« Sphère Publique/Privée : Universalité ou contingence des

CAMBET Alban
« Sphère Publique/Privée : Universalité ou
contingence des caractéristiques et de
l’impact du Système d’Information
Financier (SIF) en termes de pilotage de
la performance et de processus
décisionnel».
Master 2, Ingénierie des Organisations
Tuteur pédagogique : Frédérique ALLARD
Année universitaire : 2013-2014
« Sphère Publique/Privée : Universalité ou contingence des
caractéristiques et de l’impact du SIF en termes de pilotage
de la performance et de processus décisionnel»
CAMBET Alban
Master 2, Ingénierie des organisations
Université Paul Sabatier
Téléphone : 06 81 91 12 31
Mail : [email protected]
Résumé:
Abstract:
La performance est depuis longtemps
au centre des recherches en science
de gestion. En effet celle-ci demeure
un aspect essentiel pour les
entreprises privées. Pour autant, les
démarches de modernisation dans le
secteur
public,
font
que
la
performance devient enjeu central
dans ce secteur là.
L’objectif
de
cette
recherche
exploratoire est alors d’étudier d’une
part les finalités de la performance
dans les organisations de la sphère
publique et privée et d’autre part, a
travers l’utilisation du système
d’information financier, de voir
comment celle-ci se formalise.
The performance is for a long time
focused of researches in management
science. Indeed, it remains an
essential
aspect
for
private
companies. For all that, the
modernization initiatives in the
public sector make that the
performance becomes central issue.
The objective of this preparatory
research is then to study on one hand
the ends of the performance in the
organizations of the public and
private sector and on the other hand,
has fault the use of the financial
information system, to see how this
one takes offence.
Mots clés :
Pilotage, performance, Système
d’information financier, Secteur
Public/Privé, Processus décisionnel.
Key Words:
Drive, performance, Financial
Information System, Public/Private
Sector, Decision Making.
2
« Une entreprise sans profit ne peut vivre mais une entreprise qui ne vit que pour le
profit en mourra ». Henry Ford montrant que l’aspect financier est important dans
une organisation mais que les choses qui l’entourent le sont tout autant.
3
Remerciements
J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce
mémoire.
Je tiens tout d’abord à remercier Roger NASSARA, pour son aide précieuse et pour le
temps qu’il a bien voulu me consacrer dans la réalisation de ce mémoire et dans les
missions qui m’ont été confiées durant mon stage de fin d’études.
Je remercie également Madame Frédérique ALLARD, ma responsable pédagogique, pour
m’avoir guidé dans mes recherches et aidé à trouver des solutions pour avancer dans la
réalisation de ce mémoire.
Enfin, je tiens à remercier Cyrille LACROIX (Chef de projet) et Fabrice MONDUC (Chef de
projet) ainsi que toutes les personnes du projet pour l’aide qu’ils ont pu m’apporter mais
surtout pour avoir facilité mon intégration.
4
Introduction ......................................................................................................................................................... 7
Revue de littérature .......................................................................................................................................... 10
I.
La performance financière dans les organisations publiques et privées........................................ 10
1.
La performance financière : une finalité pour les organisations privées ...................................... 10
a) La performance : un concept orienté vers une logique de résultats. ........................................ 10
b)
La performance émanant depuis longtemps de la finance et du contrôle. ............................... 12
c)
Un environnement de plus en plus exigeant obligeant l’entreprise à se référer à la
performance globale. ............................................................................................................................ 14
2.
La place de la performance financière dans le contexte contemporain du secteur public ........... 16
a) Une prise de conscience de la performance dans le secteur public. ......................................... 17
b)
Une analyse de la performance dans le secteur public .............................................................. 18
c)
La LOLF et les modèles de mesure de la performance dans le secteur public. ......................... 19
II. Le système d’information financier (SIF) : un outil contemporain en faveur du pilotage de la
performance financière. .................................................................................................................................. 22
1.
Une évolution des outils de pilotage de la performance financière ............................................... 22
a) Des outils purement financiers… ................................................................................................. 22
b)
2.
Vers des outils plus globaux......................................................................................................... 23
Le SIF, un outil de gestion organisé .................................................................................................. 25
a) Les concepts que revêt le SI ......................................................................................................... 26
b)
Le système d’information financier (SIF) ................................................................................... 27
(1)
Définition ............................................................................................................................... 27
(2)
Le SIF et le pilotage de la performance financière .............................................................. 28
(3)
Le SIF et le processus décisionnel ........................................................................................ 30
Conclusion Partielle .......................................................................................................................................... 32
Etude empirique ................................................................................................................................................ 33
III.
Le choix de la méthodologie de recherche ......................................................................................... 33
1.
2.
3.
4.
5.
Présentation des entreprises interrogées et des interviewés ....................................................... 33
Sélection des thèmes et construction du guide d’entretien ............................................................ 34
Constitution du plan d’échantillonnage............................................................................................ 34
Choix des outils méthodologiques .................................................................................................... 35
Epreuves de validité ........................................................................................................................... 36
Résultats de l’étude ........................................................................................................................................... 38
6.
7.
8.
Synthèse des entretiens réalisés ....................................................................................................... 38
Tableau de présentation des entretiens (Annexe n°8) .................................................................... 42
Analyse et discussions ....................................................................................................................... 42
Conclusion .......................................................................................................................................................... 49
Bibliographie ..................................................................................................................................................... 51
Annexes ............................................................................................................................................................... 57
5
Liste des Abréviations
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
ERP : Enterprise Resource Planning
SI : Système d’Information
SIF : Système d’information Financier
SID : Système d’Information Décisionnel
SIG : Système d’information de Gestion
BI : Business Intelligence
SAP BW : Business Information Warehouse
ROI : Return On Investment
ROE : Return on Equity (rentabilité des capitaux propres)
SIF : Système d’Information Financier
EVA : Economic Value added (Valeur économique ajoutée)
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
PSS : Public Sector Scorecard
BSC : Balanced Scorecard
LOLF : La loi organique relative aux lois de finances
TBL : Triple Bottom Line
RSE : Responsabilité sociétale des entreprises
CdG: Contrôle de gestion
KPI : Key Perform Indicators
6
Introduction
La question de la performance demeure depuis de nombreuses années soumise à
d’abondants écrits dans la littérature en science de gestion et également dans de
multiples domaines. Pour certains auteurs, la performance à longtemps été un moyen de
contrôle étant similaire au « processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation
des objectifs de l’organisation »1 comme l’atteste ici Anthony. Nous pouvons déjà voir,
avec cette citation, que deux notions principales sont directement liées à la
performance : l’efficience et l’efficacité. Ces deux notions sont relatives à l’utilisation de
moyens en vue de l’obtention de résultats et à la maximisation d’une quantité obtenue
compte tenu d’une quantité donnée de ressources (Bouquin).
La performance est également au centre de l’actualité économique ; en effet,
l’environnement économique dans lequel évoluent les différentes organisations s’est
fortement complexifié. Les entreprises sont aujourd’hui dans une phase de changements
à la fois organisationnels et technologiques. Les besoins changeants des clients, la
pression toujours plus soutenue de la part des actionnaires et la mondialisation de
l’économie entrainent une concurrence accrue au sein de marchés mouvants. L’enjeu
consiste alors à une adaptation au contexte dans lequel les organisations évoluent et ceci
afin d’être réactif et compétitif. Ce climat renforce alors dans un premier temps la
nécessité d’un pilotage de la performance, « un impératif économique pour des
entreprises qui doivent se montrer toujours plus rentables, toujours plus compétitives dans
le contexte d’une concurrence mondiale effrénée »2 . Les dirigeants n’ont alors plus le
choix que de piloter leurs activités dans le but de satisfaire toutes les parties prenantes.
La performance révèle aussi un aspect comportemental « qui exige des individus une
«Management control is the process by which managers assure that the resources are
obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organizations’s objectives. » Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A
Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17.
1
2
Aubert (2006 :340)
7
certaines forme de rapport à soi, impliquant de dépasser sans cesse ses limites »3. Ce
pilotage de la performance va être la conséquence de l’essor des activités de supports
liées aux produits et aux services qu’ont mis en place les entreprises afin de répondre à
l’exigence des clients dans un contexte hautement concurrentiel. Néanmoins,
l’amélioration de ces facteurs clés, ne doit pas provenir de réponses individuelles ou de
métier mais d’une cohésion de groupe, afin de développer une solution adaptée et
globale. Ces objectifs stratégiques demandent une parfaite circulation de l’information
entre les différentes fonctions de l’entreprise pour maitriser et s’adapter en permanence
aux changements.
Ainsi, afin d'apprécier la qualité de leurs prises de décisions dans un
environnement complexe, les dirigeants vont se munir d’outils leur permettant d’avoir
une vision globale de leurs activités dans le but de piloter et mesurer la performance
dont ils ont besoin, comme la performance financière par exemple. Les Progiciels de
Gestion Intégré (PGI) ou autre Système d’Information de Gestion (SIG) vont alors être
une réponse à ces besoins afin d’améliorer la productivité et la compétitivité de
l’organisation puisqu’ils permettront de couvrir l’ensemble des informations essentielles
et ce, de façon homogène.
De leurs côtés, les organisations du secteur public sont elles aussi impactées par
ce phénomène de performance. Jusqu’à aujourd’hui, ces organisations étaient
confrontées à une performance d’un point de vue qualitatif uniquement. Il fallait que les
clients – les citoyens- soient satisfait du service rendu. Depuis quelques années la
performance s’enrichie de nouveaux sens. Du fait de la situation économique, l’Etat
renforce ses exigences d’un point de vue budgétaire. Désormais, les entreprises du
service public n’ont plus comme seul objectif l’utilisation de moyen au service de
l’intérêt général, mais aussi et désormais une logique de résultats. Ainsi de nouveaux
objectifs sont fixés, il s’agit d’objectifs quantitatifs.
L’objet de ce mémoire de recherche, réalisé à partir d’entretiens semi-directifs est
donc de voir s’il y a une similitude entre sphères privées/publiques dans les pratiques
3
Aubert (2006 :340)
8
en termes de pilotage de la performance financière. Il s’agit aussi de comprendre dans
quelle mesure et comment le SIF participe à l’évaluation de la performance financière et
donc à la prise de décision dans ces types d’organisations.
Pour cela, il sera analysé dans une première partie, c'est-à-dire notre revue de
littérature, la performance financière, au sein des organisations privées et publiques.
Puis, une seconde partie fera l’objet de l’étude d’un outil contemporain de pilotage de la
performance financière, le Système d’Information Financier (SIF). A travers ce plan, il
sera donc donné une vision du pilotage de la performance financière dans les
organisations du secteur privé et public à travers un nouvel outil de pilotage tel que le
SIF.
A la suite de cette revue de littérature, nous allons pouvoir répondre à notre
problématique en réalisant notre étude de recherche. Pour cela, il a été décidé
d’effectuer une recherche qualitative auprès d’utilisateurs de Système d’Information
dans le secteur public et privé afin de mettre en relief dans un premier temps, les
similitudes ou contingences des pratiques via le SIF en terme de pilotage et puis de
montrer que celui-ci participe à l’amélioration du pilotage de la performance financière.
Les données issues des documents et des entretiens seront analysées selon le processus
de réduction décrit par Miles et Huberman (2003) faisant ainsi émerger des
thématiques d’analyses. La méthodologie de l’enquête est expliquée dans la deuxième
partie et les résultats de cette étude exploratoire sont présentés dans la dernière partie,
« Résultats de l’étude ».
9
Revue de littérature
I. La performance financière dans les organisations publiques
et privées.
Dans cette première partie, nous allons tenter d’appréhender l’organisation, des sphères
privées et publiques, en tant qu’entité guidée essentiellement par la performance
financière. Pour cela, il nous semble essentiel de faire un focus, dans un premier temps,
sur le concept de performance et la vision que nous pouvons nous faire de celle-ci. Nous
expliquerons ensuite que la pérennité est l’un des objectifs principaux d’une
organisation. Enfin, pour clore cette partie, nous tenterons de montrer l’évolution des
méthodes de gestion dans le secteur public qui s’oriente de plus en plus vers une logique
de performance inspirée de la sphère privée afin de satisfaire les parties prenantes.
1. La performance financière : une finalité pour les
organisations privées
C’est avec le début de l’industrialisation que les entreprises ont dû introduire la notion
de performance. Ceci dans le but d’optimiser leurs fonctionnements et parvenir à exister
sur des marchés devenant de plus en plus concurrentiels. Il est donc essentiel de revenir
sur cette notion afin d’en comprendre toutes les subtilités.
a) La performance : un concept orienté vers une
logique de résultats.
Cette partie va nous permettre d’exprimer la perception que nous voulons donner au
concept de performance et le sens retenu pour la suite de notre recherche.
La performance est issue de l’ancien français « parformance » qui signifie
l’accomplissement, l’achèvement. Selon le sens commun, la performance représente
l’idée de réussite, de l’exploit. Celle-ci rejoindra plusieurs notions que nous pouvons
retrouver chez différents auteurs comme (Bourguignon, 1995 ; Pesqueux, 1996); Une
première notion va faire référence à un résultat, et donc à une mesure par rapport à un
référant. Ensuite, il y aura une notion de succès, qui sous entend un résultat positif (d’où
la notion de « contre-performance » dans le cas contraire) et dont ce dernier découlera
d’une action.
Pour d’autres auteurs, le concept de performance se réfère essentiellement à « celui ou
celle qui atteint ses objectifs » (Bourguignon, 2000). En effet, elle « relève de la
mobilisation de ressources allouées à la mise en place de moyens permettant d’atteindre
des résultats conformes aux objectifs poursuivis » (Cadiou, Micu, Morvan, 2007). Pour
Doriath (2005), le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et
à la fa on dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de
réalisation ». La performance apparaît alors comme une donnée subjective propre à
chaque organisation en fonction des objectifs qu’elle se sera fixée. En outre, de
nombreux spécialistes de la performance vont rejoindre la définition qu’a essayé de
représenter Machesnay (1991) via le triptyque « efficacité-efficience-effectivité » ; la
performance est comme « le degré de réalisation du but recherché. L’analyse des buts fait
apparaître trois mesures de la performance :
-
L’efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché
-
L’efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre
-
L’effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu »4
La performance aura alors pour but de mesurer l’efficacité des objectifs atteints, de
l’efficience des ressources engagées et de l’effectivité des satisfactions retirées. Ce
modèle peut aussi s’apparenter au triptyque, plus communément appelé « ObjectifsMoyens-Résultats » (Annexe n°1).
Comme le révèle cette définition, l’efficacité, apparaît comme le fer de lance de la
performance. Néanmoins, deux obstacles peuvent lui faire face : dans un premier temps,
identifier les objectifs de l’organisation car ils peuvent être multiples et puis, créer un
consensus autour de la diversité de ces derniers. L’efficience, s’inscrivant dans une
logique de maximisation, prenant en compte la quantité obtenue compte tenu d’une
quantité donnée de ressources, peut également être remise en cause en termes de ratio
résultats-moyens qui ne peut pas être utilisé pour toute activité. Cette remise en cause
de la logique de résultat de la performance va entrainer un débat concernant d’autres
aspects à prendre en compte. La performance va alors apparaître de manière plus
globale (Lepetit, 1997).
4
Machesnay (1991), Economie d’entreprise, p.38
11
Néanmoins, même si la performance prend une dimension plus globale, elle n’en reste
pas moins calquée à la « la capacité à réaliser des objectifs » (de la Villarmois, 2001) et
devant « lui permettre d’en évaluer le résultat » (Lorino, 2003, p.142). Cette notion de
résultat revêt ainsi l’aspect économique de la performance puisque celle-ci peut
s’apparenter à « la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la
rentabilité » (Cohanier, Lafage et Loiseau).
 Nous voyons donc à travers ce paragraphe, qu’il existe une multitude de
définitions relatives au concept de la performance, lui donnant par la même
occasion un caractère « polysémique » (Stewart, Walsh, 1994) et « flou »
(Jackson, 1993). Nous pouvons voir également une évolution dans les définitions
mises en relief ici ; en effet, le concept de la performance a évolué au fil du temps
pour arriver aujourd’hui à une prise en compte de la performance globale de
l’organisation même si celle-ci reste toujours orientée « résultats ». La
performance aurait donc une finalité économique.
b) La performance émanant depuis longtemps de la
finance et du contrôle.
Comme nous l’avons évoqué dans l’introduction de ce document, la performance a été
longtemps régit par un aspect de contrôle lui donnant un aspect purement économique
et stratégique. Ce contrôle peut être formalisé comme le « processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et effectivement employées de fa on
utile pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Dearden, 1980). Anthony (1965),
exposera le contrôle, relatif à la performance, selon une hiérarchie à trois niveaux:

Le contrôle stratégique qui correspond à « des processus et systèmes qui
permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster les stratégies ».

