la première étude sur les risques RH réalisée en 2015.

LIVRE BLANC
2015
Commission
Risques et Ressources
Humaines
1
La gestion des risques liés
aux Ressources Humaines
Un vecteur de développement
de l’Entreprise
A propos de l’AMRAE
L’Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise
rassemble plus de 1000 membres appartenant à 700 entreprises françaises
publiques et privées.
L’association a notamment pour objectifs de développer la « culture » du
Management des Risques dans les organisations et d’aider ses membres dans
leurs relations avec les acteurs du monde de l’assurance et les pouvoirs publics.
Elle les conseille dans l’appréciation des risques, dans la maîtrise de leurs
financements et leurs dépenses d’assurance.
Sa filiale AMRAE Formation, pour répondre aux besoins de formation
professionnelle de ses adhérents ou de ceux qui légitimement s’adressent à elle,
dispense des formations diplômantes, certifiantes et qualifiantes de haut niveau.
2
L’AMRAE adresse ses remerciements à tous ceux qui ont contribué à la
réalisation de cette publication
-
Rachel Balmadier, Directrice du Contrôle interne, des Risques et
Assurances / Cie DES ALPES
Jean-Christophe Corde, Directeur des Risques et Assurances Groupe /
Safran
Nicolas Dufour, Professeur affilié à Paris School of Business / Risk
Manager, secteur assurance
Jean-Marie Gobbi, Président / Psya
Angélique Grylionakis, Directrice Juridique et Risques
Anne Rolland Herlin, DRH / Abe Clearing
Guy Jullien, Associé / Gerep – Conseil en gestion et protection sociale
Christophe Le Bars, DRH / groupe Cegos et Chargé d'Enseignement
Master et MBA RH de Paris-Dauphine
Christian Mainguy, Directeur Général / Rehalto
Anne Marguerie de Rotrou, Risk Manager / La Poste
Catherine Pissel, Responsable Assurances de Personnes / Veolia
Environnement
Philippe Silbermann, RRH / Atos
Jean-Paul Thonier, Administrateur, Président du comité d'éthique et des
risques / Korian
Ainsi que tous participants à l’enquête, membres de l’AMRAE,
interviewers et interviewés
3
Table des matières
Table des matières .................................................................................... 4
Editorial .................................................................................................... 5
1
Contexte et objet de l’enquête................................................................ 7
1.1 La Commission Risques et Ressources Humaines, bref historique et
prospective ............................................................................................. 7
1.2 La réalisation de l’enquête................................................................... 9
1.3 La méthodologie utilisée pour l’enquête sur les risques RH ...................... 9
2
Etat de l’art sur les risques RH, littérature et travaux antérieurs ................ 14
2.1 Travaux académiques abordant la gestion du risque RH ........................ 14
2.2 Rapports et études sectoriels ............................................................. 17
2.3 Principales normes ........................................................................... 19
3 La maîtrise globale du risque RH ............................................................ 22
3.1 Identification ................................................................................... 22
3.2 Évaluation et priorisation/hiérarchisation ............................................ 33
3.3 Moyens et actions de maîtrise du risque RH ......................................... 36
3.4 Les risques RH sont-ils toujours prioritaires ? ...................................... 41
4 Conclusion et perspectives futures ........................................................... 46
Annexe 1 : Liste des abréviations utilisées .................................................. 49
Annexe 2 : Détails des résultats de l’étude, facteurs de contingence .............. 51
Annexe 3 : Détails des résultats de l’étude, freins et leviers .......................... 53
Bibliographie............................................................................................ 56
4
Editorial
Les objectifs de ce livre blanc sont de :
-
-
-
Structurer et formaliser les réflexions et les échanges qui ont eu lieu entre les
membres de la Commission Risques et Ressources Humaines (RRH) durant
l’année de travail 2014-2015;
Partager les outils et les travaux développés par la Commission RRH avec les
membres de l’Amrae et avec tous les professionnels des risques et des
ressources humaines;
Participer à la promotion de la culture de la maîtrise des risques RH qui est un
excellent moteur de performance et de développement pour les
entreprises.
Dans une première étape, la Commission RRH a réalisé une enquête auprès d’un
panel d’entreprises, afin de disposer d’éléments d’information sur l’organisation
de la gestion des risques RH et d’évaluer sa part dans la détermination de la
stratégie des entreprises.
Les résultats de l’enquête menée en 2014 ont confirmé que toutes les
entreprises interrogées ont déployé des moyens tant humains que logistiques et
méthodologiques pour formaliser, suivre et maitriser leurs risques RH.
Trois familles de risques RH ont ainsi été répertoriées :
1.
2.
3.
52% de risques internes dont :
- 17% : Homme clé, taux de rotation, motivation ;
- 14% : recrutement, formation, mobilité, gestion des
compétences ;
- 12% : RPS, suicides, harcèlement, santé, TMS.
34% de risques périphériques dont :
- 14% : conditions de travail, sureté, sécurité ;
- 13% : réglementaire, contractuel, environnement
professionnel, RSE.
14% de risques externes dont :
- 6% : environnement social ;
- 5% : image, réputation.
Près de la moitié de ces risques sont internes à l’entreprise et impactent
directement son organisation, son fonctionnement et sa productivité.
Toutefois, seules 20% des entreprises interrogées sont réellement
convaincues de l’intérêt de la démarche de gestion des risques pour le
développement et la croissance de l’entreprise.
5
Je tiens à remercier sincèrement tous les membres de la Commission Risques RH
pour leur implication, leur professionnalisme et leur enthousiasme qui ont permis
de produire ce travail collectif riche de la diversité de leur parcours, de leurs
expériences et de leur complémentarité.
Je tiens également à remercier Hélène Dubillot, Directrice de la Coordination
Scientifique de l’Amrae et Bénédicte Huot de Luze, Déléguée Générale de
l’Amrae, pour leur confiance, pour le soutien et pour leurs encouragements
répétés.
Mes remerciements s’adressent enfin à Charlotte Guay et à Magali Martins qui se
sont succédées pour assurer efficacement l’indispensable logistique et support
organisationnel sans lesquels ce travail n’aura jamais vu le jour.
Abdel Bencheikh
Président de la Commission Risques et Ressources Humaines AMRAE
6
La gestion des risques RH
1 Contexte et objet de l’enquête
1.1 La Commission Risques et Ressources Humaines, bref
historique et prospective
Les risques RH représentent un des enjeux majeurs des entreprises et des
organisations. Leurs conséquences peuvent en effet impacter directement leur
bon fonctionnement, leur développement, leur image et leur compte de résultat.
La Commission a débuté ses travaux sur des sujets d’assurances collectives. A
partir de 2008, elle se concentre sur les risques RH pris dans leur globalité. Cette
volonté de l’Association de traiter les risques RH comme une catégorie à part
entière trouve sa consécration avec l’organisation d’un colloque annuel dédié à
cette catégorie de risques : les Rendez-vous RM-RH (La Baule 2012, Reims 2013
et Paris 2014).
A titre d’information, les principales contributions de la Commission RRH sont :
-
-
La publication d’un Cahier Technique en 2010 sur l’intérêt de la
collaboration entre RM et RH : « RM et RH : Pourquoi et Comment mieux
travailler ensemble » ;
Une présence régulière aux Rencontres annuelles de l’Amrae via des
ateliers.
En qualité de détenteur du processus de gestion des Ressources Humaines, la
Direction des Ressources Humaines est en principe positionnée comme l’expert
en charge de :
-
Identifier les risques inhérents,
Contrôler et traiter les risques par des plans d’action,
Décrire et formaliser les processus adéquats,
Proposer des indicateurs de suivi.
Les risques RH associés à l’intégralité du processus de gestion des risques ne
sont toutefois pas systématiquement intégrés dans les cartographies de risques.
Les risques RH sont souvent objets d’une approche :
7
-
Partielle : à travers les problématiques des risques psycho-sociaux et des
risques associés à la gestion des personnes « clés » et des hauts
potentiels.
-
Locale : à travers les risques opérationnels et les processus dictés par des
enjeux environnementaux, sociétaux et de gouvernance, ainsi que par le
Document Unique.
La dispersion de l’étude des risques RH (et des plans d’action associés) prive de
fait l’entreprise d’une vision globale de ces risques.
Face à ce constat, la Commission RRH a décidé de promouvoir une approche
« Risk Management » appliquée
au processus RH et ainsi renforcer la
collaboration entre les Directions des Risques et des Ressources Humaines.
La feuille de route que la Commission s’est fixée en 2014 s’articule autour des 5
points suivants :
-
Cartographie des risques RH ;
Plans d’action ;
Indicateurs de suivi ;
Label ou Certification « Maitrise des risques RH »;
Impact positif potentiel sur la négociation à long terme des contrats
d’assurance de personnes.
Ainsi dans une première phase, la Commission a souhaité prendre la mesure de
la « réalité du terrain » en interrogeant un échantillon représentatif d’entreprises
(taille intermédiaire et grandes entreprises), membres de l’Amrae avec les
objectifs suivants :
-
-
8
Disposer d’une représentation réaliste et argumentée de la réalité de la
maitrise des risques RH ;
Vérifier que la stratégie de l’entreprise intègre les enjeux des risques RH ;
Comprendre le lien entre leurs axes de développement et les enjeux RH ;
Déterminer si les risques RH, pouvant compromettre la stratégie de
l’entreprise, sont pris en compte par le top management, ainsi que les
indicateurs et les plans d’actions associés ;
Connaître les motivations réelles d’une entreprise dans sa démarche de
gestion des risques RH.
1.2 La réalisation de l’enquête
Les entretiens sur sites ont été menés par les membres de la Commission auprès
des représentants de l’entreprise directement concernés par le sujet. Les
échanges en toute confidentialité entre professionnels des risques RH ont permis
d’obtenir des résultats d’une grande qualité.
Outre ces entretiens, les travaux de la Commission, présentés dans ce Livre
Blanc, intègrent les échanges ayant eu lieu lors des différentes sessions de la
Commission.
1.3 La méthodologie utilisée pour l’enquête sur les risques RH
1.3.1 Descriptif de la méthodologie
L’enquête a été réalisée par le biais d’entretiens semi-directifs sur la base d’un
« Guide d’entretien » dont les composantes principales sont détaillées ci-après.
Les chercheurs définissent l’entretien semi-directif comme suit :
9
-
Un entretien s’envisage comme une suite de références sociales par le
discours, le recueil de « traces de comportements » et les interactions
comme sources de perceptions des acteurs (Wacheux, 1996, p.204).
-
Les entretiens semi-directifs se caractérisent par le fait que l’acteur
interviewé s’exprime librement face au « chercheur » (celui qui recherche
un ensemble de réponses sur les thématiques présélectionnées) ; face à
des questions précises et sous le contrôle dudit chercheur. L’implication
entre chercheur et acteur interviewé est partagée.
-
Il se distingue en cela des entretiens directifs (l’acteur répond à une suite
de questions courtes et précises sur des faits, options ou représentations)
et non-directifs (une conversation libre et ouverte sur des thèmes
préalablement définis avec intervention potentielle du chercheur à des fins
de recadrages sur l’objet de recherche).
-
Les questionnaires issus des différents entretiens ont été retranscrits et
analysés par thèmes en vue de dégager les éléments récurrents mais
aussi les « facteurs de contingence » ou spécificités de chaque entretien.
1.3.2 Structure du « Guide d’entretien »
Le Guide est articulé autour de quatre volets de questions permettant de cerner
l’organisation et les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour encadrer les
risques RH, ainsi que les motivations et les objectifs d’un tel dispositif.
La cartographie et les indicateurs de risques RH, ainsi que les plans d’actions mis
en œuvre, sont ensuite passés en revue, par le biais de questions ouvertes et
fermées.
Enfin, une question de synthèse vient clôturer l’entretien.
1 - Eléments de contexte et faits marquants de type Risques RH pour
l’entreprise
-
Présentation générale de l’interviewé (parcours, formation, expérience, …)
et de l’entreprise : mono ou multi-sites ; France ou Monde ; taux de
recours à la sous-traitance ; stabilité ou évolutions passées ou à venir
(fusions, rapprochements, cession ou transferts d'activités) ; pyramide des
âges ; spécificités des RH (facilité et délai de remplacement) ;
rattachement de la fonction Risk Management (DG, CFO, Direction
juridique,...) ; ses effectifs ; est-elle membre du comité exécutif ?
-
Pouvez-vous évoquer les éléments marquants/significatifs de « risques
humains » rencontrés ? Identification des compétences clés, santé
physique et mentale, climat social, risque contentieux, …
-
Quelles raisons vous poussent à prendre en compte ce(s) risque(s) (le cas
échéant): réglementaire, éthique et RSE (image marque-employeur),
financière (coût des assurances, relation-investisseurs) ?
-
Quels sont les acteurs clés mobilisés ?
2 - Cartographie des risques RH
10
-
Disposez-vous d'une cartographie RH de vos risques ? Si oui, pouvez-vous
décrire sa structuration sur le périmètre « risques humains »? (recours au
bilan social et PV de réunions de CE / CHSCT).
-
Le DRH est-il associé à sa revue, à quelle fréquence ? Quels liens avec
d'autres domaines (transversalité des risques RH) notamment avec le
RSSI, le responsable de RSE, le responsable des questions
environnementales, ou la direction juridique ?
-
Le management est-il associé à la cartographie des risques humains (en
étude, en validation) ? Est-il, par ailleurs, sensibilisé sur ces risques, par
exemple quelle connaissance a-t-il des règles, lois et obligations
s'appliquant (droit social, droit du travail entre autres) ?
-
L'intégration d'une nouvelle structure au sein de votre société / Groupe
est-elle envisagée sous l'angle des risques RH (et avec des mesures
préventives ou d’accompagnement) ?
3 - Indicateurs des risques RH
-
Comment mesurez-vous le « risque humain » au sein de votre entité ?
(mesure du risque opérationnel - exemple du document unique :
fréquence/gravité) ? Approche de type contrôle de gestion immatériel
(exemple : taux d’absentéisme, taux de rotation).
-
Avez-vous mis en place des indicateurs préventifs ou prédictifs du risque
humain ?
-
Quels sont pour vous les indicateurs qualitatifs et quantitatifs les plus
pertinents ? (mesure du taux d’absentéisme, turn-over, mesure d’incidents
significatifs concernant les collaborateurs).
-
Comment passez-vous de la mesure de ce risque au plan d’action ?
-
Les actions de préventions mises en place et la mesure régulière de
l’impact des actions menées sur leur évolution ont-elles été déterminantes
dans la maîtrise et/ou la réduction des risques RH ?
4 - Plans d’action des risques RH
11
-
Avez-vous des plans d’actions ? (Exemples de plans d’actions concrets,
d’actions réalisées : analyse du risque de perte de compétences, mesures
préventives, …). Communiquez-vous dessus (communication interne ou
externe type rapport annuel, document de référence, rapport annuel de
RSE, ...) ?
-
Quels sont les principaux freins et leviers dans la conduite de vos plans
d’actions sur ce sujet ?
-
La cartographie des risques RH est-elle un outil déterminant ? Est-elle un
