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LE GUIDE POUR LES ENTREPRISES // 2e EDITION
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Une approche globale du design nécessite de penser le design
en termes de culture d’entreprise et de démarche. Une démarche
qui prend nécessairement sa source et trouve sa finalité dans la satisfaction
du client et la réputation de l’entreprise.
Le design global prend en compte tous les éléments intervenant au cours
du processus de conception : marché, veille concurrentielle, cahiers des
charges techniques, création, conception, prototypage, industrialisation,
production, commercialisation.
Il intègre les dimensions marketing, esthétiques, ergonomiques,
techniques et économiques dans un temps de plus en plus court.
Aujourd’hui, la conception des produits renvoie à des considérations
d’ordre culturel et sociologique, car sur le plan strictement technique,
beaucoup de produits ont des performances proches.
Ainsi le design devient un outil efficace pour les industriels face à la mondialisation des marchés, l’accélération des échanges et l’individualisation de nos sociétés.
Le Design crée de la valeur non seulement pour les produits qu’il
concerne, mais aussi, et surtout, pour les entreprises qui l’intègrent
au cœur même de leur stratégie. De plus en plus de chefs d’entreprise
le disent aujourd’hui, avec conviction.
L’entreprise de demain est celle qui crée de nouveaux produits
aujourd’hui. Les entreprises présentées dans cette seconde édition
du guide Déclic Design® ont osé le design et en tirent aujourd’hui tous
les bénéfices.
Preuve que l’innovation par le design est un levier de développement et de succès économique.
Déclic Design®
04
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PRÉSENTATION
07
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
10
LE PRODUIT AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
34
LA DÉMARCHE DESIGN
82
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
112
GLOSSAIRE
151
LIENS INTERNET
161
CONTRIBUTIONS & RÉFÉRENCES
164
HISTOIRES DE DESIGN DE PRODUITS
166
DESIGN EN AQUITAINE - INCUBATEUR DE PROJETS DESIGN
170
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05
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
10
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01
INTRODUIRE LE DESIGN EN ENTREPRISE
Quelles portes d’entrée pour le design ?
Quel est l’apport du design ?
L’expérience du design
02
03
14
15
ÉLABORER UN PRODUIT EN INTÉGRANT LE DESIGN
Intégrer le design à chaque étape de développement du produit
18
Mobiliser les ressources au service du design produit
20
INVESTIR DANS LE DESIGN
Le développement de la valeur dans un projet design
Stratégies et risques pour un projet design
Chiffrer et calculer le retour sur investissement d’un projet design
04
12
21
22
23
MANAGER UN PROJET DE DESIGN
Maîtriser la mise en place du périmètre d’un projet design
Comment mobiliser toutes les ressources de l’entreprise ?
Maîtriser un outil logiciel simple de gestion de projet
Organiser et planifier l’ensemble des tâches
Choisir un(e) chef de projet
26
28
29
30
31
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11
01
INTRODUIRE LE DESIGN EN ENTREPRISE
QUELLES PORTES D’ENTRÉE POUR LE DESIGN ?
Développer un produit nouveau :
“oui, mais avec quel processus ?”
Comment vient le design ?
Le design G part d’une idée de produit
ou de l’observation des produits
concurrents et des usages par
les utilisateurs. Il est motivé par la
recherche d’un meilleur produit ou par
la recherche d’un créneau inoccupé.
L’idée peut être liée à la mise en
œuvre d’un procédé technique ou
d’une nouvelle manière de concevoir
une nouvelle offre de produit auprès
de la clientèle.
Le design est aussi lié à :
• une réflexion sur une gamme de
produits en recherche de cohérence,
• l’affirmation d’une marque et la
création d’une identité,
• la rationalisation d’une fabrication
par baisse du coût de revient liée à la
reconception ou grâce à la standardisation des composants du produit.
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Le design pénètre la PME par la technologie (bureau d’études) ou par le
marché (service commercial).
Penser un nouveau produit sous
l’angle du design peut provenir d’un
choix stratégique de la direction
générale, de l’arrivée d’un nouveau
procédé de fabrication, d’une demande
de la clientèle ou du réseau de distribution de l’entreprise…
De quoi parle le design ?
Quelle place donner au design ?
Le recours au design peut concerner
la création d’un nouveau produit mais
aussi, très souvent, l’amélioration
d’un produit existant.
“Le design est partout, donc nulle
part”*
La demande de design peut porter
aussi bien sur l’esthétique que sur
une méthodologie de conception :
définir un meilleur produit ou mieux le
concevoir.
Trois dimensions : technologique,
économique et commerciale doivent
être abordées simultanément dans
une démarche de design global G
et non plus successivement, ce qui
diminue les temps de réaction et
correspond au besoin de raccourcissement des cycles de conception/
fabrication/renouvellement des produits.
La fonction design est au carrefour
et au cœur des quatre fonctions de
l’entreprise : c’est le “carré dynamique
du design” dont la fonction est de
créer de la valeur par l’innovation.
Marketing
Commercial
DESIGN
Industriel
R&D
* Pour en savoir plus : “Le Designer, de la conception à la mise en place du projet” par Jean-Jacques Urvoy/Sophie Sanchez, Eyrolles Editions d’Organisation 2009
G Voir Glossaire p.152
12
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Dans ce processus, où se niche
le design ?
Quelle différence faire entre le
design et le designer ?
Quand faire intervenir le designer,
et lequel ?
Suivant la nature des projets et la
volonté des équipes dirigeantes, le
design intervient à des niveaux très
différents :
Le design est une méthode d’approche
globale. Le designer, suivant le rôle
qui lui est confié et son champ de
compétence peut :
L’intervention du designer le plus
possible en amont du projet garantit
la cohérence de l’ensemble du processus. Pour ce faire, il est nécessaire
que le chef de projet ait la capacité
de faire intervenir le designer dans le
processus.
La vraie place du design est
d’intervenir dans l’ensemble
du processus et se situe au
niveau de la stratégie
même de l’entreprise.
Industriel
porter cette approche globale
couvrant l’ensemble du processus
et prendre dans ce cas le rôle de
chef de projet,
intervenir au niveau de certaines
t â c he s d a ns l e s do m a i ne s
suivants :
- définition de la qualité
perçue par l’utilisateur,
- créativité et recherche
de concepts et solutions
nouvelles,
- prise en compte des
contraintes techniques
Marketing
et économiques.
DESIGN
Commercial
Il est indispensable de bien identifier
les champs de compétences du
designer à travers ses expériences
antérieures : produit, environnement,
graphisme, communication, secteurs
industriels, etc.
Qui peut aider l’entreprise pour
cet accès au design ?
Pour :
s’initier à l’intégration du design,
développer la compétence en interne
de chef de projet,
faire intervenir un designer externe
dans le processus de développement,
intégrer un designer dans ses
équipes,
l’entreprise peut se repprocher des
structures régionales d’assistance au
design comme INNOVALIS Aquitaine :
www.innovalis-aquitaine.org
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
le passage de l’idée à l’objectif,
la définition des objectifs,
l’analyse de l’existant,
les contraintes et l’environnement
du projet,
une vision d’ensemble et une
supervision de la démarche,
une intervention liée
aux tâches de créativité.
Voir
Choisir un(e) chef de projet
R&D
31
Voir
Faire appel au design et au designer
84
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13
01
INTRODUIRE LE DESIGN EN ENTREPRISE
QUEL EST L’APPORT DU DESIGN ?
Face à la concurrence qui amène
un risque de perte de marché,
il faut réagir, mais comment ?
Le premier réflexe est de réduire les
marges. Mais une meilleure solution
peut se trouver dans la reconception
de la gamme de produits. Le design
permet de se démarquer des concurrents par une nouvelle gamme mieux
positionnée, mieux adaptée aux
usages et intégrant les tendances du
moment. Quand il n’est plus possible
de maintenir sa position sur le marché,
il faut envisager de se diversifier en
recherchant de nouveaux marchés.
Le Design permet de trouver le
positionnement G le mieux adapté
aux différents marchés possibles au
regard des savoir-faire de l’entreprise
et de sa connaissance des différents
circuits de distribution et des outils de
promotion qui leurs sont associés.
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Innover c’est bien, mais comment
m’y prendre ?
La plupart du temps il ne s’agit pas
d’inventer de nouvelles solutions
techniques auxquelles personne
n’avait encore pensé.
L’innovation G est souvent liée à
une nouvelle approche du produit et de
sa valeur perçue par le client acheteur
et/ou utilisateur.
Parce qu’il permet de raisonner sur les
fonctions du produit avant d’imaginer
quelles solutions adopter pour les
remplir, le design est le moteur de
la démarche d’innovation, indispensable pour se différencier par rapport
à la concurrence.
L’innovation nécessite d’être intégrée
dans une démarche globale intégrant les
dimensions économiques, commerciales
et techniques. Le design permet de
construire cette cohérence jusqu’à la
mise sur le marché du produit.
Comment sortir des habitudes de
conception et explorer des voies
différentes et originales ?
L’expérience acquise avec le temps
donne des compétences mais constitue
un frein à l’intégration de l’innovation.
Pour éviter cette situation, il faut
apporter un œil neuf dans les équipes
pas seulement en termes d’informations extérieures mais de méthodes
nouvelles. Le Design apporte cette
ouverture en abordant la conception
sous d’autres angles ouvrant sur des
solutions nouvelles et porteuses de
succès.
Cet “œil neuf” extérieur peut être
apporté par une PME par une intervention en amont d’un consultant en
design ou, directement, par l’appel à
une agence de design.
Les savoir-faire techniques,
en particulier en production, sont-ils
une contrainte pour l’évolution des
produits ?
Si l’entreprise se définit par un
couple matériau-procédé G de
transformation, le recours au design
peut s’exprimer selon trois niveaux de
demande :
donner au design une limitation
impérative de choix de matériau
et de procédé dans le cahier des
charges pour le développement
de produits nouveaux, au risque
de ne pas pouvoir explorer certaines
pistes de solutions prometteuses,
demander au design d’intégrer de
nouveaux savoir-faire ; dans ce
cas l’ouverture du couple matériaux / procédés est souhaitée
à condition de prendre en compte
les coûts des investissements
associés,
laisser au design toute latitude par
la dimension technique du produit
(matériaux et procédés de fabrication), ce qui nécessitera l’intégration de sous-traitants qu peuvent
d’ailleurs, s’ils sont impliqués très
tôt dans la phase de conception,
devenir partenaires du projet.
Voir
Rechercher des solutions innovantes
Voici quelques associations actives dans ce domaine :
Designfrance, 4 Design, INDP, SEM Pays de Loire, ARDI-centre de Design Rhônes Alpes, OSEO, Chambre de Commerce et d’Industrie, Centres Techniques
G Voir Glossaire p.152, 154 et 155
14
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96
INTRODUIRE LE DESIGN EN ENTREPRISE
L’EXPÉRIENCE DU DESIGN ?
À chaque fois que l’entreprise
conçoit, développe, distribue et communique sur son produit ou le fait
évoluer, elle “fait du design”, même
de façon inconsciente.
Quel cadre d’expérience
pour le design ?
Designer un produit, c’est l’imaginer
dans toutes ses dimensions : fonctionnelle, esthétique mais aussi
comme service pour le client et
source de revenus pour l’entreprise.
C’est pourquoi la démarche design
mobilise l’ensemble des ressources
et services, de la fonction technique
à la fonction commerciale, de la communication aux finances…
Comment exploiter l’expérience
du design ?
Toute entreprise, en concevant de
nouveaux produits, acquiert de
l’expérience qu’elle peut capitaliser pour
développer ses capacités à concevoir, gérer la valeur et les marges,
accroître son emprise sur le marché,
améliorer son processus de production,
faire un saut technologique ou anticiper
sur des évolutions de l’environnement.
Cela signifie que toute entreprise peut
décrire son profil radar sous forme
d’un hexagone, chacun des sommets
de la figure géométrique représentant
une direction de progrès, du centre de
l’hexagone (niveau 0 de compétence)
vers le sommet (maîtrise totale).
L’hexagone de progrès
Le profil radar rouge est celui d’une
entreprise maîtrisant bien sa production
et son réseau de distribution ainsi que
ses coûts de fabrication. Elle innove
en adoptant une nouvelle technologie
et en développant ses capacités de
conception, elle met au point un nouveau produit ayant su s’adapter aux
tendances. Son nouveau profil radar
mauve a bénéficié de son expérience
du design.
Communication
Designer un produit, c’est définir à
l’avance ses performances selon
différents points de vue :
le futur client : quelles fonctions,
quels usages, quelle valeur ?
la technologie : quels savoir-faire,
quelles capacités techniques pour
l’entreprise ?
les composants : quels matériaux,
quels impacts environnementaux ?
le marché : quels produits concurrents, quels avantages, quelles
marges ?
la culture et l’esthétique : quelle
image, quelle différenciation,
quelle estime ?
etc.
Economie
Production
Conception
Technologie
Culture
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LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
01
15
02
ÉLABORER UN PRODUIT INTÉGRANT LE DESIGN
INTÉGRER LE DESIGN À CHAQUE ÉTAPE DE DÉVELOPPEMENT DU PRODUIT
Le design apporte de la valeur à
chaque étape de développement
du produit
Pour accompagner l’innovation, il est
plus efficace de faire intervenir le
designer G en amont de la démarche.
En instaurant un dialogue au plus tôt
entre marketing, commerce, technique
et design, le designer peut donner au
produit ses facteurs clés de réussite :
identité, ergonomie, performance,
prix, qualité perçue. Si le designer n’intervient qu’en cours de développement,
il répondra à une architecture produit
déjà figée ou un cahier des charges
déjà défini. Dans ce cas, il lui sera
très difficile de remettre en cause
les données d’entrée pour revenir en
phase de faisabilité, et il se limitera
à apporter des réponses en termes
d’habillage ou de carénage, en intervenant strictement sur l’aspect formel
du produit.
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Le schéma met en parallèle le développement du produit et les apports
du design à chaque étape.
Ce processus est souvent plus itératif
que chronologique et la force de la
démarche design est de pouvoir anticiper certaines caractéristiques en
amont, par exemple les éléments de
marketing, communication, commercialisation qui peuvent être pré-définis
et influer sur la mise au point finale du
produit.
G Voir Glossaire p.153
18
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Voir
Faire appel au design et au designer
84
Voir
Rechercher des solutions innovantes
96
Voir
Développer une démarche d’innovation 100
pour le design industriel
DÉVELOPPEMENT
PRODUIT DESIGN
1
DÉVELOPPEMENT
IDÉE
MARKETING/TECHNIQUE
PROSPECTION
Brevets existants
Positionnement :
- Identité, concurrence
Produit/Fonction
BRIEF
2
DÉVELOPPEMENT
PRODUIT DESIGN
DÉVELOPPEMENT
FAISABILITÉ
FAISABILITÉ
ANALYSE
FONCTIONNELLE
Enquête :
- Méthode / Process
- Client direct / Final
Architecture produit :
- Usage et sens
- Technique
- Coût
- Brevet
Expérimentation
- Pré maquettes
DÉVELOPPEMENT
PRODUIT DESIGN
3
DÉVELOPPEMENT
AVANT PROJET
DÉVELOPPEMENT
AVANT PROJET
DÉVELOPPEMENT
Définition produit
Expérimentation
- Maquettes test
Qualité perçue
Dossier consultation
Suivi des coûts
VALIDATION
PROTOTYPES
CAHIER DES CHARGES
FONCTIONNEL
4
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
INDUSTRIALISATION
Suivi outillage
Suivi des coûts
Conformité
Qualité, vendabilité
DÉVELOPPEMENT
PRODUIT DESIGN
COMMERCIALISATION
5
DÉVELOPPEMENT
COMMERCIALISATION
Documents commerciaux
Packaging
PLV
Stand
Etc.
VALIDATION
PRÉ SÉRIES
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LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
DÉVELOPPEMENT
PRODUIT DESIGN
19
02
ÉLABORER UN PRODUIT INTÉGRANT LE DESIGN
MOBILISER LES RESSOURCES AU SERVICE DU DESIGN PRODUIT
L’ e x i s t e n c e d ’ u n g ro u p e - p ro j e t
réunissant l’ensemble des fonctions
de l’entreprise et validant les choix
permet de répondre à des exigences
parfois contradictoires :
industrialisation
commercialisation
rentabilité
fonctionnalités
etc.
1
ÉTAPES
LIVRABLES
IDÉE
MARKETING/TECHNIQUE
IDENTITÉ DU PRODUIT
ÉTAPES
LIVRABLES
FAISABILITÉ
SYNTHÈSE
SUR SOUS-ENSEMBLES
BREVETABLES
ÉTAPES
LIVRABLES
AVANT-PROJET
DÉVELOPPEMENT
SYNTHÈSE EXPÉRIMENTATION
SYNTHÈSE DES CONSULTATIONS
MAQUETTES FINALISÉES
ÉCHANTILLONS
ÉTAPES
LIVRABLES
INDUSTRIALISATION
CONFORMITÉ AUX CAHIERS
DES CHARGES
TESTS D’ACCEPTATION
SUR MARCHÉ
DOSSIERS TECHNIQUES
ÉTAPES
LIVRABLES
COMMERCIALISATION
PROTOTYPES SUPPORTS DE
COMMERCIALISATION (plv,
packaging, communication
publicitaire, etc.)
TEST DE
PRÉ-COMMERCIALISATION
Bureau d’étude
marketing
Qualité
2
L’intervention en design, pilotée par un
cabinet externe ou un chef de projet
interne, garantit la cohérence des
solutions proposées au service du
renforcement de la valeur du produit.
Elaborer un produit intégrant le design
18
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Voir
20
Manager un projet de design
26
Voir
Faire appel au design et au designer
4
84
5
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RESSOURCES
INTERNES
Bureau d’étude
marketing
Bureau d’étude
Qualité production
3
Voir
RESSOURCES
INTERNES
RESSOURCES
INTERNES
Bureau d’étude
Méthodes Qualité
Marketing
Production
RESSOURCES
INTERNES
Bureau d’étude
Méthodes qualité
Production
RESSOURCES
INTERNES
Direction générale
Marketing
Commercial
Communication
RESSOURCES
EXTERNES
Conseil marketing
Agence tendances
et design
Conseil stratégie
RESSOURCES
EXTERNES
Matériauthèques
Coloristes
Ergonomes
Eco-concepteurs
Propriété Intellectuelle
Laboratoires d’essais
RESSOURCES
EXTERNES
Prototypage
Conseil marketing
Tests d’acceptabilité
RESSOURCES
EXTERNES
Bureau d’études pour
écriture des cahiers
des charges
RESSOURCES
EXTERNES
Conseil en communication et web-conseil
Conseil en marketing
et lancement de
produit
INVESTIR DANS LE DESIGN
LE DÉVELOPPEMENT DE LA VALEUR DANS UN PROJET DESIGN
Design et projet design
Tous les produits qui sont fabriqués et
commercialisés par une entreprise ont
été dessinés.
Par des techniciens du bureau
d’études, des ingénieurs ? Par habitude et prolongement d’une tradition
ou selon une orientation volontariste ?
Ont-il pour autant fait l’objet d’une
démarche formelle de design ?
Une telle démarche engage toute
l’entreprise dans la conception de
ses produits mais aussi sa marque,
sa communication, ses espaces de
vente ou d’exposition.
On peut alors parler pour l’entreprise
d’un projet design G qui engage
ses ressources humaines et économiques à partir des orientations stratégiques décidées par les dirigeants
et applicables par chacun.
Le projet design,
créateur de valeurs
Pas de projet design
sans stratégie de valeur
Le design est un bon moyen d’orienter,
de façon convergente, les énergies
internes, en particulier celles des
commerciaux, des techniciens et
des gestionnaires autour du “projet
design”.
Valeurs et stratégie de l’entreprise
servent de cadre et de repères pour
l’investissement en design.
Il est aussi un bon moyen de développer un savoir-faire particulier : l’appel
efficace à des contributions externes,
en particulier celles des consultants
en design, des designers, des experts.
Investir dans un projet design, c’est
développer trois sources de valeur :
l’identité de l’entreprise ou le fairevaloir de ses avantages concurrentiels et de sa spécificité,
Pour cela, et pour en garantir l’efficacité, elles doivent être explicitées et
s’appuyer sur une réflexion en amont.
Pas de vrais et fructueux apports
du design dans une action au coup
par coup : c’est la responsabilité du
chef d’entreprise, des responsables
recherche & développement et marketing de mener cette réflexion préalable sur la stratégie qui décide du
positionnement de l’entreprise et de
ses produits sur le marché.
l’efficacité de la méthode de
conception et de création de
produits nouveaux ou le savoirfaire en gestion de projet,
la productivité ou le savoir-faire
en matière de recherche de fonctionnalités et d’économies.
Voir
Développer l’offre produit à partir
des valeurs de l’entreprise
50
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
03
G Voir Glossaire p.156
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21
03
INVESTIR DANS LE DESIGN
STRATÉGIES ET RISQUES POUR UN PROJET DESIGN
Puisque investir dans la maîtrise d’une
démarche projet n’a de sens que si
celle-ci est intégrée dans la stratégie
de l’entreprise, il s’agit de mesurer,
les risques et les enjeux de chaque
type de stratégie envisageable pour la
conception des produits.
Ces risques seront intégrés sous
forme de prévisions pessimistes ou
optimistes dans le modèle économique du projet design G .
Voici 4 stratégies passées à la loupe :
Stratégie d’amélioration
Pas de remise en cause fondamentale de la structure du produit,
mais recherche de plus de valeur
d’usage (service rendu au client
par le produit) et de valeur d’estime (valeur affective attribuée au
produit par le client).
