Le projet à l`épreuve du temps: le management des délais dans les

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Les études CSP Formation : Le projet à l’épreuve du temps, le management des délais dans les projets
Le projet à l’épreuve du temps
Le management des délais dans les projets
LES ÉTUDES
CSP FORMATION
Numéro 12
Face à un contexte économique de plus en plus tendu et un besoin accru de mener à terme
les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés, les équipes se
doivent de piloter leurs projets au plus juste en termes de délais, coûts, qualité et performance.
Ils doivent donc faire preuve de réactivité et créativité pour faire face aux aléas.
CSP Formation, en partenariat avec l’AFITEP (Association Francophone de management de
projet) a étudié les pratiques des acteurs projets, ouvrant des pistes de réflexions sur le
pilotage des délais dans la gestion des projets.
Cette étude avait 4 objectifs :
Identifier les facteurs internes et externes impactant le pilotage des délais.
Repérer les méthodes et pratiques de management des délais utilisées par les chefs
de projets et parties intéressées.
Explorer le rapport au temps vécu des chefs de projets et parties intéressées.
Explorer la vision qu’ont les chefs de projets de l’avenir du pilotage des délais.
Piloter les délais : un planning…
Mais pas seulement.
Toutes les personnes interrogées indiquent qu’elles possèdent au moins un planning (directeur général ou dé-
taillé). Il reste un des éléments fondamentaux et de base du pilotage des délais et ce quelle que soit sa forme
mais le planning seul ne suffit plus.
En termes de méthodes et d’outils pour piloter les délais, les chefs de projets plébiscitent :
en amont du planning : l’évaluation des charges de travail (71%).
pendant le projet : le contrôle de l’avancement (85%) et l’estimation du reste à faire (78%).
des outils variés : organigramme des tâches, tableaux de bord, logiciels de planification,
etc.
Aucun outil ne se dégage particulièrement. Tous sont jugés très importants. On remarque
néanmoins 3 tendances selon le rôle de l’acteur projet et/ou la taille des projets :
Les PMO ont une préférence à 90% pour l’organigramme des tâches.
Quant aux grandes équipes projets (plus de 50 équipiers), elles sont 75% à avoir une aver-
sion aux logiciels de projet en ligne.
Pour les projets de plus de 3 ans et des équipes projets de plus de 50 personnes, le planning
devient l’outil prépondérant.
En partenanriat avec

Les études CSP Formation : Le management des délais dans les projets… Le projet a l’épreuve du temps !
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Design graphique : Kimango.fr - Crédits photos : Paul Bradbury / Ojo Images / GraphicObsession - Olix Wirtinger / Fancy / GraphicObsession
Du point de vue de la durée des projets…
Dans les projets de plus de 3 ans, l’élaboration du planning et la disponibilité des parties prenantes sont pré-
pondérantes. La préparation du planning est l’élément de base qui permet de piloter les délais et l’organisation
est mise en place pour une longue durée. Elle est donc jugée comme un facteur moins important, et elle peut
évoluer ou être modifiée en fonction des besoins du projet.
Dans les projets de 6 mois à 3 ans, l’organisation mise en place et la disponibilité des parties prenantes sont
les 2 facteurs prépondérants du pilotage des délais pour répondre au plus juste aux besoins du projet et à une
réactivité nécessaire.
Du point de vue des acteurs interrogés…
Pour 78 % des Directeurs de Projets, ce sont les exigences clients qui occupent la première place en matière
de pilotage des délais.
Pour 88 % des Responsables métiers ce sont les compétences des équipes projets et les exigences clients qui
prennent la première place. Les responsables métiers ont souvent d’autres responsabilités dans l’organisation
permanente et peuvent être aux premières lignes de la relation client. Ils ont besoin de s’appuyer sur les compé-
tences de l’équipe pour répondre aux exigences des clients.
Pour les chefs de projets, la disponibilité des parties prenantes et l’organisation mise en place sont les deux
facteurs les plus importants.