Le contrôle de gestion, qui va avoir comme rôle la mise en œuvre de la stratégie
et sa déclinaison.

Le contrôle opérationnel qui va traiter les tâches récurrentes qui sont formalisées
par des procédures.
Le contrôle va donc être un des garants de la bonne performance de l’organisation en
respectant les objectifs stratégiques préalablement fixés par les dirigeants. Se révèle
alors une interdépendance entre le contrôle, les décisions et la stratégie de
l’organisation (Bouquin, 1994). En effet, le contrôle va permettre de prendre les bonnes
12
décisions par rapport au déroulement de la stratégie mise en place initialement par
l’organisation. Ceci mettra alors en relief la performance de l’organisation attendue en
fonction des objectifs réalisés.
Pour autant, le contrôle n’est pas le seul aspect pris en compte dans la performance de
l’organisation. Effectivement, la dimension financière est l’une des priorités des
entreprises en termes de mesure de performance. L’enjeu étant, dans un premier temps,
de communiquer une image forte qui soit le reflet de la richesse des partenaires
(actionnaires) et ensuite d’évaluer la santé de l’organisation. La notion d’image va alors
engendrer la notoriété de l’organisation lui conférant ainsi une certaine hégémonie face
à ses concurrents. La notion de pérennité apparaît alors ; en effet, l’organisation doit
faire face à de plus en plus de concurrence ce qui va l’encourager à fonctionner de
manière plus efficiente afin d’être plus performante que ses rivaux et notamment de
garder une place de leader dans le tissu économique. La pérennité révèle ainsi un lien
avec la performance concurrentielle. Cette conception de pérennité de l’organisation va
aussi être le moteur de la performance financière synonyme de « profitability »; pour
évaluer la performance d’une entreprise, la majorité des dirigeants se base sur des
aspects financiers et notamment pour être en cohérence avec les attentes des
actionnaires. Plus les résultats de l’organisation sont bons et plus les actionnaires la
soutiendront dans ses actions futures. Ainsi, durant de nombreuses années, les
indicateurs étaient principalement à connotation financière pour évaluer la performance
(Ampuero et al., 1998). Ces différents indicateurs peuvent être le ROI (Return On
Investment), le résultat, l’EVA (Economic Value Added), etc. Comme Gomez (1996) le dit
expressément, l’organisation peut être « résumée par son résultat financier qui est perçu
comme un indicateur synthétique de la qualité de sa gestion ». Ceci nous montre donc bien
que l’aspect financier est essentiel à l’organisation, lui conférant d’une part, une image
forte face à ses concurrents, mais aussi un moyen de satisfaire ses actionnaires. Or, nous
oublions alors l’activité propre de l’entreprise et les différents leviers de la performance.
Les organisations vont alors centrer des indicateurs non plus sur les actionnaires
(Shareholders) mais sur les parties prenantes de l’entreprise (Stakeholders 5) en
Freeman (1984), définition de stakeholders, « tout groupe ou individu pouvant
influencer ou être influencé par l’activité de l’entreprise ».
5
13
s’appuyant sur le cœur de métier de l’entreprise et s’orientant alors vers une
performance moins restrictive et donc plus globale.
c) Un environnement de plus en plus exigeant
obligeant l’entreprise à se référer à la performance
globale.
Longtemps relayée à un aspect purement financier, la performance, avec la modification
et la complexification de l’environnement économique, va s’élargir pour atteindre une
dimension plus globale. Celle-ci va prendre en considération tout ce qui l’entoure ce qui
va inclure les diverses parties prenantes internes et externes avec lesquelles elle est liée.
De nombreux spécialistes vont alors justifier ce besoin d’une évaluation de la
performance globale de l’entreprise puisque « les systèmes de gestion, héritiers des
systèmes comptables, ont trop longtemps favorisé une approche quantitative par rapport à
une approche qualitative, et une performance individuelle à une optimisation globale »6.
Pour appuyer cette remarque, Kaplan et Norton vont évoquer le fait que « les indicateurs
financiers ne suffisent pas à guider et évaluer la trajectoire de l’entreprise dans un
environnement » s’étant complexifié. De plus, la prise en compte unique de la dimension
financière relative à la performance ne révèle pas assez d’informations pour prendre des
décisions à court et long terme afin de créer justement « une valeur financière future »7.
La prise en compte de la performance dans sa globalité apparaît alors comme une
évidence dans la réussite des organisations.
La mesure de la performance globale va alors résulter de plusieurs raisonnements selon
Ittner et Larker (1998) :

Tout d’abord, la limite des indicateurs comptables et financiers qui ne prennent
en compte qu’une dimension de l’entreprise et non l’organisation dans son
ensemble.
6
7
X. Bouin et F.-X Simon (2009), les nouveaux visages du contrôle de gestion.
RS Kaplan et DP Norton (2003), le tableau de bord prospectif
14

Ensuite, la pression concurrentielle et donc le besoin d’élargir la mesure de la
performance pour mieux appréhender l’entreprise.

Et enfin, le développement de systèmes concurrents : supply chain, TQM (Total
Quality Management), CRM (Customer Relationship Management) qui va être
utilisé par d’autres départements de l’organisation.
Cette évaluation de la performance globale pourra être similaire à « une visée
multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui
concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, les salariés que les citoyens »
(Lepetit, 1997).
Dans cette perspective, l’entreprise performante peut être définie comme un ensemble
de performances à associer. En effet, les parties prenantes de l’organisation ne prennent
plus seulement en compte la dimension financière. Elles vont également considérer
l’impact de l’entreprise au niveau interne et externe.
E.M. Morin et al. (1994) vont alors représenter cette performance « globale » au travers
de plusieurs aspects. La performance étudiée dans sa globalité renverra à quatre
approches : « économique, sociale, systémique et politique ». (Annexe n°2)
La première approche, « économique », s’imprègne essentiellement de la notion de
résultat, d’objectifs à atteindre et donc d’efficience économique. Celle-ci, comme son
nom l’indique, va se traduire principalement en termes financiers8 (Ampuero et al.,
1998) ce qui va intéresser tout particulièrement les instances dirigeantes (Gauzente,
2000) pour prendre des décisions quant à la stratégie mise en place et surtout dans le
but de satisfaire les actionnaires (Levratto et Paulet, 2005).
L’approche « sociale » découle directement de l’aspect humain de l’organisation. De ce
fait, le salarié est placé au centre des différents processus de l’organisation. En effet, si le
salarié est dans un climat favorable pour travailler alors celui-ci s’impliquera d’avantage
dans les objectifs fixés par l’organisation. Cette approche met donc en exergue le fait que
l’atteinte des « objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs économiques et
financiers »9 de l’organisation.
8
ROI, ROE, EVA, EBE, etc.
9
Gauzente, 2000, Finance Contrôle Stratégie – Volume 3, N° 2, juin 2000, p. 145 - 165.
15
L’approche « systémique », concerne la capacité de l’organisation à atteindre des
objectifs en faisant face à l’environnement qui l’entoure et donc à rester pérenne face
aux différents concurrents. En effet, « l’efficacité organisationnelle est le degré auquel une
organisation, en tant que système social disposant de ressources et moyens, remplit ses
objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses
membres. »10. Cette troisième approche fait donc le lien avec l’approche précédente
concernant l’aspect social de la performance. Ainsi, les ressources (salarié) et les
moyens (compétences, savoir-faire, outils, etc.) vont permettre à l’organisation d’avoir
un avantage concurrentiel et donc participer à sa performance financière (Part de
marché, par exemple.)
Enfin, la dernière approche, « politique » est plus controversée et difficile à appréhender.
En effet, tout va dépendre des parties prenantes et des intérêts qu’elles ont par rapport à
la performance de l’organisation.
Malgré le fait que l’organisation a tout intérêt à s’orienter vers une performance globale,
il n’en demeure pas moins que l’aspect financier reste le maître mot de la performance
au final. Pour appuyer cette remarque, d’autres auteurs comme Lorino (1995) vont
s’accorder sur le fait que l’aspect financier pourra « avoir une véritable prétention à
l'universalité, tous les phénomènes de performance dans l'entreprise devant pouvoir être
traduits en enjeux financiers ». Ainsi, l’ensemble des dimensions de la performance de
l’organisation (Kaplan et Norton, 1996) va s’effectuer en faveur de sa performance
financière, qualifiée par ce fait de « fédératrice et finale » (Fiol, 1991).

Nous pouvons donc constater la suprématie de la performance financière sur les
autres types de performance de l’organisation. Nous voyons donc à travers cette
partie que la performance financière est une finalité pour les organisations privées.
Nous pouvons alors nous demander ce qu’il en est de cette performance dans le
secteur public ?
2. La place de la performance financière dans le contexte
contemporain du secteur public
La notion de performance, autrefois « accrochée » aux organisations privées, est
aujourd’hui de plus en plus présente dans les organisations du secteur public. Cette
10
B.S. Georgopoulous, A.S. Tannenbaum, 1957, p. 535
16
partie va nous permettre de voir que les organisations de la sphère publique
s’imprègnent des méthodes de gestion des entreprises privées. Néanmoins, le secteur
public n’ayant pas les mêmes attentes que le secteur privé, les organisations de la sphère
publique présentent des spécificités en termes de gestion et de performance. La
question est donc de savoir, malgré des spécificités propres aux sphères publique et
privée, s’il y a une convergence entre ces deux sphères vis à vis de la performance.
a) Une prise de conscience de la performance dans le
secteur public.
Depuis plusieurs décennies, le secteur public est soumis à bon nombre de critiques
concernant sa gestion. En effet, le secteur public subit divers types de pressions comme
la pression de la crise économique, du poids de la dette et de l’exigence de plus en plus
complexe des citoyens et des consommateurs. Ces pressions vont alors faire prendre
conscience aux institutions publiques qu’un profond changement est nécessaire en
terme de gestion. Il s’agit alors, pour celles-ci, de tendre vers une gestion tournée vers la
performance. Pourtant, la gestion par la performance dans le secteur public n’est pas
nouvelle puisque dès 1945, elle apparaît au centre « des réformes administratives dans le
monde » (Jackson, 1993 ; Bouckaert, 2006). Celle-ci va donc être essentielle dans le
fonctionnement des institutions publiques et va alors présenter différents enjeux
(Carassus et al., 2010). Un premier enjeu va être financier ; en effet, les institutions
publiques sont dans une situation ou l’aspect budgétaire est directement lié à leurs
performances (il faut faire aussi bien voire mieux sans pour autant dépenser plus).
Ensuite, cet aspect budgétaire nous amène donc au deuxième enjeu, « organisationnel »,
qui va permettre de délimiter les contours de l’organisation en sachant les actions des
différentes parties prenantes de celle-ci. Et enfin, un dernier enjeu va être d’ordre
« démocratique », c'est-à-dire, qu’il y ait une sorte de transparence quant aux différentes
missions que réalisent les organisations du public vis-à-vis des citoyens/usagers. Aussi,
la prise en compte de la performance au niveau de la sphère publique va se généraliser
dans de nombreux pays, notamment dans les pays membre de l’OCDE (Bried-Charreton,
2006). « Ils sont désormais conduits à évaluer l’action publique et à mettre en place des
programmes annuels de performance ». Cette prise en compte de la performance dans la
sphère publique découle directement du courant conceptuel du New Public Management
17
(NPM) visant à faire prévaloir une « logique de résultat » à la place d’une « culture de
moyens » pour le fonctionnement des organisations publiques.11
Comme nous pouvons le voir avec ce paragraphe, les organisations de la sphère
publique sont contraintes à une culture de la performance et notamment de résultat. Au
travers de pressions économiques et sociales mais également par des courants
théoriques sur ce sujet, la performance apparaît ainsi, comme inéluctable au bon
fonctionnement des organisations publiques.
b) Une analyse de la performance dans le secteur
public
Tout d’abord, il nous semble inconcevable de parler du secteur public sans en définir les
contours principaux. Ouellet (1992), évoque les organisations du secteur public comme
« l’ensemble des services chargés des tâches d’intérêt général et dont les dépenses sont
couvertes par des ressources qui relèvent du droit public ». Ces organisations vont donc
avoir une activité en faveur de « l’intérêt général » et donc des attentes et des besoins
des citoyens/usagers. Le champ d’action de ces organisations se révèle alors être pour le
bien de la société. Contrairement au secteur privé, les organisations du secteur public
n’ont pas pour but de réaliser des profits ou bien d’acquérir une part de marché
importante. Le secteur public n’a pas réellement de concurrents mais plutôt des attentes
des citoyens. Néanmoins, diverses pressions, (économique, sociale, environnementale,
etc.) comme nous avons pu le remarquer un peu plus haut dans ce document, font que
11
Mathiasen, (1996), Le NPM est un concept « visant à diffuser une culture de performance
dans un secteur public moins centralisé. Il se caractérise par :
- Une attention centrée sur les résultats, considérés en termes d’efficience, d’efficacité et de
qualité de service.
- Le remplacement des structures traditionnelles, hautement hiérarchiques et centralisées, par
des systèmes de gouvernance décentralisés, où les choix budgétaires et relatifs aux services
rendus sont pris au plus près des bénéficiaires, et laissant aux clients et aux autres parties
prenantes un droit de regard.
- La liberté d’envisager des alternatives à la gestion directe des services publics et des
systèmes de gestion permettant d’améliorer le rapport coût-efficacité des politiques menées.
- Une attention plus soutenue sur l’efficience des services gérés en régie publique, impliquant
la mise en place d’objectifs de productivité et la mise en place de dispositifs mettant les
organisations publiques en situation de compétition.
- Le renforcement des capacités stratégiques du gouvernement central pour guider les
évolutions de l’Etat et lui permettre de répondre - systématiquement, rapidement et au
moindre coût- aux changements exogènes et enjeux divers »
18
les organisations publiques doivent changer leur management en vue de s’orienter vers
une logique de performance. Ceci va s’opérer notamment en fonction des méthodes
utilisées dans les entreprises de la sphère privée, qui ont jusqu’ici prouvé tous les
bénéfices de ce type de logique. C’est ce que l’on appelle également la « corporatisation »
(Brown, 1995) ou l’on va essayer de transposer ce qui se fait de mieux dans le privé afin
que le public puisse faire face à un environnement s’étant complexifié. Cette logique
comme quoi les organisations de la sphère publiques peuvent s’imprégner des méthodes
du privé prend tout son sens avec les propos de Osborne et Gaebler (1992, p146-155)12.
Ces propos démontrent alors tout l’intérêt des institutions publiques à mesurer leur
activité par la performance et donc selon une logique de résultats comme c’est le cas
dans les entreprises à la recherche de profit. Ceci sous entend alors de considérer les
citoyens et donc la société au final comme des clients. En outre, ces deux auteurs vont
nuancer leur propos même s’il est vrai que la logique de performance est indispensable
au secteur public dans un but d’efficacité. En effet, ils considèrent que ces méthodes de
pilotage par la performance émanant du privé ne sont pas transposables à l’activité des
organisations publiques et ceci pour une raison simple : une « entreprise » du secteur
public « n’est pas axée sur le profit financier mais plutôt sur le profit social »13.
Ainsi, même si le privé et le public n’ont pas la même finalité, des modèles de mesures de
la performance vont se développer pour appréhender les spécificités qu’abrite le secteur
public.
c) La LOLF et les modèles de mesure de la
performance dans le secteur public.
12
“What gets measured gets done
If you don’t measure results, you can’t tell success from failure
If you can’t see success, you can’t reward it
If you can’t reward success, you’re probably rewarding failure
If you can’t see success, you can’t learn from it
If you can’t recognize failure, you can’t correct it
If you can demonstrate results, you can win public support”
13
M ST-GERMAIN, (2001), une conséquence de la nouvelle gestion publique, www.acelf.ca.
19
Le secteur public français ne déroge pas à cette logique de performance et de résultats.
C’est notamment au travers de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF)
que celle-ci prend tout son sens.
La LOLF, résultant d’une proposition de loi, fixe les règles applicables au budget de
l’État. Elle a pour objectif « de faire passer la gestion de l’Etat d’une logique de moyen à
une logique de résultats »14. Cette loi ambitionne à l’amélioration de l’efficacité de la
gestion des dépenses publiques.
Les objectifs associés à la LOLF sont donc des objectifs stratégiques. Ils vont concerner
les effets attendus des politiques publiques, la qualité requise des services publics et
l’optimisation des moyens mis en œuvre par les administrations.
Pour cela, cette nouvelle pensée de gestion basée sur les résultats va s’effectuer par un
pilotage de la performance que l’on retrouvera au travers de nombreux indicateurs de
performance (1300 au total) édictée par la LOLF et pouvant être regroupés par type :
 Le premier type d’indicateurs concerne « l’efficacité socio-économique ». Ce type
d’indicateurs va permettre de voir l’influence des opérations mise en place par
les institutions publiques vis-à-vis de l’environnement économique, social,
culturel, politique, sanitaire, etc. Ces indicateurs vont traduire « l’intérêt
général ».
 Le deuxième type d’indicateurs concerne « l’efficience de la gestion » ou en
d’autres termes « la productivité » ; ils vont permettre d’analyser l’optimisation
entre les moyens utilisés et les résultats obtenus.
 Le dernier type d’indicateurs est relatif à « la qualité de service » ; ce type
d’indicateur comme l’évoque son nom va rendre compte des attentes des usagers
en fonction d’un service rendu.
Ainsi, nous pouvons voir que la LOLF, émanant de décisions politiques, va s’apparenter à
la performance que l’on peut retrouver dans les organisations de la sphère privée. En
effet, l’Etat et les institutions publiques, vont chercher à atteindre un niveau de
performance similaire à celle recherchée dans le privé c'est-à-dire financière.
14
LA DÉMARCHE DE PERFORMANCE : STRATÉGIE, OBJECTIFS, INDICATEURS, Guide
méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du
1eraoût 2001.
20
Néanmoins, nous pouvons émettre un frein à nos propos lorsque l’on évoque le fait que
la LOLF permet d’atteindre les mêmes finalités en termes de performance entre le public
et le privé. Nous ne prenons pas en considérations les spécificités des organisations du
secteur public comme nous avons pu le voir dans le paragraphe précédent. En effet,
celles-ci « ne sont pas fondées dans le but ultime de maximiser les profits (Ramanadham,
1991; Gortner et al., 1993; Rainey, 1996)»15 comme c’est le cas pour les entreprises de la
sphère privée. La présentation des indicateurs émanant de la LOLF nous montre bien
que l’administration publique s’attarde d’avantage sur l’impact socio-économique que
sur ce qu’elle produit. Nous sommes donc bien dans une logique de résultats même si
ces indicateurs vont permettre d’apprécier la satisfaction des usagers quant au service
proposé.
Bien que la LOLF édicte un modèle à suivre en matière de performance, de nombreux
auteurs s’accordent à montrer plusieurs modèles de mesures de la performance dans le
secteur public ; Trois modèles (Boyne, 2002) ressortent fréquemment de la littérature
en science de gestion16 :

