111111~~-~111111 - Bibliothèque du CESAG

CENTRE AFRICAIN D'ETU DES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION
ETDU DEVELOPPEMENTDES RESSOURCES
HUMAINES (IFDRH)
CE SAG
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES (DESS-GRH)
PROMOTION (2004- 2005)
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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION
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ELABORATION D'OUTILS DE GESTION DES COMPETENCES POUR LE
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PERSONNEL DU PORT AUTONOME DE DAKAR : LE CAS DU
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REFERENTIEL DE COMPETENCES DES AGENTS DU DEPARTEMENT
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DES RESSOURCES HUMAINES
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PRESENTE PAR: MELLE. OUEDRAOGO Ahoua
111111~~-~111111
SOUS LA DIRECTION DE:
M. MBIDA REAL
M. YAYASARR
Sous Directeur de l'IFDRH
Chef du Département Ressources
Humaines du PAO
M0033GRH06
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CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
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INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION
ETDU DEVELOPPEMENTDES RESSOURCES
HUMAINES (IFDRH)
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CE SAG
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
PROMOTION (2004 - 2005)
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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION
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ELABORATION D'OUTILS DE GESTION DES COMPETENCES POUR LE
PERSONNEL DU PORT AUTONOM.E DE DAKAR: LE CAS DU
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REFERENTIEL DE COMPETENCES DES AGENTS DU SERVICE DES
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RESSOURCES HUMAINES
PRESENTE PAR : MELLE. OUEDRAOGO Ahoua
SOUS LA DIRECTION DE:
M. MBIDA REAL
M. YAYASARR
Sous Directeur de l'IFDRH
Chef du Département Ressources
Humaines du PAD
OCTOBRE 2005
SOMMAIRE
DEDICACE ........................................................................................... 4
REMERCIEMENT ................................................................................... 5
SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ................................................................. 7
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .... .. 9
CHAPITRE I: LE CADRE THEORIQUE ....................................................... lO
C
ES
I : objet de la recherche ...................................................................... 10
AG
II: intérêt de l'étude........................................................................ 10
III : définition des concepts clés ............................................................. 10
IB
-B
CHAPITRE II: LA GESTION DES COMPETENCES DANS LE CADRE ................. 15
DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
O
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TH
I : Evolution de la fonction ressources humaines ....................................... 15
II : La gestion des compétences ............................................................ 19
EQ
E
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CHAPITRE III: PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L'ETUDE ................... 22
I : Problématique ............................................................................. 22
II: Hypothèses de l'étude ................................................................... 23
III : Méthodologie ............................................................................ 24
1- Délimitation du champ d'étude
2
les techniques d'investigation
a
la recherche documentaire
b - le questionnaire
c- le guide d'entretien
3 - difficultés et limites de 1' enquête
1
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
DEUXIEME: PARTIE LE CADRE PRATIQUE ............................................... 26
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ET CONNAISSANCE DU PORT .......... 27
I : Historique ............................................................................................................ 27
II: Situation géographique .................................................................. 27
III: Le cadre institutionnel .................................................................. 28
IV :Les missions .............................................................................. 29
V: 'infrastructure ............................................................................. 29
1- La zone Sud
2- la zone Nord
A
ES
C
3 -Le Port de pêche
4 -les ateliers de réparation navale
5- les services et mode d'exploitation
G
6- le pilotage
IB
-B
7- la liaison Dakar Gorée
VI : Le personnel. .......................................................................... 31
EQ
TH
2- Organigramme du P AD
O
LI
1- Effectif
CHAPITRE II: LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES .................. 36
E
U
I Organisation du département RH .................................................... .36
1- Organigramme
2 -Effectif
TROISIEME PARTIE: RESULTATS ET RECOMMANDATIONS •.......•....••.... 38
CHAPITRE I: ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION .............................. 39
DES RESSOURCES HUMAINES DU PORT
A -L'échantillonnage ......................................................................... 39
B- Présentation et commentaires des résultats ............................................ 40
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
2
CHAPITRE II: PRESENTATION DES REFERENTIELS ................................... .43
DE COMPETENCES
A- Méthodologie d'élaboration des référentiels d'activités et de compétences .... .43
B- Présentation des référentiels d'activités ............................................. .45
C- Les compétences requises par le PAD ............................................... 51
CHAPITRE III LE REFERENTIEL DE COMPETENCES .................................... 70
DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE IV RECOMMANDATIONS ......................................................... 73
C
A
ES
CONCLUSION GENERALE ...................................................................... 75
G
BffiLIOGRAPHIE ..................................................................................... 77
-B
TABLE DES MATIERES ............................................................................. 79
O
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IB
ANNEXE ................................................................................................. 82
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3
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :
mon feu père El hadj OUEDRAOGO TIEMOKO BONIFACE, papa, je te rends
hommage à travers ce travail qui est le fruit de mes efforts. Tu nous as toujours dit que
le premier mari d'une femme c'est son travail. C'est cet emploi que j'espère incha
Allah trouver rapidement au sortir de ma formation au CESAG.
Ma mère, OUEDRAOGO AMIN ATA pour tous ses bienfaits et surtout son soutien
C
ES
moral et ses conseils.
Mon fils TOURE TIEMOKO que j'ai dû quitter malgré moi pendant un long moment.
AG
Mon fils, tu comprendras un jour que si ta mère a pu te quitter tout ce temps, elle l'a
fait pour ton bien.
-B
Mon mari TOURE SOULEYMANE pour sa compréhension et son soutien financier.
TH
O
LI
séjour à Dakar.
IB
Merci Mr Touré pour avoir accepté de financer ma formation et supporté mes frais de
Toute ma grande famille, particulièrement à ma tante Mme AKAFFOU car c'est grâce
à ses conseils que je me suis retrouvée au CESAG, et enfin à ma petite sœur
E
U
EQ
OUEDRAOGO ADIARA pour tous les services rendus.
4
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer notre infinie reconnaissance au personnel du P AD et à tous ceux qut
ont contribué à la réalisation de ce travail. Nous pensons particulièrement à :
Mr MBIDA, notre encadreur, qui malgré un calendrier très chargé nous a aidé dans la
finalisation de ce travail.
Mr Y A Y A SARR, Chef du Département RH du P AD qui a bien voulu nous accorder
deux mois de stage dans sa structure
Mme MARIE DIOP, chef du service formation et GPP pour sa collaboration franche
C
et son esprit d'ouverture
ES
Mme DIAL BINETA, Secrétaire du Chef de Département RH, pour sa gentillesse et sa
AG
spontanéité chaque fois que l'on a eu recours à elle en cas de besoin
Mrs HANE BABACAR, DIAGNE et OUMAR KANE, pour leur accueil et leur
-B
collaboration.
E
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EQ
TH
O
LI
document.
IB
Tout le personnel du P AD et tous ceux que nous avons omis de citer dans ce
5
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
SIGLES ET ABREVIATIONS
CSS :CAISSE DE SECURITE SOCIALE
DESS : DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES
DRH : DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
GPEC : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
C
ES
GRH : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
AG
IPRESS : INSTITUT DE PREVOYANCE ET DE SECURITE SOCIALE
RH : RESSOURCES HUMAINES
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PAD : PORT AUTONOME DE DAKAR
6
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte de mondialisation, de mutations soc1o économiques, de changements
technologiques et de quête de la création de valeur, de plus en plus d'entreprises privilégient
la recherche d'une stabilité interne autour de nouveaux repères tels que l'établissement de
relations de confiance avec les salariés, les actionnaires et les clients. La stabilité du personnel
au sein d'une entreprise dépend non seulement des conditions générales d'emploi
(rémunération, politique sociale, motivation santé et sécurité au travail etc .... ) mais surtout
des possibilités de développement de leur compétences pour mieux occuper leur emploi
évoluant sous l'influence des nouvelles technologies qui transforment les métiers et les
compétences requises.
C
ES
Ainsi depuis plus de dix ans, un certain nombre d'entreprise expérimentent le passage de la
AG
logique de poste de travail à la logique de compétence chacun à sa façon et dans un domaine
bien précis. La fidélisation de ses salariés devient pour 1'entreprise une préoccupation majeure
-B
et d'actualité, quand le fait de disposer des bonnes compétences constitue un élément clé du
jeu concurrentiel. Les managers doivent donc tenir compte au plus haut point de cette
TH
O
LI
IB
dimension du lien social.
Pour répondre à cet enjeux et asseoir la réussite de leur organisation, l'utilisation d'outils
adaptés venant accompagner et supporter la mise en œuvre de nouvelles pratiques et de
EQ
nouveaux processus de gestion des hommes apparaît comme la garantie d'un avantage
E
U
compétitif réel.
A l'instar de nombreux outils dont dispose la gestion des RH, le référentiel de compétences
représente un outil de base indispensable à la gestion des Ressources humaines. Aujourd'hui,
mettre en place, un référentiel des activités et des compétences relève presque de 1' évidence.
En effet, cet outil permet de donner une vision assez éclairée des compétences disponibles
dans une entreprise. Il peut servir non seulement pour le recrutement, la mobilité interne, mais
aussi pour l'élaboration d'un plan de formation. Le référentiel de compétences est mis au
point pour servir à l'entretien d'appréciation des compétences et du professionnalisme. Il
objective les appréciations portées et permet de s'accorder sur le niveau atteint. Il est avant
tout un outil d'échanges car si chacun possède des compétences, personne ne les a toutes.
7
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Pour atteindre et accroître résultats et performances, pour faire face aux problèmes liées aux
ressources humaines, le Port Autonome de Dakar a besoin de se munir de ce document de
communication. En effet, l'élaboration de cet outil s'inscrit dans le cadre d'une innovation
sociale parce qu'il s'agit d'une nouvelle technique qui fait appel à la gestion des compétences.
Laquelle se présente comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines,
qui dépasse la gestion par poste de travail s'inscrivant dans une dynamique évolutive de mise
en relation des emplois et des hommes qui met l'accent sur les hommes.
Les DRH devront dorénavant travailler dans un esprit de prospective de façon à pouvoir
anticiper les évolutions plutôt que d'avoir à s'y adapter.
La gestion des ressources humaines vise à mettre à la disposition de l'entreprise un potentiel
C
humain qui lui permette d'atteindre les objectifs économiques et sociaux qu'elle s'est fixés.
ES
Sa finalité est donc d'harmoniser les logiques économiques et humaines de l'entreprise. Le
AG
critère de réussite est la satisfaction des besoins de 1'organisation et la motivation des salariés
à leur poste de travail. Cela passe par la mise en place des démarches et des processus
-B
pragmatiques qui vont constituer peu à peu une pratique rigoureuse et opératoire des
ressources humaines. Pour cela, il faut disposer d'outils qui permettent de mettre en œuvre
IB
cette nouvelle logique de la gestion des hommes. C'est de cela que nous voulons rendre
LI
compte à travers ce mémoire de DESS de Gestion des ressources humaines.
TH
O
Notre objectif à travers cette étude est de doter le Port Autonome de Dakar, d'un outil à usage
EQ
multiple qui contribuerait à l'amélioration de la qualité de ses ressources humaines et de la
U
maîtrise des compétences requises des agents des ressources humaines. Bien entendu, notre
E
souhait est qu'il soit généralisé dans le temps à tous les autres services du port.
8
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
E
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EQ
TH
O
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IB
-B
9
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE
1 : Objet de la recherche
Le référentiel de compétences constitue notre objet d'étude.
Nous entendons à travers cet outil, contribuer à la mise en place de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC), au port de dakar.
Il s'agit pour nous d'élaborer un outil susceptible de renforcer qualitativement et
quantitativement la gestion des ressources humaines de cette entreprise. Le référentiel
d'activités et de compétences développera, chez les managers du port, une vision plus large et
les aidera à anticiper les actions à mener.
Ajoutons que l'étude permettra de faire un inventaire des compétences requises et de celles
ES
C
effectivement reconnues et acquises, afin de faciliter la prise de décision dans le service des
ressources humaines.
AG
II - Intérêt de 1'étude
-B
Les intérêts de notre étude se situent à deux niveaux. D'abord l'intérêt pour le PAD et ensuite
l'intérêt pour le stagiaire que nous sommes.
TH
O
LI
IB
Pour le PAD:
L'élaboration d'un référentiel de compétences, sous tendue par la Gestion prévisionnelle des
Emplois et des Compétences, constitue pour les entreprises modernes, un champ à intérêts
EQ
multiples. Il leur offre, en effet une autre vision de la gestion. L'impact de cet outil sur le
U
PAD en général, et le Département des ressources humaines, en particulier, apparaissent dans
E
cette logique, comme un intérêt qui s'exprime en termes de modeste contribution à la
perception de la nouvelle entreprise. Cet outil constitue pour la Direction une aide à la prise
de décision. Il permet aussi de rompre avec les anciennes pratiques de rémunération basée
non pas sur la compétence, mais sur le poste.
Ainsi l'élaboration d'un référentiel de compétences d'une entreprise ou d'un service devient
une opération stratégique, à la hauteur de la dimension de la Gestion des Ressources
Humaines.
Il servira à :
recruter et intégrer sur la base de compétence à rechercher ou à transmettre à 1'entrée
faciliter la mobilité interne
10
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
évaluer les salariés actuels par rapport aux compétences requises par les emplois
exercés.
Déterminer un plan de formation pour les salariés en place sur les écarts entre les
compétences possédées et les compétences requises
Modifier l'organisation, développer la polyvalence.
Pour le stagiaire
Cette étude nous permet de mettre en pratique, les connaissances acquises durant notre
formation. Ensuite elle confirme notre désir de participer à la conception et à la mise en œuvre
de projets ressources humaines pour la meilleure gestion possible des collaborateurs d'une
entreprise, de leur intégration à leur départ.
ES
C
III - Définitions des concepts clés
AG
L'étude d'un terme recommande que nous en élucidions les concepts opératoires, en vue de
permettre à un public plus grand de cerner notre réflexion.
-B
Aussi définirons nous les termes compétences, référentiels de compétences, gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et les concepts qui gravitent autour.
TH
O
LI
IB
Poste de travail
C'est la situation individuelle et localisée. Il existe en général une personne par poste de
travail. Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un
EQ
agent nominativement identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences requises
E
U
pour tenir ce poste.
L'emploi
L'emploi type est un dénominateur commun; il s'agit de situations de travail qui factorisent
généralement plusieurs postes de travail dans une organisation. C'est un regroupement de
postes très proches les uns des autres, si l'on considère les activités, réalisées et les
compétences mises en œuvre.
Les activités
Les activités d'une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire.
Elles expriment la façon dont il doit s'y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses
missions. Il s'agit du niveau le plus fondamental de la description de poste de travail ou d'un
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
11
emploi, notamment parce qu'il constitue ensuite le point de passage obligé vers la description
des compétences requises
Les tâches
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser
correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités; ce que fait ou ce
que devrait faire, concrètement, le titulaire du poste ou de 1'emploi analysé, mais avec un
niveau de précision beaucoup plus important qui renvoie directement à la description des
procédures.
La compétence
ES
C
Le terme de compétence fait l'objet de nombreuses approches et entretient des controverses
variées chez les psychologues, les évaluateurs, les recruteurs. Les travaux des partenaires
AG
initiateurs du dispositif légal, codifiés par la loi du 31 Décembre 1991, ont permis de stabiliser
une définition admise par tous : « la compétence est 1'ensemble des savoirs mobilisés en
sont:
IB
-B
situation de travail». Un consensus se dégage également pour en définir les composantes qui
les savoirs ou connaissances spécifiques
LI
TH
O
les savoirs mis en pratiques, ou savoirs faire, les aptitudes
l'intelligence personnelle et professionnelle, les capacités
l'envie, la volonté de mettre en œuvre ses compétences et de les développer (JEAN
E
U
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
EQ
MARIE PERETTI, 1996, P 165-166).
