, l’évaluation peut porter sur de nombreux objets comme :
10
ANDRE Smith Evaluation des actions de formation, avril 2001, pp5-10
25
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 • la satisfaction des participants ;
• l’organisation de la formation : la logistique, le matériel, les périphériques ;
• le formateur-animateur : son contenu, l’animation du groupe, les qualités pédagogiques, sa
qualification ;
• le potentiel du stagiaire et ses possibilités d’évolution ;
Elle peut aussi port sur la compétence, la performance, le savoir être ou sur une activité.
Quand évaluer ?
Il introduit une dimension temporelle de l’évaluation, autrement dit il s’git de voir à quel
moment intervient l’évaluation car toute modification du contexte peut avoir des conséquences
sur l’objectif visé.
Idéalement l’évaluation devrait tout d’abord établir la situation avant la formation par rapport au
savoir, savoir-faire et savoir-être relatifs au type de connaissances ou compétences visées par la
formation pour ensuite permettre d’établir le degré d’amélioration après la formation.
L’évaluation est donc un processus qui commence quand on se fixe des objectifs à atteindre, et
qui se termine quand on a pris une décision en rapport avec ces objectifs.
Evaluer la formation en entreprise c’est relater l’effet formation et renseigner sur les
performances des employés.
Une évaluation est d’autant plus profitable que l’on a précisé clairement qui évalue quoi et pour
qui. Il est évident que le regard du formateur ne sera pas le même que celui du commanditaire ni
que celui des participants. Ceux-ci ne jugeront pas de la même manière le contenu, les méthodes,
l’organisation, et leur appréciation sera différente si elle est faite pour eux-mêmes, pour le
formateur ou pour le supérieur hiérarchique.
En effet, l’évaluation de la formation est la phase la plus complexe d’un plan de formation.
Durant les années 1990, les spécialistes intervenants en entreprise se sont intéressés aux
méthodes et instruments de calcul du retour sur investissement en formation. Les travaux de
recherche étaient orientés vers la quantification des effets de formation en s’appuyant sur des
outils du contrôle de gestion et des modèles de maintien des apprentissages dans le temps.
Aujourd’hui, l’entreprise se retrouve face à des méthodes d’évaluation très élaborées, complexes,
longues dans le temps et coûteuses dans la majorité des cas.
La complexité de l’évaluation est généralement due à :
-
l’enjeu du problème : légitimité de la formation – la preuve du retour sur investissement.
-
aux difficultés techniques, psychologiques et financières : objectivité de l’évaluation –
sensibilité de l’acte évaluation – coût élevé.
26
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 -
la multitude des objets de l’évaluation : évaluer le processus de formation ou évaluer
les résultats du processus – évaluer quels résultats : stratégiques ou opérationnels de la
formation.
-
au flou régnant autour de la notion d’évaluation : on ne sait pas, concrètement, de
quoi on parle.
D’une façon générale, il est nécessaire de s’interroger sur les enjeux de l’évaluation.
L’évaluation peut être faite avant, pendant et après la formation.
Par contre, faire l’évaluation d’un système de formation, c’est en grande partie, confronter à des
critères de référence sa conception, son fonctionnement et ses effets. Et à ce niveau, six types de
critères peuvent être mis en jeu.
1
Les critères de pertinence : ils concernent le bien-fondé des décisions prises. Ils
permettent de s’interroger sur la construction d’une ou de plusieurs décisions à l’atteinte
de l’objectif visé ou à l’obtention des effets escomptés.
2
Les critères de conformité: ils s’attachent à vérifier la bonne application de mesures, de
règlements, de conventions ou de dispositions convenues dans le fonctionnement du
système évalué.
3
Les critères d’efficacité: ils visent à estimer les effets prévus, c’est à dire les résultats
obtenus par rapport aux objectifs poursuivis, et les effets imprévus, latéraux ou indirects.
4
Les critères d’efficience: ils s’attachent à savoir si les résultats obtenus l’ont été au
moindre coût.
1
Les critères de cohérence: ils cherchent à estimer la plus ou moins grande adéquation
existant:
Entre des décisions ou des éléments internes au système même de formation
(objectifs, moyens, structures, méthodes, gestion, notamment) ;
Entre le système de formation et les autres éléments du système ou du contexte
social où il s’insère.
2
Les critères d’opportunité: ils s’attachent à repérer si les décisions le sont bien au moment
opportun, et non prématurément ou trop tardivement.
La valeur d’une formation peut se mesurer comme suit :
 chercher à connaître le degré de satisfaction des participants par rapport à la formation
suivie, grâce à un questionnaire à remplir à l’issue de la session de formation ;
 observer les changements attendus chez le participant se produisant ou non après sa
formation (par exemple, au cours de l’entretien d’évaluation) ; analyser les améliorations
constatées par certains indicateurs comme la fréquence des absences, etc.
27
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Ou bien par une triple évaluation quantitative, qualitative et financière qui permettra de mesurer
l’efficacité et l’efficience des actions de formation engagées par l’entreprise.
L’évaluation quantitative a pour objectif de mettre en évidence l’effort quantité de formation.
L’évaluation qualitative a pour objectif de vérifier, d’une part, le degré de mise en œuvre
effective des connaissances acquises dans les situations réelles de travail et, d’autre part, le degré
de satisfaction des participants formés, aussi bien par rapport à la qualité de la formation que par
rapport aux conditions de son déroulement. Cette évaluation est réalisée au moyen d’entretiens
avec les participants ayant bénéficié de la formation. Elle permet l’élaboration de nouvelles
grilles de compétences et par conséquent, l’identification de nouveaux besoins en formation
donnant lieu à l’établissement de nouveaux plans de formation.
L’évaluation financière : si l’évaluation qualitative permet de s’assurer de l’efficacité de la
formation, l’évaluation financière permet de rendre compte de son efficience. Ainsi au moyen de
cette évaluation, sont appréciés les coûts financiers générés par la formation, tout en croisant les
résultats avec ceux de l’évaluation qualitative.
3.2. Modèles d'évaluation des actions de formation
Lorsqu'il est question d'évaluation, le modèle de Donald Kirkpatrick occupe une place
prépondérante dans la littérature sur l’évaluation de la formation en entreprise. Ceci est
certainement attribuable à sa pertinence et à sa simplicité, bien que des aspects importants de ce
modèle soient périodiquement remis en cause.
3.2.1 Le modèle Kirkpatrick Le modèle de Kirkpatrick comporte quatre niveaux. Le premier niveau identifie les réactions des
participants à la formation et leur degré de satisfaction. Le second niveau mesure l'apprentissage
des utilisateurs, qui est validé par un changement dans les attitudes, l'accroissement des
connaissances et les compétences accrues. Le troisième niveau s'attarde aux changements dans le
comportement des individus à la suite de la formation et finalement, le quatrième niveau a pour
but de mesurer les résultats finaux.
Niveau 1 - Réaction :
Ce niveau mesure les réactions initiales des participants aux questions touchant leur perception
et leur satisfaction. Leur réaction était-elle favorable ou non ? Kirkpatrick (1998) l’associe à une
évaluation de la satisfaction du consommateur.
Les méthodes utilisées comprennent notamment des fiches d'évaluation du programme, des
entrevues, des questionnaires et les commentaires formulés par les participants pendant le
programme. On peut demander aux apprenants s'ils vont utiliser les nouvelles compétences
28
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 acquises, s'ils prévoient de modifier leur comportement, s'ils prévoient une amélioration des
résultats. Ce niveau ne mesure pas ce qui est appris et n'assure pas la qualité des résultats
découlant de l'apprentissage. La réaction se mesure généralement à l'aide de formulaires dans
lequel le participant fait part de son niveau de satisfaction à l’égard de différents aspects de
l’activité.
Niveau 2 - Apprentissage :
Ce niveau détermine la mesure dans laquelle l'apprentissage et les connaissances des
participants correspondent aux objectifs du programme. Il vise ce que les participants ont acquis
par la formation en termes de connaissances, d’habiletés ou d’attitudes en fonction des objectifs
visés. L’importance d’évaluer ce niveau découle du simple fait qu’aucune modification du
comportement ne peut survenir si les participants n’ont rien appris.
On devrait tenter de déterminer la mesure dans laquelle les participants ont progressé notamment
ce qui a trait aux compétences et aux connaissances. Les méthodes pouvant être utilisées
comprennent les évaluations avant et après les cours, les observations formulées par les tuteurs,
les gestionnaires et/ou les pairs, les évaluations en équipe et les autoévaluations, les entrevues et
les sondages. Ce niveau mesure plus précisément l'efficacité de la formation mais ne mesure pas
si les participants ont aimé le programme, s'ils se comporteront différemment ou s'ils obtiendront
les résultats escomptés.
Niveau 3 - Comportement :
Ce niveau évalue le transfert en poste de travail des connaissances, habiletés et attitudes apprises
lors de la formation. En somme, il s’agit de savoir ici en quoi la formation a changé les
comportements en situation de travail et dans quelle mesure le changement de comportement
subséquent à la formation est un résultat du programme et mesure l'atteinte des objectifs de
rendement. L’apprentissage des participants affecte-t-il leur comportement ? Les nouvelles
connaissances acquises sont-elles utilisées au quotidien ?
L’évaluation, qui devrait se situer environ deux à trois mois après la formation, fait appel ici à
des méthodes qui incluent l’enquête ou l’entrevue auprès du formé et de différents acteurs en
mesure d’observer son comportement
Niveau 4 - Résultats :
Ce niveau mesure les résultats finaux qui ont été obtenus à la suite de l'apprentissage, son
application ou ses incidences sur l’entreprise et inclut une évaluation finale des objectifs du
programme. Il s’agit ici de l’évaluation la plus importante, à savoir l’impact de la formation sur
l’entreprise. Il s’évalue entre autres en termes de productivité, de qualité, de taux de roulement
du personnel, de qualité de vie au travail, de baisse des coûts, de retour sur investissement de la
formation, etc. Selon l’auteur, l’évaluation à ce niveau se fait rarement, d'une part parce que les
29
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 formateurs ne savent pas comment procéder, et d'autre part parce qu’il est difficile d'associer les
résultats aux seuls effets de la formation. Ils évaluent la raison globale justifiant le programme de
formation Les méthodes pour évaluer ce dernier niveau varient selon l’objet à évaluer.
Les indicateurs pouvant être utilisés comprennent une productivité accrue, la satisfaction des
citoyens, une réduction des coûts, une plus grande satisfaction de la part des employés et une
diminution du roulement du personnel.
Il est difficile de déterminer ces résultats et ils n'ont pas toujours de relation de cause à effet avec
la formation. Ce niveau ne détermine pas si les participants ont aimé ou compris la formation ou
si celle-ci a eu des incidences sur les comportements qu'ils privilégient. Des résultats positifs aux
évaluations des niveaux 1, 2 et 3 peuvent cependant permettre de conjecturer des résultats
positifs au niveau 4.
L'évaluation des retombées de la formation demeure presque totalement subjective. La plupart
des démarches d'évaluation des résultats consistent en de simples constats.
Cependant, la distinction se fait difficilement entre l'évaluation de l'individu et l'évaluation des
résultats de formation.
3.2.2 Le modèle Stufflebeam Ce modèle est basé sur le fait que le but primordial d’une évaluation est d’améliorer le
fonctionnement d’un programme. Il sert de guide pour les évaluations de programmes, de
projets, de personnel, de produits, d’institutions et de systèmes.
Le CIPP se réfère aux quatre phases d’évaluation de Kirkpatrick, mais se concentre sur le
contexte plutôt que sur les participants, comme dans le modèle de Kirkpatrick. Le CIPP évalue
comment les participants réagissent au programme, leur degré d’apprentissage, leur
comportement et finalement, le résultat de toutes ces données sur l’entreprise. Le modèle CIPP
étant fondé sur les systèmes, cela implique que le modèle est construit de façon à mettre
l’emphase sur l’ensemble du système. Comme on peut le constater, le modèle comporte quatre
phases d’évaluation comme celui de Kirkpatrick, mais celles-ci se portent sur l’évaluation de
l’ensemble, de ce qui entoure le programme.
Le modèle CIPP (D. Stufflebeam), est composé de 4 évaluations qui sont le contexte, les intrants,
le processus et le produit.
a. Evaluation du contexte, permettant de définir un projet. Elle consiste à examiner l’adéquation des objectifs de l’action de formation par rapport aux
besoins de l’environnement qu’ils sont censés rencontrer.
30
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Elle vise la prise de décisions qui concernent les objectifs de l’action de formation (décisions de
planification) : il peut s’agir de déterminer les objectifs en fonction des besoins préalablement
identifiés ou encore d’ajuster les objectifs d’une action en cours, en fonction des besoins.
b. Evaluation des besoins inhérents au projet, permettant de définir quels moyens vont être utiles à ce projet. Elle consiste à examiner l’adéquation des stratégies prévues au plan organisationnel et
pédagogique par rapport aux objectifs de l’action de formation. Cette évaluation vise la prise de
décisions à propos des stratégies ou décisions de structuration : soit la détermination des
stratégies, soit leur ajustement, en fonction des objectifs identifiés
c. Evaluation du processus, permettant de définir comment mener à bien le projet. Elle consiste à examiner l’adéquation des stratégies effectivement mises en œuvre par rapport
aux stratégies prévues. Elle vise la prise de décisions relatives à la mise en œuvre des stratégies
(décisions d’application) : qu’il s’agisse d’opérationnaliser des stratégies prévues et de les mettre
en pratique ou de rajuster en cours de route des stratégies à l’œuvre.
d. Evaluation du produit, permettant de juger le degré de réussite du projet par rapport aux objectifs fixés. Elle consiste enfin, à examiner l’adéquation des résultats obtenus au terme de la réalisation de
l’action de formation, par rapport aux résultats attendus c’est-à-dire par rapport aux objectifs de
l’action de formation. Ce type d’évaluation vise essentiellement des décisions de validation de
l’action dans son ensemble : non-reconduction, reconduction moyennant rajustement ou
reconduction pure et simple de l’action (décisions de révision).
Stufflebeam insiste sur les interactions entre ces différents types d’évaluation et de décision :
ainsi, par exemple, l’évaluation de produit peut conduire à des ajustements des objectifs de
l’action de formation (nouvelle évaluation de contexte) ou des stratégies prévues (nouvelle
évaluation d’intrants). De même, l’évaluation de processus peut conduire à une nouvelle
évaluation d’intrants, voire une nouvelle évaluation de contexte.
A partir des travaux de D.L. Stufflebeam (1980), nous dit Charles Hadji11 : « on ne peut définir
de façon adéquate le système qui sera l’objet de l’investigation que par référence aux décisions
susceptibles d’être prises. Et selon les types d’objectifs d’évaluation découlant des types de
décisions à prendre, on pourra spécifier des niveaux d’investigation », cette évaluation n’est pas
seulement un ensemble de constats, mais aussi un moyen de prise de décision comme nous le
11
HADJI Ch. Op, cit
31
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 précise Jean-Marie De KETELE : « évaluer signifie examiner le degré d’adéquation entre un
ensemble d’information et un ensemble de critères adéquats à l’objectif fixé en vue de prendre
une décision ».12
En formation, l’importance des enjeux et des attentes permet de justifier le développement de
son évaluation.