Le célèbre triptyque « Objectifs-Moyens-Résultats » repris du privé (Annexe XX).

Le modèle de production interne et externe à l’organisation (Gibert, 1988)

Le modèle prenant en compte les divers partenaires de l’organisation (le Public
Sector Scorecard de Moulin adapté du célèbre Balanced Scorecard de Kaplan et
Norton, Annexe n°3)

La LOLF et les modèles de mesures de performance nous font attester que les
organisations du secteur public doivent désormais évoluer selon une logique de
résultats, qui a prévalue et qui prévaut d’ailleurs encore dans le secteur privé.
Néanmoins, à travers cette première partie de notre revue de littérature, nous
apercevons que la performance financière apparaît comme une finalité pour les
organisations du secteur privé et plutôt comme un moyen pour les organisations du
secteur public. Il s’agit à présent de voir, à travers l’évolution des outils de pilotage,
si le SIF participe au pilotage de la performance financière d’une organisation,
quelle soit publique ou privée.
15
R. Bozec, L'Actualité économique, vol. 80, n° 4, 2004, p. 619-654.
Maurel, David Carassus et Damien Gardey, « les démarches locales de
performances publique face à la LOLF : mimétisme ou innovation ? » p.417-442
16 Christophe
21
II. Le système d’information financier (SIF) : un outil
contemporain en faveur du pilotage de la performance
financière.
La complexification de l’environnement, les différentes pressions (interne et externe),
auxquelles sont confrontées les entreprises, ont profondément modifié leur logique de
management. Le pilotage de la performance devient alors un enjeu primordial pour les
entreprises ayant pour objectif de « guider l’atteinte des résultats des activités, s’informer
des résultats réellement obtenus, et prendre les actions correctives si nécessaire » (Reeves
et Woodward, 1970). En effet, la plupart des organisations ne vont alors plus « évaluer »
leur performance mais vont plutôt la « piloter ». Pour cela, les entreprises vont utiliser
des outils de gestion similaire à un « dispositif formalisé permettant l’action organisée »
(David, 1996) ou encore à un « schéma de raisonnement reliant de façon formelle un
certain nombre de variables issues de l’organisation et destinées à instruire les divers actes
de la gestion » (Moisdon, 1997).
Nous allons ainsi exposer dans cette partie, l’évolution des outils de pilotage de la
performance financière, aspect « quasi » essentiel dans les organisations. Puis montrer
que les entreprises, avec l’avènement des nouvelles technologies de l’information et
notamment du SI, vont s’orienter sur des outils à connotation plus globale.
1. Une évolution des outils de pilotage de la performance
financière
Généralement, les entreprises disposent des outils pour mesurer la performance
financière tels que la comptabilité générale et la comptabilité de gestion. Mais on assiste
de plus en plus au développement de l’intérêt accordé aux outils de mesure de la
performance non financière ou à l’adaptation des outils classiques afin de permettre aux
entreprises d’évaluer la performance en globalité. C. ALAZARD et S. SEPARI (1998)
proposent une typologie des outils selon leur ordre d’apparition en montrant l’évolution
des besoins qu’ils doivent satisfaire.
a) Des outils purement financiers…
 La comptabilité de gestion
22
Un des outils traditionnels de la mesure de la performance dite financière est le calcul
des coûts. Le calcul des coûts découle directement de la comptabilité de gestion. Pour
Berland, le calcul des coûts n’est plus aujourd’hui lié uniquement aux produits mais
aussi à plusieurs aspects de l’entreprise (Service, supply chain, etc.)
L’objectif de la comptabilité de gestion, à travers le calcul des coûts, va être d’aider les
managers à maîtriser les coûts globaux de leur entreprise.
La comptabilité de gestion s’avère donc être un outil efficace pour mesurer la
performance financière mais se limite essentiellement à la maîtrise des coûts voire
même les diminuer afin d’acquérir un avantage concurrentiel.
Néanmoins, nous pouvons octroyer deux limites à la comptabilité de gestion quant à son
utilisation :
-
La prise en compte d’un seul aspect de la performance, en effet la création de
valeur n’est pas appréhendée par cette méthode ;
-
L’outil est tourné sur le passé et ne prend pas en compte les objectifs futurs.
 Le contrôle budgétaire
L’objectif premier de la gestion budgétaire réside dans sa vision prévisionnelle. L’intérêt
est de rapidement mettre en relief les indicateurs qui s’éloignent des objectifs afin d’agir
en conséquence. Tout le travail réside alors dans la construction du budget qui doit être
le fruit d’un échange entre la direction et les opérationnels en fonction des objectifs
stratégiques de l’organisation. Piloter grâce au contrôle budgétaire nécessite de mettre
en place une structure adéquate fondée sur des centres de responsabilité.
Là aussi une des critiques est qu’il s’agit d’un outil lourd et lent : en effet en pratique
certaines entreprises sont en permanence en train de préparer leur budget du fait des
problèmes de coordination entre services et de la masse d’information à intégrer.
Ces outils purement financiers ne prennent en compte que l’aspect « résultat » de la
performance. Ils sont en quelques sortes des outils de mesure. Or, avec un
environnement s’étant complexifié du fait des diverses partie prenantes, les outils
« classiques » tendent à disparaître aux profits d’outils prenant la performance dans sa
globalité.
b) Vers des outils plus globaux
23
La direction financière d’une entreprise va, peu à peu, s’émanciper de son rôle purement
financier pour atteindre une dimension plus globale de la performance de l’entreprise.
Les objectifs financiers vont alors faire place à la mise en œuvre de la stratégie en
développant des systèmes de mesure de la performance plus complexes incluant tous
les aspects de l’organisation.
La littérature a mis en perspective différents outils que l’entreprise peut utiliser pour
mesurer au mieux la performance globale. Nous présenterons rapidement deux outils :
le BSC de Kaplan et Norton et le TBL dans une version actualisée à la responsabilité
sociale de l’entreprise (RSE) (Triple Bottom Line).
Le BSC est une combinaison de mesures financières et opérationnelles mettant en avant
l’importance des indicateurs non-financiers. Cet outil se base sur l’équilibre de quatre
perspectives essentielles à l’entreprise : Client, Finance, Processus interne et
Apprentissage (Annexe n°4). Bieker (2002) proposera la prise en compte d’une 5ème
perspective (l’axe sociétale) au BSC. Dans une perspective plus globale de la
performance de Kaplan et Norton (2001), la capacité de l’entreprise à devenir citoyenne
fait partie de l’axe processus interne et suggère d’étendre l’axe clients à l’ensemble des
parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, la première spécificité de l’outil est qu’il s’insère
dans une logique de globalité en prenant en compte toutes les parties prenantes de
l’organisation. Une deuxième spécificité de cet outil de pilotage est que « Chaque mesure
sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de relation de
cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise » (Kaplan et Norton,
2003). L’enjeu de l’outil est alors d’avoir un équilibre entre les différentes perspectives.
Néanmoins, comme l’évoque Giraud (2002), « la performance financière est considérée
comme le but final » dans l’utilisation de l’outil, « conditionné par la satisfaction des
clients, elle-même dépendant de la bonne organisation des
processus internes, qui
reposent quant à eux sur une motivation suffisante des acteurs et des systèmes
performants ». Dans cette logique, malgré un outil à destination d’une performance plus
globale de l’organisation, nous remarquons une certaine hiérarchisation des différents
axes en faveur de l’axe financier.
Un autre indicateur de la performance globale de l’entreprise est TBL développé par
Elkington (1997). Celui-ci s’intègre dans une approche anglo-saxonne qui s’appuie sur la
24
triple
contribution
à
la
performance
:
prospérité
économique,
qualité
de
l’environnement et au capital social. Cependant, il reste segmenté en 3 parties :
économique, social et environnemental sans véritable lien de causalité entre-elle. La
littérature montre depuis plusieurs années l’enjeu de la prise en compte de l’aspect
social et environnemental dans la mesure de la performance ; néanmoins, comme
l’atteste l’étude de Berland (2007), les attentions portées à cet aspect « sociétal »
semblent secondaires d’après les dirigeants contrairement aux indicateurs financiers.

Ainsi, les outils de pilotage de la performance ont subit une évolution dans le temps
en vue de s’adapter aux pressions et à l’exigence d’un environnement en mouvance
perpétuel. En effet, les outils sont passés d’une logique purement financière à une
logique plus globale dans le but de prendre en compte toutes les parties prenantes.
Néanmoins, le pilotage de la performance, souvent croisé entre plusieurs variables,
reste pour autant en faveur de la finance. Nous pouvons alors attester que ce sont
des outils de pilotage de la performance financière. En outre, l’évolution des outils
de pilotage va également se poursuivre avec le développement des technologies de
l’information ; ces outils de pilotage de la performance vont devenir moins efficaces,
même s’ils sont aujourd’hui encore très utilisés. Cette évolution des outils se
caractérise notamment par l’utilisation de plus en plus fréquente du système
d’information financier pour le pilotage de la performance financière. C’est ce que
nous allons voir dans la partie qui va suivre.
2. Le SIF, un outil de gestion organisé
Comme nous avons pu le voir dans les parties précédentes, les organisations doivent
faire face à des défis de taille comme :
 Répondre à de nouvelles attentes du marché,
 S’adapter à l’évolution des réglementations,
 S’adapter à la libéralisation et à la saturation de certains marchés,
 Et bien entendu, faire face à de nouveaux concurrents du fait de la globalisation.
Ainsi, les organisations ont tout intérêt à être réactives lors de la prise de décision
opérationnelle et stratégique. Pour cela, l’essor des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication (NTIC) va être un enjeu central pour les
organisations.
Ces technologies, que l’on assimilera principalement au Système
d’Information (SI), demeurent essentielles comme outils dans le pilotage de la
performance d’une organisation. C’est en effet une opportunité pour celles-ci, à travers
ces nouvelles technologies, d’optimiser le pilotage de leurs activités, d’anticiper les
évolutions du marché, les comportements des clients, etc. (CIGREF, 2009)
25
Le but, de cette partie, va donc être d’appréhender le SI en tant qu’outils de pilotage de
la performance, et notamment en vue d’une finalité financière (aspect primordial dans
les organisations).
a) Les concepts que revêt le SI
Le système d’information (SI) peut se définir tel qu’un « système utilisateur machine
intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions
d’exécution, de gestion et de prise de décision » (ALTER et AL., 1985). Pour PEAUCELLE
(1997), « un système d’information se définit par l’information qu’il véhicule et par la
manière dont il l’exprime sur ses différents supports. C’est un langage de communication
d’une organisation, adapté à la nature plus ou moins répétitive de l’information que l’on
veut y échanger ». Ces deux auteurs vont alors mettre l’accent sur le fait que le SI est un
moyen de communication, de pilotage et de prise de décision sur l’information que l’on
veut faire passer dans les entreprises.
Aujourd’hui, le SI dans une entreprise a pour objectif de faciliter l’établissement et la
mise en œuvre de la stratégie, en particulier de supporter la mise en œuvre des activités
et des processus opérationnels fondamentaux de l’entreprise. Celui-ci est construit à
partir des besoins des différents métiers et est constitué de l’ensemble des moyens
(humains, logiciels, matériels) utilisés pour collecter, traiter, stocker et transmettre les
informations. Reix, (2004, p. 3) le définit comme « un ensemble organisé de ressources :
matériel, logiciel, personnel, données, procédures... permettant d'acquérir, de traiter, de
stocker des informations dans et entre des organisations».
Son but est de restituer des informations à la demande et sous la forme la plus adaptée
possible aux utilisateurs qui en ont besoin pour contrôler, piloter et/ou prendre des
décisions.
Parmi les différents SI pouvant exister, nous pouvons en retenir trois types :

Les systèmes supportant la conception des produits (calcul numérique, ...)