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Un produit plus attirant et plus
intéressant : “plus de fonctionnalité, une meilleure qualité à un prix
compétitif”.
Une stratégie à faible risque,
seule incertitude, la valeur d’estime
attribuée par le client.
Stratégie d’innovation
Réorganisation des gammes de
produit en gagnant en homogénéité et en s’adaptant au plus près
des segments de clientèle.
Remise en cause des conceptsproduits en recherchant de nouvelles conceptions pour leurs
structures et leurs fonctions.
A partir des produits existants,
“être plus facilement identifié et démarqué” des produits concurrents.
“Créer de nouveaux services” ou
“reconcevoir la manière de rendre
le même service”.
Une stratégie à risque moyen mais
nécessitant un travail important
de “définition des caractères identitaires, voire de re-conception”
des fonctionnalités des produits.
Une stratégie à risques mais
qui peut apporter une avance
concurrentielle à l’entreprise
si elle s’appuie sur de réelles compétences internes ou externes en
design et conception.
Stratégie d’adaptation
Evolution des produits pour mieux
coller aux besoins des consommateurs en réagissant à la pression de l’évolution des modes de
vie et des pouvoirs d’achat.
“Monter ou descendre en gamme”,
personnaliser, “créer des séries
modulables” selon des tendances.
Une stratégie qui présente un
double risque pour l’entreprise :
être déstabilisée par des adaptations trop fréquentes ou par une
trop grande dispersion des produits.
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
90
Voir
Rechercher des solutions innovantes
G Voir Glossaire p.156
22
Stratégie de renforcement
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96
INVESTIR DANS LE DESIGN
CHIFFRER ET CALCULER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT D’UN PROJET DESIGN
Estimer les dépenses liées
au projet
Estimer le temps de retour sur investissement
Tout projet de développement d’un produit implique d’engager
des investissements comprenant du temps passé en interne
et des achats de fournitures, d’équipements ou de services
extérieurs.
Avant de lancer le projet, il est important de dresser la liste
complète de tous les domaines et postes concernés. Il s’agit
d’estimer les dépenses à réaliser et de les dimensionner pour
que le montant global de l’investissement puisse être rentabilisé
sur l’espérance de marge résultant de la mise sur le marché
du produit. La trésorerie de l’entreprise doit pouvoir assurer le
financement des différentes étapes, sur la durée du développement du produit.
Suivant les types de projets ou de produits la part de chaque
poste peut varier de manière importante comme dans trois
situations-type illustrées dans le tableau ci-dessous :
Le retour sur investissement se calcule en fonction de
l’espérance du nombre de produits vendus.
Le seuil de rentabilité exprime le nombre de produits qu’il
faut vendre pour rembourser l’investissement.
Le prix unitaire de vente du produit est une variable
déterminante que le design peut contribuer à maximiser.
Les retombées de l’intervention du design vont bien
au-delà du calcul direct : des innovations peuvent être
transférées sur d’autres produits.
La re-conception d’un produit amène souvent des
baisses de coûts de production par rapport aux standards
habituels, qu’il faut aussi prendre en compte et qui
peuvent raccourcir le délai de retour sur investissement.
Chiffre d’affaires
généré
VALEURS
Somme des coûts
Cas n°1 : renouvellement de gamme
Cas n°2 : distribution sur un nouveau marché
Cas n°3 : développement d’une nouvelle technologie
et applicables par chacun.
Coût de production
et vente
des produits
Coût du projet
NOMBRE
DE PRODUITS
VENDUS
Part des postes en % du budget
d’investissement du projet
Postes clés
Cas n°1
Cas n°2
Cas n°3
Marketing / Etude de marché
19
25
14
Création / Usage, tendance
25
13
11
Innovation
8
3
11
Recherche et développement
11
Recherche de concept-solution
5
8
Conception
15
14
8
Maquette / Prototype
8
5
8
8
Industrialisation / Sous traitance
3
3
8
Packaging / Documentation
3
3
8
Mise sur le marché
3
5
5
Management du projet :
maîtrise de la cohérence
du produit, des coûts et délais
Durée du
projet
6 mois/1 an
Durée du
projet
1 à 2 ans
Durée du
projet
2 ans et +
Retour sur investissement
Seuil de rentabilité
Le design fait partie intégrante du budget global du projet
de développement du produit, dans chaque domaine et
poste concernés.
Voir
Maîtriser la mise en place du périmètre d’un projet Design
26
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LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
03
23
04
MANAGER UN PROJET DE DESIGN
MAÎTRISER LA MISE EN PLACE DU PERIMETRE D’UN PROJET DESIGN
Un projet Design pour être maîtrisé
doit être managé par un chef de
projet Design G .
Le Management du Périmètre du
Projet Design est un des sujets qui
demande le plus d’attention durant
tout le cycle de vie du projet car toute
modification a des incidences sur les
coûts et délais.
La définition du périmètre permet de
fixer les limites effectives du projet.
Dans le cas des projets Design ces
limites portent sur le champ d’exploration :
stratégie,
marché,
matériaux et technologie,
partenaires
Le budget du projet comprend les
coûts de fonctionnement interne,
des prestations extérieures et des
investissements.
Les délais sont à la fois conditionnés
par les échéances (salons, lancement
commercial, concurrence, etc.) et la
charge de travail associée au projet
Design.
Les besoins peuvent s’exprimer à
plusieurs niveaux : marketing, design
et technique. Il se traduisent sous la
forme d’un cahier des charges G .
Le périmètre du projet Design, une fois
défini, doit être validé par l’ensemble
des parties prenantes.
Les phases du projet Design
Délais
La vigilance sur les évolutions de
l’environnement extérieur du projet
permet de déclencher des adaptations pertinentes.
Besoins
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Produits & Fonctions
(Périmètre / Scope)
Calendrier
Budget
Moyens
G Voir Glossaire p.151 et 152
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La définition préalable de l’ensemble
de ces phases permet de tester la
faisabilité du projet Design ainsi que
les risques associés.
Le processus d’élaboration du projet
Design comporte plusieurs étapes :
le passage de l’idée au projet :
nécessite une période de maturation, de vérification et de validation.
la définition des objectifs du projet
ou cahier des charges : document
de référence du projet, son évolution au cours du projet doit faire
l’objet de validations rigoureuses.
Il est important de définir clairement
les limites du champ d’exploration.
l’analyse de l’existant : le contexte
du projet conditionne la méthode,
il faut le définir précisément pour
éviter la mise en place de tâches
inadaptées.
l’identification des contraintes
propres au contexte : l’expression
de ces contraintes permet d’éviter
des erreurs de méthode dans le
déroulement du projet,
le choix de la méthode de mise en
œuvre du projet.
Paramètres influant sur le projet
Contraintes
propres
au projet
MÉT
1.
HOD
2.
ES
OBJECTIFS DU PROJET
Caractéristiques chiffrées
et tolérancées
Résultats techniques
Délais
Coûts
SITUATION D’ORIGINE
Caractéristiques concernant
le projet
Stratégie validée
Exécution
&
Contrôle
Organisation
03
Exécution du Plan Projet
Gestion du périmètre (livrables)
Assurance Qualité
Développement de l’équipe
Gestion des sous-traitants
Gestion du contrat
Clôture
Initialisation
01
Initialisation du Projet
04
Identification du besoin
Réalisation de l’étude de faisabilité
Développement de la description du produit ou du service
Identification des responsabilités du management
Réalisation d’une charte du projet / lettre d’engagement
Sélection des principaux responsables du projet
02
Développement du planning
Plan de communication
Plan qualité
Plan d’organisation de projet
Plan de gestion des risques
Plan d’approvisionnement
Développement du plan projet
Contrôle du Projet
Contrôle d’ensemble des changements
Périmètre
Calendrier
Coûts
Qualité
Rapports d’avancement
Contrôle des risques
Organisation du Projet
Définition du périmètre
Organisation du périmètre
Définition des activités
Séquencement des activités
Qualifications nécessaires
Estimation de la durée des activités
Estimation des coûts
Exécution du Projet
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Charges
Engagement des Ressources dans le Temps
05
Clôture du Projet
Réception définitive
Clôture du Contrat
Clôture administrative
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27
04
MANAGER UN PROJET DE DESIGN
COMMENT MOBILISER TOUTES LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE ?
La réussite d’un projet de design-produit repose sur la capacité de l’entreprise à s’engager sur des axes de
progrès en mobilisant l’ensemble de
ses compétences et des ressources.
Trois axes, trois lignes d’action,
trois enjeux
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
1 • L’axe conception/production
Cette ligne permet de franchir les
étapes qui vont permettre de passer
de l’idée au process. Mener à bien un
projet, c’est faire le lien entre l’idée
et sa faisabilité, parfois rechercher
des solutions techniques qui permettront de la mettre en oeuvre, souvent
soumettre les idées à la satisfaction
des exigences de la production.Toute
entreprise est partagée entre la reproduction (faire comme avant) ou l’innovation (faire autrement).
28
Tout projet est immergé dans une
culture, parfois dominante, parfois
dissidente.
L’innovation elle-même a des fondements culturels forts, tout comme les
usages d’un produit ou le recours à
des services.
3 • L’axe technologie/économie
Cette ligne permet d’analyser et
de prendre en compte les composantes d’un projet dans le domaine
de la maîtrise technologique et de la
faisabilité économique pour passer
des savoir-faire à la valeur.
Enjeux :
Connaître les conditions de la
consommation, de la prévision à
l’acte d’achat, comprendre la variabilité des achats en fonction de l’environnement commercial, constater
les conditions de consommation et
d’emploi, jusqu’au détournement
du produit, de sa destruction ou de
son recyclage… autant de facteurs
qui doivent influer sur la conception d’un produit.
Enjeux :
Savoir concevoir, mais aussi savoir
fabriquer, ne pas se heurter à des
protections industrielles ou acquérir
les compétences techniques indispensables ; toujours valider la viabilité
économique d’un investissement ou
d’une production dans le cadre d’un
business plan ; il s’agit bien d’un axe
essentiel dans l’évaluation de la qualité
d’un projet.
Communication
Enjeux :
Capacité d’innover en interne ou par
recours à un apport extérieur ; maîtrise
des processus ou recherche de solutions
externes…
Economie
Production
2 • L’axe culture/consommation
Cette ligne correspond à l’environnement du produit, à ses usages, aux
comportements qui entravent, encouragent et orientent la consommation.
Elle décrit le passage des usages à la
demande.
Conception
Technologie
Culture
www.declicdesign.fr
MANAGER UN PROJET DE DESIGN
MAÎTRISER UN OUTIL LOGICIEL SIMPLE DE GESTION DE PROJET
Réalisation et suivi du projet
Le chef de projet G accompagne la
réalisation en facilitant les décisions et
en gérant les imprévus.
Pour cela, il met en place un planning,
un budget des ressources humaines
et financières, et un système de
contrôle (reporting des actions).
Des outils existent pour gérer des
projets complexes mobilisant de multiples collaborations, sous forme de
logiciels comme Microsoft Project®.
On peut aussi utiliser des supports
plus simples à maîtriser comme le
diagramme de GANTT G , réalisé
sur un Tableur comme Microsoft Excel®.
re-planification : mise à jour,
information : communication aux
partenaires internes et externes,
mise en œuvre : actions en cours
ou prévues
Ce suivi assure la traçabilité du projet
jusqu’à la phase de clôture :
résultats atteints : produit, coûts,
délais
niveaux de satisfaction en interne
et en externe (partenaires, clients,
etc.)
actions correctrices à envisager
Il permet de capitaliser l’expérience et
de rendre plus efficace la gestion des
futurs projets.
Voir
Maîtriser la mise en place du périmètre 26
d’un projet design
Exemple : création d’un produit nouveau / Tableau des tâches
Tâches
Désignation de la tâche
Tâches
antérieures
Durée
(semaine)
A
Veille technique et documentaire
-
6
B
Définition des besoins
-
3
le plan d’action général,
C
Analyse des ressources internes
-
5
D
Recherche des compétences complémentaires
C
5
le planning des tâches actions :
pré-requis, dates de début, de fin
et état d’avancement des actions,
calendrier des jalonnements,
enchaînement des actions,
E
Définition du cahier des charges marketing
AD
5
Cet outil permet de gérer :
les fiches action et suivi d’action,
les ordres du jour des différentes
réunions de jalonnement, de travail,
les fiches des comptes rendus
des réunions de suivi et autres
groupes de travail.
Ce tableur permet d’assurer le suivi
du projet en termes de prévision et
d’adaptation :
projection : conséquences futures
de l’état actuel,
décision : respect des engagements,
F
Études des investissements
C
3
G
Cahier des charges techniques, recherche de solution
BF
3
H
Information et formation au sein de l’entreprise
C
5
J
Validation des solutions, industrialisation
H
2
K
Réalisation prototype, commercialisation
EGJ
1
Diagramme de Gantt
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
04
Temps (semaines)
G Voir Glossaire p.151, 154
www.declicdesign.fr
29
04
MANAGER UN PROJET DESIGN
ORGANISER ET PLANIFIER L’ENSEMBLE DES TÂCHES
Fiches “tâches”
Chef de projet et pilotes
Comptes rendus
Les tâches représentent les briques
élémentaires qui permettent, une
fois agencées les unes aux autres de
faire aboutir le projet. Chaque tâche
correspond à une action à mener.
Une fiche déclarative permet de
décrire chaque tâche. Elle comprend :
Le chef de projet design G (interne
ou externe) définit l’ensemble des
besoins d’expertise et de réalisation
nécessaires au bon déroulement et
à la bonne fin du projet. Il délègue à
des «pilotes» la mise en œuvre des
tâches, chacun dans son domaine de
compétence.
La traçabilité de la démarche et la
gestion de l’information et de la documentation du projet doit se faire tout
au long du projet par les différents
acteurs et partenaires du projet.
L’intitulé de la tâche :
Ex. : Etude de la concurrence
Analyse fonctionnelle du produit.
Le pilote de la tâche :
Le pilote d’une tâche est un
membre de l’équipe projet.
Ex. : Consultant X, une personne
désignée du service marketing ou
commercial.
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
Le déroulé de la tâche avec :
- Le détail des opérations à
réaliser
- Les données d’entrée nécessaires pour exécuter la tâche
- Les dates de début, les situations
des tâches en cours de réalisation
et les dates de fin
Les résultats obtenus en cours ou
en fin de réalisation de la tâche.
G Voir Glossaire p.152
30
www.declicdesign.fr
Un organigramme est transmis à
l’ensemble des partenaires du projet.
Pilote de tâche
Chaque fiche de tâche, rédigée par
le pilote concerné en concertation
avec le chef de projet, désigne les
responsables opérationnels internes
ou externes. Ils sont responsables de
la livraison des résultats issus de la
réalisation de la tâche.
Exemple : comptes rendus d’essais,
résultats de consultations
Suivi du planning
Le planning détaille l’avancement
des tâches et des jalons (étapes et
moments de prises de décision).
Il permet de réaliser des évaluations
intermédiaires :
résultats attendus et obtenus,
analyse des écarts éventuels,
suites à donner : changement
d’orientation, étude complémentaire, moyens à allouer…
Les comptes rendus d’avancement
ou de jalon sont en général le mode
de traçabilité le plus utilisé. Ils mentionnent
expressément les réussites, les difficultés, les points de validation, les
changements de cap...
Ils intègrent l’analyse des risques et
les mesures mises en œuvre pour les
minimiser.
Information et communication
Selon l’importance du projet, les
comptes rendus suffisent à assurer
la bonne visibilité du projet auprès de
tous les acteurs concernés. Des actions
de communication élargies sont utiles
à la mobilisation des partenaires :
blogs, lettres de chantier, réunions
autour de prototypes, communication
externe (communiqués, salons etc.).
Voir
Maîtriser la mise en place du périmètre 26
d’un projet design
Voir
Maîtriser un outil logiciel simple
de gestion de projet
29
www.afitep.org
www.pmi-fr.org
MANAGER UN PROJET DESIGN
CHOISIR UN(E) CHEF DE PROJET
Le “chef de projet” design
Dans une PME, il est souvent :
La vie de l’entreprise est rythmée par les
commandes et la gestion du quotidien
avec des échéances en général courtes.
Le dirigeant de l’entreprise, avec
le risque d’un manque de disponibilité.
Un responsable de service : marketing
ou commercial, bureau d’étude, etc.
Le projet de développement d’un
produit nouveau mobilise l’entreprise
sur une perspective à moyen terme,
ce qui induit une mobilisation des
énergies parallèlement au fonctionnement quotidien, alternant des phases
de sous-traitance et des développements intégrés dans l’entreprise.
Le chef de projet G doit pouvoir
garantir la tenue d’un planning et la
gestion d’un budget.
Il répartit un programme de travail
incluant des prises de décision et des
jalons.
Il doit gérer au mieux les ressources
mobilisées pour respecter l’échéance
fixée de sortie du produit : mise en
fabrication, présentation à un salon,
diffusion d’un catalogue ou livraison à
un réseau de distribution.
Un dirigeant de PME peut envisager
de confier le rôle de chef de projet à
un consultant en design, qui jouera
auprès de lui un rôle d’assistance
et de pilotage des collaborations
internes et externes.
Ce choix peut permettre au dirigeant
de libérer de son temps et de bénéficier d’une expertise et d’une capacité
de recul propres à lui apporter des
éléments objectifs de décision.
Ce consultant peut être :
un ingénieur conseil,
un designer,
un consultant en marketing.
Compétences et tâches
du chef de projet
LE CHEF DE PROJET
DOIT NE DOIT PAS
animer
tout faire
coordonner
être spécialiste en tout
gérer
être le seul à avoir des idées
planifier être le seul à décider
organiser
communiquer
Il identifie les compétences complémentaires nécessaires.
Il constitue une équipe projet.
Il dialogue avec les différentes compétences.
Il mobilise les énergies.
Il organise le projet en termes de
coûts, délais et résultats.
Il apporte les informations pour que
sa direction prenne les décisions.
Il rend compte régulièrement et diffuse
l’information sur le projet.
Il gère un changement en pensant
aux aspects sociaux et culturels.
Il anticipe le travail des autres.
Il doit toujours se poser la question :
“Comment aider les autres à m’aider ?”
Voir
Elaborer un produit intégrant le design
18
Voir
Faire appel au design et au designer
84
LE DESIGN POUR LES ENTREPRISES
04
G Voir Glossaire p.152
www.declicdesign.fr
31
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
34
www.declicdesign.fr
01
AMÉLIORER LES PRODUITS
Comment analyser les produits du point de vue du client ?
Pourquoi analyser les cycles de renouvellement des produits ?
Maîtriser un outil simple de diagnostic produit
02
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
Les enjeux de développement d’un nouveau produit
Mettre en place un système de décision
Les sources d’innovation issues du marché ou de la technologie
Les retours d’expérience
03
62
64
65
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
Les dimensions culturelles du design
Les composantes et les vocabulaires du design
Comment associer noms, formes, couleurs, matières ?
Les codes et tendances esthétiques
Comment prendre en compte signes, codes et usages ?
07
56
57
58
CONCEVOIR UN DESIGN PACKAGING
Impact du packaging dans la performance du produit
Estimer la valeur ajoutée du packaging
Comment construire le cahier des charges packaging ?
06
50
51
52
53
MESURER LA SATISFACTION ET LES ATTENTES DU CLIENT
Construire une enquête de satisfaction du client
Enquête de satisfaction et stratégie marketing
Identifier les indicateurs du produit face à la concurrence
05
42
44
46
47
DÉVELOPPER L’OFFRE PRODUIT À PARTIR DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Les éléments de distinction des produits
Mettre en place une démarche de valorisation des produits
Quelle démarche d’explicitation des valeurs au service du produit ?
Comment affirmer la cohérence marques, produits, packaging ?
04
36
37
38
68
70
71
72
73
CONNAÎTRE LA VIE DES OBJETS
La place des objets dans les rapports humains
Les usages et la consommation des objets
L’approche sensible des objets et produits
76
77
78
www.declicdesign.fr
35
01
AMÉLIORER LES PRODUITS
COMMENT ANALYSER LES PRODUITS DU POINT DE VUE DU CLIENT ?
Le produit est le reflet du savoir-faire
de l’entreprise qui l’a conçu et fabriqué
selon des critères de “qualité voulue”.
Qu’en est-il de la “qualité perçue” ?
Sait-on évaluer les produits, non pas
du point de vue de ceux qui les produisent, mais de ceux qui les utilisent ?
Des éléments jugés essentiels ou correspondant aux “règles de l’art” ne
sont pas toujours appréciables par les
clients.
Les critères d’appréciation et
d’analyse varient selon la position
du “client”
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Il convient de distinguer les critères
du client acheteur de ceux du client
payeur, du client prescripteur, utilisateur ou consommateur…
Pour une simple chaise, l’utilisateur
est-il celui qui s’y assoie, celui qui la
manipule, celui qui fait le ménage dans
la pièce où elle est posée ?
Les enquêtes sur les produits existants doivent s’appuyer sur le point de
vue du client réel (celui qui possède
déjà le produit), du client potentiel
(celui qui possède un produit concurrent
ou équivalent et qui n’a pas choisi le
produit testé), du non client (celui qui
ne possède aucun produit du même
type et qui satisfait ses besoins différemment ou qui ne peut les satisfaire
dans l’état actuel de l’offre).