Piloter les délais : un planning… Mais pas seulement.
La gestion des interactions pour piloter les délais :
une alchimie à créer.
L’impact des interactions et de la communication sur le pilotage des délais
Le pilotage des délais ne se réduit pas à une opération technique de planification, « ce n’est pas l’outil qui fait la
maîtrise ». La maîtrise du pilotage des délais englobe des interactions et une alchimie avec d’autres facteurs :
la communication à l’intérieur de l’équipe projet et avec les parties prenantes.
l’organisation et les structures mises en place.
le circuit ou le processus de décision.
les exigences des clients.
les compétences de l’équipe projet.
le management des risques.
Sur ce point, les personnes interviewées considèrent que les 2 interactions qui impactent le plus le pilotage
des délais sont : la communication à l’intérieur de l’équipe projet (92%) et la communication avec les parties
prenantes (84%).
Pour piloter les délais, les éléments suivants en interaction avec les projets ont un impact....
Communication à l’intérieur de l’équipe projet
Communication avec les parties prenantes
Interaction avec le management des risques
Type d’organisation projet
Communication avec des équipes d’autres projets
Mode de réalisation (interne, sous-traitance, …)
Interaction avec le management des coûts
Différence de culture (nationale ou de l’organisme)
Décalage horaire
22% 5%
8%20%
14% 6% 11%11%
14% 6% 6% 12%10%
19% 6%10%10%
17% 6% 6%10%10%
12% 11%15%8%
10% 17% 35%15%6%
29% 44% 41%8%
3%
Très important Plutôt important Peu important Pas important Ne sait pas

Les études CSP Formation : Le projet à l’épreuve du temps, le management des délais dans les projets
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La gestion des interactions pour piloter les délais : une alchimie à créer
Du temps aux « temps » : des perceptions différentes selon les acteurs
On ne peut pas parler de délai sans faire référence à la notion de temps. 81 % des personnes
interrogées ressentent une temporalité différente entre l’organisation permanente et les
projets. Cette perception est particulièrement ressentie dans les pics de charge des projets
et introduit des incompréhensions entre le projet et l’organisation permanente.
Pour 92% des personnes interrogées, lors des périodes de creux de charge, la distinction
entre la temporalité de l’organisation permanente et du projet ne se ressent pas.
Laisser le temps au temps dans les projets : les personnes interrogées notent l’importance
de l’anticipation et de la communication en amont du projet pour obtenir au plus tôt, avant
le lancement du projet, les informations nécessaires au pilotage des délais, et du projet en
général.
L’impact de la sous-traitance sur le pilotage des délais
Les personnes interrogées sont plutôt mitigées sur l’apport de la sous-traitance pour
le pilotage des délais. La sous-traitance est vue comme plutôt positive pour maîtriser les
délais. Par contre, elle implique un point de vigilance supplémentaire : la gestion des
dérives et des contrats.
Plus précisément, il existe des perceptions différentes selon la position de l’acteur projet :
Pour 64% des PMO interrogés, la sous-traitance améliore plutôt le rapport au temps
et particulièrement la rapidité de la prise de décision.
En revanche, 59% des directeurs de projets estiment que la sous-traitance dégrade la
rapidité de prise de décision mais n’influe pas de manière significative sur le délai global du
projet ou sur la capacité à tenir les délais.
Une vision prospective du management des délais
Aujourd’hui, les chefs de projets se sentent à l’aise si :
Et demain...
Dans le cadre de cette étude, nous avons souhaité savoir comment les chefs de projets envisagent le
management des délais dans les temps à venir. Une vision optimiste cohabite avec une vision pessimiste :
Ils peuvent réduire les contraintes.
Ils maîtrisent la planification.
Ils maîtrisent la gestion de projet.
Ils peuvent anticiper.
Ils ont des marges de manœuvre.
Ils ont une vision claire.
Ils ont une organisation adaptée.
Ils cultivent les parties prenantes.