Pour en revenir au modèle de Stufflebeam nous allons dresser son tableau explicatif
12
De Ketele, J.-M ; Op, cit
32
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Tableau 1.2. – Le modèle CIPP de Stufflebeam1 : Context, Inputs, Processus, Product
(d’après D.L. Stufflebeam et al. L’évaluation en éducation, in C. HADJI, L’évaluation règles du
jeu, 6é éd, Paris, ESF ? 2000)
Types
Champ concerné
Types de décisions
Sortes d’évaluation
Contexte (Context)
A fonder
* Le système total
Décisions de planification
Etats des choses au moment * Pressions s’exerçant
où s’enclenche le processus
l’extérieur sur le système
de (fins projetées)
Détermination des objectifs
* L’environnement en cause
* Problèmes à résoudre
*Besoins à satisfaire et
occasions favorables à saisir
Intrants (Inputs)
* Ressources disponibles
Décisions de structuration
(moyens projetés)
Choses qu’il faut pour *Réponses possibles : actions
maintenir ou produire un état exécutables en réponse à des Délimitation des procédures
de choses souhaité
besoins
(structures de projets)
*Stratégies à mettre en œuvre
pour atteindre les buts
Processus (Processus)
*actions mises en œuvre
Ce qu’il faut faire avec les *Ce qui se passe dans les faits
intrants
Produit (Product)
Résultats obtenus par
stratégies mises en œuvre
Ce qui est obtenu après
l’action des intrants
*Effets
des
changement
efforts
Décisions
application
de
mise
en
Mise en œuvre et contrôle du
plan d’action (moyens réels)
les Décisions de révision Jauger
les réalisations et y réagir
de (Poursuivre,
modifier
ou
interrompre
l’action
en
fonction du degré d’atteinte
des objectifs)
Le modèle de Stufflebeam reprend pertinemment le repérage des différents éléments : contexte,
intrants, processus, et produit, dans une approche d’ensemble de type systémique.
Depuis la notion de décision, le paradigme de l’évaluation au service de la décision est nouveau
et important. Cette notion de décision à prendre est essentielle et permet de différencier le
33
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 processus d’évaluation du processus de recueil d’informations qui n’est qu’un sous-ensemble de
l’évaluation.
Autrement dit, évaluer n’a pas seulement la seule ambition de mesurer, ni par la suite d’émettre
un jugement aussi professionnel soit-il, mais d’être un outil au service de l’action et donc de
permettre une décision. L’évaluation s’inscrit de plus en plus en dynamique avec une logique
régulatrice et formative qu’uniquement de vérification contrôle.
Pour D.L. STUFFLEBEAM, repris par Jean-Marie De KETELE13 : « le but de l’évaluation n’est
pas de prouver, mais d’améliorer ». De ce fait, l’évaluation n’est pas le contrôle, elle va au delà
de la « simple » mesure de conformité. Cette prise de décision se retrouve à chacun des niveaux,
contexte, intrants, processus ou produit, vu dans le tableau ci dessus.
Ainsi, l’évaluation en donnant de la valeur, en portant un jugement et en étant un moyen d’aide à
la décision ne peut être que qualitative comme nous le rappelle Charles Hadji (1989) : « il n’y
aura d’évaluation qu’au moment où émerge le qualitatif dans le quantitatif. En ce sens, il n’existe
d’évaluation que qualitative » cette approche est, depuis, régulièrement reprise par les différents
auteurs travaillant sur l’évaluation et notamment ceux travaillant sur la formation comme André
GUITTET qui nous dit : « le terme évaluation présente un sens beaucoup plus large que le mot
mesure. L’évaluation comprend à la fois des descriptions quantitatives et qualitatives, des
jugements de fait sur les performances et des jugements de valeurs qui établissent des
préférences, des choix particuliers »14
3.3. L'intégration de l'évaluation des actions de formation à la démarche
d'ingénierie de formation
L’évaluation de la formation dans l’entreprise vise principalement quatre buts ; démontrer la
pertinence et la valeur de la formation; améliorer la qualité des programmes et de l’organisation
de la formation; vérifier la conformité des programmes aux diverses attentes, normes ou
standards; et développer ou tester des connaissances nouvelles.
C’est donc dire qu’une entreprise qui évalue sa formation devrait être plus en mesure d’en
constater et contrôler les résultats et d’améliorer de manière soutenue ses pratiques.
Pour l’application d’une démarche d’ingénierie de formation, l’évaluation des actions de
formation et plus largement du plan et de la politique de formation est une étape nécessaire.
C’est une opération qui consiste à mesurer l’écart entre un objectif fixé que l’on poursuit, et le
résultat obtenu, et à vérifier l’efficacité et la performance des actions menées.
L’action d’évaluer fait partie intégrante du processus de formation. En effet, on peut dégager
différents types d’évaluation :
13
14
De Ketele, J.-M. (1993a). op. cit
GUITTET André, Développer les compétences par une ingénierie de la formation ESF Editeur 1994 ; 163 pages
34
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 a. Evaluation diagnostique : Ce type d’évaluation est effectué avant l’action de formation. Elle a pour but d’évaluer les
compétences existantes des collaborateurs afin de situer et positionner leurs performances, de
détecter leurs potentialités et de vérifier leurs capacités et leurs connaissances.
b. Evaluation sommative : L’évaluation sommative prend généralement place avant ou à l’issue d’une séquence de
formation et permet de vérifier si l’apprenant a acquis l’ensemble des connaissances théoriques,
méthodologiques ou pratiques, visées par la formation15. Elle a pour but de sanctionner une
activité d’apprentissage et de faire le point sur les connaissances et les capacités acquises par le
stagiaire.
c. Evaluation formative : Elle est beaucoup plus étroitement liée au processus de formation. Son objectif est de guider et
d’orienter l’apprenant dans sa démarche de formation. Ainsi, elle permet de situer sa progression
par rapport à un objectif donné.
d. L’évaluation normative : Elle permet aussi de situer les apprenants les uns par rapport aux autres. Une évaluation est dite
normative quand elle compare la performance d’un apprenant aux performances des autres
apprenants.
On peut constater que la formation professionnelle peut être évaluée selon deux dimensions :
 une dimension tournée vers la personne, l’individu, en tant que personne sociale et
professionnelle, et recouvre les champs de la reconnaissance, de l’accompagnement, de
l’orientation et de la validation des acquis.
 une dimension plus globale qui analyse les systèmes de formation dans ces différents
agencements : actions, dispositifs, programmes et/ou dans ces différentes structures,
organismes de formation, entreprises ou politique publique16.
L’évaluation est une nécessité évidente pour toute formation, c’est une étape sans fin, elle
devient alors une source d’informations venant compléter les étapes de l’ingénierie de formation
depuis l’identification et l’analyse des besoins jusqu’à la réalisation du plan de formation.
15
Christophe PARMENTIER, « L’ingénierie de formation : Outils et méthodes », Groupe EYROLLES, Editions
d’Organisation, 2008, p 208.
16
Thierry Ardouin, « Ingénierie de formation pour l’entreprise : Analyser, Concevoir, Réaliser, Évaluer », DUNOD,
2ème édition, 2006, p 205.
35
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 L'évaluation permet de découvrir si les objectifs de la formation sont atteints. Evaluer, c'est
attribuer une valeur au programme de formation ou à une ou plusieurs de ses composantes, telles
que le contenu, les méthodes, les formateurs, les supports, etc.
Elle doit se faire à des niveaux individuel et global sur le court, le moyen et le long terme. C'est
au prix de cette évaluation que l'on peut vérifier le succès des programmes de formation.
Se former définit un processus d'acquisition de connaissances, de savoir-faire, de
comportements, tout ce qui est susceptible de donner des compétences, c'est-à-dire des capacités,
notamment celles qui sont nécessaires dans le travail créateur et productif. Ce processus
d'acquisition n'est donc pas une activité ayant un dessein en soi, il s'apprécie par la satisfaction
des participants, les acquisitions qu'il permet et les résultats par l'effet du transfert.
C'est l'efficacité, c'est-à-dire l'évaluation des bénéfices de la formation, en termes d'utilité et
d'atteinte des objectifs visés, qui semble à la fois importante et difficile. Les organisations sont
de plus en plus tenues de justifier leurs actions de formation aussi bien aux coûts qu'à la
performance. Comme tout investissement, la formation doit faire preuve de son efficacité ainsi
que de ses aboutissements, c'est-à-dire de sa rentabilité qualifiable, quantifiable et mesurable.
Les sommes investies en formation sont de plus en plus considérables. Dès lors, la question de
l'évaluation s'impose afin de justifier les moyens engagés et de légitimer les choix des actions de
formation.17.
L'évaluation permet principalement d'apprécier les portées et les retombées de ces actions et les
acquis qu'elles permettent. Elle sert également d'aide à la décision en matière de gestion des
ressources humaines et contribue à l'amélioration de la conception et de la mise en œuvre des
actions futures.
17
Jouvenel G. et B. Masingue, « Les évaluations d’une action de formation dans les services publics ». Paris,
Editions d’Organisation 1994. 36
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 PROBLEMATIQUE
IV PROBLEMATIQUE
L’environnement économique mondial est marqué aujourd’hui par une rude concurrence du fait
de la configuration des relations économiques dont la caractéristique principale reste la
mondialisation. Dés lors, il convient pour nos pays, au risque d’être en marge de ce processus de
globalisation de mettre l’accent sur la compétitivité de nos entreprises. Le PAD a un rôle
stratégique à jouer à cet effet dans la mesure où il permet à l’économie sénégalaise de traiter plus
de 98% de ses échanges avec l’extérieur. Il est ainsi un élément important car, à travers ses
infrastructures et les services qu’il offre, le PAD constitue un atout capital pour la compétitivité
et la concurrence des entreprises sénégalaises.
Dans cette dynamique, le Port de Dakar peut se positionner et offrir des services de qualité afin
de répondre au x exigences de performance et de compétitivité.
Celle – ci doit se faire au double plan national et sous – régional.
Sur le plan national, la compétitivité des entreprises sénégalaises est, pour bien des égards,
largement tributaire de celle du Port Autonome de Dakar.
Sur le plan sous – régional, beaucoup d’économies de pays dépendent dans une large part des
services du PAD notamment dans l’acheminement de leur importation ou exportation.
Face à ces enjeux, la Direction Générale a élaboré une politique qui décline la vision stratégique
à l’horizon 2010 et dont le slogan est : « Faire du Port de Dakar la plateforme logistique de
référence en Afrique ».
Cette vision ambitieuse ne peut cependant se réaliser qu’à travers l’atteinte d’objectifs dans le
court, moyen et long terme.
Dans le court terme, il s’agit surtout d’un objectif organisationnel en vue de mettre en place une
organisation cohérente et efficace qui saura conduire les changements nécessaires avec une
équipe soudée et motivée. Autrement dit, l’objectif visé dans le court terme doit permettre de
mettre en place une organisation performante et efficiente.
Pour le moyen terme, l’accent devrait être plutôt mis sur le développement des infrastructures
afin de positionner le Port dans la sous – région.
L’objectif pour le long terme s’articule autour de la réalisation du Port du Futur avec notamment
la réalisation d’infrastructures en Zone Nord et la restructuration en Zone Sud.
Ainsi donc, la vision stratégique de développement du Port Autonome de Dakar pose en elle –
même la nécessité de doter le PAD d’un personnel compétent, motivé et apte à faire face aux
nouvelles exigences. C’est dans ce cadre que les différents projets ont servi d’élaboration aux
38 38
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 plans de formation qui doivent permettre une amélioration des compétences existantes ou
l’acquisition de nouvelles compétences. Ils ont été élaborés selon les principes suivants :
 identification des besoins en formation
 priorisation des formations « métiers »
 optimisation du budget de formation
Cette démarche montre la place prépondérante qu’occupe la formation au Port Autonome de
Dakar. En effet, le développement des techniques de gestion des Ressources Humaines a fait de
la formation un enjeu stratégique. Elle est souvent positionnée comme la réponse à bien des
problèmes de développement des Ressources Humaines et est l’une des voies d’acquisition de la
compétence. Perspective dans laquelle s’est, du reste, engagée la Direction Générale du PAD qui
mesure toute l’importance qu’il convient d’accorder à la formation.
Dans cette optique, parler de formation revient aussi à procéder à son évaluation. Toute
entreprise qui investit dans la formation professionnelle de ses salariés veut connaître la
rentabilité de son investissement. Il en est de même pour le Port Autonome de Dakar (PAD).
Qu’est ce que la formation a apporté au PAD ? Comment est évaluée l’efficacité des actions de
formation ? Quels sont les outils mis en place pour procéder à l’évaluation des actions de
formation ? Ces différentes questions montrent à quel point l’évaluation des actions de formation
est aujourd’hui une préoccupation des autorités portuaires.
Cette préoccupation s’explique par la part importante du budget consacré à la formation. Il est de
8,11% de la masse salariale en 2010. Cette forte proportion du budget de la formation montre
aujourd’hui qu’il faut tendre vers la rentabilisation de la formation qui constitue ainsi un
véritable investissement. Pour ce faire, il est impérieux de procéder à l’évaluation de l’impact de
la formation pour le Port Autonome de Dakar (PAD).
Cependant, il convient de souligner que l’étude de l’évaluation de la formation ne peut se faire
sans tenir compte au préalable d’un certain nombre de points. C’est ainsi qu’il nous semble
opportun, après avoir passé en revue le cadre réglementaire et les outils d’analyse des besoins en
formation ainsi que de la définition des plans de formation, de voir la mise en œuvre et le suivi
des plans de formation. De plus, nous essaierons de voir la place de la fonction formation dans
une démarche compétence.
4.1. Constats.
Chaque année, à l’occasion de la revue de processus du Système de Mangement de la Qualité,
l’évaluation de la formation fait partie des activités qui sont régulièrement auditées.
Cependant, on constate que l’évaluation de la formation faite de retour de formation n’est pas
aussi systématique.
39 39
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 4.2. Présentation du Thème étudié
Il convient de rappeler que depuis quelques années, les autorités portuaires se sont engagées dans
un Système de Management de la Qualité construit à partir du référentiel ISO 9001 version 2000.
Ce Management de la Qualité concerne certaines activités du Port Autonome de Dakar dont
l’évaluation de la formation.
Ainsi, chaque année à l’occasion de la revue de processus, l’évaluation de la formation fait partie
des activités qui sont régulièrement auditées. C’est pourquoi, notre souci en voulant faire une
« analyse du système d’évaluation de la formation au Port Autonome de Dakar » est de
contribuer à faciliter l’évaluation de la formation qui est aujourd’hui une véritable préoccupation
pour le Service Formation dont je suis un agent.
En effet, il est apparu que la fiche d’évaluation des actions de formations n’est pas bien comprise
par les différents acteurs.
Dés lors se pose la question de l’évaluation des actions de formations en terme d'efficacité et de
rentabilité. Et qui dit efficacité et rentabilité d'une intervention, dit implicitement mesure et
évaluation.
Comme nous l’avons souligné plus haut, l’évaluation de la formation est une préoccupation pour
le DRH qui souhaite dans le cadre de la modernisation de la Gestion des Ressources Humaines
l’instauration d’une véritable ingénierie de la formation. C’est une des raisons qui m’ont poussé
à m’inscrire au Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation de l’Université de ROUEN.
En choisissant de travailler sur « l’évaluation de la formation », nous ne faisons que nous inscrire
dans la logique de l’ingénierie de la formation. Elle peut être définie selon Thierry ARDOUIN18
comme «une démarche socio professionnelle où l’ingénieur formation a, par des méthodologies
appropriées, à analyser, concevoir, réaliser et évaluer des actions, des dispositifs ou des systèmes
de formation en tenant compte de l’environnement et des acteurs professionnels en vue du
développement des organisations et des individus »
Ainsi, l’ingénierie de la formation, il faut le souligner, comporte quatre étapes. En premier lieu,
identification et analyse des besoins de formation. En second lieu, la conception du plan de
formation, ensuite, la coordination et la réalisation de ce plan et en dernier ressort, l'évaluation
des actions de formation.