Analyser ses propres produits et
ceux de ses concurrents directs ou
semblables requiert de la méthode :
dresser une liste de critères d’appréciation, les pondérer, comparer les
scores obtenus et analyser les résultats.
LE CLIENT
L’ORGANISME
Qualité
attendue
Qualité
voulue
Indicateurs
de satisfaction
Indicateurs de
qualité interne
Qualité
perçue
Qualité
réalisée
Des sources d’information
facilement accessibles
Au-delà des faux sondages d’opinion
que sont les réclamations ou les avis
spontanés, très explicites mais souvent
isolés et pas toujours représentatifs,
on peut :
recourir à des techniques directes
et peu coûteuses qui ne requièrent
qu’un minimum de méthode et un
peu d’écoute attentive,
observer les produits sur les lieux
de vente avec des grilles de comparaison,
interviewer les commerciaux de
l’entreprise, les vendeurs ou les
revendeurs, les réparateurs ou les
techniciens de maintenance.
interroger des acheteurs, des
prescripteurs et des utilisateurs
des produits.
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
Voir
Mettre en place des outils de veille
36
56
www.declicdesign.fr
132
AMÉLIORER LES PRODUITS
POURQUOI ANALYSER LES CYCLES DE RENOUVELLEMENT DES PRODUITS ?
Chaque produit a une durée de vie
limitée. Certains restent sur le marché
durant plusieurs années, d’autres
seulement quelques mois. L’observation
et la modélisation des cycles de
renouvellement des produits permet
à l’entreprise qui les a conçu,
développés et mis sur le marché,
d’anticiper les phases de déclin et de
proposer des évolutions susceptibles
de les maintenir sur leurs marchés ou
de préparer leur relève. Le design est
une composante majeure de cette
stratégie.
Les produits ont des âges
Tout produit connaît une succession
d’âges, de sa conception à sa disparition du marché.
Le renouvellement des produits
soutient le chiffre d’affaires et
défend les parts de marché
Le chiffre d’affaires peut être maintenu en phase 5 par des actions
commerciales sur le prix de vente, les
modalités d’achat ou par des actions
de promotion pour élargir les parts de
marché.
Si le marché existe toujours, il peut
être maintenu ou reconquis par le
développement d’un produit innovant
ou d’un design nouveau. Les volumes
vendus peuvent être réactivés par un
restylage G du produit ou par une
adaptation fonctionnelle.
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
Il peut être :
en phase 1 (gestation du projet),
en phase 2 (lancement),
en phase 3 (expansion et croissance en volume),
en phase 4 (maturité = stabilité
puis début de décroissance en
volume),
en phase 5 (déclin par décroissance en volume accélérée),
en phase 6 (mort du produit par
chute du chiffre d’affaires).
Les phases pour lesquelles un recours
à une démarche design peut être décisif
sont la phase 1, en intervenant sur
la qualité de la conception et en anticipant
sur les évolutions et la phase 4 par
des actions de relance du produit.
Ce moment annonce inexorablement
le déclin, souvent accéléré par l’apparition
d’un produit concurrent. Pour ne pas
être en retard sur le cycle de renouvellement du produit, il convient de
réaliser cette action très en amont
en estimant le temps nécessaire à
la gestation du projet d’évolution, et
aussi de pouvoir financer cette phase
1 avec les marges générées en phase
de croissance et de début de maturité.
Dans certains cas, le temps accordé
par le marché oblige à réagir en
quelques semaines.
56
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
Phase 1
Gestation
Phase 2
Lancement
Phase 3
Expansion
Phase 4
Maturité
Phase 5
Déclin
Phase 6
Mort du
produit
Phase 1
Gestation
Phase 2
Lancement
Phase 3
Expansion
Phase 4
Maturité
90
Phase 5
Déclin
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
01
G Voir Glossaire p.156
www.declicdesign.fr
37
01
AMÉLIORER LES PRODUITS
MAÎTRISER UN OUTIL SIMPLE DE DIAGNOSTIC PRODUIT
Faire le diagnostic d’un produit en
terme de marché, c’est évaluer son
potentiel concurrentiel. Plusieurs techniques simples peuvent être mises en
œuvre.
FORCES
- Strenghs Avantages fonctionnels
design
image, marque
Analyse stratégique
(swot analysis)
Il est possible de dresser un tableau
mettant en relief d’un côté les forces
et faiblesses du produit dans son environnement concurrentiel, de l’autre les
menaces et opportunités de l’environnement pouvant influer sur ses
chances de succès.
Les informations recueillies permettent
d’identifier des possibilités d’agir sur
les composantes du produit et de
trouver des pistes d’amélioration ou
des “fenêtres d’opportunité” pour lancer
le bon produit au bon moment.
FAIBLESSES
- Weakness Technologie
obsolescence
coût
OPPORTUNITÉS
- Opportunities Attentes et insatisfactions
maturité du marché
nouvelle technologie
MENACES
- Treaths -
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Pouvoir d’achat
règlementation
décalage d’usages
G Voir Glossaire p.155
38
www.declicdesign.fr
Mix Marketing
La réussite d’un produit sur le marché
repose sur une interaction positive
entre quatre facteurs stratégiques
dont la cohérence (marketing mix G )
conditionne son succès sur le marché,
dans le cadre d’une stratégie :
Prix
Un prix concurrentiel et représentatif
de l’avantage apporté par le produit,
du point de vue du client. La notion
de prix peut être élargie au système
de financement.
Présentation
Un design cohérent portant l’identité
de la marque et révélant la force du
produit. Un packaging valorisant et
utile.
Performance
Caractéristiques, fonctionnalités, efficacité du produit comme solution ou
réponse, dans un rapport concurrentiel.
Promotion
Les univers et supports de communication et de publicité ; noms, marques,
opérations de marketing et intégration
dans un réseau de distribution.
Mapping Produit
Un outil simple de positionnement cartographique (mapping G )
du produit dans ses environnements : technique, marché, image,
usages… Sur un système d’axes
croisés, chaque axe figurant deux
critères opposés, il est possible de
localiser les produits concurrents et
de définir une place pour un produit
nouveau.
Créatif
F
E
Tradition
Modernité
D
A
C
B
Voir
Comment analyser les produits du point 36
de vue du client ?
Voir
Pourquoi analyser les cycles de
renouvellement des produits ?
37
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Fonctionnel
Sur ce schéma, le produit F est
innovant et présente une image
de modernité alors que les produits
A et B sont des outils traditionnels,
simplement fonctionnels.
Les produits C et D innovent
dans la manière de répondre
aux fonctionnalités et le produit E
représente une version faiblement
créative d’un produit traditionnel,
souvent une variante de matériau
ou de style.
G Voir Glossaire p.155
www.declicdesign.fr
39
02
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
LES ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT
Le développement d’un nouveau
produit suppose pour l’entreprise une
prise de risque : que le produit réalisé
s’écarte des exigences souhaitées,
ne réponde pas aux attentes de ses
concepteurs ou ne fournisse pas le
service attendu par ses utilisateurs.
Cela peut être dû à des ambiguïtés,
aux incertitudes en phase de conception
ou bien à l’inadéquation entre le produit
nouveau et son marché.
L’enjeu du développement d’un produit nouveau consiste à identifier
ces facteurs de risque et à mettre en
place un système de décision et de
contrôle.
Par exemple :
les risques liés au développement
(conception et fabrication),
les risques industriels (financiers,
logistiques et de délais),
les risques organisationnels (perturbation de l’organisation existante),
les dysfonctionnements du produit
(mauvaise utilisation ou défaillance).
Ambiguïté
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Dans ce cas, le concepteur est incapable
de construire un modèle adéquat ou
ne favorisant pas la prise de décision.
Hiérarchisation des risques
Non
Incertitude
www.declicdesign.fr
Pourquoi et
comment le
système
fonctionne
Identification des MDD - Évaluation des risques
Actions préventives/
correctives
Non
Risques
acceptables
?
Décision
de réduire
les
Oui
risques
Oui
Non
Décision
de réduire
les
risques
Oui
42
PROCESSUS DE L’AMDEC
Analyse fonctionnelle
Le manque de clarté dans la formulation
des critères de décision ou leur incompréhension peut créer de l’ambiguïté
sur les attentes du produit.
L’incertitude provient d’un manque
d’information sur certaines variables
pertinentes pour la décision.
L’incertitude peut découler du caractère
aléatoire de la variable ou de sa
mesure, la variable peut être aussi non
mesurable.
Ces types de risques sont généralement assez bien appréhendés par les
industriels, chez qui un certain nombre
de règles de bonnes pratiques liées
à l’expérience sont d’usage courant.
Des outils d’analyses des risques tels
que AMDEC (Analyse des modes de
défaillance et de criticité) peuvent être
déployés selon un arbre de défaillance.
L’incertitude rend incertains les résultats
attendus de la conception. Un certain
nombre d’éléments doivent être pris
en compte pour minimiser les risques
en conception de produits nouveaux.
Risques acceptés
FIN
Pourquoi et
comment le
système risque
de tomber
en panne
Adéquation du produit
Ambiguïté
L’adéquation entre le produit nouveau et
son marché est un problème beaucoup
plus difficile à appréhender : risques
de mauvaise perception du produit par
l’utilisateur final, risques liés au marché
(distribution, ciblage), de concurrence,
de mauvaise image de l’entreprise,
du mauvais positionnement du nouveau
produit par rapport aux produits existants.
Pour gérer la complexité de ce processus,
il est essentiel que le projet de développement d’un nouveau produit soit
conduit transversalement et que les
objectifs soient définis en amont et
en commun, au sein d’un comité de
pilotage et sous la conduite d’un chef
de projet.
La prise en compte des utilisateurs
finaux doit être réalisée au plus tôt dans
le processus de conception. Les outils
de réalité virtuelle offrent d’importantes
perspectives pour anticiper les réactions
des utilisateurs et du marché.
Dans le domaine du marketing les
démarches de capitalisation de la
connaissance lors de l’utilisation des
produits, constituent un vecteur majeur
d’amélioration et d’anticipation.
Voir
31
Choisir un(e) chef de projet
Voir
Développer une démarche d’innovation 100
pour le design industriel
Les décisions successives pourront,
à l’image de la démarche “5M” des
qualiticiens, porter sur :
milieu (marché, état de la technologie..),
méthodes mises en œuvre,
matériaux (quels composants,
quelles connaissances),
matériel (équipements et process),
main d’œuvre
(savoir-faire et compétences).
NIVEAU DE GRAVITÉ
FRÉQUENCE
INSIGNIFIANT
MARGINAL
CRITIQUE
CATASTROPHIUE
FRÉQUENT
Indésirable
Inacceptable
Inacceptable
Inacceptable
PROBABLE
Acceptable
Indésirable
Inacceptable
Inacceptable
OCCASIONNEL
Acceptable
Indésirable
Indésirable
Inacceptable
RARE
Négligeable
Acceptable
Indésirable
Indésirable
IMPROBABLE
Négligeable
Négligeable
Acceptable
Acceptable
INVRAISEMBLABLE
Négligeable
Négligeable
Négligeable
Négligeable
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Exemple de grille de cotation des événements identifiés sur un arbre de défaillance
À lire : “A framework for evaluating risk in innovative product development” Proceedings of the ASME Design Engineering Technical Conference, Sacramento,
September 1997.
“L’innovation de produits au quotidien en entreprise industrielle” par S. FERNEZ-WALCH, Thèse de doctorat, Ecole des Mines de Paris, Mars, 1991.
www.declicdesign.fr
43
02
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
METTRE EN PLACE UN SYSTÈME DE DÉCISION
Dans le processus de développement
d’un nouveau produit, un ensemble
de décisions doivent être prises à des
moments stratégiques.
Chaque décision doit permettre de
franchir un pas décisif dans l’avancement
du projet.
Pour décider, il faut s’organiser
Le projet doit s’articuler autour d’une
équipe identifiée :
un maitre d’ouvrage interne à l’entreprise - souvent le dirigeant de
l’entreprise ou parfois le client,
un chef de projet - responsable de
la mise en œuvre du projet,
des compétences complémentaires et indispensables - internes
ou externes à l’entreprise - constituant l’équipe projet.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Le projet doit se dérouler suivant un
processus décrivant l’ensemble des
tâches organisées dans le temps
(planning, diagramme de Gantt).
44
Dans cette organisation des étapes
doivent permettre de faire un point
d’avancement et prendre des décisions.
Pour décider il faut des moments clés
Lors des réunions de l’équipe projet,
les prises de décision nécessitent de
connaître :
l’ensemble des données validées
nécessaires à la prise de décision,
les scénarii possibles, objets de la
prise de décision,
les conséquences, avantages,
inconvénients de chaque scénario.
Dans la plupart des projets, certaines
de ces informations ne peuvent pas
être connues au moment de la prise
de décision.
Il en résulte une prise de risque liée au
manque d’informations.
Pour décider, il faut un processus
de décision
Lorsqu’au cours du projet, une information nouvelle apparaît, le chef de
projet peut ainsi provoquer une
itération G et revenir sur une décision
antérieure, un véritable processus qui
permet, pas à pas, d’apporter des
réponses de plus en plus précises et
de les valider au fur et à mesure de la
maîtrise des données ou des résultats
des mises au point.
Cette méthode, certes consommatrice
de temps, permet de mieux gérer les
risques d’erreur dans les prises de
décisions.
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La formalisation des décisions successives
constitue une traçabilité indispensable
à la mémoire et à la maîtrise du projet.
Ceci est souvent un point faible des
petites entreprises qui capitalisent peu
sur l’expérience.
Pour décider, il faut être plusieurs
Ces prises de décisions en équipe,
lors de réunions programmées permettent de gagner en transparence,
en objectivité et en cohérence dans le
déroulement du projet et la cohésion
de l’équipe.
Objectiver la décision
A chaque étape -jalon- d’avancement,
l’équipe-projet animée par le chef de
projet design a besoin de procéder à
des choix, par exemple pour valider :
un cahier des charges marketing,
un concept de solution,
un cahier des charges fonctionnel
ou technique,
une maquette et/ou un prototype,
la mise sur le marché.
Après présentation de ces données,
un débat peut suivre permettant d’affiner,
compléter, amender les critères de
décision et les scénarii possibles.
Faciliter la prise de décision
S’il s’avère difficile de trancher entre
différents scénariis, une grille d’aide
à la décision peut être mise en place.
Dans ce cas, chaque scénario est
évalué en fonction de critères de
pertinence à définir à partir des enjeux
de la décision et des données connues.
Dans cet exemple, 5 critères sont utilisés
pour évaluer 3 scénarii. Les scores
sont obtenus, soit en multipliant les
notes entre elles, soit en les additionnant.
La première méthode crée l’écart : elle
aboutit au choix du scénario n°1.
La pondération des critères permet de
les hiérarchiser et modifie les scores.
Voir
26
Manager un projet de design
Une grille de résultats permet d’objectiver cette décision et de la conforter,
par exemple :
Critères (note sur 5)
Scénarios
C1
C2
C3
C4
C5
Produit
Somme
S1
3
4
2
5
2
240
16
S2
1
3
5
3
2
90
14
S3
5
2
4
1
5
200
17
Critères et pondération
Scénarios
C1
C2
C3
C4
C5
Coefficient
0,8
1
0,4
0,6
1
Somme pondérée
Note
Note
Note
Note
Note
Note pondérée
Note pondérée
Note pondérée
Note pondérée
Note pondérée
S1
3
2,4
4
4
2
0,8
5
3
2
2
12,2
S2
1
0,8
3
3
5
2
3
1,8
2
2
9,6
S3
5
4
2
2
4
1,6
1
0,6
5
5
13,2
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Les critères sont liés aux différents
points de vue : technologie, atout commercial, coût, etc. ou bien aux réponses
fonctionnelles obtenues dans chaque
scénario.
La valeur la plus élevée met en évidence
le scénario le plus pertinent.
G Voir Glossaire p.154
À lire : “Référentiel du management de projet” de l’AFNOR.
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45
02
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
LES SOURCES D’INNOVATION ISSUES DU MARCHÉ OU DE LA TECHNOLOGIE
Les sources de l’innovation
Innover consiste à introduire quelque
chose de nouveau dans un domaine
particulier.
Il en découle un lien intime entre innovation et design.
Selon Peter Drucker, l’innovation est
générée par différents types d’évolution.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Evolution liée à l’activité
Liée à des évènements imprévus, elle
génère des réussites ou des échecs
de manière aléatoire.
Liée à l’identification d’un décalage,
elle part des écarts entre la réalité
proposée et les attentes du marché.
Liée à l’identification d’une réponse
nouvelle à un besoin structurel : elle
va apporter un chaînon manquant ou
faire sauter un verrou technologique.
Liée à l’évolution de la structure de
l’entreprise, elle propose de nouvelles
solutions en provenance du marché,
de la filière industrielle ou de l’entreprise elle-même.
46
Evolution extérieure à l’activité
Liée à l’évolution démographique de
la population locale, ou mondiale :
mouvements de populations, ouvertures
économiques et politiques, natalité,
vieillissement…
Liée aux évolutions des perceptions,
des états d’esprit, des réactions, des
comportements. Liée aux nouvelles
connaissances scientifiques et technologiques issues de la recherche
développement (R&D) et à leur diffusion
sur le marché industriel.
Les stratégies d’innovation
Suivant la position de l’entreprise
sur le marché et ses compétences
technologiques internes (R&D), trois
réponses stratégiques sont possibles.
Limites : validation par le marketing de
l’opportunité et du potentiel des innovations.
Innovation “PULL”
Tirer une innovation issue de l’observation des besoins du marché et
l’associer à la stratégie marketingproduits de l’entreprise.
Limites : validation d’un cahier des
charges traduisant les besoins du
marché en termes de performances
et de caractéristiques.
Marketing, Design et R&D sont trois
fonctions stratégiques au service du
développement de l’entreprise. L’enjeu
de l’innovation est de les faire dialoguer
en permanence.
Innovation par “IMITATION”
Obtenir des prix réduits grâce à l’absence
ou à la limitation des frais de R&D.
Développer une solution proche en
ajoutant de la valeur par des détails.
Tirer parti de sa position commerciale
ou de la domination sur le marché.
Limites : risque juridique (copie) et image
de suiveur peu valorisante.
Innovation “PUSH”
Pousser une offre nouvelle sur le marché
par le recours à la R&D.
Introduire une nouvelle technologie
apportant de nouvelles fonctionnalités
et permettant au produit de se démarquer sur le marché.
Voir
Maîtriser un outil simple de diagnostic
produit
38
Voir
Développer l’offre produit à partir
des valeurs de l’entreprise
www.declicdesign.fr
50
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
LES RETOURS D’EXPÉRIENCE
Pourquoi un retour d’expérience ?
Qui pilote les retours d’expérience ?
Le retour d’expérience technique est
un point clé stratégique des activités
de l’entreprise car il permet de mieux
connaître les performances des produits et de mettre en évidence leurs
points faibles. Il contribue à la maîtrise
de la fiabilité et de l’évolution des produits. Indispensable à leur conception, il s’intègre dans le système
d’information et de management.
Une base de données sur les produits
(conception, production et commercialisation) est l’outil le plus adapté
au retour d’expérience. De la qualité
des données récoltées dépendent
les résultats de l’analyse.
En terme de pilotage, le danger est
de se limiter à un seul point de vue.
Quel retour d’expérience
pour le design ?
Le design peut bénéficier de retours
d’expérience liés à la connaissance
des dysfonctionnements non prévus,
à l’efficacité des solutions techniques
employées, à la prise en main ou à
l’ergonomie du produit.
Au-delà, la base de données produit
peut relever des contradictions et
des dissonances entre les approches
marketing, commerciale, technique et
industrielle : incohérences entre des
valeurs présentes mais non perçues,
sur-qualité, déception par les perceptions sensorielles, dépréciation du
produit par une absence de style ou
une pauvreté de dessin, de matériau,
de finition…
Ce retour d’expérience guide les démarches
de re-conception et d’amélioration
constante des produits.
Par exemple, un retour d’expérience
purement technique via le SAV peut
masquer des problèmes d’ergonomie
ou d’insatisfaction non techniques.
Un pilotage purement commercial
peut déboucher sur des produits
simplement formulés à partir des produits existants et sans risque mais
aussi sans innovation et ne correspondant pas à de nouveaux usages.
De même, le pilotage de l’innovation par le seul design peut aboutir
au lancement de nouveaux produits
“concepts” mais impossibles à commercialiser.
Un groupe projet design, associant
les différentes fonctions de l’entreprise, est plus à même d’analyser et
de réinterpréter le produit considéré
et de réaliser un cahier des charges
capable de redonner valeur et sens
à l’objet, ce qui constitue la force de
l’apport d’un designer.
Intégrer le retour d’expérience dès
la conception
La démarche design gagne beaucoup
à intégrer les analyses de “retours
d’expérience” à chaque étape de la
conception et de la réalisation des
produits : tests sur maquettes fonctionnelles, essais sur prototypes aussi
bien que les retours sur pré-séries ou
analyse des insatisfactions du réseau
de distribution ou des clients finaux.
Seuls les clients sont en mesure de
tester les produits en conditions
réelles d’utilisation et d’en décrire les
limites en termes d’appréciation ou
de formuler les recommandations en
termes de prescriptions positives ou
négatives.
A l’image des tests d’une version
béta d’un logiciel qui précède sa mise
sur le marché, le retour d’expérience
fait appel au savoir-faire des clients.
La démarche design est bien une
démarche partagée.