outil d’aide à la décision pour la gouvernance d’entreprise ?
5 - En synthèse
Avez-vous identifié des risques RH stratégiques spécifiques à votre modèle
économique, par rapport à votre entreprise, à l’industrie, ... ?
1.3.3 Panel des entretiens
Près de 30 entretiens, d’environ 1H30 chacun, ont été réalisés auprès d’un panel
d’entreprises de tailles variées (entreprises du CAC 40, ETI/ PME), de différents
secteurs d’activité, entre juin et septembre 2014.
5 entretiens exploratoires avaient été réalisés en amont afin de préciser les
questions les plus adéquates dans le cadre de cette enquête, et tester le
questionnaire auprès d’experts risques.
Le taux de réponse à l’enquête est de 68 % (30 entretiens réalisés sur 44
planifiés), lui conférant une représentativité statistique des pratiques existantes
et certifiant la validité externe des données, constats et recommandations
recueillies.
A titre illustratif, les entreprises étudiées concernaient les secteurs suivants :
-
12
Organisme public départemental,
Etablissement bancaire français,
Société mutuelle d’assurances,
Aéroports français,
Société de gestion d’actifs,
Sous-traitant dans le domaine de la plasturgie,
Société de conseil, entreprise de service numérique,
Société de services, secteur touristique,
Société du secteur médical,
Société du secteur cosmétique,
Société du secteur énergie,
Secteur Associatif,
Société du secteur agro-alimentaire,
Société du secteur transport,
Société des services collectifs.
1.3.4 Limites méthodologiques de l’enquête
Le panel retenu intègre les contraintes de temps relatives à la disponibilité des
interviewés et à la durée de réalisation restreinte pour une étude qualitative de
cette ampleur. Les constats issus de ces travaux appellent donc des
compléments. Toutefois, il a été observé, après une vingtaine d’entretiens, que
les réponses au questionnaire étaient sensiblement proches, montrant ainsi la
représentativité de l’enquête.
La démarche pourrait être poursuivie dans le cadre d’une seconde enquête avec
un questionnaire révisé et une vision plus sectorielle.
L’autre limite a pour origine le panel d’entreprises retenu pour l’enquête, qui
visait une représentativité globale (quels que soient les secteurs et les tailles
d’entreprise).
Une recherche complémentaire pourrait ainsi se focaliser sur des secteurs en
particulier en vue d’identifier des spécificités sectorielles, géographiques ou par
types d’entreprises.
Notre méthodologie s’inspire des recherches en sciences de gestion, dans une
logique de validité et de représentativité de la connaissance produite.
13
2 Etat de l’art sur les risques RH, littérature et travaux
antérieurs
2.1 Travaux académiques abordant la gestion du risque RH
De nombreux travaux académiques et professionnels abordent la problématique
des risques RH, notamment dans le domaine des sciences de gestion ou de la
psychologie du travail.
Toutefois ces différents travaux n’offrent pas toujours un cadre de
compréhension global, des outils ou des méthodes, permettant de mieux cerner
les risques RH.
Dans le cadre de ce livre blanc, nous recensons les différents travaux abordant
cette thématique de manière plus spécifique. Cette littérature est conséquente et
appelle des débats nombreux, parfois loin d’être tranchés. Nous souhaitons
mettre davantage en exergue les différents courants de recherche que mener
une revue exhaustive des travaux sur le sujet.
2.1.1 En sciences de l’ingénieur
De nombreux travaux ont été réalisés, notamment sur les enjeux RH associés
aux problématiques Hygiène/Sécurité/Environnement. A ce titre, une
importante littérature est recensée dans des revues comme la revue EHS Today1
ou encore la revue Préventique Sécurité 2 . Citons également la revue Santé &
Travail ou encore la revue Face aux Risques réalisant des focus réguliers sur les
risques professionnels ainsi que sur les leviers d’action pour agir face aux divers
dangers pouvant affecter les collaborateurs sur leurs lieux de travail.
Sans être exhaustif, d’autres travaux font référence, notamment sur les impacts
RH des risques techniques majeurs (Charbonneau, 1992 ; Guilhou, Lagadec,
2002 ; Moulin, 2014).
Dans ce domaine, également, des travaux concernent les facteurs influençant
la mise en place d’une culture de la sécurité au travail. Ainsi, Petersen
(2005) affirme que le succès d’une entreprise peut être directement relié à la
mise en place d’une politique de sécurité. Il insiste sur le fait que la mise en
place d’une culture de sécurité a un impact positif sur la productivité des
collaborateurs estimant travailler dans un environnement sain et sécurisé.
1
http://ehstoday.com/
http://www.editions-docis.com/preventique-securite.aspx : à noter que la revue a
récemment publié un numéro spécial relatif à la santé mentale.
2
14
D’autres auteurs ont entendu étoffer ces propos en insistant sur les aspects
comportementaux d’une réelle sécurité au travail (Subramaniam, 2004 ; Dejoy
et al., 2004 ; Mullen, 2004 ; Dejoy, 2005 ; Williams, 2008 ; Antonsen, 2009).
2.1.2 En sciences psychosociales
Nous constatons également le développement d’une littérature fondée sur les
grilles conceptuelles émanant de la psychanalyse et de la psychologie et adaptée
au domaine de l’étude des comportements organisationnels.
Les risques RH sont également traités par la littérature académique dans le
domaine des sciences psychosociales. Ainsi, des recherches menées notamment
par l’Institut Psychanalyse et Management (revue Psychanalyse & Management)
ou encore dans le cadre du colloque francophone sur le risque (Oriane) insistent
sur les aspects psychosociaux sans pour autant limiter leur champ d’étude à ce
type de risques. Ces travaux mettent notamment en exergue le rôle des
comportements organisationnels comme facteur d’aggravation ou de
réduction des risques RH. Ainsi, à titre d’exemple, certaines recherches
soulignent que l’attitude volontairement empathique des managers à l’égard
d’autres collaborateurs peut constituer un facteur de motivation propre à réduire
certains facteurs de risque (Frost, 1999 ; Fineman, 2003 ; Teneau, Dufour,
2013). Autre illustration, certaines études s’attachent à montrer que la
perception même de leur travail par les collaborateurs d’une organisation
constitue en soi un vecteur d’aggravation ou de réduction des risques
psychosociaux (Green, 1993 ; Maslach et al., 2001 ; Bonde, 2008 ; Postolache,
Jong-Min, 2008)3.
2.1.3 En sciences de gestion
On constate un développement des recherches dédiées à la gestion globale des
risques, qui est envisagée selon plusieurs approches :
-
3
Certaines recherches insistent sur l’étude du risque RH en tant que catégorie
spécifique de risque opérationnel (au même titre que sont étudiés les autres
risques opérationnels de type erreur de traitement et de saisie d’opérations,
indisponibilité des SI, fraudes,...). Ces recherches partent alors des
référentiels existants (type référentiel bâlois de risque opérationnel) pour
Concernant cette revue de littérature, nous souhaitons également préciser qu’il existe également un ensemble
de recherche réalisée dans le domaine médical. Ces travaux constituent en soi un axe d’approfondissement
spécifique se situant hors du cadre « managérial » propre à notre étude.
Voir également les travaux de la revue Internationale de psychosociologie et de gestion des comportements
organisationnels
15
considérer le risque RH comme un risque opérationnel lié à une
défaillance de systèmes, de procédures ou du personnel (Power, 2005 ;
Hanssen, 2005 ; Ferrary, 2009). Il est à noter que de telles approches
caractérisent principalement le secteur financier pour lequel l’exposition au
risque RH est soit diffuse et peu marquée, soit insuffisamment prise en
compte car « noyée » parmi d’autres catégories de risques jugées plus
prioritaires (risque de marché, risque de crédit, risque technique de
souscription, ...).
-
D’autres études, davantage axées sur la recherche fondamentale plutôt
qu’appliquée, insistent sur la dimension sociale du risque RH et sur l’apport
du Risk Management comme moyen de maîtriser l’environnement
socio-économique entourant l’entreprise (Laufer, 1993 ; Godard et al.,
2002 ; Meric et al., 2009 ; Miller, 2009 ; Larkèche, 2011 ; Cherré, 2014 ).
-
Des études établissent un lien entre la maîtrise des risques RH et l’étude
des comportements en entreprise. Ces recherches tendent à montrer
notamment que le contrôle des comportements, bien que difficile à initier en
pratique, constitue un moyen de maîtrise des risques RH (agir sur le facteur
culturel, initier progressivement une culture du risque). Ces travaux, bien
qu’encore exploratoires insistent sur les politiques de maîtrise des risques
comme vecteurs d’une culture organisationnelle, tournée vers la vigilance et
la satisfaction des objectifs de l’entreprise en tenant compte du facteur risque
(McGrew, Bilotta, 2000 ; Hammond, 2002 ; Szpirglas, 2006 ; Stulz, 2009 ;
Mikes, 2011 ; Dufour, 2015).
-
D’autres recherches plus récentes et davantage axées sur les méthodologies
de terrain de type recherche-action 4 en entreprise envisagent quant à elles
les risques RH comme un facteur de sous-performance de l’entreprise
voire un « coût caché » (au sens d’un coût réellement subi par l’entreprise
mais non identifié dans les systèmes comptables du fait de l’absence de
qualification du coût et de système de mesure adapté). Ces recherches
qualifiées de management socio-économique empruntent à la fois des
méthodes au management et au contrôle de gestion et de la performance.
Elles visent à démontrer l’apport de la mesure du capital humain comme
source de valeur pour l’entreprise. Partant de l’idée que ce capital humain
constitue souvent le premier actif de l’entreprise, conserver et
valoriser un tel capital est en soi une source de sauvegarde voire de
4
La recherche-action consiste pour le consultant-chercheur en une présence de long terme en entreprise en vue
d’étudier des faits socio-organisationnels et de modifier certains composants de l’organisation étudiée. En
général, ces enquêtes de terrain sont qualifiées d’études longitudinales car elles se déroulent sur des périodes de
présences à temps plein de 6 mois à un an voire plus de deux ans dans le cas des études les plus complexes.
16
création de valeur (Savall, Zardet, 2005 ; Buono, Savall, 2007 ; Savall,
Zardet, 2010 ; Cappelletti, 2012, Darsa, Dufour, 2014). Ces travaux abordent
donc la mesure des facteurs de non-performance de l’entreprise, l’ensemble
des dysfonctionnements liés aux ressources humaines au titre desquels
figurent les risques RH (absentéisme, turn-over excessif, surtemps,
sursalaires, présentéisme, perte d’exploitation liée aux conflits sociaux, …).
-
Dans le prolongement de ces recherches, l’ISEOR 5 (Institut de SocioEconomie des Entreprises et des Organisations) chiffre à près de 15.000
euros, à minima, les coûts cachés par an et par collaborateur en
entreprise. Ces coûts cachés intègrent largement les effets induits des
dysfonctionnements RH pouvant survenir au sein d’une organisation. A titre
illustratif,
l’ISEOR
recense
des
dysfonctionnements
RH
de
type « surconsommations de temps » sur une activité (sous-productivité), les
absences répétées, les coûts des arrêts de travail, du présentéisme, des
sursalaires, les surcoûts liés à une mauvaise gestion de l’organisation et à
une répartition inefficiente du travail, le coût des conflits sociaux, les surcoûts
liés à une mauvaise ergonomie sur le lieu de travail, …
Dans le prolongement de tels travaux, nous pourrons également citer les
réflexions engagées par des praticiens tels que V.Waknine 6 chiffrant à près de
13.000 euros par an et par salarié le coût du mal-être au travail. Ce
surcoût est lié aux situations de stress, aux cas de démotivation au travail, à
l’implication insuffisante des collaborateurs, à une mauvaise compréhension, à
une non adhésion au projet d’entreprise ou à un environnement générateur de
multiples conflits et tensions rendant difficile la réalisation des objectifs par les
collaborateurs.
2.2 Rapports et études sectoriels
Différents rapports et études sectoriels insistent sur l’importance de considérer le
facteur RH comme un sujet à part entière de maîtrise des risques.
L’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) a publié dès 2004 un rapport intitulé
« Investir dans la santé mentale » dont les conclusions 7 insistent sur les
différentes stratégies possibles aux échelons internationaux, nationaux et locaux
5
http://www.iseor.com/ Institut rassemblant des universitaires et des consultants étant intervenus dans
plus de 1300 entreprises en France et à l’international pour formaliser les retours d’expérience relatifs aux coûtsperformances cachés.
6
http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/l-organisation-du-travail-genere-les-principalessources-de-stress-8107.php
7
http://www.who.int/mental_health/media/en/InvMHBr8.pdf
17
pour renforcer la capacité des organisations à développer une prévention face à
de nombreux risques tels que les dépressions, l’alcoolisme, le suicide.
En 2008, P. Nasse et P. Legeron ont publié un rapport (Documentation française)
insistant sur les méthodes de mesures et de suivi des risques psychosociaux. Les
auteurs préconisent le recours à un indicateur évaluant les conditions de travail
des salariés et tenant également compte de leur état psychologique.
Mentionnons également la littérature importante publiée par l’INRS (Institut
national de recherche et de sécurité) abordant de manière régulière les risques
psychosociaux et les actions de prévention pouvant être menées sur ce sujet.
Ainsi que le rapport rendu en 2012 par l’Institut Montaigne : « Insatisfaction au
travail, sortir de l’exception française », qui insiste sur le fait qu’une large
majorité de salariés estime devoir faire face de manière ponctuelle ou continue à
des situations de stress ou de mécontentement au travail ayant un impact
négatif sur leur santé.
Enfin, citons le classement annuel réalisé par Great Place to Work8. Cet institut
effectue un classement annuel en France et l’échelle internationale sur des
entreprises volontaires. Il identifie celles où il fait bon travailler en se basant sur
une multitude de critères tels que : la proximité du management et des équipes
de direction à l’égard des collaborateurs, l’attractivité de l’entreprise, la culture
d’entreprise et son rapport au bien-être au travail des collaborateurs, les enjeux
de maîtrise des risques tels que le burn-out ou le stress au travail.
Source : site Greatplacetowork.fr
8
http://www.greatplacetowork.fr/
18
Great Place to Work propose ainsi aux entreprises et aux organisations :
de les aidées à entrevoir ce qu’est une entreprise « où il fait bon travailler »
(confiance des collaborateurs envers les dirigeants, être fier de son travail,
apprécié de ses collègues, implication forte, facilité à développer le travail en
équipe, …).
d’être évaluées en vue de renforcer l’attractivité de l’entreprise à l’égard de
ses salariés, de révéler des axes d’amélioration des pratiques managériales
en développant l’implication des managers ou en repensant certaines
pratiques,
de cibler des compétences clés nécessaires au développement de l’entreprise,
de diffuser les bonnes pratiques internes/externes aux organisations,
…
-
-
-
En insistant sur le rôle du management (dont le management de proximité), et
par l’importance des benchmarks réalisés, Great Place to Work tend à fournir une
illustration des enjeux de maîtrise des risques RH liés au développement des
collaborateurs ainsi qu’à leur perception de leur place et rôle dans
l’organisation.
2.3 Principales normes
La normalisation relative aux risques RH est un sujet émergent.
En France, nous pouvons citer principalement la réglementation afférente
l’établissement du Document Unique relatif aux Risques Professionnels
Document Unique de Sécurité. Il établit une classification des risques liés
l’exercice de l’activité professionnelle, comprenant notamment les risques liés à