Ils animent l’équipe projet.
Ils ont l’appui de la direction.
le circuit de décision est rapide.
OPTIMISTES
PESSIMISTES
LE MANAGEMENT DES DÉLAIS :
est la clé pour l’efficacité.
répond à une exigence du marché
a des outils de plus en plus perfor-
mants.
a des méthodes qui permettent
d’évoluer.
LE MANAGEMENT DES DÉLAIS :
est de plus en plus difficile.
est de plus en plus complexe :
importance des coûts sur les délais,
impact des risques.
a davantage de contraintes pour
livrer plus vite.

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La gestion des interactions pour piloter les délais : une alchimie à créer
Les leviers pour mieux piloter les délais à l’avenir
Dans un environnement en perpétuelle évolution et dans un contexte économique de plus en plus tendu, le
management des délais est perçu comme un élément clef des projets mais il semble que la planification et
le suivi ne suffisent plus. Les chefs de projets interviewés considèrent que l’optimisation passe par une
maîtrise globale des interactions avec les exigences de l’organisation, des clients, de la gestion des coûts et
de la qualité.
En pratique, 4 grandes catégories émergent pour aider à mieux piloter les délais dans les projets :
Méthodologie
Questionnaire auto-administré via Internet du 25 juin au 7 septembre 2012.
Etaient interrogés des Chefs de projet, Directeurs de projets, PMO / Bureau de projets, Planificateurs,
Chargés de missions et Responsables métiers (comptabilité, finance, informatique, marketing, logistique, etc.).
83 personnes ont répondu à cette étude.
L’étude quantitative a été complétée par un atelier d’analyse qualitative en présence de Chef de projets,
d’un consultant-formateur en management de projet et de la présidente de l’AFITEP.
Caractéristiques de l’échantillon :
68% sont des hommes.
Plus de 50% sont des chefs ou directeurs de projets.
Bac +4/5 et au-delà.
2/3 exercent une fonction projet depuis plus de 10 ans.
Bonne répartition des types de projets (Organisation, Ressources Humaines, Recherche et Développement, Informatique,
Bâtiment, Stratégie, Ingénierie).
2/3 des projets ont une durée comprise entre 6 mois et 3 ans.
PRENDRE DU RECUL :
Positionner le management des délais
comme un enjeu.
Circuit de décision : organisation
adaptée au projet.
Capitaliser les connaissances et
partager (bases pour les estimations,
retours d’expériences).
Réduire et maîtriser les contraintes.
PRENDRE EN COMPTE
LA DIMENSION HUMAINE :
Communiquer en amont, et dans
toutes les phases du projet.
Accompagner le changement.
Communiquer vers et avec les parties
prenantes pour les responsabiliser.
Mise en réseau et partage de
l’information.
Former au management des délais
et à la planification.
RENFORCER LA PRÉCISION
DES ÉTAPES D’AVANT-PROJET :
Etude de faisabilité.
Etude d’opportunité.
Cahier des charges détaillé.
Calcul des estimations, des charges
et des durées.
Adopter un cadre de référence unique.
Négocier des marges de manœuvre.
PROFESSIONNALISER
LES MÉTHODES ET OUTILS :
Intégrer la gestion des risques et des
coûts dans le pilotage des délais.
Introduire de l’agilité pour plus
de souplesse.
Outils simples, communicants et
partagés en temps réel.
Planning directeur, planning détaillé,
réserves, chemin critique.

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Les études CSP Formation : Perspectives et enjeux du risk management
Perspectives et enjeux
du risk management
LES ÉTUDES
CSP FORMATION
Numéro 09
L’émergence du risk management
est associée aux scandales financiers,
écologiques, alimentaires ou sanitaires.
Face à leurs responsabilités, les entre-
prises ont pris conscience de nouveaux
besoins pour la gestion des risques.
La fonction de Risk Manager varie en
fonction des entreprises et de la préoc-
cupation de leurs dirigeants à ce sujet.