Voir
Quelles portes d’entrée pour le design ? 12
Voir
Mobiliser les ressources au service
du design-produit
20
www.declicdesign.fr
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
02
47
03
DÉVELOPPER L’OFFRE PRODUIT À PARTIR DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
LES ÉLÉMENTS DE DISTINCTION DES PRODUITS
Le design vise à assurer au produit la plus
grande cohérence, en s’appuyant sur
plusieurs critères d’évaluation du produit
par le client.
Fonction
Le design informe sur l’utilité du produit.
Il permet de mettre en évidence le service
rendu par le produit au niveau de ses
fonctionnalités.
Ergonomie
Valeur symbolique
L’apparence d’un produit communique
des messages et des images.
La valeur symbolique attribuée au produit
est facteur d’importance dans le choix
final. Elle doit correspondre à l’image
que le client a de lui-même et de celle
qu’il désire projeter socialement.
Capture de l’attention
L’ergonomie facilite l’utilisation du produit. Le design démontre au client que
le produit est agréable et facile à utiliser
ou à consommer.
Lorsqu’un produit se distingue de ses
concurrents par son design, il est en
position favorable pour attirer le client
qui lui porte une attention particulière
lors de son choix.
Esthétique
Réputation
À caractéristiques identiques (prix,
fonctionnalité, qualité…), le client
s’oriente vers le produit qu’il considère
comme le plus esthétique.
D’une manière consciente ou inconsciente le client range le produit dans
une catégorie plus ou moins valorisante. L’image et la réputation qui
en découlent restent attachées à la
marque ou au produit pour longtemps.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
En fonction de tous ces éléments de
distinction, le client donne une valeur
globale au produit qu’il classe dans
une catégorie d’appartenance (famille
d’objet, esthétique, qualité, valeur
d’estime G ).
Voir
Améliorer les produits
36
Voir
Développer la culture design
68
Voir
Agir sur la valeur du produit à travers
sa conception
104
G Voir Glossaire p.157
Selon Marie Creusen et Jan Schoormans (2005), professeurs de marketing à l’université de Delft (Pays-Bas), faculté de design industriel.
www.io.tudelft.nl/
http://neumann.hec.ca/pages/jean-francois.ouellet/produits/partieasectamsc.htm
50
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DÉVELOPPER L’OFFRE PRODUIT À PARTIR DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
METTRE EN PLACE UNE DÉMARCHE DE VALORISATION DES PRODUITS
Valoriser un produit, c’est optimiser le
rapport prix-satisfaction sur un marché
donné en jouant sur les éléments constitutifs de sa valeur.
Fonction
Le service rendu correspond à la fonction principale du produit : un réfrigérateur doit conserver les aliments mais
il peut le faire avec plus ou moins
d’énergie ou en produisant un froid
passif ou ventilé…
Il doit aussi assurer les différents
niveaux de froid et accueillir les différents types et formats de conditionnement.
Le coût d’utilisation, la qualité des aliments conservés et la hiérarchie des
fonctions proposées (répartitions de
volumes entre les différentes fonctions)
sont des critères d’appréciation et de
choix du produit.
Ergonomie
Au-delà de ses qualités purement technologiques le produit est en relation
physique avec son utilisateur. Pour un
réfrigérateur, la qualité de son interface
est un élément essentiel de sa valeur :
accessibilité, pénibilité, maniabilité,
lisibilité, modes affichages et modalités
de commandes, conditions des opérations de nettoyage-dégivrage, de
maintenance et de dépannage…
Esthétique
Capture de l’attention
La valeur esthétique d’un objet provient
de l’intégration harmonieuse de ses
fonctionnalités. Elle s’obtient en
jouant sur les formes, les matériaux,
les couleurs… pour une culture et
une époque donnée.
Plusieurs éléments peuvent être travaillés
dans un réfrigérateur : carrosserie,
poignées, affichages, contre porte,
éclairage, clayettes, bacs de
rangement…
Cette valorisation varie largement en
fonction des tendances et systèmes
de mode.
Le style, la signature, l’image d’innovation,
tous ces éléments sont souvent gérés
dans une politique de marque. Ils sont
des facteurs de distinction par lesquels il
est possible de différencier les produits et
de leur donner un avantage concurrentiel.
Valeur symbolique
Tout objet est investi d’une valeur
symbolique, écho de la personnalité
du client ou d’une appartenance à
une filiation d’objets, de matériaux,
de savoir-faire…
Le réfrigérateur rétro-design et ses
attributs du rêve américain ou le
réfrigérateur hyper technique doté
d’un écran de télévision et d’une
connexion Internet renvoient chacun
à une appartenance culturelle et
sociale.
Cette composante psychosociale de
la valeur dépasse souvent les composantes technico fonctionnelles du
produit.
Pour un produit donné, le design
peut utiliser les valeurs fortes de
l’entreprise déjà associées à un ou
plusieurs univers déjà catégorisés par
le client. Par exemple, la qualité des
matériaux et de la finition traduit le savoir-faire industriel. Le traitement des
angles, la précision des ajustements,
le positionnement et l’importance du
nom et du logo “signent” un produit à
forte valeur.
Voir
Les éléments de distinction des produits 50
Voir
Développer la culture design
68
www.declicdesign.fr
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
03
51
03
DÉVELOPPER L’OFFRE PRODUIT À PARTIR DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
QUELLE DÉMARCHE D’EXPLICITATION DES VALEURS AU SERVICE DU PRODUIT ?
Développer une offre de produit
nécessite, pour l’entreprise, de faire
le point sur son image et les valeurs
qui lui sont associées du double
point de vue de sa stratégie et du
marketing client.
Sur la valeur “stratégie”
La stratégie d’image repose sur la
vision que l’entreprise a aujourd’hui
d’elle-même, de ses produits et de
ses services, en retrouvant aussi la
vision qu’elle en a eue par le passé
et celle qu’elle souhaiterait projeter
d’elle-même.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Par exemple, apporter un nouveau
service, démontrer une capacité
d’innovation, confirmer un engagement
sur la qualité, capitaliser sur la tradition
ou l’héritage d’un savoir-faire, etc.
Sur la valeur “Client”
Connaître pour évaluer
Il est nécessaire de connaître la perception
de ses publics cibles vis-à-vis de
l’entreprise ou de la marque.
L’entreprise, à travers ses produits,
est perçue et jugée sous l’angle de la
qualité, du service rendu, du rapport
qualité prix, de la réactivité, de la valeur
de la conception, de la confiance
implicite, de l’image et de la valeur de
la marque…
La démarche d’explicitation permet
aux responsables de l’entreprise
d’identifier les évolutions nécessaires
pour enrichir ou infléchir cette image.
Et de voir en quoi le design permet
d’améliorer la chaîne de valeur en la
traduisant et en y faisant adhérer le
client.
Elle s’appuie sur une investigation
dans ces deux directions :
Ces deux gisements de valeur (valeur
stratégie et valeur client) ne sont pas
toujours exploités. Pourtant ils sont
à l’origine de grandes réussites dans
la mise au point et le développement
de produits.
retrouver les éléments fondateurs
de l’entreprise pour mettre au jour
les valeurs qui sont dans l’esprit de
chacun.
cerner l’image de l’entreprise et
évaluer ses forces et faiblesses,
connaître les images des entreprises concurrentes, les tendances
et attentes des cibles.
Voir
Construire une enquête de satisfaction
du client
56
Mots clés associés : design de communication, corporate design, web design.
À lire : “Les 4 Pouvoirs du design” par Brigitte Borja de Mozota, enseignante-chercheure en design management.
Conférence tenue en 2004 au Centre de design Rhône-Alpes.
www.centredudesign.fr/formulaires/conference-pouvoirs-design/dossier-participant.pdf
52
www.declicdesign.fr
DÉVELOPPER L’OFFRE PRODUIT À PARTIR DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
COMMENT AFFIRMER LA COHÉRENCE MARQUES, PRODUITS, PACKAGING ?
La cohérence, maître mot de la
notion de marque
La cohérence c’est surtout l’organisation et la maîtrise des signes autour
de la marque et de tous les supports
de communication utilisés.
Il y a, selon les besoins, une très
grande diversité de supports comme
autant d’actes par lesquels la marque
se manifeste.
La liste est longue, des produits au
logotype en passant par la typographie
des emballages, la communication,
l’édition, la promotion, les stands
d’exposition, le site web, etc. l’image
de marque naît du cumul mémorisé
de ces actes.
L’image de marque est la somme des
représentations mentales associées à
l’évocation de la marque.
Le design global, arme stratégique
de la marque
Le design global G intègre le design
stratégique, référentiel des codes
esthétiques permanents et le design tactique, ensemble des applications sur toutes les composantes du
“design mix G ” : espaces, produits,
packaging, publicité, promotion, édition,
site web, intranet, véhicules, tenues
professionnelles, etc.
Cette attention particulière portée
au design global n’est pas habituelle
dans la culture d’entreprise.
Et pourtant, quand une entreprise
applique sa vigilance au design global,
elle en découvre les bénéfices, souvent
avec une réussite étonnante qui valorise
durablement ses produits et services.
Des entreprises de taille moyenne ont
choisi de maîtriser l’application et la
diffusion de leur univers de marque
via le design global.
Exemple : l’Occitane, dans la diffusion
de ses produits via des points de
vente et Léa Nature, dans la création
de marques et de gammes de produits
bio et naturels en alimentation,
cosmétique, et entretien de la maison,
ont une réussite impressionnante.
En Gironde, à partir d’un grand vin,
Château Lynch Bages le village du
même nom a été refondé dans ses
commerces créant un centre de vie
interactif avec le vin et aussi un grand
restaurant, avec une remarquable
force stratégique.
Autour d’un produit phare, un univers
cohérent a été réalisé où les activités
se répondent, dans un véritable univers
de marque.
Le design global nécessite un centre
de décision unique pour l’ensemble
de ses déclinaisons dans l’application
d’une charte de communication globale
et une grande complicité culturelle
entre les services de l’entreprise :
commercial, production, bureau
d’études, marketing, communication…
faute de quoi, l’entreprise et ses divers
fournisseurs peuvent engendrer des
incohérences préjudiciables à sa
réussite.
Une règle d’or : au marketing de penser la
marque et de la gérer, et aux prestataires
designers toutes disciplines, publicitaires… de dessiner.
Selon l’expression d’un spécialiste
des marques, Jean-Noël Kapferer,
“le logo est là, pour révéler une
identité de marque. Il n’est rien sans
sa charte graphique d’application
tout supports ; c’est un signe. La
marque est un “brevet mental”, elle
est porteuse d’univers”.
Voir
Développer la culture design
68
Voir
Exploiter des gisements de valeur
autour du produit
108
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
03
G Voir Glossaire p.152
www.declicdesign.fr
53
04
MESURER LA SATISFACTION ET LES ATTENTES DU CLIENT
CONSTRUIRE UNE ENQUÊTE DE SATISFACTION DU CLIENT
Comment mesurer la satisfaction
des clients ?
Avec quelle périodicité
des enquêtes ?
Par la mise en place d’un outil de
mesure des écarts existant entre les
attentes du client et la performance
perçue du produit, entraînant de sa
part satisfaction ou insatisfaction.
Ponctuelles :
Mesure de la satisfaction à l’occasion
d’un projet particulier.
Quelles sont les techniques de recueil
en enquête de satisfaction ?
Par questionnaire G (administré en
face à face ; par téléphone ; autoadministré sur papier ou sur Internet)
pour mesurer un indice de satisfaction
vis à vis d’un produit ou service.
Par entretien G semi-directif pour
connaître et approfondir les motivations des clients.
Sur quel échantillon statistique ?
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
soit auprès de la totalité des
clients,
soit auprès d’un échantillon dit
aléatoire (tirage au hasard),
soit en prédéfinissant des critères
de sélection (familles de produits,
chiffre d’affaires, catégories de
clients : selon âge, genre, résidence, niveau d’éducation, de
revenu, CSP…).
La taille de l’échantillon est déterminée
en fonction du degré de fiabilité
et de finesse des résultats souhaités.
G Voir Glossaire p.153 et 154
56
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Périodiques :
Mise en place d’enquêtes pour suivre
la progression des résultats dans
le temps, par exemple pour des
enquêtes portant sur l’ensemble des
produits et services.
En continu (panel) :
Des clients sont régulièrement interrogés
pour mesurer l’évolution de leur comportement.
Quelle doit être la nature
des informations ?
La satisfaction des clients se mesure
par rapport à leurs attentes et pas
seulement par rapport à ce que produit
l’entreprise.
Le questionnaire se place délibérément
du point de vue du client.
Quels types de questions poser ?
Questions fermées :
Une liste de réponses possibles est
proposée à l’interviewé :
question à réponse unique,
question filtre (si oui passer à la
question 3 sinon à la question 4),
question à échelle d’attitude (très
satisfait, satisfait…),
question à choix multiple : une ou
plusieurs réponses dans la liste
proposée,
question par ordre hiérarchique
(par ordre d’importance ou de préférence).
Questions ouvertes :
L’interviewé répond comme il le désire
en utilisant son propre langage et ses
mots. Exemple : “Que pensez-vous de ?”,
question-type pour les entretiens.
Voir
Améliorer les produits
36
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
90
MESURER LA SATISFACTION ET LES ATTENTES DU CLIENT
ENQUÊTE DE SATISFACTION ET STRATÉGIE MARKETING
Les informations sur la satisfaction
des clients recueillies au cours des
enquêtes de satisfaction ou du traitement
des réclamations se réfèrent toujours
au produit tel qu’il est et dans les
limites d’usage des catégories des
clients consultés.
Ce qui signifie que ces enquêtes ne
permettent pas de connaître les raisons
pour lesquelles un client a abandonné
l’usage d’un produit ou ne l’a jamais
acheté.
Dans ce processus, où se niche
le design ?
Les informations concernant les
performances, la fiabilité, la praticité
du produit peuvent permettre de
déterminer les points sur lesquels
l’entreprise va pouvoir bâtir une stratégie
d’amélioration et une politique commerciale et de communication susceptible
de maintenir ou de relancer les ventes,
sans changer le marketing mix G .
Cette stratégie peut entraîner l’entreprise dans une spirale du “toujours
plus” et lui faire atteindre très vite une
limite indépassable en termes de rapport
coût/prix de vente.
Créer un produit différent
Les mesures de satisfaction des attentes
du client - la manière dont le produit,
dans sa configuration actuelle répond
aux fonctions attendues par
le client - peuvent servir à le reformuler
et provoquer une nouvelle manière de
concevoir le produit en ayant recours
à l’innovation.
Cette stratégie remet en cause les
types de solutions à la base du produit
actuel.
Elle nécessite une analyse très fine
des besoins du client et des situations
de vie du produit pour réaliser un
cahier des charges fonctionnel aboutissant à un concept-produit différent
et en recomposant son marketing mix.
Décliner le produit selon
des cibles
Si elles ne sont pas généralisées,
les insatisfactions observées auprès
d’un groupe de clients peuvent,
après analyse, permettre d’identifier
les attentes d’un segment de clientèle,
en relation avec un type d’usage.
Cela peut conduire à une stratégie
d’adaptation du produit pour mieux
satisfaire une catégorie de clientèle.
Le marketing proposera alors de
décliner le produit sur des caractéristiques visibles : simplicité d’usage
ou automatisation, ergonomie… une
même configuration de produit ne
peut satisfaire l’ensemble des clients
potentiels.
Voir
Établir une stratégie de développement 42
de produits nouveaux
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
90
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
04
G Voir Glossaire p.155
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57
04
MESURER LA SATISFACTION ET LES ATTENTES DU CLIENT
IDENTIFIER LES INDICATEURS DU PRODUIT FACE À LA CONCURRENCE
Le succès d’un produit sur le marché
est largement celui d’une catégorie de
solution technologique : une technique
fiable, arrivée à maturité et d’un coût
concurrentiel.
La qualité concurrentielle d’un produit
réside dans l’opportunité des choix
techniques à la base de sa conception.
Ces choix ne sont pas des facteurs
absolus ; ils sont relatifs à l’intensité
de la concurrence, de l’environnement
d’usage, du savoir-faire et du niveau de
compétence technique des distributeurs et des clients.
L’avantage concurrentiel
d’un produit (ou son handicap)
peut résider dans son “système
technique”
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
une technologie développée par
l’entreprise, éventuellement protégée
par un brevet,
une architecture technique innovante, facilitant montage, maintenance, recyclabilité ou améliorant
ergonomie et facilité d’utilisation,
une technologie ouverte à des
développements complémentaires,
facilitant la diffusion du produit,
des performances supérieures
reconnues,
etc.
58
Cet avantage technique lié à la performance peut être renforcé par un
design global soulignant et renforçant
l’identité et le profil technique du produit : high tech, low tech, innovant,
etc.
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L’avantage concurrentiel est
très souvent lié au“système
économique” du produit
L’avantage concurrentiel est
aussi lié au “système d’usage”
du produit
Un produit peut représenter une solution
plus avantageuse du point de vue
économique :
Le produit s’inscrit de plus en plus
dans des logiques et des systèmes
d’usage dans lesquels la culture et
l’apprentissage jouent un rôle important. Il peut tirer un avantage certain
en raison de son adéquation avec les
conditions d’achat et d’utilisation
par son mode de distribution et de
financement : distribution directe
ou livraison à des opérateurs pour
des usages donnés (exemple du
téléphone, de moyens de transports, etc.),
par sa présentation (exemple d’un
meuble monté ou en kit, maison à
finir, etc.),
par les coûts induits par son usage :
énergie et fluides, consommables,
fréquence et coûts de maintenance…
par son classement dans une catégorie réglementaire ou écologique
ayant un impact fort sur le coût,
l’image ou la fiscalité du produit
(émission de CO2 par exemple).
adaptation du mode de vente :
achat, location, mise à disposition
en contrepartie d’un engagement
sur consommables…,
adaptation aux modes de consommation et d’usage : acquisition,
partage de propriété, location,
abonnement, etc.
La question de l’accès et de la disponibilité
du service rendu conduit à repenser
les produits à travers un design des
usages, le produit est plus une porte
d’entrée vers des services qu’un objet
technique autonome.
Voir
Établir une stratégie de développement 42
de produits nouveaux
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
90
Pour apprécier la valeur d’une offre,
le client compare les offres concurrentes. Il leur attribue une note de
façon plus ou moins rationnelle en
combinant les indicateurs techniques (performances), économiques
(avantages financiers) et les critères
d’usage (adéquation à ses besoins
et attentes).
Bouteille de gaz miniature
Bouteille de gaz standard
Usage
Exemple : comment une entreprise
de distribution de gaz en bouteilles a
pu retrouver un avantage concurrentiel
en investissant dans la re-conception
du produit et de son design.
Technique
Bilan : un produit plus performant,
plus adapté, qui paraît plus avantageux,
avec un coût global plus élevé
à volume de consommation égal.
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LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Economie
performances : matériau nouveau,
système de branchement nouveau
et plus sûr, etc.
avantage économique : réduction
du prix unitaire affiché,
usages : légèreté, facilité
de transport et d’installation,
système de préhension, niveau
visible par transparence, etc.
59
05
CONCEVOIR UN DESIGN PACKAGING
IMPACT DU PACKAGING DANS LA PERFORMANCE DU PRODUIT
Le packaging est “l’habit” du produit.
Il permet de le protéger et de le vendre.
Le packaging est aussi le support
d’innovation dans beaucoup de
domaines et de marchés de grande
consommation.
Pour ce type de distribution, le
consommateur est confronté à une
nuée de repères et le temps moyen
d’une décision d’achat sur un linéaire
de grande distribution est de 3 secondes.
Dans cet univers, le design packaging
assure les fonctions d’alerte et de
positionnement : prix, présentation,
information, communication, séduction,
différenciation, fidélisation…
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Il développe les qualités de repérage
et d’affirmation du produit en jouant
sur des domaines aussi variés que
ceux énoncés ci-contre.
62
Voir
Développer la culture design
68
Voir
Agir sur la valeur du produit à travers
sa conception
www.declicdesign.fr
104
Branding et communication
Graphisme et information
Image et identité de la marque (brand),
univers du produit, codes de repérages
(hiérarchie, appartenance…).
Lisibilité, labels, étoiles, codes couleurs
(exemple du bleu et du vert dans les produits laitiers pour la teneur en matières
grasses), mise en avant du contenu.
Praticité pour le rangement et
l’ouverture, facilité et ergonomie de
préhension, sécurisation du produit
(exemple, bouchon non manipulable
par un enfant), dosage et volumes
adaptés aux types de consommation
(exemple, un verre de boisson ou un
format familial), etc.
Forme et volume
Technologie et service
Jeux sur le rapport forme/volume réel
et perçu, courbes, géométrie, analogies,
évocations.
Emballages compatibles avec un
mode de cuisson (micro-ondables
par exemple), facilité de service, emballage tout en un (exemple, produits
prêts à consommer en barquette
avec couverts incorporés), etc.
Le design-packaging participe du
d e s i g n g l o b a l G e t a s s u re u n e
cohérence du design du produit
avec le design graphique et celui
de la communication “corporate”,
liées à la marque et à l’identité de
l’entreprise.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Fonctionnalité et ergonomie
G Voir Glossaire p.152
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63
05
CONCEVOIR UN DESIGN PACKAGING
ESTIMER LA VALEUR AJOUTÉE DU PACKAGING
Un supplément de valeur
Un avantage à démontrer
Pour beaucoup de produits, la valeur
ajoutée développée par le packaging
leur donne d’emblée un supplément
de valeur par rapport à leurs concurrents.
Le consommateur est en attente d’un
bénéfice et d’un véritable avantage ;
il décrypte facilement les fausses innovations, ce qui peut créer des déceptions.
