Le multimarque représente l`avenir Le marché

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Voilà cinq ans que les dates du
Salon international de la haute hor-
logerie (SIHH) à Genève (qui se tient
cette semaine) ont été déplacées
d’avril à janvier. L’objectif était de
marquer un décalage définitif avec le
salon de Bâle. Officiellement, il s’agis-
sait aussi de permettre aux marques
exposantes (dans le périmètre du
groupe Richemont pour l’essentiel)
d’optimiser le calendrier de produc-
tion.
Cinq ans après, le décalage avec
Bâle donne sa véritable mesure. Plus
personne ne semble même en discu-
ter, mais c’est pourtant maintenant
que les effets concrets sont percepti-
bles. Et la réalité est très éloignée de
l’objectif initial. Le résultat n’est pas
un dédoublement, mais un double-
ment des rendez-vous: toujours plus
de marques, indépendantes et institu-
tionnelles (hors Richemont et Swatch
Group, ce dernier restant concentré
sur Bâle), sont aujourd’hui présentes
à Genève et à Bâle. Citons le trio
LVMH (Tag Heuer, Zenith, Hublot),
Frederique Constant, Raymond Weil
et une trentaine de fabricants plus
confidentiels. Les revendeurs ne font
plus aujourd’hui l’économie de l’un
ou l’autre des deux rendez-vous.
D’autant plus incontournables que
les marques continuent de mettre la
distribution sous pression avec le
développement des points de vente
en propre. Les fabricants ont bien
intégré le principe et ont appris à
distiller leurs nouveautés entre
Genève et Bâle. Sur le principe que
deux rencontres valent mieux
qu’une en matière de commandes.
Même s’il s’agit aussi d’une compli-
cation pour les intermédiaires.
Ce que l’on continue de considérer
comme la partie off du SIHH fait en
réalité pleinement partie de la plate-
forme genevoise. Y compris les mar-
ques de spécialités, toujours plus
perçues comme la solution alterna-
tive pour les détaillants malmenés
par les grandes marques. Les organi-
sateurs du Geneva Time Exhibition
(GTE) avaient saisi la tendance avec
justesse en ouvrant le premier salon
alternatif. Même si la bonne propo-
sition reste encore à trouver: en qua-
tre ans, le GTE n’arrive toujours pas
à convaincre complètement. La
meilleure preuve reste le nombre de
marques qui continuent de recevoir
en solo et en catimini dans les suites
des grands hôtels de la rade. La
réponse définitive se trouve peut-
être du côté du SIHH, qui pourrait
accueillir à nouveau les indépen-
dants. C’était la formule initiale.
Pourquoi ne pas y revenir?
CESSION DE BSI PAR LE GROUPE GENERALI
Nouvelles précisions
sur le calendrier PAGE 4
ÉDUCATEURS CONTRE LA PRÉCAUTIONNITE
L’idéologie du risque zéro
PAGE 4
L’ENTREPRISE SOFIES À GENÈVE A CINQ ANS
La gestion à succès des déchets
PAGE 8
FUSION ENTRE GLENCORE ET XSTRATA
Reportée une nouvelle fois
PAGE 6
LES BANQUES CENTRALES ET L’EMPLOI
Etrange exception américaine
PAGE 2
CADRES ET EMPLOYÉS DE COMMERCE
Les raisons du non à Minder
PAGE 8
LA CHRONIQUE DE BRUNO BERTEZ
L’idéel opposé au rationnel
PAGE 14
Hypersélectif
par vocation
LAURENT PICCIOTTO. Détaillant horloger indépen-
dant à Paris.Au conseil du SIHH. A construit sa noto-
riété sur une offre exclusive et très actuelle.