En pleine évolution, la fonction se
structure, et devient un outil de pilotage
opérationnel et d’aide à la décision stra-
tégique. Demain, pour répondre aux défis
des risques croissants et complexes,
les Risk Managers doivent développer
des connaissances et des compétences
diversifiées.
Portrait du Risk Manager
et de sa mission
Dans un contexte de globalisation,
les entreprises gèrent de plus en
plus de risques multiples : cré-
dit, marché, image, opérationnel,
industriel, sécurité ou système
d’information. En réponse à cette
pression du risque, la réglementa-
tion se renforce, le Risk Manager
apparaît et le management des
risques devient une véritable
spécialisation en plein dévelop-
pement.
Généraliste spécialisé, le Risk Manager se situe en
transverse, il anticipe, cartographie et accompagne
les risques inhérents à l’activité de l’entreprise. Quel
est l’objectif du Risk Manager ? Donner aux décideurs
les informations nécessaires pour accompagner la
prise de risques, gérer les crises
et porter le dispositif.
Fusible et conseil, la mission du
Risk Manager s’oriente plus vers
la stratégie et joue un rôle plus
préventif que curatif, voilà pour la
tendance.
Au-delà, le titre, la fonction et le
rattachement ne sont pas toujours
bien identifiés et varient fortement
selon les entreprises.
Les acteurs risk se positionnent soit dans la stratégie,
l’opérationnel, la tactique ou encore en tant que Risk
Managers. Quelle que soit la structure, ils ont un
positionnement de conseiller plutôt que décideur.
Risk Manager :
une spécialisation
en plein
développement
Cette synthèse présente les résultats des tables rondes des 29 mars et 7 avril sur « les Perspectives et enjeux du Risk Management » avec 3 objectifs :
• Dénir le rôle, les enjeux et les compétences de la fonction de Risk Manager.
• Comprendre les futures évolutions de cette fonction
• Identier les besoins et les attentes du Risk Manager
Le retour sur investissement est fortement marqué
notamment avec des gains de savoir-faire et de
savoir-être pour des formations à la communica-
tion ou à l’affirmation de soi. Ainsi les formations en
Développement Personnel et Communi cation son t
estimées ayant un fort
impact par les participants
et leur manager : ceci
se traduit par une note
moyenne de 7/10 et frôle les
8/10 pour 30% d’entre elles.
Trois thèmes de formation viennent en tête pour leur
impact et leur attractivité :
Mieux se connaître et s’affirmer, Communiquer avec
efficacité et Développer son intelligence émotionnelle.
60% des participants estiment que ces formations
ont eu trois résultats dans la durée et sur le terrain
professionnel. Ils ont acquis un savoir-faire et savoir-
être supplémentaires dans la gestion des émotions,
dans leurs relations aux autres et dans les situations
difficiles.
Viennent ensuite des formations comme Améliorer l’écrit
ou Établir des relations constructives qui sont reconnues
comme efficaces bien qu’un peu moins suivies.
La Prise de parole ou la Gestion du stress et du temps
restent des formations très demandées mais dont l’effi-
cacité dans la durée dépend aussi de l’environnement.
thèmes de formation
attractifs et au fort impact
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Formation
Développement Personnel /
Communication : un très bon
investissement pour l’entreprise
Les études CSP Formation : Formations Développement Personnel-Communication : un très bon investissement pour l’entreprise
LES ÉTUDES
CSP FORMATION
Numéro 04
CSP Formation a lancé une vaste
enquête auprès de participants à
des formations de Développement
Personnel pour en apprécier l’impact
dans l’entreprise et connaître les
besoins de demain. Ces formations,
souvent décriées et perçues comme
accessoires, sont au cœur des besoins
et répondent de façon directe et effi-
cace aux problématiques d’aujourd’hui
et de demain.
3
Des formations
plébiscitées avec une
note moyenne de 7/10 !