C’est le cas de Coca Cola, une
marque leader qui a développé un
design packaging G identitaire.
Il a perpétuellement de nouveaux
désirs et besoins à combler et il est
intéressant d’oser la rupture pour créer
de la valeur.
Le coût de conception, développement
et de f ou r ni t ure d ’un p a c ka gi ng
identitaire n’est guère plus élevé
que celui d’un packaging basique ;
compte-tenu du supplément de valeur
d’estime qui permet de maintenir un
écart de prix pour le consommateur,
le retour sur investissement est très
souvent rapide.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Les études menées par la SOFRES
montrent que l’innovation par le
design est indispensable et rentable
et qu’elle passe très souvent par le
packaging (75% des innovations dans
l’alimentaire et la cosmétique sont des
innovations packaging).
58 % des consommateurs sont
prêts à payer plus pour une innovation si celle-ci est jugée utile,
72 % considèrent que l’innovation
est une caractéristique forte des
marques.
30% des nouveaux produits
disparaissent dans l’année,
50 % en année 2,
75 % en année 3.
70 % des consommateurs pensent
que les nouvelles propositions ne
sont guère différentes de celles qu’ils
connaissent déjà.
Actuellement, l’éco-design des packagings
dynamise l’innovation par :
la réduction de l’impact environnemental, l’énergie, les poids, les
volumes, etc.
l’utilisation de matériaux recyclés
et/ou biodégradables,
les analyses du Cycle de Vie G
des produits pour réduire le poids
environnemental,
l’amélioration de la gestion des
déchets, les éco-gestes, le tri,
la collecte.
De même, la référence au commerce
équitable G et au développement
durable G est un facteur de valorisation, à condition que le packaging
soit en parfaite cohérence avec ces
valeurs (packaging minimal et écoresponsable).
Voir
Améliorer les produits
36
Voir
Développer l’offre produit à partir
des valeurs de l’entreprise
G Voir Glossaire p.152, 153 et 155
64
Mais innover par le design
ne garantit pas toujours le succès
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50
CONCEVOIR UN DESIGN PACKAGING
COMMENT CONSTRUIRE LE CAHIER DES CHARGES PACKAGING ?
Le cahier des charges packaging
repose sur des analyses marketing et
techniques :
Contraintes réglementaires
et liées à la nature du produit
à conditionner
contenance,
affichage, mentions obligatoires
et traçabilité G ,
hygiène, sécurité,
barrière physique, chimique, thermique,
lumière, etc.
co n s er vatio n mi c rob i ol ogi e stérilisation, process de conditionnement, etc.
emballages actifs : atmosphère
modifiée, gaz actifs, etc.
qualité organoleptique arômes parfums
environnements de conservation
et de consommation du produit
(chaleur, froid, etc.).
Études de la concurrence et des
attentes des consommateurs
sur le produit et le packaging
Formes, volume, matières, textures,
toucher, transparence, couleurs, opacité,
matériaux…
Descriptif du positionnement
du produit à packager
prix,
circuits de distribution - lieux de vente,
marque,
identification - communication
du produit,
graphisme - application de la marque,
logo, couleurs.
Descriptif de l’environnement de
la distribution et de
la consommation
conditions d’utilisation,
unités et format,
modes de conditionnement
dans l’univers de fabrication,
modes de transport, de stockage
et de manutention,
conditions de mise en rayon
et de merchandising G ,
situations de déballage, rangement,
stockage et ouverture/fermeture
chez le consommateur,
conditions de tri sélectif et
de recyclage ou valorisation,
Ces données peuvent faire l’objet
de cahiers des charges ou de recommandations destinées à une agence
de design packaging et à l’ensemble
de ses partenaires (fournisseurs
d’emballage, conditionneurs…), afin
de garantir une réponse adaptée aux
besoins.
Choisir un packaging efficace est un
projet en soi qui doit débuter le plus
en amont possible, parallèlement à la
mise au point du produit.
Voir
Développer l’offre produit à partir
des valeurs de l’entreprise
50
Voir
Développer l’éco-design
114
Voir
Valoriser les fonctionnalités du produit 120
À lire : “Le Design Packaging” par Bill Stewart, “Ecodesign chemin vertueux” par Fabrice Peltier, Edition Pyramid, soutenu par l’INDP.
G Voir Glossaire p.157 et 155
www.indp.net
www.france-emballage.com
www.emballage-environnement.net
www.emballagesmagazine.com
www.designpackgallery.fr
www.declicdesign.fr
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
05
65
06
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
LES DIMENSIONS CULTURELLES DU DESIGN
De la conciliation entre
Art et Industrie
Vers la recherche
d’une “esthétique Industrielle”
La démarche rationnelle de Design est
liée à la production sérielle et trouve
ses origines dans les débuts de la
consommation de masse au moment
de la révolution industrielle (fin 19 e
siècle).
C’est en réaction au krach boursier
de 1929 que naît le “streamline” aux
Etats-Unis, qui donnera asile à des
membres et élèves du Bauhaus après
sa fermeture en 1933 par les nazis.
On commencera à parler du design
sous les traits de l’esthétique industrielle.
C’est de la recherche d’une conciliation
entre Art et Industrie que naissent les
premiers mouvements vont influencer
le design : “Arts and Crafts” en Angleterre
ou “Arts Décoratifs” en France.
Dès lors, le début du 19e siècle voit
des mouvements idéologiques et
artistiques se succéder, échanger et
interagir.
L’Art Nouveau se déploie en Europe
(France, Autriche, Belgique, ou Espagne).
Qualifié d’ornementalisme, il est un des
ponts lancé entre l’art et la technique.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
En Allemagne, l’école des Arts Décoratifs devient le Bauhaus en 1919,
lui-même influencé par le mouvement Hollandais De Stijl ou encore le
constructivisme russe.
68
Ces courants s’enrichissent d’échanges
et rencontrent l’Esprit Nouveau en
France pour évoluer vers un art social
et accessible à tous.
De l’innovation des matières
et de leur mise en œuvre
La culture du design s’enrichit à la
fois d’une réflexion sur les fonctions
et des innovations en termes de matières et de fabrication qui bouleverse
la conception du produit.
La bakélite, les plastiques, l’aluminium,
l’acier inoxydable, les bois stratifiés ou
lamellés-collés jusqu’aux matériaux
composites sont autant de matériaux
qui ont ouvert la voie à une nouvelle
façon de concevoir le rapport forme/
fonction.
Cette révolution est due à l’apparition
de nouvelles propriétés de matériaux
autorisant des mises en œuvre impensables jusqu’alors.
L’Italie d’après-guerre reconstruit,
rassemble et devient un foyer de
créativité, d’innovation et d’expérimentation. Elle reste aujourd’hui à la
convergence de toutes les tendances.
Les scandinaves ont apporté une
maturité à la forme industrielle,
conservant l’essence fonctionnelle
sans négliger l’art de vivre pour une
démocratisation du design.
L’ouverture du Japon vers l’occident lui
apportera le bénéfice des influences
italiennes et scandinaves.
Ce sont probablement tous ces facteurs,
qu’ils soient historiques, politiques,
géopolitiques, technologique ou
artistiques, qui nous permettent de
dessiner le paysage culturel pluriel
du design actuel, aux frontières
géographiques floues mais aux sources
spécifiques.
Voir
Les composantes et les vocabulaires
du design
70
Voir
Utiliser une méthode d’aide au choix
du couple matériau-procédé
www.declicdesign.fr
128
Grandes évolutions
Le design, dans la culture populaire,
fait référence à la modernité. Il est
souvent perçu comme un style à part
entière.
Fabrication sérielle des chaises Thonet
Allemagne/Autriche
Mouvement des “Arts and Crafts”
Angleterre
Mouvement “Art Nouveau”
France
“Jugendstil”Allemagne
“Secession”Autriche
“Floreale”Italie
“Modernismo”Espagne
Fabrication sérielle de la Ford T
États-Unis
Apparition de la bakélite
Mouvement “De Stijl”
Hollande
“Constructivisme”Russie
Création de la revue “Esprit Nouveau par Le Corbusier
“Bauhaus”
Allemagne
Krach Boursier
États-Unis
Naissance du “Styling”
États-Unis
©
Apparition du Plexiglass Premier meuble vendu par IKEA
Suède
Création de la
Compagnie Française d’Esthétique Industrielle
par R. Loewy
France
Apparition du polyéthylène
Création du prix “Compaso d’Oro”
Italie
Création de la
“Japan Industrial Design Promotion Organization” Japon
Groupe “Memphis”
Italie
Création de la Domus Academy
Italie
Bio-design
Développement du design global autour d’univers de marques
Révolution internet et objets nomades
Au-delà de cette apparence, le design
a une véritable dimension culturelle
lorsqu’il assure la convergence entre
art et technique, objet et univers de
référence, produit et mode de vie,
progrès et éthique.
Cette culture du design transcende
les frontières sociologiques, géographiques et économiques.
Aujourd’hui le design est souvent
constitutif d’une culture de l’entreprise
(corporate design) et des offres de
l’entreprise (les marques).
C’est souvent lui qui est chargé dans
une approche stratégique globale de
créer et de faire évoluer les territoires
de marque.
Voir
Connaître la vie des objets
76
Voir
Histoire MASTRAD
“Le design, art de l’utile”
102
Pays
Date
1859
1860/1900
1890/1910
1909
1910
1917/1931
1917/1927
1919/1933
1929
1929
1932
1947
1952
1954
1954
1969
1982
1983
Années 1990
Années 2000
Années 2000
www.declicdesign.fr
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Vers une culture de marque
69
06
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
Références
Références
esthétiques
socio-culturelles
LES COMPOSANTES ET
Perception, goûts
Message, codes et
jugements, rythmes,
LES VOCABULAIRES DU DESIGN
signes
proportions, couleurs,
univers et tendances
matériaux, volumes
symboles, systèmes
mouvements
de modes...
L’esthétique est au design ce que la
esthétiques
Le Produit
Les composantes du design
parole est au langage. Pour qu’elle
prend vie et sens,
Le designer, dans le but de rationaliser
a une âme,
soit dotée de sens, compréhensible
sa démarche et minimiser la prise de
est désirable,
et puisse faire écho, cette forme
risques doit intégrer outre le mariage
répond utilement,
d’expression doit s’enrichir d’une
devient un
de l’esthétique et de la fonctionnasémantique, d’un vocabulaire, d’une
emblème
Références
lité, une suite de composantes
syntaxe, d’une grammaire. Suite
Références
technologiques
qui
vont
de
la
culture
à
la
techà l’effondrement du marché de
fonctionnelles
Savoir-faire,
nologie en passant par les
Besoins, usages,
consommation dû au krach boursier
mise
en œuvre,
aspects
sociétaux,
environutilité, confort,
de 1929, Raymond Loewy réconcilie
matières, matériaux,
ergonomie, économie,
nementaux, etc.
consommateur, industriel et producprocess,
écologie,
La perception esthétique d’un
teur autour du leitmotiv “La laideur se
éco-conception,
adaptabilité
produit dépend d’une intervend mal”. Il prône ainsi les bienfaits
logistique...
d’une esthétique réussie, allégeant
l’aspect formel du produit, en s’attachant à son aspect fonctionnel.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Composantes
socio
culturelles
Composantes
esthétiques
Proportions
& harmonie
Le Produit
Composantes
fonctionnelles
Usages
et usagers
Composantes
technologiques
Moyens de
production
prétation personnelle liée à notre
culture, nos habitudes, notre origine
sociale, nos modèles, etc.
De ces composantes découlent des
partis pris qui définissent une orientation en vue de créer un phénomène
“d’attribution” et de “distinction” du
produit.
Le contexte économique, la technologie,
la distribution et l’impact de la production
sur l’environnement impliquent quant
à eux une somme de contraintes
à respecter et déterminent ainsi le
champ des possibles, la recherche du
compromis et de l’optimisation.
Clarifier et ordonner les composantes
fonctionnelles permet de prendre du
recul sur le fonctionnement du produit
et de rappeler la raison d’être de ce
dernier tout au long du processus de
création.
Le design comme langage commun
Dans un projet de développement de
produit, le design peut jouer le rôle
d’une langue universelle, comprise
aussi bien par les concepteurs que
par les futurs clients.
Dans ce cadre, le designer joue le
rôle de médiateur et de traducteur
entre différentes catégories d’intervenants aux cultures professionnelles
très contrastées (commerciaux, ingénieurs, créatifs, communicants, financiers…). Il effectue une synthèse
accessible à tous qui permet de
poser les bases d’une démarche de
projet où chacun contribue à la pertinence du produit.
Voir
Les sources d’innovation issues
du marché ou de la technologie
Voir
Faire appel au design et au designer
70
46
www.declicdesign.fr
84
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
COMMENT ASSOCIER NOMS, FORMES, COULEURS, MATIÈRES ?
Le design entrevoit le produit de
manière systémique G et globale,
considérant que les sous-ensembles
forment un tout qui doit être cohérent.
La dénomination, la forme, la couleur,
la matière, la texture résultent d’une
démarche où le designer va non
seulement apporter une partie de
lui-même (par son vécu, sa pertinence, son esprit de synthèse) mais
surtout répondre à des règles, des
théories, des lois qui régissent cette
recherche d’harmonie.
Utiliser un répertoire
de références
Assembler dans un système
de sens
Nombre de ces lois empruntent aux
Beaux-Arts des préceptes et savoirfaire comme le rectangle d’or, la composition, le clair-obscur, le poids des
couleurs, la perspective ou la géométrie.
Le design assemble sciemment,
dans une démarche transversale de
conception et dans un système social
et culturel de sens G , une forme
connotée, le signe G , reliant dénomination, forme, couleur, matière et
textures.
Ces pratiques peuvent prendre leur
sens dans le respect, l’extrapolation
voire la transgression.
Le jeu des différents degrés de lecture
ou le travail sur l’illusion visuelle ou
l’imbrication (exemple des travaux
de M.C. Escher) illustrent clairement
l’influence que peut avoir la maîtrise
de ces règles sur la perception.
Le Bauhaus a constitué un socle de
références sur les notions de proportions, d’échelle, de rythme, de
lumière, d’ombre et de couleur qui a
servi de fondations aux mouvements
du “formalisme G ” et du “fonctionnalisme G ”, à la source du design
industriel européen.
La Gestalt Theorie G , initiatrice de
lois sur la forme telles que la figure
et le fond, la ségrégation des unités
ou encore la bonne forme, à la base
du structuralisme G contemporain
qui légitime les choix et orientations
d’ordre perceptif.
Cette démarche est encore plus
pertinente aujourd’hui. De nouveaux
procédés de fabrication permettent
en effet de formuler les propriétés
des matériaux et de les élaborer sur
mesure comme des solutions à des
cahiers des charges du designer,
et non plus comme des contraintes
techniques à respecter.
Par exemple, on peut formuler une
monture de lunettes à la fois résistante, élastique, à mémoire de forme,
au toucher agréable et soyeux, d’une
couleur variable en fonction de son
environnement, etc.
Voir
36
Améliorer les produits
Voir
76
Connaître la vie des objets
Voir
Agir sur la valeur du produit à travers
sa conception
104
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
06
G Voir Glossaire p.154, 156 et 157
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71
06
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
LES CODES ET TENDANCES ESTHÉTIQUES
Un regard différent sur le produit
L’impératif environnemental
Nouveaux objets, nouveau design
L’objet design n’est pas simplement
une chose, il est une forme chargée
d’un statut de sens et de fonction.
Tout objet entre dans un système de
mode. L’appartenance à un courant
esthétique est perçue par les acheteurs
et les consommateurs, et rend rapidement obsolète l’apparence de tel ou tel
produit. Les salons professionnels,
la presse, les prix et trophées, l’influence
de groupes sociaux leaders d’opinion
façonnent les tendances et donnent le
ton. De la même manière, les milieux
professionnels, y compris des biens
d’équipement, développent des codes
et tendances esthétiques implicites qui
forgent le goût des producteurs, ce
qui peut avoir pour conséquence de
creuser un fossé entre les jugements
des concepteurs et fabricants et ceux
des acheteurs et utilisateurs.
Le respect de l’environnement est
désormais intégré à la création et à la
conception des produits.
L’éco-design G est la mise en œuvre
des exigences d’éco-conception G
d’un projet, susceptibles d’avoir un
impact sur le produit, que l’on peut
mesurer par exemple en fonction du
bilan carbone, de considérations de
recyclage ou de la prise en compte
des consommations induites. La qualité
écologique du produit est perçue par
l’acheteur et le consommateur à travers des critères objectifs, labellisés ou
certifiés, mais aussi des perceptions
subjectives liées aux matériaux, aux
formes, couleurs et textures.
Beaucoup d’objets du futur seront
des objets relationnels, vecteurs
d’information et de communication.
Ils devront résoudre des questions
d’usage et de sens, d’utilité et de
durée, de plaisir et de raison.
Ces situations nouvelles vont créer
de nouveaux modes de relation et
d’expérience des individus avec les
objets techniques.
C’est le cas aussi bien des postes de
travail tertiaires (mobiliers de bureau)
que de l’environnement industriel
dans lequel une grande attention
est portée sur l’ergonomie des commandes et l’ambiance des lieux de
production.
Plusieurs stratégies peuvent permettre
de rejoindre les consommateurs dans
prise en compte de l’impératif environnemental : un produit solide, durable
ou un produit léger ou recyclable.
C’est aussi une manière d’élargir la
réflexion sur le produit à celle du service,
ce qui permet de faire évoluer les
points de vue et d’élaborer de nouveaux
concepts de consommation, par
exemple des objets partagés, loués,
etc.
Dans ce contexte, le design est porteur
d’innovation par sa capacité à interroger les disciplines et les savoir-faire
traditionnels et à imaginer, scénariser
et formaliser des représentations et
des situations issues des technologies ou de la recherche, en les
transformant en produits/services
potentiels.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Les designers utilisent l’esthétique à
d’autres fins que la seule recherche
du beau. Ils rendent les produits plus
compréhensibles, plus faciles d’usage
(ergonomie), moins encombrants, voire
plus aimables.
Voir
Le design est “un facteur d’humanisation des technologies et un catalyseur
de pratiques. Il transforme une intuition en synthèse créative qui s’incarne dans
une solution sensible, sensée, adéquate et désirable.”
J-L. Frechin.
Designer architecte. Technology Review No Futur 2008.
G Voir Glossaire p.153
72
www.declicdesign.fr
Les observatoires sur les évolutions
des pratiques et usages
132
Voir
Disposer d’un système d’information
numérique
144
www.placeaudesign.com/reperes/design/design.htm
DÉVELOPPER LA CULTURE DESIGN
COMMENT PRENDRE EN COMPTE SIGNES, CODES ET USAGES
Donner un sens à la création et au
design : l’approche sémiologique
Une application : le design de
marque
La sémiologie ou sémiotique est
l’étude des conditions dans lesquelles
les signes produisent du sens.
Le sémioticien travaille sur tout ou
partie des signes générés par l’entreprise : l’objet, son packaging, sa publicité. Sémiotique et design sont des
disciplines complémentaires.
Dans la phase de création, le sémioticien explicite les idées émises par le
designer et lui donne la signification
de ses choix successifs, ce qui peut
permettre d’élargir pour l’entreprise le
champ d’investigation créatif.
Pour la petite histoire, c’est en 1964
que, pour la première fois, un message commercial est décodé selon
la “science des signes” par Roland
Barthes à propos des “pâtes Panzani”.
A quoi servent les marques ?
Les marques sont des repères pour
le consommateur et l’aident dans ses
choix.
Elles sont des signes qui permettent
de donner de la valeur aux produits.
Au-delà de la qualité intrinsèque des
produits, elles garantissent innovation
et niveau technologique.
Elles gèrent aussi la valeur immatérielle de l’achat, la part du rêve. Les
marques construisent et fournissent
des signes qui permettent de rassurer le consommateur et d’entrer dans
des univers de référence (mode, luxe,
santé, éco-responsabilité…).
Qu’est-ce que le capital marque
d’une entreprise ?
Le design de marque permet de gérer
le supplément de valeur associé à ces
signes, dans le temps. On parle ainsi
de “capital marque”. C’est l’attachement
du public à sa marque ainsi que la
conviction que cette marque justifie
son prix.
Quel rôle pour le design ?
Le design exprime les signes visuels
émis par les marques. Il permet à la
marque de s’incarner, d’exister sur le
plan matériel à travers un produit, un
logotype, un packaging, un site Internet,
des supports de communication.
Graphique, sonore, visuel, olfactif,
etc. le design représente la marque,
il en est la référence identitaire et le
moyen de reconnaissance par les
clients auxquels la marque appartient
autant qu’à ses créateurs.
Voir
Concevoir un design packaging
Voir
Connaître la vie des objets
À lire : “Sémiotique, marketing et communication” par JM Floch, (1990), PUF.
“Les Marques, capital de l’entreprise” par Jean-Noël Kapferer.
62
76
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
06
www.oasisfle.com/doc_pdf/roland_barthes_rhetorique_image.pdf
www.admirabledesign.com/-Marques
www.declicdesign.fr
73
07
CONNAÎTRE LA VIE DES OBJETS
LA PLACE DES OBJETS DANS LES RAPPORTS HUMAINS
De l’utilité des objets
Forme et fonction
Sens et signes des objets
Tout au long de notre histoire, l’intérêt
pour les objets accompagne la montée
de la modernité G .