L’évaluation de la formation devient alors une source d’information venant enrichir la première
étape de la démarche d’ingénierie de formation « l’analyse des besoins de formation ». On peut
donc qualifier l’ingénierie de formation de démarche itérative. L’évaluation qui est inhérente au
processus de l’ingénierie de formation aborde de multiples sujets : la satisfaction des stagiaires,
18
ARDOUIN Thierry, 2006, L’ingénierie de formation pour l’entreprise, Paris : Dunod, p. 23 40 40
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 l’organisation de la formation, les résultats des stagiaires, le coût ou encore le retour sur
investissement. Il est primordial de se questionner sur les objectifs de l’évaluation.
4.3. Choix et définition du thème.
Du côté des entreprises, si certaines d'entre elles acceptent d'affecter à la formation des budgets
parfois très importants, c'est qu'elles considèrent la formation continue comme un facteur clé de
réussite. Celle-ci est au service de la stratégie de l'entreprise. Elle est perçue comme un
investissement de qualité, adapté aux besoins de compétitivité de l'entreprise
« Tout le monde convient aujourd’hui que nous sommes entrés dans une économie du savoir,
dans laquelle la carte de la réussite économique se redessine autour de la compétence des
hommes »19. La formation, en tant que production de compétences, doit servir à l’entreprise pour
se maintenir sur/ou accéder à ses marchés, mais aussi au salarié qui a besoin de compétences
pour se maintenir sur/ou accéder au marché de l’emploi. « La compétition entre les entreprises se
joue aujourd’hui essentiellement sur la compétence des hommes et des femmes qui y travaillent
à tous les niveaux de responsabilité »20.
C’est le cas du Port Autonome de Dakar où un budget important est consacré à la formation.
L’importance du budget consacrée à la formation pose en elle-même la nécessité de l’évaluation
des actions de formation. En effet, l’évaluation pose les enjeux stratégiques de la réussite des
actions de formation pour le PAD car l’action de formation entraîne des investissements
importants en énergie, en temps et en ressources qu’il faut rentabiliser.
Compte tenu des sommes engagées, la question de l’évaluation de la formation devient une
nécessité pour la Direction Générale du Port Autonome de Dakar. Cette nécessité est d’autant
plus actuelle que les autorités portuaires se sont engagées dans un Système de Management de la
Qualité construit à partir du référentiel ISO 9001 version 2000. Les normes ISO 9000, version
2001, mettent l'accent sur le système de management de la qualité, dont la dimension «ressources
humaines » est prise en compte. La maîtrise des compétences est ainsi posée en termes de
système global, dont la formation n'est que l'un des aspects.
Dans ce système de Management de la Qualité, l’évaluation des actions de formation fait partie
des activités régulièrement auditées.
En portant notre étude sur ce sujet, notre souci est que son contenu soit une contribution pour la
réflexion et la recherche des voies et moyens en vue du progrès de la formation au PAD.
19
MEIGNANT (A.), "Le savoir et l’entreprise un nouveau paradigme", Revue Personnel, ANDCP, n°378,
mars/avril 1997, p. 78
20
CANNAC (Y.), "L'entreprise formatrice : nouveaux besoins, nouvelles méthodes", Revue Personnel, ANDCP,
n°362, juillet 1995, p. 40
41 41
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 4. 4. Questionnement et hypothèses de recherche.
a. Questionnement. Ce constat amène de notre part une réflexion pour comprendre pourquoi l’évaluation des actions
de formation n’est pas systématique? Est ce que l’outil proposé facilite l’évaluation de la
formation ?
L’objectif principal assigné à cette étude est de faire une analyse du système d’évaluation de la
formation au Port Autonome de Dakar.
b. Hypothèses de recherche. L’hypothèse centrale de notre recherche consiste à dire qu’évaluer un dispositif de formation
consiste à vérifier sa cohérence et son efficience, par rapport aux attentes du maître d'ouvrage et
à s'assurer du respect des procédures.
A cet effet, le maître d'œuvre de l'évaluation va interroger le dispositif et chacune de ses étapes
sur leur déroulement, ainsi que sur le rôle des acteurs impliqués et leurs relations. Il va aussi
relever et analyser les dysfonctionnements, et proposer les améliorations à apporter aux
dispositifs futurs.
Hypothèse 1 : la formation qui est l’un des outils clés de la gestion des ressources humaines au
Port Autonome de Dakar permet aux agents d’actualiser leurs connaissances et de développer
leurs compétences. Ainsi, un plan de formation de formation a été élaboré à cet effet.
Hypothèse 2 : Au Port Autonome de Dakar, par rapport à l’importance du budget qui est
consacrée à la formation, toutes les actions de formation font l’objet d’une évaluation.
4.5. Méthodologie de travail.
Le choix d’une méthodologie est l’une des étapes importantes pour le déroulement d’un travail
de recherche. Ce choix peut conditionner la production des connaissances tout au long du travail.
Nous présentons ci-après, différentes méthodologies possibles que nous avons recensées.
Pour mener à bien notre recherche, nous avons utilisé la méthode d’enquête par questionnaire
qui comprenait des questions à réponses ouvertes et fermées. Nous avons également recouru à la
technique documentaire pour rassembler les données théoriques indispensables à l’élaboration de
notre recherche.
Pour analyser la problématique de l’évaluation de la formation, et plus particulièrement la
démarche pour y arriver, nous avons choisi de construire notre propre processus de travail
composé des étapes suivantes :
1. étude bibliographique et documentaire,
2. choix de l'approche qualitative,
42 42
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 3. enquête préliminaire,
4. collecte et traitement des données,
a. Etude bibliographique et documentaire. La recherche documentaire, un des préalables de toute étude, sera l’étape première de notre
travail. Ce travail de lecture nous permettra d’avoir une vision assez large sur la formation et
plus particulièrement sur son évaluation. De plus, il nous permettra de nous informer sur les
études déjà menées dans ce sens et de situer notre contribution par rapport à elles.
Pour avoir une idée claire sur ce qui a été dit, rapporté et proposé dans le domaine, nous avons
procédé à une étude documentaire, afin de se familiariser avec le sujet d’étude, notamment :
 des ouvrages et articles sur le sujet ;
 cours Master ICF,
 mémoires,
 documents officiels du PAD, tel le bilan social,
 autres documents.
Avec l'abondance des données et des écrits sur le sujet et des thèmes qui lui sont rattachés, on est
tenté de dire que le travail de synthèse sera facile. Mais en réalité, la diversité des sources
d'informations et des intervenants ayant souvent des visions tout à fait divergentes sur la
méthode d'approche de l’évaluation de la formation ne facilite pas la tâche.
b. Le choix de l'approche quantitative Afin d'orienter notre étude et d'apporter les éléments de réponses à notre problématique nous
avons choisi d'adopter l'approche quantitative. Le choix est justifié par la nature de notre travail
qui consiste à analyser l'existant en matière des pratiques d'évaluation des effets de la formation
pour essayer de les développer.
Ainsi, décrire, analyser, proposer en se référant à une littérature variée seront les clefs de
déroulement de notre recherche.
c. Le Questionnaire. « Le questionnaire est un document standardisé. Il est composé d'un nombre variable de
questions écrites ou d'items. La cohérence interne de sa construction permet, en croisant des
réponses, d'obtenir une analyse de type qualitatif au-delà de son exploitation statistique. »21.
21
Jouvenel et Masingue, Les évaluations d’une action de formation dans les services publics. Paris, Edition
d’Organisations 1994.
43 43
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Le choix de l'outil est justifié par la volonté d'interroger un grand nombre d'employés formés.
C’est pourquoi, nous allons administrer le questionnaire aux personnes concernées. Il s’agit des
agents qui ont eu à bénéficier dune action de formation dans le cadre de l’exécution du plan de
formation 2009 – 2011. Ils sont 191 en 2010 et 217 en 2011.
44 44
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ELEMENTS CONTEXTUELS.
V. PRESENTATION DU PORT AUTONOME DE DAKAR
5.1 Cadre Institutionnel
5.1.1 Statut Après l’éclatement de la fédération du Mali, l’ordonnance du 27 Août 1960 donnait au port de
commerce de Dakar le
statut d’établissement public de la république du Sénégal. Les
dispositions légales et réglementaires relatives à l’organisation et au fonctionnement définies
dans le cadre de l’établissement public fédéral étaient pour l’essentiel maintenues en vigueur.
Ces règles d‘organisation et de fonctionnement du port autonome de Dakar furent par la suite
redéfinies par un décret du 10 février 1967 et complétées ultérieurement sur des points
particuliers. Durant toute cette période le port de Dakar était sous la double tutelle du ministre
des finances et du ministre chargé de la tutelle technique.
Ce régime a entraîné un certain nombre de contraintes telles que le contrôle à priori exercé par le
contrôleur des opérations financières, la tenue centralisée par un agent comptable central etc.,
qui n’ont pas manqué d’affecte sérieusement la compétitivité du port de Dakar. Avec la
concurrence farouche entre les ports, les autorités ont compris que le statut d’établissement
public à caractère industriel et commercial avec son cortège de contrôle n’était pas adapté. C’est
ainsi qu’après un diagnostic des forces et des faiblesses du port de Dakar, elles décident par la loi
n° 87-28 du 18 Août 1987 de transformer le port de Dakar en une Société Nationale.*
Ainsi, de statut d’établissement public le Port Autonome de Dakar est passé depuis le 1er Juillet
1987 à celui de Société Nationale dotée d’une gestion de droit privé.
Ce statut lui confère, outre l’autonomie financière une liberté d’action et une capacité d’adoption
à toute modification de l’environnement.
Les mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la situation de concurrence
interportuaire sous-régionale ont incité les autorités à changer le statut d’établissement public qui
régissait le Port Autonome de Dakar en société nationale. Son capital social est passé de 5
milliards de francs CFA à 20 milliards de francs CFA après une augmentation de capital
autorisée par le Conseil d’Administration en 2005.
Sa réorganisation, suite au changement de statut, a permis d’avoir un organigramme de gestion
intégrant toutes les fonctions essentielles à l’administration d’un port moderne.
Le conseil d’administration composé de douze (12) membres, statue sur les grandes orientions de
la politique générale de l’entreprise.
46
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Le Directeur Général, nommé par décret présidentiel, assure la gestion de l’outil et de ses
dépendances :
5.1.2 : Situation géographique : Le Port de Dakar est situé à l’intersection des principales routes maritimes desservant la côte
Ouest africaine (OA).
De par sa position géographique, il occupe aussi une position stratégique à l’intersection des
lignes maritimes reliant l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Amérique latine et le continent africain.
La localisation géographique se présente comme suit :
 14° 40′ 50″ de latitude du Nord
 17° 25′ 40″ -de longitude Ouest
Les marées maximales varient entre 0,20 et 1,80m. Un chenal de 195m dragué constamment à
11m et parfaitement balisé permet d’accéder à tout moment au plan d’eau (117 ha).
Situé sur la pointe la plus avancée de la côte Ouest africaine, le Port de Dakar est le premier port
en eau profonde touché par les navires venant du Nord et le dernier port touché à la remontée par
les navires en provenance du Sud. Cette position géographique permet aux navires venant du
Nord de disposer d’un gain de navigation de deux à trois jours par rapport aux autres ports de la
ôte Ouest africaine.
Il présente un cadre stable et protégée, un accès direct à toute heure et des services assurés sans
interruption 24/24.
Un chenal de 195 m de large dragué constamment à 11 m et parfaitement balisé permet
d’accéder à tout moment au plan d’eau.
Son plan d’eau exceptionnel délimité par un linéaire de quai de dix (10) km peut recevoir toutes
catégories de navires.
Avec une façade maritime de plus de 700 km, le Sénégal dispose aussi de trois (3) ports
secondaires à St Louis, Kaolack et Ziguinchor.
Des conditions nautiques exceptionnelles permettent aux navires de toutes catégories d’accéder
au PAD et constituent un avantage certain pour favoriser le trafic.
Le PAD constitue ainsi un outil stratégique important pour le pays dans la mesure où il permet
au Sénégal de traiter plus de 98% de ses échanges avec l’extérieur.
On observe entre autres, un trafic annuel croissant de l’ordre de 7% par an depuis 1995.
Par ailleurs, suite aux événements du 11 septembre 2001, le Port s’est mis aux normes du code
ISPS (Code International pour la sûreté des navires et des installations portuaires) dont les
objectifs sont les suivants :
47
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  établir un cadre international faisant appel à la coopération entre les Gouvernements
contractants, les organismes publics, les administrations locales et les secteurs maritime
et portuaire pour détecter les menaces contre la sûreté et prendre des mesures de
sauvegarde contre les incidents de sûreté qui menacent les navires ou les installations
portuaires utilisés dans le commerce international ;
 établir les rôles et responsabilités respectifs des Gouvernements contractants, des
organismes publics, des administrations locales et des secteurs maritime et portuaire, au
niveau national et international, pour garantir la sûreté maritime ;
 garantir le rassemblement et l’échange rapide et efficace de renseignements liés à la
sûreté ;
 prévoir une méthode pour procéder aux évaluations de la sûreté en vue de l’établissement
de plans et de procédures permettant de réagir aux changements des niveaux de sûreté ; et
 donner l’assurance que des mesures de sûreté maritime adéquates et proportionnées sont
en place.
Photo : vue aérienne du Port Autonome de Dakar
48
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 5.1.3 : Moyens et Infrastructures : Le PAD avec la Communauté des Acteurs Portuaires (CAP Dakar), disposent d’équipements
modernes et spécialisés pour traiter différents types d’opérations portuaires.
S’agissant des services de manutentions et de sécurité, un matériel adéquat et performant a été
défini pour le traitement de toutes sortes de cargaisons. Le port offre également des services de
réparations navales dans des conditions exceptionnelles grâce aux capacités de son matériel de
levage et de réception.
Les infrastructures portuaires sont réparties en deux (2) zones distinctes (Sud et Nord) séparées
par une zone militaire, un atelier de réparation navale et le Port de Pêche.
a. La Zone Sud Elle est composée de 3 môles (I, II, III) reliés par des quais de rives avec un linéaire d’accostage
de 2,5 km et 15 postes à quai.
La zone sud reçoit essentiellement des marchandises diverses, une partie du trafic conteneurs
(40%), le trafic de transit de la république du Mali, ainsi que le trafic passagers. Elle dispose de 3
postes RORO, 12 postes pour marchandises diverses, et 2 postes de servitude pour les
remorqueurs et vedettes
b. La Zone Nord La zone nord se compose de 4 moles (IV, V, et VIII, X) avec des fondations variant de -5 à -12
m. La zone nord abrite également le Terminal à Conteneurs disposant de 3 postes à quai
exploitables à -13,00m avec une superficie des terre-pleins de 21ha.
Elle dispose d’installations spécifiques pour les vracs liquides (hydrocarbures raffinés, huile et
vin) et les vracs solides (phosphates, blé, riz).
Une vingtaine de postes à quai y sont disponibles dont un fondé à -12m pour les embarquements
de phosphates. Cette zone possède aussi un wharf pétrolier pouvant accueillir des navires calant
jusqu’à 12m.
Equipements du terminal : 4 portiques dont 2 postpanamax et 10 RTG.
c. La Zone de Pêche Le port de pêche offre une superficie de 10ha, deux (02) Km de quai linéaire avec des
profondeurs de 6 à 10 m, une dizaine de postes à quai y sont disponibles avec près de 60 bouches
de distribution d’eau et 40 bouches de distribution de gasoil, Il dispose d’unités industrielles de
traitement de poissons, de congélation, de produits de mer, de fabriques de glaces et d’entrepôts
frigorifiques.