Selon Thierry (1993), la GPEC peut se définir comme la conception, la mise en œuvre et le
suivi de politique et de plans d'actions cohérents:
visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de 1' organisation
(en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique ou au moins
d'objectifs (à long terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d'un
projet d'évolution professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement
tout en impliquant ces salariés dans ces changements.
12
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Le référentiel d'emploi
Un référentiel d'emploi détaille ce qu'un agent doit faire dans le cadre du poste ou de
l'emploi qu'il occupe (missions, activités, tâches)
Le référentiel de compétence
Un référentiel de compétence détaille ce que doit savoir maîtriser un agent pour tenir un poste
ou un emploi donné (connaissances, savoir faire, qualités et aptitudes requises, ressources de
l'environnement à maîtriser). Le référentiel est la seconde partie de la fiche emploi
compétence. C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et
les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées et que les décisions de
perfectionnement sont prises.
ES
C
Compétences requise
AG
C'est la compétence associée à un emploi et dont l'entreprise estime qu'elle est indispensable,
à un certain niveau pour une personne occupant l'emploi.
-B
Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant, un écart
sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau déclenchées.
IB
Certaines sont obligatoires pour l'accès l'emploi, à travers des certifications externes (permis
EQ
TH
O
Compétence acquise
LI
de conduire, habilitation électrique).
C'est la compétence maîtrisée par un salarié. Elle doit correspondre à la compétence requise
U
par l'emploi qu'il occupe et donc faire l'objet de perfectionnement et de mise à niveau
E
réguliers.
Mais le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi, acquises dans son
expérience antérieure, et peu ou pas utilisées. C'est à l'entreprise d'identifier si ces
compétences peuvent être valorisées à la fois pour elle même (ouverture de possibilités de
marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution
professionnelle).
Capacité
C'est l'ensemble de dispositions et d'acquis, constatés chez un individu, généralement
formulés par l'expression: être capable de.
13
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Performance
C'est le résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d'une tâche spécifique dont
l'exécution obéit à des règles préétablies. Ce qui sera analysé ici, ce n'est pas la capacité à
faire, mais le niveau de qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs opérationnels (en
comparant des productions similaires ou par rapport à une norme implicite ou explicite).
Qualification
C'est un jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités
requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme grade).
Ainsi nous remarquons que le concept de compétence fait appel à d'autres concepts tout aussi
ES
C
importants et qui permettent de mieux appréhender cette notion.
Après la définition des concepts opératoires de notre étude, nous verrons dans le chapitre
AG
suivant, pourquoi et comment la gestion des compétences est devenue un concept clé qui
occupe une place importante dans les nouveaux discours des DRH.
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
14
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE II LA GESTION DES COMPETENCES DANS LE CADRE DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Rythmées par les vagues successives, des fusions et des acquisitions, les politiques de
ressources humaines, ont appris à distinguer prévision et prédiction et à corriger en
conséquence leurs hypothèses de départ.
La gestion des compétences qui caractérise ce nouvel état d'esprit vise, en théorie à conduire
le salarié à mobiliser et à combiner les ressources utiles à l'amélioration de son employabilité.
L'une de ces ressources prend précisément la forme du concept de gestion des connaissances,
actuellement en vogue dans le vocabulaire managérial. Avant d'aborder les nouveaux outils et
approches nés de la logique compétence, il faut commencer d'abord par rappeler l'évolution
ES
C
de la Gestion des ressources humaines.
AG
I EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Cette évolution part de son émergence au passage de la fonction personnel à la fonction
-B
ressource humaine.
Nous avons décrit cette évolution dans le tableau de synthèse ci-dessous. Ce tableau décrit
IB
cinq grandes périodes pendant lesquelles, la fonction RH a subi de profondes transformations
LI
TH
O
quant à son activité dominante, ses missions, ses acteurs, ses composantes ....
CARACTERISTIQUES
PERIODES
EQ
La période est marquée par des inventions qui bouleversent
U
1' organisation du travail : remise en cause des modes anciens de
E
formation, de sélection et de conditions de travail. On assiste à
1'essor du capitalisme financier et industriel. La fonction
Fin du XVIIIeme au personnel n'existe pas à proprement parlé dans les entreprises.
début
du
XXème : Elle joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme fonction
Machinisme,
industrialisation
développement
distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement où elle
et . est englobée dans les missions de sécurité, d'administration et
du problèmes sociaux .
• capitalisme industriel
Les premiers services du personnel commencent à se structurer.
On assiste à l'émergence d'une fonction autonome durant l'entre-
15
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
deux guerres.
Cette émergence étant influencée par trois
facteurs:
-
la généralisation des principes de 1' organisation scientifique
du travail (OST) inspirés de Taylor : séparation entre tâches de
conception et d'exécution. Parcellisation et spécialisation des
tâches.
Sont notamment introduits
le chronomètre et la
rémunération au rendement. L'accent est mis ici sur une gestion
La première moitié du des hommes en termes d'actifs production, d'inputs ou de biens
XXème
siècle : substituables.
l'empreinte
du -
Le développement du Droit social, à la suite des luttes
Taylorisme et la montée syndicales ou des régulations gouvernementales : élargissement
droit
social.
capacités
d'intervention
des
syndicats
(conventions
ES
fonction
personnel collectives1919), législation en matière d'hygiène, de sécurité, de
dans
organisations
les
temps et de durée de travail, de formation professionnelle.
AG
apparaît
La des
C
du
La poussée d'un mouvement de syndicalisation : les
-B
entreprises prennent conscience de la nécessité d'entretenir de
bonnes relations avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits.
LI
IB
TH
O
La gestion des hommes s'étoffe et étend sa gamme de
compétences dans trois directions :
-
dans le sens des relations humaines suite aux expériences
EQ
d'Elton Mayo (mise en valeur des relations interpersonnelles et
E
U
informelles, influence du leadership, de la satisfaction au
travail...), prise en compte du psycho social, de leur engagement
dans le travail, de leur besoins et motivations, de leur manière de
réagir à la façon dont on les gère.
-
Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats
oblige à la structuration de cellule de relations industrielles.
-
Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées
de
gestion
du
personnel :
ergonomie,
technique
de
communication, échelle de satisfaction, grille de classification,
méthode Hay d'évaluation des postes, procédures d'accueil,
l'information (notes de services, affichages, réunions, journaux,
16
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
De l'après guerre aux
... )
années 60 : une fonction
Les Directions du personnel apparaissent et recouvrent des
en plein essor
appellations diverses : chef du personnel, chef des relations
sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction
commencent à se structurer (naissance de l'ANDCP). De manière
dominante cependant, la variable humaine s'efface encore
. derrière les aspects techniques, même si la situation commence à
changer.
La période est marquée d'une part par l'accélération du progrès
technique et l'émergence de nouvelles technologies (notamment
par le durcissement de la
ES
C
l'informatique), d'autre part,
concurrence. Durant cette période, l'environnement se modifie
AG
considérablement. Il en découle de fortes exigences en terme de
personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours (montée
-B
en force de la formation continue) ainsi que le souci d'orienter les
ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les
IB
entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu'à
LI
Des
années
80 :
maturité
à
aux développement de nombreux plans sociaux (sidérurgie).
de
la L'influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la
1'ère
des nécessité de dépasser le modèle taylorien : développement de la
démarche
participative,
décentralisation
U
managers
EQ
années
70
TH
O
une réduction des coûts de production. La période voit le
des
décisions,
E
autonomisation et responsabilisation (contrat de progrès, cercles
de qualité, culture d'entreprise, intéressement, participation).
L'homme devient un potentiel à mobiliser, l'accent est mis sur la
dynamisation sociale.
La fonction personnel laisse place à la fonction ressources
humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les
managers. On assiste à une clarification des rôles, la fonction
personnel devenant de plus en plus partagée. L'encadrement
commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait former,
apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action s'inscrit
17
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
i
dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien.
La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congés,
recrutement, représentation du personnel).
L'intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques
(implantation sur des nouveaux marchés, rachats d'entreprise,
introduction
de
incontournable.
nouvelles
«les
technologies)
hommes
et
est
l'organisation
devenue
font
la
différence». C'est vers la GRH que l'on se tourne pour exploiter
des gisements de productivité. La logique compétence se
substitue à la logique de poste.
ES
C
Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités,
l'augmentation du niveau de formation et l'émergence de
le
Management nouvelles valeurs sociales, les pressions de 1'environnement
AG
Vers
encouragent à des innovations en matière sociale (accueil et
Stratégique des RH
-B
formation de jeunes, qualité totale, l'intéressement et la
participation, la construction des compétences, l'apprentissage
IB
organisationnel, la modernisation des relations sociales ... ).
LI
TH
O
On assiste à un renforcement des contradictions : comment gérer
. les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un
environnement marqué par l'incertitude? La gestion des hommes
EQ
. évolue vers une plus grande prise en compte de la complexité des
hommes et des situations dans lesquelles ils sont insérés.
E
U
1
Source: Les fiches de synthèse de la GRH, version 3.0, UNIVERSITE DES SCIENCES ET
TECHNOLOGIES de LILLE P. 8-10
18
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
II LA GESTION DES COMPETENCES
La gestion des compétences thème en développement depuis les années quatre vingt dix a
permis de repenser l'approche de Gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses
entreprises. Les déterminants à la base du choix de la mise en place de la gestion des
compétences sont différents selon les entreprises : répondre à une nouvelle logique de
production, faire face à de nouvelles contraintes de flexibilité, de réactivité d'innovation et
toujours de productivité.
Apparemment le développement de la gestion des compétences s'accompagne souvent d'un
ES
C
souci et d'une revendication d'un salarié mieux pris en compte, avec un corollaire possible:
une meilleure implication des salariés. En effet, la gestion des compétences, conduit
AG
automatiquement à replacer le salarié au cœur de la réflexion et à créer des conditions
favorables au développement de l'implication organisationnelle. Il est possible d'en déduire
IB
-B
que la gestion des compétences s'articule autour d'une logique donnant-donnant.
Le management par les compétences est un processus qui traduit la volonté de « s'occuper »
LI
TH
O
des personnes, non pas pour les déresponsabiliser, mais pour les promouvoir et les confirmer
sur la route de l'obtention de leur plein rendement personnel. Le responsable est amené à
s'intéresser de près à la manière dont chacun réalise son travail ainsi qu'aux moyens dont le
EQ
salarié dispose, les difficultés qu'il rencontre et les raisons de ces difficultés. Il faut «prendre
références.
E
U
le temps de la relation et du dialogue » et s'accorder sur des règles, des repères, des
Le management par les compétences introduit la notion de « différence » :
-la compétence discrimine, dans la mesure où elle renvoie chacun à ce qu'il est (évaluation);
- la compétence conforte la réussite et la performance de chacun grâce à des appuis adaptés et
personnalisés (accompagnement);
- la compétence incite chacun à trouver les réponses et donc à se mettre dans une dynamique
de recherche d'information et de projet.
Toutes les définitions de la notion de compétence sont très contingentes. Mais in fine, les
principales caractéristiques à retenir sont :
19
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
La compétence se distingue de la qualification par le fait qu'elle ne peut s'apprécier qu'en
situation. La compétence s'apprécie par rapport à la mise en œuvre de capacités dans un
contexte professionnel donné. Or le passage de qualifications détenues à des compétences
mises en œuvre ne peut s'effectuer que grâce à un acteur clé: le salarié.
Au delà même du triptyque savoir, savoir-faire, savoir être, on perçoit le rôle essentiel du
salarié dans la notion de compétence. Pour le Boterf (1999), « la compétence peut être
comparée à un acte d'énonciation qui ne peut être compris sans référence d'un acteur en
situation. Elle «émerge» plutôt qu'elle ne «précède. » Ce néologisme traduit une volonté
très forte de son auteur de mettre au premier rang de la notion de compétence le Salarié.
ES
C
Pour Stroobants (1991) cité par Scouamec (2000), le savoir perd son statut de sujet pour
gagner en attribut du sujet et la relation cognitive tend à se définir sur le mode de l'être (être
AG
compétent) et non plus sur celui de l'avoir (avoir un savoir au risque de le perdre). Raisonner
sur le mode de l'être n'est pas anodin. Avec ce mode, on se rapproche du salarié en tant que
-B
sujet, qu'acteur; par voie de conséquence, la prise en compte du salarié «s'humanise», dans
le sens où le caractère humain du salarié considéré comme une variable humaine est
IB
revalorisé.
LI
TH
O
Nous pouvons illustrer ces propos avec le cas de l'approche anglo-saxonne qui insiste
davantage que l'approche française sur le savoir être. Il se retrouve sous l'appellation «soft
competences» (compétences différentielles) qui est décliné en trois facteurs: Behaviours,
EQ
Traits and Motive. Ceci traduit une plus grande précision dans la prise en compte de l'acteur.
E
qui vont être au centre de la gestion des compétences.
U
Avec la gestion des compétences, le salarié devient un acteur clé. Ce sont ces compétences
Pour Amadieu et Cadin (1996), une vision élargie des compétences qui intègre le potentiel
estimé du salarié est possible. Cette approche insiste sur le caractère sous-jacent des
compétences d'un individu. Une piste de recherche possible serait de chercher comment
exploiter ces compétences qui existent à l'état latent: une réponse possible est, peut être en
créant les conditions favorables à l'implication des salariés.
Il apparaît donc que toute démarche de mise en place d'un système de gestion des
compétences, s'articule autour de chaque salarié, appréhendé par ses compétences et non par
ses qualifications. La prise en compte du salarié n'est plus statique; une dynamique s'impose
car les compétences d'un salarié sont évolutives. La « logique compétence » implique une
mise en œuvre des capacités détenues par les salariés voire une mise à 1'épreuve des salariés
20
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
pouvant intervenir à n'importe quel moment et remettre en cause les acquis antérieurs, (N
Richebé, 2002).
La gestion des compétences se traduit par une individualisation des pratiques de gestion des
Ressources Humaines. Pichault et Nizet (2000) parlent de «modèle individualisant ». Ce
modèle est centré sur la notion de compétence à tous les niveaux: évaluation et rémunération
des salariés, formation des salariés, gestion prévisionnelle des compétences axée sur le
développement de l'employabilité. Ce modèle sous-tend donc l'implication des salariés;
l'individualisation de l'évaluation, de la rémunération devrait, en principe, contribuer à
développer l'implication des salariés qui deviennent de plus en plus acteurs de leur avenir
professionnel.
ES
C
L'introduction d'une rémunération par les compétences devrait naturellement être un
AG
catalyseur de l'implication des salariés. En effet, alors que la rémunération d'un poste ou
d'une qualification concerne une place anonyme dans l'organisation, la rémunération des
-B
compétences est normalement spécifique à chaque salarié. Dans ce cadre là, une attitude
rationnelle pousse les salariés à développer leur compétence donc à s'impliquer davantage
IB
pour en obtenir des retombées pécuniaires.
LI
TH
O
Les outils de gestion des compétences paraissent vains s'ils ne remportent pas l'adhésion des
salariés. Forcer les salariés à rentrer dans une logique de compétence est toujours possible,
mais bien souvent, source d'inefficacité.
EQ
E
U
Au terme de chapitre, retenons que la gestion des compétences est une nécessité pour relever
de nouveaux défis économiques et sociaux. Hier les modèles de management avaient pour
objectif, la réduction des coûts par la production de masse et la rationalisation des procédures.
Demain les entreprises qui réussiront devront innover dans leurs produits mais aussi dans leur
organisation humaine.
Toute la littérature sur l'évolution de la fonction personnel et la gestion des compétences,
nous conduit à élucider dans le prochain chapitre, la problématique et partant les hypothèses
de notre étude.