Il fait partie des figures marquantes de la nouvelle
horlogerie, dans la catégorie peu médiatisée des
détaillants indépendants. Son unique enseigne,
Chronopassion à Paris, est un incontournable pour
les collectionneurs de spécialités horlogères.Une
reconnaissance incontestable qui a fait de Laurent
Picciotto une référence catégorie planétaire,
jusqu’à intégrer le conseil culturel de la Fondation
de la haute horlogerie de Genève. Quand il se
lance, en 1988, l’horlogerie n’est encore qu’un ac-
cessoire de bijouterie. Le choix d’un point de
vente dédié à la montre la plus sélective du mo-
ment est trop décalé, personne n’y croit. Son pro-
gramme apparait aujourd’hui particulièrement en
phase avec les mutations de l’industrie. Plus en-
core avec les bouleversements de la distribution,
toujours plus intégrée par les marques institution-
nelles, source de pression maximale sur la distri-
bution traditionnelle dont Laurent Picciotto se
distancie avec conviction. Il reconnaît lui-même
l’audace de sa proposition et s’en amuse en appa-
raissant comme le compagnon rock (il est aussi
guitariste) des marques indépendantes les plus
innovantes et les plus recherchées du moment.
Plus qu’un état d’esprit, une vocation. Dans un en-
tretien, il décrit aussi l’importance du SIHH et de
la semaine genevoise, off compris. Même si l’am-
biance des débuts n’y est plus.
PAGE 7
ÉDITORIAL STÉPHANE GACHET
SMI 7368.80
-0.82% +0.39%
DOW JONES 13649.70
7320
7360
7400
7440
13540
13580
13620
13660
JA-PP/JOURNAL — CASE POSTALE 5031 — CH-1002 LAUSANNE
Lundi 21 janvier 2013 |Numéro 13 |Créé en 1950 |Vendu en kiosques et par abonnement | Prix 4,50 CHF (TVA 2,5% incl.) - 4,00 EUR | [email protected] | Rédacteur en chef: François Schaller
RUPTURE DÉMOGRAPHIQUE EN CHINE
La population active est
en baisse significative PAGE 21
ENTRETIEN AVEC PIERRE BRUNSCHWIG
Le multimarque
représente l’avenir
BONGENIE. L’un des quatre dirigeants de l’enseigne basée à Genève
évoque le management familial et sa conception de l’aménagement
commercial en ville. Le milieu de gamme va encore s’affaiblir.
PAGE 5
Le marché anticipe les effets
positifs des taux de change
La surperformance des indices d’actions suisses la semaine dernière reflète l’optimisme en hausse sur l’année.
CHRISTIAN AFFOLTER
Le marché suisse a évolué la se-
maine dernière en accord quasi-
parfait avec l’appréciation de
l’euro face au franc suisse. Ce qui
a donné une surperformance heb-
domadaire très nette par rapport
aux autres marchés européens (lé-
gèrement diminuée par la correc-
tion de la monnaie unique euro-
péenne de vendredi). La
différence correspond pratique-
ment à celle des taux de change.
L’interprétation des éléments dé-
terminants pour savoir si ce mou-
vement positif pour l’euro va se
poursuivre divise cependant les
commentateurs. Les déclarations
de Mario Draghi (BCE) à la fin de
la semaine précédente, mettant au
moins un terme aux spéculations
de fin d’année sur une baisse de
taux au sein de la zone euro, ainsi
que la détente sur les marchés de
la dette souveraine des pays de
l’Europe du Sud, continuent
d’être interprétées de manière très
favorable. Alors que, fondamen-
talement, rien d’autre n’a changé,
surtout pas le volume de la dette
ni l’importance des déficits à gé-
rer. Des remboursements de prêts
accordés aux banques dans le ca-
dre du LTRO pourraient même
accentuer le sentiment positif (les
investisseurs cherchant à exploi-
ter cette nouvelle dynamique dans
le taux euro/franc y contribuant
également).
Les investisseurs ont-ils dès lors fa-
vorisé les secteurs et les entreprises
suisses susceptibles de bénéficier le
plus d’un euro s’éloignant du plan-
cher, donc les exportateurs princi-
palement actifs dans la zone euro?
Les indices ont suivi le cours de
change de manière assez précise, in-
diquant clairement la perception
du marché par rapport à la sensibi-
lité générale des entreprises suisses
à ce paramètre. L’analyse à l’échelle
entreprises est toutefois moins
claire. Swatch Group mentionne
souvent l’impact des effets de
change sur ses affaires (il a été po-
sitif en 2012), mais le bon accueil
réservé à l’acquisition de Harry
Winston explique mieux la meil-
leure performance hebdomadaire
du SMI (+5,67%),. Surtout l’écart
par rapport à Richemont, autre re-
présentant du secteur du luxe
(+3,08%).