Les systèmes industriels (conduite de machines, ...)

Les systèmes de gestion (SIG)
Ces derniers concernent toutes les activités relatives à la gestion et au fonctionnement
de l’entreprise. Ces SIG ont été historiquement structurés en deux sous-systèmes :
26
-
Sous système «opérationnel » : il veille au
bon déroulement des opérations
quotidiennes.
-
Sous système « décisionnel »
autrement dit plus complexes ;
réunissant des informations moins brutes,
utiles pour définir la stratégie, piloter les
opérations et analyser les résultats (BRULEY, 2011).
L’objectif va être alors de montrer quelle est l’importance aujourd’hui du SI, et plus
précisément du SIF au sein des organisations, provenant directement du SIG et
regroupant les deux sous-systèmes (opérationnel/décisionnel). Pour des raisons liées à
notre sujet d’étude et au champ de recherche conséquent du SI, nous avons fait le choix
de nous focaliser sur l’aspect financier du SI dans le but de démontrer via la littérature
en science de gestion que c’est un outil participant au pilotage de la performance
financière. Nous allons ainsi, dans les parties qui vont suivre, expliquer ce qu’est le SIF
en général afin de montrer son importance pour les organisations et plus
particulièrement ses relations avec le pilotage de la performance financière. Nous
verrons enfin que le SIF, à travers le pilotage de la performance, sera un acteur dans le
processus décisionnel de l’organisation.
b) Le système d’information financier (SIF)
(1)Définition
Pour qu’une entreprise évolue et satisfasse au mieux les demandes exprimées par les
clients (qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise), elle a besoin d’un système
efficace qui nécessite une forte expertise technique, exigeant le recours à des outils
optimisés et fortement intégrés à l’infrastructure. C’est alors tout l’intérêt d’un Système
d’Information Financier pour une organisation. En effet, « Les systèmes d’informations
puissants dont jouissent aujourd’hui les entreprises, mettent à la disposition du
management, une information abondante » dans le but d’une prise décisionnelle plus
judicieuse afin de se calquer sur les objectifs stratégiques prédéfinis. L’enjeu des
entreprises sera alors d’ « utiliser à bon escient les technologies à leur disposition pour
construire un tel système » (Christophe DIEDEREN, 2003).
Pour Brahim SABER (2011), le SIF va désigner « les moyens, les outils et les méthodes qui
permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données, matérielles ou
immatérielles d’une entreprise en vue d’offrir une aide à la décision et de permettre aux
27
responsables de la stratégie d’entreprise d’avoir une vue d’ensemble de l’activité traitée ».
Amir HASNAOUI et Guillaume BIOT-PAQUEROT (2010) vont appuyer ces dires en
précisant que « les systèmes d’information financiers peuvent être envisagés comme des
systèmes permettant la collecte et la diffusion de l’information financière, permettant
l’exercice d’un contrôle effectif quant à l’utilisation des ressources (notamment
financières). Ils contribuent donc à mesurer la valeur et la performance de
l’organisation ». Le SIF va donc être le trait d’union entre l’information financière brute
et la réalisation de la performance conformément aux exigences du client. En effet, la
collecte et l’exploitation des informations financières et leur traitement vont permettre
de prendre les bonnes décisions en vue de répondre aux besoins et exigences du client
ce qui se traduira par la performance de l’organisation.
(2)Le SIF et le pilotage de la performance financière
Il convient dans un premier temps de faire un point sur les utilisateurs de ce genre de
dispositifs qu’est le SIF. Effectivement, le salarié lambda n’aura pas accès aux
informations financières de l’entreprise. D’une part pour des raisons de confidentialité
mais aussi pour des raisons de sûreté des données. Ainsi, les seules personnes étant
autorisées à l’utilisation du SIF, seraient les comptables, les contrôleurs de gestion et
autres fonctions en relation avec les informations financières.
D’ailleurs, la majorité des études menées jusqu’ici, mettent au premier plan la fonction
de contrôle de gestion en relation avec la performance et son pilotage.
Aussi, BURNS et YAZDIFAR (2001) ont alors identifié les cinq tâches qui apparaissaient
aux yeux des contrôleurs de gestion comme les plus importantes:

L’évaluation de la performance des entités,

Le contrôle financier et le contrôle des coûts,

L’interprétation et la présentation des résultats de gestion,

La planification et la gestion du budget,

L’interprétation de l’information opérationnelle.
28
Comme le souligne Amir HASNAOUI et Guillaume BIOT-PAQUEROT (2010) dans leur
article17, via le Département Finance de l’université de Toronto (2006) 18, les SIF sont
comme « les principaux dépositaires des données pour la gestion financière et de fonctions
de reporting ». Effectivement, ils vont permettre :
 « L’enregistrement de toutes les transactions financières dans les comptes du grand
livre général
 La production de rapports financiers pour répondre à des besoins réglementaires et
de gestion.
 Le contrôle de l'ensemble des dépenses grâce à des contrôles budgétaires intégrés
dans le système
 La production des tableaux de bord financiers. »
Le SIF va donc être un outil de la fonction financière et essentiellement du contrôle de
gestion permettant de retranscrire les données sous forme de reporting afin de mieux
analyser et commenter les chiffres et pour envisager des solutions d’améliorations et
donc pour piloter le business.
De plus, le SIF va permettre également une amélioration en termes d’efficience ; d’après
SCAPENS et JAZAYERI (2003), repris par MEYSONNIER F. & POURTIER F., les SI
permettent trois évolutions en matière financière :
A. HASNAOUI et G. BIOT-PAQUEROT (2010), Systèmes d’information financiers et
intégration des parties prenantes : proposition d’une grille de lecture.
17
18 University of Toronto (2006), « Introduction to the Financial Information System
(FIS) », Guide to Financial Management, consulté le 17/08/2014, URL:
http://www.finance.utoronto.ca/gtfm/fis/intro.htm#introduction.
« The primary functions of FIS include:
- Recording of all financial transactions in general ledger accounts
- Generating financial reports to meet management and statutory requirements
- Controlling overall spending through budgetary controls embedded in the
system
- Generating the university’s financial statements »
29

L’élimination des tâches routinières : le SIF va permettre une certaine
automatisation des tâches qui était jusqu’alors réalisées par des opérationnels de
la finance (Comptable, Contrôleur de gestion, etc.)

Le transfert de connaissances comptables et financières aux managers de
terrain : Le SIF va permettre d’impliquer tous les acteurs de l’organisation
puisque les diverses actions (Production, vente, etc.) qu’ils vont effectuer auront
des impacts financiers.

L’utilisation d’un nombre important d’indicateurs.
Aussi, les SIF vont être « un levier d’amélioration de la production et du contrôle de
l’information, rendant possible l’avènement de nouvelles pratiques ou de nouveaux
supports de contrôle » (Meyssonnier et Pourtier, 2006).
Comme nous avons pu le voir, le SIF apparaît comme un outil primordial dans le pilotage
de la performance financière ; En effet, il va permettre de produire les informations et
les états (Reports) permettant de piloter la performance de l’organisation.
Parallèlement, le SIF permettra également, via ce pilotage, de mettre à disposition
l’information essentielle à la prise de décision. (Bruns et Mc Farlan, 1987)
(3)Le SIF et le processus décisionnel
Parmi les concepts de prise de décision, Simon (1960) met en relief plusieurs types de
rationalité dans les processus de décision conduisant dans certaines situations à un
résultat « optimal » ou dans d’autres, à un résultat « adéquat ». Simon va révéler une
nouvelle vision en mettant en relation l’agent et le rapport qu’il entretient avec
l’information. En effet, l’agent, une fois qu’il s’estime suffisamment informé, peut donc
rationnellement, prendre des décisions en conséquence. Il va représenter, à l’aide de
cette nouvelle vision, l’organisation comme un système d’information via un modèle
canonique que l’on peut illustrer par une boucle similaire à celle-ci-dessous :
Information
Décision
30
Nous voyons déjà l’importance du SIF en termes de production d’information pour une
prise de décision optimale.
Pour autant, selon R.N. Anthony, l’existence du système d’information est présentée
comme le moyen de faire survenir l’information « ad hoc » auprès de l’acteur « ad hoc ».
Comme l’évoque, Meyssonier et Pourtier (2006), « les décideurs disposent d’une vue
transversale, globale mais aussi très précise des flux d’informations leur permettant
d’affiner et d’accélérer les prises de décision ». De ce fait, le décideur ne va pas chercher
absolument toute l’information qu’il peut avoir mais principalement celle qui l’intéresse
pour prendre une décision. Ainsi, la pertinence de l’information devient un atout majeur
dans l’utilisation du SIF en vue du processus décisionnel.
31
Conclusion Partielle
A travers cette revue de littérature, nous avons pu tirer certains axes d’analyses que
nous testerons par la suite dans notre étude empirique.
En effet, notre première partie, nous permet d’attester que la performance n’est pas
uniquement à destination des entreprises concurrentielles comme cela était le cas
durant de nombreuses années. Les organisations de la sphère publique ont pris
conscience de l’importance d’évoluer selon une logique de résultats et de performance.
La performance, sa mesure et son management reposent principalement sur des outils
de pilotage qui vont permettre de maîtriser la création de valeur en fonction des
ressources et des objectifs stratégiques prédéfinis.
Dès lors, plusieurs propositions de recherche ressortent de notre revue de littérature. Il
s’agit d’apporter au travers de notre étude empirique une affirmation de ce qui a été
évoqué dans la partie précédente :
 Il y a une certaine convergence entre sphère privée et sphère publique en
termes de pilotage de la performance.
 Le Système d’Information Financier participe au pilotage de la performance
financière et à l’action décisionnelle d’une organisation.
La deuxième proposition repose essentiellement sur l’impact de l’outil pour les
entreprises émanant du privé. Il va donc s’agir de voir si cet outil est pertinent aussi bien
dans le privé que dans le public en termes de pilotage de la performance et de processus
décisionnel.
Nous pouvons alors résumer les différents axes d’analyses par le schéma en Annexe n°5
32
Etude empirique
Après la rédaction de notre revue de littérature, nous avons fait le choix de nous
focaliser sur le pilotage de la performance financière dans le secteur public et privé à
travers l’utilisation d’un système d’information financier.
Étant donné le sujet traité, l’objet de cette recherche n’est pas exclusivement de vérifier
des hypothèses déjà émises mais de mieux comprendre l’importance des systèmes
d’information financiers dans le pilotage de la performance financière et dans le
processus décisionnel. Parallèlement, nous pourrons alors voir la convergence en
termes de performance, s’il y a en réalité, entre les organisations des sphères publiques
et privées.
Ce sera donc la recherche qualitative qui sera retenue pour l’étude de ce sujet ; « la
recherche qualitative est le domaine, s’il en est, dans lequel les contextes peuvent et doivent
être étudiés. Ce sont les particularités qui produisent les généralités et non l’inverse » (Cité
par ERRAMI Y., les systèmes de contrôle traditionnels et modernes, p10)
III. Le choix de la méthodologie de recherche
Afin de répondre au sujet de l’étude, le plus explicitement possible, nous nous sommes
référés sur les travaux de Miles (1991) et Huberman (1991) et Yin (1993). D’après ce
qu’ils ont écrit, notre méthodologie va s’orienter selon les cinq étapes qu’ils ont mises en
relief et étant primordiales selon eux dans les recherches qualitatives.
1. Présentation des entreprises interrogées et des interviewés
« Pour augmenter le caractère général d’une théorie en construction, Glaser et Strauss
(1967) recommandent de sélectionner des cas qui varient en termes d’organisations, de
régions et de pays. » (Thiétart et coll.). Pour cela, nous avons fait le choix de prendre des
organisations d’horizons multiples (Secteur public/privé, secteur d’activités, Taille, CA,
etc.)
Concernant le choix des interviewés, nous ne pouvons pas être dans la même optique
que pour le choix des organisations. En effet, nous voulons voir l’impact du SIF en
33
termes de pilotage de la performance financière et de processus décisionnel ; de ce fait,
nous n’aurons pas beaucoup de diversité au niveau des métiers qui seront axés
essentiellement au domaine financier (Comptable, contrôleur de gestion, DAF, etc.).
Néanmoins, même s’il n’y a pas une grande diversité au niveau des métiers, il semble
plus à même que ceux-ci soient judicieux pour notre étude ; Effectivement, que soit les
DAF ou les contrôleurs de gestion, de part leurs métiers, ils pourront répondre au mieux
à notre guide d’entretien puisqu’ils ont une connaissance de la performance de
l’organisation, des outils de pilotage de la performance ainsi que des enjeux que ceux-ci
engendre.
2. Sélection des thèmes et construction du guide d’entretien
Thèmes et sous-thèmes abordés
Thème 1 : L’interviewé et son environnement
Sous-thème 1 : L’interlocuteur, son rôle et sa place dans l’organisation
Sous-thème 2 : Les variables spécifiques du service et/ou de l’entreprise: Actions/objectifs, etc.
Thème 2 : La performance
Sous-thème 1 : Perception de la performance
Sous-thème 2 : Les priorités en matière de performance pour votre service
Thème 3 : Contexte du SI au sein de l’organisation
Sous-thème 1 : Le rôle et les spécificités du SI dans l’organisation
Sous-thème 2 : Le SI utilisé
Thème 4 : Production et exploitation des données
Sous-thème 1 : Les données émanant du SI
Sous-thème 2 : L’exploitation des données du SI
Thème 5 : Divers
Sous-thème 1 : Remarques/observations supplémentaires
Nous avons adapté ce guide au fil de nos entretiens et des remarques de nos
interlocuteurs. Certains thèmes ont été plus ou moins évoqués et nous avons rebondi
sur les commentaires des personnes interviewées.
3. Constitution du plan d’échantillonnage

L’objectif de l’étude
34
Dans le cadre de ce mémoire de recherche, l’objectif de cette étude qualitative est
d’identifier les outils utilisés, relatifs au domaine des systèmes d’information, en vue de
démontrer leurs impacts quant au pilotage de la performance financière. Ainsi,
interroger divers interlocuteurs/utilisateurs va nous permettre d’appréhender les
conceptions de la performance à travers l’utilisation du SIF. Parallèlement, cette analyse
va également nous permettre d’analyser la performance dans les organisations de divers
secteurs (Public/Privé). Nous pourrons alors attester d’une convergence ou non en
matière de finalité et de pilotage de la performance via l’analyse des différentes
organisations étudiées. La complexité organisationnelle des différentes organisations
étudiées ainsi que les témoignages des interlocuteurs nous permettront de dresser un
tableau afin de répondre à la problématique que l’on veut faire ressortir.