21
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE III PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L'ETUDE
I PROBLEMATIQUE
Nos sociétés
modernes sont maintenant rentrées dans une phase d'accélération du
changement et 1' environnement des entreprises, des administrations, et de toutes les
institutions en générale.
Face aux nouveaux besoins des entreprises relatifs à la demande de flexibilité, d'adaptabilité,
de réactivité, de transversalité, les organisations de travail fondées sur la pure logique
taylorienne, par postes stabilisés au sein d'organigrammes pyramidaux semblent aujourd'hui
ES
C
largement dépassées.
AG
Accroître le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacité à travailler en
structures mobiles, permettre une prise en charge d'activités, relevant d'une nature de plus en
-B
plus immatérielle, tels sont les nouveaux impératifs qui président à une réflexion nouvelle sur
les modes de gestion des ressources humaines en entreprise. La réponse passe par une plus
IB
grande prise en compte des compétences dans 1' entreprise.
TH
O
LI
La fonction ressources humaines va devoir être de plus en plus stratégique en participant aux
grandes orientations de 1'entreprise. La politique de gestion des ressources humaines, doit en
EQ
effet être établie en collaboration avec la Direction Générale, de façon à être cohérente vis-à-
E
compétences des hommes.
U
vis des politiques plus globales. La nécessité est désormais d'adapter la machine aux
Pour ce faire, il convient de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des
personnes compétentes et motivés pour effectuer le travail nécessaire, en les mettant en
situation de valoriser leurs talents avec un niveau de performance et de qualité, à un coût
compatible avec les objectifs économiques et dans le climat social le plus compatible
possible». (ALAIN MEIGNANT, 1997, P.25)
L'objectif premier d'une entreprise est d'assurer sa pérennité. La gestion des ressources
humaines constitue un des piliers qui va contribuer à atteindre cet objectif. Elle va donc
consister en des mesures (politiques procédures), et des activités (recrutement, formation,
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
22
gestion prévisionnelle) basées sur de solides composantes logistiques (paie, administration ... )
visant à l'efficacité et une performance optimale de la part des individus et des organisations.
La gestion des ressources humaines prévoit les besoins dans l'entreprise et certains outils
comme le référentiel de compétences l'y aident.
Ainsi cinq grands types d'objectifs caractérisent la GRH :
- attirer (recruter)
- conserver le personnel
- développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin d'assurer l'adaptabilité, la
flexibilité.
- motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution, 1'évaluation des
C
performances)
ES
- être efficace (ou la recherche de la performance)
AG
Si l'élaboration des outils de gestion des ressources humaines, dans les entreprises apparaît
aujourd'hui comme une exigence de compétitivité, la question qui se pose est de savoir
-B
comment adapter cette approche à la spécificité du PAD pour qu'il puisse en tirer le
maximum de profit? En d'autres termes, comment le référentiel de compétences peut -il
IB
contribuer à optimiser la performance des ressources humaines du PAD ?
LI
En quoi l'établissement d'un référentiel de compétences constitue t-il un outil de travail
TH
O
important de gestion des ressources humaines?
Telle est la problématique de notre étude. Nous y apporterons des éléments de réponse tout au
E
U
II Hypothèses de l'étude
EQ
long de notre étude.
«L'organisation d'une recherche autour d'hypothèses constitue le meilleur moyen de la
mener avec ordre et rigueur sans sacrifier pour autant 1'esprit de découverte et de curiosité
propre à tout effort intellectuel digne de ce nom. Bien plus, un travail ne peut être considéré
comme une véritable recherche s'il ne se structure autour d'une ou de plusieurs hypothèses».
(RAYMON~UIVY, LUC VAN CAMPENHOUTDT, 1996, P.ll7)
----
Les hypothèses sê présentent sous la forme de propositions de réponse aux questions que se
pose le chercheur. Elles constituent en quelque sorte des réponses provisoires et relativement
sommaires qui guideront le travail de recueil de données, et devront en revanche être testées,
corrigées et approfondies par lui.
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
23
Dans le cadre de notre étude nous avons décidé d'en formuler trois :
1- le référentiel de compétences est un outil de communication au sein d'une entreprise entre
le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.
2 - le référentiel de compétences est le support de base du management par les compétences
3 - le référentiel de compétences est au cœur de la gestion dynamique des ressources
humaines.
III METHODOLOGIE
1 Délimitation du champ d'étude
Une étude ne saurait se réaliser si elle ne s'inscrit pas dans un cadre. C'est pourquoi nous
ES
C
avons considéré un champ géographique et un champ sociologique. Nous avons d'abord
localisé l'emplacement de l'entreprise où se déroule notre recherche avant de préciser à qui
AG
celle-ci est destinée.
L'étude sur «l'élaboration d'outils de gestion des compétences pour le personnel du Port
-B
Autonome de Dakar : le cas du référentiel de compétences des agents du service des
ressources humaines» se réalise à la Direction Générale du Port Autonome de Dakar située
IB
dans la commune du Plateau. Elle s'effectue précisément au Département des ressources
LI
TH
O
humaines.
En ce qui concerne le champ sociologique, il concerne le personnel du Département des
ressources humaines sur lequel doit porter notre étude. Ce champ nous permet de posséder des
E
U
2- Les techniques d'investigation
EQ
données fiables pour l'avancée de notre recherche.
Plusieurs techniques nous ont servi pour mener à bien notre enquête. Il s'agit de la revue de
littérature, du guide d'entretien, du questionnaire et des observations personnelles.
a- la recherche documentaire
Elle consiste à consulter les documents qui traitent de notre sujet d'étude. Elle nous a permis
de collecter les informations se rapportant à notre thème. Sous cet angle, elle apparaît comme
une étape nécessaire à tout travail de recherche. En effet, elle nous a permis d'appréhender
l'entreprise comme un organisme vivant qui ne peut se pérenniser sans compétences. Après
cette étape, nous avons formulé le questionnaire et le guide d'entretien.
24
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
b - le questionnaire
Cette méthode a consisté à envoyer aux 4 agents chargés de la politique ressources humaines
un document qui les interrogeait sur les différentes pratiques de gestion des ressources
humaines du port.
c- Le guide d'entretien
Ce guide nous a permis de nous entretenir avec le Chef du Département des ressources
humaines, afin de recueillir son avis sur la gestion des ressources humaines et de comprendre
le fonctionnement général de la structure. Aussi, pour 1'élaboration des référentiels de
compétences, qui ne concernait que les agents du Département des ressources humaines, nous
nous sommes entretenu directement avec les titulaires des emplois lors de l'actualisation des
A
ES
C
fiches de postes. Ce qui nous a permis de connaître en détail, les contenus des emplois et les
compétences nécessaires pour les occuper.
- Difficultés et limites de 1'enquête
G
3
-B
Un travail de recherche ne peut s'effectuer sans aucun problème. Les difficultés et limites
rencontrées s'articulent autour des points suivants :
IB
L'analyse des postes nécessite obligatoirement un entretien avec le tenant du poste. Or
O
LI
certains agents n'étaient pas toujours disponible compte tenu non seulement des
département lui-même, et du personnel médical).
EQ
TH
nombreuses sollicitations, mais également de leur charge de travail (cas du chef du
Compte tenu du temps très court qui nous était imparti (2 mois) et de 1'effectif du PAD :
E
U
488 agents, il nous était impossible d'étendre le questionnaire sur la politique ressources
humaines à tous les services du Port. C'est pourquoi nous nous sommes limités
uniquement à la Direction des ressources humaines.
25
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
G
A
ES
C
O
LI
IB
-B
DEUXIEME PARTIE: LE CADRE PRATIQUE
E
U
EQ
TH
26
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ET CONNAISSANCE DU PORT
Cette partie se consacrera à l'appréhension globale du Port Autonome de Dakar. Elle nous
situera entre autres connaissances, sur les raisons qui ont motivé sa création, sur son statut
juridique et son fonctionnement.
I - L'historique
L'histoire du Port Autonome de Dakar est très liée à celle de l'Ile de Gorée située aux
environs. La baie de Gorée était en effet utilisé depuis fort longtemps par les marins Dieppois
de Normandie (France).
A
ES
C
De par sa situation géographique et en raison de l'abri remarquable que sa forme constitue
contre les houles venant de l'atlantique, la baie de Gorée a été utilisée pour le mouillage des
navires jusqu'en 1857. C'est à cette époque, que l'on songea à installer une escale maritime
G
sur la presqu'île dans l'anse de Dakar. L'île fut l'objet de plusieurs convoitises. Une activité
-B
commerciale très dense y régnait.
Une convention fut signée entre le Gouverneur Français et la compagnie des Messageries
IB
Impériales pour l'exploitation d'une ligne régulière entre la France et le Brésil avec escale
O
LI
obligatoire à Dakar.
EQ
TH
Avec sa situation géographique stratégique, Dakar ne pouvait manquer de devenir un grand
Port. L'enjeu fut compris et différents programmes de travaux furent initiés pour
l'amélioration des conditions d'accès et de travail des navires.
E
U
II : Situation géographique
De par sa situation géographique exceptionnelle, le Port de Dakar occupe une position
stratégique à l'intersection des lignes reliant l'Europe à l'Amérique du Sud, l'Amérique du
Nord à l'Afrique du Sud.
Situé sur la pointe la plus avancée de la Côte Ouest Africaine (COA), le Port de Dakar est le
premier port en eau profonde touché par les navires venant du Nord et le dernier Port touché à
la remontée par les navires en provenance du Sud. Cette position géographique permet aux
navires venant du Nord de disposer d'un gain de navigation de deux à trois jours par rapport
aux autres ports de la Côte Ouest Africaine.
Il présente une rade stable et protégée, un accès direct à toute heure et des services assurés
sans interruption 24h sur 24.
27
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Son plan d'eau exceptionnel délimité par un linéaire de quai de dix (10) Km peut recevoir
toutes catégories de navires.
Avec une façade maritime de plus de 1700 Km, le Sénégal dispose aussi de ports dits
secondaires :
3 ports secondaires à Saint-Louis, Kaolack et Ziguinchor;
2 ports privés à Diorhane et à Lyndiane;
plusieurs quais de pêche et centres de mareyage.
Des conditions nautiques exceptionnelles permettent aux navtres de toutes catégories
d'accéder au PAD et constituent un avantage certain pour favoriser le trafic.
III : Le Cadre Institutionnel
A
ES
C
- statut et siège social :
Les mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la situation de
concurrence interportuaire sous régionale ont incité les autorités à changer le statut
G
d'établissement public qui régissait le Port Autonome de Dakar en société nationale.
-B
Ainsi le Port Autonome de Dakar est érigé en société nationale par la loi n° 87-28 du 18 Août
1987. Ce statut lui confère, outre l'autonomie financière, une liberté d'action et une capacité
IB
d'adaptation à toute modification de l'environnement.
O
LI
La société dispose d'un capital social de vingt (20) milliards de FCFA par décision du Conseil
EQ
TH
d'Administration réuni le 05 juin 2003.
Le chiffre d'affaire du PAD qui est à 80% issu de l'économie du Sénégal, a enregistré une
hausse particulièrement importante passant de 13,7 milliards en 2001 à plus de 16 milliards
E
U
FCFA en 2002, soit une augmentation de près de 18% en valeur relative. Cet accroissement
particulièrement remarqué du chiffre d'affaires est le résultat combiné de plusieurs
performances notamment: l'accroissement du trafic marchandises.
Les redevances du débarquement, d'embarquement et les transbordements constituent le
principal poste de recettes de la Société Nationale du Port Autonome de Dakar. Elles
représentent plus de 38% du chiffre d'affaires en 2002.
N Les missions
L'article 4 des statuts de la société nationale du Port Autonome de Dakar, stipule que la
société a pour objet :
28
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
l'exploitation, l'entretien du port maritime et de ses dépendances, la gestion de son
domaine mobilier et immobilier et l'exécution des travaux d'amélioration et d'extension de
ses installations,
la création ou l'acquisition et l'exploitation de tout fond ou établissement de même
nature,
la participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit à toute société créée ou
à créer,
et généralement la réalisation de toutes opérations commerciales, industrielles
mobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à l'objet ci-dessous
défini.
A
ES
C
V : L'infrastructure
Elle est répartie en deux zones distinctes (sud et nord) séparées par une zone militaire, un
atelier de réparation navale et le Port de Pêche.
G
-B
- 1 la zone sud
Elle est composée de 3 môles (1, II, III) reliés par des quais de rives. Son linéaire de quai utile
IB
est de 2,5 km. La zone sud reçoit essentiellement des marchandises diverses, une partie du
O
LI
trafic conteneurs (29% ), le trafic de transit de la République du Mali ainsi que le trafic
servitude pour les remorqueurs et vedettes.
E
U
2- La zone Nord
EQ
TH
passagers. Elle dispose de 3 postes Roro, 12 postes pour marchandises diverses et 2 postes de
Elle se compose de 4 môles (IV, V, VI, VIII) avec 4 fondations variant de 9 à 12 mètres. La
zone nord abrite le terminal à conteneurs disposant de deux (2) postes à quai exploitables à
11,60 rn avec une superficie de terre-pleins de 13 ha. La zone nord dispose aussi
d'installations spécifiques pour les vracs liquides (hydrocarbures raffinés, huile et vin) et les
vracs solides (phosphates, blé riz). Une vingtaine de postes à quai y sont disponibles dont un
fondé à 12 rn pour les embarquements de phosphates. Elle possède un wharf pétrolier pouvant
accueillir des navires calant jusqu'à 12 mètres.
3 - le port de pêche
Il offre une superficie de 10 ha et près de deux Km de quai avec des profondeurs de 6 à 10
mètres. Une dizaine de postes à quai y sont disponibles avec environ 60 bouches de
29
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
distribution d'eau et 40 bouches de distribution de gasoil. Le port de pêche dispose d'unités
industrielles de traitement de poisson, de congélation, de produits de mer, de fabriques de
glace et d'entrepôts frigorifiques.
4 - les ateliers de réparation navale
Le port de Dakar dispose du plus grand chantier naval de la côte ouest africaine : DAKAR
NAVE. Il propose aux navires un espace moderne de réparation avec des équipements
modernes et des services de qualité.
5- les services et modes d'exploitation
L'exploitation de l'outil portuaire est assurée par l'administration du Port Autonome de
A
ES
C
Dakar, cependant une bonne partie des activités est confiée aux sociétés privées suivant une
autorisation d'exercer (agrément) délivrée par le Ministère de tutelle.
La capitainerie est chargée de réguler le trafic dans le domaine et d'assurer la sécurité des
G
navires, des équipages et des infrastructures portuaires ainsi que des personnes. Elle est
6
- le pilotage :
O
LI
IB
-B
dirigée par un commandant du Port qui dépend du directement du Directeur Général du PAD.
TI est obligatoire et est exercé par le Port Autonome de Dakar. La station de pilotage dispose
EQ
TH
de 14 pilotes pour les manœuvres d'entrée et de sortie, de déhalage et 5 petites chaloupes
d'amarrage.
Le pilotage est considéré par le PAD comme son activité essentielle dans la mesure où c'est le
E
U
premier contact avec le client. En effet, le point clé de l'activité du port étant l'accueil,
1'objectif de la Direction Générale est de faire certifier le pilotage. La cellule audit,
organisation de la qualité est chargée de mener ce projet à terme. La communauté des Acteurs
portuaires « CAP Dakar » a également entrepris la certification de ses activités.
7
- la liaison Dakar Gorée
Gorée se trouvant à 3 Km de Dakar, deux chaloupes assurent la liaison entre l'île et la capitale
pour environ 200 personnes par jour. Le trajet dure en moyenne 20 minutes et l'arrivée ou le
départ se fait à partir de 1'embarcadère qui se trouve entre les zones nord et sud, du côté de la
gare ferroviaire. La liaison Dakar Gorée dépend de la Commune de Dakar mais sa gestion est
assurée par le PAD. La privatisation de cette liaison a été envisagée et recommandée par le
30
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
P AD en juin 2002. Cependant, il reste à étudier la forme juridique de cette nouvelle société
ainsi que les modalités financières à respecter. Pour le moment, aucune décision n'a été prise.