19
à
/
à
:
L’environnement de travail (locaux, éclairage, bruit, ergonomie du poste
de travail, manutention manuelle, présence de vibrations, ...),
La circulation et le déplacement dans le cadre de l’activité
professionnelle (risques routiers, parking, déplacement interne à
l’entreprise, déplacement en véhicule et à pied à l’extérieur de l’entreprise,
...),
La chute de plein pied, en hauteur ou d’objet,
L’aménagement et à l’hygiène des locaux, à la sécurité et à la présence de
secours,
Aux facteurs psychosociaux (intensité/complexité du travail, exigences,
rapports sociaux au travail, ...).
Nous pouvons noter des pratiques émergentes, émanant notamment du Québec.
Ainsi, la norme BNQ 9700-880 9 : Prévention, promotion et pratiques
organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail - Protocole de
certification est parue en 2008.
A l’initiative du Groupe Entreprises en santé, ayant mandat du Bureau de
Normalisation Québécois, cette norme a été développée autour des objectifs
suivants :
-
Un mode d’emploi pour passer à l’action d’implanter un processus efficace
et pérenne
Une application universelle
Une approche volontaire (société, salariés)
Une certification optionnelle
Un financement assuré par le gouvernement, les organismes
santé/sécurité, les employeurs et les philanthropes.
Les axes de la norme sont illustrés dans le schéma suivant :
Les impacts observés de la mise en place d’une telle norme dans les
organisations sont :
9
http://www.bnq.qc.ca/fr/normalisation/ressources-humaines/entreprise-en-sante.htm
20

Sur le plan du coût du risque RH mesurable : réduction de l’absentéisme au
travail, réduction du turn-over, meilleure maîtrise du coût des assurances
collectives, réduction des cotisations, accident et maladies professionnelles,
réduction du présentéisme et renforcement de l’attractivité dans les
entreprises observées ayant mis en place une telle norme.

Sur le plan des effets non mesurables mais observables à plus long terme :
amélioration du climat de travail, réduction des contentieux prud’homaux,
amélioration de la motivation et de l’engagement ainsi que de la qualité de
service et de la créativité des collaborateurs, facilitation de la prise de
décision.
A noter qu’un groupe de travail Afnor travaille actuellement sur la transposition
en France de cette norme. Un partenariat franco-québécois Afnor Compétences
et Afnor Certification, avec le Groupe Entreprises en Santé, est en cours.
On notera enfin la proximité d’un tel travail avec d’autres normes :
-
Santé et sécurité au travail : future ISO 45001,
-
Santé et sécurité psychologique en milieu de travail (2013) : CAN/CSAZ1003-13/BNQ.
21
3 La maîtrise globale du risque RH
3.1 Identification
3.1.1 Descriptif des principales catégories de risques RH
La figure ci-dessous résume les différents risques RH identifiés dans le cadre de
l’enquête de 2014. Certains sont directement liés aux enjeux de
performance globale de l’entreprise. Il s’agit des risques :
-
De grève (prolongée ou de faible durée mais sur des sites de production
sensibles pour une entreprise) ;
De perte d’attractivité (une entreprise devenant incapable d’attirer les
meilleurs profils) ;
D’augmentation forte et non maîtrisée de la masse salariale ;
D’atteinte à la sécurité au travail (arrêts de travail fréquents, blessures,
accidents grave, accidents médiatisés) ;
De disponibilité des équipes (notamment dans les grands projets d’entreprise
à forte transversalité) ;
Ou encore des risques liés aux « personnels clés » (concernant par exemple
le départ de dirigeants, de top managers ou d’experts à forte technicité dont
le remplacement peut être long et coûteux).
D’autres risques RH identifiés concernent les risques liés à la gestion du
capital humain tels les risques liés à :
-
Une mauvaise maîtrise des compétences clés ;
Un manque de turn-over (ou un excès de turn-over sur des profils clés) ;
Une perte de motivation au travail (risques psycho-sociaux plus largement) ;
Ou encore des risques liés à une mauvaise gestion du dialogue social.
Il ressort de notre enquête une forte diversité de catégories de risques RH.
Si certains secteurs envisagent d’abord ce risque comme une catégorie très
transverse, ou au travers des enjeux réglementaires (sécurité au travail), nous
constatons néanmoins que le sujet de la maîtrise des risques RH reste une
difficulté dans l’exercice de cartographie.
22
3.1.2 Focus sur les éléments de cartographie des risques RH identifiés
lors de l’enquête
Les risques RH déclarés lors des entretiens ont été classés en trois familles (cf.
tableau ci-dessous) :

Risques internes (engagement, GPEC, bien-être au travail, taux de
rotation, collaborateur clé) : à condition de mettre les moyens, l’entreprise
pourrait maitriser ces risques et en faire des atouts. C’est sur ces risques que
l’effet de levier pourrait être important sur le développement et la croissance
de l’entreprise.