49
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Les services offerts par le Port de pêche sont multiples :
•
l’avitaillement en eau à quai et en rade
•
l’avitaillement en gasoil
•
l’avitaillement en matériels de pêche et en vivres
•
la présence de deux bureaux de main-d’œuvre dockers
•
un service qui fonctionne 24h/24
d. Les Ateliers de Réparation Navale Le PAD dispose du plus grand chantier de réparation navale de la Côte Ouest Africaine :
DAKAR-NAVE. Situé à l’intérieur du port, le chantier possède des équipements modernes pour
la réparation et le carénage. Le chantier dispose des équipements ci-dessous :
 un élévateur à bateau de 1200 tonnes
 une cale sèche de 195m de long et 27m de large
 un bassin de radoub de 130m de long et 38m de large
 deux (2) grues flottantes de 60 et 120 tonnes
 un dock flottant avec une capacité de levage de 60 000 tonnes.
En ce qui concerne sa capacité de stockage, le PAD dispose d’importantes surfaces permettant de
répondre à toutes sollicitations :
 aire de stockage couverte : 60 000 m2
 aire de stockage plein air : 360 000 m2
 magasin à froid : 15 000 m2
 aire de dépôt pour conteneurs d’environ 20 pieds : 13 ha
Les aires de stockage plein air, communément appelés terre-pleins sont constitués de terrains
situés :
 loin du quai et hors de la barrière douanière. Il s’agit des terre-pleins amodiés, loués à
l’année et facturés trimestriellement ;
 dans la barrière douanière et loués à un tarif supérieur : il s’agit des terre-pleins
Ces espaces, adjacents au quai, réceptionnent les marchandises. Le trafic y est facturé au jour le
jour avec, cependant une franchise de sept jours.
Les aires de stockage couvertes représentent des hangars qui sont situés un peu partout dans
l’enceinte portuaire.
Leur démantèlement est envisagé par le Port dans la mesure où les opérateurs ont tendance à
transformer ces aires de transit en lieux de stockage longue durée engorgeant ainsi les accès
portuaires.
50
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Cet état de fait portant préjudice à la fluidité de l’activité croissante du Port (6 millions de tonnes
en 2000 et 9 millions en 2002, 10 millions de tonnes en 2003), un plan de réaménagement de
l’espace dit d’accélération de la Rotation des marchandises (AROM) a ainsi été mis en place
pour une meilleure fluidité du trafic.
Pour faire face à ce problème structurel d’espace du PAD, les autorités ont initié l’extension du
terminal à conteneurs.
Le Terminal à Conteneurs (TAC) de la zone nord comporte deux postes à quai en blocs de béton
fondés à -11,60 m (postes n°62 et 63) représentant une longueur de 425 m. Il comporte 3 zones
distinctes:
 le TAC 1 qui est le parc bord à quai;
 le TAC 2 situé en seconde zone;
 le TAC 3 réservé aux conteneurs vides.
Dans le cadre du programme d'investissement 2003-2009, le Port de Dakar a décidé de procédé
à son extension.
e. L'extension du Terminal à Conteneurs Il s’agit de la construction d’un troisième poste à quai par remblaiement de la darse entre le TAC
et le Môle 8.
L’extension du Terminal à Conteneur (TAC) a pour objectif de:
 accroître les surfaces dédiées au trafic conteneurs (8 ha de terre-pleins additionnels)
 accroître le linéaire de quai (+300 m)
 améliorer les capacités d’accueil avec des quais fondés à -13 m
 améliorer la productivité par la présence de portiques.
Les travaux sont terminés et livrés au concessionnaire du terminal DP World. Sur la base de la
concession signée avec l’opérateur de Dubaï, ce dernier s’est engagé à construire, dès 2012, un
nouveau terminal dénommé « Port du futur » et qui devra permettre à Dakar d’atteindre une
capacité d’1,5 millions de boites EVP.
f. Nouvelles infrastructures On note la construction aux abords du Port d’une nouvelle gare maritime avec un espace de
billetterie, un hall d’attente avec toutes les commodités requises : boutiques, zones de change,
salon VIP avec vue sur la mer, parking, etc.
Celle gare maritime a pour objectifs de:
 promouvoir le trafic passager et assurer de meilleures conditions d’escale aux dessertes
maritimes entre Dakar et Gorée et entre Dakar et Ziguinchor.
51
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  rendre effectif la desserte entre Dakar et sa banlieue.
5.2 Missions
L’article 4 des statuts de la société nationale du Port Autonome de Dakar stipule que la société a
pour objet :
1
l’exploitation, l’entretien du Port maritime et de ses dépendances, la gestion de son
domaine mobilier et immobilier et l’exécution des travaux d’améliorations et
d’extensions des installations.
2
la création ou l’acquisition et l’exploitation de tout fond ou établissement de même
nature.
3
la participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit a toute société créée ou
à créer.
4
la réalisation de toutes opérations commerciales industrielles mobilières ou financières se
rattachant directement ou indirectement à l’objet ci-dessous défini.
5.3 L’organisation du Port Autonome de Dakar
5.3.1 Administration Placée sous la tutelle du ministère de l’économie et des finances et celui de l’Economie
maritime, le Port Autonome de Dakar est administré par un conseil d’administration, un conseil
de surveillance et une direction générale.
Le conseil d’Administration est composé de douze (12) membres. Il statue sur les grandes
orientations de politique générale de la société.
Le conseil de surveillance est présidé par le PCA. Il se réunit en séance ordinaire au moins une
fois par an, dans les six (6) derniers mois de la clôture de l’exercice sur convocation du conseil
d’administration. Il entend annuellement le rapport du conseil d’administration sur la marche de
la société et les rapports du ou des commissaires aux comptes.
La Direction Générale assure la gestion générale de la société et veille à l’exécution des
décisions prises par les administrateurs.
5.3.2. Organisation. Les différentes réorganisations qui ont suivi le changement de statut intervenu en 1987 ont
permis au PAD de se doter d’un organigramme intégrant toutes les fonctions essentielles à
l’administration d’un Port moderne.
La Société Nationale du Port Autonome de Dakar est dirigée par un Directeur Général qui
dispose d’un Cabinet composé du :
52
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  Secrétariat Général,
 Conseillers Techniques,
 la Cellule Etude et Planification,
 la Cellule Audit Interne,
 la Cellule Qualité et Environnement,
 la Cellule Etudes, Conseil et Assistance,
 la Cellule de Suivi des Travaux Complémentaires du Terminal à Conteneur,
 la Cellule de Gestion de la Gare Maritime Internationale de Dakar,
 la Cellule ISPS.
En dehors du Cabinet du Directeur Général nous avons aussi :
-cinq (5) Directions Sectorielles à savoir
 la Direction des Opérations Portuaires,
 la Direction Financière et Comptable,
 la Direction des Infrastructures et de la Logistique,
 la Direction Commerciale,
 la Direction des Systèmes d’Information.
Quatre (4) départements
le Département des Ressources Humaines,
le Département du Contrôle de Gestion,
le Département de la Coopération et des Relations Extérieures,
le Département Contrôle Facturation.
Deux (2) services rattachés
 la Liaison Maritime de Dakar Gorée,
 la Subdivision des Phares et Balises.
5.3 3. Activités et Services Offerts L’exploitation de l’outil portuaire est assurée par l’Administration du PAD. Cependant une
bonne partie des activités est confiée aux sociétés privées qui ont une autorisation d’exercer
(agrément) délivrée par le Ministère de tutelle.
Les services offerts par le PAD sont soit assurés par les Sociétés Privées, soit par
l’Administration portuaire :
Les sociétés privées assurent :
 Le remorquage (facultatif) ;
 L a manutention ;
53
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  La consignation ;
 Les opérations de Transit ;
 L’avitaillement des navires ;
 La réparation navale.
L’administration portuaire assure quant à elle :
 Le pilotage (obligatoire) ;
 L’amarrage ;
 L’accueil des navires ;
 L’accueil des marchandises ;
 La sécurité.
5.3.3.1.
Activités
L’exploitation de l’outil portuaire est assurée par l’administration du Port Autonome de Dakar.
Cependant une bonne partie des activités est confiée aux sociétés privées suivant une autorisation
d’exercer (agrément) délivrée par le Ministère de tutelle.
Les différentes activités réalisées sont :
a. Le pilotage Onze (11) pilotes capitaines au long cours avec une flotte de cinq (05) pilotines assurent sans
interruption les manœuvres des navires à l’entrée et à la sortie. En outre une flotte de 05 petites
embarcations participe à l’amarrage des navires de toutes dimensions.
b. Le Remorquage Grâce aux conditions nautiques exceptionnelles du site, le remorquage est facultatif au Port de
Dakar. Les cinq (05) remorqueurs disponibles permettent de taler efficacement les navires et les
risques à bord des navires (incendie, pollution…)
c. La Manutention Le service est confié à des sociétés privées. Les sociétés agrées acquièrent le matériel de
manutention suivant la liste de matériel fixée par l’autorité portuaire. Près de (40) quarante
sociétés sont agréées pour cette activité.
La majorité des services offerts sont gérés par la Direction de l’Exploitation et de la Sécurité où
l’on retrouve la Capitainerie du Port.
Dirigée par le Commandant du Port, elle est chargée de réguler le trafic dans le domaine
portuaire et d’assurer la sécurité des navires, des équipages et des infrastructures portuaires ainsi
que des personnes.
54
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Le domaine portuaire ainsi surveillé est constitué du domaine terrestre (quais et terre-pleins) et
du domaine maritime. Ce dernier comprend :
 La rade intérieure qui s’étend de l’entrée du PAD par le chenal jusqu’aux quais ;
 La rade extérieure, délimitée par une ligne imaginaire allant du Cap Manuel au Cap
Rouge à Yenne.
Tout navire qui franchit cette ligne doit respecter les obligations portuaires.
Par ailleurs, une vedette anti-pollution est spécialement destinée à la lutte contre l’incendie et la
protection de l’environnement.
d. La Sécurité Depuis l’entrée en vigueur en Juillet 2004 du Code ISPS, le Port Autonome de Dakar a pris
toutes les dispositions financières et matérielles pour conformer ses installations et son
fonctionnement aux directives issues de la Convention SOLAS. C’est ainsi que le Port a mis en
place :
- un dispositif d’aide à la navigation centralisé au niveau de la Vigie Portuaire avec le système
A.I.S. (Automatical Identification of Ships) et des ouvrages de balisage fonctionnels ;
- un dispositif de surveillance de la rade et du plan d’eau utilisant radars, système de
télésurveillance et patrouilles nautiques ;
- un dispositif de sécurisation des accès et de l’enceinte portuaire avec la mise en place du Centre
de Secours Polyvalent.
Par ailleurs, divers prestataires de services en matière de nettoyage et d’entretien, divers
prestataires de services en matière de nettoyage et d’entretien, de récupération des ordures, de
transport par camionnage
VI. La formation au sein du Port Autonome de Dakar.
Aujourd’hui, dans la stratégie de chaque entreprise, le devenir des hommes prend une place
prépondérante et les managers reconnaissent cette ressource et l’estiment vitale.
Cette nouvelle approche du management des ressources humaines introduit des concepts
nouveaux reposant sur la dimension humaine dans les domaines de l’organisation, des styles de
management, des communications, comme moyen de mobilisation et d’adhésion du facteur
humain dans le processus décisionnel.
Pour toute entreprise, les compétences constituent des ressources. Ce sont des actifs immatériels,
qui sont nécessaire au bon fonctionnement et au développement de l’entreprise
55
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Dans les ports, à l’instar de nombreux autres secteurs d’activité économique, notamment les plus
exposés à la concurrence mondiale, toutes les parties reconnaissent désormais qu’il importe
d’investir dans capital tant humain que physique.
Tout salarié, à quelque niveau que ce soit, a besoin d’actualiser ou approfondir une ou plusieurs
de ses compétences clés, dans un cadre social ou professionnel Dans l’entreprise, « s’adapter au
changement » est un objectif majeur qui concerne tous les salariés. La formation en entreprise
devient par conséquent un atout important pour promouvoir la qualité des ressources humaines et
améliorer la productivité et la compétitivité des organisations.
Ainsi, la formation peut mettre en place trois grands types d’action :
 des formations métiers, visant explicitement une amélioration des performances individuelles
et collectives à court terme ;
 des actions liant formation et emploi (gestion individuelle et collective de l’emploi, GPEC
etc.) ;
 des actions accompagnant un projet d’investissement, de changement ou d’évolution
(investissements technologiques, prévention des inadaptations de certaines populations,
actions sur la structure des qualifications, diffusion d’une culture de management, etc.).
C’est pourquoi depuis quelques années le PAD a fait de la formation un des moteurs de la
Gestion de ses Ressources Humaines afin d’être un Port de référence.
Ainsi, la formation participe – t – elle au développement des Ressources Humaines et contribue à
la performance de l’entreprise
6.1 Les procédures de gestion de la formation au sein du Port Autonome de Dakar
Elle s’articule autour des trois points suivants :
 identification des besoins en formation ;
 élaboration du plan annuel de formation ;
 évaluation de la formation.
A – Identification des besoins en formation : A la fin de l’exécution de chaque plan triennal, une note du Directeur Générale est envoyée à
tous les responsables de structures leur demandant de faire parvenir l’expression des besoins de
formation de leur agent au Département des Ressources Humaines pour l’élaboration du plan de
formation.
Ainsi, après le recensement des besoins de formations de toutes les structures, le Service
Formation et Gestion Prévisionnelle du Personnel s’attèle à la conception du plan de formation.
56
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Les besoins en formation exprimés par les différentes structures du PAD, résultent de l’analyse
des écarts de compétences entre celles requises pour tenir valablement un poste donné et le profil
des compétences existantes chez le titulaire du poste.
Ce déficit peut être plus ou moins prononcé et nécessité des formations pour résorber le gap.
C’est, ce en quoi la Direction Générale et particulièrement le Département des Ressources
Humaines s’attèle, en identifiant les besoins.
Cette notion de besoin suppose qu’on procède par une double analyse : le profil du poste (à partir
des fonctions, des taches et du niveau d’activité) et le profil des titulaires. C’est ce qu’on appelle
le diagnostic formation. Cette technique sera utilisée par les responsables en ressources humaines
pour mettre en place un plan de formation cohérent avec les objectifs stratégiques.
a. Le plan de formation au Port Autonome de Dakar. Le plan de formation est en fait la traduction opérationnelle de la politique de formation en
actions de formation, pour lesquelles l’entreprise décide d’allouer des ressources et qui visent à
produire, maintenir et développer les compétences recherchées en cohérence avec les
orientations et objectifs stratégiques de l’entreprise et sa politique de gestion des Ressources
Humaines.
Ainsi, au Port Autonome de Dakar, le plan de formation s’inscrit dans une perspective de moyen
terme. Les plans de formation élaborés sont triennaux. En effet depuis 2002, le Port Autonome
de Dakar s’est engagé dans l’élaboration de plans de formation triennaux. C’est le cas des plans
2002 – 2004, 2006 – 2008, 2009 – 2012 et 2012 – 2014 en cours de finalisation. Entre ces
différents plans triennaux, on a eu un plan annuel de formation (Plan 2005) qui peut être
considéré comme un plan transitoire. Une telle approche du plan de formation permet d’intégrer
de façon synchronisée les préoccupations de gestion des Ressources Humaines, et en particulier
la contribution de la formation aux objectifs stratégiques et aux besoins organisationnels en
compétences à préparer, voire à anticiper.
Le plan de formation doit donc répondre à un double but :
 permettre d’adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des
conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte
économique ;
 permettre de déterminer et d’assurer les innovations et les changements à mettre en place
pour assurer le développement de l’entreprise.