Cet univers d’objets s’enrichit tout au
long du 19e siècle pour trouver son
développement décisif à l’époque
du Bauhaus. A l’aube du 20e siècle,
l’objet reçoit son statut théorique :
la bonne forme est celle qui valorise
la fonction. Des critères de dépouillement, de rationalité et d’utilité sont
définis comme autant de catégories
qui doivent orienter l’élaboration de la
forme et de l’apparence.
A partir des années 60, le design
comme expression d’une fonction
s’enrichit d’une sémiographie G
généralisée où l’objet est considéré
aussi comme un signe porteur de
messages différents : d’une mode,
d’un statut social, d’un marché.
D’objets uniques parce qu’artisanaux,
ils deviennent des objets industriels,
identiques, multiples, et reproductibles
à l’infini.
Ils ont plusieurs propriétés, au-delà
de leur simple utilité : transmettre une
histoire, refléter un état de la société,
signifier la modernité ou porter des
valeurs. Ils traduisent l’état des relations psychologiques et culturelles que les individus entretiennent
avec les objets qui les entourent,
de la forme à la fonction ; du sens
au symbole G .
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Au 18e siècle, les planches des encyclopédistes composent le catalogue
grandiose d’un univers d’objets où
ustensiles et machines sont les reflets
d’un savoir multiple, représentations
d’un monde en devenir.
Des générations d’objets se succèdent, le design industriel devient dans
ce mouvement le “miroir du siècle”.
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
56
Voir
Développer la culture design
68
“Aujourd’hui, l’objet produit
industriellement obéit à différentes
contraintes : une contrainte technique
liée à sa fonction, une contrainte
esthétique liée à la perception que
peuvent en avoir les utilisateurs, une
contrainte culturelle enfin, liée à
certaines traditions.”
Marc AUGE. Anthropologue.
in Design miroir du siècle. 1993
G Voir Glossaire p.155, 156 et 157
76
Une esthétique du quotidien voit le jour
qui allie beau et utile, art et technique,
forme et fonction et s’oppose au “mauvais
goût”.
Dans nos sociétés post-modernes G ,
des objets créent les conditions
psychologiques de leur acquisition
par-delà leur valeur d’usage.
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CONNAÎTRE LA VIE DES OBJETS
LES USAGES ET LA CONSOMMATION DES OBJETS
L’acquisition, la consommation et
l’usage des produits s’expliquent en
fonction de trois grands niveaux
d’approche, de l’individu à la société.
Au niveau individuel
Le comportement reflète les caractéristiques du consommateur ou de
l’usager, telles que ses besoins, ses
goûts, ses perceptions ou ses attitudes.
Mots clés : cognition G , motivation,
inconscient.
Au niveau interpersonnel
Au niveau socioculturel
Ce même consommateur subit l’influence
de son environnement social : famille,
amis, voisins, collègues de travail.
L’impact des groupes de référence
du consommateur s’inscrit à son
tour dans le cadre plus général du
contexte sociétal G , incluant les systèmes de mode et de formation de
l’opinion.
Mots clés : interactions, pratiques
micro culturelles, mondes sociaux,
réseaux et systèmes d’approvisionnement.
Disciplines : psychologie sociale,
ethnologie, sociologie des organisations.
Di s ci pl i n es : mi c ro-é c onomi e ,
marketing, psychologie.
Mots clés : cultures, générations,
genres G , catégories sociales, modes
et styles de vie.
Disciplines : anthropologie, macrosociologie, économie.
Un niveau particulier d’appréhension,
le niveau biologique, est nécessaire
dans la connaissance du comportement dans certains domaines comme
l’alimentation et l’ergonomie.
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
Niveau
individuel
Besoins
Perceptions
Attitudes
Niveau
interpersonnel
Niveau
socioculturel
Groupes de référence
Leaders d’opinion
Style de vie
Culture
56
G Voir Glossaire p.152, 156 et 154
À lire : “La consommation” par D. Desjeux,
Collection Que sais-je ? PUF 2006.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
07
www.argonautes.fr
www.declicdesign.fr
77
07
CONNAÎTRE LA VIE DES OBJETS
L’APPROCHE SENSIBLE DES OBJETS ET DES PRODUITS
Au-delà de sa disponibilité, de son prix
et des qualités propres, un produit ou
un service peut ou doit être appréhendé
à partir de la sensibilité du consommateur.
Trois échelles d’observation sont
généralement utilisées au cours des
études et enquêtes sur le comportement du consommateur.
L’observation à l’échelle de
“l’individu dans son quotidien”
L’observation à l’échelle
de la société
Elle prend en compte tout ce qui
conditionne ses choix, étudie ses
marges de manœuvre, analyse la part
de la routine et celle du changement
qui organisent ses usages d’acteur
social.
Elle se conjugue à l’analyse des tendances
et l’exploration des goûts collectifs.
“La méthode des itinéraires permet
de suivre l’objet ou le service dans les
principales étapes de sa vie sociale :
du processus de décision à la maison ; du moyen d’acquisition à son
achat ; du lieu d’achat à celui de son
stockage etc. Cette méthode rend
compte du processus concret de
choix : le consommateur ne se limite
pas à des arbitrages, sa consommation s’inscrit dans des jeux sociaux,
stratégiques, émotionnels et symboliques qu’il faut analyser.”
“La prophétie autoréalisatrice : selon ce
principe (Merton) la croyance partagée
en quelque chose ou en quelqu’un peut
transformer une possibilité en réalité.
Ainsi dans le domaine de la mode, de
l’écologie ou de la technologie, il suffit
qu’une personnalité en vue plébiscite
un objet ou un usage pour que des
consommateurs estiment qu’ils pourront
bientôt y avoir accès.”
L’observation à l’échelle
de l’individu
Chaque échelle possède sa pertinence en fonction du type d’informations recherché pour une orientation
marché, de la recherche d’un positionnement d’image ou d’une efficacité sur le lieu de vente.
Tout au long de notre histoire, l’intérêt
Elle porte sur les arbitrages de consommation, sur les choix inconscients ou
bien encore sur la nature biologique
des besoins.
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
“De nombreuses expériences ont montré
que l’on peut affecter le comportement
du consommateur par des informations
anodines (étiquettes), par des éléments
d’ambiance (couleurs, odeurs, musiques,
sensations) ou par la nature des relations
sociales (attrait du vendeur).
78
Les deux tiers de ce que l’on voit sont
derrière l’œil, dit un proverbe chinois.”
Nicolas Guegen.
in 100 petites expériences
en psychologie du consommateur,
pour mieux comprendre comment
on vous influence.
Dunod 2005
www.declicdesign.fr
www.argonautes.fr
Guillaume Erner.
in Sociologie des tendances PUF 2008
L’expérience intime du sensible
Une expérience en trois dimensions
mettant en oeuvre la sensation, la
sensibilité et le sens :
l’esthésie, à l’articulation du sensoriel G et du sens,
Ex. : les sensations et les
images liées à la dégustation
d’un vin
l’esthétique, à la rencontre du sensoriel et du sensible,
Ex. : la cohérence et l’harmonie
dans les sensations renvoient
à un type de vin
l’éthique, entre sens et sensibilité
Ex. : la vérité d’un vin héritée
de son terroir ou du savoirfaire du vigneron
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
56
SENS
Esthésie
Éthique
la science de la
morale et des
mœurs, une exigence
de vérité
une aptitude à avoir
des sensations, un
degré de sensibilité
SENSATION
SENSIBILITÉ
Esthétique
la perception et le
sens du beau, mais
aussi le goût du beau
“Un bel avion est un avion qui vole bien.”
“La laideur se vend mal.”
Marcel Dassault
Raymond Loewy
Voir
Développer la culture design
68
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
Pour compléter cette approche extérieure
d’observation et de mesure des
attitudes et des comportements du
consommateur, il faut aussi prendre le
point de vue de son expérience intime
du sensible.
À lire : “Du sens, des sens. Sémiotique, marketing et communication en terrain sensible” par Jean-Jacques BOUTAUD, In Revue SEMEN n°23, avril 2007
G Voir Glossaire p.156
www.declicdesign.fr
79
LA DÉMARCHE DESIGN
82
www.declicdesign.fr
01
FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER
Quels designers pour quels types d’intervention ?
Définir le cahier des charges de la prestation de l’agence design
Comment assurer le suivi de la prestation design ?
02
FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
Comment identifier la demande et les besoins des clients ?
Formaliser en amont le cahier des charges marketing
Stratégie de marché et définitions de produits
03
100
101
AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT À TRAVERS SA CONCEPTION
Comment analyser la valeur d’un produit-service-processus ?
Compétitivité, attractivité, productivité
Définir un cahier des charges économique
06
96
97
98
DÉVELOPPER UNE DÉMARCHE D’INNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL
Comment garantir la qualité de la démarche ?
Anticiper les évolutions technologiques
05
90
91
92
RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES
Les méthodes de créativité de groupe
Comment innover en conception ?
Réaliser une analyse fonctionnelle sur un produit
04
84
85
86
104
106
107
EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUIT
Le design dans l’économie immatérielle
Explorer de nouveaux modèles de valeur
108
109
www.declicdesign.fr
83
01
FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER
QUELS DESIGNERS POUR QUELS TYPES D’INTERVENTION ?
On distingue deux types d’agence de
design :
Agences de Design Global
Ces agences peuvent intégrer le design
de produits, le design graphique,
le design d’espace, le packaging,
le web design et plus rarement le design
de service. L’intérêt pour l’entreprise
de recourir à de telles agences est
d’avoir une continuité sur tous ses
s u ppor ts d ’i d e nt i t é , sa ns p e rt e
d’informations, de la création du produit
à sa communication et commercialisation.
Agences de Design spécialisées
Pour les principales :
LA DÉMARCHE DESIGN
Designers de produits industriels
Ils ont généralement une culture technique acquise lors de leur formation
et développée au cours des projets
rencontrés. Ils sont habitués à dialoguer avec les équipes techniques
des entreprises. Certaines agences
intègrent un bureau d’étude.
Ils interviennent sur tout bien de
consommation ou d’équipement ;
toutefois certains sont plus spécialisés
dans les produits techniques ou
les produits de décoration.
Leur méthodologie fait appel à la
connaissance des usages, à l’ergonomie,
à la connaissance des matériaux et
de leur transformation.
84
Designers packaging
Ils interviennent sur le graphisme,
la forme et l’ergonomie d’un emballage.
Leur méthodologie se distingue de
celle des designers graphiques.
www.declicdesign.fr
Elle fait appel à la connaissance des
marchés et des consommateurs, des
tendances, des procédés de fabrication, à la pratique de tests en linéaires,
etc.
A-t-elle posé les bonnes questions,
soulevé des interrogations, intégré
les contraintes ?
A-t-elle abordé une réflexion
stratégique ?
Designers d’espace
Ils interviennent sur l’aménagement
d’espaces publics ou commerciaux.
Ils définissent les aspects architecturaux et
communicants : gestion des flux, scénographie, signalétique, mobilier… en cohérence avec l’identité de l’enseigne. La
plupart de ces agences travaillent en
réseau et sont à même de porter un
projet global.
Toutefois la multiplication des interlocuteurs peut engendrer des pertes
d’informations.
Certaines agences intègrent des activités liées au graphisme, à la communication ; ces activités complémentaires
s’inscrivent dans une logique métier.
Le design graphique est l’interface du
design produit : marquage produit,
notice, plaquette commerciale, signalétique…
On choisit aussi une agence sur ses
références. Toute agence présente
ses réalisations.
Au-delà de la consultation d’un catalogue, il est utile d’étudier sa réponse
sur un projet proche par la thématique ou le problème posé.
Choisir une agence
On choisit une agence avant tout sur
sa capacité à analyser la demande.
Après avoir exprimé le projet sous
forme d’un entretien et d’un compterendu précis ou sous forme d’un
bref résumé des attentes, attendre
le retour de l’agence et analyser sa
proposition et son devis.
A-t-elle compris la demande,
l’a-t-elle reformulée de façon claire ?
Quelle méthodologie va-t-elle mettre
en place, une réponse standard
ou personnalisée ?
Quelles étaient les données d’entrée ?
Quel a été le niveau de remise en
cause ?
Quel est le degré de qualité, notamment des détails ?
Quelle est la justification des choix ?
On choisit une agence sur sa capacité
à accompagner le projet.
Quel est son niveau de compétence
sur le secteur concerné ?
Comment est-elle structurée ?
Quel (s) sera (seront) l’ (les) interlocuteur (s) ?
Quelle sera sa (leur) disponibilité ?
Quel est son réseau ?
Quels sont ses partenaires (études
techniques, marketing, communication…) ?
Voir
Quelles portes d’entrée pour le design ? 12
Voir
Concevoir un design packaging
62
FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER
DÉFINIR LE CAHIER DES CHARGES DE LA PRESTATION DE L’AGENCE DESIGN
Le designer a besoin d’information
sur l’entreprise, sur le produit, sur les
objectifs. Cela demande au porteur du
projet de traduire ces éléments dans
un cahier des charges qui doit être vu
comme un outil de communication
entre l’entreprise et le designer et un
moyen de maîtriser la conception.
Le marché et ses environnements
Ces orientations peuvent se répartir
en quatre grandes catégories :
Marché
L’entreprise
Fiche d’identité
l’origine et les raisons de l’activité,
les secteurs d’activité et leur
évolution,
les interlocuteurs et l’organigramme.
Image de marque
mission et valeurs de l’entreprise,
perception client/distribution
et évolution,
moyens de communication
existants.
Organisation industrielle
conception et production,
sous-traitance et niveau d’intervention,
logistique.
Concurrence
produits et distribution,
image de marque et positionnement,
technologie, service, prix,
cycle de vie produit,
part de marché.
segmentation G ,
typologie G clients,
lieu et méthode de vente, réseau
de distribution,
cycle de vie produit,
avantages concurrentiels,
part de marché,
évolution du marché.
Environnement
tendances socioculturelles,
législation, normes, technologie,
univers produits connexes
(relation directe et indirecte).
Le couple produit-marché
Produit
objectifs visés, stratégie,
fonction, service, image,
relation aux produits existants,
historique (essais, maquettes).
Marché
typologie utilisateur,
positionnement marché/concurrence,
méthode de vente et réseau,
prix de vente/coût de revient estimé,
actions de promotion,
conditionnement.
L’environnement du projet
Technique
fonctions techniques existantes
ou à développer,
choix technologiques existants
ou à développer,
éléments non modifiables,
matériaux,
part de sous-traitance,
montage, maintenance, logistique,
coût de revient estimé.
Financier
estimation des besoins en investissement par phase : maquettes
techniques, prototypes, outillage
série.
Planning
groupe de projet,
phases d’études réalisées,
estimation des jalons, tests
et contrôles.
Voir
Définir un cahier des charges
économique
107
LA DÉMARCHE DESIGN
01
G Voir Glossaire p.156 et 157
www.declicdesign.fr
85
01
FAIRE APPEL AU DESIGN ET AU DESIGNER
COMMENT ASSURER LE SUIVI DE LA PRESTATION EN DESIGN ?
À chaque étape de développement
du projet de design produit, des
moyens ont été mobilisés, des études
et travaux ont été réalisés, des outils
de décision ont été produits, comme
des cahiers des charges, des maquettes, des tests…
PHASE
Chaque jalon est l’occasion d’évaluer
la prestation d’un cabinet de design
ou d’un designer par des validations
portant successivement sur :
les idées et concepts,
les approches fonctionnelles,
esthétiques, techniques et économiques du produit
pour aboutir aux décisions
de lancement de production
et de mise sur le marché.
DESIGNER
LA DÉMARCHE DESIGN
2
86
FAISABILITÉ
www.declicdesign.fr
ENTREPRISE, BUREAU D’ÉTUDE
Commentaire et remise du cahier des charges.
Présentation du groupe projet
1
CAHIER
DES CHARGES
Le travail du chef de projet design
et l’accompagnement d’un designer
sont là pour garantir la cohérence
entre toutes ces décisions, afin que
le produit puisse atteindre le maximum
de sa valeur.
Analyse CDC*
Retour des besoins
Recherche d’informations complémentaires
Enquête client
Architectures produit
Expérimentations
Recommandation
Jalon
Cahier des charges enrichi
CDCF*
Maquettes d’essai de sous ensemble
Validation d’un ou plusieurs concepts
Validation du CDCF
PHASE
DESIGNER
3
AVANT-PROJET
4
DÉVELOPPEMENT
5
ENTREPRISE, BUREAU D’ÉTUDE
Mise au point des concepts retenus
2D, 3D, maquettes
Expérimentation
Recommandation
Vérification faisabilité/coût
Consultation fournisseurs
Acceptabilité marketing, commercialisation
Jalon
Validation d’un concept
Mise au point du concept retenu
2D, 3D, maquette finalisée
Suivi des modifications
Choix fournisseurs
Mise en plan, 3D
Prototypages
Tests et contrôles
Jalon
Validation technique / économique
Validation
Suivi des modifications
Suivi qualité perçue
Suivi des coûts
Documents commerciaux
Conditionnement
2D, 3D définitive
Lancement outillage
Lancement pré-série
Tests et contrôles
Agréments
Jalon
Validation pré-série
Voir
Manager un projet design
29
Voir
Organiser et planifier l’ensemble
des tâches
* CDC : cahier des charges
30
LA DÉMARCHE DESIGN
INDUSTRIALISATION
** CDCF : cahier des charges fonctionnel
www.declicdesign.fr
87
02
FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
COMMENT IDENTIFIER LA DEMANDE ET LES BESOINS DES CLIENTS ?
Un produit est rarement universel.
La plupart du temps, avant d’élaborer un
cahier des charges pour la conception
d’un produit, il faut pouvoir répondre
à quelques questions qui permettront
de décrire les attentes de la ou des
cibles visées :
Quelles sont les cibles ?
une population homogène ?
Age, revenus, usages, comportements, etc.
une population hétérogène ?
Dans ce cas, il faudra établir une
segmentation G de la clientèle et
intégrer celle-ci dans la conception
du produit.
Quel est le niveau d’attente
des cibles potentielles ?
LA DÉMARCHE DESIGN
fonctions et utilités du produit ?
services rendus par les produits
concurrents ?
expression du besoin ?
niveau de demande ?
pouvoir d’achat ?
Quel potentiel de ventes
représentatif pour les cibles ?
nombre d’acheteurs et consommateurs potentiels ?
volume d’achats (marché potentiel) ?
part de marché réalisable,
compte-tenu de la concurrence
directe ou de la dispersion de
l’offre ?
Par rapport au produit envisagé,
quels types de clientèle sont susceptibles d’adopter ce nouveau produit
et, en moyenne pour quel volume de
chiffre d’affaires ?
Les enquêtes sociologiques classent
les consommateurs selon leur intérêt
pour la nouveauté et leur rapidité à
adopter les produits nouveaux :
les Pionniers (2,5 % de la population)
les Adeptes précoces (13,5 %)
les Majorité précoce (34 %)
les Majorité tardive (34 %)
les Retardataires (16 %)
Pour mieux comprendre la demande
et caractériser les besoins de la clientèle
visée, il est possible pour une PME de
débuter par une enquête sur le degré
de connaissance de l’entreprise sur
son propre environnement commercial.
Ecoutez-vous vos clients ?
connaissez-vous leur degré
de satisfaction ?
connaissez-vous leurs attentes ?
connaissez-vous leur profil ?
Observez-vous vos concurrents ?
connaissez-vous leurs produits ?
connaissez-vous leurs innovations
ou leurs développements en cours ?
connaissez-vous leur positionnement
sur le marché ?
Détectez-vous les nouvelles tendances ?
connaissez-vous les évolutions
du design ?
connaissez-vous les nouveaux
matériaux ?
Avez-vous mis en place une veille
capable de répondre à toutes ces
questions ?
Voir
Construire une enquête de satisfaction
du client
Voir
Enquête de satisfaction et stratégie
marketing
57
Voir
Identifier les indicateurs du produit
face à la concurrence
G Voir Glossaire p.156
À lire : “Management, stratégie et organisation” par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT
90
56
www.declicdesign.fr
58
FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
FORMALISER EN AMONT LE CAHIER DES CHARGES MARKETING
Première étape de la création
Estimer le potentiel du marché
La première étape de la création d’un
produit consiste à établir un cahier des
charges marketing ayant pour objectif
de :
Le marketing tente d’étudier, d’anticiper
les attentes conscientes ou inconscientes
que le produit devra combler. Pour
cela le cahier des charges marketing
répond à une série de questions :
définir les attentes des clients,
connaître l’environnement marché ,
définir la cible de clientèle,
définir le segment de marché.
De cette première étude découle :
l’étude, la création technique
et la validation du produit
(ou du service),
l’industrialisation : mise en place
des moyens et des ressources,
la préparation de la commercialisation du produit ou du service.
Cette étape s’accompagne d’une
réflexion sur les besoins juridiques
(protection industrielle par marques
et brevets), et d’une évaluation des
risques financiers (capacité de l’entreprise à s’engager en volume d’investissements et en trésorerie sur un projet).
Le cahier des charges marketing doit
pouvoir être actualisé en temps réel :
des innovations de la concurrence
risquent de contrecarrer son lancement.
qui achète les produits ?
en quelles quantités ?
par quels canaux d’accès
au marché ?
comment évoluent-ils ?
avec quelles motivations ?
à quel prix ?
quelles sont les insatisfactions
(ou satisfactions) des clients ?
leurs envies ?
quels sont les acteurs directs
et indirects qui peuvent influencer
la vente ?
quel est l’impact
de ces prescripteurs ?
quelles sont leurs motivations ?
qui sont les concurrents ?
quels sont les produits
concurrents ?
dans quels domaines et sur quels
critères définir les avantages
concurrentiels ?