Risques périphériques (sûreté/sécurité, contractuel, conditions de travail
réglementaires, RSE, environnement professionnel, législation) : l’anticipation
par l’entreprise des évolutions propres à son secteur d’activité, sa
participation active aux travaux de place, la veille et le lobbying, peuvent
l’aider à mitiger ces risques.
23

Risques externes (image-réputation, environnement social) : l’entreprise a
peu d’emprise sur ces risques qui peuvent être une conséquence des risques
internes et/ou périphériques.
RISQUES INTERNES
(spécifiques à l'organisation)
NATURE DU RISQUE
% des risques internes
% de l'ensemble des risques
NATURE DU RISQUE
% des risques internes
% de l'ensemble des risques
ENGAGEMENT
7,41%
3,92%
TURN-OVER
4
7,41%
3,92%
GPEC
25,93%
13,73%
HOMME CLE
9
16,67%
8,82%
BIEN ETRE AU TRAVAIL
25,93%
13,73%
DIVERS
9
16,67%
8,82%
RISQUES PERIPHERIQUES
NATURE DU RISQUE
% des risques périphériques
% de l'ensemble des risques
NATURE DU RISQUE
% des risques périphériques
% de l'ensemble des risques
NATURE DU RISQUE
Fréquence
% des risques périphériques
% de l'ensemble des risques
DIVERS
18,75%
5,88%
CONDITIONS DE
TRAVAIL
12,50%
3,92%
LEGISLATION
SURETE / SECURITE
21,88%
6,86%
RSE
6,25%
1,96%
CONTRACTUEL
18,75%
5,88%
ENVIRONNEMENT
PROFESSIONNEL
9,38%
2,94%
4
12,50%
3,92%
RISQUES EXTERNES
NATURE DU RISQUE
% des risques externes
% de l'ensemble des risques

IMAGE REPUTATION
37,50%
5,88%
ENVIRONNEMENT
SOCIAL
37,50%
5,88%
DIVERS
25,00%
3,92%
Les risques liés à des carences en matière de Gestion prévisionnelle
des emplois et compétences (GPEC : Mobilité, Recrutement,
Formation,…) représentent à eux seuls 26% des risques internes
identifiés par l'ensemble des professionnels rencontrés.
Derrière le terme généraliste de GPEC apparaît un besoin fort de compétences
clés qu’il convient de palier en recrutant et/ou formant des ressources, et de les
pérenniser au sein de l’entreprise, par une politique de gestion de carrière
adaptée.
Un autre risque identifié vient conforter cette problématique de GPEC, c’est celui
du « collaborateur clé » qui représente à lui seul près de 9% de l’ensemble des
risques identifiés.
Le cumul de ces deux risques internes atteint 23% des risques RH globaux.
24
La thématique « risque de compétence » peut se trouver aggravée à cause d’un
turn-over excessif ou insuffisant qui représente 4% de l’ensemble des risques
identifiés.
Nous pouvons donc considérer que le sujet de la gestion des ressources au sens
large (GPEC, recrutement, collaborateur clé, turn-over,…) est le sujet le plus mis
en avant en ce qui concerne les risques internes (50% des risques internes et
26% de l’ensemble des risques identifiés).
Les risques liés à des carences en matière de qualité de vie au travail (QVT)
représentent une autre thématique forte de risques internes identifiés.
Le risque lié au Bien-être au travail représente à lui seul 26% des risques
internes et 14% de l’ensemble des risques identifiés.
La gestion des ressources et le bien-être au travail représentent 40% de
l'ensemble des risques identifiés par la cartographie des risques RH.

L'image de l'entreprise et l'environnement social dans lequel elle
évolue représentent la quasi-totalité du risque externe soit 75% mais
seulement 12% de l'ensemble des risques identifiés.

Le risque Sécurité et Sûreté couvre quant à lui 22% de la typologie
des risques périphériques et 7% des risques dans leur ensemble. Le
risque contractuel qui pèse 19% des risques périphériques est
identifié comme un sujet sensible. Il représente 6% des risques dans
leur ensemble.
En synthèse, ces 8 risques identifiés par la cartographie des risques RH
couvrent 65% de la totalité des risques répertoriés. Par ailleurs, lorsque
nous regardons ces résultats avec un biais sectoriel, aucune tendance n'apparait
sur la première famille de risques dits internes.
Les risques externes quant à eux, montrent que les secteurs du service et de
l'industrie sont plus sensibles aux risques liés à l'environnement social. Enfin, la
troisième famille de risques (risques périphériques) laisse apparaitre la Sécurité
et la Sureté comme étant une préoccupation majeure pour les secteurs du
service et de l'industrie.

Sur trente entreprises, quatorze ne disposaient pas d’indicateurs de
mesure du risque RH.
Concernant ces entreprises qui n’ont pas d’indicateurs :
25

Pour six d’entre elles : les profils interviewés sont des profils RH, issus de
secteurs différents (public, services, industrie,…).

Pour les huit autres entretiens : les profils RM rencontrés font apparaitre que
la typologie de l’entreprise est constituée, excepté dans un cas, de sociétés
du secteur des services et plus précisément pour quatre d’entre elles du
secteur des services financiers.
Autrement dit, sur cinq sociétés du secteur des services financiers, une seule
appréhende l’évaluation des risques RH.
Autre constat, dix d’entre elles n’ont aucun outil de mesure permettant d’évaluer
les risques RH. Les quatre autres suivent de façon plus ou moins formelle une ou
plusieurs catégories de risques via des indicateurs ou des éléments provenant du
bilan social, du CHSCT, voire de l’informel. Dans ces cas, le profil des interviewés
et des secteurs d’activité sont très hétérogènes.
Hormis quatre cas pour lesquels la cartographie des risques RH n’est pas un
sujet porteur ni prioritaire, les dix entreprises n’ayant pas d’indicateurs prédictifs
du risque, ou n’ayant pas pris la mesure du risque humain de l’entreprise,
considèrent néanmoins que la cartographie des risques RH est un outil
déterminant dans la gestion des risques et pour une meilleure gouvernance.