Les acteurs interrogés
Nom de
l’organisation19
Société 1
Poste de
l’interlocuteur
Contrôleur de
gestion
industriel
Secteur d’activité
Secteur
Public/Privé
Taille
(effectif)
Agro-alimentaire
Privé
500
Privé
25000
Privé
6400
Privé
150
Transports aériens
Public
>12000
Education et
Recherche
Public
140
Société 2
Business Analyst
Luxe, cosmétiques
Société 3
Contrôleur de
gestion support
Société 4
Directeur
financier
Industrie
Aéronautique
Nouvelles
technologies,
informatiques et
télécommunications
Société 5
Société 6
Responsable
comptabilité
budgétaire et
analytique
Chargé du
domaine finance,
budget et
comptabilité
4. Choix des outils méthodologiques
19
Pour des raisons de confidentialité, nous ne donnerons pas les vrais noms des
différentes organisations étudiées.
35
Pour notre étude de recherche, nous avons fait le choix de réaliser des Entretiens SemiDirectifs (ESD). Cet outil va être notre méthode de recherche nous permettant la récolte
de données puisque les entretiens seront enregistrés puis retranscrits à l’écrit afin de ne
rien perdre des entretiens et éviter ainsi « une prise de note qui réduit et filtre
sélectivement le discours » (Evrard, 1997). Pour cela, nous devrons néanmoins nous
référer au guide d’entretien préalablement réalisé afin de guider l’interviewé dans ses
réponses. Ce guide permettra surtout d’éviter toute digression et devra donc être
intégré tout au long de l’entretien, ce qui donnera à celui-ci une ligne conductrice à
suivre. Cependant, malgré un chemin prédéfini, il pourra y avoir d’éventuels
approfondissements ou axes de développement selon les interlocuteurs. Ainsi, ce genre
d’entretien va permettre de réunir diverses informations telles que des opinions, des
analyses, etc. Aussi, l’ESD va laisser une plus grande liberté de parole à l’interviewé, ce
qui nous permettra d’obtenir plus de précisions de sa part. Ainsi, à partir de propos
spécifiques, relatifs à chaque interlocuteur, nous pourrons émettre des généralités quant
à notre recherche. Ces entretiens auront une durée d’environ 45 minutes.
5. Epreuves de validité
Parmi les cinq étapes qu’on identifié Miles et Huberman, cette dernière étape consiste à
montrer la cohérence de notre méthodologie de recherche. Ainsi, pour évaluer cette
cohérence, il sera primordial de constituer un guide d’entretien pertinent. Pour cela,
nous nous sommes référés à notre revue de littérature. Nous avons choisi d’utiliser la
méthode dites de « l’entonnoir » dans le sens ou les différents thèmes et sous-thèmes
abordés nous permettrons d’avoir un discours qui sera assez large au début de
l’entretien pour arriver sur des propos plus précis en fin de celui-ci.
Dans une première partie, nous avons fait le choix d’interroger l’interlocuteur sur son
action au sein de l’organisation et ainsi de nous décrire son activité. Ceci va nous
permettre ainsi de mieux comprendre ce que fait l’interviewé, l’environnement dans
lequel il évolue, etc.
Nous avons choisi ensuite, dans un autre thème, d’étudier la performance et de la vision
que chaque interlocuteur se fait de ce concept. Cette partie nous permettra d’analyser,
d’une part la vision de la performance en fonction du poste occupé, des priorités de
performance de l’organisation, du secteur d’activité, etc. Dans un premier temps, cette
partie nous permettra déjà de faire un bilan quant à la finalité en termes de performance
36
des différentes organisations étudiées mais aussi de voir éventuellement l’impact des
contingences organisationnelles des entreprises par rapport à la performance.
Ensuite, le troisième et le quatrième thème vont être relatifs au SIF et à son utilisation au
sein de l’organisation. Ces thèmes vont nous permettre de vérifier si le SIF est un outil de
pilotage de la performance financière mais aussi du processus décisionnel de
l’organisation. Nous pourrons également voir si l’utilisation du SIF se fait de la même
façon dans des organisations ayant un but différent.
Enfin, le guide d’entretien se terminera par un thème « divers » qui permettra de rendre
compte de certaines réalités qui n’auraient pas été prises en comptes dans notre revue
de littérature. L’interlocuteur pourra ainsi évoquer ses opinions quant à certains
inconvénients liés à l’utilisation du SIF ou bien à la vision de la performance qu’il
s’imagine et ce qu’elle est réellement.
 Après avoir fait passer ces entretiens, nous allons devoir passer dans une phase de
retranscription. En effet, il faudra faire une mise à plat et retranscrire les choses en
respectant tout ce qui a été dit par les interlocuteurs. Cette phase de retranscription va
alors nous permettre d’analyser les entretiens dans le but d’émettre des résultats afin de
répondre au mieux à notre étude.
37
Résultats de l’étude
Les entretiens que nous avons réalisés ont pour but d’appréhender et d’expliquer la
vision qu’ont les interlocuteurs par rapport à la performance financière, et à travers
l’utilisation d’un outil de pilotage de la performance, le SIF.
Pour des raisons d’analyses et de comparaisons, les entretiens ont été conduits de la
même manière même si nous avons dû adapter notre guide d’entretien pour les
différents interviewés.
Pour analyser les données recueillies des différents entretiens, nous avons choisi
d’utiliser la méthode préconisée d’Huberman et Miles (1991, 1994) qui s’organise en
trois étapes formant « un processus itératif»:

Synthèse des données, dans le but de « comprendre les patterns, les récurrences,
les pourquoi » jusqu’à saturation des interprétations possibles (Miles et
Huberman, 2003).

La présentation des données (de manière matricielle pour que l’on puisse avoir
une vision globale des propos recueillis).

L’analyse des données.
Les étapes de cette méthode dessineront l’organisation de notre partie « résultats de
l’étude ». De plus, deux exemples d’entretiens effectués (un pour une organisation privée
et un pour une organisation publique) seront présentés en annexe n°6 et n°7.
6. Synthèse des entretiens réalisés
Afin de faire la synthèse des entretiens réalisés, nous avons décidé de récapituler les
propos des différents interlocuteurs selon les thèmes constituant le guide d’entretien.
Cela va nous permettre dans un premier temps, de voir s’il y a des similarités ou bien
des divergences en termes de pilotage de la performance financière en fonction du
secteur (privé et public) des organisations étudiées. Dans un deuxième temps, nous
pourrons voir, à travers cette synthèse, comment s’organise ce pilotage de la
performance mais aussi le processus décisionnel de l’organisation via l’utilisation du SIF.
38
 Thème 1 : L’interviewé et son environnement
Au vue des spécificités de chaque organisation interviewée, il est normal de trouver des
disparités entre celles-ci. (Secteur d’activité, organisation publique/privée, CA, effectifs,
etc.)
Néanmoins, les interlocuteurs interrogés ont une action similaire relative à leur métier
dans les différentes sociétés interviewées. En effet, ils participent tous à la gestion de la
société et à son amélioration via différents process et outils comptables et financiers.
Ceci s’explique par les fonctions occupées des interlocuteurs, étant toutes dans le
domaine financier.
A ce niveau, nous pouvons déjà voir, malgré des différences et spécificités entre les
organisations, que les fonctions occupées par nos interlocuteurs et leurs rôles sont à peu
près similaires. Ainsi, ceci va nous permettre d’appréhender la performance de manière
quasi-identique selon les sociétés.
 Thème 2 : La performance
Ce thème nous permet d’analyser la vision de la performance que ce font les différents
interlocuteurs et dont celle-ci se formalise dans les sociétés où ils évoluent.
Dans les organisations de la sphère privée, la performance se formalise selon le résultat ;
les interlocuteurs du privé évoquent d’abord une phase de mesure et ensuite une phase
corrective afin d’éviter toutes dérives par rapport aux objectifs fixés. L’aspect financier
reste prépondérant en termes de finalité selon les propos des interlocuteurs.
Pour les sociétés du public, la performance passe avant tout par l’action de satisfaire les
utilisateurs. En effet, contrairement aux sociétés du privé, « l’efficacité économique »
apparaît comme un des processus clés des organisations publiques mais va dépendre
d’autres aspects (environnement) pour arriver au final à l’amélioration du service
proposé. Ainsi, ce type d’organisation va mettre d’avantage en avant la « qualité » du
service attendu que le résultat de celui-ci.
Ce thème nous permet d’affirmer la présence de similarités en termes de performance
pour les organisations du privé et du public, notamment au niveau de l’amélioration des
39
process et outils financiers pour évaluer l’efficacité des différentes actions. Néanmoins,
les finalités liées à la performance ne sont pas tout à fait les mêmes en fonction du type
de la société.
 Thème 3 : Contexte du SI au sein de l’organisation
Ce thème nous permet de voir le rôle du SI au sein des sociétés que nous avons
interrogé. En effet, un premier constat qui découle de ces entretiens est que toutes les
organisations ont une vision du rôle du SI comme étant un outil de gestion intégré. Dans
le sens où celui-ci regroupe différentes fonctionnalités pour rendre compte de diverses
informations (production, finance, etc.) relatives à l’activité de l’entreprise. L’autre
constat que nous pouvons émettre est que la majorité des sociétés interrogées
possèdent quasiment toutes le même système d’information : SAP (sauf la société 4 qui
s’est dotée du SI, Lawson M3).
Néanmoins, toutes les sociétés interrogées n’ont pas évoqué le même rôle que celui-ci
pouvait avoir ; effectivement, entre les organisations du secteur public et privé, nous
pouvons voir une légère différence. Les organisations du secteur public interrogées
parlent d’un SI orienté uniquement Finance qui peut s’expliquer par les fonctions et le
poste occupés par l’interlocuteur. Cependant, les interlocuteurs des sociétés du secteur
privé nous indique, malgré une forte connotation financière dans le rôle qu’il tient, que
le SI occupe une place globale, c'est-à-dire qu’il couvre tous les domaines « clés » de
l’entreprise (production, vente, achat, finance, etc.).
Nous avons pu voir jusqu'à présent, à travers l’analyse des différents thèmes exploités
lors des entretiens, que performance et SI sont étroitement liés dans une organisation.
En effet, le SI devrait normalement traduire, via des données, les actions effectuées par
l’organisation afin de relater d’une éventuelle performance ou non.
 Thème 4 : Production et exploitation des données
Il est intéressant de voir à présent quelles données sont produites du SI et comment les
organisations les exploitent. Normalement, ceci devrait nous permettre de discerner les
40
contours du SI, en tant qu’outil de pilotage de la performance et de processus
décisionnel.
Ce que nous pouvons constater, c’est que dans les tous cas, le SI présent dans les
différentes organisations est avant tout un outil opérationnel. Il va garantir un suivi de la
production, des achats et des ventes pour ensuite alimenter la partie finance. En effet, le
SI va fournir au service financier des données importantes sur l’activité, essentielles
pour la comptabilité budgétaire et analytique. C’est donc un outil financier, puisqu’à
travers les données de l’activité de l’organisation, il pourra effectuer les processus
financiers et comptables nécessaires au bon fonctionnement de celle-ci. Nous pouvons
constater également, que l’ERP est aussi utilisé pour la production d’indicateurs. Cela
permet aux utilisateurs d’avoir une vision synthétique de certaines activités, de
manipuler et croiser de multiples données. Ceci va donner un caractère stratégique à
l’outil. En effet, à l’aide de ces informations, l’organisation pourra prendre des décisions
quant à la posture à adopter pour pérenniser son activité. Ces décisions pourront donc
être de types opérationnels (réalignements/réajustements des politiques en vigueur) ou
de types stratégiques (recrutement, investissement, appel d’offres, marchés, etc.).
Néanmoins, même si le SI propose une multitude de fonctionnalités, il n’en reste pas
moins que des outils complémentaires viennent se greffer aux SI afin que l’organisation
et les services concernés puissent exploiter au maximum les données. Ces outils vont
venir renforcer certaines fonctions des SI ou remplacer des fonctions manquantes selon
les besoins des services et de l’activité de l’organisation.
 Thème 5 : Divers
Ce dernier thème a été l’occasion durant les entretiens de recueillir des propos dont
notre guide d’entretien ne tenait pas compte dans « sa ligne conductrice ». Ceci nous a
donc permis de percevoir des choses auxquelles nous n’avions pas pensé :
o Le SI peut s’avérer parfois trop rigides, malgré les avantages qu’il peut
procurer à l’organisation. En effet, le standard proposé par les éditeurs de
logiciels ne s’adapte pas forcément aux exigences et aux spécificités des
organisations.
41
o Notion de sûreté et de fiabilité des données
o La notion de coût est revenue à plusieurs reprises lors des entretiens (les
modifications, développements et même la mise en place présente un coût
certains pour les organisations  Analyse des données sur des outils plus
basiques, Excel)
o Des pressions réglementaires ont une influence quant à la mise en place
du SI. (exemple : la LOLF)
Cette synthèse découle directement des propos recueillis lors des entretiens que nous
pouvons retrouver dans le tableau de présentation des entretiens.
7. Tableau de présentation des entretiens (Annexe n°8)
8. Analyse et discussions