SUITE PAGE 13
L’effet cumulatif
d’un découplage
La plus grande
propension au risque et
une vigueur économique
retrouvée bénéficient
déjà à la gestion d’actifs.
PHILIPPE REY
L’asset management est large-
ment soumis à des cycles. La
concurrence y est également in-
tense. Il s’agit toutefois d’une in-
dustrie de croissance à long terme
et peu vorace en capital pour les
sociétés bien établies. Or la refla-
tion, qui découle des politiques ac-
commodantes des banques cen-
trales, parle à l’avantage de cette
branche. Celle-ci souffre au-
jourd’hui encore d’une certaine
anémie. En dépit d’une forte re-
prise des marchés des actions de-
puis le début de 2012 (dans des
volumes encore peu étoffés ce-
pendant).
La plupart des investisseurs dé-
tiennent toujours un niveau élevé
de liquidités et se montrent encore
peu actifs en comparaison histo-
rique. La croissance du monde in-
dustriel s’avère encore modeste,
ce qui a des implications sur les
bénéfices des entreprises et leurs
titres cotés. D’autre part, les ren-
dements des emprunts obligatai-
res se trouvent à un seuil plancher
record. Les rendements des inves-
tissements se situent en particu-
lier bien en dessous de ceux at-
teints dans les années 1990. Si
bien qu’il n’est pas surprenant que
les commissions soient sous pres-
sion. Le phénomène peut se tra-
duire par une détérioration du ra-
tio coûts/revenus.
Les opérateurs établis requièrent
relativement peu de capital, on l’a
vu. Ils ont des marges élevées, des
rendements marginaux sur capi-
taux employés intéressants, et de
solides cash-flows libres. Ces at-
tributs robustes ont permis à plu-
sieurs sociétés d’asset manage-
ment américaines de distribuer
un dividende spécial en décem-
bre dernier, anticipant une éven-
tuelle hausse des taux d’imposi-
tion aux Etats-Unis cette année.
Des free cash-flows stables peu-
vent servir à créer de la valeur à
travers des rachats d’actions, ac-
quisitions et dividendes plus im-
portants. GAM Holding, par
exemple, a retourné plus de 600
millions de francs à ses actionnai-
res en deux ans et demi (de 2010
à mi-2012). Ces caractéristiques
permettent aux sociétés d’asset
management de se comparer très
avantageusement aux activités
bancaires à forte intensité en ca-
pital et à faible rentabilité.
SUITE
PAGE 4
La reflation favorable
à l’asset management
PRODUITS STRUCTURÉS
Le rendez-vous du lundi
PAGE 12

lundi 21 janvier 2013 5
SUISSE PAGE
IBA: développement et renforcement de l’effectif
Le milieu de gamme pris en tenaille
Depuis quatre générations, la fa-
mille Brunschwig gère l’enseigne
Bongénie, qui représente 17
points de vente dans les principa-
les villes suisses. Créée en 1891,
l’entreprise compte près de 800
collaborateurs et est dirigée par
quatre membres de la famille dont
Pierre Brunschwig. Présent dans
la société depuis plus de trente ans,
il évoque le management de la dy-
nastie familiale et la relève à ve-
nir. Le passionné d’hippisme âgé
de 56 ans confirme la concentra-
tion des efforts sur l’e-commerce
et donne des précisions sur la stra-
tégie de développement. Axée sur
la prudence et la pérennité des ac-
quis, elle prévaut sur une straté-
gie offensive en matière d’acqui-
sitions.
Comment s’est déroulé
l’année 2012?
Elle fut proche de notre scénario
mais quand même un peu déce-
vante, surtout lors du deuxième
semestre. Le chiffre d’affaires, qui
sera annoncé officiellement dé-
but février, sera en ligne avec ce-
lui de 2011, proche de 207 mil-
lions de francs. Nous avons
surtout été affectés par le franc
suisse, la conjoncture morose et
la croissance des achats transfron-
taliers.
Dans ce contexte, comment
voyez-vous l’année 2013?
Elle sera sans doute meilleure,
mais dans une faible proportion,
raison pour laquelle nous sommes
toujours très prudents dans nos
processus budgétaires. Les pré-
visions conjoncturelles faites dans
des domaines où je suis également
actif (banque, tourisme, commu-
nication) m’incitent à prendre des
précautions.