26
Les entreprises qui possèdent des indicateurs de suivis appréhendent
le risque humain à travers le bilan social, les enquêtes, les tableaux
de bord permettent au sein de leur entité respective. Ces entreprises
sont issues de tous les secteurs et la quasi-totalité des interviewés ont un
profil RM. Les indicateurs les plus mis en avant concernent
l’absentéisme et le turn-over.
Principales catégories de risques RH identifiées lors des interviews
Principales catégories de
risque RH
Carence dans la gestion du
dialogue social
Illustrations
Causes/Racines
Conséquences pour l’entreprise
Dispositif de maîtrise des risques
Grève prolongée sur site sensible /
médiatique, absentéisme,
présentéisme
Manque de communication,
objectifs managériaux imprécis,
interprétatifs
Surcoût des grèves, perte
d’exploitation, démotivation
partielle / généralisée
Défaut / excès de Mobilité
ou de turn-over
Stagnation des équipes, insuffisance
de mobilité
Défaut de suivi des compétences
clés ou des profils, insuffisance
de formation, ...
Risque de départ, de démotivation,
présentéisme, surcoût pour
l’entreprise
Carence dans le bien-être /
la motivation au travail
Burn-out, stress, suicide
Pratiques managériales, objectifs
inatteignables, manque de
communication
Arrêts de travail, démotivation,
surcoût, départs de collaborateurs
Carence dans la gestion des
compétences /
développement RH
Départ de collaborateurs clés,
inadéquation charges / ressources
Manque de rétention des
talents, compétences clés non
recensées
Perte d’exploitation, perte de
marchés, de clients, dégradation
de la réputation
Mise en place de projet GPEC, tableau de
suivi des compétences, investissement
formation, ...
Manquement en matière de
sécurité des collaborateurs
Arrêts de travail, blessure, décès sur
le lieu de travail
Pratiques RH malveillantes
Harcèlement, pression managériale
forte/excessive,
Défaut de maîtrise des coûts
RH
Dérive de la masse salariale, dérive
du coût des assurances santéprévoyance
Non-conformité contrat de travail,
non-conformité/traitement inégaux
des situations, procédures internes
obsolètes/non-conformes aux
nouvelles réglementations
Défaut d’application, de
formalisation des procédures de
sécurité, moyens insuffisants
Management non sensibilisés,
pression excessive sur les
objectifs, …
Insuffisance du pilotage RH,
dysfonctionnement organisation
Dégradation de l’image de
l’entreprise, sanctions civiles et
pénales
Dégradation de l’image de
l’entreprise, sanctions civiles et
pénales
Dérive des coûts, hausse
structurelle des frais de gestion
Audit de sécurité, contrôle interne,
formalisation des procédures,
communication et sensibilisation
Audit et contrôle interne, mise en place de
fonctions conformité et déontologie,
procédures
Bilan social, contrôle de gestion RH
Défaut de veille, complexité
droit social/RH, interprétativité
des normes et réglementation,
conflits de normes
Amendes, sanctions
administratives, blâmes, risques de
contentieux prud’homale,
dégradation de l’image de
l’entreprise
Mise en place d’une veille réglementaire et
métier, sensibilisation-formation des
manager et des collaborateurs, réunions
d’information régulières
Non-conformité droit social
/ RH
27
Plan de communication, renforcement du
management de proximité, actions sur les
objectifs, développement de l’art du
compromis
Mise en place de projet GPEC, tableau de
suivi des compétences, motivation
financière et extra-financière des
collaborateurs
Cellule d’écoute, actions de communication,
développement des parcours
professionnels, …
Retours d’expérience - Table ronde AMRAE - 6 novembre 201410
Retours d’expérience croisés entre un Directeur des risques, un Directeur des
Ressources Humaines et un Directeur Général :
« Rien n’est jamais acquis en matière de risque, avoir un prix pour sa maîtrise
des risques peut être inquiétant car cela correspond souvent au signe que l’on
est trop confiant sur ce sujet. Avoir un prix pour sa gestion des risques peut
signifier ensuite une baisse de vigilance de la Direction Générale. » (Directeur
des Risques)
« Les risques RH sont très divers et donc difficiles à prendre en compte : cela
peut concerner la perte de postes clés tels que des techniciens en droit et en
finance, la « démotivation de couloir » liée à une réorganisation ou à un contexte
social morose, à cela s’ajoute le fait qu’il peut être dur de recruter de jeunes
talents lorsque le contexte de l’organisation est difficile. La gestion du risque RH
est donc en soi un vrai sujet d’anticipation en lien avec les orientations de
l’organisation, elle représente un vrai challenge et même l’un des sujets sur
lequel il faut être concurrentiel, y compris dans le secteur public ». (Directeur
Général)
« Le risque RH, c’est beaucoup de travail sur la capitalisation des connaissances
et la gestion des carrières. Gérer les risques RH c’est aussi savoir garder les
spécialistes, éviter qu’ils nous quittent pour des centres de recherche concurrents
dans d’autres pays par exemple. » (Directeur RH)
Conclusion de la table ronde : Gérer les risques RH, ce n’est pas une science
dure. Ne pas avoir de mesure statistique ne signifie pas pour autant que ces
risques ne sont pas significatifs pour l’entreprise, les managers, décideurs mais
aussi ingénieurs traitant les risques doivent s’emparer de cette problématique.
De nombreux outils et moyens peuvent être mis en place pour objectiver la
démarche (tels que le baromètre social, la formation des managers, la mise en
place de comité de suivi, de cellule d’écoute, de plans de formations et de
gestion des compétences, ...).
10
Voir également l’article dans Entreprise & Carrières, novembre 2014 : Les ressources humaines, trop peu
prises en compte par les Risk Managers.
28
Témoignage sur les modalités d’identification et de traitement des
risques RH au groupe La Poste, Anne Marguerie de Rotrou, Risk Manager
Le Groupe La Poste (y compris les filiales à l’étranger) compte environ 260 000
postiers, ce qui en fait le premier employeur non étatique de France. Ils relèvent
de deux statuts (fonction publique pour un peu moins de la moitié, tous dans la
maison mère, et salariat pour les autres). Organisé en cinq branches d’activité, le
Groupe gère plusieurs milliers d’établissements relevant de ses différentes
branches et dispose des premiers parcs d’entreprise immobilier, automobile et
micro-informatique de France.
Les sujets RH sont au cœur du plan stratégique de La Poste. La trajectoire
financière ne pourra être respectée qu’avec la mobilisation de tous les salariés.
De plus, la politique du Groupe repose avant tout sur la confiance, valeur
fondamentale pour le Groupe, qu’il convient d’entretenir, et cela passe par une
politique RH exemplaire. Les risques RH pourraient avoir des conséquences
importantes sur l’image du Groupe, et sur la réalisation de son plan stratégique.
La DRH Corporate élabore et suit une cartographie sectorielle des risques
majeurs RH au niveau du Groupe. Les risques sont identifiés, cotés et suivis avec
les DRH des branches et des filiales de premier rang (La Banque Postale).
L’actualisation de la cartographie sectorielle des risques RH au niveau du Groupe
se fait au sein d’instances et de comités périodiques de la direction. Les
séminaires internes sont également l’occasion de partager sur les risques et les
plans d’actions.
L’élaboration des plans de maîtrise des risques majeurs RH et leur suivi sont
effectués également au sein des comités RH rassemblant l’ensemble des DRH du
Groupe (branches et filiales de premier rang, soit La Banque Postale).
La cartographie sectorielle des risques majeurs RH, une fois actualisée et validée
par les instances idoines (à l’automne, chaque année), fait l’objet d’une
présentation au Comité des Risques du Groupe, présidé par le Délégué
Général, et dans lequel figurent notamment les Directeurs des risques des
branches, ainsi que les Directeurs en charge des principales fonctions
transverses au niveau Corporate.
Les RM des branches et des domaines intègrent ces risques dans leurs propres
cartographies et les déclinent sur leurs domaines d’activité.
Le DRH identifie et suit les risques RH au sein de sa filière d’expertise.
29
Certains risques communs avec d’autres domaines, comme par exemple le
domaine juridique, font l’objet de validations croisées, notamment au sein du
Comité des risques du Groupe. Dans le cadre de son animation des travaux du
Comité des risques du Groupe et de son positionnement transverse, la Direction
des risques du Groupe rapproche les différentes cartographies sectorielles et les
différents risques identifiés et s’assure de la cohérence de l’ensemble. Des
échanges entre la DRH et les autres domaines transverses peuvent aussi être
générés au sein du Comité de coordination et d’échange du management des
risques, instance technique animée par la direction des risques du Groupe, qui se
réunit environ chaque trimestre.
Le management est sensibilisé aux risques RH au travers des délégations de
pouvoir, d’actions de sensibilisation thématiques et au travers de l’application
systématique de l’évaluation des risques professionnels venant alimenter le
document unique. Le déploiement d’un outil au niveau national a permis
d’harmoniser l’approche et l’identification des risques autour d’une nomenclature
commune des domaines de risques RH. Les contrôles de deuxième niveau ainsi
que les questionnaires d’autoévaluation concourent aussi à cette sensibilisation
et à cette responsabilisation.
Pour chaque risque majeur, un propriétaire et un porteur sont identifiés : ils ont,
autant que faire se peut, dans un groupe très vaste et très déconcentré, les
leviers pour mettre en œuvre les actions du plan de management des risques
(PMR).
Les risques RH majeurs font l’objet d’une communication (actualisation des
risques et suivi des PMR) auprès du Comité d’audit du Conseil d’administration
dans le cadre de la cartographie des risques majeurs du Groupe. Les PMR sont
déclinés par les DRH des branches et des domaines transverses au sein de leurs
entités respectives.
La cartographie sectorielle des risques RH permet d’aider les DRH à identifier
leurs risques et à prioriser leurs plans d’actions. C’est donc un outil d’aide à la
décision pour la gouvernance de l’entreprise. De plus, elle permet d’identifier sur
cette base les risques RH à intégrer dans la cartographie des risques majeurs du
Groupe, sous la responsabilité d’un membre du Comex (le DRHRS).
30
3.1.3 Réalisation de
« collaborateur - clé »
fiches
de
risques
-
L’exemple
du
risque
Un
profil
clé
correspond
à
tout
collaborateur
ayant
un
rôle
significatif/déterminant dans le fonctionnement d’une entreprise. Il s’agit
notamment des collaborateurs disposant de compétences techniques
relationnelles, managériales, capital social ou capital client (capital de
négociation), directement en lien avec l’objet social de l’entreprise et ayant un
apport notable quant aux objectifs opérationnels ou stratégiques de l’entreprise,
eu égard à sa taille et à son positionnement produit/marché. A ce titre, le risque
homme clé peut concerner tout autant :








les membres de la gouvernance (comité de direction, administrateurs,
collaborateurs « conseillers » des dirigeants),
les managers intermédiaires et opérationnels,
les experts ou référents techniques,
les pilotes d’activités critiques pour l’entreprise, les pilotes de projets
stratégiques ou métiers,
les profils techniciens spécialisés difficilement remplaçables (juristes,
financiers, comptables, ingénieurs, techniciens, ...) pour des raisons de
coûts ou de disponibilité sur le marché du travail,
les collaborateurs devant répondre à des exigences de compétences et
d’honorabilité sur des sujets techniques ou pour des postes/fonctions
réglementés,
des collaborateurs fortement valorisés et appréciés des clients et/ou des
partenaires,
l’ensemble des collaborateurs pour les TPE/PME.
Exemples : des dirigeants médiatisés, appréciés des investisseurs, des experts
reconnus sur la place, des experts reconnus au niveau international et faisant
l’objet de démarchage régulier de concurrents/cabinets de conseil (exemple des
chercheurs des industries de pointe, des ingénieurs du secteur nucléaire,
d’experts en gestion de grands projets transverses, ...).
1. La démarche à adopter / les questions à se poser
Une première étape dans l’identification du risque collaborateur clé consiste à
déterminer :

31
Quels sont les collaborateurs clés possédant des compétences spécialisées
exclusives, essentielles pour l’entreprise, disposant de compétences et/ou
d’habilitations, de qualifications importantes (longues/coûteuses à
acquérir) ? Exemple en assurance : difficulté à trouver des actuaires
spécialisés dans certains produits santé ; exemple en droit : difficulté à
trouver des juristes financiers spécialisés sur certaines opérations
complexes (de types fusions-acquisitions).

Quelles sont les activités où il y a pénurie/tension sur les ressources clés ?
Exemple générique : comment remplacer le départ du seul collaborateur
maîtrisant l’architecture SI de l’entreprise ou le commercial ayant la
mainmise sur certains clients grand-compte ?

Qui sont les collaborateurs dont le départ pourrait nuire à l’image de
l’entreprise et / ou à ses comptes clients voire démotiver d’autres
collaborateurs ? Exemple : départ d’un directeur charismatique ayant la
capacité à motiver les équipes, a fortiori dans une situation de crise.

Quels sont les collaborateurs dont le départ peut remettre en cause
l’atteinte des objectifs ou la maîtrise des processus et des risques ?
Exemples : départ ou perte d’un pilote de processus, d’un pilote de projet,
départ massif de collaborateurs en l’absence de procédure formalisée sur
une activité donnée.
2. Les moyens de maîtrise à mettre en œuvre
Les moyens de maîtrise possibles sont notamment :
32

le recensement des profils et compétences clés, en lien avec les projets de
gestion prévisionnelle des emplois et compétences, en vue d’éviter des
doublons dans les démarches et de favoriser le caractère transverse de
cette identification ainsi que le passage en processus de recensement une
fois ces projets initiés.

le développement de la polyvalence, à l’aide de formations dédiées ou de
sessions / temps d’échanges et de transferts de compétences
(développement du tutorat / mentoring, formalisation des processus,
procédures et modes opératoires sur les activités critiques).

la mise en place
responsabilités.
de
back-up
et
délégations
de
pouvoirs
/
de
3.2 Évaluation et priorisation/hiérarchisation
Les mesures concernent principalement :






33
des indicateurs sur le recrutement, la gestion de carrière, la mobilité, la
formation,
des indicateurs sur l’absentéisme, le climat social (par exemple le nombre
de jours de grève), la sous-traitance,
des indicateurs de mesure de l’application d’accords de prévention, portant
notamment sur la qualité de vie au travail,
des indicateurs liés aux accidents du travail (par exemple taux fréquence
et gravité des accidents du travail ayant entraîné un arrêt de travail)
des indicateurs liés à la masse salariale,
…
Les indicateurs de risques RH recensés sont les suivants :
34
Les indicateurs de risques RH : illustrations
Typologies/
Indicateurs de
risque RH
Indicateur de
recrutement
Indicateur
d’absentéisme
Indicateur de
formation
Indicateur de
mobilité
Indicateur de
production RH
35
Ratio
Alimenté par
Suivi par
Nbr de
recrutement / nbr
de départ
Délai moyen pour
trouver un profil
Nbr d’entretiens
pour trouver un
profil expert
Coût moyen
sauvegarde
homme clé
DRH / métiers
DRH - Talent
Management
Risk Management
Risk Management,
Métiers, DRHTalent
Management
Nbr de jours de
grève / an
Nbr de Jours
Homme (J/H) non
travaillés
Nbr de formations
suivies dans
l’année
Turn over externe
Turn over interne
(nbr de salaries
ayant changé de
fonction dans
l’année)
Nbr de J/H, d’ETP
nécessaire par
activité / projets
Taux de soustraitance : part de
l’activité accomplie
par des ressources
humaines externes
Masse salariale
(montant,
évolution par
période)
Taux de réalisation
des objectifs
DRH
DRH, Direction
financière
DRH / direction
juridique et
droit social
Métiers
DRH, métiers
DRH, Risk
Management,
Métiers, Direction
financière
DRH, Risk
Management,
Direction Générale
DRH, Métiers, Risk
Management,
syndicats
DRH, Métiers, Risk
Management,
syndicats
Métiers
Métiers
DRH, Métiers
DRH, direction
financière,
Direction Générale
DRH, direction
financière,
Direction Générale
Direction
financière,
Direction Générale
3.3 Moyens et actions de maîtrise du risque RH
Les moyens de maîtrise des risques RH fréquemment mis en avant sont :






Développement de plans d’actions de conformité face au risque de nonconformité droit social,
Actions sur le management (formations, ressources),
Actions organisationnelles et GRH (mobilité interne, GPEC, polyvalence),
Moyens de pilotage RH et management,
Mise en œuvre de documentation (par exemple : tableau des compétences
clés, procédures de transfert de compétences, procédure de sécurité et
dépliants sur les actions de vigilance, ...),
Mise en œuvre de dispositif de contrôles internes, d’audit interne et le fait
pour le Risk Management RH de pouvoir s’appuyer sur un véritable
dispositif d’audit, a fortiori dans des structures très décentralisées de taille
critique.
En complément, nous pouvons mentionner dans les actions généralement mises
en œuvre :