57
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 b. Les objectifs visés par le plan de formation. Le plan de formation doit être préparé de façon articulée et cohérente avec le plan de
développement de l’entreprise. Ce dernier en constitue, en effet, le référentiel qui indique les
objectifs stratégiques, prioritaires et d’intérêts communs pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le plan de formation ne peut, à ce titre, être conçu en dehors des préoccupations de
développement et d’amélioration des activités de l’entreprise dans tous les domaines et à tous les
niveaux de structures. Il est partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et est un des
instruments de sa concrétisation.
Les objectifs visés par le plan de formation sont multiples.
Ainsi, le plan de formation 2005 est surtout marqué par l’accent mis sur la formation liée aux
exigences de sécurité, de sûreté et de gestion moderne pour faire du PAD un port moderne. Face
à ces impératifs, le plan de formation de 2005 a surtout insisté sur la mise en œuvre du code
ISPS (International Ship Port & Security) de même qu’il a permis une réactualisation du plan de
formation triennal 2002 – 2004 qui avait pour objectif une adaptation aux normes de gestion de
la qualité des Ressources Humaines.
Le plan de formation triennal 2006 – 2008 qui s’inscrit dans le cadre de la vision stratégie 2010
du PAD met l’accent sur l’amélioration des compétences ou l’acquisition de nouvelles
compétences. Ces deux axes concourent à faire du Port Autonome de Dakar un port compétitif.
Pour le plan de formation triennal 2009 – 2012, la méthodologie utilisée vise à mettre en relation
les qualifications requises pour que le PAD remplisse de manière optimale ses différentes
missions et objectifs avec les qualifications existantes au niveau des ressources humaines.
Les écarts entre les qualifications nécessaires et existantes, reflètent les besoins en formation
auquel le plan devra répondre.
Cette démarche vise une double analyse des postes et hommes à partir d’un certain nombre
d’outils.
Le principe de base de ce plan de formation est qu’il est élaboré de manière participative, avec la
hiérarchie et les intéressés eux-mêmes.
En effet, le diagnostic des compétences et des emplois réalisé dans la première étape du projet de
mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), a permis de voir
que dans un proche avenir, l’essentiel de l’encadrement doit aller à la retraite. Pour y faire face,
un plan de recrutement 2006 – 2010 a été élaboré à cet effet. Ainsi, on assiste à un
renouvellement de l’effectif du PAD surtout au niveau de l’encadrement. Et pour accompagner
les nouvelles recrues dans leur fonction, dans l’élaboration du plan de formation 2012 – 2014,
l’accent est surtout mis sur les formations qui permettront de doter les agents du PAD des
58
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 compétences en management, en coaching, en renforcement des capacités en communication et
sur le système d’appréciation des performances (SAPER).
c. Le contenu du plan de formation moyen terme : Le plan de formation doit nécessairement contenir les informations indiquées ci-après et les
parties suivantes :
 le domaine de formation
 l’identification et la présentation des actions de formation spécifiques aux métiers.
 le mode d’organisation (en intra ou en extra)
 le nombre de personnes concernées
 le lieu de formation
 l’organisme de formation,
 une budgétisation prévisionnelle des actions prévues dans le plan de formation. Cette
budgétisation comprend les frais directs de formation
notamment les coûts
pédagogiques,
 les frais de déplacement, et les frais de mission pour formation.
d. Elaboration du plan de formation : Après avoir recensé l’expression des besoins des différentes structures, le Service Formation et
Gestion Prévisionnelle du Personnel élabore le plan. Des réunions d’arbitrage sont organisées
avec les différents responsables des structures afin de dégager avant la validation et le dépôt du
plan de formation à la Direction générale pour approbation.
En effet, ces réunions d’arbitrage sont l’occasion pour les Responsables du DRH de rappeler que
les actions de formations retenues doivent être en adéquation avec les objectifs opérationnels des
directions sectorielles. C’est pourquoi, il est demandé aux différents responsables de procéder à
la priorisation des actions de formations
Une fois cette étape terminée, c’est la conceptualisation définitive du plan qui est soumis à
l’approbation du Directeur Général du Port Autonome de Dakar.
Une fois approuvé, le DRH s’attèle à la mise en œuvre du plan de formation. Il s’agit notamment
de procéder à l’inscription des agents ciblés dans le plan.
Logigramme procédure formation du Port Autonome de Dakar
59
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Renvois
1
2
Etapes
Enregistrements
Evaluation des
compétences
Plan
stratégique
Identification des besoins en
formation
Expressions
besoins
Recensement
des besoins
4
Analyse des
données/Elaboration du Plan
de formation
Non
Plan de formation
Plan
formation
Communication /Diffusion du
plan
7
8
Evaluation des actions de
formation
Actions
efficaces ?
10
de
Inscription dans
les organismes de
formation
Fiche évaluation
PS01- EN01
Non
Fiche Evaluation
PS01- EN01
Fin
Service
Formation/DRH
Service Formation
Enregistrement
11
les
de
Actions
correctives
Oui
Toutes
Structures
DG/Structures
concernés/DRH
Mise en œuvre des actions du
plan de formation
9
Plan
formation
approuvé ?
Oui
6
des
Service Formation
3
5
Acteurs
Structures
concernés/Service
Formation/DRH/
DG
Supérieur
Hiérarchique de
l’agent
formé
(N+1) / Service
Formation_
60
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Commentaire du logigramme de la procédure de formation
Renvois
Commentaires
1)
L’étape 1 de définition des objectifs, correspond à la démarche descendante liée à
l’identification des fondements du plan dans ses aspects politiques et stratégiques, où il
s’agit de prendre en compte: les projets d’investissement, l’évolution des métiers et
profession.
2)
L’étape 2 d’identification des besoins correspond à la démarche ascendante où sont donc
analysés les attentes, besoins et demandes des structures, des travailleurs à partir des
informations du Service Formation, des recensements des demandes en formation et des
projets des structures.
3)
L’étape 3 correspond à la phase de recensement de l’ensemble des besoins en formation
exprimés par les structures du PAD.
4)
C’est la phase de conception avec la nécessité de rechercher et d’élaborer les référentiels,
mais aussi de construire des scénarios différents hiérarchisés afin de dégager les
faisabilités techniques et financières et de déterminer les priorités.
5)
C’est la phase de rééquilibrage, d’arbitrage et de validation du projet de plan, les
différents acteurs participent à ce travail.
6)
L’étape 6 est la phase de la communication qui s’y rattache : information de
l’encadrement des salariés sur les formations et les aspects administratifs.
7)
L’étape 7 est la phase de réalisation avec la mise en œuvre effective des actions de
formation avec les inscriptions et les aspects relatifs à l’organisation
8)
L’étape 8 est celle de l’évaluation avec ses différentes dimensions. Cette dernière, bien
qu’apparaissant en dernier, doit se penser dés la conception des formations et leur
intégration dans l’organisation. De même, l’évaluation est présente tout au long du
processus du plan de formation.
9)
C’est la phase de l’évaluation des actions de formation. C’est l’occasion où tous les N+1
évaluent la valeur ajoutée des actions de formation suivies
10)
C’est la phase de l’enregistrement au cas où les actions de formation sont efficaces, le
cas contraire des actions correctives sont proposées.
11)
L’étape 11 met fin à la procédure de formation à l’issue d’une évaluation efficace.
61
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 e. Le suivi de la Formation au Port Autonome de Dakar Le suivi de la formation est effectué à l’aide d’un tableau de bord. Il permet de faire la synthèse
des actions réalisées et d'en faire l'analyse quantitative et qualitative notamment dans la
perspective du management de la formation. Ce tableau reflète les réalisations pendant un mois,
il fournit donc des informations concernant le total des effectifs formés, les modules de
formation, le statut de l’agent, sa fonction, sa direction, la durée de formation, le lieu de
formation, l’organisme de formation, le coût de la formation, les frais de missions pour
formation et les titres de transport.
Ainsi, à partir de ces informations, on élabore les indicateurs trimestriels de gestion. Ces
indicateurs sont transmis au Département Contrôle de Gestion. Dans ces indicateurs, il est
demandé au Service Formation un certain nombre de ratio décrit dans le schéma ci-dessous.
Mois
Nombre d’agents formés
Nombre de Formation
Ratio Coût Formation/Masse Salariale
Coût moyen de la formation
Ratio Demande Satisfaite
Ratio Demande non Satisfaite
Nombre d’agents formés
Somme des dépenses engagées
Par ailleurs, les informations contenues dans le tableau de bord permettent d’élaborer le bilan
social. Les différents ratios sont :
Répartition des travailleurs ayant subi une formation selon le domaine et la situation
socio professionnelle
La Formation selon le domaine, l’effectif, la durée et le coût
Formation selon le lieu (Sur place et à l’étranger)
Le type de formation (Formation diplômante et non diplômante)
Répartition des formés selon la catégorie socio – professionnelle
Nombre d’agent formé/Effectif total
Coût total de la formation/Masse salariale
Coût global de la formation
Coût par agent formé = Coût global/Effectif Formé X 100
62
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Coût moyen par travailleur
A la fin de l’exécution du plan de formation de l’année n+1, la direction de la formation élabore un bilan
de formation.
B­ Le tableau de bord de la formation Le tableau de bord est donc un document qui permet de visualiser, ‘‘d’un seul coup d’œil’’, un
certain nombre d’informations stratégiques et utiles à leurs destinataires, les décideurs. En sus de
permettre, comme nous le verrons par la suite, la mesure exacte d’actions et d’évènements
intervenus, il ouvre la possibilité d’une exploration des évolutions possibles, grâce à la mise en
exergue des écarts entre des situations prévues et le niveau d’accomplissement réel. Comme
nous venons de l’évoquer dans le point précédent, le tableau de bord, pour efficace et nécessaire
qu’il soit, a, essentiellement, une fonction d’évaluation. En lui-même, il ne donne pas
d’explications directes et explicites.
Le tableau de bord se limite à mettre en exergue des faits, des succès et des dysfonctionnements,
au travers de simples indicateurs bien choisis, identifiables et accessibles au premier coup d’œil.
Pour cela, le tableau de bord se présente comme un ensemble de tableaux, de graphiques et de
ratios pertinents, regroupés au sein de rubriques identifiés et encadrées par des objectifs
quantifiés et temporellement normées, dont la mesure donne, à situation fixée, les motifs et
arguments à agir pour mener à bien une trajectoire, avec un niveau de satisfaction déterminé.
Le tableau de bord de la formation permet de mesurer l'impact de la formation dans l’activité de
l'entreprise. Il permet également de faire la synthèse des actions réalisées et d'en faire
l'analyse quantitative et qualitative.
Le tableau de bord de la formation fait un suivi des données suivantes :
 le nombre de jour de formation
 les effectifs concernés par catégorie de personnel,
 le coût de la formation en distinguant les coûts d'organisation et les coûts représentés par
les frais de mission de formation et le frais de transport.
A partir de ces indicateurs un certain nombre de ratios peuvent être définis tels que :
é à
/
X 100 : c’est pour
mesurer d’observer les efforts de l’entreprise, pour assurer la formation des agents
63
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 é
é /
X 100 : c’est pour observer la couverture
du personnel en matière de formation
′
é
é /
é
X 100 :
c’est pour voir le taux de réalisation du plan de formation
Pour calculer ces ratios, il est nécessaire de procéder à un enregistrement des données.
Ces ratios font partie des indicateurs qui seront retenus et analysés dans un bilan social Ils sont
utilisés comme instrument de pilotage des performances.
Un indicateur est une information chiffrée visant à donner la mesure d’une variable. Il est pour
cela un outil d’information et instrument comptable. Il est nécessaire à toute démarche d’analyse
et il est souvent indispensable à une prise de décision. Un indicateur doit donc être précis, fiable
et pertinent. Il est choisi en tenant compte des missions et responsabilités autant de celui qui
l’initie que de celui à qui il est destiné. Il est important, pour éviter les surprises, de dresser et
d’actualiser périodiquement, une liste des indicateurs utilisés, avec une fiche technique
descriptive de chacun de ces indicateurs (à quoi il est destiné, comment il est élaboré, sa
périodicité d’utilisation, ses moyens de contrôle, …)
64
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE
VII Définition de la mission
Les dépenses en formation du Port Autonome de Dakar n’ont cessé de croître durant ces
dernières années. En effet, de 533 836 100 FCFA soit 813827 € en 2010, elles s’élèvent à 769
330 780 FCFA soit 1172837 € en 2011. Ainsi, de 2010 à 2011 il y a une variation de 44,11%.
Cet effort considérable des autorités portuaires montre la place importante de la formation dans
la gestion des Ressources Humaines au Port Autonome de Dakar. Dés lors, l’évaluation de la
formation s’impose d’autant plus l’activité de la formation fait partie du périmètre de
Certification ISO. En effet, les normes ISO 9000, version 2001, mettent l'accent sur le système
de management de la qualité, dont la dimension « ressources humaines » est prise en compte. La
maîtrise des compétences est ainsi posée en termes de système global, dont la formation n'est que
l'un des aspects. Lors de la revue de processus et des audits de certification, l’évaluation des
actions de formation fait partie des activités régulièrement auditées
C’est pourquoi, notre souci en voulant faire une « analyse du système d’évaluation de la
formation au Port Autonome de Dakar » est de contribuer à faciliter l’évaluation de la formation
qui est aujourd’hui une véritable préoccupation pour le Service Formation dont je suis un agent.
En effet, notre mission correspond à une auto commande. Elle consiste à faire l’analyse du
système d’évaluation. En portant notre mission sur ce sujet, notre souci est que son contenu soit
une contribution pour la réflexion et la recherche des voies et moyens en vue du progrès de la
formation au PAD
VIII Posture professionnelle / Position de soi
Comme nous l’avons souligné plus haut, l’évaluation de la formation est une préoccupation pour
le DRH qui souhaite dans le cadre de la modernisation de la Gestion des Ressources Humaines
l’instauration d’une véritable ingénierie de la formation. C’est une des raisons qui m’ont poussé
à m’inscrire au Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation de l’Université de ROUEN. En
effet, en choisissant de travailler sur « l’évaluation de la formation », nous ne faisons que nous
inscrire dans la logique de l’ingénierie de la formation. En effet, l’évaluation fait aujourd’hui
partie intégrante de l’ingénierie de la formation.
Méthodes mises en œuvre
Le choix d’une méthodologie est l’une des étapes importantes pour le déroulement d’un travail
de recherche. Ce choix peut conditionner la production des connaissances tout au long du travail.
Nous présentons ci-après, différentes méthodologies possibles que nous avons recensées.
66
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Pour mener à bien notre recherche, nous avons utilisé la méthode d’enquête par questionnaire
qui comprenait des questions à réponses ouvertes et fermées. Nous avons également recouru à la
technique documentaire pour rassembler les données théoriques indispensables à l’élaboration de
notre recherche.
Pour analyser la problématique de l’évaluation de la formation, et plus particulièrement la
démarche pour y arriver, nous avons choisi de construire notre propre processus de travail
composé des étapes suivantes :
1. études bibliographiques et documentaires,
2. choix de l'approche qualitative,
3. enquête préliminaire,
4. collecte et traitement des données,
IX. Les apports de l’Ingénierie de Formation dans la construction de la
méthodologie
Le processus de la formation en entreprise qui est mis en œuvre par la fonction formation
comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus près. Ces moments sont constitués par
les différentes phases de l'ingénierie de la formation. C'est là un des aspects importants des
activités que doit mener le responsable formation. En plus, on s'intéressera à la gestion
administrative de la formation.