Cet optimisme prudent serait-il
la marque de fabrique
de Bongénie?
Oui et depuis plusieurs généra-
tions! Mais je suis l’un des seuls,
mes proches au sein de l’entreprise
étant de manière générale plus
pessimistes et méfiants. Cette at-
titude nous a sans doute évités
d’investir dans des projets hasar-
deux, notamment lors de timides
tentatives à l’étranger, comme en
ex-URSS.
Quelles sont vos principales
problématiques?
La concurrence est plus vive et
professionnelle que jamais. Les
marques ne sont plus seulement
des fournisseurs: elles sont deve-
nues des détaillants et concurrents
à part entière. Quant aux chaines
internationales telles Zara et
Mango, elles disposent désormais
d’une puissance marketing sans
égal.
Le milieu de gamme aurait
donc tendance à disparaître?
Oui. Cette évolution correspond
à une nouvelle manière de
consommer qui touche tous les
domaines, du voyage à la restau-
ration. Les clients passent d’un
extrême à l’autre, d’une presta-
tion bon marché à un moment
d’exception. La clientèle a besoin
de vivre ces expériences oppo-
sées.
Cette situation présente donc
de nombreuses opportunités
pour vous?
Absolument. Les enseignes mul-
timarques ont en effet un bel ave-
nir, car la diversification de l’of-
fre est devenue indispensable. Elle
répond à une demande de notre
clientèle toujours plus exigeante
en matière de diversité. Le retour
des marques de niche se confirme
et permet de nous démarquer en-
core plus.
Pourtant votre cœur de cible
demeure la clientèle haut
de gamme.
Nous sommes perçus comme éli-
tistes, mais nous touchons en fait
une frange de la population large.
C’est d’ailleurs une nécessité éco-
nomique. Nous sommes autant
présents sur le secteur «milieu-
haut de gamme» que sur celui du
luxe (avec notamment des conces-
sions comme Chanel et Gucci), et
nous tenons à poursuivre ce posi-
tionnement équilibré.
Quelle est l’organisation
de l’entreprise et l’implication
de la famille?
La direction est collégiale, aux
mains de quatre membres de la fa-
mille. Mon frère Nicolas, ma cou-
sine Anne-Marie de Picciotto et
mon cousin Jean-Marc. Il n’y a au-
cune hiérarchie entre nous. Nous
validons un projet important uni-
quement si l’adhésion est absolue
et unanime.
Comment s’effectue
la répartition des fonctions?
Nous partageons intégralement
le secteur de l’achat ainsi que l’opé-
rationnel (informatique, logisti-
que). La finance et le juridique
sont entre les mains de Nicolas,
Anne-Marie s’occupant de la dé-
coration, Jean-Marc davantage
des activités hors bongénie. Pour
ma part, je me concentre en prio-
rité sur la communication et l’ar-
chitecture.
L’entreprise est pilotée par un
Comité Exécutif. Qui le compose?
Nous rencontrons chaque mois
les sept personnes qui le consti-
tuent: les trois directeurs commer-
ciaux, deux directeurs d’achat, le
directeur financier et celui gérant
la logistique et l’informatique.
Vous n’avez effectué aucune
acquisition majeure depuis
2006 (Merkur à Bâle).
Est-ce dû à cette structure
familiale collégiale?
Nous avons une stratégie pour
nos magasins mais nous n’en
avons aucune concernant notre
développement. L’extension géo-
graphique n’est pas notre priorité.
Pourquoi ce manque d’audace
que nous pourrions assimiler
à un manque d’ambitions?
Nous surveillons en permanence
les opportunités existantes mais
demeurons sages et raisonnables
dans la prise de décision de cette
importance. La quasi totalité des
acquisitions effectuées (comme
Weilemann à Berne) l’ont tou-
jours été de manière «passive».
Nous attendons les propositions
et avisons. A notre décharge, nous
constatons que les emplacements
intéressants dans les grandes vil-
les sont désormais une denrée
rare. Nous voulons une croissance
avant tout qualitative.
Vous avez récemment intensifié
votre présence à l’aéroport
de Zurich. Pourquoi ce choix?