Des actions en vue de renforcer la robustesse des processus RH :
-







36
Actions
Actions
Actions
Actions
Actions
de recrutement
d’intégration et de gestion de carrière
de mobilité
de formation
d’application de la réglementation
Les projets de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC)
L’apport des négociations sociales
Les négociations d’accords de prévention (stress, harcèlement)
Les audits et revues systématiques de sécurité au travail, le renforcement
de l’ergonomie des postes de travail
La communication sur les dispositifs de pilotage de carrières
Les enquêtes de satisfaction (souvent biannuelles)
Le recours aux assurances de personnes: protection sociale (prévoyance,
retraites, individuelle accidents, rapatriement).
Gestion du capital
humain
37
Gestion
financière
Actions sur les
Actions de
compétences communication
- Recrutements
- Plans de formations
- Revue des
compétences et emplois
clés
- Cartographie des
besoins par fonctions /
type de poste
- Actions de
valorisations des
ressources rares
(incitations financières,
formations –séminaires,
...)
38
- Document de
référence, Bilan social /
rapports sociaux
- Communication sur les
engagements RSE
- Echanges internes
(maintien de la relation
de confiance)
- Cellule d’écoute
- Réunion des managers
(thèmes risques-sécurité)
- Livrables / supports
pédagogiques, dépliants
- Intranet et extranet
Actions sur
les objectifs
- Suivi des risques
intégrés dans les
objectifs des
managers
(contribution à la
remontée des
risques, contrôles)
- Rétention des
talents
- Rotation des
équipes
Action de
conformité
-Veille et vérification
de la conformité Droit
social
-Traitement équitable
des salariés
- Revue des contrats
clients
- Reprise des salariés
Actions sur les
conditions de travail
- Amélioration de l’ergonomie lieu
de travail
- Enquête de satisfaction
collaborateurs
- Simulation sur futur poste de
travail
- Mise en place d’un observatoire
de la santé au travail (santé
physique et mentale)
- « Quart d’heure » hebdomadaire
sensibilisation/formation sécurité
au travail
Actions de suivi
- Dispositif de gestion de
crise
- Suivi des comités risques
et comités contrôle interne
- Audit de la démarche de
gestion des risques / audit
des DMR
- Présentation périodique
des risques par activité,
revue trimestrielle des
risques
- Remontée des
risques/contrôle au sein du
tableau de bord central
adressé à la DG
- Enquête managers /
Inventaire RH
- Suivi de la performance
- Suivi SIRH
- Audit Administration du
Personnel
- Suivi RH dans le cadre du
processus budgétaire
Psya - Retour d’expérience dans le domaine des Risques PsychoSociaux
(RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT)
L’expérience du cabinet Psya dans le domaine des RPS et de la QVT nous permet
d’identifier que la formation est un moyen d’atteindre les objectifs suivants :
développer une culture organisationnelle qui favorise la QVT, faire évoluer les
esprits et les pratiques professionnelles, impliquer les managers, les amener à
prendre conscience de leur rôle et relayer la politique interne en matière de
prévention de la santé au travail.
La plupart des organisations conviennent de l’importance de former leurs managers
sur le sujet. En aval, nous sommes de plus en plus sollicités pour mettre en place
des sessions dites « d’approfondissement » pour répondre à leurs interrogations, à
leur besoin d’échanger sur le sujet et les situations rencontrées. Désormais, les
grandes organisations, aussi bien dans le public que dans le privé, intègrent la QVT
et la prévention des RPS dans leur cycle de formation au management. Certaines
d’entre elles nous sollicitent pour déployer des formations de formateurs en interne,
ce qui montre que le sujet devient incontournable.
Pour mettre en place un projet de formation pertinent, il nous parait essentiel de
prendre en compte les éléments suivants : le contexte de l’organisation (historique,
actions menées, suites envisagées,…), la politique interne et la démarche globale
d’amélioration de la QVT, les enjeux et objectifs poursuivis, les attentes et besoins
du public cible. Il s’agit ainsi de s’adapter au niveau de maturité d’une organisation
et aux choix stratégiques qui sont les siens. Cela répond à la nécessité de s’assurer
de la cohérence entre les messages et préconisations diffusés lors de ces sessions
et la réalité des pratiques internes.
D’expérience, les managers se sentent généralement concernés par le sujet. La
formation leur permet de mieux identifier leur rôle mais aussi les limites de leur
rôle (identification d’un collaborateur en difficulté, accompagnement, orientation
vers les bons relais,…). L’esprit de nos dispositifs de formation est d’intégrer la
prévention des risques psychosociaux dans les pratiques managériales et dans
l’exercice des missions de soutien aux collaborateurs. Nous privilégions une
démarche participative et interactive s’appuyant sur des situations réelles relatées
par les participants. Ils formulent un besoin de soutien dans leur montée en
compétences et d’accompagnement dans la gestion des situations rencontrées, ce
qui les amène à nous solliciter au sujet des suites envisagées.
Pour répondre à cette hétérogénéité de contextes d’intervention, nous avons conçu
des dispositifs allant de la sensibilisation (apports d’informations ciblées – en
présentiel ou à distance), à la formation (mêlant apports de connaissances et
outillage méthodologique), jusqu’au développement de pratiques professionnelles
favorisant la qualité de vie au travail, véritables espaces de régulation des
situations quotidiennes.
Notre parti-pris est donc de s’inscrire dans une logique de co-construction avec les
organisations dans lesquelles nous intervenons, au plus près de leurs
préoccupations et de leur réalité.
39
Réhalto – Retour d’expérience dans le domaine des risques humains et
sociaux.
La liste des sinistres ayant pour cause une défaillance humaine 11 est longue et
émaillée de drames médiatiques parfois retentissants : Piper Alpha, Eurotunnel, le
déraillement du train Saint Jacques de Compostelle, le Costa Concordia,… Plus
récemment, le crash aérien de Germanwings, nous rappelle cruellement
l’importance du risque humain. Les causes de survenances sont multiples, il peut
s’agir du non-respect des consignes de sécurité (exemple du sinistre Bhopal). Elles
peuvent trouver leur origine dans des dysfonctionnements organisationnels, tel
l’accident Challenger qui met en exergue les conséquences d’une divergence de vue
sur l’acceptabilité des risques. Il a même donné lieu à un vocable, le syndrome
Challenger : par crainte de ne pas pouvoir atteindre des objectifs jugés irréalistes
et confrontés à des tensions fortes entre les pressions économiques et les
exigences de sécurité, les alertes au risque n’ont pas été escaladées.
Pour trouver les causes de
plus en plus considérer les
organisationnelles. Dans un
gestion intégrée des risques
la plupart des accidents d’origine humaine, il faut de
interactions entre les technologies et les défaillances
monde de plus en plus complexe, cela milite pour une
(Enterprise Risk Management).
A la complexité des systèmes s’ajoute la fragilisation des organisations en
constante transformation. Le changement, notamment dans des situations
complexes, nécessite d’être accompagné.
Pour qu’elles soient réussies, les transformations doivent s’appuyer sur un corps
social engagé, car il existe un lien intrinsèque entre l’engagement des salariés et la
sécurité. A contrario, dans une condition dégradée le désengagement peut aller
jusqu’à générer de la malveillance.
Un des défis des organisations est de se transformer en organisations apprenantes,
or nous notons encore des résistances des organisations à apprendre des accidents.
La maitrise des risques intégrés nécessite de comprendre les comportements
humains au travail, ce qui milite pour la formation aux facteurs humains. A cet
égard, l’apport des sciences sociales et cognitives, l’approche systémique et
sociologique sont précieux. Ils mettent en relief les risques de dissonances
cognitives, telles que les consignes paradoxales et les risques issus des
conflits de valeur. Ils permettent de mieux comprendre les mécanismes de
biais de raisonnement et de les prévenir. Les processus de décisions
notamment dans des situations de forte complexité doivent être repensés.
Parmi les dysfonctionnements de la pensée managériale et organisationnelle
citons la pensée de groupe, l’effet de polarisation, le biais de confirmation.
Les sciences sociales mettent aussi en valeur des pratiques, telles que l’adoption
de pratiques issues de l’analyse de la déviance positive, qui ont trouvé des
applications effectives notamment dans le domaine de la sécurité.
11
Selon la dernière publication SIGMA, en 2014, sur 336 sinistres majeurs, 147 sont
d’origine humaine.
40
Dans un environnement de plus en plus complexe, les organisations sont
contraintes à évoluer en permanence. Elles doivent répondre à de multiples
transformations. La maitrise des risques humains et sociaux est une préoccupation
de chaque instant. Le pôle santé au travail, organisations et conditions de travail
de Réhalto aborde ces problématiques au travers de savoir-faire complémentaires
avec notamment les diagnostics et audit des risques humains et sociaux, et
l’accompagnement au changement dans des situations complexes.
Références :
- Sigma – Swiss Ré : Natural catastrophes and man-made disasters in 2014
- Cain info : L’organisation détraquée – Revue française de gestion
- Christian Morel: Les décisions absurdes
- The power of positive deviance – how unlikely innovators solve the world’s
toughest problems – Harvard business review press.
3.4 Les risques RH sont-ils toujours prioritaires ?
Focus sur l’enquête de la Commission Risques RH 2014 - Synthèse des principales
réflexions.
ème
Seulement 1/5
des entreprises interviewées envisagent la gestion des risques RH
comme un vecteur de développement de l’entreprise.
Les autres restent à convaincre.
Absence de lien entre cartographie des risques RH et développement de l’entreprise
Intérêt faible (un sujet de
risque parmi d’autres)
(1/5)
=>Le risque RH est important mais pas le plus important, s’intègre dans un ensemble (cartographie des risques globale)
=>Non prioritaire à court terme face aux nombreuses actions quotidiennes à mettre en œuvre
=>Les risques RH sont souvent sujets à débats et interprétation, l’exercice peut s’avérer limitée voire contre -productif dans des
organisations où les IRP sont fortes.
Conscience réelle de l’enjeu sans en faire un vecteur de développement
Intérêt modéré (un risque =>Démarche pertinente mais difficile d’être en anticipation
important mais pas prioritaire) =>Utile pour des raisons de mise en conformité ou pour affiner les plans de recrutement, les effectifs à budgéter/ les formations
à mettre en œuvre (sans être déterminant)
(3/5)
=>Utile pour mettre en avant certaines carences (dysfonctionnement salaires-paie-horaires, satisfaction collaborateurs)
=>Important en tant que démarche innovante mais souvent limitée en pratique face à la culture de l’organisation
Conscience forte de l’intérêt des démarches en tant que levier de création de valeur
Intérêt prononcé (un risque
incontournable à prendre en
compte / un « non
négociable »)
(1/5)
41
=>Réel intérêt pour la gouvernance : anticipation, travail sur l’ergonomie et la QVT
=>Démarche responsable et impact image favorable (impact emploi, image)
=>A un coût certain mais permet de contribuer à éviter des risques qui ne devraient jamais arriver en entreprise (suicide, bu rnout, départ d’homme clés ou d’experts)
=>Déterminant car permet d’affiner les objectifs du management intermédiaire
=>Permet de revoir les plans d’action et les orientations du management, renforce l’implication et concrétise la culture du
risque
3.4.1 Les entreprises restant à convaincre : intérêt faible ou modéré
« La cartographie des risques RH n’est pas une priorité actuellement. On préfère
traiter les risques que de les identifier dans une cartographie des risques RH ». Risk
Manager, secteur services.
« Ce peut-être un élément complémentaire mais les obligations légales sont déjà
suffisantes » Responsable Risques, secteur industriel.
« Cela permet d’améliorer la sécurité au travail, mais l’on est encore souvent dans
le réactif, il faut mettre à jour l’outil et auditer la démarche ce qui prend beaucoup
de temps pour un résultat pas toujours probant, on est souvent sur de l’informel »
Risk Manager, secteur industriel.
Constat :
Les entretiens font ressortir une dé-corrélation entre indicateurs de mesures et
actions de suivi (la mesure nourrit peu la détermination des plans d’action, ce qui
est paradoxal car la majorité des actions sont des actions de suivi).
Explications fréquemment avancées :