La société Nationale du Port Autonome de Dakar, gère un patrimoine constitué de quais, de
hangars, du plan d'eau etc. A part le pilotage, le remorquage et l'amarrage, les services
portuaires sont concédés aux opérateurs privés (consignataires, manutentionnaires et/ou
transitaires) agréés par le Port. Cette situation permet au Port de maîtriser assez facilement
son exploitation, en particulier ses charges.
VI Le personnel du P AD
Le P AD regroupe 2 types de personnel :
C
Le personnel terrestre composé des cadres, des agents de maîtrise et des agents d'exécution.
ES
Le classement du personnel terrestre est fonction de 1'emploi occupé et il est réparti comme
suit:
AG
exécutants : 7 catégories et 15 échelons pour chaque catégorie
-B
maîtrises : 5 catégories et 15 échelons pour chaque catégorie
cadres : 5 catégories et 10 échelons pour chaque catégorie.
TH
O
LI
IB
Le personnel marin composé également des cadres, des agents de maîtrise et des agents
d'exécution. Il est réparti comme suit:
Personnel marin :
maîtrises : 9 catégories et 8 échelons pour chaque catégorie
E
cadres : 5 catégories et 8 échelons pour chaque catégorie
U
EQ
exécutants : 4 catégories
Le personnel marin du Baliseur :
- exécutants : 3 catégories et 10 échelons pour chaque catégorie
maîtrises : 4 catégories et 10 échelons pour chaque catégorie
cadres : 4 catégories et 10 échelons pour chaque catégorie.
Le personnel pilote : une catégorie de 10 échelons
1- Effectif
Le Port Autonome de Dakar en plus des services rattachés compte actuellement 488 agents
dont 85% représentant le personnel du Port, 5% représentant le personnel de la Liaison
31
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Maritime Dakar Gorée, 6% représentant le personnel des phares et balises, et 4% pour le
personnel Baliseur.
Tableau 1 : Effectif P AD et services rattachés au 31 Décembre 2004
Port
Cadres
Maîtrises
Exécutants
Totaux
%
166
190
59
415
85%
10
6
8
24
5%
9
12
29
6%
6
10
20
4%
2ll
89
488
100%
Autonome de
!
Dakar
Liaison
Maritime
i
Dakar Gorée
Balises
4
Baliseur
Totaux
i
AG
ES
C
et 8
Phares
188
-B
L
IB
Source : Bilan social du 31 Décembre 2004 Page 4
Tableau 2: Répartition de l'effectifpar catégorie socioprofessionnelle
socio 1 EFFECTIF
%
EQ
TH
Catégorie
IO
1
i
• professionnelle
Cadres
Total
40
190
46
i
E
Exécutions
. 166
U
Maîtrises
1
14
• 59
100
100
·--·--~----------------,
Répartition de l'effectif par catégorie socio
professionnelle
40%
1llll Cadres
1
1
Il Maîtrises
D Exécutions
1
32
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Source: Bilan social PAD .P. 6
L'analyse de ce graphique fait constater un niveau d'encadrement assez élevé 40%. Mais du
fait de la nature des activités portuaire en tant qu'entreprise prestataire de service, il est
nécessaire d'avoir du personnel de haut niveau de qualification pour répondre à l'attente des
usagers.
Tableau 3 :répartition de l'effectif par sexe
Sexe
Effectif
%
Hommes
349
84%
Femmes
66
16%
Total
415
100
ES
C
Source: Bilan Social2004 P. 13
Répartition de l'effectif par sexe
AG
-B
'aHommes
1
EQ
TH
O
LI
IB
,li Femmes
La lecture de ce diagramme fait ressortir un faible taux de femmes travaillant au PAD.
' Classe d'âge
Nombre
'
26-30 ans
8
31-35
20
36-40
34
41-45
71
46-50
121
51-55
Ill
56-60
50
Effectif Total
415
!
1
1
E
Tableau 4: Répartition de l'effectif par classe d'âge
U
Seulement 66 femmes sur 415 agents, soit 16% sont employées par le Port.
33
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Age moyen du personnel P AD : 48 ans
Source :Bilan social2004 P.8
A la lecture de ce tableau, on constate un vieillissement de la population qui se caractérise par
une surreprésentation d'agents âgés associés à une sous représentation des jeunes, les classes
d'âges comprises entre 41 et 60 ans totalisent à elles seules 353 agents soit 85% de cet
effectif.
2 - L'organisation du Port Autonome de Dakar
Le port Autonome de Dakar est administré par un conseil d'Administration et une Direction
générale.
Le conseil d'administration est composé de douze (12) membres. Il statue sur les grandes
C
orientations de la politique générale de la société.
de ses dépendances.
A
ES
Le Directeur Général, nommé par décret présidentiel, assure la gestion de 1'outil portuaire et
G
Les différentes réorganisations qui ont suivi le changement de statut intervenu en 1987, ont
-B
permis au Port Autonome de Dakar de se doter d'un organigramme intégrant toutes les
fonctions essentielles à l'administration d'un port moderne.
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
34
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Organigramme Général du Port Autonome de Dakar.
Conseil
d'Administration
Direction Générale
!
Secrétariat Général
LJ<II.,. .......................... ,
A
ES
C
Cellule Etude et
Planification
..........
Contrôle de Gestion
G
Subdivision Phares
et Balises
..............................
~
E
U
EQ
TH
Liaison Maritime
Dakar Gorée
O
LI
,........................................................................................,
Département des
Ressources Humaines <~~~···· .........
IB
-B
Cellule Audit
Organisation et Gestion ,... ........ .
de la qualité
Direction
de
l'Exploitation et
de la Sécurité
Direction
Commerciale
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
Direction
des
infrastructures
et de la
Logistique
Direction
Financière
et
Comptable
Direction
du
Système
d'information
DESS -GRH
3
.b
CHAPITRE II LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Dans ce chapitre, il s'agira pour nous de présenter l'organisation du Département, et son
effectif.
1 : Organisation du département des ressources humaines
Selon l'article 2 le Département des ressources humaines, comprend:
Le secrétariat particulier
Le Chargé d'études et de la communication sociale
ES
C
Le Bureau Administratif et Comptable
Le Service de l'Administration du personnel
AG
Le Service de la Formation et de la Gestion Prévisionnelle du personnel
Le Service Paie
LI
IB
Le service Médecine du travail
-B
Le Service Social
O
1 - Organigramme du Département ressources humaines
r
E
\::~~~:~:7:"::1=~1~~: r
U
c.~~;~é·~~,.~~~·~~··~~
du Départe ment des
Ressources Humaines
EQ
~.n .. ••••••••••••••••••••••••••"'"''''''''''''''''Hoo•'
Chef
TH
,. . . . . . i~3~~::··········· }· · · · · · · ·
r. . .
. . . .1 l
~ Bureau Administratif Î
i
et Comptable
~ ............ ..i
'•oo+OO+O++ooouoooooo<h+<ooOooooooHOo••+<Oooooooo~ooooO ..
Service
de
l'Administration
du Personnel
Service
de la Formation et
de la Gestion
Prévisionnelle du
Service
dela
Paie
Service Social
Service de la
Médecine du
Travail
Personnel
36
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
2- Effectif
Tableau 5 : répartition de la population du Département RH par catégorie socio
professionnelle
Désignation
Effectif
%
Cadres
13
32
· Maîtrises
18
44
Agents d'exécution
10
24
Total
41
100
i
1
A
ES
C
Source: Bilan Social du 31/12/2004 PAD, page 5
Les chiffres de ce tableau nous montre que ce département compte plus d'agents de maîtrise
que de cadres. Signalons que 13 agents sont mis en disponibilité ou à disposition, ce qui
G
ramène 1'effectif à 29.
-B
par sexe
'
hommes
xe
O
LI
IB
Tableau 6 : répartition de la population du Département RH par catégorie et
femmes
total
VA
VR
VA
10
25%
3
7,31%
113
32%
5
12,19%
VA
EQ
TH
catégorie
VR
IVR
!
· Maîtrises
E
U
Cadres
13
132%
18
!
44%
!
1
Exécutions
total
16
29
15%
4
10%
10
71%
12
29%
41
!
24%
100%
Source: Bilan social du 31 Décembre 2004
Ce tableau montre une faible représentativité des femmes par rapport aux hommes et surtout
un taux très bas de femmes cadres dans ce département.
VA: Valeur absolue
V:l: Valeur relative
37
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
G
A
ES
C
IB
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
TROISIEME PARTIE: RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
38
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRR
CHAPITRE I ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DU PORT
Parler aujourd'hui de gestion des RH, c'est bien mettre l'accent sur la gestion et le
développement du potentiel humain. A côté des fonctions de gestion, il faut ajouter les tâches
administratives qui correspondent aux champs des relations sociales ou relations industrielles.
La politique de gestion des RH, n'est pas similaire d'une entreprise à une autre, d'une
organisation à une autre. On ne peut pas parler d'homogénéité dans la manière de gérer les
hommes. Aujourd'hui, dans beaucoup d'entreprise, on parle de gestion des ressources
humaines. Par contre, dans d'autres, on se contente de la mise en œuvre des procédures ou
bien on met l'accent dans un domaine de la GRH, par exemple, la gestion de la paie, de la
C
communication. Il y a une diversité dans les impératifs et les moyens utilisés par la GRH.
ES
Comme le soulignent Bernard Martory et Daniel Crozet, (200 1) « la gestion des ressources
AG
humaines, c'est la gestion des hommes au travail dans les organisations>>. En plus de
l'administration du personnel, comme fonction dominante, la gestion des RH, utilise d'autres
-B
outils qui font qu'elle est devenue stratégique voire indispensable. Ce sont: la GPEC, le
recrutement, l'appréciation des performances, la formation, la gestion des carrières, la gestion
IB
des conflits, la communication interne, la gestion de la rémunération etc ....
LI
Au regard de tout ce qui vient d'être dit, qu'en est t-il des pratiques et de la politique de
O
d'analyse.
E
U
A- L'ECHANTILLONNAGE
EQ
TH
gestion des ressources humaines du P AD ? Mais avant, présentons notre échantillon
Cette notion renvoie à une collection d'échantillons constituant l'ensemble des enquêtés. De
ce fait, l'échantillon est extrait d'une population plus large, appelée population de référence
ou simplement population.
Le P AD présente une population de 415 agents. Notre domaine de recherche : le Département
des ressources humaines présente une population de 41 agents, dont 29 agents permanents, et
13 agents mis en disponibilité ou à disposition du Département comme nous le montre les
données du tableau n° 5. Les 29 agents permanents actuels ont donc constitué l'échantillon de
notre étude.
39
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
B - PRESENTATION ET COMMENTAIRE DES RESULTATS
L'analyse des questionnaires remis aux 4 cadres chargés de la gestion ressources humaines
nous a permis de constater que la gestion des ressources humaines du PAD porte sur les
domaines suivants :
1
- le recrutement
Le port recrute généralement des jeunes diplômés pas ou peu expérimentés, et du personnel
opérationnel immédiatement. Il le fait soit directement, soit en s'adressant à un cabinet
extérieur. La procédure utilisée est la suivante :
- besoin en personnel exprimé par le service demandeur
- transmission du dossier au chef du département ressources humaines, qui à son tour le
C
transmet au Directeur Général
ES
- si le dossier est accepté, il est transmis au chef de service formation et
gestion
avec le service demandeur
AG
prévisionnelle pour étude et déclenchement de la procédure de recrutement en collaboration
O
LI
IB
-B
- avis de recrutement interne et externe avec recueil des dossiers, le tri des candidatures, et
sélection des candidats. Au port la période d'essai pour les non cadres dure un mois, celle des
cadres et des cadres dirigeants dure trois mois.
Toutes les catégories socio professionnelles sont recrutées de la même manière car la
1% selon les sources du Bilan social de 2004.
U
-L'administration du personnel
EQ
2
TH
catégorie dépend du poste occupé. Cependant le taux de recrutement est très faible. Il est de
E
Elle repose essentiellement sur l'élaboration des contrats de travail, l'application des statuts,
l'exécution des formalités (embauches, départs), la tenue des dossiers et fichiers personnel, la
gestion des absences et des présences, l'assistance à la direction dans les relations avec les
syndicats, le suivi et le règlement des contentieux du travail.
3
-la politique sociale
Elle vise à mettre à la disposition du P AD, des ressources humaines performantes, motivées et
capables de s'adapter aux exigences de 1'évolution de 1'environnement national et
international. A cet effet, le PAD a initié les actions suivantes : divers primes sont octroyées
aux agents du port. Nous pouvons citer les primes d'ancienneté, de transport, de panier, de
productivité, de rendement, de hauteur accordée aux travailleurs exerçant habituellement les
40
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
travaux en hauteur, de plongée aux travailleurs effectuant des plongées sous marine dans le
cadre du service.
Pour ce qui est des œuvres sociales on peut citer les aides aux associations, les subventions
annuelles accordées aux syndicats, 1'assistance financière accordée au personnel tels que les
coopératives d'habitat, l'assistance pour cause de décès, l'assistance pour frais de scolarité,
les primes de naissance etc. les activités socio -éducatives avec l'organisation des colonies de
vacances.
Par ailleurs, à 1'instar de tous les secteurs de transport, les secteurs portuaires sont considérés
comme des secteurs à haut risque. Pour le réduire, le Port Autonome de Dakar, a mis en place
une bonne politique préventive et curative en matière de santé. Mener une couverture sanitaire
de qualité est un devoir pour le PAD, mais aussi une exigence, car investir dans le domaine de
C
la santé est un impératif pour toute entreprise et un facteur de motivation.
ES
Toutes ces actions de motivation et de fidélisation du personnel permettent au PAD d'avoir
AG
un taux de turnover (départ) très faible (1% en 2004, selon les sources du Bilan social).
O
LI
IB
-B
4- Le développement des compétences
Il repose essentiellement sur la formation du personnel. Le PAD dispose d'un plan de
formation triennal élaboré chaque fin d'année à partir des besoins exprimés par les structures
ou les agents eux même, et validés par le supérieur hiérarchique compte tenu des objectifs
Plusieurs modalités de formation sont exercées :
EQ
- La formation intra:
TH
globaux de 1'entreprise et sectoriels des différentes structures.
plusieurs cadres de la Direction de l'exploitation du port, de la
U
Direction de la Marine Marchande, de la Marine Nationale ainsi que des services de sécurité
E
(police, gendarmerie) ont été ciblés pour suivre une formation appropriée pour la mise en
œuvre du code ISPS (International Ship & Security).
- La formation enter
- la formation diplômante
Le budget de formation ne dépend pas de la masse salariale mais plutôt du plan de formation.
Il tourne autour de 250 millions de FCF A.
Les formations réalisées sont en général financées sur fonds propres, mais certaines sont
réalisées avec le concours de sources financières extérieures telles que la Banque Mondiale.
Les objectifs que le Port assigne à la formation, sont la mise à jour des compétences,
accompagner les changements dans l'entreprise, accompagner les évolutions de métiers.
41
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
L'encadrement joue également un rôle actif dans la formation du personnel. Certaines
formations sont assurées par des cadres du Port. Par ailleurs, l'amicale des cadres organise et
anime des journées de réflexion sur des thèmes qui concernent le PAD.
Cependant, les résultats de l'enquête nous ont permis de découvrir qu'il n'existe pas de
système d'appréciation du personnel, sa mise en place est en cours de projet et seules les
fiches de notation sont jusqu'à présent utilisées. Il n'existe pas une réelle politique de mobilité
et de gestion des carrières, ni de plan de recrutement.