En effet, toutes les actions de formation, sont orientées vers un objectif de rehaussement du
niveau des compétences des Ressources Humaines en fonction de l’évolution des métiers clés,
des exigences de performances économiques et des orientation du business a court, moyen et
long terme. Pour ce faire, la démarche d’ingénierie est une démarche qu’il faudra implanter au fil
du temps car au Port Autonome de Dakar les objectifs de formation des agents ne sont pas
toujours clairement définis et dés lors l’évaluation de la formation devient problématique.
Ainsi, en adoptant une démarche d’ingénierie, on pourra dés le départ intégrer la dimension
évaluation dans la construction du plan de formation.
L’ingénierie de la formation peut être définie selon Thierry ARDOUIN22 comme «une démarche
socio professionnelle où l’ingénieur formation a, par des méthodologies appropriées, à analyser,
concevoir, réaliser et évaluer des actions, des dispositifs ou des systèmes de formation en tenant
compte de l’environnement et des acteurs professionnels en vue du développement des
organisations et des individus »
22
ARDOUIN Thierry, 2006, L’ingénierie de formation pour l’entreprise, Paris : Dunod, p. 23
67
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 L’évaluation de la formation est ainsi partie intégrante de l’ingénierie de la formation. Elle
devient alors une source d’information venant enrichir la première étape de la démarche
d’ingénierie de formation « l’analyse des besoins de formation ». On peut donc qualifier
l’ingénierie de formation de démarche itérative.
Elle comporte quatre étapes. En premier lieu, identification et analyse des besoins de formation.
En second lieu, la conception du plan de formation, ensuite, la coordination et la réalisation de ce
plan et en dernier ressort, l'évaluation des actions de formation.
Parler d’apprendre, de se former désigne un processus d’acquisition de connaissances, de savoirfaire, de comportements, tout ce qui est susceptible de donner des compétences, c’est à dire des
capacités, notamment celles qui sont nécessaires dans le travail productif. Le processus
d’acquisition des connaissances n’est donc pas une activité ayant une finalité en soi, il s’apprécie
par ses résultats, les acquisitions qu’il permet. Dés lors, s’inscrire dans une dynamique
d’ingénierie de la formation c’est comprendre les méthodes et pratiques de l'analyse de la
demande et des besoins de formation ; la conception d'un projet de formation ; la définition des
méthodes et moyens à mettre en œuvre ; la coordination et le suivi de la formation ; l'évaluation
de la formation ainsi que les modes de validation envisagés.
L’évaluation de la formation, objet de notre mission est un processus qui commence quand on se
fixe des objectifs à atteindre, et qui se termine quand on a pris une décision en rapport avec ces
objectifs. Evaluer la formation en entreprise c’est relater l’effet formation et renseigner sur les
performances des employés.
En effet, l'évaluation suppose l'adoption d'une démarche qui doit accompagner l'action de
formation dés la décision de former.
Pour reprendre Christophe Parmentier23, nous dirons que l’évaluation en formation est perçue comme
«l’ensemble des actions entreprises dans le cadre d’un processus formel afin d’analyser soit les
effets d’une formation sur les apprenants, soit la qualité d’une action ou d’un projet de
formation, soit la pérennité d’un système de formation et son impact sur la performance globale
de l’entreprise, et de comparer ces effets ou cette qualité, ou encore le degré de pérennité du
système au regard des investissements réalisés ».
De son côté François-Marie GERARD estime que « l’évaluation de l’efficacité des actions de
formation est aujourd’hui plus que jamais une nécessité évidente. Plus aucune organisation
(entreprise, administration, association,…) ne peut se contenter de “ former pour former ”.
Former coûte cher et prend du temps. Plus encore que pour un investissement matériel, il importe
23
Christophe Parmentier « l’ingénierie de formation outils et méthodes ». Éditions d’organisations. Groupe
Eyrolles, 2008
68
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 de connaître ou de situer le retour d’investissement de la formation pour être sûr de le
rentabiliser »24.
Pour notre part, l’évaluation de la formation peut être aussi définie comme une collecte
systématique d’information concernant le succès de la formation et un moyen de déterminer son
efficacité. C’est une opération appelée à répondre à deux questions fondamentales : les objectifs
de la formation ont-ils été atteints? Les résultats ont-ils amélioré la performance de l’agent.
L’importance du budget de formation qui connait une évolution exponentielle au Port Autonome
de Dakar pour des résultats parfois pas comparable montre que le lien n’est pas évident entre le
montant des dépenses engagées au titre de la formation continue et l’efficacité de l’entreprise.
Ainsi, une approche en termes d’ingénierie de la formation suppose alors une explication des
processus et des moyens qui sont requis pour atteindre les résultats escomptés par la formation.
X Présentation des résultats.
Pour procéder à l’analyse de la pratique de la formation au Port autonome de Dakar, un
questionnaire a été élaboré pour avoir la perception des agents formés. Les agents ayant
bénéficié d’une action constituent notre population cible principale. Ils sont 217 en 2011 parmi
lesquels 90 ont été interrogés. Le choix est un choix au hasard et a concerné toutes les directions
du Port Autonome de Dakar.
Il convient aussi de souligner que les agents interrogés ont tous collaboré. En effet, en tant que
leur collègue travaillant au service formation, nous avons trouvé en eux une sincère collaboration
car ils estiment que cette étude pourra améliorer la gestion de la formation dans notre entreprise.
Le questionnaire administré est divisé en trois parties :
identification de l’agent
besoins en formation
évaluation de la formation
1. Définition des objectifs opératoires Comme nous l’avons souligné plus haut, l’évaluation de la formation est une préoccupation pour
le DRH qui souhaite dans le cadre de la modernisation de la Gestion des Ressources Humaines
l’instauration d’une véritable ingénierie de la formation. En effet, depuis quelques années ce sont
les services compétents de la DRH du Port Autonome de Dakar qui réalisent les plans de
formation. Cependant, le constat est fait que l’évaluation de la formation faite de retour de
formation n’est pas aussi systématique et cela malgré l’implication du Directeur Général qui
envoie une note aux responsables hiérarchiques leur demandant de procéder à l’évaluation des
24
GERARD, F.-M. (2003). L’évaluation de l’efficacité d’une formation, Gestion 2000, Vol. 20, n°3, 13-33.
69
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 formations. C’est pourquoi, nous allons regarder de près le fonctionnement de la fonction
formation au Port Autonome de Dakar depuis l’élaboration du plan de formation jusqu’à son
évaluation.
L’analyse du système a pour objectif de :
 étudier la méthode d’élaboration du plan de formation
 voir Comment sont recueillis les besoins de formation des agents
 voir si les l’évaluation de la formation était systématique
 voir s’il y a un outil d’évaluation de la formation
XI. Interprétation des résultats du questionnaire
Question 1 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle
Cadre
55
61,1%
Maîtrise
28
31,1%
Agent
d'exécution
7
7,8%
TOTAL OBS. 90
100%
La majeure partie des enquêtés sont des cadres. Ils constituent 61,1% des interrogés, contre
31,1% d’agents de maîtrise et 7,8% d’agents d’exécution.
Question 2 : Depuis votre arrivée au PAD, sur quelle base avez vous bénéficié d'une action
de formation?
Demande personnelle
35
38,9%
Besoin de l'entreprise
25
27,8%
Proposition du supérieur hiérarchique,
autres
30
33,3%
TOTAL OBS.
100%
90
70
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Graphique n°1 : Critère d’envoi en formation.
Selon les enquêtés, le premier critère d’envoi en formation est la demande personnelle (38,9%).
Ensuite on a 33,3% sur proposition du supérieur hiérarchique et 27,8% selon le besoin de
l’entreprise.
Question 3 : Êtes-vous informé du programme de formation du PAD ?
Oui
39
43,3%
Non
51
56,7%
TOTAL OBS.
90
100%
Graphique n°2 : Information sur le programme de formation du PAD
L’information concernant les programmes de formation du PAD est jugée dans une large
majorité (56,70%) insuffisante.
71
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 4 : Est ce que l'information concernant les possibilités de formation est :
Suffisante
6
6,7%
Insuffisante
64
71,1%
A améliorer
20
22,2%
TOTAL OBS.
90
100%
Graphique n°3 : Informations sur les possibilités de formation.
Comme concernant l’information sur les programmes de formation, l’information concernant les
possibilités de formation est considérée dans une large mesure insuffisante (71%) ou à améliorer
(22 %). Ce qui fait que 93,30% des interrogés considèrent qu’il y a des efforts à faire s’agissant
de l’information sur les possibilités de formation.
Question 5 : De quel type ?
Séminaire
36
40%
Stage de perfectionnement 31
34,4%
Formation continue
23
25,6%
TOTAL OBS.
90
100%
Le séminaire est le type d’action de formation le plus fréquemment organisé (43,1%) des
interrogés. Il est suivi du stage de perfectionnement (34,40%) et de formation continue (18,90%).
72
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Graphique n°4 : Le type de formation.
Question 7 : Qu’attendez-vous de la formation ?
Perfectionnement professionnel
Développement de compétences
Développement de votre personnalité
Recyclage pour rester adapté à votre
travail
Progrès personnel dans vos relations
Goût des études
Actualiser les connaissances
Autres
TOTAL OBS.
78
69
47
86,7%
76,7%
52,2%
58
46
41
59
0
90
64,4%
51,1%
45,6%
65,6%
0,0%
Parmi les attentes de la formation, les interrogés estiment qu’il ya d’abord le perfectionnement
professionnel (86,7%), ensuite viennent par ordre décroissant, le développement des
compétences (76,7), l’actualisation des connaissances (65,6%), le recyclage (64,4%), le
développement de la personnalité (52,2%), le progrès personnel (51,1%), le goût des études
(45,6%). Ainsi donc, les travailleurs portuaires sont préoccupés avant tout par le
perfectionnement professionnel. Ce qui signifie qu’ils se préoccupent de la compétitivité de leur
entreprise.
73
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Graphique n° 5 : Les attentes de la formation
Question 8 : En tant qu'agent, vous consulte- t- on périodiquement sur vos besoins en
formation?
oui
18
20%
non
72
80%
TOTAL OBS.
90
100%
A 80%, les enquêtés estiment qu’ils ne sont pas consultés périodiquement sur leurs besoins en
formation. Ce qui en soit pose le problème du recueil des besoins en formation des agents.
74
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 9 : Si oui, comment se fait cette identification des besoins en formation.
Non réponse
72
80,00%
entretien d'évaluation
3
3,30%
à travers un questionnaire
10
11,10%
autres (à préciser)
5
5,60%
TOTAL OBS.
90
100%
80% des interrogés n’ont pas répondu à cette question car ils estiment qu’ils ne sont pas
consultés pour le recueil des besoins en formation.
Graphique n° 6 : Identification des besoins en formation
Question 10 : Selon vous, qui doit procéder à l’identification des besoins en formation ?
Vous même
17
18,9%
Votre supérieur hiérarchique
64
71,1%
Le responsable de la formation
9
10%
TOTAL OBS.
90
100%
Pour l’essentiel, 71,1% des interrogés considèrent que c’est le supérieur hiérarchique qui doit
procéder à l’identification des besoins de formation, 18,9% pensent que ce sont eux-mêmes qui
doivent procéder à l’identification des besoins et seuls 10% pensent que cela relève du
responsable de formation.
75
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Graphique n° 7 : Qui doit procéder à l’identification des besoins en formation
Question 11 : Le plan de formation correspond- il à vos besoins en formation?
Non réponse
23
25,6%
oui
39
43,3%
non
28
31,1%
TOTAL OBS.
90
100%
43,3% considèrent que le plan de formation correspond à leur besoin de formation tandis que
31,1% estiment le contraire et 25,6% n’ont pas donné de réponse.
Graphique n° 8 : Adéquation plan de formation et besoins de formation.
76
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 12 : Après votre formation, avez vous été évalué?
oui
51
56,6%
non
39
43,4
TOTAL OBS.
90
100%
Plus de la moitié des enquêtés soit 57% affirment avoir été évalués après la formation. Cela
signifie qu’il ya des efforts à faire à ce niveau.
Graphique n° 9 : Evaluation formation.
Question 13 : Si oui, quand a eu lieu l’évaluation ?
à chaud (tout juste à la fin de la
formation)
31
60,8%
à froid (quelques temps après la
formation)
20
39,2%
TOTAL OBS.
100%
51
L’évaluation à chaud est le mode d’évaluation le plus utilisé. 60,8% des interrogés affirment
avoir été évalué à chaud c’est-à-dire tout juste après la formation. Pour 39,2% des interrogés,
l’évaluation s’est faite quelques temps après le retour de formation
77
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 14 : Disposez-vous d'une procédure systématique et d'outils pour évaluer les
résultats atteints par la formation ?
Oui
32
35,6%
Non
58
64,4%
TOTAL OBS.
90
100%
64,4% des interrogés considèrent qu’il n’existe pas une procédure systématique et d’outils pour
évaluer les résultats atteints par la formation contre 35,6% qui estiment le contraire.
Question 15 : Avez vous un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des
organismes de formation auxquels le Port fait appel pour assurer vos formations?
Oui
8
8,9%
Non
82
91,1%
TOTAL OBS.
90
100%
Concernant l’information sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels le
PAD fait appel, 91,1% des interrogés estiment qu’ils n’en reçoivent pas contre 8,9%
Graphique n° 10 : Information sur la qualité des organismes de formation.
Question 16 : Procédez-vous systématiquement à l'évaluation de toute action de formation
réalisée?
Oui
27
30%
Non
63
70
TOTAL OBS.
90
100%
78
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 L’évaluation des actions de formation n’est pas systèmatique si l’on en croit 70% des intérogés.
Graphique n° 11 : Evaluation systématique des actions de formation.
Question 17 : La formation a- t- elle permis une amélioration de votre travail?
oui
51
56,7%
non
39
43,3%
TOTAL OBS.
90
100%
Plus de la moitié des interrogés soit 56,7% considèrent que la formation a permis une
amélioration de leur travail contre 43,3%
Graphique n° 12 : Amélioration du travail par la formation.
79
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 17 : Comment jugez- vous cette formation?
Bonne
46
51,1%
Acceptable
30
33,4%
A améliorer
14
15,5%
Médiocre
0
0%
Mauvaise
0
0%
TOTAL OBS.
90
100%
Plus de la moitié juge que la formation est bonne (51,1%) et 33,4% la trouvent acceptable. Pour
15,5% cependant, il faudra l’améliorer.
Graphique n° 13 : Jugement de la formation.
80
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Question 18 : Y a t-il un suivi assuré par votre hiérarchie pour vous aider dans la mise en
pratique de votre formation?
Oui
44
48,9%
Non
46
51,1%
TOTAL OBS.
90
100%
De retour de formation, le suivi n’est pas systématique. C’est l’avis de plus de la moitié des
interrogés soit 51%.
Graphique n° 14 : Suivi de la formation.
Question 18 : Quelle est votre appréciation sur le choix du thème de votre formation:
Bonne
68
75,5%
Moyenne
22
24,5%
Mauvaise
0
0%
TOTAL OBS.
90
100%
Une grande partie des interrogés estiment que le choix du thème de leur formation est bon.
Graphique n° 15 : Appréciation choix du thème de formation.
81
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 XII. Analyses et préconisations.
A. Analyses. Pour procéder à l’analyse de la pratique de la formation au Port autonome de Dakar, le
questionnaire administré est divisé en trois parties :
identification de l’agent
besoins en formation
évaluation de la formation
1. Identification de l’agent L’indentification permet de constater que pour l’ensemble des catégories socio professionnelles
du Port Autonome de Dakar bénéficient d’une action de formation. Cela est illustré par les
résultats du bilan social de 2011.