Manque de recul sur les mesures ;
Insuffisance des données pour aider à la décision (risques encore peu
répertoriés) ;
Confidentialité des actions menées / prédominance de l’informel ;
Le risque RH reste difficilement mesurable.
Pour les entreprises faisant part d’un intérêt faible pour la cartographie des risques
RH, les raisons fréquemment avancées sont le coût de la démarche (en budget et
en jour/homme accordés sur ce sujet). Les Risk Manager mettent également en
avant le fait que le risque RH est en soi important mais pas toujours prioritaire en
termes de risque net par rapport à d’autres risques (financiers, industriels, ...). Ils
soulignent enfin que les risques RH sont souvent sujets à débats et interprétation,
l’exercice peut s’avérer limité voire contre-productif dans des organisations où les
IRP (Instances Représentatives du Personnel) sont fortes.
Pour les entreprises démontrant un intérêt modéré pour la démarche de
cartographie des risques RH, cela est principalement dû au fait que l’approche est
jugée utile sur le principe mais difficile à initier dans la durée en pratique. Les Risk
Managers interrogés soulignent encore que si la démarche est pertinente, il semble
difficile d’être réellement en anticipation sur la diversité des risques RH à aborder.
42
3.4.2 Les entreprises en ayant tiré parti : intérêt fort
« Les employés sont fiers lorsque leur entreprise se soucie de l’environnement et
du développement durable. L’entreprise dégage une bonne image. Celà contribue à
la qualité de vie au travail » Risk Manager, secteur des services.
« On est une société familiale, implantée dans des pays où la sécurité n’est pas du
tout dans la culture. Tout est parfois à développer ; on part parfois de très loin, on
sent que sans les moyens, les risques sont à notre porte. Les leviers sont aussi sur
la communication : santé, ergonomie, C’est aussi une manière d’attirer les
collaborateurs, cela permet d’améliorer le bien-être et la qualité au travail »
Responsable risques, secteur industriel.
« Sur les risques liés aux compétences, notre démarche consiste à faire en sorte
que les collaborateurs aient envie de rester, d’entrer chez nous, anticiper le
développement de compétences. On créée des référentiels de compétences cibles,
des pépinières, on a des actions dédiées pour remplacer les partants. Le gros
challenge est pour attirer les compétences sur les technologies de pointe, pour
former et garder les profils sur les pays tels que les BRIC, l’Asie, l’Afrique »
Responsables risques, secteur industriel.
Constat:

Davantage de démarches portant sur les compétences et le turn-over sont
menées dans le secteur tertiaire, mais elles ne sont pas nécessairement
abordées sous l’angle des risques RH. Les explications fréquemment avancées
sont :
-