Le taux de promotion selon les sources du Bilan social est relativement faible, et tourne
autour de 13%, dont 2% pour les agents d'exécution, 4% pour les cadres, et 7% pour les
agents de maîtrise. La rémunération par les compétences n'est pas encore pratiquée. Les
AG
ES
C
agents sont rémunérés sur les critères de 1' ancienneté et du poste pour le moment.
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
TH
42
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE II PRESENTATION DES REFERENTIELS D'ACTIVITES ET
DE
COMPETENCES
A -méthodologie d'élaboration des référentiels d'activités et de compétences
Nous avons commencé par le choix d'un format de description de poste que nous
avons testé sur le terrain. Ensuite nous avons utilisé les documents disponibles
susceptibles d'avoir une incidence sur les définitions de poste. Ce sont le répertoire
des emplois des agents du département des RH élaboré depuis 2000 par un Cabinet
externe, et la Convention Collective du PAD.
L'actualisation des fiches de poste s'est faite par le recueil d'informations à travers des
C
entretiens semi directifs avec chaque titulaire du poste. Cet entretien a porté sur la mission, la
ES
description des activités et tâches du poste, le profil recherché pour tenir le poste,
les
connaissances, les savoirs faire et le savoir être pour exercer le métier. De plus nous avons
AG
impliqué le supérieur hiérarchique à savoir le chef du département ressources humaines, de
-B
façon à utiliser sa connaissance du terrain, et pour que sa participation et son adhésion
l'amène à utiliser effectivement les fiches de postes, et partant les référentiels d'activités et de
LI
IB
compétences qui seront réalisés.
Après avoir élaboré les fiches de postes, nous les avons remis dans un premier temps à
O
TH
chaque titulaire du poste pour la valider.
Ensuite nous les avons récupéré et nous les avons remis cette fois au N + 1 c'est-à-dire à
EQ
chaque chef de service pour valider à leur tour les fiches de leurs collaborateurs.
E
U
Enfin, après les avoir récupéré, nous les avons remis au N+2 c'est-à-dire le chef du
département pour validation finale. En effet, les fiches de postes ne valent que si elles sont
acceptées par la hiérarchie. Nous avons donc impliquer les supérieurs hiérarchiques et valider
auprès d'eux à chaque étape, les résultats du travail.
Sur la base des activités et tâches nous avons élaboré les référentiels d'activités.
Sur la base des connaissances, savoirs faire et savoir être, nous avons élaboré les référentiels
de compétences.
Aussi dans le souci de mieux faire ressortir l'évolution de carrière des agents du Département,
avons-nous tenu compte de la structure même de l'organisation de ce service qui se présente
de la manière suivante :
43
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1 - le Chef du Département qui appartient à la catégorie C5 (cadres supérieurs chargés de
1'élaboration des décisions)
2 - les chefs de services qui appartiennent à la catégorie C4 et C3 (cadres supérieurs
participant à 1'élaboration des décisions
3- les responsables de service appartenant à la catégorie C2 et Cl (cadres ne participant pas à
la prise de décision)
4
les chefs de bureau qui appartiennent à la catégorie M5 (agents de maîtrise supérieur).
5- les autres agents de maîtrise
6 -les agents d'exécution
Ainsi nous allons présenter :
C
-le référentiel d'activités et de compétence du Chef de département RH
ES
-le référentiel d'activités et de compétence d'un chef de service
AG
-le référentiel d'activités et de compétence d'un responsable de service
-le référentiel d'activités et de compétence d'un chef de bureau
-B
-le référentiel d'activités et de compétence d'un agent d'exécution
- le référentiel d'activités et de compétence type pour les secrétaires
O
LI
IB
E
U
EQ
TH
44
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
B - Présentation des référentiels d'activités
1
Référentiel d'activités du Chef de Département ressources humaines
Mission:
1 - supervise,
conduit et contrôle la gestion administrative du personnel (effectifs,
mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunération et charges)
2 - gère les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs)
3- participe au développement de l'information et de la communication dans l'entreprise
. 4- gère les carrières (promotion, mutation, formation)
ES
C
Activités principales
conseille le Directeur Général pour la définition et la mise en place de la politique de
AG
développement des ressources humaines notamment en matière de politique sociale, de
gestion préventive et prévisionnelle des emplois et des compétences, gestion des conflits, etc.
-B
Gère les moyens financiers nécessaires à l'administration et à la gestion du personnel
Assiste le Directeur Général et l'ensemble des cadres dans la gestion des ressources
LI
IB
humaines de leur structure
TH
la Direction des Ressources Humaines
O
Exécute toutes les directives du Directeur Général et répond à toutes questions relevant de
Répond à tout organisme de contrôle sur la gestion des ressources humaines
EQ
-
Assure la communication interne pour le maintien d'une paix sociale
E
U
Pré requis:
Diplôme ou niveau : Bac + 5 en sciences sociales, gestion des ressources humaines, ou en
1
1
droit
Expérience professionnelle: 10 ans
45
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Référentiel d'activités du chef de service formation et gestion prévisionnelle
Mission : Assurer la mise en œuvre de la politique de formation et de la gestion
prévisionnelle du personnel
Activités:
-
met en adéquation qualitative et quantitative les ressources humaines avec les besoins en
personnel
-
définit et met en oeuvre une politique de gestion de la formation en adéquation avec les
besoins de 1' entreprise
-
élabore le bilan social
définit et met en œuvre une politique de gestion des emplois et des compétences
C
met en place une bonne politique de recrutement
Pré requis:
AG
ES
accueille, intègre et suit les nouvelles recrues dans 1' entreprise
en Gestion des ressources humaines
IB
-B
Diplôme ou niveau: diplôme de l'enseignement supérieur ou BAC+ 4
Expérience Professionnelle : au moins 3 à 5 ans
O
LI
E
U
EQ
TH
46
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Référentiel d'activités du responsable de formation
Mission : Assurer la mise en place et le suivi du plan de formation de 1'entreprise
Activités:
Elabore et met en œuvre les plans de formation
Suit les actions de formation
Etablit et gère les tableaux de bord de la formation (nombre d'agents formés par
catégorie, sexe, type de formation, coût etc ... )
-
Gère la banque de données sur les organismes de formation et les relations avec les dits
orgamsmes
Evalue les actions de formation
ES
C
-
Gère et suit les stages dans l'entreprise
AG
Assure la suivi des séminaires de formation en interne
Coordonne les activités du Certificat de Gestion Portuaire et assure sa promotion auprès
Pré requis:
1
Expérience Professionnelle: au moins 2 ans
E
U
EQ
TH
en gestion des ressources humaines, en lettres
O
Diplôme ou niveau : BAC + 4
LI
IB
-B
de la communauté portuaire
47
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
· Référentiel d'activités du chef de bureau traitement des salaires
Mission : traiter 1' ensemble des salaires du personnel et vérifier leur imputation
Activités:
-
Prépare et traite les salaires dans les délais
-
Prépare les états de paie (bulletin de salaire, bordereaux de charges sociales, états de
paiement à des tiers,)
-
Liquide pour règlement dans les délais des différents états post paie au profit de 1'Etat et
des organismes sociaux (!PRESS et CSS)
Centralise, exploite et saisit mensuellement les éléments variables de la paie
d'informations
ES
C
Etablit les états de paie et leur classement en rapport avec la Direction du système
AG
- Met à temps réel, les informations de paie à la disposition des structures notamment la
comptabilité, le contrôle de gestion
saisit mensuellement toutes les rubriques de la paie et des supports de traitement
-
classe et archive les différents états de paie et des supports de traitement
Pré requis:
LI
IB
-B
-
E
U
EQ
TH
Expérience Professionnelle : 4 ou 5 ans
O
Diplôme ou niveau : BAC + 2 ou DUT en Comptabilité ou gestion
48
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Référentiel d'activités du gestionnaire de pharmacie
Mission : Gérer les stocks de la pharmacie et assurer la distribution des médicaments
Activités:
- gère les entrées et les sorties des médicaments
-
remet les médicaments aux ayants droits à l'aide d'un ordonnancier remis au malade par
le médecin, la sage femme, ou l'infirmière d'état
transmet les consignes de posologie aux malades
-
fait 1'inventaire périodique du stock de médicaments
-
réceptionne les médicaments
-
tient le cahier journalier des sorties des médicaments
AG
Pré requis:
ES
C
-
Diplôme ou niveau : CAP ou BEP en Comptabilité ou infirmerie
LI
IB
-B
Expérience Professionnelle : au moins 3 mois
1
O
E
U
EQ
TH
49
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
j
Référentiel d'activités du métier de secrétaire
1
Mission : gérer les correspondances et les documents administratifs du service
Activités:
1
Tâches
traite les courriers
1' enregistre
saisit le courrier,
et le
transmet au Chef du Département des RH
-
reçoit le courrier arrivé, l'enregistre, le
numérote et le transmet au chef du service
ES
C
- réquisitionne le courrier départ, le dispatche
aux services rattachés au département des RH
AG
-
- traite les décisions de congés
reçoit
les
décisions
de
congés,
les
-B
enregistre, fait des cop1es et ensuite les
distribue
O
LI
IB
TH
-Gère les appels téléphoniques et les rendez -
répond
aux
appels
téléphoniques
EQ
vous
extérieurs, et fixe les rendez vous
E
U
- classe et gère les archives et actes
administratifs
1
Pré requis:
Diplôme ou niveau: BAC+ 2 ans
Domaine:
en secrétariat bureautique
Expérience Professionnelle : au moins 3 ans
50
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
C
Les compétences requises par le port autonome de Dakar
Pour présenter les référentiels de compétences, nous avons regroupé les compétences
recensées en quatre champs (CLAUDE FLÜCK, 2001):
A
Premier champ : les compétences techniques
Les compétences techniques sont constitutives des métiers en tant que tels. Elles se
subdivisent en trois grandes catégories : les connaissances, les méthodes et les savoir-faire liés
à 1'expérience.
1 - les connaissances
Les connaissances constituent la base sans laquelle les salariés ne peuvent pas travailler. En
ES
C
d'autres termes, les connaissances sont la base indispensable à l'esprit de service.
AG
2- les méthodes et procédures : les basiques du métier
Les méthodes et procédures enclenchent le lien avec les situations concrètes. Elles invitent à
3 - les savoirs faire ou l'expérience:
LI
IB
-B
pratiquer, expérimenter, appliquer.
Les savoirs faire (les habiletés, les tours de main, les expertises) sont acqms au fil de
O
EQ
TH
1'expérience professionnelle.
B- Deuxième champ: les compétences organisationnelles
E
U
La particularité du schéma est d'introduire comme compétence inhérente à tout métier la
compétence organisationnelle. Par compétence organisationnelle, il ne faut pas entendre
développer une compétence dans l'organisation, de travail, mais plutôt une compétence sur
l'organisation.
C-
Troisième champ : les compétences relationnelles
Il s'agit de la manière dont une personne «appréhende» son mode de conduite face à un
environnement donné. En d'autres termes, c'est la manière dont un individu se conduit
socialement face aux multiples réalités professionnelles. Il existe souvent une confusion entre
les compétences relationnelles et les comportements personnels. Les comportements
personnels font référence aux traits de personnalité et aux aptitudes des individus et relèvent
51
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
d'une évolution qui appartient à chaque individu. L'approche des comportements renvoie à
des outils et démarches spécifiques.
Les compétences relationnelles, sociales et managériales quant à elles ont des caractéristiques
particulières: elles s'acquièrent, s'accroissent se travaillent et se concrétisent en situation, en
direct, face aux bénéficiaires, qu'ils soient internes ou externes. Elles sont liées à trois
manières de se situer: l'autonomie, la prise de responsabilité, la communication.
D-
Quatrième champ: les compétences d'adaptation
Le contexte professionnel
fait
apparaître trois types d'adaptation : l'adaptation à
l'environnement, l'adaptation à l'évolution des composantes du métier lui-même et enfin
l'auto adaptation aux évolutions.
C
L'adaptation est liée à :
ES
-la capacité à améliorer, à transformer l'existant, l'environnement
- la capacité à remettre en cause et à modifier ses méthodes de travail
AG
- la capacité à capitaliser et à transférer des savoirs faire à d'autres.
-B
Si 1'on reprend les quatre champs de compétences, les compétences techniques sont
IB
constitutives des métiers en tant que tels et different d'un métier à un autre. Il y a donc lieu de
O
LI
les repérer systématiquement.
TH
Les autres compétences (organisationnelles, relationnelles et d'adaptation) sont dites
transversales car elles peuvent être semblables d'un métier à l'autre et dépassent la spécificité
E
U
-Les niveaux et la cible:
EQ
de chaque métier.
Pour être utilisable, le référentiel est complété par une grille d'appréciation permettant de
situer le niveau de maîtrise des compétences atteint par rapport au niveau
de maîtrise
souhaité.
Le niveau de maîtrise correspond au niveau d'apprentissage et de mise en œuvre sur le terrain
de la compétence.
N 1 : aucune maîtrise
N2 : maîtrise les situations courantes, est en apprentissage
N3 : maîtrise toutes les situations liées au métier
N4 :maîtrise complète de toutes les situations quel que soit l'environnement et peut transférer
ses connaissances et compétences.
52
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
La cible est le niveau de maîtrise requis à chaque niveau (débutant, confirmé, expérimenté).
Référentiel de compétence du Chef de Département RH :
Au Port Autonome de Dakar, les compétences ne sont pas formalisées dans les documents
comme c'est le cas pour les activités. Cependant le PAD en recommande certaines à ses
agents. C'est le cas des agents du Département Ressources Humaines et plus particulièrement
le premier responsable.
Le Chef du Département dépend directement du Directeur Général du Port. Il est classé à la
catégorie C5 (cadres supérieurs chargés de l'élaboration des décisions). En ce sens, il doit être
capable de:
AG
ES
C
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
TH
53
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Les connaissances de base pour être NI
N2
N3
N4
chef du Département Ressources
· humaines (est capable de)
i
1- connaître le fonctionnement du Port
x
2 - connaître le droit social et le droit
lx
1
i
i
1
. du travail
i
3 - connaître les outils de gestion des
RH
x
!
connaître
4
les
i
x
procédures
1
administratives
5
-
Î
i
savmr gérer les recrutements
x
C
internes et externes
1
ES
x
6 - connaître 1'outil informatique
l'UEMOA et l'OHADA
NI
du Département
appliquer
i
les
procédures
de
lx
!
x
appliquer les procédures internes
relatives à la convention collective et à
E
U
EQ
rédaction administrative
3
x
TH
-
N4
N3
O
2
N2
i
LI
1 --coordonner et contrôler les activités
1
IB
1
Méthodes utilisées (est capable de)
!
1
-B
J
x
AG
7 - connaître le fonctionnement de
i
!
l'accord d'établissement
1
4- appliquer les techniques de gestion
/ du personnel
x
1
i
i
54
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
Savoir faire lié à l'expérience
: N4
(est capable de)
1
1- Maîtriser 1'outil informatique
x
2- élaborer les outils de gestion tels que
x
la fiche de poste, le bilan social
3
!
i
i
définir et mettre en œuvre une
x
1
• politique de gestion stratégique des RH
i
i
1
1
4 - Traiter les dossiers de façon efficace
1
x
1
1
x
5- présider une réunion
i
1
1
' Compétences relationnelles
!
N2
NI
ES
~faire preuve de détennination pour
les
préoccupations
· autres
diriger une équipe
x
i
O
TH
expertise
x
x
4 - écouter ses collaborateurs
son
!