2011
2010
Année
Nombre
%
Nombre
%
126
58,1%
122
63,9%
91
41,9%
69
36,1%
Cadres formés
Effectif formé
Maîtrises et Employés
formés/
Effectif formé
Cet effort de la Direction Générale de faire bénéficier de la formation à toutes les catégories
socio – professionnelles montre la place que la fonction formation occupe au PAD.
2. Besoins en formation L’exploitation des résultats de l’enquête nous montre que plus de la moitié des agents soit
80%% ne sont pas consultés sur leur besoin en formation contre 20%. Cela veut dire qu’au
niveau des différentes structures, l’expression de besoin ne découle pas d’une analyse entre les
compétences des agents et le niveau de compétences souhaitées. La pratique consiste plutôt à
demander à chaque agent de donner ses besoins en formations sans tenir compte des objectifs
opérationnels. Les demandes en formations de ce fait sont plus une expression individuelle des
agents que le processus résultant d’une analyse de l’écart entre les compétences actuelles et
celles requises des agents dans le cadre de leur activité.
82
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Ainsi, avec cette pratique, nous constatons que l’expression des besoins ne permet pas de
déterminer les objectifs poursuivis par la formation.
Par ailleurs, il ressort de cette enquête que les informations concernant le plan de formation sont
à améliorer. En effet, les agents considèrent qu’une fois leur besoin exprimé, ils ne sont pas du
tout informé si à la suite des réunions d’arbitrage leur demande de formation ont été retenue dans
le plan de formation final.
Il faut reconnaître qu’ils ont raison car jusqu’à présent la communication sur le plan de formation
ne se fait pas car au niveau de la Direction des Ressources Humaines, on n’a pas encore instauré
une politique systématique du plan de formation.
Et pourtant, 100% des interrogés estiment avoir besoin d’une formation et leur attente de la
formation par ordre d’importance est :
perfectionnement professionnel
86,7%
développement des compétences
76,7%
développement de votre personnalité
52,2%
recyclage pour rester adapter à votre travail
64,4%
progrès personnel dans vos relations
51,1%
goût des études
45,6%
actualiser les connaissances
65,6%
Cela montre que les agents sont conscients du rôle que la formation joue dans le cadre du
renforcement de leurs compétences et une meilleure maîtrise de leur poste de travail.
3. Evaluation de la formation Les résultats de l’enquête montrent que 56,6% des agents formés sont évalués contre 43,4% qui
estiment qu’ils ne sont pas évalués.
Parmi les agents ayant subi une évaluation, 60,8% ont été évalués à chaud c'est-à-dire tout juste à
la fin de la formation par le formateur et l’organisme de formation. 39,2% affirment qu’ils ont
été évalués quelques temps après le retour de formation.
Ainsi, l’évaluation à chaud sert plus le formateur et l’organisme de formation que le
commanditaire de la formation à savoir le Port Autonome de Dakar. Il convient de souligner que
les organismes de formation n’envoient pas de rapport au service formation sur le déroulement
de la formation.
Cela est d’ailleurs illustré par le fait que 64,4% affirment qu’il n’existe pas de procédure d’outils
pour évaluer les résultats atteints par la formation. Et mieux, 91,1% des interrogés affirment qu’il
n’y a pas de retour d’information sur la qualité des prestations des organismes de formation
auxquels le Port Autonome de Dakar fait appel.
83
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 En outre, selon 70% des interrogés au Port Autonome de Dakar on ne procède pas
systématiquement à l’évaluation de la formation.
Pourtant, il existe une fiche d’évaluation des actions de formations (voir annexe) qui est envoyée
à chaque retour de formation au supérieur hiérarchique de l’agent formé.
L’absence d’évaluation systématique de la formation ne permet pas de mesurer à sa juste valeur
la pertinence de la formation. Dés lors, il sera difficile de se prononcer sur l’atteinte des objectifs
poursuivis par la formation.
Plus de la moitié des interrogés (56,7%) reconnaissent que la formation a permis une
amélioration de leur travail. Ainsi, on peut dire que pour certains, l’un des objectifs de la
formation qui est le développement des compétences est atteint.
De façon générale, on peut dire que les agents ont un bon jugement de la formation reçue. 51,1%
trouvent bonne la formation et 33,4% la trouvent acceptent. Seuls 15,5% considèrent qu’il faudra
améliorer la formation reçue.
4. Le suivi Le suivi de la formation est une préoccupation car selon 51,1% il n’y a pas de suivi assuré de la
hiérarchie pour une mise en œuvre pratique de la formation reçue. Ce qui veut dire, que les
responsables ne peuvent pas mesurer efficacement l’apport de la formation en terme de
compétence. De même, ils ne peuvent pas dire si la formation a eu un impact sur le travail de
leur agent.
5. Le choix des thèmes de formation. Les interrogés à une écrasante majorité trouvent que le choix du thème de formation est bon. Ils
constituent 75,5% de notre échantillon à dire que le choix est très bon et pour 24,5%, il est
moyen.
Cela signifie que le thème de formation est en adéquation avec les attentes et les besoins de
formation des agents.
Les points faibles.
Comme la plupart des entreprises, le PAD a un plan de formation qui permet de mieux coller
avec les exigences de l’entreprise. Ces formations jouent un rôle motivant pour le personnel qui
est en quête perpétuelle de connaissance. En effet, au PAD, la formation continue est un outil
stratégique dans le processus de Gestion des Ressources Humaines, dans la mesure où elle
occupe une position centrale dans le développement des ressources humaines et la mobilisation
des compétences.
Cette position stratégique se traduit par l’élaboration d’un plan triennal de formation. Ainsi, en
2011, l’exécution dudit plan a permis de former 217 agents dans des domaines divers et variés
84
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 pour un coût global de 769.330 780 FCFA. Ainsi, l’importance du budget de la formation
explique l’option de procéder à son évaluation pour mesurer son impact sur le développement de
l’entreprise.
Cependant à travers notre enquête nous avons noté des points à améliorer. Il s’agit notamment
de :
-
l’insuffisance de la communication sur les possibilités de formation ;
-
la non implication des agents dans la détermination des besoins de formation
-
la non implication d’une manière généralisée, des responsables hiérarchiques dans
l’identification des besoins en formation ;
-
l’absence d’une évaluation systématique après la formation,
-
l’absence d’information sur la qualité des organismes de formation
-
l’absence de suivi assuré par le supérieur hiérarchique dans la mise en œuvre pratique de
la formation ;
B. Préconisations. Dans le but de s’inscrire dans une dynamique d’évaluation dans l’optique de la démarche
d’ingénierie de la formation et corriger les dysfonctionnements notés, il nous semble opportun de
suivre le cadre méthodologique de déroulement d’une ingénierie de formation au sein d’une
entreprise en vue de :
 planifier et concevoir,
 mettre en œuvre,
 évaluer et suivre la formation.
1. Planifier et concevoir Pour ce faire, il faut :
définir la politique en adéquation avec la vision stratégique du Port Autonome de Dakar
dans un document qui sera diffusé dans toute l’entreprise ;
Identifier les axes de développement des compétences nécessaires ou à améliorer et des
métiers clés du PAD ;
Identifier les besoins en formations qui découlent des besoins en compétences qui, elles,
découlent des objectifs stratégiques et opérationnels assignés à chaque structure, ainsi
que des besoins des postes (adéquation emploi/poste)
Donner la priorité aux formations « métier » afin d’améliorer la technicité des agents au
niveau de leurs postes de travail.
85
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Elaborer une fiche de recueil des besoins de formation pour répondre à des besoins
clairement identifiés par le salarié et son supérieur hiérarchique.
Assurer au personnel, en plus de ces formations « métier », des formations communes,
cohérentes, coordonnées et complémentaires afin de contribuer à la mise en place d’une
culture d’entreprise basée sur un esprit d’adhésion, d’appartenance et de collaboration
constructive.
élaboration d'un cahier de charges pour chaque action de formation
choix des prestataires de formation par appels d'offres pour les formations ayant un coût
important
2. Mise en œuvre A ce niveau, il faut :

planifier et programmer la formation dans un double objectif : réduire au maximum les
formations non planifiées et optimiser le budget formation par un contrôle plus rigoureux
par rapport au budget prévisionnel.

avoir une base de données de tous les prestataires et organismes de formation ;

élaborer un cahier des charges pour les formations dites transversales.

associé le responsable hiérarchique au choix de la formation des agents
3. Evaluation et suivi Pour l’évaluation et le suivi, les suggestions que nous faisons sont :
 déposer de retour de formation, un rapport permettant de faire la synthèse sur : le rappel
des objectifs de la formation, le déroulement de la formation, la satisfaction générale, la
qualité des intervenants, la qualité du programme, des supports pédagogiques de
l’animation.
Le rapport ainsi présenté permettra au service formation de procéder à l’évaluation à chaud car
les évaluations faites les organismes de formation ne nous sont pas transmises.
Cette évaluation à chaud sera complétée plus tard par l’évaluation à froid qui sera effectuée par
le supérieur hiérarchique sur la base d’une nouvelle fiche d’évaluation (Voir Annexe 3).
 évaluer les formés sur le lieu de travail par le supérieur hiérarchique et un agent du
service formation ;
 impliquer les supérieurs hiérarchiques dans le suivi de l'application de la formation en
situation de travail ;
86
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012  organiser une procédure de retour d'information sur les évaluations des participants en fin
de formation ainsi que sur la qualité des prestations de formation des organismes
sollicités ;
 informer et impliquer le service formation en amont et en aval dans tous les projets ayant
un volet formation.
87
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 CONCLUSION GENERALE.
L’acquisition des nouvelles compétences et des qualifications plus élevées chez le personnel
d’une entreprise, est nécessaire pour la mise en valeur du potentiel productif de cette dernière. La
formation permet de prolonger le processus d'acquisition des connaissances, de renouveler ou
d'adapter les compétences initiales acquises par les travailleurs et de les faire contribuer à
l'amélioration de la productivité ou à l'innovation. La gestion des hommes dans les organisations
est étroitement liée à la mise en place de systèmes RH qui permettent une meilleure flexibilité et
une plus grande employabilité face à un environnement économico concurrentiel très incertain
En effet, le développement de toute entreprise dépend des compétences de ses salariés et donc de
la performance de sa gestion des ressources humaines et notamment l’efficacité de sa fonction
formation. Cette fonction ne cesse de se développer dans un environnement complexe. Elle est
appelée à témoigner de grandes capacités d’adaptation et d’innovation, en rapport avec les
évolutions de la technologie et des structures d’entreprise.
Au PAD, la formation continue est un outil stratégique dans le processus de Gestion des
Ressources Humaines, dans la mesure où elle occupe une position centrale dans le
développement des ressources humaines et la mobilisation des compétences. Cette position
stratégique se traduit par l’élaboration d’un plan triennal de formation.
En 2011, l’exécution dudit plan a permis de former 217 agents dans des domaines divers et
variés pour un coût global de 769.330 780 FCFA. L’investissement formation au Port Autonome
de Dakar, ces dernières années n’a cessé d’augmenter car les autorités portuaires ont conscience
que, de nos jours la réussite, la compétitivité, la satisfaction de leurs clients, sont de plus en plus
liées à la compétence des hommes et à leur capacité d’innovation. Elles prennent conscience
qu’investir dans l’intelligence est l’une des sources principales de création de valeur. Ainsi,
l’importance du budget de la formation explique l’option de procéder à son évaluation pour
mesurer son impact sur le développement de l’entreprise.
Pour ce faire, et à la lumière de notre étude, il nous parait nécessaire de mettre l’accent sur
l’évaluation des actions de formation qui ne se fait pas de façon systématique. C’est pourquoi, il
est difficile de mesurer véritablement l’impact de la formation. A ce propos d’ailleurs, nous
avons proposé deux modèles de fiches d’évaluation (Voir annexe) nous inscrivant ainsi dans une
dynamique d’ingénierie de la formation dans le cadre de la modernisation de la Gestion des
ressources Humaines qui est un vaste chantier pour la Direction des Ressources Humaines
surtout avec la nomination du nouveau Directeur Général qui entend prôner la gestion par les
compétences.
.
88
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 BIBLIOGRAPHIE
ANDRE Smith Evaluation des actions de formation, avril 2001,
ARDOUIN Thierry, « Ingénierie de formation pour l’entreprise : Analyser, Concevoir,
Réaliser, Évaluer », DUNOD, 2ème édition, 2006.
CANNAC (Y.), "L'entreprise formatrice : nouveaux besoins, nouvelles méthodes", Revue
Personnel, ANDCP, n°362, juillet 1995,
Cours pédagogiques, « Le développement des ressources humaines », PGS/GRH, 2°Promotion.
GERARD, F.-M., L’évaluation de l’efficacité d’une formation, Gestion 2000, Vol. 20, n°3,
2003.
GUITTET André, Développer les compétences par une ingénierie de la formation ESF Editeur
1994 ;
HADJI Ch., L’évaluation règles du jeu. Paris, ESF éd, 1993 (4è éd.),
Jouvenel G. et B. Masingue, « Les évaluations d’une action de formation dans les services
publics ». Paris, Editions d’Organisation 1994.
KETELE, J.-M. L'évaluation conjuguée en paradigmes, Revue Française de Pédagogie,
(1993a).
LE BOTERF Guy, « L’ingénierie des compétences », édition d’Organisation, Paris, 1998,
MEIGNANT Alain, Manager la formation, paris, édition Liaison, 2001.
MEIGNANT (A.), "Le savoir et l’entreprise un nouveau paradigme", Revue Personnel, ANDCP,
n°378, mars/avril 1997,
PARMENTIER Christophe, « L’ingénierie de formation : Outils et méthodes », Groupe
EYROLLES, Editions d’Organisation, 2008.
PERETTI Jean-Marie, « Tous D.R.H », édition d’Organisation, France, mai 1998,
PERETTI Jean Marie, Gestion des Ressources Humaines » ; VUIBERT ENTREPRISE 10ème
édition
SOYER Jacques, La fonction formation, Paris, édition d’organisation, 1999.