Analyse des entretiens
A présent, nous allons pouvoir interpréter les résultats que nous avons obtenus lors des
entretiens avec nos différents interlocuteurs. Ceci nous permettra de valider ou non les
propositions de recherches que nous avions émises après notre revue de littérature, à
savoir que :
 P1 : Il y a une certaine convergence entre sphère privée et sphère publique
en termes de pilotage de la performance financière.
 P2 : Le SIF participe au pilotage de la performance financière et à l’action
décisionnelle d’une organisation.
Les entretiens que nous avons pu réaliser nous permettent d’avancer quelques réponses
quant à notre recherche. Tout d’abord, nous pouvons voir que la performance est
appréhendée de différentes façons en fonction des entreprises interrogées. Néanmoins,
nous voyons une différence entre les organisations de la sphère privée et les
organisations de la sphère publique.
Les premières poursuivent une logique oligopolistique et de profit dans le sens ou elles
ont comme objectif une place de leader sur le périmètre ou elles interviennent et
42
également un objectif de résultat. L’aspect financier apparaît alors comme finalité dans
les propos retranscrits des différents interlocuteurs. Néanmoins, même si ces
organisations prennent en compte, pour certaines d’entre elles, des aspects autre que
celui du résultat (comme la satisfaction client et/ou la prise en compte des parties
prenantes), il n’en demeure pas moins que la logique de performance financière (Marge,
CA) et donc de résultat reste la priorité des organisations privées.
Contrairement aux organisations précédentes, celles de la sphère publique ne sont pas
focalisées sur l’aspect financier ou du moins pas autant. En effet, ce type d’organisation
va avoir comme finalité la « qualité du service proposé » aux différents bénéficiaires, les
citoyens et plus généralement, la société. Malgré cela, comme nous pouvons le voir avec
les entretiens, les interlocuteurs que nous avons interrogés montre tout de même que
« l’efficacité économique » est un aspect important de la performance des organisations
publiques mais pas une finalité en soi. Aussi, la performance est décrite d’une manière
plus globale dans ces organisations et donc moins centrée sur l’aspect financier comme
c’est le cas avec les organisations privées.
A ce niveau, nous pouvons d’ores et déjà voir que les propos des différents
interlocuteurs permettent de vérifier la proposition P1 selon laquelle il y a une
convergence entre les organisations du public et du privé en termes de pilotage de la
performance financière. Effectivement, même si la performance financière ne revêt pas
la même finalité dans ces deux types d’organisations, il n’en demeure pas moins que
l’aspect financier est tout aussi important mais à des degrés différents.
Pour continuer à vérifier nos propositions de recherches et notamment la deuxième,
nous allons tenter, à travers les entretiens réalisés, de vérifier que le SIF est un outil de
pilotage de la performance financière participant à l’action décisionnelle dans les
différentes organisations étudiées.
La première analyse que nous pouvons faire de ces entretiens est que tout ERP, lorsqu’il
est mis en place doit assurer la fonction de support pour les opérations de l’entreprise.
Les répondants ont en effet, quasiment tous, mentionné le besoin de fonctions
opérationnelles afin d’assurer le bon fonctionnement de l’activité.
43
Un autre point qui est revenu souvent au cours de ces entretiens, est que les répondants
ont tous évoqué le fait que la partie finance était intégrée dans leur SI. Ceci nous permet
donc de vérifier l’importance du SIF pour le pilotage de la performance et le processus
décisionnel.
Ce qui ressort des entretiens, que ce soit les interlocuteurs du privé comme du public,
est que les données émanant du SI qu’ils exploitent sont à peu près les mêmes : d’abord
des données opérationnelles (liées à la production, au stock, à la vente et aux achats) qui
vont permettre à la finance de produire des rapports financiers (comptabilité
analytique, comptabilité budgétaire, bilans, etc.). Le SIF apparaît alors comme un outil
d’abord opérationnel puis financier. De plus, le fait de pouvoir puiser des informations
de natures différentes (opérationnelles, financières, etc.) dans une même base de
données leur permet aussi d’exploiter des indicateurs sur l’activité. En effet, la majorité
des interviewés évoque les indicateurs (de performance) comme suite logique à
l’exploitation des données de base. Ceux-ci participent grandement au reporting dans un
premier temps et vont venir conforter voire même déclencher la prise de décision par la
suite.
Le SIF apparaît ainsi comme l’interface entre des données opérationnelles entrantes
(production, achat, stock, etc.) qui les traduira en données financières pour ensuite en
faire ressortir des données stratégiques pour la prise de décision future.
Ceci va permettre à l’organisation dans un premier temps d’évaluer sa performance
financière et ainsi de piloter ses activités au travers de celle-ci notamment. Néanmoins,
ce pilotage va également servir à la prise de décisions puisque les résultats émanant du
pilotage vont être le moteur de prises de décisions (investissements).
Nous pouvons représenter l’action du SIF, à travers ces entretiens, par le schéma cidessous :
44
Nous pouvons donc valider notre deuxième proposition (P2) de recherche selon laquelle
le SIF intervient pour le pilotage de la performance financière et pour le processus
décisionnel
de
l’entreprise.
45