LI
hiérarchie et les prestataires extérieurs
partager
i
i
IB
3 - entretenir des relations avec la
5-
x
-B
2
N4
des
AG
mprendre
N3
C
• (est capable de)
1
x
et
i
EQ
. l'information avec les autres
1
6 - négocier avec les syndicats et les
1
1
i
E
U
lx
délégués du personnel
55
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Compétences organisationnelles
NI 1 N2 ! N3
.
(est capable de)
1
1
!
N4
1
.
.
'
I établir des priorités dans son travail
i
x
i
1
• pour laisser la part aux contacts
i
2 planifier ses activités journalières
évaluer, contrôler le travail de ses
3
1
x
x
collaborateurs
i
1
4 - être méthodique dans son travail
x
1
1
Compétences d'adaptation
1
(est capable de)
i
actualiser
constamment
N3
N4
i
x
ses
ES
C
I-
N2
NI
connaissances et se perfectionner dans
i
2 -
AG
. son domaine d'activités
travailler avec n'importe quel
i
x
1
x
i
O
LI
être réactif
1
IB
4 - collaborer avec tout agent
x
-B
service
5
!
N2
i N3
1
1
. N4]
x
!
2
-
Etre crédible, disponible, être
3- Savoir communiquer
x
1
1
i
i
1
lx
i
E
U
diplomate
!
EQ
I-Faire preuve de discrétion
Nl
TH
Qualités et aptitudes (est capable de)
1
1--
4 - Etre rigoureux et ferme dans son
jx
· travail
i
!
1
5 - Savoir prendre la parole en public
x
i
i
6 avoir une grande maîtrise de soi
iX
1
7 Savoir prendre des initiatives
x
!
!
1
56
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
2- Référentiel de compétence du chef de service formation et gestion prévisionnelle du
personnel
Au Département Ressources humaines, tous les chefs de service dépendent directement du
Chef du Département. Ils sont classés à la catégorie C3 et ils sont tous comme le Chef du
Département, des cadres supérieurs, mais qui participent à 1'élaboration des décisions. Ils
peuvent en ce sens, assurer l'intérim du Chef de Département, en cas d'absence. En cas de
départ à la retraite ou de démission de ce dernier, ils peuvent le remplacer.
Les connaissances de base pour être NI
N2 IN3
N41
chef de service formation et gestion
prévisionnelle (est capable de)
l
1
C
1- connaître le droit social
1
ES
1
x
x
2 - connaître 1'outil informatique
les
1
x
x
et maritime
i
x
de
1
TH
connaître Les techniques
6
O
LI
5 connaître l'environnement portuaire •
IB
-B
4 - connaître les méthodes de gestion
des RH
1
x
procédures
AG
- connaître
13
administratives
1
communication
!
1
17
!
connaître
les
méthodes
de
x
j
statistiques descnptives
i
Méthodes utilisées (est capable de)
i
l
1
E
U
1
-
EQ
1
i
Nl
N2
N3
N4
x
1 --coordonner les activités de son
1
service
2 -
i
lx
utiliser les outils de gestion
!
· prévisionnelle des compétences
1
!
1
3
appliquer les méthodes de gestion
1
des RH
1
x
J
57
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
~ Savoir faire lié à l'expérience
! NI
N2l N3l N41
/ (est capable de)
1
1
1
[ I- maîtriser la rédaction administrative
iX
1
x
2- élaborer un bilan social
1
3 - élaborer et mettre en œuvre un plan
1
x
!
de formation
!
1
4 - élaborer et mettre en œuvre une
1
jx
1
gestion prévisionnelle des compétences :
1
!
1
5- présider une réunion
x
i
1
L___j
1
1 NI
(est capable de)
i
C
Compétences organisationnelles
!
ES
x
x
AG
2- organiser et contrôler les activités de
son service
-B
3 travailler avec des personnes de
LI
formation différents
x
O
4 - prendre des initiatives
N4
NIl N2 l N3
1
• (est capable de)
i
!
1 - travailler en étroite collaboration
x
1
· avec le Chef du département
E
U
EQ
1
TH
Compétences relationnelles
x
IB
milieux différents et de niveaux de
1
N4l
1
I- planifier ses activités
1
N3
N2
1
2 - écouter ses collaborateurs
1
x
3 - diriger une équipe
1
x
4
x
travailler en étroite collaboration
1
avec les partenaires
1
i
1
1
1
58
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Compétences d'adaptation
NI
1
N2
'
~
N3
N4J
(est capable de)
i
1
1-
x
se former pour optimiser ses
1
!
l compétences
1
i
i
x
• 2 -coopérer avec tout agent
1
i
x
3 - travailler en équipe
1
1
Qualités et aptitudes (est capable de)
1
NI : N2
N3
1
N4
1
1- être disponible et autonome
1
'
x
i
x
2 - faire preuve de rigueur dans son
1
travail
C
3 - être diplomate et discret
1
x
1
ES
'
4- prendre la parole en public
1
1
1
AG
'
-B
Référentiel de compétences du responsable de la formation
IB
LI
Les responsables de service dépendent directement des chefs de service et sont classées à la
O
catégorie C2 (cadres moyens ne participant pas à la prise de décision).
TH
Ces responsables peuvent évoluer directement vers le poste de chef de service. Dans ce cas,
départ à la retraite ou de démission
E
U
EQ
ils peuvent assurer l'intérim du chef de service en cas d'absence ou le remplacer en cas de
59
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
1
Les connaissances de ~ase pour être NI
N2
N3
N4
responsable de formation
(est capable de)
x
1- connaître les méthodes de gestion
1
!
desRH
1
2
x
connaître 1' outil informatique
1
i
-
3
1
connaître
les
x
procédures
administratives
1
1
x
4 - connaître les emplois du Port
x
5 - avoir des notions en littérature et en
!
culture générale
-
connaître Les
techniques
communication
x
de
ES
C
6
1
7 - connaître l'environnement portuaire
jx
AG
. et maritime
i
1
-B
NI
i
i
1
1
lx
TH
utiliser les techniques de la
!
1
communication lors des cours
!
NI
1
N3
N2
N41
i (est capable de)
i
i
1
lx
1- maîtriser la rédaction administrative
élaborer et gérer un plan de
i
i
1
2-
x
1
formation
i
1
1
j
E
U
1
1
EQ
1
1
Savoir faire lié à l'expérience
i
O
i
j
!
i
. de la formation
2 -
1
N4/
lx
LI
Il -appliquer les techniques d'ingénierie •
u
.
N2 l N3
IB
1 Méthodes utilisées (est capable de)
1
!
i
1
3 - dispenser des cours
lx
x
i
4 - transmettre ses connaissances
1
5- maîtriser 1'outil informatique
1
1
1
1X
i
1
60
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
Compétences organisationnelles
1
N4
N2 IN3
NI
(est capable de)
!
1- organiser son travail
x
2 - planifier son travail en y intégrant
'x
i
i
1
1
l
1
des imprévus
1
1
3
-
être
d'analyser
capable
ses
x
1
pratiques et de les modifier le cas
échéant
Compétences relationnelles
Nl
1
N4i
N21 N3
C
(est capable de)
LJ
i
i
ES
x
1 - travailler en étroite collaboration
AG
avec le Chef du département et le chef
• de service
3 - diriger une équipe
!4
1
O
LI
IB
-B
2 - écouter ses collaborateurs
i
i
i
iX
x
travailler en étroite collaboration
avec les partenaires
i
i
1
1
1
1
1
1
1
Nl
N2l N3
N41
EQ
1
TH
Compétences d'adaptation
(est capable de)
i
1
1-
se former pour développer ses
1
x
1
compétences
1
: 2 --coopérer avec tout agent
3 - travailler en équipe
i
E
1
1
U
1
:x
i
ix
61
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Qualités et aptitudes (est capable de)
1
Nl
N2
N3
N4
1
1-
être
disponible,
honnête
x
et j
1
i
accueillant
1
1
x
2 - faire preuve de rigueur dans son!
travail
'x
3 - être courtois et discret
!
4- prendre la parole en public
1
l
1
l
i
1
Référentiel de compétence du chef de bureau traitement des salaires
ES
C
Les chefs de bureau dépendent également directement des chefs de service, mais ils sont
AG
classés à la catégorie M5 (agents de maîtrise supérieur). Ils peuvent comme les responsables
de service évoluer vers le poste de chef de service. Ils peuvent donc assurer l'intérim du chef
IB
-B
de service en cas d'absence, ou le remplacer en cas de départ à la retraite ou de démission.
bureau
traitement
des
N3
1
1
i
TH
salaires (est capable de)
1- connaître la comptabilité générale
1
1
i
lx
1
connaître 1'outil informatique
connaître
les
1
1
ix
x
procédures j
:
1
1
1
i
administratives
1
!
i
1
4
-
connaître
E
U
-
3
!
1
i
i
EQ
i
2
N4
O
chef de
N2
LI
Les connaissances de base pour être 1 NI
l'économie
et
les
1
x
1
1
1
i
mathématiques
1
1
x
5 - connaître le droit social et la
1
fiscalité des salaires
!
i
1
1
1
1
6
connaître 1'environnement portuaire
x
1
et maritime
62
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
Méthodes utilisées (est capable de)
NI
N4
N2: N3
x
1 appliquer les techniques du métier :
-utiliser les connaissances comptables
1
de base
1
1
2- appliquer les règles fiscales en
x
1
vigueur
1
Savoir faire lié à l'expérience
N 1 1 N2
(est capable de)
1
N3
1
N4
i
1
x
1- maîtriser les matériels informatiques
ES
C
et les logiciels de comptabilité de
manière à optimiser la saisie des pièces
AG
comptables et autoriser un premier
traitement
!
!
x
O
LI
IB
-B
2- utiliser et actualiser une base de
données (informatique, documentation)
x
3 - maîtriser le domaine fiscal et
intégrer des domaines interférents avec
1
fonctionnement
de
1'entreprise
!
(juridique, social, financier)
i
1
NI
1- organiser
N2
N3! N41
E
(est capable de)
j
U
Compétences organisationnelles
EQ
TH
le
!
x
sa charge de travail,
adapter en permanence son plan de
travail en y intégrant les imprévus
2- respecter les délais, les normes en
:
i
1
x
1
1
1
vigueur dans l'entreprise
1
1
63
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Compétences relationnelles
N2
1 NI
N3
N4j
1
(est capable de)
1
1
1
I -coopérer avec ses collaborateurs
1
2 - écouter ses collaborateurs
lx
/x
:
x
'
'
1
1
3
-
partager
expérience
son
et
1
l'information avec les collaborateurs
'x
travailler en étroite collaboration
4
1
avec les services sociaux
1
1
NI
Compétences d'adaptation
1
1
ES
I-
N3~ N41
N2
C
(est capable de)
1
actualiser
constamment
ses
x
son domaine d'activités
actualiser
-
ses
1
O
LI
IB
-B
2
AG
connaissances et se perfectionner dans
x
connaissances
juridiques et fiscales
Qualités et aptitudes (est capable de)
1
NI
N2i N3
1
1- être disponible et dynamique
x
1
1
2 - faire preuve de rigueur dans son
x
1
U
1
N4
EQ
1
TH
outrepasser ses responsabilités
1
x
3 - être autonome dans son travail sans
1
1
1
E
/ travail
1
13 !
être vigilant et attentionné dans le
x
1
traitement du salaire
1
4- être courtois et discret
1
1
x
:
64
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Référentiel de compétence du métier de secrétaire
Nous avons élaboré un référentiel de compétences unique pour les trois secrétaires. En effet,
quelle que soit la catégorie socio professionnelle dans laquelle chacune est classée, les
activités et tâches sont communes ; et le métier exige généralement les mêmes savoirs faire.
Les secrétaires classés à la catégorie EA7 (agent d'exécution) peuvent évoluer dans le même
métier vers le poste de secrétaire de Direction.
Quant à la secrétaire de Direction classée à la catégorie M4 (agent de maîtrise), elle pourra
évoluer vers le poste d'assistante de Direction dans le même service ou dans un autre service
du Port.
N2
Les connaissances de base pour être NI
!
ES
· (est capable de)
!
!
1
AG
1- connaître le français
2- connaître l'outil informatique
connaître
les
x
1
:X
1
x
procédures
-B
3
N4
C
secrétaire
N3
1
IB
administratives
:
connaître
et x
LI
4-
1' organigramme
O
i
l'environnement portuaire et maritime
1
TH
N4
1 -
x
appliquer les techniques de la
bureautique
1
1
1
x
2 - utiliser Internet
E
U
J
EQ
Méthodes utilisées (est capable de)
i
3 -utiliser power point
l
65
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
Savoir faire lié à l'expérience
1
: (est capable de)
!
1- maîtriser la rédaction administrative
1
N2 1N3
Nl
2- saisir rapidement les données
N4
1
x
!
1
i
3 - prendre des notes rapidement
1
1
1
i
4- maîtriser les logiciels de base de
x
j
traitement de texte
i
5 - assurer le repérage immédiat des
x
1
!
documents demandés
!
1
1
C
Compétences organisationnelles
1 Nl 1
ES
(est capable de)
N2
i'
'
1
1
1
N4
N3
1
1- mettre en place son propre système
de
AG
d'organisation
travail
en
i
O
LI
IB
-B
hiérarchisant ses travaux
2
x
1
anticiper, apprécier la charge que
x
représentent les activités et de prendre
des décisions en conséquences pour
i
1
1
1
jx
1
1
1
• façon à les retrouver sans problème
U
EQ
3 - classer les dossiers et documents de
TH
, gagner du temps
NI
E
Compétences relationnelles
N31 N4
1 N2
(est capable de)
~
1
i
travailler en étroite collaboration
x
/ avec son supérieur hiérarchique
x
2 - écouter ses collaborateurs
4 - travailler en étroite collaboration
1
'
x
avec les partenaires, et les écoles de
formation
1
i
1
66
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
1
i Nl
Compétences d'adaptation
N2
N3
N41
(est capable de)
1
1
1-
se former pour développer ses
x
!
compétences
1
1
,x
2 -coopérer avec tout agent
!
1
!
3 - travailler en équipe
x
i
1
Qualités et aptitudes (est capable de)
Nl
1
N3 i N4
N2
'
x
1- être disponible et accueillante
x
2 - travailler sous pression
x
C
3- être discret et rigoureux dans son
1
ES
1
travail
1
1
x
AG
4- être sociable
1
1
:
i
1
O
LI
IB
-B
Référentiel de compétences du gestionnaire de pharmacie
Le gestionnaire de pharmacie est un agent d'exécution classé comme tous les agents
d'exécution professionnellement qualifié
à la catégorie ET7, ET6, ET5. Ils dépendent
TH
directement selon les cas du service dans lequel ils se trouvent. Concernant le gestionnaire de
pharmacie, ils peuvent évoluer vers un poste d'agent de maîtrise ordinaire avant de gravir les
EQ
échelons.
1
gestionnaire
de
pharmacie
N3
N4
(est
capable de)
1- connaître la comptabilité
1
4 - connaître l'outil informatique
lx
i
lx
!
,x
3- connaître la gestion des stocks
!
i
1
2 - connaître la langue française
1
N2
E
1
Les connaissances de base pour être Nl
U
J
~
ix
i
i
1
67
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Savoir faire lié à l'expérience
i (est capable de)
1- savoir lire et parler correctement le
x
.1
français
i
2- expliquer la posologie aux malades
1
x
1
1
3- maîtriser la comptabilité
:x
i
4- faire 1'inventaire périodique du stock
x
1
1
!
de médicaments
u
x
5- maîtriser la langue wolof pour la .
traduction de la posologie aux malades
1
1
C
Compétences organisationnelles
(est capable de)
1
N21 N3
NI
N4
1
1
ix
i
TH
2
!
x
i
1
écouter les malades
1
1
x
O
LI
IB
-B
~ Compétences relationnelles
I
N31 N41
1
2- organiser son travail quotidien
1
1 N2
1
AG
· I- être méthodique
NI
ES
(est capable de)
1
travailler en étroite collaboration
x
1
1
i
EQ
i
· avec le médecin
1
3 entretenir des relations avec la
1
1
Compétences d'adaptation
NI
1
N2
1
E
:
1
U
1
/ hiérarchie
N4
N3
(est capable de)
I- collaborer avec tout agent et sa
· famille
J
x
i
!