Turn-over plus marqué ;
Importance plus forte du risque homme clé et du risque sur les compétences.
Pour le secteur industriel, dépassement de l’approche sécuritaire pour envisager
les aspects de « Talent Management ». A noter que cela n’est vrai que pour les
entreprises matures sur les risques RH (plus de 5 ans de retour d’expérience
dans les cas constatés).
Les entreprises ayant un intérêt prononcé pour les démarches de cartographie des
risques RH le justifient par plusieurs raisons : cela permet d’avoir un intérêt plus
marqué de la gouvernance pour le sujet du risque RH, mais aussi de faire valoir
une démarche responsable et d’être en anticipation. Les plans d’action et les
orientations du management, y compris leurs objectifs, sont également revus en
tenant compte de l’enjeu de maîtrise du risque RH. Si la cartographie des risques
RH représente un coût, elle permet de contribuer à éviter des évènements
43
médiatiques à fort impact de réputation ou encore de contribuer à éviter certains
risques jugés non acceptables.
Cas d’entreprise - Compagnie des Alpes
Présentation du Groupe12 et de l’organisation Risk Management
Le Groupe Compagnie des Alpes, créé en 1989 par la Caisse des Dépôts
(actionnaire de référence à 40%) et coté à la Bourse de Paris depuis 1994, repose
sur deux métiers historiques : l'exploitation de domaines skiables (56% du CA
consolidé) et de parcs de loisirs (43% du CA consolidé), activités marquées par une
concentration saisonnière (respectivement décembre à avril et avril à septembre).
Le Groupe est présent en Europe (France, Pays-Bas, Belgique, Allemagne), depuis
peu à Montréal et Prague (Musée Grévin), et développe depuis quelques années
une activité de conseil et d’assistance à maitrise d’ouvrage dans la conception et
l’exploitation de domaines skiables (Sotchi) ou de parcs de loisirs (Casablanca).
Le Groupe Compagnie des Alpes génère un chiffre d’affaire de 693 M€, avec
l’équivalent (temps plein) de 4 923 salariés dont 58% de non-permanents
(saisonniers et CDD). Il accueille plus de 23 millions de clients dans des sites
renommés tels que :
- 11 Domaines skiables : Paradiski (La Plagne - Les Arcs - Peisey Vallandry), Espace
Killy (Tignes - Val d’Isère), Les Trois Vallées (Les Menuires – Méribel Alpina), Grand
Massif (Flaine, Giffre), Serre Chevalier et Deux Alpes.
- 14 Destinations de loisirs : Parc Astérix, Futuroscope, Parcs Walibi, Musées
Grévin.
Rachel Balmadier y est Directeur du Contrôle Interne, des Risques et Assurances
depuis plus de 4 ans. Ingénieur en automatisme industriel et titulaire d’un Master
en Risk Management et d’un MBA Assurances, elle a occupé pendant plus de quinze
ans différents postes en Assurance et Risk Management au sein des Groupes
Renault et Rio Tinto.
Reportant au membre du Comex en charge de la Finance, des Risques, des
Systèmes d’Information et du Juridique, elle anime une équipe de 3 personnes et
s’appuie sur des correspondants internes dans les différents métiers et sites du
Groupe, notamment le réseau des responsables QSE, partie prenante dans la
prévention des risques sécurité.
12
Données Rapport Annuel 2014.
44
Gestion des risques et RH
Contrairement à l’approche du Contrôle Interne qui se base méthodiquement sur
l’organisation, les processus et les procédures, la cartographie des risques est
construite avec les risques qui peuvent empêcher d’atteindre les objectifs de
l’entreprise.
Comme l’ensemble des directions, la DRH est associée à cette démarche à travers
le Comité des Risques Groupe ; les risques RH sont donc intégrés dans la
cartographie des Risques du Groupe ou des entités. Sur la dizaine de risques
prioritaires suivis plus particulièrement par le Comité des Risques Groupe, un seul
est strictement « RH ».
Les thèmes de risques RH étudiés sont classiques : risque homme clé, accidents du
travail, risque réglementaire, compétences, vols et fraude,… avec des spécificités
liées au grand nombre et la nature des contrats saisonniers.
Au-delà des obligations réglementaires, notamment au travers de sa
communication sociale et financière (rapport social, document de référence), les
raisons qui conduisent le Groupe CDA à mettre en place un dispositif de gestion des
risques RH sont liées à son attachement au capital humain, à la marque employeur
et aux engagements RSE (employeur local, diversité, développement durable).
Il n’y a pas d’indicateurs spécifiques suivis par le risk management, la DRH
s’appuyant sur des indicateurs classiques (accidents de travail, absentéisme,…).
Dans ce Groupe à taille humaine, dans lequel les managers sont sensibles aux
risques RH, les échanges directs restent le meilleur outil de mesure et de veille
pour certains risques, l’humain ne pouvant se réduire à des modélisations
statistiques.
Les diagnostics qualité de vie au travail (QVT) sont progressivement généralisés, ce
qui permet aux différentes parties prenantes, avec une facilitation externe,
d’échanger sur cette thématique, d’imaginer les actions d’amélioration potentielles
et de se mobiliser sur leur mise en œuvre, chacun devenant ainsi acteur de la QVT.
La santé et la qualité de vie au travail (S-QVT) des salariés sont stratégiques pour
le Groupe car ils impactent directement la qualité de l’accueil des visiteurs, du
service et de la sécurité sur les sites. Les actions de développement durable
contribuent à améliorer la S-QVT ; le Groupe se devant de contribuer à préserver
les milieux naturels (montages, parcs,…) avec lesquels il interagit (gestion des
espaces, de l’eau, de la biodiversité), les actions déployées par les sites et les
partenariats avec les parties prenantes locales alimentent le sentiment de fierté
d’appartenance de ses employés.
45
4 Conclusion et perspectives futures
L’enquête sur les risques RH a mis en évidence qu’au moins 71% des risques
RH identifiés par les entreprises sont maîtrisables par une politique de
gestion des risques et des ressources humaines proactive et préventive.
Cela concerne la totalité des risques internes (Homme clé, taux de rotation,
motivation, recrutement, formation, mobilité, gestion des compétences, les Risques
Psycho-Sociaux, suicides, harcèlement, les Troubles Musculo-Squelettiques) ainsi
qu’une partie des risques externes et périphériques (les risques de sûreté et de
sécurité ainsi que les risques d’image et de réputation).
Au-delà de toute considération réglementaire et de négociation avec les partenaires
sociaux, l’entreprise se doit de tout mettre en œuvre pour assurer la santé et le
bien-être au travail pour tous ses salariés quel que soit leur statut. L’entreprise se
doit aussi d’encourager par tous les moyens ses partenaires, sous-traitants et
prestataires à s’engager dans ce sens.
Une politique globale de maîtrise des risques RH mise en œuvre conjointement par
le DRH et le Risk Manager, avec le sponsoring de la Direction Générale, permettra
de transformer des contraintes en un formidable moteur de performance pour
l’entreprise.
Un dispositif global visant la Santé et la Qualité de Vie au Travail (S-QVT) peut
répondre à cet objectif tout en constituant un puissant outil de communication pour
« marketer » positivement l’entreprise et contribuer à transformer sa performance
sociale en performance économique et financière. Un tel dispositif global couvre
aussi les risques connus sous les sigles de « RPS » (Risques Psycho-Sociaux), de
« TMS » (Troubles Musculo-Squelettiques), d’AT/MP (Accidents du Travail et
Maladies Professionnelles), et dont la connotation souvent négative, peut constituer
un problème en soi, lorsqu’ils sont évoqués en dehors de ce dispositif global S-QVT.
Au-delà, le télétravail, l’aménagement du temps de travail, l’équilibre autonomieresponsabilité, l’équilibre vie privée-vie professionnelle, la diversité et le pluralisme,
les actions de prévention en matière de santé (lutte contre l’obésité ou le
tabagisme,…) et de risques routiers13, les crèches, les conciergeries, les salles de
sports,… peuvent être autant d’actions entreprises dans le cadre de la S-QVT.
Des instituts tels que Great Place to Work, présents aujourd’hui dans 45 pays à
travers le monde (plus de 5500 entreprises et plus de 10 millions de salariés),
établissent des palmarès annuels pour classer les entreprises où il fait bon
travailler.
13
dont la dernière enquête de l’INRS pointe comme constituant environ 3% des accidents du travail
toutes causes confondues, et plus de 20 % de l’ensemble des accidents mortels de travail (pour le
régime général de la Sécurité sociale).
46
Leur approche ne repose pas sur un ensemble normatif de primes et avantages ou
de programmes et de pratiques, mais bien sur l’instauration de relations de haute
qualité sur le lieu de travail, relations qui se caractérisent par la confiance, la fierté
et la solidarité.
L’Afnor travaille avec le Québec depuis plusieurs années pour importer en France
leur norme de S-QVT appelée « entreprise en santé ». L’enjeu pour la France porte
sur les organisations et leurs employés et est surtout précieux sur les finances
publiques. L’Afnor a donc bénéficié pendant deux ans du soutien du Biennum de la
commission de coopération franco-québécoise pour adapter cette norme au
contexte français.
Malgré le résultat mitigé de notre enquête 2014, qui montre que seules 20% des
entreprises interrogées sont réellement convaincues de l’intérêt de la démarche de
gestion des risques RH pour le développement et la croissance de l’entreprise, le
sujet de la S-QVT nous semble aujourd’hui sur de bons rails et cela bien au-delà de
simples considérations de communication et de marketing.
Pour compléter les travaux menés en 2014, la commission Risques RH s’est fixée
comme objectif en 2015 de couvrir les risques RH assurables et les indicateurs de
mesure du retour sur investissement des risques RH en France.
Ce sujet a été évoqué en 2014 sous l’angle financier pour permettre aux
entreprises vertueuses dans le suivi et le contrôle des risques RH de pouvoir
bénéficier de tarification privilégiée de la part de leurs assureurs de personnes ; ce
qui peut être analysé sous l’angle de la prévention. En effet, les assureurs
commencent à proposer des offres packagées avec un dispositif de prévention
adapté à la situation de l’entreprise.
Pour résumer ce sujet prenant et passionnant, nous vous proposons cette citation
de Dave ULRICH, extraite de son livre « RH: création de valeur pour l’entreprise »,
coécrit avec Wayne BROCKBANK (2005) :
« Les organisations et les personnes deviennent des actifs
incorporels lorsqu’ils donnent aux investisseurs confiance
en l’avenir, et des revenus tangibles ».
47
48
Annexe 1 : Liste des abréviations utilisées
AT/MP
: Accidents du Travail et Maladies Professionnelles
BNQ
: Bureau de Normalisation du Québec
CE
: Comité d’Entreprise
CHSCT
: Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
CFO
: Chief Financial Officer
DSI
: Directeur des Systèmes d’Information
GPEC
: Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences
GRH
: Gestion des Ressources Humaines
INRS
: Institut National de Recherche et de Sécurité
ISEOR
: Institut de Socio-Economie des Entreprises et des
Organisations.
ISO
: Organisation Internationale de Normalisation
OMS
: Organisation Mondiale de la Santé
RPS
: Risques Psychosociaux
RSE
: Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
RSSI
: Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information
S-QVT
: Santé – Qualité de Vie au Travail
TMS
: Troubles Musculo-Squelettiques
49
50
Annexe 2 : Détails des résultats de l’étude,
facteurs de contingence
Secteurs
d’activité
Secteur financier
Facteurs de contingence risques RH
=> Des risques RH souvent traités parmi d’autres sous l’angle
du risque opérationnel.
=> Les aspects réglementaires et normatifs orientent
complètement la gestion d’un risque (RH) soit peu présent soit
jugés non prioritaires au regard des autres risques jugés
davantage prioritaires (exemple : risque de marché, risque de
crédit, risque de non-conformité).
=> Risques élevés sur la disponibilité et la compétence des
équipes sur des projets transverses type mise en conformité.
Secteur
Industriel
=> Risques sur les compétences sur les métiers à forte
technicité : ingénierie de pointes, techniciens rares sur
certaines activités spécifiques (exemples : ingénierie dans les
pneumatiques, l’énergie : compétences rares en conduite de
projet nucléaire). Le défaut de compétences peut pénaliser le
développement des activités.
=> Risques sur la sécurité prioritaires du fait des outils,
machines utilisés : risques de mutilation, décès, ITT
prolongées (d’autant plus important dans des groupes très
décentralisés avec de nombreux sites et dans des pays
émergents ou la culture de sécurité est parfois peu présente).
=> Risque fort sur le maintien en condition opérationnel.
=> Risque de grève élevé sur site de production, certains
sites étant critiques pour le groupe.
=> Vieillissement des managers à anticiper.
=> Turn-over des chercheurs et experts métiers.
Services
Tout ce qui touche à la gestion des compétences
=> Recrutement mobilité, formation… Dans ce secteur où les
« hommes » représentent la valeur de l’entreprise le facteur
humain
est
une
spécificité
forte.
L’évolution
des
environnements technologiques contraint les entreprises du
secteur à sans cesse optimiser la gestion de leurs ressources
que ce soit en formation, recrutement, partenariat école, …
51
La sécurité / RPS / Sureté
=> Du fait des tensions sur les ressources, des impératifs
clients, d’une surcharge conjoncturelle de travail ce trio de
risques est souvent mis en avant. Comme pour le secteur
public les RPS sont plus que jamais un sujet d’actualité auquel
le secteur des services est de plus en plus confronté surtout
dans le cas de groupe côté ayant mis en place des actions de
GPTW,…
Les relations sociales
=> Les IRP sensibilisées entre autre au trio de risques
identifiés au-dessus sont attentifs et le font savoir au sein des
différentes instances.
Secteur public
Faible taux de turn-over lié à la notion de « garantie de
l’emploi ».
L’absence de gratification par rapport à la performance qui
peut générer de la démotivation et/ou de la non-implication.
Le passage « automatique » selon l’ancienneté à l’échelon
supérieur ajouté au sentiment de ne rien « risquer » dans le
cas d’une sous-performance nuisent fortement au sentiment
de reconnaissance.
Un certain clientélisme lié parfois à certains partis politique.
Cette « relation » peut fausser les critères de recrutement à
partir du moment où être affilié au parti est déterminant
comme critère de recrutement. Cela implique un blocage du
système par manque de compétences « autres » qui
apporteraient une autre vision du secteur public.
Les risques psycho-sociaux sont identifiés du fait de certains
métiers en contact avec un public et qui génèrent des
situations anxiogènes. Dans un environnement de tension, de
réduction d’effectif, de polyvalence d’emploi, de temps de
transport allongés,…les RPS sont plus que jamais un sujet
d’actualité auquel le secteur public est de plus en plus
confronté.
52
Annexe 3 : Détails des résultats de l’étude, freins
et leviers
Freins
Leviers
-Complexité
des
groupes
(taille
critique),
des
métiers
et
des
implantations : plus forte sensibilité en
cas de proximité et de niveaux
hiérarchiques
moins
nombreux.
Exercice difficile dans des structures
très décentralisées.
-Diversité
des
réglementations.
cultures
-Inappétence
au
risque
management des risques.
et
-Développement de l’exemplarité
(impulsion DG).
-Appui de l’audit et soutien sans faille
de la DG : pouvoir « coercitif » du Risk
Manager en cas de refus/nonconformité.
des -Proximité de la gouvernance comme
élément le plus déterminant.
et
au -Acceptation par le management
intermédiaire = bonne diffusion et
écoute.
-Difficultés liées à la gestion statutaire
(conformité sociale).
-Obligation de rendre des comptes
(accountability): plan d’action métier
-Confidentialité des dossiers RH ou audité, timing serré de mise en
contrats
d’assurance
(« domaines conformité.
réservés ») et manque d’interactions.
-Moyens important pour éviter certains
-Coût des actions pour réduire le risques : image / impact sur la
risque RH, difficultés à avoir des perception client suite à un risque RH.
ressources dédiées.
-Communication et messages clairs et
-Aspect culturel : hésitation / refus de simples, pédagogie.
remonter des incidents pour ne pas
être mis en avant. Le risque RH reste -Insister sur quelques risques RH, ne
très informel sur les risques les plus pas rechercher l’exhaustivité mais se
sensibles. Peur de l’inconnu / remise concentrer sur des non-négociables /
en cause.
les fondamentaux.
-Difficultés de certains métiers /
facteurs de contingence : certains
risques
sont
considérés
comme
inhérents aux métiers et restent trop
souvent subis (secteurs agricole,
industriel).
-Sanctions lorsque les alertes ne sont
pas suivi d’actions correctrices.
-Avoir des indicateurs clairs et
pertinents, parlant pour la direction de
l’entreprise.
D’une façon générale les leviers
-Une mauvaise communication peut identifiés sont moins nombreux que les
créer des tensions durables.
freins quel que soit la nature et la taille
de l’entreprise. Il me parait plus
-Objectifs, qualité et conditions de efficace de travailler à partir non pas de
travail ne coïncident pas toujours.
la typologie des leviers mais par
secteur d’entreprise.
53
La sphère comportementale (4) est
le frein le plus souvent mis en
avant. Que ce soit dû à la diversité
des
cultures,
aux
pratiques
et
comportements d’un secteur d’activité
ou simplement à la peur de l’inconnu
ou de la remise en cause d’un savoirfaire cette première typologie de frein
est l’élément le plus souvent avancé.
Tout ce qui a trait aux actions de
communication, formation qui fait
appel à la pédagogie se détache
nettement dans le secteur industriel. Ce
sont d’ailleurs les « seuls » leviers mis
en avant dans le cadre de l’enquête.
Apparait ensuite un levier qui est le
suivi des actions remontées par les
Ensuite l’axe financier, coût (3), qu’il managers.
concerne la mise en œuvre ou ce qui
va être généré suite aux contraintes Le secteur public voit quant à lui deux
dues à la mise en œuvre d’une CR RH.
typologie de leviers. En premier lieu la
formation et en second des « règles
Une troisième catégorie pourrait se du jeu » définies avec les
définir par le fait que le risque RH et partenaires sociaux.
sa prise en compte n’est pas un
axe fédérateur (3), ce pour plusieurs Le secteur du service voit une diversité
raisons avancées ; par « inappétence » de leviers qui va du Développement de
au risque et au management des l'exemplarité à la Sécurité de la
risques, parce que le Risque RH "pas personne pour le manager et à la mise
fédérateurs" par rapport à d'autres en place et au suivi d’indicateurs.
risques
considérant
sa
moindre
importance et enfin la priorité accordée Celui du service financier voit comme
à la mise en place de la CR RH qui leviers la taille humaine du groupe
dans certains cas n’est pas prioritaire.
ainsi que la sensibilisation des
managers aux risques RH
Autre catégorie est celle de la Il n’y a aucune typologie de leviers qui
règlementation (2) qu’elle concerne se dégage par rapport à la nature de
la règlementation ou la gestion l’entreprise, son implantation, son CA.
statutaire cette catégorie.
Vient ensuite l’organisation de la
société (2). Interviennent dans le
blocage de la mise en place de la CR
RH la complexité du groupe dans ses
métiers et implantations ainsi que le
niveau
d’indépendance
des
établissements
constitutifs
d’un
groupe.
Enfin
viennent
plusieurs
causes
diverses (4) telles que le manque de
mise à profit par la DRH de l’expertise
du RM, la disponibilité des équipes
pour la mise en place du plan d’action,
les « non déclarations formelle des
incidents » par crainte des critiques
syndicales et les faits que les
conditions ne sont pas toujours réunies
pour une mise ne place de la CR RH.
54
Il n’y a pas de typologie de freins qui
se dégage de manière marquante par
rapport à la nature de l’entreprise.
Dans l’industrie, l’aspect
comportemental est le plus probant,
alors que dans le secteur des services
le risque RH et sa non prise en compte
comme axe fédérateur ressort plus
sensiblement. Dans le secteur des
services financiers la typologie des
freins est beaucoup plus variée sans
dégagement de tendance particulière.
Aucune tendance de frein n’est à noter
par rapport à la taille de l’entreprise.
55
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