TYLER, R. W., Basic Principles of Curriculum and Instruction, Chicago, University o Chicago
Press, 1950
8 89
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Table des matières Dédicaces. .................................................................................................................................. 1 Remerciements.......................................................................................................................... 2 INTRODUCTION. ................................................................................................................... 6 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ...................................................................9 I: La formation : définition, objectifs et types de formation. .........................................................9 1.1 Définition de la Formation. ...........................................................................................................10 1.2 La politique de formation..............................................................................................................12 1-3-Enjeux et objectifs de la formation :.............................................................................................14 1.3.1. Les enjeux de la formation : ..................................................................................................14 a). Les enjeux de la formation pour l’organisation. ........................................................................14 b) Les enjeux de la formation pour les salariés : .............................................................................16 1.3.2. Les objectifs de la formation :...............................................................................................16 1.4. Les types de formation : ...............................................................................................................17 a. Formation adaptation :.................................................................................................................17 b. Formation Gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité ......................................................17 c. Formation outil intellectuel de base (culture générale) : .............................................................17 II : Le processus de la formation ....................................................................................................17 2.1 Identification et analyse des besoins de formation........................................................................17 2.2. Elaboration du plan de formation.................................................................................................18 a. Définition du plan de formation ..............................................................................................18 b. . La démarche générale d’élaboration d’un plan de formation :..............................................19 c. . Contenu du plan de formation ...............................................................................................21 d. . Elaboration du plan de formation..........................................................................................21 2.3. L’exécution ou la mise en œuvre de la formation ........................................................................23 III : L’évaluation des effets de la formation. .................................................................................23 3.1 Définitions de l’évaluation. ...........................................................................................................23 3.2. Modèles d'évaluation des actions de formation............................................................................28
8 90
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 3.2.1 Le modèle Kirkpatrick ...........................................................................................................28 3.2.2 Le modèle Stufflebeam ..........................................................................................................30 a. Evaluation du contexte, permettant de définir un projet. ........................................................30 b. Evaluation des besoins inhérents au projet, permettant de définir quels moyens vont être
utiles à ce projet...............................................................................................................................31 c. Evaluation du processus, permettant de définir comment mener à bien le projet. ..................31 d. Evaluation du produit, permettant de juger le degré de réussite du projet par rapport aux
objectifs fixés. .................................................................................................................................31 3.3. L'intégration de l'évaluation des actions de formation à la démarche d'ingénierie de formation.34 a. Evaluation diagnostique : ........................................................................................................35 b. Evaluation sommative : ...........................................................................................................35 c. Evaluation formative :.............................................................................................................35 d. L’évaluation normative : .........................................................................................................35 PROBLEMATIQUE ..............................................................................................................38 IV PROBLEMATIQUE ..................................................................................................................38 4.1. Constats. .......................................................................................................................................39 4.2. Présentation du Thème étudié ......................................................................................................40 4.3. Choix et définition du thème. .......................................................................................................41 4. 4. Questionnement et hypothèses de recherche...............................................................................42 a. Questionnement.......................................................................................................................42 b. Hypothèses de recherche. ........................................................................................................42 4.5. Méthodologie de travail. ..............................................................................................................42 a. Etude bibliographique et documentaire...................................................................................43 b. Le choix de l'approche quantitative.........................................................................................43 c. Le Questionnaire. ....................................................................................................................43 ELEMENTS CONTEXTUELS.............................................................................................46 V. PRESENTATION DU PORT AUTONOME DE DAKAR......................................................46 5.1 Cadre Institutionnel ......................................................................................................................46 5.1.1 Statut ......................................................................................................................................46
8 91
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 5.1.2 : Situation géographique : ......................................................................................................47 5.1.3 : Moyens et Infrastructures :...................................................................................................49 a. La Zone Sud ............................................................................................................................49 b. La Zone Nord ..........................................................................................................................49 c. La Zone de Pêche ....................................................................................................................49 d. Les Ateliers de Réparation Navale..........................................................................................50 e. L'extension du Terminal à Conteneurs....................................................................................51 f. Nouvelles infrastructures.........................................................................................................51 5.2 Missions ........................................................................................................................................52 5.3 L’organisation du Port Autonome de Dakar ................................................................................52 5.3.1 Administration........................................................................................................................52 5.3.2. Organisation. ........................................................................................................................52 5.3 3. Activités et Services Offerts..................................................................................................53 a. Le pilotage...............................................................................................................................54 b. Le Remorquage .......................................................................................................................54 c. La Manutention .......................................................................................................................54 d. La Sécurité ..............................................................................................................................55 VI. La formation au sein du Port Autonome de Dakar. ...............................................................55 6.1 Les procédures de gestion de la formation au sein du Port Autonome de Dakar..........................56 A – Identification des besoins en formation :.................................................................................56 a. Le plan de formation au Port Autonome de Dakar..................................................................57 b. Les objectifs visés par le plan de formation. ...........................................................................58 c. Le contenu du plan de formation moyen terme :.....................................................................59 d. Elaboration du plan de formation :..........................................................................................59 e. Le suivi de la Formation au Port Autonome de Dakar............................................................62 B- Le tableau de bord de la formation ........................................................................................63 ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE ..................................................................................66 VII Définition de la mission.............................................................................................................66
8 92
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 VIII Posture professionnelle / Position de soi ................................................................................66 IX. Les apports de l’Ingénierie de Formation dans la construction de la méthodologie ...........67 X Présentation des résultats. ...........................................................................................................69 1. Définition des objectifs opératoires.........................................................................................69 XI. Interprétation des résultats du questionnaire .........................................................................70 XII. Analyses et préconisations. .....................................................................................................82 A. Analyses.....................................................................................................................................82 1. Identification de l’agent ...........................................................................................................82 2. Besoins en formation................................................................................................................82 3. Evaluation de la formation ......................................................................................................83 4. Le suivi ......................................................................................................................................84 5. Le choix des thèmes de formation...........................................................................................84 B. Préconisations. ..........................................................................................................................85 1. Planifier et concevoir ...............................................................................................................85 2. Mise en œuvre ...........................................................................................................................86 3. Evaluation et suivi ....................................................................................................................86 CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 88 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 89 Table des matières .................................................................................................................. 90 ANNEXES ............................................................................................................................... 90 ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DU PORT AUTONOME DE DAKAR ................................. I ANNEXE 2 FICHE D’EVALUATION ACTUELLE. .................................................................. II ANNEXE 3 FICHE D’EVALUATION A CHAUD......................................................................III ANNEXE 3 FICHE D’EVALUATION A FROID ....................................................................... IV ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE....................................................................................................V ANNEXE 5 : ACCORD PEDAGOGIQUE................................................................................... IX ANNEXE 6 : RESUME.....................................................................................................................X 8 93
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXES
94
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DU PORT AUTONOME DE DAKAR DIRECTION GENERALE
Secrétariat particulier
Conseillers Techniques Secrétariat Général
Cellule Etudes, Conseils et
Assistance
Cellule Etudes et Planification
Cellule Qualité &
Environnement
Cellule Audit Interne Cellule de Suivi des Travaux
Complémentaires du
Terminal à Conteneurs
Cellule de Gestion de la Gare
Maritime Internationale
Cellule ISPS
Département de la Coopération et
des Relations Extérieures
Département Contrôle
Facturation
Département des Ressources
Humaines
Département Contrôle de
gestion
Liaison Maritime DakarGorée
Service de Sécurité Maritime Des
Phares et Balises
Direction des
Opérations Portuaires
Direction des
Infrastructures et de la
Logistique Direction du
Système
d’Information
Direction
Commerciale Direction Financière
et Comptable I Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 2 FICHE D’EVALUATION ACTUELLE. Système de Management de la Qualité
ENREGISTREMENT
EVALUATION ACTION DE FORMATION
Prénom :
Code : PS01-EN 01
Version : 01
Date : 07/08/09
Page : 1 sur 1
Nom :
Structure :
FORMATION
Intitulé :
Période (durée) :
Lieu :
Formateur (organisme formateur) :
Compétences à acquérir :
Période d’évaluation : du …………………….. au ………………………………………….
Critères
(en conformité avec aptitude / compétences recherchées)
déterminer avec le Service Formation)
1. Très satisfaisant
2. Satisfaisant
à
1
2
3. Moyennement satisfaisant
Avis du Supérieur hiérarchique
3
4
5
4. Peu satisfaisant
Observations
5. Pas du tout satisfaisant
Commentaires
Signature
NB : cette fiche est remplie par le supérieur hiérarchique N + 1
II
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Prénom :………………………………………………………………………………………...
Nom :……………………………………………………………………………………………
Service : ………………………………………………………………………………………...
Intitulé de la formation:……………………………………………………………………….
Objectif (compétence visée) : ………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………...
Comment jugez-vous :
 Les thèmes abordés.
 Le contenu.
 La prestation des intervenants.
 Les pauses cafés.
Globalement, cette formation
répondu à vos attentes ?
1
1
1
1
a-t-elle
Cette formation vous semble – t – elle utile
pour la suite de vos activités ?
2
2
2
2
3
3
3
3
Oui
□
Non
Oui
□
□
Non
□
4
4
4
4
5
5
5
5
Encerclez le numéro correspondant à votre appréciation.
1. Très satisfaisant
2. Satisfaisant
3. Moyennement satisfaisant
4. Peu satisfaisant
5. Pas du tout satisfaisant
1-Quelles sont vos impressions générales sur ce module?
 Très favorables
□
 Favorables
□
 Moyennement favorables
□
 Peu favorables
□
2- Quelle appréciation portez-vous sur la durée de la formation?
 Courte
□
 Normale
□
 Longue
□
 Trop longue
□
COMMENTAIRES :………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………..
III
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 3 FICHE D’EVALUATION A FROID (A remplir par Supérieur Hiérarchique)
Nom du Supérieur Hiérarchique :
Nom de l’agent concerné :
Direction :
Intitulé de la formation :
Nom et prénom de l'employé :
Rappel de l’objectif lié à l'action de formation :
Critères d'évaluation
1
2
3
4
5
Observations
-Compétences acquises.
-Résultats obtenus dans le
poste de travail.
-Attitude et comportement
au travail.
 Assiduité.
 Qualité du travail.
 Conscience.
Professionnelle
 Efficacité.
 Efficience.
Encerclez le numéro correspondant à votre appréciation.
1. Très insuffisant.
2. Insuffisant.
3. Moyen.
4. Assez bien.
5. Bien
Considérez-vous que l'employé, suite à cette action de formation :
 A stagné
 A progressé
 A régressé
Avez-vous d'autres remarques on d'autres informations à nous fournir.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
IV
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE QUESTIONNAIRE DESTINE AU PERSONNEL
Ce questionnaire rentre dans le cadre de l’étude portant sur l’évaluation de la formation au
Port Autonome de Dakar
IDENTIFICATION
Service :…………………………………………………………………………………………
Fonction : ……………………………………………………………….……………………
Sexe : Masculin 
Féminin 
Catégorie : Cadre 
Agent de Maîtrise 
Agent d’exécution 
Age :
BESOIN EN FORMATION
Depuis votre arrivée au Port, avez vous bénéficié d’une action de formation ?
Oui 
Non 
Si oui, sur quelle base :
Demande personnelle 
Besoins de l’entreprise 
Proposition du supérieur hiérarchique 
Autres (A préciser) 
…………………………………………………………………….
.……………………………………………………………………………………………………
Etes – vous informé du programme de formation du Port ?
Oui 
Non 
Est-ce que l’information concernant les possibilités de formation est :
Suffisante 
Insuffisante 
A améliorer 
Combien de fois avez-vous bénéficié d’une action de formation ? 
Dans quel domaine ? ………………………………………………………………...
De quel type ? ……………………………………………………............................
Séminaire 
Stage de perfectionnement 
Formation continue 
Autres (à préciser)  ……………………………………………………………………………
V
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Pensez – vous avoir besoin d’une formation ?
Oui 
Non 
Si oui, qu’en attendez – vous ? (Classez par ordre d’importance de 1 à 10)
 Perfectionnement professionnel
 Développement de compétences nouvelles
 Développement de votre personnalité
 Recyclage pour rester adapté à votre travail
 Progrès personnel dans vos relations
 Goût des études
 Actualiser les connaissances
 Autres (à préciser) ………………………………………………………………………………
Si non, pourquoi ?.......................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………….……
…………………………………………………………………………………………….
En tant qu’agent, vous consulte – t – on périodiquement sur vos besoins en formation ?
Oui 
Non 
Si oui, comment se fait cette identification des besoins en formation ?
Entretien d’évaluation 
A travers un questionnaire 
Autre (à préciser) 
Comment jugez – vous cette identification des besoins de formation ?
Bonne 
Mauvaise 
Acceptable 
A améliorer 
Passable

Autres (à préciser)  ………………………………………………………………………………
Selon vous, qui doit procéder à l’identification de vos besoins en formation ?
Vous-même 
Votre supérieur hiérarchique 
Le responsable de la formation 
Autres (à préciser)  ……………………………………………………………………………
VI
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Quels sont les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation ?
Les réunions 
Entretiens individuels 
Entretiens collectifs 
Boîtes de suggestions 
Autres (précisez) ----------------------------------------------------------------------------------Le plan de formation correspond il à vos besoins en formation ?
Oui 
Non 
Pour vous la durée de formation est-elle :
- Courte
- Longue
- Suffisante
EVALUATION DE FORMATION
Après votre formation, avez vous été évalué :
Oui 
Non 
Si oui :
A chaud (tout juste à la fin de la formation) ? 
A froid (quelques temps après la formation) ? 
Autres (à préciser)  …………………………………………………………………………………….
Si à froid, combien de temps après ?.........................................................................................
Disposez-vous d'une procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints
par la formation ?
Oui 
Non 
Avez-vous un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des organismes
de formation auxquels vous faites appel pour assurer vos fonctions ?
Oui 
Non 
Disposez-vous d'un tableau de bord vous permettant, au-delà du suivi administratif de
rendre compte à la direction de l'état d'avancement de la réalisation des orientations
politiques de la formation ?
Oui 
Non 
VII
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 Procédez-vous systématiquement à l'évaluation de toute action de formation réalisée ?
Oui 
Non 
Etes-vous capable d'identifier les problèmes réglés par la formation ?
Oui 
Non 
 A – t – elle permis une amélioration de votre travail ?
Oui 
Non 
Comment jugez – vous cette formation ?
Bonne 
Mauvaise 
Acceptable 
A améliorer 
Passable

Autres
(à
préciser)
…………………………………………………………………………………

Y’a-t-il un suivi assuré par votre hiérarchie, pour vous aider dans la mise en pratique de
votre formation ?
- Oui
- Non
Êtes-vous évalué après votre stage de formation ?
- Oui
- Non
Si oui, par qui ?
- par la hiérarchie
- par les formateurs
Si non, pensez vous que l’évaluation est nécessaire ?
- Oui
- Non
Quelle est votre appréciation sur le choix du thème de votre formation :
- bonne

- moyenne

- mauvaise

VIII
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 5 : ACCORD PEDAGOGIQUE IX
Mémoire Boubacar DIALLO Master 2 ICF 2012 ANNEXE 6 : RESUME UNIVERSITE DE ROUEN
UFR SCIENCES DE L’HOMME ET DE LA SOCIETE
Département de Sciences de l’Education
Mémoire de master 2 Professionnel
Métiers de la formation, parcours Ingénierie et Conseil en Formation
Nom et Prénom : DIALLO BOUBACAR.
Titre du mémoire : Analyse du système de l’évaluation de la formation au Port Autonome de
Dakar.
Directeur de mémoire : Thomas RENAUD.
Mots clés : ingénierie de la formation, politique de formation, analyse des besoins de formation,
plan de formation, mise en œuvre de la formation, évaluation de la formation, le tableau de bord
de la formation, les indicateurs de formation.
Résumé
Dans les ports, à l’instar de nombreux autres secteurs d’activité économique, notamment les plus
exposés à la concurrence mondiale, toutes les parties reconnaissent désormais qu’il importe
d’investir dans le capital tant humain que physique. En effet, la formation continue est
considérée comme un facteur clé de réussite. Celle-ci est au service de la stratégie de l'entreprise
et est perçue comme un investissement de qualité, adapté aux besoins de compétitivité de
l'entreprise. C’est conscient de cette position stratégique de la formation dans le développement
de ses ressources humaines que les autorités du Port Autonome de Dakar accordent une place
importante à la formation comme en atteste le budget en formation qui n’a cessé de croître
durant ces dernières années. En effet, de 533 836 100 FCFA soit 813 827 € en 2010, il s’élève à
769 330 780 FCFA soit 117 2837 € en 2011.
Dés lors, l’évaluation de la formation s’impose d’autant plus que l’activité de la formation fait
partie du périmètre de Certification ISO car lors de la revue de processus et des audits de
certification, l’évaluation des actions de formation fait partie des activités régulièrement
auditées.
C’est pourquoi il est important de savoir si le salarié transpose effectivement les connaissances
acquises dans son travail et si ce transfert se traduit par une amélioration réelle de sa
performance dans un rapport qui puisse justifier l’investissement initial. Ainsi, à mesure que
l’investissement en formation croit, l’évaluation devient une part importante du processus de
formation car elle apparaît comme une pratique fondamentale dans un processus de formation.
X