2 -être réactif
i
x
1
68
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Qualités et aptitudes (est capable de)
NI
N2
x
1 - être disponible et accueillant
2
N4j
1
x
faire preuve de rigueur dans son
i
travail
x
3- Faire preuve de patience
j4
N3
1
x
être attentif
1
i
AG
ES
C
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
TH
69
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE III LE REFERENTIEL DE COMPETENCES DANS LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La logique compétence introduit une manière de manager la ressource humaine : la
compétence se retrouve au cœur de chaque étape du processus de gestion dynamique des
ressources humaines. Le référentiel métier compétence est un des outils phares du
système.
En quoi l'approche compétences a-t-elle une incidence sur l'organisation, la mobilité, le
recrutement, la rémunération ?
On utilise le référentiel de compétences pour :
A-le recrutement
ES
C
Le référentiel compétence sert non seulement au recrutement mais plus largement à l'insertion
et 1'intégration professionnelle :
des référentiels métiers
AG
les annonces et l'expérience utiles et nécessaires à la réussite dans l'emploi partent
O
LI
IB
-B
le référentiel des compétences situe les prés requis indispensables et prévoit dès
l'entrée, les formations de base conduisant à des gains de temps considérables.
Il permettra au PAD :
TH
de situer les responsabilités dans les services, et notamment dans toute l'entreprise.
éviter que plusieurs agents fassent le même travail
EQ
définir précisément les tâches de l'agent, afin d'éviter les confusions.
U
le référentiel métier/compétences contribue à situer les interlocuteurs et les circuits à
E
connaître pour un fonctionnement plus rapide en réseau, dès l'intégration.
B la formation :
Un plan efficace de formation doit passer par un recensement des compétences des salariés.
Le référentiel de compétence permettra de voir les écarts entre les compétences requises et
les compétences détenues effectivement par les agents du port. Il permettra ainsi de mieux
déceler les besoins en formation et de prendre les mesures de perfectionnement.
70
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
C L'organisation du travail :
Les référentiels compétences accompagnent constamment les étapes importantes de
l'organisation en rendant aisée 1' approbation de tous les changements de métiers successifs
que l'entreprise connaît. Ils précisent les informations utiles (processus, procédures, supports,
savoir-faire à transférer) pour rendre plus aisé le travail des collaborateurs.
D la mobilité professionnelle et gestion des carrières :
Les référentiels métiers compétences concrétisent l'espace professionnel dans lequel chacun
peut évoluer, les réelles possibilités et les règles d'évolution (mises en perspective, filière
d'évolution). La cartographie des métiers ou les matrices de passage (nationales et
ES
C
internationales) facilite la navigation. Il sert dans le remplacement d'un agent absent, dans
l'intérim, car pour assurer l'intérim d'un collègue, il faut au moins posséder certaines de ses
AG
compétences de base.
Il permettra au PAD de situer le capital de compétences que possède chaque agent et de
O
LI
IB
-B
réparer ce qu'il devra acquérir pour passer d'une étape à l'autre. Dans le cadre de la gestion
individualisée des carrières, les référentiels pourront aider à la construction d'un projet
professionnel dans une démarche individuelle. Ils permettront à chaque salarié de vérifier sa
capacité, mieux se connaître et repérer les axes de développement.
EQ
TH
E la classification et le système de rémunération :
La prise en compte des compétences dans les systèmes de rémunération permet aux
U
collaborateurs, non seulement de donner un sens à leurs efforts, mais aussi d'être reconnus
E
dans leur différence et la diversité de leur trajectoire ainsi que dans leurs parcours et
implication.
F L'entretien d'évaluation
Si on admet que 1'évaluation a pour objet de permettre à 1' employeur de connaître les résultats
obtenues par chacun des employés et aux travailleurs de connaître leurs responsabilités (les
tâches dont ils ont la possibilité), on conçoit aisément qu'un système d'appréciation efficace
doit s'attacher essentiellement à voir comment l'agent exécute les activités définies par son
poste de travail et comment éventuellement sont atteints les objectifs qui lui sont assignés.
L'élaboration d'un système d'appréciation évaluant effectivement les résultats des activités au
poste, exige la description des activités de tous les postes. Elle exige donc 1'existence de
71
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
référentiels métiers et de compétences. Les activités et les compétences de chaque poste
constitueront les critères du système d'appréciation mis en place.
Pour être efficace, l'entretien d'appréciation des compétences nécessite quatre éléments:
le référentiel métier pour apprécier la couverture des activités et la qualité de la
maîtrise
le référentiel compétences pour connaître les compétences nécessaires à la
réalisation des activités
une grille d'appréciation pour positionner le niveau de maîtrise des compétences (la
graduation permet de passer d'un niveau de base à une maîtrise complète, en général 1 à 4)
le dialogue et la confrontation.
ES
C
Le référentiel de compétences, sert donc dans l'entretien d'évaluation des performances dans
la mesure où il représente une sorte de catalogue général dans lequel le supérieur hiérarchique
AG
pourra aller puiser la formulation et la définition des compétences qui concernent son équipe.
Il permettra de ce fait de confronter les compétences requises par le P AD, et celles
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
effectivement acquises et détenues par les salariés.
E
72
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE N : RECOMMANDATIONS
Les constats, les observations et les discussions avec certains responsables nous amènent à
faire les recommandations et suggestions suivantes :
Pour manager une équipe, les dirigeants du PAD doivent être capable de
définir les compétences requises pour atteindre les objectifs qui ont été fixés.
Identifier les écarts entre les compétences requises et les compétences maîtrisées
Réduire ensuite en utilisant les instruments d'ajustements ou d'allocation des
ressources qui sont: le recrutement interne et externe, l'organisation du travail, l'allocation ou
la relocation des tâches et des pouvoirs qui combinée avec la formation, permet souvent de
reconfigurer l'équipe sans adjonction extérieure, et donc d'optimiser vos ressources, la
C
formation qui permet de donner aux collaborateurs en place, certaines
des compétences
ES
nouvelles requises par l'activité.
AG
Ces activités ne peuvent être réalisées que sur la base du référentiel de compétences, point de
référence et support de base du management par les compétences. Les caractéristiques
O
LI
IB
-B
premières de cet outil consistent d'une part à décliner ce qui est attendu de chaque salarié,
c'est-à-dire lister la liste des activités et des tâches. Et d'autre part, à dresser les compétences
nécessaires pour exceller dans les situations professionnelles.
Par ailleurs, cet outil servira de support de base pour la mise en place des actions ressources
TH
humaines qui ne sont pas encore pratiquées par le Port, à savoir la politique de mobilité et de
gestion des carrières, le système d'appréciation des performances, la rémunération par les
EQ
compétences.
U
Le référentiel de compétences permettra au Port de dresser le bilan de compétences
E
individuelles en termes de savoirs, savoir faire et savoir être.
Etablir une cartographie des compétences afin de déterminer la compétence stratégique de
l'entreprise.
Cette étude pose déjà les prémisses de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences au Port. En ce sens, le PAD devrait songer à mettre en place un plan de
recrutement basée sur les compétences. En effet la majeure partie de son personnel est très
vieillissant et ira à la retraite d'ici 5 à 10 ans.
Le recrutement est une étape importante et déterminante pour les ressources humaines. Car
elle concerne la qualité de la principale ressource et du succès de l'entreprise. Le référentiel
de compétence est cet outil là même qui éclairera les dirigeants au cours du recrutement.
73
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Bien qu'ayant un plan de formation défini et mis en œuvre, les formations réalisées par le
PAD ne sont pas en général évaluées. Or l'évaluation de la formation constitue une étape
importante de la politique de formation. En effet, l'évaluation a pour objet de déterminer si les
objectifs du projet, exprimés en termes de produits directs, d'effets et d'impact, sont atteints.
Cela implique une appréciation des résultats et des conclusions à tirer en vue d'améliorer les
phases ultérieures de la formation ou les autres actions de formation à venir. Nous suggérons
donc aux dirigeants du Port de songer à mettre en œuvre cette étape de la formation qui bien
qu'étant coûteuse et lourde, est fondamentale et nécessaire dans la mesure où elle constitue un
outil qui prouve le retour sur investissement de la formation. En outre, 1'évaluation montre
que la formation crée de la valeur ajoutée à 1'entreprise.
Malgré les mesures de formation en informatique initiées par le Port en 2004, nous avons
ES
C
constaté au cours de cette étude, que la structure souffre d'une insuffisance de matériel
informatique. Et même quand celui-ci existe dans certains services, il est obsolète. Les
AG
managers du Port doivent être conscients des enjeux que représentent 1'utilisation des TIC
dans les organisations et dotés leurs agents d'outils performants afin d'améliorer la qualité du
O
LI
IB
-B
service. En outre, nous recommandons aux managers du P AD, de mettre en place un système
Intranet qui présente de nombreuses opportunités. En effet, Intranet pourrait renforcer la
communication interne de l'entreprise à travers le partage et la démocratisation de
l'information. Il représente aussi un support à la conduite du changement dans la mesure où il
TH
donne la possibilité de se former on line.
Le chef du Département devrait en collaboration avec le Directeur Général corriger certaines
EQ
incohérences au niveau de la dénomination de certains postes qui prêtent à confusion. Cela
U
permettra à chaque agent, de savoir exactement le poste qu'il occupe et par conséquent d'être
E
classé à la catégorie qu'il faut.
Pour réduire le faible effectif des femmes, le PAD devrait aussi intégrer la politique genre
dans sa stratégie de développement, afin de donner les mêmes chances aux femmes qu'aux
hommes.
74
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CONCLUSION GENERALE
Le P AD a pour ambition de jouer un rôle de leader dans la zone Afrique. Pour ce faire, une
politique de développement appelée «vision stratégie port 2010 » a été mise en place depuis
2004 par la Direction Générale. L'objectif visé est de faire du Port, une plate forme logistique
de référence en Afrique.
Considérant cet état de fait, les dirigeants du PAD doivent le doter d'outils modernes pour
accompagner la gestion quotidienne du personnel. C'est ce qu'ils sont en train de faire à
travers : d'une part cette étude, et d'autre part, l'existence des outils de GRH tels que les
fiches de postes, et le Bilan Social. Réaliser les fiches de postes est une priorité pour les
organisations qui n'en disposent pas. C'est une condition nécessaire pour obtenir un système
ES
C
de qualification et gérer les rémunérations.
L'étude sur« l'élaboration des référentiels de compétences des agents du service des
AG
ressources humaines du PAD », constitue une porte d'entrée dans la gestion des compétences.
En effet, le référentiel de compétences, est un outil de référence qui se révèle être à la fois
il
est
la
porte
O
LI
IB
-B
une porte d'entrée et un point de passage obligé:
d'entrée
d'actions
individualisées
(recrutement,
entretien
d'appréciation et de perspectives, formation, etc.)
il est le point de passage obligé de tous les projets liés aux compétences
repositionnement sur le marché, etc)
EQ
TH
(réorganisation, introduction de nouveaux matériels, logiciels, mutation de l'activité,
parler du référentiel métier/compétences comme d'un outil de base, c'est envisager,
U
non pas 1'outil au sens strict du terme, mais la démarche intégrée qui va de la compréhension
E
du projet de 1'entreprise jusqu'aux validations des compétences.
Le référentiel de compétences est un précieux outil de communication au sein d'une
entreprise entre les collaborateurs et la Direction. Ses utilisations sont multiples. En effet la
visualisation des pratiques réelles d'un métier au sein d'une entreprise, permet d'en clarifier le
contenu et les exigences, d'élaborer un cahier des charges conforme à la réalité et aux besoins
de l'entreprise, ou de définir l'évolution future du métier. Par ailleurs un référentiel permet de
positionner les collaborateurs au regard des exigences du métier, facilitant ainsi l'élaboration
des plans de formation personnalisés aux besoins de chacun et l'analyse du niveau de maîtrise
dans l'objectif d'une démarche de reconnaissance, ou de validation des acquis.
75
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
C'est un outil qui donne aux décideurs des possibilités et des occasions de posséder de plus
amples informations sur le poste à pourvoir. De ce point de vue, le référentiel de compétence
est un outil de la GPEC. Cette gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, se
révèle comme une réponse à une difficulté majeure des entreprises qui consiste à la recherche
du meilleur compromis entre l'incertitude économique du lendemain et le nombre d'emplois
et de compétences nécessaires pour assurer 1'action prévue. La GPEC devient pour les
entreprises un outil d'anticipation et d'adaptation face à un monde professionnel marqué par
une évolution rapide des métiers, une forte internalisation des échanges, une poussée de la
concurrence, et une exigence croissante de flexibilité.
Son but est de faire correspondre les compétences des salariés à l'activité de l'entreprise et à
ses perspectives d'évolution en identifiant les compétences critiques qu'il faut conserver et/ou
ES
C
acquérir à court, ou moyen terme.
La compétitivité d'une entreprise découle aujourd'hui de la compétence de son personnel plus
AG
que du coût de ses équipements. En effet, «L'actif le plus important de notre entreprise, est
constitué des hommes et des femmes qui composent nos équipes>> (JEAN-LOUIS
O
LI
IB
-B
VIARGUES, 1999 P. 5). C'est pourquoi les entreprises doivent reconnaître que les RH sont
précieuses pour l'entreprise, et qu'il convient de les manager avec la plus grande attention.
En résumé, 1'utilisation de cet outil,
permet d'avoir une meilleure adéquation entre les ressources disponibles et les
TH
ressources nécessaires
une réduction des dysfonctionnements dus au manque de compétence
EQ
une motivation accrue de chacun dans son travail quotidien
E
des gains financiers sociaux et économiques
U
une productivité individuelle optimisée
76
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
AUBRET Jacques, GILBERT Patrick, PIGEYRE Frédérique, «Savoir et Pouvoir: les
compétences en question », Editions PUF, 1993
BATAL Christian, « la Gestion des ressources humaines dans le secteur public, Evaluer ses
ressources, Anticiper ses besoins, Construire des politiques de gestion des ressources
humaines» tome 2, Editions d'Organisation, 1998
C
AG
DEMOS, 2001
ES
FLUCK Claude, «Compétences et performances: une alliance réussie», les éditions
d'Organisation, 1990
O
LI
IB
-B
GELINIER Octave, «Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes », Editions
MEIGNANT Alain, « Manager la Formation », Editions LIAISONS, 1997
TH
PERETTI Jean Marie, «Pratique de gestion des ressources humaines à l'usage des dirigeants
U
EQ
et superviseurs », Editions d'Organisation, 1996
E
ROMELAER Pierre, « Gestion des Ressources Humaines », Armand Colin, Paris, 1993
QUIVY Raymond, V AN CAMPENHOUDT Luc, « Manuel de recherche en sciences
sociales », Dunod, Paris, 1996
VIARGUES Jean-Louis, «Manager les hommes: Manuel de GRH à l'usage des
opérationnels», Editions d'Organisation, 1999
77
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
REVUES
Sunnu PORT:« Bulletin de liaison du Port Autonome de Dakar», No 12 Mars 1998
Conseil Régional de l'Epargne Public et des Marchés Financiers (CREPMF): «Note
d'information relative à l'emprunt obligataire par appel public à l'épargne», visa N° 60P/0435, 26 Avril 2004.
AG
ES
C
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
78
O. Ah oua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE .......................................................................................... !