Nous croyons fortement au déve-
loppement du business en zone
aéroportuaire, surtout en zone
«airside». Les clients y passent de
plus en plus de temps et la fré-
quentation est en constante
hausse. Nous y avons ouvert deux
points de vente l’année dernière
et avons déjà atteint nos objectifs.
Votre plateforme d’e-commerce
ouverte en 2012 demeure-t-elle
un projet majeur?
C’est la seule croissance stratégi-
que sur laquelle nous allons
concentrer nos efforts à moyen
terme. La décision fut dure à pren-
dre, moi-même y étant défavora-
ble. Mais la jeune génération pré-
sente dans l’entreprise nous a in-
cités à mettre en place cette pla-
teforme commerciale. Cette
démarche nous oblige à optimiser
nos départements logistique et in-
formatique, améliorant ainsi toute
la qualité de notre activité globale.
Quid de la cinquième génération?
Dans quelle mesure est-elle déjà
active au sein de l’entreprise?
Le potentiel est important car il
y a actuellement onze descen-
dants, âgés de dix à plus de trente
ans. Deux ont déjà décidé de pas
œuvrer au sein de l’entreprise
(l’un est déjà médecin), mais deux
autres sont déjà à nos côtés: Mi-
chael, fils d’Anne-Marie, est en
charge depuis septembre du vaste
projet de commerce online, qui
est intégralement effectué en in-
terne. Quant à sa sœur Sarah, elle
est stagiaire en charge de dévelop-
per et animer un blog spécifique
à l’enseigne.
L’intégration est donc plutôt
effectuée de manière soft
Nous avons toujours procédé de
la sorte. Deux règles dictent notre
manière de faire: le nouvel arri-
vant familial ne doit prendre la
place d’aucun collaborateur et la
responsabilité qui lui est confiée
doit être très progressive et accom-
pagnée d’un encadrement spéci-
fique.
Ce fut aussi votre cas?
Après une tentative dans le do-
maine bancaire, mon père Michel,
qui préside toujours le conseil
d’administration, m’a proposé de
piloter les succursales suisses ro-
mandes il y a trente ans.
La tradition familiale est très
importante. Doit-elle perdurer?
Peut-on envisager l’intégration
d’une personne externe à la
famille dans l’équipe dirigeante?
Cette tradition est un projet d’en-
treprise à part entière, qui permet
de pérenniser le patrimoine fami-
lial. Bongénie est pour moi un
métier, synonyme de patrimoine
mais aussi de hobby au quotidien.
Intégrer un membre qui n’est pas
de la famille reste envisageable et
nous y avons songé à plusieurs re-
prises. Mais cela parait difficile
dans la configuration actuelle.
Pouvez-vous nous parler
de la structure de l’actionnariat
Je peux vous dire que nous avons
un protocole familial, en cours de
transformation, qui prévoit que
les associés actifs (le quatuor fa-
milial qui dirige la société) demeu-
rent des actionnaires majoritaires,
afin de pérenniser Bongénie et
d’éviter des «péripéties familiales
« comme celles observées récem-
ment (cf. Lacoste).
Quelle est votre vision
de la configuration
commerciale genevoise?
Le haut de gamme est en train de
se déplacer de la rue du Rhône vers
la rue du Marché, pour deux rai-
sons: le manque de place et le re-
latif échec des enseignes bon mar-
ché telles Tati. Cette configuration
nous convient car notre nécessité
est avant tout d’être dans des villes
actives, avec un fort passage et une
certaine qualité d’aménagement.
A contrario de Zurich et Bâle, la
ville de Genève a perdu du terrain,
ces dernières années, sur le plan de
la sécurité et de la qualité de vie.
Cette tendance a forcément affecté
la consommation car les conditions
cadres sont essentielles.
Quel est l’impact des achats
transfrontaliers sur votre activité?
Les études font état de huit mil-
liards. Mais l’écart qui nous a tant
affectés se réduit de plus en plus,
car les pays limitrophes ont récem-
ment augmenté leurs prix de ma-
nière importante, surtout dans le
haut de gamme. Les fournisseurs
ont enfin pris conscience qu’ils ne
pouvaient plus continuer à prati-
quer des barèmes tarifaires aussi
différents d’un pays à l’autre.