Discussions
Dans cette partie, nous allons émettre des réflexions vis-à-vis de la recherche que nous
avons effectué et des résultats que nous avons obtenu.
o Les limites de notre méthodologie de recherche
D’un point de vue méthodologique, nous pouvons émettre quelques nuances quant à nos
résultats. En effet, même si nous avons essayé de prendre des entreprises avec des
spécificités bien propres à chacune, nous ne pouvons pas affirmer que les résultats sur le
pilotage de la performance puissent faire l’objet de généralité. Bien que nous ayons
essayé d’interpréter au mieux les résultats des entretiens, un côté subjectif peut
ressortir de l’évaluateur.
En outre, l’évaluateur ne sera pas le seul responsable de cette subjectivité puisque les
différents interlocuteurs pourront créer une sorte de distorsion entre ce qu’ils disent et
sur ce qui se passe réellement. En effet, l’environnement dans lequel évolue le répondant
pourra affecter ses réponses. De plus, le répondant pourra utiliser qu’une seule partie du
système d’information financier ou bien n’aura pas assez de recul pour évoquer
exactement à quoi correspond la performance financière de son organisation.
Ainsi, la méthodologie des entretiens semi-directifs nous fait relativiser les résultats
obtenus lors de cette recherche exploratoire.
o Un constat prévisible à notre étude : les facteurs de contingences
organisationnels.
Un premier constat que nous pouvons faire est que la taille de l’entreprise tout comme le
secteur d’activité dans lequel elle évolue, modifient ses besoins, et particulièrement en
ce qui concerne l’utilisation et l’impact du SIF. En effet, plus la taille de l’organisation est
grande, plus il devient inéluctable de posséder des outils globaux et précis pour mesurer
la performance financière de l’activité, afin d’assurer notamment un suivi et un contrôle
des actions effectuées. C’est pourquoi, il est essentiel d’avoir un outil « intégré », c'est-àdire qui regroupe les activités clés afin d’évaluer correctement la performance. Nous
pouvons le voir avec la société 4, une PME qui ne possède pas encore un système assez
développé pour juger de la bonne performance ou pas de son activité. Ainsi, les
contingences structurelles et organisationnelles auront un impact certain quant à
46
l’utilisation et à l’efficacité du SIF. Néanmoins, nous pouvons émettre une nuance liée
aux facteurs de contingences organisationnels puisque nous pouvons voir une différence
entre les organisations du privé et du public. Effectivement, les facteurs de contingences
organisationnels sont plus marqués entre les entreprises du privé utilisant le SIF que les
organisations du public qui ont pourtant des caractéristiques, en termes structurel, bien
différentes. D’autres facteurs expliqueraient alors cette spécificité de contingence (les
pressions réglementaires avec l’unification des démarches de modernisation des
processus de gestion pour les organisations du secteur public).
o Des aspects complémentaires liés au SIF ressortant de notre étude
Notre étude a fait ressortir les informations nécessaires pour vérifier nos propositions
de recherche. Néanmoins, cette étude fait ressortir des points dont nous n’avons pas
évoqué dans notre revue de littérature. Ceci concerne notamment des caractéristiques
liées au SIF.
Premièrement, l’analyse des entretiens fait ressortir le fait que les systèmes sont parfois
trop rigides et pas assez personnalisés par rapport à l’activité de l’organisation. Ceci
peut être une limite vis-à-vis de l’utilisation du SI de la part des salariés. En effet, si le SI
n’est pas adapté aux besoins (manque de fonctionnalités par exemple), les utilisateurs
ne s’en serviront pas ou pas bien et ceci aura un coût pour l’entreprise qui l’aura mis en
place.
D’un autre côté, pour les organisations à dimension internationale, le SI présente un
aspect « tentaculaire » et est compliqué à appréhender. Certaines fonctions sont figées et
ne sont pas adaptables à des cas particuliers. Les processus et procédés sont stricts,
rigides et parfois trop longs. C’est pour pallier au manque de souplesse de ces systèmes
que les entreprises sont amenées à développer ou utiliser des outils supplémentaires
pour arriver au pilotage et au processus décisionnel.
Se pose alors la question de sûreté et de fiabilité des données, avec le développement
d’outils supplémentaires et l’utilisation du SIF. En effet, l’utilisation du SIF rend
accessible les utilisateurs à une multitude de données afin que ceux-ci jugent la
performance de l’organisation. Certains interlocuteurs ont alors émis cette nécessité de
47
fiabiliser les données puisque les décisions seront prises en fonction de celles-ci. Pour
cela des contrôles sont effectués et une sélection d’utilisateurs sera habilitée en fonction
du périmètre sur lequel ils interviennent, pour éviter justement des déviations. Les
organisations auront alors tout intérêt à délimiter les pouvoirs de chacun au sein du
système en donnant un accès limité et propre aux besoins de chacun afin de minimiser
les risques.
48
Conclusion
Cette recherche exploratoire, nous a permis dans un premier temps de mettre en
exergue les concepts principaux que revêt la performance dans les organisations
publiques et privées. Nous pouvons voir alors une différence entre les sphères publique
et privée, en termes de performance. Ceci se voit notamment au niveau de la finalité de
celle-ci.
D’un côté, pour les organisations du privé, nous avons comme finalité la performance
financière, c'est-à-dire le profit et les résultats comme ligne d’horizon même si celles-ci
prennent en compte de plus en plus l’environnement qui les entoure (aspects internes et
externes) et plus seulement l’aspect financier. Pour les organisations publiques, la
performance financière reste un moyen des finalités du secteur public. Effectivement,
l’organisation du secteur public va émettre une « action de la société sur la société »
(Ouellet, 1992) afin de combler les besoins du citoyen. La performance recherchée n’est
donc pas financière mais plutôt sociale, on parlera alors de « profit social ». Néanmoins,
avec les différentes pressions (internes et externes), les organisations de la sphère
publique sont dans l’obligation de passer d’une « logique de moyen à une logique de
résultats », et donc de s’inspirer des modèles de pilotage de la performance du privé qui
ont jusqu’ici prouvé leurs efficacités.
Par ailleurs, que ce soit les organisations du privé comme celles du public, tout le monde
est contraint de piloter son activité afin d’en maîtriser tous les contours et garder à
l’esprit la notion de pérennité. Pour cela, des outils de pilotage vont être nécessaires et
c’est là que notre recherche exploratoire nous permet d’affirmer que le système
d’information financier est un bon outil de pilotage de la performance. En effet, celui-ci,
malgré des spécificités propres aux différentes entreprises étudiées, va permettre la
production de nombreuses données financières, permettant de prendre des mesures
correctives si des déviances apparaissaient.
De plus, les différentes apparences du SIF et leur implication au niveau du pilotage de la
performance de l’entreprise, vont aussi avoir un impact au niveau du processus
49
décisionnel. Effectivement, en produisant des reportings, le SIF apparaît comme étant un
outil essentiel à la prise de décision par rapport à des aspects de l’organisation (activité
commerciale, production, etc.).
Nous pouvons donc affirmer que malgré l’identité de l’organisation, le SIF est un outil
générique en termes de pilotage de la performance et d’action décisionnelle bien que les
finalités soient différentes entre les organisations de la sphère publique et privée.
Comme nous pouvons le remarquer, l’ensemble des recherches nous a amené à la
conclusion que le SIF permet une meilleure manipulation de l’ensemble des
informations internes de l’entreprise, à son activité. En outre, les décisions sont aussi
basées sur des données et facteurs externes à l’entreprise, plus complexes à anticiper et
à prévoir comme la conjoncture des marchés financiers, les faits marquants de
l’économie, etc. C’est là que le SIF et les Systèmes d’Informations en général atteignent
leurs limites. L’enjeu pour les SI serait alors d’incorporer une partie sur la gestion des
risques, qui impacteraient fortement l’activité d’une entreprise.
En effet, cette prise en compte des risques, auxquels est confrontée l’organisation,
pourrait lui permettre d’acquérir des données complémentaires pour affiner son
processus décisionnel vis-à-vis de sa stratégie. Il serait donc intéressant d’analyser les
opportunités et les bienfaits qu’apporterait un SI tourné vers l’extérieur en vue d’une
meilleure prise en compte de la performance.
50
Bibliographie
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http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/
http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Secteur-Aerien,1633-.html
http:// www.amue.fr/
http://steria.com/
55
Table des annexes :
Annexe 1 : Le triptyque « Objectifs-Moyens-Résultats » représentant la performance
Annexe 2 : Les quatre approches de la performance selon Morin, Savoie et Beaudin (1994)
Annexe 3 : Le Public Sector Scorecard (PSS) (Moullin, 2002)
Annexe 4 : Le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton)
Annexe 5 : Schéma formalisant nos propositions de recherche
Annexe 6 : Exemple d’un entretien effectué au sein d’une organisation privée
Annexe 7 : Exemple d’un entretien effectué au sein d’une organisation publique
Annexe 8 : Ensemble des réponses des différents interlocuteurs interrogés.
56
Annexes
Annexe n°1 : le triptyque « Objectifs-Moyens-Résultats » représentant la performance
(Demesteere, 2005).
Annexe n°2 : Modèle de Morin, Savoie et Beaudin (1994) révisé par Savoie et Morin
(2001) : Les quatre approches de la performance: « économique, sociale, systémique et
politique ».
57
Annexe n°3 : Le Public Sector Scorecard (PSS) (Moullin, 2002).
Le PSS est un tableau de bord adapté du Balanced Scorecard (BSC, Kaplan et Norton,
2001) et visant à améliorer le service proposé par une organisation publique en veillant
à ce que la stratégie, les process et les mesures de performance soient tous alignés les
uns avec les autres en tenant compte des besoins et des attentes des usagers. En effet,
celui-ci a été développé en fonction des spécificités du secteur public puisque le BSC de
Kaplan et Norton avait pour finalité la finance. Ce dernier favorisait ainsi le profit et le
résultat, permettant de dire si la performance de l’organisation était atteinte ou non.
Le PSS peut se formaliser comme le schéma ci-dessous :
La spécificité, par rapport au BSC est que ce modèle de mesure de la performance,
comme nous pouvons le voir, prend en compte directement les usagers et les parties
prenantes. La finance n’apparaît alors comme un moyen d'atteindre le résultat souhaité.
C’est la satisfaction qui prime au bout du compte et qui définira si oui ou non le résultat
est satisfaisant.
Annexe n°4 : « Le tableau de bord prospectif », RS Kaplan et DP Norton, Editions
d’organisation 2003.
58
Annexe n°5 : Schéma formalisant nos propositions de recherche.
Annexe n°6 : Exemple d’un entretien effectué au sein d’une organisation privée.
Ce questionnaire a été soumis lors d’un entretien qui a durée un peu plus de 30 minutes.
Nous avons dû rebondir sur certaines réponses dans le but d’orienter l’interlocuteur afin
qu’il nous apporte certaines réponses attendues sur les différents thèmes du guide
d’entretien.
59
Thème 1 : L’interviewé et son environnement
Sous-thème 1 : L’interlocuteur, son rôle et sa place dans l’organisation
Contrôleur de gestion industriel au sein d’une entreprise aéronautique (1,5 milliards d’€
de CA et un effectif de 6400 personnes) appartenant en un grand groupe aéronautique,
de défense et de sécurité (15 milliards d’€ de CA et un effectif de 62500 personnes).
Responsable du contrôle de gestion en charge de la réparation de Pièces et Accessoires.
Sous-thème 2 : Les variables spécifiques du service et/ou de l’entreprise: Actions/objectifs,
etc.
Action :
- Assurer le suivi de l’activité
Reporting mensuel sur les indicateurs économiques industriels. Analyser avec les
opérationnels les résultats, déterminer les plans d’actions et les restituer in fine au TOP
Management (industriel + Secrétariat général) sous forme de BSC.
- Aider au pilotage
Construire les outils opérationnels d’aide à la décision visant à piloter et maitriser les
indicateurs économiques
VEX
Dépenses (Charges externes/Coûts additionnels/Masse salariale/Amortissements)
Effectifs
Investissements
Heures productives
Ecarts sur OF
Prix d’activités
…..
Objectifs :
- Objectif corporate (Pilotage économique)
Assurer le bon fonctionnement des clôtures techniques
Assurer les inventaires
…..
60
- Objectifs opérationnels (industriels)
Maîtrise des coûts
Fournir les outils d’aide à la décision
Sensibiliser le management de proximité (Agents de maîtrise / Chefs de lignes) et les
faire monter en compétences sur les problématiques économiques.
Thème 2 : La performance
Sous-thème 1 : Perception de la performance
La performance c’est mesurer, déterminer des axes d’amélioration (= Plan d’action) et
assurer un suivi. En tant que fonction support, la performance consiste à mettre à
disposition les outils de pilotage nécessaires aux opérationnels.
Sous-thème 2 : Les priorités en matière de performance pour votre service
Faire en sorte que notre société reste leader sur son secteur d’activité. Pour cela, nous
nous devons d’assurer le bon fonctionnement des processus clés de l’entreprise.
Pour ma part, les priorités en matière de performance ont un objectif corporate (assurer
le bon fonctionnement des aspects financiers de l’organisation)
Thème 3 : Contexte du SI au sein de l’organisation
Sous-thème 1 : Le rôle et les spécificités du SI dans l’organisation
La société dans laquelle j’évolue dispose d’un ERP intégré.
- Optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers)
- Cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.)
- Intégrité et unicité du Système d’Information
- Partage du même Système d’Information facilitant la communication interne et externe
- Minimisation des coûts de gestion de l’information
- Globalisation de la formation (même logique, même ergonomie)
- Productivité accrue
- Maîtrise des coûts, des délais de mise en œuvre et de déploiement
Sous-thème 2 : Le SI utilisé
SAP
61
Thème 4 : Production et exploitation des données
Sous-thème 1 : Les données émanant du SI
Via notre ERP nous produisons des :
-
Informations industrielles (Suivi des temps réels Vs temps gammés, suivi des TAT,
suivi des heures productives….)
-
Informations économiques (Exemple : Suivi Coûts de production, suivi des
dépenses (amortissement/ Masse salariale)
Nous utilisons ces données dans le cadre de reportings de résultats et de pilotage.
Néanmoins, même si notre ERP est intégré, nous avons dû développer d’autres outils
autour de celui-ci :
-
Base ACCESS pour jointer des tables SAP.
-
Microsoft office Excel pour concaténer plusieurs tables.
-
Utilisation de SAP Business Information Warehouse (SAP BW) qui est une
solution de business intelligence, d'analyse et de reporting pour l'entreprise.
-
Utilisation de (Bex), logiciels de reporting qui n’est autre que l’interface
dynamique de SAP BW sous format Excel.
-
Le but de ce développement hors SAP est une alternative pour consolider
plusieurs données car non disponibles en standard dans SAP.
Sous-thème 2 : L’exploitation des données du SI
Les données sont exploitées dans le but d’aider les opérationnels à piloter leurs activités
en mettant en place des outils d’aide à la décision.
Le type d’information produit nous permet de mettre à disposition deux types
d’informations :
-
Informations de résultats
-
Informations de pilotage d’aide à la décision
Ainsi, nous pouvons prendre des décisions à partir des données de l’ERP. Pour ma part
ce sont des :
62
-
Actions correctives post-analyse des opérationnels pour maîtriser les coûts
lorsque ces derniers dérivent (consommations des pièces, maîtrise des coûts, non
qualité, etc.)
-
Réallocations d’effectifs en sous capacité sur des postes de travail en goulot.
Ces données émanant du SI vont ainsi nous permettre de mesurer et déterminer les
d’amélioration.
Thème 5 : Divers
Sous-thème 1 : Remarques/observations supplémentaire
Nous avons un SI très développé dans notre société ce qui suggère une fiabilité des
données. Pour cela, nous devons garantir la fiabilité des données recueillies de notre
système d’information :
-
En mettant à disposition des outils quotidiens à disposition des opérationnels.
(Exemple, contrôle de la balance carrée (Heures prod. + Heures improd) = Heures
de présence)
-
En mettant en place des audits terrain. Celui-ci consiste, sur la base d’un « List to
floor », de vérifier que les pièces sont bien physiquement là ou l’ERP l’indique.
-
Traitement des anomalies Batch lorsque les flux ne sont pas respectés. Des
anomalies sont identifiées lors des analyses mensuelles et corrigés sur les
clôtures M+1.
-
Sensibiliser les opérationnels (Management de proximité) sur la fiabilisation des
données pour ne pas polluer les analyses. « Shit in, shit out »
Le contrôle des données est difficile compte tenu du flux important d’informations. De
plus, chaque développement sous SAP est coûteux. Cet aspect est régulièrement un frein
en entreprise. Il explique principalement pourquoi on développe des outils sous Excel.
La solution SAP est idéale dans un environnement standard, type « production ». Dans
un environnement support, les flux ne sont pas standards et SAP s’avère donc
rapidement rigide.
63
Annexe n°7 : Exemple d’un entretien effectué au sein d’une organisation publique
Ce questionnaire a été soumis lors d’un entretien qui a durée un peu plus de 30 minutes.
Nous avons dû rebondir sur certaines réponses dans le but d’orienter l’interlocuteur afin
qu’il nous apporte certaines réponses attendues sur les différents thèmes du guide
d’entretien.
Thème 1 : L’interviewé et son environnement
Sous-thème 1 : L’interlocuteur, son rôle et sa place dans l’organisation
Responsable comptabilité budgétaire et analytique.
Notre organisation est une organisation publique rattachée à l’état via le ministère de
l’écologie, du développement durable et de l’énergie.
Son intervention concerne le transport aérien français dont la sécurité du paysage
aérien français ainsi que d’autres activités liées à l’aviation civile.
Sous-thème 2 : Les variables spécifiques du service et/ou de l’entreprise: Actions/objectifs,
etc.
Le rôle de notre organisation est de s’assurer de la sécurité et du bon fonctionnement du
transport aérien en France.
De plus, notre organisation est également en charge de certification et de soutien au
niveau de la R&D dans le secteur de l’aéronautique.
Plus particulièrement, notre service relatif à la comptabilité budgétaire et analytique, va
permettre à notre organisation de s’assurer des bons processus comptables et financiers
dans le but de permettre une meilleure gestion de l’activité.
Thème 2 : La performance
Sous-thème 1 : Perception de la performance
La performance pour notre organisation passe par 4 enjeux (sous l’influence du traité
FABEC et par un plan de performance mis en œuvre):
64
-
Responsable de la sécurité et de la sûreté (le transport aérien doit être sûr vu
l’accroissement du nombre de vol aérien par jour. Il faut donc une certaine
organisation pour éviter d’éventuels incidents)
-
La capacité et la qualité du service (faire en sorte que les retards soient minimisés
liés à la gestion du trafic aérien, afin de satisfaire les utilisateurs)
-
Acteur de prévention pour le respect de l’environnement (La DGAC s’engage à être
un acteur éco-responsable : économie de carburant pendant les phases
d’atterrissage et de décollage, nuisance sonore, etc.)
-
L’efficacité économique (les compagnies aériennes doivent payer des redevances
lorsqu’elles effectuent un trajet aérien en France. Il s’agit alors de gérer ces
redevances qui auront un impact sur les investissements de structures et de
fonctionnements de l’Aviation Civile.)
Sous-thème 2 : Les priorités en matière de performance pour votre service
Améliorer les processus de gestion clés de l’organisation afin de satisfaire toutes les
parties prenantes (partenaires, compagnie aériennes, utilisateurs, etc.)
Pour notre service, il s’agit du domaine financier relatif à l’efficacité économique.
Thème 3 : Contexte du SI au sein de l’organisation
Sous-thème 1 : Le rôle et les spécificités du SI dans l’organisation
Le SIF (Système d’Information Financier) est l’environnement de travail budgétaire,
financier, analytique et comptable de l’ensemble des services de la DGAC,
Fondé sur le progiciel de gestion intégré (PGI) SAP, il fournit un cadre de travail partagé,
englobant directement ou indirectement l’ensemble des processus financiers mis en
œuvre par les services de la DGAC.
Le SI dont nous disposons est :
-
Un outil financier unique pour l’ensemble de nos entités
-
Un système sécurisé permettant une certification des comptes sans réserve par la
Cour des Comptes et par l’Union Européenne pour les prestataires ;
65
-
Un outil permettant de faciliter le dialogue de gestion (intra DGAC, la Direction du