Anticiper sur les besoins du client
de demain
Pour innover, que ce soit par une
innovation de rupture ou une innovation
d’évolution, il faut que le marketing
décèle et décrypte les signaux faibles
transmis par l’environnement et les
clients et fasse agir sa propre imagination et intuition du marché.
Par exemple, il est utile d’observer
et de mesurer :
les matériaux utilisés et les innovations qui peuvent en découler,
les formes et les tendances du
design dans les domaines visés,
les évolutions des marchés et les
marchés en émergence,
les nouvelles formes de commercialisation et de services.
Le cahier des charges marketing
alimente le cahier des charges fonctionnel (hiérarchie des fonctions
et valeurs attribuées à chacune
d’entre elles) et le cahier des charges
économique : prix de vente, coût de
revient, coût de la distribution. Il définit
quelques éléments de différenciation
par le style et la communication.
Il définit enfin la période et la date
visées pour le lancement du produit,
en fonction des opportunités sur le
marché et de l’état de la concurrence.
Voir
Construire une enquête de satisfaction
du client
56
Voir
Enquête de satisfaction et stratégie
marketing
57
Voir
LA DÉMARCHE DESIGN
02
Le design dans l’économie immatérielle 108
www.declicdesign.fr
91
02
FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
STRATÉGIES DE MARCHÉ ET DÉFINITIONS DE PRODUITS
Elaborer une stratégie de mise sur
le marché consiste, pour un produit
ou une gamme de produits donnée,
à choisir entre trois grandes options.
1 • Une stratégie de volume :
production et diffusion massive du
produit pour atteindre un seuil de
domination sur le marché.
2 • Une stratégie de différenciation
p ar l ’ i nno vati on : proposition
d’un produit, dont la différence de
prix sur le marché équivaut à une
innovation (meilleure solution technique, meilleur service, etc.).
Stratégie de volume
Toute stratégie de domination n’est
pas obligatoirement liée à une domination par la baisse des coûts.
LA DÉMARCHE DESIGN
La recherche de coûts plus faibles
peut servir à garantir des marges
importantes en phase de lancement
ou à relancer un produit sur le marché
face à la concurrence ; mais l’obsession
des coûts peut faire oublier la nécessité
de l’innovation.
92
www.declicdesign.fr
3 • Une stratégie de différenciation
par la segmentation : proposition
d’un produit adapté à un segment
particulier de la clientèle, par
exemple en optant pour une stratégie
de niche.
Caractéristiques
Implications
organisationnelles
Risques
• Recherche permanente
de coûts faibles
• Investissements
importants pour une
production de masse
• Simplicité des
processus de fabrication
• Effet d’expérience
• Economies d’échelle
• Communication de
masse
• Distribution très large
• Mondialisation de
la production et des
marchés
• Pilotage par les
volumes (seuil de
production et de vente)
• Objectifs quantitatifs
précis
• Contrôle de gestion
très développé et orienté
vers la surveillance des
coûts
• Analyse de la valeur
et audits des coûts
fréquents
• Saturation du marché
• Obsolescence des
outils de production
• Perte de l’avantage
concurrentiel du fait des
progrès des concurrents
• Concurrence de pays
à coût da main d’œuvre
plus faible
• Perte de la capacité
d’innovation du fait de
l’obsession des coûts
• Pouvoir de négociation
des distributeurs
Dans ce type de stratégie, le surcoût
dû à la différenciation doit au moins
être compensé par le surprix payé par
le client.
Stratégie de différenciation par
la segmentation
Il existe, selon Porter, une troisième
stratégie, au sein de la différenciation,
quand il y a volonté stratégique de
s’adresser à un segment particulier
de la clientèle. Au lieu de parler de
différenciation (celle-ci vise l’ensemble
du marché), on parle alors de stratégie
de concentration.
Caractéristiques
Implications
organisationnelles
Risques
• Intuition et créativité
• Capacités d’innovation
• Capacités
commerciales
• Circuit de distribution
associé et coopératif
• Image de marque forte
• Coordination importante des activités R&D
et de marketing
• Capacité d’attirer et de
retenir les compétences
clés
• Structure souple
• Animation orientée vers
des objectifs qualitatifs
• Incapacité à limiter
le surcoût dû à la
différenciation
• Imitation par des
concurrents situés dans
des pays à coûts faibles
• Banalisation du facteur
différenciation
• Perte d’intérêt du
facteur différenciation
aux yeux des clients
• Contrefaçons
Caractéristiques
Implications
organisationnelles
Risques
• Concentration sur un
groupe de clients,
un segment de gamme,
un marché géographique
• Service particulier fourni
à la cible
• Parts de marché
limitées
• Structure orientée vers
la cible
• Culture de service
• Souplesse interne pour
la satisfaction des clients
• Capacités d’adaptation
des produits aux besoins
des clients
• La cible est trop petite
pour être rentable
• Les entreprises
dominantes attaquent
la cible stratégique
• Les coûts de service
deviennent prohibitifs
• Les attentes de la cible
se banalisent
• Un concurrent
segmente la cible visée
Voir
Développer l’offre produit à partir
des valeurs de l’entreprise
50
À lire : “Management, stratégie et organisation” par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSINI, Ed. VUIBERT
“L’avantage concurrentiel - Choix stratégiques et concurrence” par Michel PORTER
LA DÉMARCHE DESIGN
Stratégie de différenciation par
l’innovation
www.strategie-marketing.com
www.devinci.fr/infothèque/marketing
www.declicdesign.fr
93
03
RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES
LES MÉTHODES DE CRÉATIVITÉ DE GROUPE
our
Am
s
nu
Vé
gin
utte
alité
Go
ACTIVITÉ
DOUCEUR
VIOLENCE
PASSIVITÉ
Feu
Eau
Con
let
form
Bou
ism
Pa
re
Gu
er
é
ss
eur
Mort
ept
LA DÉMARCHE DESIGN
Ori
Réc
www.declicdesign.fr
Etape 1 : Phase d’échauffement :
production individuelle de cartes mentales sur le mot choisi.
Etape 2 : Production collective d’une
carte mentale sur le mot.
Etape 3 : Analyse de contenu de la
carte mentale collective :
relecture de l’inventaire des associations d’idées produites par la carte
mentale et choix consensuel des
éléments les plus signifiants pour les
membres du groupe.
Vie
r
96
Permet la recherche créative de nouveaux concepts, objets, d’autres
formes d’utilisations, etc. La première
étape est individuelle, les autres
collectives.
r
* Guilford, 1950 ** Bion,1965 *** Morin, 2003
Le process de la roue dialogique
tteu
Cette double dynamique divergenceconvergence associant moments d’exploration et moments d’analyse et de
synthèse peut cependant être contrariée par des phénomènes de groupe
qui s’expriment par des modes relationnels de combat (rivalités, tensions
agressives, conflits) ou de fuite (inhibitions, silences, peur de s’exprimer).
La créativité en groupe suppose
donc une relation de confiance et une
écoute active.
Exemple : recherche créative autour
du mot “projectile” et d’application à
un jeu.
e
Em
La problématique de la créativité
en groupe
La notion de roue rappelle à la fois
l’idée de mouvement dynamique mais
aussi l’idée d’une articulation entre un
centre (unité, convergence) et une périphérie (multiplicité, divergence).
La notion de dialogique signifie à la
fois l’idée du dialogue et l’idée d’unité
complexe entre plusieurs logiques qui
s’opposent et se complètent***.
Cette tension dialogique circulaire
entre personnes est le moteur même
de la dynamique du groupe de créativité
dans son double rapport d’articulation
des processus de divergence et de
convergence de la pensée et des
logiques individuelles et collectives
des membres.
Etape 4 : Construction des “rayons”
de la roue. Pour chaque élément
choisi, nommer son contraire, son
opposé pour faire émerger une tension dialectique entre deux logiques,
deux sens. Le “rayon” est l’image de
cette tension.
Etape 5 : Organisation rationnelle
des rayons sur un cercle.
Etape 6 : Brainstorming pour faire
émerger au centre du cercle des
idées qui prennent en compte à la fois
oppositions et complémentarités des
différents éléments signifiants.
i
en
Av
Le processus de créativité s’organise
dans l’alternance de deux mouvements
cognitifs d’ouverture et de fermeture.
Le moment “d’ouverture créative” fait
appel à l’intelligence divergente* - fluidité,
flexibilité, originalité et élaboration ;
le moment de “fermeture” fait appel à
l’intelligence rationnelle, à la logique.
Les techniques de créativité comme les
démarches associatives (brainstorming,
mots inducteurs aléatoires, associations forcées, carte mentale…), les
démarches analogiques (jeu de mots,
table de concassage…), la démarche
onirique (rêve) facilitent le travail de l’intelligence divergente.
Les démarches combinatoires (matrice
de découverte, plan d’action…) accompagnent les moments de convergence
propres au mouvement centripète de
l’intelligence rationnelle.
Une méthode : la roue dialogique
Sa
ty
re
Le double processus
de la créativité
www.arttcentre.fr/emballage/doc/terminologie/CREATIVITE.pdf
e
RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES
COMMENT INNOVER EN CONCEPTION ?
Innover dans les démarches et méthodologies de conception permet de
réduire les temps et coûts de développement des nouveaux produits.
Une démarche pragmatique consiste
à reconcevoir les produits à partir de la
maîtrise des phénomènes physiques.
En effet, dans la plupart des cas, les
industriels possèdent déjà une gamme
de produits et souhaitent étendre leur
gamme, augmenter les fonctionnalités
de leurs produits.
Phase préliminaire
La phase préliminaire d’analyse du
problème consiste à identifier les
dysfonctionnements ou insatisfactions actuels pour y remédier et en
rechercher l’origine. La source de ces
insatisfactions est souvent d’origine
“physique” : un phénomène physique
mal maîtrisé, des effets insuffisants ou
néfastes, etc... L’analyse fonctionnelle
et l’analyse des phénomènes physiques
permettent alors d’assurer une vision
claire du problème.
Méthode d’Aide à l’Innovation
Une méthodologie performante
dénommée MAL’IN® (Méthode d’Aide
à l’Innovation), assistée par un logiciel
de conduites de séances de créativité
permet d’aider les concepteurs.
Elle s’appuie sur un questionnaire qui
permet d’utiliser les outils de l’analyse
fonctionnelle G et de circonscrire la
zone où se situe le problème.
Méthode de résolution
de problèmes
Le problème à résoudre est le fruit de
successions d’événements élémentaires.
Le GRAFCET®* est un outil facile d’utilisation pour représenter la séquentialité
de ces moments et définir les paramètres
qui conditionnent les passages d’un
moment à l’autre. Ces paramètres de
transition devront se retrouver dans
l’écriture des lois physiques qui pourront
être définies par la suite.
Loi d’Intégralité
La loi d’intégralité des parties permet
d’affiner la vision fonctionnelle et les
composants en jeu dans la réalisation
d’une action. Toute action suppose
qu’une énergie doit être fournie, transmise et utilisée. La loi d’intégralité des
parties identifie une entité motrice, un
transmetteur, un opérateur (ou effecteur) et une entité de contrôle dans
le cheminement du flux énergétique
fonctionnel nécessaire à la réalisation
des fonctions de service.
Le graphe substance / champ
L’analyse faite permet de définir
le graphe fonctionnel dit “graphe
substance/champ” qui positionne
les différents effets qui décriront
les dysfonctionnements à pallier.
Dans le graphe apparaissent :
tous les éléments du système
à un niveau de description donné,
tous les champs physiques
présents. Ils sont alors qualifiés
d’utiles, nuisibles ou insuffisants.
L’analyse systématique du graphe
permet de sélectionner la zone où
réside le problème. L’analyse des
phénomènes physiques traduit le
fonctionnement incriminé et fournit les
paramètres pertinents des éléments
(substances).
Innover : lever les contradictions
Ce stade du processus cherche à révéler les contradictions techniques et
physiques présentes dans le système.
Une procédure conduit immédiatement à l’identification de ces contradictions. L’utilisation d’outils adaptés
de la théorie TRIZ®** permettent de
proposer des standards ou des principes
d’innovation. Ils se présentent sous
une forme générique. Cette phrase
est proposée au groupe de créativité.
L’interprétation faite est la source de
solutions nouvelles. Le principe est
d’avoir des solutions où l’ensemble
des contradictions techniques et physiques
ont été éliminées.
Voir
Comment analyser la valeur
d’un produit-service-processus
104
LA DÉMARCHE DESIGN
03
G Voir Glossaire p.151
*GRAFCET : Graphe Fonctionnel de commande étapes/transitions **TRIZ : acronyme russe de la théorie de résolution des problèmes inventifs
A voir : “MAL’IN” sur le site internet du laboratoire I2M – IMC
www.trefle.u-bordeaux1.fr/malin
www.declicdesign.fr
97
03
RECHERCHER DES SOLUTIONS INNOVANTES
RÉALISER UNE ANALYSE FONCTIONNELLE SUR UN PRODUIT
L’analyse fonctionnelle au service
du cahier des charges
L’analyse fonctionnelle est utilisée
dans les premières phases d’un projet
pour créer ou améliorer un produit.
Les outils se présentent le plus souvent
sous forme de graphe ou de diagramme
d’analyse. Ses objectifs sont les suivants :
déterminer et identifier les fonctions
d’un produit,
déterminer les critères d’appréciation,
les niveaux et la flexibilité de ces
fonctions,
évaluer l’ordre d’importance des
fonctions retenues.
Le résultat final obtenu est un cahier
des charges, ainsi que le découpage
fonctionnel du produit.
LA DÉMARCHE DESIGN
Une démarche d’analyse fonctionnelle permet de s’assurer de
l’exhaustivité du besoin, évitant des
re m i s e s e n c a u s e u l t é r i e u re s .
Elle conduit également à une perception
identique du besoin par le client
et par le fournisseur.
98
www.declicdesign.fr
En effet, les performances requises
correspondent à des ensembles de
fonctions de service et de critères
d’appréciation, des niveaux assortis
d’indications de flexibilité.
On distinguera deux niveaux d’analyse
fonctionnelle, le premier (analyse fonctionnelle externe) qui met en évidence
les fonctions liant le produit et son
environnement, et le second qui décrit
les fonctions présentes au sein du produit
(analyse fonctionnelle interne).
Le produit dans son environnement
Dans l’analyse fonctionnelle externe,
l’analyse du cycle de vie permet
d’identifier les situations de vie du
produit et l’ensemble des milieux
extérieurs présents dans ces situations
de vie.
Les fonctions répondent alors, soit à
une action attendue du produit (fonction de service), soit à une contrainte
imposée par un milieu extérieur (fonction de contrainte).
Le client final n’est sensible qu’aux
fonctions de service, c’est-à-dire aux
services rendus par le produit alors
que le concepteur du produit devra
respecter nombre de contraintes qui
peuvent être très pénalisantes (par
exemple le respect de normes ou
brevets existants) mais ces caractéristiques ne sont pas valorisables
auprès du client.
Le produit et ses sous-ensembles
Dans l’analyse fonctionnelle interne,
les fonctions techniques sont définies
au sein du produit pour assurer la
réalisation des services que celui-ci
doit rendre.
Elle structure la conception du produit
en différents sous-ensembles fonctionnels qui permettent une conception modulaire.
Ceci peut aboutir à une certaine
standardisation des composants ou
modes de fabrication et la réutilisation
de fonctions déjà maîtrisées par
l’entreprise.
Utilisateur
Milieu 1
Support
PRODUIT
Normes
Graphe des interactions
de la méthode APTE®
pour détermination
des fonctions de service
et des fonctions
de contrainte
Milieu 2
Extérieur
Milieu 3
LA DÉMARCHE DESIGN
Fonctions de contrainte
Fonctions de service
A voir : Normes Afnor : NF X 50-100, Analyse Fonctionnelle - Caractéristiques fondamentales - 1996.
NF X 50-151, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle - Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991.
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99
04
DÉVELOPPER UNE DÉMARCHE D’INNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL
COMMENT GARANTIR LA QUALITÉ DE LA DÉMARCHE ?
La qualité perçue
La pertinence des validations
Elargir les critères d’appréciation
Pour ce faire, l’entreprise se doit de
définir les besoins, les attentes et/ou
les insatisfactions des clients (ou du
marché).
La validation du concept ou de la solution
technique pertinente doit s’appuyer
sur les critères précédents mais également sur des critères liés à l’intérêt
de l’entreprise : coûts, marges, savoirfaire internes et/ou externes, modes
de commercialisation et de diffusion,
maintenabilité.
La pertinence “qualité” des prises de
décision à chaque étape réside dans
l’objectivité du processus et dans la traçabilité associée.
Plus les critères retenus pour définir
la qualité du produit sont quantifiables
et mesurables et plus la connaissance du client et de ses usages est
grande, meilleure peut être la maîtrise
de la prise de décision.
Pour cela, le diagnostic pourra faire
appel aux compétences des sciences
sociales : psychologie, sociologie,
analyse économique… pour ne pas
négliger les appréciations du produit
fondées sur le goût, les us et coutumes,
les valeurs.
Sur des marchés internationaux, la
prise en compte de ces facteurs doit
pouvoir éviter des malentendus voire
des contresens sur la qualité voulue,
délivrée et perçue.
La première étape consiste à valider
la qualité perçue par le client au travers
d’une liste de critères les plus quantifiables possibles.
La limite de cette étape réside dans
la capacité à quantifier les différents
éléments de perception du client,
selon que l’on s’adresse au clientacheteur ou au client-utilisateur, voire
au client-prescripteur ou financeur.
Pour une bonne pertinence, l’entreprise aura recours à des tests :
simulations sur maquettes virtuelles,
essais de faisabilité sur maquette,
tests d’acceptabilité sur maquettes
de forme et/ou d’aspect,
tests de fonctionnalité sur maquettes
ergonomiques,
tests de prototypes fonctionnels,
tests sur prototypes industriels.
Lorsque le produit est à forte valeur
d’estime, les maquettes sont prépondérantes. Lorsqu’il est à forte valeur
d’usage, les prototypes dominent dans
la décision.
LA DÉMARCHE DESIGN
Au-delà des aspects techniques et
économiques, le lancement commercial du produit est la dernière étape
où il est encore possible d’agir sur la
qualité de la démarche de conception.
Celle-ci intègre des tests de produits
en situation de vente ou d’usage et
la vérification de la cohérence entre le
produit, son packaging, sa documentation, sa promotion et le système de
garantie et d’après-vente.
100
Voir
Stratégies et risques pour
un projet design
Voir
Maîtriser un outil logiciel simple
de gestion de projet
29
Voir
Réaliser une analyse fonctionnelle
sur un produit
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22
98
DÉVELOPPER UNE DÉMARCHE D’INNOVATION POUR LE DESIGN INDUSTRIEL
ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES
Maîtriser l’évolution de ses produits
Les chefs d’entreprises doivent maîtriser
en permanence l’évolution de leurs
produits. Un des points-clé est d’anticiper les évolutions de la technologie.
Tout système technique va d’un état
initial vers des états futurs.
S’il est possible d’identifier des tendances
d’évolution de ces systèmes cela
permettra d’anticiper sur leur futur
développement.
Des outils et des méthodologies
existent, la difficulté est de maîtriser
des démarches souvent peu accessibles à des non spécialistes.
Un outil simple issu de la théorie TRIZ®*
décrivant des tendances d’évolution
permet de répondre à ces attentes.
Huit “lois d’évolution” ont été postulées.
Trois familles de tendances sont définies :
les lois “statiques” : elles régissent
l’organisation du système et en
définissent sa viabilité et l’opérationnalité,
les lois “cinématiques” : elles sont
relatives à l’évolution du système
en dehors des éléments techniques et physiques internes.
les lois “dynamiques” : elles complètent les précédentes en prenant
en compte les éléments internes.
Evolution des performances
dans le temps
RADAR DE POSITIONNEMENT DES 8 LOIS D’ÉVOLUTION
Loi 1
Loi 8
Loi 2
Loi 7
Loi 3
Loi 6
Loi 4
Loi 5
Loi 1 :
Loi 2 :
Loi 3 :
Loi 4 :
Loi 5 :
Loi 6 :
Loi 7 :
Loi 8 :
Intégralité des parties
Conductivité énergétique
Coordination des rythmes
Augmentation du niveau
de perfectionnement
Développement inégal des entités
Transition vers le super-système
Transition vers le micro-niveau
Augmentation de la dynamisation
et du niveau de contrôlabilité
Chaque système connaît une évolution
de ses performances dans le temps.
Quatre stades d’évolution sont
observés : la naissance, l’enfance
et le développement du système, la
maturité et le déclin.
Le plus souvent au cours de sa phase
de déclin, le système, après avoir épuisé
ses capacités, laisse place à un nouveau
système qui réalise la même fonction en
utilisant une autre technologie.
Un décideur doit être capable de positionner ses produits sur ces indicateurs,
afin de connaître les directions dans
lesquelles évoluent les différentes technologies et pouvoir choisir le moment
opportun pour les introduire dans ses
produits existants ou nouveaux.
Voir
Les enjeux de développement
d’un nouveau produit
42
Voir
L’approche sensorielle, composante de 122
l’analyse technique et fonctionnelle
* TRIZ est l’acronyme russe de la théorie de résolution des problèmes inventifs “Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch”
A voir : “Les lois d’évolution de TRIZ pour une nouvelle méthode de veille prospective” par F. AMEGLIO,
Master recherche Ingénierie de l’Information, de la Décision et de la Connaissance, Septembre, 2005.