INTERVIEW:
DAMIEN GROSFORT
PIERRE BRUNSCHWIG. L’un des quatre dirigeants
de l’enseigne Bongénie commente la stratégie de
développement très prudente de la dynastie familiale.
«Nous allons concentrer nos efforts
sur notre plateforme d’e-commerce».
ENZO CAPACCIO
«NOUS AVONS UNE
STRATÉGIE POUR NOS
MAGASINS MAIS AUCUNE
CONCERNANT NOTRE
DÉVELOPPEMENT.
L’EXTENSION N’EST PAS
NOTRE PRIORITÉ».
“Life is a series of natural and spontaneous changes.
Don’t resist them; that only creates sorrow.
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BASF (SUISSE): hausse
de 1% des rémunérations
Le groupe allemand BASF aug-
mentera de 1% les salaires et le bo-
nus de ses employés suisses cette
année. Personnel et entreprise ne
sont pas parvenus à un accord, au
terme des négociations salariales.
La proposition de l’employeur fait
donc foi. BASF a en outre instauré
un programme d’actions «Plus»,
visant à «promouvoir la participa-
tion dans l’entreprise et la consti-
tution d’un capital privé pour ses
collaborateurs», indique-t-il. – (ats)
La volonté
de conformité
fiscale globale
UBS. La banque exige
également que
les résidents suisses soient
en conformité avec le fisc.
En matière de conformité fiscale,
UBS serre également la vis aux
clients suisses. Le numéro un ban-
caire helvétique exige désormais
explicitement dans ses conditions
générales que les résidents suis-
ses soient en conformité avec le
fisc.
«Nous ne voulons que des clients
fiscalement conformes. A cet ef-
fet, la banque a modifié ses condi-
tions générales de vente à comp-
ter du début de l’année, a déclaré
dimanche à l’ats Dominik Gers-
ter, porte-parole d’UBS. Il confir-
mait ainsi une information parue
dans le Sonntag.
Dominik Gerster précise que la
nouvelle réglementation s’appli-
que aux clients existants comme
aux nouveaux. Par la signature de
leur contrat, les clients souscrivent
indirectement aux conditions gé-
nérales de l’établissement.
Aux côtés d’UBS, d’autres insti-
tuts bancaires, notamment les
banques cantonales argovienne
ou bâloise se montrent plus stric-
tes sur le marché domestique, se-
lon le Sonntag.
Tandis que les conflits fiscaux
avec plusieurs pays et la pression
extérieure ont conduit les banques
helvétiques à se montrer toujours
plus sévères envers la clientèle
étrangère, aucune mesure stricte
ne vise les résidents suisses. – (ats)
L’entreprise Iba, leader suisse de la vente de maté-
riel de bureau, va recruter 17 collaborateurs, suite aux
bons résultats de l’année 2012. La société, dont la
clientèle est exclusivement professionnelle, a vu son
chiffre d’affaires 2012 progresser de 18% par rapport
à 2011, et s’établir à plus de 70 millions de francs.
En 2013, le développement d’Iba s’appuiera sur la
demande en hausse de fournitures de bureau et sur
son nouveau catalogue de prestations et produits, l’ob-
jectif étant de consolider sa position de fournisseur
de solutions. La CEO Christa Furter confirme: «La
croissance du secteur des meubles de bureau en Suisse
et nos nouvelles prestations de services pour nos
grands clients ont porté leurs fruits». L’entreprise pro-
pose désormais de nouvelles solutions pour les im-
primés, les services d’impression (managed print ser-
vice) et l’optimisation du mobilier. «Notre objectif est
de nous positionner comme un fournisseur assurant
toutes les prestations, soit un interlocuteur unique
pour notre clientèle» explique Christa Furter. Favo-
risée par la reprise en juin de la société Tramondi
Buro, active dans la bureautique et les services d’im-
pression, l’entreprise basée à Bolligen (BE) a pu dé-
velopper son e-shop. Ce dernier, qui comprend plus
de 7000 articles (produits et prestations) a reçu la mé-
daille d’argent de l’e-Commerce-Award en 2012.
Avec le recrutement en cours, Iba devrait donc voir
prochainement son nombre d’employés passer à 165.