Budget du Ministère des Finances, les autorités européennes) en partageant les
données financières et métiers nécessaires dans un système de gestion unique ;
-
Un outil pour répondre à la démarche de pilotage de la performance ;
o Structurer les processus et les référentiels de gestion
o Homogénéiser et simplifier les anciens outils et mettre en œuvre un
véritable outil de restitutions et de pilotage ;
o Permettre une connexion avec la solution Chorus mise en œuvre par le
ministère des finances ;
Sous-thème 2 : Le SI utilisé
SAP
Thème 4 : Production et exploitation des données
Sous-thème 1 : Les données émanant du SI
Le SI dont nous disposons, va permettre d’extraire des données des domaines suivants :
-
Achat-Dépense
o Unifier le référentiel des fournisseurs,
o Mieux structurer les marchés,
o Piloter l’exécution budgétaire des marchés, et notamment le suivi des
échéanciers de crédits de paiement (CP),
o Disposer d’un outil supportant le service facturier
-
Budget
o Structurer, homogénéiser et faciliter les processus d’élaboration et de
programmation budgétaire,
o Améliorer le pilotage budgétaire,
-
Recettes
o Harmoniser les processus d’enregistrement comptable des taxes et des
redevances,
o Permettre un suivi consolidé des redevables et contribuables.
-
Comptabilité générale et immobilisations
o Disposer d’une meilleure traçabilité des différentes écritures,
o Disposer d’un outil supportant le contrôle hiérarchisé de la dépense,
66
o Améliorer l’intégration du budget dans les comptes de l’État,
o Permettre une meilleure prise en compte des immobilisations dans la
comptabilité générale,
-
Comptabilité analytique
o Améliorer la traçabilité et l’intégration des imputations analytiques,
o Faciliter le suivi des coûts des activités opérationnelles de la DGAC,
o Harmoniser les pratiques et méthodes analytiques des différentes
directions.
Sous-thème 2 : L’exploitation des données du SI
Le SI dont nous nous servons, va permettre essentiellement de travailler sur des
données financières même si celui sera connecté à d’autres aspects de la gestion
(Supplier relationship management par exemple).
Ces données vont avoir une portée stratégique puisque celles-ci vont permettre à la
DGAC de prendre des décisions quant à la stratégie future à adopter, avec l’évolution des
réglementations que recouvre l’Aviation Civile.
Thème 5 : Divers
Sous-thème 1 : Remarques/observations supplémentaire
Notre SI découle du fait qu’avant 2008, notre ancien outil de gestion, ne nous permettait
pas de réaliser les analyses nécessaires au pilotage de la performance dans la logique
édictée par la LOLF.
67
Annexe n°8 : Ensemble des réponses des différents interlocuteurs interrogés.
Thème abordé
Sous-thèmes
Société 1
Société 2
Contrôleur de gestion
Business Analyst pour une
industriel dans une société de société (25000 personnes
surgelés (environ 300
et un CA d’environ 3
personnes et un CA de plus de
milliards d’€) de
100 millions d’€)
cosmétiques appartenant
à un groupe de luxe (plus
Filiale d’un groupe Agrode 80000 personnes et
alimentaire de 7000
environ 30 milliards d’€
personnes avec un CA de plus
de CA)
L’interlocuteur, son
de 4 milliards d’€
rôle et sa place
Intervention sur les
L’interviewé et
dans la société
Etre le lien entre la direction reportings, les analyses
son
financière et les responsables
quantitatives et
environnement
usines (Directeur BU, chefs qualitatives, le suivi des
d’ateliers, etc.)
KPIs, des performances
des marchés et la fixation
- Fournir les comptes
d'objectifs. Participation
industriels
au pilotage de la qualité,
- Support SI pour les
de la commande et de la
opérationnels
mise en production des
- Rôle de Business Partner
produits.
Les variables
spécifiques du
service et/ou de
Société 4
Société 5
Société 6
Responsable comptabilité
budgétaire et analytique.
Chargé des domaines
Finance, Budget et
comptabilité.
Directeur financier d’une
PME en pleine croissance
dans le domaine des
Notre organisation est une
nouvelles technologies en
organisation publique
informatique et en
rattachée à l’état via le
télécommunications.
ministère de l’écologie, du
(effectif d’environ 100
développement durable et
personnes pour un chiffre
de l’énergie.
d’affaire avoisinant les 50
millions de CA)
Son intervention concerne
le transport aérien français
Rôle de contrôleur de la dont la sécurité du paysage
gestion financière de
aérien français ainsi que
l’entreprise.
d’autres activités liées à
l’aviation civile.
- Clôtures mensuelles
La fonction de Business Objectif de croissance du CA
Le rôle de notre
(comptes usines)
Analyst est toute récente et de la marge notamment
organisation est de
- Analyse performance (main donc le service n’est que commerciale grâce au suivi s’assurer de la sécurité et
Notre organisation est un
groupement d'intérêt
public qui a pour missions
de mutualiser les
ressources universitaires,
de développer et de
diffuser, au bénéfice de ses
membres, établissements
d'enseignement supérieur
et de recherche, des
services et outils qui
participent à la
modernisation de leur
gestion.
Appréhender et
contextualiser les
transformations des
68
l’entreprise
d’œuvre, consommables)
- Préparation budget
- Calcul prix de revient des
produits
- Support R&D (Calcul des
prix des nouveaux produits)
- Mise en place de nouveaux
outils de gestion en usine
(Déploiement du module SAP
PP)
peu développé.
des ventes, des coûts de du bon fonctionnement du
réalisation et des charges transport aérien en France.
Le service va avoir un rôle
commerciales. Suivi
transversal aux
secondaire du coût marginal De plus notre organisation
différentes fonctions de
des charges de structure. est également en charge de
l’entreprise (Marketing,
certification et de soutient
finance, R&D, production,
au niveau de la R&D dans le
Qualité, etc.)
secteur de l’aéronautique.
Notre rôle va consister à
analyser les données, les
informations, le workflow
ainsi que les stratégies
mise en place afin d’aider
les responsables à
prendre les bonnes
décisions futures.
Nous faisons en sorte que
l’entreprise soit la plus
efficace possible (via un
pilotage) en fonction des
objectifs fixés à atteindre.
métiers du domaine et les
évolutions réglementaires.
Assurer une fonction de
veille sur les normes
budgétaires, financières et
comptables pouvant
concerner les
établissements
d’enseignement supérieur
et de recherche.
Plus particulièrement,
notre service relatif à la
comptabilité budgétaire et
analytique, va permettre à
Structurer le travail
notre organisation de
coopératif entre
s’assurer des bons
établissements de manière
processus comptables et à détecter et promouvoir
financiers dans le but de
les bonnes pratiques, et
permettre une meilleure
mener des démarches
gestion de l’activité de
prospectives.
l’organisation.
Assurer le rôle de référent
métier auprès des équipes
en charge du SI.
Aider au développement
des dispositifs de pilotage
budgétaire et financier, de
projection pluriannuelle,
de mise en qualité des
données, de maitrise des
risques financiers,
d’élaboration d’outils de
pilotage.
Accompagner les
établissements dans leurs
choix d’organisation
financière.
69
La performance
Perception de la
performance
La performance est de définir
Métier transversal à
Performance exclusivement La performance pour notre
Notre vision de la
un budget équilibré, tout
l’organisation. Ainsi,
financière avec suivi des
organisation passe par 4 performance est attachée à
essayant de diminuer les
vision de la performance variations des indicateurs : enjeux (sous l’influence du la LOLF. Autrement dit,
coûts dans le but d’une
globale.
CA, marge s/ coût de
traité FABEC et par un plan c’est la qualité de service
augmentation de résultat
réalisation, marge brute
de performance mis en
public atteinte au regard
(EBE)
Néanmoins, la
commerciale et marge nette
œuvre):
des moyens mobilisés
performance serait liée à
avant impôt.
Responsable de la sécurité
(efficience).
Les budgets sont établis tous
un aspect client et
et de la sûreté (le transport
les ans entre tous les services
notamment à la
aérien doit être sûr vu
de l’entreprise (Commerce, satisfaction de celui-ci en
l’accroissement du nombre
Marketing, Supply chain, RH, vue de rester leader sur le
de vol aérien par jour. Il
Finance, Achats) en
marché (CA).
faut donc une certaine
collaboration avec les
organisation pour éviter
directeurs d’usine.  Ils
tout incident)
permettent de définir les prix
des produits
La capacité et la qualité du
service (faire en sorte que
Le CdG réalise un arbitrage
les retards soient
entre tous les services afin de
minimisés liés à la gestion
définir un budget cohérent
du trafic aérien, afin de
tout en essayant de réduire
satisfaire les utilisateurs)
les coûts
Acteur de prévention pour
Les directeurs d’usines
le respect de
proposent des prix en
l’environnement (La DGAC
fonction : des cadences, du
s’engage à être un acteur
nombre de personnes sur
éco-responsable : économie
ligne, des taux de pertes sur
de carburant pendant les
ligne (ingrédients)
phases d’atterrissage et
décollage, nuisance sonore,
Les résultats de l’usine seront
etc.)
ensuite jugés à partir de ces
prix tout au long de l’année
L’efficacité économique (les
compagnies aériennes
Le commerce pourra définir
doivent payer des
ensuite son prix de vente.
redevances lorsqu’elles
effectuent un trajet aérien
en France. Il s’agit alors de
gérer ces redevances qui
auront un impact sur les
investissements de
70
structures et de
fonctionnements de
l’Aviation Civile.)
L’usine peut être tentée de
gonfler son prix de revient
afin de réaliser une meilleure
performance industrielle.
Le commerce doit proposer
des prix toujours plus bas à
ses clients pour être
compétitifs et développer des
marchés afin d’augmenter le
CA et la marge (performance
commerciale)
La performance passe par
certains enjeux :
Le rôle du CdG est de
- Rester leader sur notre
s’assurer que les usines
marché
La société étant en plein
proposent des prix de revient
- Développer notre
développement, la priorité
raisonnable de façon à
politique de proximité
reste accès client afin
Priorités en matière
pouvoir tenir les prix en usine
avec le client
d’acquérir une part de
de performance
mais aussi permettre aux
- Etre plus efficient en marché conséquente face à
commerciaux de développer termes de délais, coûts,
nos concurrents
des marchés en proposant des
qualité, etc.
prix compétitifs
-Pérenniser la relation
avec nos parties prenantes
Il doit donc d’une part aider
(salariés, actionnaires,
les opérationnels dans le
fournisseurs, clients)
pilotage de la performance
(résultats des produits, par
ligne, par jour de production)
Améliorer la performance
des établissements à
travers le
renouvellement et la
modernisation des outils
de travail et des
infrastructures
Améliorer les processus de
gestion clés de
Améliorer les compétences
l’organisation afin de
des acteurs en matière de
satisfaire toutes les parties
gestion pour que la
prenantes (partenaires, performance devienne une
compagnie aériennes,
habitude.
utilisateurs, etc.)
Les actions de notre
Pour notre service, il s’agit organisation viseront donc
du domaine financier relatif en priorité les gains de
à l’efficacité économique.
performance en
recherchant
les meilleures pratiques et
innovations technologiques
afin de satisfaire au mieux
les bénéficiaires finaux.
Mais aussi dans la prise de
décision des dirigeants
(investissement, achat d’une
machine, ouverture d’une
nouvelle ligne ou usine) grâce
à la mise en place d’outils de
gestion.
71
L’utilisation de notre SI
Pour fournir à
permet à tous les services de
l’organisation une solution
l’entreprise d’être inter reliés
homogène, complète et
- Le SI va permettre de
et de travailler à partir des
intégrée. Seul ce type de
piloter l’organisation (et
mêmes informations
solution permet
Saisie des factures achats et
Le SIF (Système
notamment au niveau de
(production, finance, achat,
d’appréhender les
ventes (frais généraux et
d’Information Financier)
l’aspect financier) d’une
vente, etc)
multiples paramètres
sous-traitance)
est l’environnement de meilleure façon. Chose que
influant sur les
travail budgétaire,
ne faisions pas auparavant.
Notre SI va être aussi un outil
approvisionnements,
Production de comptes
financier, analytique et
d’analyse qui permet
l’ordonnancement, la
mensuels analytiques avec comptable de l’ensemble
Ainsi avec cet outil de
d’extraire des calculs très
production, l’optimisation comparaison analytiques et des services de la DGAC,
gestion intégré nous
rapidement
des stocks et des moyens
budgétaire.
sommes désormais
humains à mettre en
Le SIF intègre et remplace
capables d’effectuer :
C’est donc une aide à la
Le rôle et les
œuvre. . L’intégration
Le but est de gérer avec un
plusieurs applications
décision
Contexte du SI au
spécificités du SI
simplifie l’utilisation, en seul logiciel l’ensemble des financières de la DGAC, - un pilotage budgétaire et
sein de
dans l’organisation
minimisant les
fonctions de l’entreprise
financier,
C’est aussi un outil de collecte
l’organisation
redondances de saisie qui (achat-vente-finance et
Fondé sur le progiciel de - une gestion budgétaire,
de données (suivi de la main
peuvent exister avec des
production)
gestion intégré (PGI) SAP, il comptable et analytique,
d’œuvre), analyse des
solutions de gestion
fournit un cadre de travail
- la mise en œuvre du
quantités fabriquées ce qui va
hétérogènes. Les liens Notre société étant en pleine partagé solide, englobant
contrôle interne
nous permettre de piloter
inter-modules
croissante, nous avons été
directement ou
comptable, financier et
notre activité
(commerce/production/a obligé de nous doter d’un indirectement l’ensemble
budgétaire au sein des
chats/stocks/ finance) outil de gestion intégré mais des processus financiers
établissements
Le SI permet d’avoir des
facilitent la lecture et
si celui-ci n’est pas encore
mis en œuvre par les
d’enseignement supérieur
suivis réguliers (tous les
l’interprétation.
assez développé.
services de la DGAC.
et de recherche.
mois) du réalisé comparé au
Notre SI découle de la
budget
stratégie du groupe
Notre SI a été développé pour
voulant un ERP commun à
être en adéquation avec les
toutes les filiales.
attentes du groupe
Le SI utilisé
SAP
SAP
Lawson M3
SAP
SAP
72
Les opérationnels déclarent
les produits fabriqués ainsi
que les quantités de matières
utilisées.
Cela permet aux CdG
d’extraire les comptes tous les
mois et de les diffuser aux
directeurs d’usine et comité
direction.
Production et
exploitation des
données
Les données
émanant du SI
Ici beaucoup
d’informations sont
extraites du SI :
- Taux de service client &
fournisseurs
(opérationnel)
- Ratios Main d’œuvre
(Prévue/réalisée)
(opérationnel)
Les données qui vont
ressortir du SI,
concerneront les axes
suivants :
Les données seront analysées
Le SI dont nous disposons,
Le SI permet la
- Achat
au travers d’indicateurs de
- Plans de charge
va permettre d’extraire des
diffusion de
-Dépense
performance et de reports. Production (opérationnel)
données pour analyser les
données de base :
-Comptabilité budgétaire
Néanmoins, ces données ont
domaines suivant :
- Données Comptable
-Comptabilité Analytique
besoin d’être retraitées pour
- Valorisation des
- Achat-Dépense
- Données
-Comptabilité Générale
être exploitées.
Productions et des rebuts
- Budget
commerciales
-Projet de financement
(opérationnel et
- Recettes
(achat/vente)
La fiabilité des données est
comptable)
- Comptabilité générale et
Nous ne sommes pas
assurée par des contrôles
immobilisations
Ceci nous permet ensuite de
comme une entreprise
avec les données propres à
- Calcul du CA / des
- Comptabilité analytique
disposer d’indicateurs pour
privée ; Notre but via ses
l’usine (Excel)
marges / lignes produits/
juger de la performance de
données financières est de
catégories (opérationnel
Ceci nous permettra
notre entreprise.
piloter au mieux notre
En revanche, un autre outil à
et comptable)
ensuite de produire des
activité afin de proposer un
dû être développé concernant
indicateurs afin d’évaluer la
Les données relatives à la
service à la société et à ses
les heures travaillées (RH)
- Bilans comptable
performance financière de
production sont fournies
utilisateurs par rapport aux
l’organisation.
avec un autre logiciel.
moyens (financier et
Cela pose des problèmes car
- TTM (taux de
humain) dont nous
les personnes en RH sont les transformation Matières)
disposons.
seules à pouvoir utiliser cet
(Comptable)
outil et cela provoque ainsi
une perte de temps
- Evolution du carnet de
commandes clients
Un autre logiciel est utilisé
(opérationnel et
pour calculer les prix de
comptable)
revient. Il est utilisé
uniquement par le service
- Cycle de rotation des
R&D et CdG
produits (Comptable)
- Coût de production des
73
produits
(opérationnel et
comptable)
- Beaucoup d’actions
découlent du SI mais
celles-ci sont ensuite
retravaillées via Excel
pour renseigner des
tableaux de bords, etc.
L’exploitation des
données du SI
Notre SI nous permet
d’exploiter des données :
1. Opérationnelles
Les données sont d’ordre :
(efficacité de la ligne
- Opérationnelles
de production de
(Production,
chaque usine, taux de
stock, vente, etc.)
perte, cadence). Ces
- Stratégiques (en
infos permettent aux
fonction de notre
responsables
performance
Les données qui sont
opérationnels d’agir
commerciale,
exploitées de notre SI sont :
sur leurs lignes de
nous pourrons
- Opérationnelles
production ou de
mettre en place
(Achat, vente, etc.)
transmettre de
de nouveau
- Comptables et
nouvelles consignes à
business pour
financières (Bilan,
leurs équipes.
acquérir de
clôtures
2. Stratégiques
nouveaux
mensuelles, frais
(comparaison des
marchés)
d’exploitation, etc.)
coûts réels vs coûts
- Comptables et
budgétées (Frais
Budgétaires (il va
fixes, variables, Main
s’agir de mesurer
d’œuvre)). Ces
les écarts entre
informations
les ressources
permettent aux
employées et ce
personnes membres
que l’on a créé)
du comité de
direction de prendre
des décisions
Le SI dont nous nous
servons, va permettre
essentiellement de
Les donnés du SI vont être
travailler sur des données
de 3 types :
financières même si celui
sera connecté à d’autres Opérationnelles (Analyser
aspects de la gestion
nos ressources, l’utilisation
(Supplier relationship des services proposés, etc.)
management par exemple).
Financières (Achat,
Ces données vont avoir une dépense, bilan, reportings,
portée stratégique puisque etc.)
celles-ci vont permettre à la
DGAC de prendre des Stratégiques (en fonction
décisions quant à la
des résultats, des actions
stratégie future à adopter seront prises afin
avec l’évolution des
d’améliorer les services
réglementations exigeantes proposés)
que recouvre l’Aviation
Civile.
74
stratégiques pour
l’entreprise
(investissents, achats
de nouvelles usine,
achat d’une machine,
etc.)
Divers
Observations,
remarques
Notre société connait depuis
plusieurs années une
croissance exponentielle et
notre SI arrive parfois à ces
limites car nous ne
Nous veillons à ce que nos
disposons pas de toutes les
données soient les plus
Le SI nous permet d’avoir
informations possibles pour
Le SI peut s’avérer parfois
fiables possible via un
accès à une information
évaluer la performance de
trop rigide.
contrôle des informations.
rapide et globale de
l’entreprise. En effet, notre
En effet, les données
l’activité de l’organisation.
Système d’information ne
Demande un temps
d’entrées peuvent être à la
possède que la fonction
d’adaptation avant de
base de mauvaises
Notre SI découle du fait L’utilisation et la création
comptable et CRM. Il nous
maîtriser l’outil.
analyses pour la prise de
qu’avant 2008, notre
de ce SI est de répondre
manque certains modules
décision future. Il convient
ancien outil de gestion, ne aux exigences émises par la
essentiels pour le bon
Le fait que tous les services aussi d’octroyer des droits
nous permettait pas de
LOLF.
fonctionnement de
aient les mêmes informations adaptés par fonctions, afin
réaliser les analyses
l’organisation. (un module
peut représenter une limite
d’éviter toute
nécessaires au pilotage de
Désormais les
RH (pour évaluer la
(certains services sont obligés
manipulations
la performance dans la
organisations publiques
performance sociale), un
de renseigner des
involontaires.
logique édictée par la LOLF.
doivent rendre des
module logistique pour
informations alors qu’ils n’en
comptes précis afin de
évaluer la partie supply
ont aucune utilité).
Nous sommes obligés en
mieux gérer le budget leur
chain et un module pour la
vue de certains axes
étant attribué, et donc
production).
La mise en place ou le
d’analyses de faire appel à
d’avoir une meilleure
changement de SI est
des programmes
gestion financière dans le
Ce choix d’ERP s’est fait
bénéfique à l’entreprise mais spécifiques permettant de
but que l’Etat ne soit pas
pour une question de coût
représente également un coût
remplir des
déficitaire.
puisque moins cher que les
conséquent pour celle-ci.
fonctionnalités non
systèmes dédiés aux grands
couvertes par le standard
groupes internationaux.
du SI.
Néanmoins, ceci nous oblige
à utiliser des outils externes
moins intégrés (Excel,
Access, etc.) ce qui rend
75
l’accès à l’information
difficile. Avec un SI
totalement intégré nous
aurions moins de perte de
temps en termes
d’élaboration de données et
ceci dans le but d’analyser
les données plus
rapidement afin de faire des
actions correctives pour
palier à d’éventuelles
anomalies.
76