DEDICACE .............................................................................................. 4
REMERCIEMENT .................................................................................... 5
SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE .................................................................. 7
PREMIERE PARTIE: LE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ....... 9
ES
C
CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE ....................................................... 10
AG
I: objet de la recherche ...................................................................... 10
II : intérêt de 1'étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
O
LI
IB
-B
III: définition des concepts clés ............................................................. 10
CHAPITRE II: LA GESTION DES COMPETENCES DANS LE CADRE ................. 15
DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
TH
I : Evolution de la fonction ressources humaines ...................................... .15
EQ
II : La gestion des compétences ............................................................ 19
U
E
CHAPITRE III: PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L'ETUDE ................... 22
I : Problématique ............................................................................. 22
II: Hypothèses de l'étude ................................................................... 23
III : Méthodologie ............................................................................ 24
1- Délimitation du champ d'étude
2- les techniques d'investigation
a - la recherche documentaire
b - le questionnaire
c - le guide d'entretien
3 - difficultés et limites de 1'enquête
79
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
DEUXIEME: PARTIE LE CADRE PRATIQUE ............................................... 26
CHAPITRE I: PRESENTATION GENERALE ET CONNAISSANCE DU PORT .......... 27
I : Historique ............................................................................................................ 27
II : Situation géographique .................................................................. 27
III : Le cadre institutionnel. ................................................................. 28
IV :Les missions .............................................................................. 29
V: 'infrastructure ............................................................................. 29
1- La zone Sud
C
2-la zone Nord
ES
3 -Le Port de pêche
AG
4 -les ateliers de réparation navale
5- les services et mode d'exploitation
O
LI
IB
-B
6- le pilotage
7- la liaison Dakar Gorée
VI : Le personnel ........................................................................... 31
2- Organigramme du PAD
EQ
TH
1- Effectif
U
CHAPITRE II: LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES .................. 36
E
I Organisation du département RH .....................................................36
1- Organigramme
2 -Effectif
TROISIEME PARTIE: RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ................... 38
CHAPITRE I: ANALYSE DE LA POLITIQUE DE GESTION .............................. 39
DES RESSOURCES HUMAINES DU PORT
A -L'échantillonnage ......................................................................... 39
B- Présentation et commentaires des résultats ........................................... .40
80
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
CHAPITRE II: PRESENTATION DES REFERENTIELS ................................... .43
DE COMPETENCES
A- Méthodologie d'élaboration des référentiels d'activités et de compétences ... ..43
B- Présentation des référentiels d'activités ............................................. .45
C - Les compétences requises par le PAD ............................................... 51
CHAPITRE III LE REFERENTIEL DE COMPETENCES .................................... 70
DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ES
C
CHAPITRE IV RECOMMANDATIONS ......................................................... 73
AG
CONCLUSION GENERALE ....................................................................... 75
LI
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................... 77
TABLE DES MATIERES ............................................................................. 79
EQ
TH
O
ANNEXE ................................................................................................. 82
E
U
81
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRR
ANNEXES
Annexe 1
FICHE DE POSTE
1
Catégorie:
Intitulé du poste : .
/
Chef hiérarchique :
Direction d'appartenance:
Nombre de collaborateurs sous son autorité :
!.
Etablie le :
r~--is_e_à_J_.o_u_r-le--:----------------------~1
~ission:
AG
Activités principales
ES
C
1
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
Pré requis:
Diplôme ou niveau :
Expérience Professionnelle :
Savoir:
Savoir-faire : Savoir être :
Relations:
Internes:
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
82
Filières de carrière :
• Poste de provenance :
· Poste de destination :
Moyens requis:
lValidation
Le tenant
·poste
du/ ~ignature du N+ Signature
N+2
du Signature D.G
du Signature
DRH
1
i
1
ES
C
Première partie
AG
Annexe 2 : Questionnaire de recherche
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
I Identification de 1' entreprise
Dénomination :
Date de création
Statut juridique
Secteur d'activité
1 primaire
2 secondaire
3 tertiaire
Chiffre d'affaire :
2002
2001
2000
Couverture géographique
National
Régional
International
1 - quel est 1'effectif du personnel à ce jour ?
2- détaillez la composition du personnel selon les critères suivants :
Cadres supérieurs et Dirigeants
Cadres
Agents de maîtrise
%d'hommes..................................
o/o de femmes ......................... .
%deCDD....................................
%deCDI ............................. .
3- Quelle est la répartition par tranche d'âge? (la pyramide des âges)
83
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Moins de 20 ans
De 20 à 25 ans ......................................... De 26 à 30 ans
De 31 à 35 ans ......................................... De 36 à 40 ans
De 41 à 45 ans .......................................... De 46 à 50 ans
De 51 à 55 ans ................................................ Plus de 50 ans
4- Votre entreprise appartient -elle à une organisation professionnelle ?
OUI
NON
Si oui laquelle? ............................................................................................ .
6 - Si non pourquoi ?.......................................................................................... .
7 - Quelle convention collective votre entreprise applique t-elle à la gestion de son
personnel?
8- Y apportez-vous des ajustements spécifiques?
C
NON
OUI
ES
AG
9- Si oui, ces ajustements concernent:
les types de contrats proposés
la rémunération
les types de prestation sociale
-autres
O
LI
IB
-B
10- Quels sont les moyens que votre entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs de
performances ? Mettez une croix sur les cases correspondant à vos réponses ?
~
Activités de veille stratégique
Activités de recherche dévelop12ement
Formation du personnel
Etablissement des partenaires
Utilisation de la sous traitance
Approche clientèle basée sur la qualité
Investissement
et
innovation .
; technologiques
~
1
U
EQ
TH
1
E
11 - Quels sont les indicateurs de performance dont vous disposez ?
Outils de mesure des performances économiques
Outils de mesures des performances sociales
84
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Outils de mesure des performances organisationnelles
IV POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Recrutement et intégration du personnel
12- Quelle est la politique de recrutement de votre entreprise?
- surtout des jeunes diplômés pas ou peu expérimentés
- surtout du personnel opérationnel immédiatement
- Autres stratégies de recrutement
AG
ES
C
12- Quelles sont les modalités de recrutement externe utilisées par l'entreprise?
- Sous traitance à un cabinet extérieur
- Recrutement effectué par 1'entreprise elle-même
- Recrutement par cooptation
-Autres
14 Décrivez la procédure utilisée pour effectuer un recrutement (étapes, acteurs)
15 -Toutes les catégories socioprofessionnelles sont- elles recrutées de la même manière ?
-B
OUI
NON
EQ
TH
O
LI
IB
16 - Expliquer votre réponse
OUI
NON
E
U
17- Quelle est la durée de la période d'essai dans votre entreprise?
Pour les non cadres : ...... ..
Pour les cadres : .......... ..
Pour les cadres dirigeants : .......... .
Votre entreprise dispose- t-elle d'une politique de formation du personnel clairement
énoncée?
19- Si oui, pouvez vous en faire une présentation succincte ?
20- Si non, comment la formation du personnel est -elle organisée ?
21 -l'Entreprise élabore t-elle un plan de formation chaque année?
OUI
NON
22 - Si oui à quelle période de 1' année ?
23- Comment procède t-elle pour élaborer son plan de formation? (Étapes, acteurs)
24- Si non, comment procède t-elle pour organiser, planifier et gérer la formation de ses
salariés?
25 Ces formations ou ces opportunités d'apprentissage ont -elles été bénéfiques pour le
personnel de 1' entreprise ?
85
O. Ahoua Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
26 Si oui comment ?
Classer ses réponses par ordre de priorité ou d'importance de 1 à 5
1 - le personnel a acquis de nouvelles connaissances et/ou compétences
2 le personnel a acquis de nouveaux outils et méthodes de travail
3 - le personnel a fait une remise en question de ses habitudes de travail
4 -le personnel s'est découvert d'autres potentialités
5- autres
27 Ces formations reçues ont -elles fait l'objet d'une évaluation?
NON
OUI
QUELQUES UNES
28 - Si oui, comment ont elles été évaluées ?
AG
ES
C
29- Quelle exploitation l'entreprise a-t-elle fait des résultats de cette évaluation?
- recenser et identifier de nouveaux besoins de formation
- qualifier le personnel ayant bénéficier de formation
-vérifier le degré d'atteinte des objectifs prévus
-classer les opérateurs de formation
-autres
EQ
TH
O
LI
IB
-B
30- A quelle modalités de formation l'entreprise recourt -elle?
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance ou de priorité de 1 à 6
formation intra
formation enter
formation sur le poste de travail
formation diplômante
formation en ligne et à distance
coaching et tutoring par les managers
autres
E
U
31- Quel % de la masse salariale, 1'entreprise a-t-elle consacrée à la foremation ces
quatre dernières années ?
2004
2003
2002
2001
32- La formation du personnel est-elle réalisée avec le concours de sources financières
extérieures à l'entreprise?
OUI
NON
Si oui pouvez vous indiquer ces sources ?
32 - Quels sont les objectifs que votre entreprise assigne en priorité à la formation de
ses agents?
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance ou de priorité de 1 à 4
86
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
mettre à jour des compétences exigées au poste de travail
accompagner les évolutions des métiers
préparer la promotion ou mobilité du personnel
accompagner les changements dans l'entreprise
33 - 1'encadrement joue t-il un rôle actif dans la formation du personnel ?
NON
OUI
34 - Si oui dites comment ?
Si non dites pourquoi ?
La mobilité professionnelle
35 y a-t-il une politique de mobilité du personnel ?
OUI
NON
36- Si oui, merci d'en faire la présentation
C
ES
37- la politique de mobilité est-elle la même pour toutes les catégories de personnel et
pour tous les postes ?
AG
OUI
NON
O
LI
IB
-B
38- Quels sont les éléments pris en compte pour décider de la mobilité d'un salarié de
U
EQ
TH
1'entreprise ?
Classer par ordre de priorité avec les chiffres de 1 à 4
Mobilité verticale
L'ancienneté
Les performances
La recherche de la polyvalence chez les salariés
Autres. Préciser
Mobilité horizontale
Classer par ordre d'importance de 1 à 4
l'ancienneté
les performances
la recherche de polyvalence chez les salariés
autres. Préciser
E
L'APPRECIATION DES PERFORMANCES
39- votre entreprise dispose t-elle d'un système d'appréciation des performances?
OUI
NON
40- Si oui, présentez le en tenant compte du canevas ci-dessous
Les finalités
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance ou de priorité de 1 à 3
le management
identification des besoins
87
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
décision de promotion et/ou d'avancement
L'objet
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance ou de priorité de 1 à 3
les résultats ou performances
les comportements
autres
Les outils d'appréciation
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance de 1 à 6
les fiches de postes
les plans d'action
la fiche de détermination des objectifs
la fiche d'appréciation
la grille d •entretien
autres
AG
ES
C
Le cadre de 1' appréciation
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance de 1 à 4
l'entretien d'évaluation
l'entretien de carrière
les réunions d'équipe
autres
O
LI
IB
-B
Les acteurs de l'appréciation
Classer les réponses suivantes par ordre d'importance
le salarié
le supérieur hiérarchique
les collaborateurs
U
EQ
TH
Annexe 3:
E
Guide d'entretien avec le Chef du Département RH du port
1 -Quelle est votre mission au sein de ce service?
2 - Quelles sont vos activités ?
3 - Quelles sont vos compétences ? Comment les avez-vous obtenues ?
4 - Comment se font :
le recrutement
la mobilité
l'intérim de votre service?
5 - En dehors de votre poste, à quel poste avez-vous déjà servi ?
6 - A vez - vous la possibilité d'exercer un autre poste en dehors du votre ?
7- Qui pouvez vous remplacer en cas d'absence?
88
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
8 - Quelle est la place occupée par votre service dans l'organigramme générale du port ?
9 - Connaissez vous les fiches de postes ?
Si oui en existe-t-il au sein de votre entreprise? Depuis combien de temps?
Sont elles actualisées ?
10 - Selon vous, à quoi servent les fiches de postes ?
11 -Pensez vous qu'il est indispensable pour une organisation d'en posséder
12- Avez-vous entendu parler du référentiel d'activités et de compétences?
13- Si oui, qu'est ce que c'est?
14
En existe-t-il au sein de votre entreprise?
Annexe 4:
Description du référentiel d'activités
C
Mission:
réalisé
ES
Activités principales
1
i
AG
l
-B
Pré requis
1
O
LI
IB
1
Non réalisé
NI aucune maîtrise
E
U
Description du référentiel de compétences
EQ
TH
Annexe 5:
N2 maîtrise des situations courantes
N3 maîtrise toutes les situations
N4 maîtrise totale de la compétence et transmission
~ Connaissances: être capable d'utiliser les connaissances de base du
1
1
métier dans les activités quotidiennes
NI
N2
N31 N4
i
1
ClC2-
!
1
C31
89
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Méthode
1
NIl N2
N3
i
Ml-
N4
i
1
M2-
!
1
1
M3-
i
M41
1
: Savoir-faire lié à l'expérience
NI
N2
N3
N4J
SFI1
1
1
SF2-
1
1
SF3-
··-
1
ES
C
1
OI-
AG
1
'NI
Compétences d'organisation
1
02-
!
i
1
i
1
1
1
i
NI
O
N2
i
N3
N4/
TH
RI-
1
1
EQ
R2-
R3-
l
E
U
l Compétences managériales
1
!
LI
Compétences relationnelles
N4
1
IB
04-
N3
1
-B
03-
N2
NI] N2
N3
N4
MGTI-
i
/ MGT2-
i
Compétences d'adaptation
1
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l
A2A31
90
O. Ahoua
Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Annexe 6:
Guide d'entretien pour l'élaboration du référentiel d'activités
Métier
1- Quel est le nom du métier ?
2 - Quelles sont les activités que réalise le titulaire ?
Les classer par ordre d'importance
3 - Quelles ont les tâches réalisées ?
4 - Quelle est la mission attribuée dans le cadre du métier et de la performance attendue ?
Pré -requis
1 - Quel est le niveau de formation requis pour tenir 1'emploi ?
C
2- Un diplôme est-il nécessaire ou requis? Lequel?
AG
Lequel?
ES
3 - Faut -il une expérience professionnelle dans le même domaine pour tenir l'emploi?
4 - Faut -il une expérience professionnelle dans un même emploi) ? Un emploi proche ?
Progression dans le métier
O
LI
IB
-B
5 -Y a t-il des contraintes particulières au métier?
1 - Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau débutant ?
TH
2 - Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau confirmé ?
3- Qu'est ce qui distingue les activités et responsabilités du niveau expérimenté ou senior?
U
EQ
Responsabilités
E
1 - Quelles sont les performances à atteindre, les engagements à respecter ?
2 - Quel est le niveau de qualité attendu (critères)
3 - Quels sont les comportements professionnels ou les valeurs à respecter ?
Quelles sont les conditions de réussite ?
91
O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH
Annexe 7:
Guide d'entretien pour l'élaboration du référentiel compétences
1 - Quelles sont les connaissances indispensables pour réaliser les activités ?
Les connaissances liées au métier ?
Les connaissances liées au contexte professionnel direct (produits, services, clients, marché) ?
Les connaissances liées à 1' entreprise ?
Les connaissances théoriques (notions, savoirs disciplinaires)?
2- Quelles sont les méthodes utilisées, les règles d'action propres au métier?
Quelles sont les méthodes, les techniques et procédures à acquérir ?
Quels sont les logiciels indispensables utilisés? Dans le métier? Dans l'entreprise?
ES
C
3- Quels sont les savoirs faire liés à l'expérience nécessaires ?
AG
Quels sont les savoir-faire que donne l'expérience (détection, appréciation, analyse ... )?
QlJelles sont les compétences particulières d'organisation utiles à ce métier?
-B
Quelles sont les compétences relationnelles spécifiques à ce métier ?
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
Quelles sont les compétences d'adaptation nécessaires à ce métier?
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O. Ahoua- Mémoire de fin de cycle
DESS-GRH