Méthodologie :
200 participants à des formations Développement Personnel / Communication
et leurs managers ont répondu à l’enquête.
Etude réalisée sur internet du 8 au 18 mars 2010.
Les résultats de cette enquête nous ont vivement intéressés car ils ont permis de recueillir les points de
vue de différentes parties prenantes aux projets, dans des secteurs d’activités et des types de projets
divers.
Nous en retirons deux enseignements clés :
Les fondamentaux restent incontournables : élaboration d’un planning réaliste, pertinence de l’organi-
gramme des tâches et ressources compétentes et disponibles au bon moment.
Une confirmation, un peu inattendue dans un domaine apparemment technique : l’émergence forte de la
dimension « communication » comme facteur essentiel de la maîtrise des délais.
Cela rejoint des constatations régulièrement faites sur le terrain : au-delà des méthodes et des outils, la
réussite des projets est d’abord une affaire de dynamique collective.
CSP Formation réalise et publie régulièrement des études et baromètres
sur des thématiques liées à la formation professionnelle et au monde de l’entreprise
et du travail.
Découvrez en exclusivité les résultats des études réalisées par CSP Formation et ses partenaires sur
notre site internet www.csp.fr
Baromètre du Manager – Edition 2012
Baromètre de la Santé au Travail - Editions 2011 et 2012
Quelles perspectives d’évolution pour la fonction commerciale ?
Quelles sont les perspectives et les enjeux du Risk Management ?
Quel management pour le travail nomade ?
Stress & Risques Psychosociaux : où en sont les entreprises ?
Quel sera le profil du manager de demain ?
La fonction Qualité, une fonction en transformation
… et bien d’autres !
Retrouvez articles, interviews et études sur notre site www.csp.fr
Pour connaître les résultats ou participer à d’autres études CSP Formation,
contactez-nous au ou envoyez un mail à [email protected]
Martine MINY
Présidente de l’AFITEP
Jean-Baptiste JOURDANT
Responsable de l’offre Management de projets,
CSP Formation
L’exigence de résultats financiers à
court terme restera prépondérante
et nous assisterons à une tension
entre 2 types de management :
un management des résultats et
un management de la performance qui prend en compte
l’humain et ses besoins. Le tout se jouera dans un
environnement mouvant qui
complexifie les structures, accé-
lère le changement et la circulation
de l’information. De plus , l’inter-
nationalisation, l’externalisation
ainsi que le travail à distance brouillent les frontières
de l’entreprise.
Des comportements très diffé-
renciés vont se renforcer dans
l’entreprise : l’arrivée des nouvelles
générations, la place de l’individu,
la valeur du travail et de l’épanouis-
sement. Ces évolutions modifient la nature de la relation
managériale et rendent les aspects législatifs de plus en
plus importants.
Paradoxalement, si la déperson-
nalisation des relations augmente,
on exige toujours plus de savoir-
être du manager et de capacité
d’adaptation face à la diversité.
Le manager de demain face
à une exigence de résultat
Le manager face aux changements
des mentalités dans le rapport au travail
1
Quel sera le profil
du manager de demain ?
LES ÉTUDES
CSP FORMATION
Numéro 05
Dans un contexte fortement
évolutif, CSP a écouté les besoins des
managers de demain. Il en ressort que
le « manager de demain » devra être
un pilote ouvert et souple, aux fortes
compétences relationnelles. Il devra
fédérer son équipe autour d’une vision
et s’appuyer sur une base personnelle
de courage et d’équilibre.
Méthodologie :
2 réunions de créativité réunissant respectivement 7 et 6 personnes menées
en février 2010. Profil des personnes : 3 top managers, 6 managers intermédiaires,
2 managers de proximité et 2 DRH.
Concilier
résultats financiers
et performance durable
Savoir-être
et capacité d’adaptation :
2 qualités indispensables !
Les études CSP Formation : Quel sera le profil du manager de demain ?
Etudes & Baromètres
Etudes & Baromètres
Etudes & Baromètres