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LA DÉMARCHE DESIGN
04
101
05
AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT À TRAVERS SA CONCEPTION
COMMENT ANALYSER LA VALEUR D’UN PRODUIT-SERVICE-PROCESSUS ?
L’analyse de la valeur, une méthode
d’optimisation des produits
Dans un contexte concurrentiel, les
entreprises doivent maîtriser la valeur
de leur produit, la valeur des services
qu’elles rendent et la valeur des processus qu’elles mettent en œuvre
pour développer leur activité.
Partir des besoins…
Besoins
L’Analyse de la Valeur est une méthode
rationnelle d’optimisation de ces
démarches.
Cet outil ne vise pas uniquement à
réduire les coûts. En effet, la “valeur”
peut se définir par le rapport entre la
réalisation des fonctions et les coûts
qui y contribuent :
LA DÉMARCHE DESIGN
104
Fonctions
Analyse
des coûts
Elle permet d’intégrer l’évolution de
l’environnement et des technologies
pouvant satisfaire les besoins des
clients.
Une analyse critique de l’existant est
réalisée, des outils méthodologiques
proposent de hiérarchiser les fonctions ayant une valeur pénalisante
pour le projet.
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Défintion
des besoins
Analyse
fonctionnelle
Valeur = fonction/coût.
Cette démarche est une “méthode de
compétitivité, organisée et créative,
visant la satisfaction du besoin de
l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire”.
… optimiser le rapport
satisfaction des besoins / coûts
Solution
technique
Recherche
de solutions
L’analyse de la valeur,
une méthode pour arbitrer
des décisions
... organiser les fonctions
autour de la fonction de service
répondant au besoin principal
Au sein d’un groupe de travail, cette
démarche peut conduire à l’organisation de séances de créativité qui permettent la génération de solutions en
adéquation aux besoins du marché et
à la valeur que le marché est capable
d’accepter.
Toute la difficulté réside dans la diversité des cibles de clientèle qui rend
complexe l’expression précise des
attentes des utilisateurs, attentes qui
ne peuvent être toutes comblées par
un produit ou un service unique.
C’est alors que l’analyse de la valeur
peut permettre de définir plusieurs
profils de produits, répondant chacun
à une dominante fonctionnelle.
Dans quel but ?
Fonction
de service
Fonction
contrainte
Fonction
technique
Comment ?
Fonction
contrainte
Fonction
technique
Fonction
technique
LA DÉMARCHE DESIGN
On peut ainsi observer que certaines
composantes ne sont pas demandées ou que le niveau de réalisation
d’une fonction correspond à une surqualité par rapport à la valeur estimée
par le client.
Ou bien encore que celui-ci est prêt à
payer bien au-delà du coût + marge
sur une fonction qu’il privilégie.
Besoin
A voir : “NF X 50-151 : Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle”, Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - 1991
“NF EN 1325-1 : Vocabulaire du Management par la Valeur, de l’Analyse de la Valeur et de l’Analyse Fonctionnelle - 1” :
Analyse de la valeur et Analyse Fonctionnelle - 1996
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105
05
AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT À TRAVERS SA CONCEPTION
COMPÉTITIVITÉ, ATTRACTIVITÉ, PRODUCTIVITÉ
La démarche design s’inscrit dans
une logique de recherche de gains
pour l’entreprise. Le gain final et global
n’est que la résultante d’une série de
gains obtenus sur les différents points
d’intervention du design.
Cette possibilité d’augmenter le profit
de l’entreprise dépend de la capacité
d’agir sur les trois leviers par lesquels
le design peut apporter de la valeur
au produit :
Compétitivité
plus d’attractivité G : une identité forte et séduisante, distincte de
celle des produits concurrents et en
phase avec les tendances du marché augmente la probabilité d’orientation des clients vers le produit,
B2
A2
A1
C2
B1
A3
C1
C3
B3
plus de productivité G : le design
intègre dans sa mission, la recherche
en conception de solutions qui optimisent à la fois le produit et sa fabrication ; par exemple en recherchant
moins de pièces, moins de matière,
plu s d e st a nd a rd i sa t i on d e s
éléments structurels, moins de
temps de montage, de moindres
coûts de logistique ou de maintenance… autant de facteurs concourant à la réduction du coût de revient.
LA DÉMARCHE DESIGN
L’efficacité de la démarche design
dépend de l’analyse qui est faite sur
le produit.
Ce diagnostic est précieux pour orienter
l’effort du design dans le processus
de conception. Comment connaître la
situation du produit par rapport à ses
concurrents ?
plus de compétitivité G : le rapport
qualité-prix d’un produit peut être
mieux vendu lorsque la qualité de
celui-ci est mieux perçue et que ses
fonctionnalités sont plus apparentes,
Dans ce tableau, qui croise attractivité et
compétitivité, si le produit est en A2
ou en B2, la demande en design sera
orientée sur les éléments d’attractivité.
Si le produit est en C3 ou B3, la
demande en design sera orientée
vers la recherche de simplification
pour retrouver de la compétitivité.
Cette représentation du produit sur
l’échiquier stratégique peut être associée à une analyse plus classique des
points forts et des points faibles du produit.
Attractivité
Voir
Comment analyser la valeur
d’un produit-service-processus
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104
Voir
Définir un cahier des charges
économique
G Voir Glossaire p.151, 152 et 156
106
Un nécessaire diagnostic
107
AGIR SUR LA VALEUR DU PRODUIT À TRAVERS SA CONCEPTION
DÉFINIR UN CAHIER DES CHARGES ÉCONOMIQUE
Un produit bien conçu est un produit
qui répond à une double contrainte :
répondre aux besoins des clients
et utilisateurs sur le marché, selon
un rapport fonctions/coûts satisfaisant,
constituer pour l’entreprise une
source de revenu, de plan de
charge et de marge correspondant
à ses besoins de maintien et de
croissance.
Les attentes économiques
de l’entreprise
C’est l’intérêt du “cahier des charges
économique” que de définir les attentes
de l’entreprise vis à vis du produit nouveau qu’elle souhaite développer, en
termes de profitabilité et de répartition
de la valeur ajoutée.
L’objectif est d’éclairer la décision,
d’orienter la conception et les solutions techniques et fonctionnelles
vers les besoins économiques de
l’entreprise correspondant à sa stratégie de développement.
Par exemple, le nouveau produit
devra apporter un complément de
charges en utilisant les équipements
et qualifications existantes ou il devra
accompagner la mutation de l’entreprise vers plus de services et moins
de production…
Main
d’œuvre
Profil économique
du produit et profil
de l’entreprise
A partir de la représentation
Chiffre
Achats
du “profil d’entreprise” refléd’affaires
té par les produits actuels, il
est possible de mesurer les
écarts apportés par le projet de
nouveau produit et de mesurer les
besoins économiques induits : investissements, volume et qualité de main
Investissed’œuvre, poids de la sous-traitance,
ments
marge réalisée…
Un cahier des charges économique
pourra alors être rédigé, exprimant
Deux profils économiques différents
les attentes de l’entreprise vis à vis du
pour un même chiffre d’affaires :
produit nouveau :
quelle structure de production
et de commercialisation ?
quelle marge brute ?
quelle capacité d’autofinancement
incluant les amortissements
de recherche développement ?
quelle marge nette ?
etc.
Il permettra, par la suite, de définir
des budgets au service du projet, les
investissements alloués aux différentes
phases de conception, mise au point,
lancement… et de définir le temps de
retour économique ou les besoins de
financement dans la phase de développement (investissements propres,
recherche de capitaux, emprunts,
aides, etc.).
Produit A : un taux de transformation
élevé, majoritairement à base de main
d’œuvre, des investissements matériels
faibles ou déjà amortis.
Produit B : un recours plus important à
la sous-traitance et des investissements
plus élevés, par exemple dans le domaine
de la conception et du marketing.
Voir
21
Investir dans le design
Voir
91
Formaliser en amont le cahier
des charges marketing
Voir
Compétitivité, attractivité, productivité
106
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LA DÉMARCHE DESIGN
05
107
06
EXPLOITER DES GISEMENTS DE VALEUR AUTOUR DU PRODUIT
LE DESIGN DANS L’ÉCONOMIE IMMATÉRIELLE
L’immatériel est aujourd’hui un facteur
clé de succès des économies développées.
Selon Brigitte Borka de Mozota, “c’est
toute la valeur créée par l’économie
française qui se dématérialise chaque
jour.
Dans toutes les entreprises quels que
soient les produits et services vendus,
la création de valeur se fonde de plus
en plus sur des actifs immatériels.”
La créativité, première source de
valeur
Loin d’être un luxe ou un supplément
esthétique, la créativité est à la source
de la valeur d’un produit. Elle apporte
de la nouveauté, une autre façon de
voir, d’imaginer et de concevoir. Elle
apporte aussi de l’originalité, parce
qu’elle remet en cause des solutions
banalisées.
LA DÉMARCHE DESIGN
L’univers du design s’apparente ainsi
à celui de l’architecture, de la scénographie, des arts plastiques, du son
et de l’image. Il est un des piliers de
l’“économie créative”, nouveau facteur de valeur ajoutée. Sa force est de
placer les produits dans un univers et
à anticiper “la vie qui va avec”.
Le design apporte une identité et une
personnalité, il désigne la valeur immatérielle de l’objet et de l’entreprise.
Son pouvoir est de les faire basculer
dans le monde de l’incomparable.
L’immatériel crée de la valeur
économique
L’économie se déplace
vers l’immatériel
La valeur d’échange des produits
incorpore de plus en plus de capital
immatériel liée à la marque, à la notoriété et à l’image de l’entreprise, mais
aussi à la culture de l’innovation.
L’économie est de plus en plus une
économie de service ; les produits
sont de plus en plus dématérialisés.
Le design doit veiller à identifier,
maintenir et développer les actifs
immatériels de l’entreprise dans trois
domaines :
l’immatériel technologique :
brevets, dépôts de dessins et de
modèles,
l’immatériel imaginaire :
copyrights et marques.
il s’appuie sur la qualité de l’immatériel organisationnel : culture de
l’innovation, motivation du personnel,
qualité de la relation client.
Dans ce contexte, le design n’est
plus seulement cantonné à accompagner l’innovation technologique et
la recherche-développement.
Son intervention doit toucher à
toutes les formes de l’immatériel :
invention de nouveaux services,
de nouveaux concepts commerciaux,
déplacement de l’image de marque
du produit vers les valeurs sociétales,
invention de nouvelles formes d’organisation du travail ou de business model ou encore transfert des solutions
traditionnelles vers la sphère Internet.
Le champ de la démarche design
s’élargit jusqu’aux dimensions managériales et sociétales.
“Les entreprises qui survivront demain,
sont celles qui encouragent la créativité
d’aujourd’hui”.
Maurice I. Zeldman,
Emzee associates
Voir
Connaître la vie des objets
76
Voir
Maîtriser la propriété de l’innovation
138
À lire : “Le design, une industrie créative dans l’économie de l’immatériel” par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n°31, juin 2008
publié par ARDI Rhône-Alpes/Centre de design.
http://design.ardi-rhonealpes.fr
108
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FORMALISER LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
EXPLORER DE NOUVEAUX MODÈLES DE VALEUR
Aujourd’hui, y compris dans les secteurs les plus industriels, c’est la
capacité d’innovation et d’investissements immatériels qui est à l’origine
de la création de valeur.
Cela passe, pour l’entreprise qui souhaite
développer de nouveaux produits, par le
développement de nouvelles sources de
valeur que sont les idées, les marques,
les services et la communication.
Innover, de l’idée à l’organisation
Pour développer ces valeurs immatérielles, le design doit innover dans les
réponses apportées par l’entreprise
aux enjeux de commercialisation et
de production des produits.
en identifiant et valorisant les
idées, formes et procédés déposables et brevetables,
en recherchant de nouvelles manières de répondre aux exigences
des marchés : évolutions de la
démographie, normes environnementales, comportements de
production responsables,
en associant les clients au processus de création des produits : codesign avec les utilisateurs,
en redéfinissant les contours de
l’entreprise qui s’exonère de plus
en plus des contraintes de temps
et d’espace pour concevoir, fabriquer et vendre en réseau.
Proposer de nouvelles façons
de créer de la valeur
Le design participe de la redéfinition
constante des contours et des activités
de l’entreprise.
Son travail sur l’image et la communication véhiculée par les marques et
les produits doit traduire de nouveaux
modèles culturels de gestion de
l’innovation :
partenariats industriels et commerciaux plutôt que maîtrise totale
des processus
groupe-projet associant différents
métiers au lieu de bureau de création
et d’études amont
valeur globale de l’entreprise et
de son image contre valeur intrinsèque du produit
etc.
Cela passe par une “réflexion sur
l’organisation interne de l’entreprise
et sur la recherche d’optimisation des
liens entre évolutions technologiques
et tendances de la demande”*,
ce qui suppose une mobilisation des
ressources humaines, premier facteur
de croissance dans l’économie
immatérielle.
À lire : “Le design, une industrie créative dans l’économie de l’immatériel” par Brigitte Borja de Mozota, in Magazine D+M n°31, juin 2008
publié par ARDI Rhône-Alpes/Centre de design.
LA DÉMARCHE DESIGN
06
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109
LE PRODUIT AU CŒUR DU DESIGN
112
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01
DÉVELOPPER L’ÉCO-DESIGN
L’éco-design, source de valeur et d’économie
L’impact de l’éco-design sur le développement de produits
Actions d’éco-design sur les produits et services
02
VALORISER LES FONCTIONNALITÉS DU PRODUIT
Les normes dans le cahier des charges du produit
Comment intégrer l’ergonomie dans le cahier des charges fonctionnel ?
L’approche sensorielle, composante de l’analyse technique et fonctionnelle
Comment fonder la valeur d’estime d’un produit sur des exigences de qualité ?
03
132
133
134
135
MAÎTRISER LA PROPRIÉTÉ DE L’INNOVATION
Connaître l’univers des marques, de leur création et de leur développement
Les types de protection industrielle : marque, modèle, brevet
Choisir une protection pour l’innovation
Connaître et utiliser les démarches juridiques de protection industrielle
06
126
127
128
METTRE EN PLACE DES OUTILS DE VEILLE
Les observatoires sur les évolutions des pratiques et usages
Comment repérer les évolutions des différents contextes du produit ?
Organiser une veille sur les tendances à court et moyen terme
Le choix d’un positionnement de produit : amélioration ou rupture
05
120
121
122
123
CHOISIR DES MATÉRIAUX ET PROCÉDÉS NOUVEAUX
Comment caractériser les potentialités des matériaux ?
Comment caractériser le couple matériau-procédé ?
Utiliser une méthode d’aide au choix du couple matériau-procédé
04
114
115
116
138
139
140
141
DISPOSER D’UN SYSTÈME D’INFORMATION NUMÉRIQUE
Les outils d’échange de données numériques
dans le processus de conception/réalisation
Définir un cahier des charges de logiciels d’échange de données numériques
Garantir la cohérence de l’information à chaque étape
de développement d’un produit
144
145
146
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113
01
DÉVELOPPER L’ÉCO-DESIGN
L’ÉCO-DESIGN, SOURCE DE VALEUR ET D’ÉCONOMIE
L’environnement,
nouvelle préoccupation
La prise en compte de l’environnement
est devenue une préoccupation pour le
développement de produits.
Les raisons en sont multiples :
la législation : réglementations et
normes de plus en plus contraignantes qui doivent être anticipées
par de l’innovation,
le marché est porteur de nouvelles
valeurs et attitudes issues du Développement Durable ; valeurs très
présentes chez les consommateurs,
les enjeux de l’accès aux ressources :
matières premières, énergie, et les
enjeux climatiques qui suscitent des
innovations de rupture.
L’activité d’éco-design est une approche
complémentaire à l’éco-conception.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
L’éco-design cherche à remettre en
cause, en amont, le produit (avant
même de parler de matières, de procédés, ou de solutions techniques).
L’éco-design, une autre logique
Prévenir
Penser dès l’amont un produit écoperformant au moment où se détermine en grande partie l’impact environnemental, en associant toutes
les compétences qui vont le rendre
innovant : design, marketing, service
clientèle, finances, achats, environnement, conception, production…
Eco-concevoir
Intégrer l’environnement dans le développement des produits et prendre
en compte :
l’ensemble des impacts environnementaux générés par le produit :
consommation de matières premières et d’énergie ; rejets dans
l’eau, l’air et le sol ; production de
déchets ; transformation des milieux
naturels et du cadre de vie…
Eco-designer
Envisager tous les impacts sur l’environnement dès les prémices d’un
projet (avant le développement du
produit) et sur tous les aspects techniques, marchés et usages (recherche
des bénéfices pour le consommateur :
sources d’économies ou évolution
des comportements).
Voir
115
Impact de l’éco-design
sur le développement de produits
Voir
Actions d’éco-design sur les produits
et services
116
Extraction des
matières premières
et de l’énergie
Fabrication
Par ailleurs, la réduction de matière au
sein des produits est source de réduction des coûts.
L’éco-design, grâce à une remise en
question du produit, permet de dépasser
une vision des coûts axée sur la
matière, pour travailler la fonctionnalité
et la valeur du produit.
CYCLE DE VIE
Transport
Conception
Tri - fin de vie
114
toutes les étapes du cycle de vie
du produit (analyse du cycle de vie).
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Usage
DÉVELOPPER L’ÉCO-DESIGN
L’IMPACT DE L’ÉCO-DESIGN SUR LE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
Répondre aux nouveaux
comportements des consommateurs
Développer une nouvelle
approche de la conception
Valoriser la démarche
d’éco-conception
Aujourd’hui les consommateurs et les
utilisateurs n’achètent plus uniquement des produits ou des fonctions,
ils recherchent des “produits usages”.
Les principaux outils mis en œuvre
par les entreprises pratiquant l’écoconception concernent les évaluations
des impacts environnementaux des
produits à chaque étape du cycle de
vie du produit, de sa conception au
recyclage ou à la valorisation de ses
composants.
La démarche d’éco-conception peut
être utilisée comme facteur de différenciation dans la communication
de l’entreprise sur ses produits. Les
méthodologies utilisées renvoient à
des normes de production :
ISO / 14062 : Intégration des aspects environnementaux dans la
conception et le développement
des produits,
ISO 14040 à 14049 : Analyse de
Cycle de Vie.
Le consommateur attend des valeurs
durables, des produits et des usages
nouveaux, de nouveaux codes, différents et significatifs ; une différence
visible et lisible par rapport aux produits
classiques.
Il attend une relation authentique avec
les marques, y compris dans la publicité, quelque chose qui aille bien audelà d’un “green washing”.
Le design doit donc réactiver l’intérêt,
provoquer un nouveau regard du
consommateur sur le produit par
d’autres usages, lui faciliter un comportement plus respectueux de l’environnement, et communiquer sur les
valeurs attendues.
Ces évaluations peuvent se limiter à
quelques phases du cycle de vie ou à
quelques critères environnementaux.
Elles peuvent utiliser la totalité de la
méthode ACV (Analyse du Cycle de
Vie G ).
Des labels et des normes de communication permettent de faire connaître
les dimensions d’éco-conception des
produits et services :
les Ecolabels (AFNOR) certifient la
conformité du produit à certains
critères écologiques,
les Autodéclarations environnementales, sous la seule responsabilité de l’entreprise,
les Eco-profils traduisent les résultats de l’ACV sous forme de
chiffres ou de graphiques,
les marquages normés obligatoires pour certaines substances
ou matériaux.
Voir
114
L’éco-design, source de valeur
et d’économie
Voir
Actions d’éco-design sur les produits
et services
116
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
01
G Voir Glossaire p.151
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115
01
DÉVELOPPER L’ÉCO-DESIGN
ACTIONS D’ÉCO-DESIGN SUR LES PRODUITS ET SERVICES
Huit idées simples pour améliorer son produit grâce à l’éco-design
1 • Recommandations
de matériaux ayant
un moindre impact
sur l’environnement
2 • Réduction
des quantités
de matières premières
utilisées
Choix de matériaux à faible potentiel
toxique (faible émissivité de polluants,
colles sans solvant chimique, peintures
en phase aqueuse...).
Utilisation de matériaux à meilleure
performance à volume égal.
Préférence pour des matériaux à
faible “contenu énergétique” c’est
à dire n’ayant pas exigé de grandes
quantités d’énergie dans leur cycle
de fabrication et de transport.
Réductions de poids pour diminuer
l’impact énergétique du transport lors
des livraisons.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Utilisation de matériaux facilement
recyclables ou dont la filière de recyclage est bien établie. Préférence
pour des matériaux à faible impact
sur les émissions de CO2.
116
“… les efforts de conception sont parfois
visibles pour le consommateur, par
exemple la réduction du packaging ou
la suppression des sur-emballages.
Parfois employer un matériau plus
résistant permet d’économiser une
grande quantité de matière première,
comme pour une bouteille d’eau qui
passe de 42 g à 27 g ! ”
Source ADEME
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Optimisation des profils et formes
pour diminuer les volumes des matériaux
mis en œuvre.
Diminution du volume de chutes non
réutilisables par un meilleur dessin
des pièces à réaliser en fonction
des surfaces et volumes des matériaux
de base.
“La réduction du volume d’un pack
de 4 kg de 4 doses de sel régénérant
permet d’économiser 70 g d’emballage par unité de vente, soit 66
tonnes de matière par an. La réduction du volume du pack a également
permis d’économiser 25 000 km par
an entre le site du cartonnier, celui du
site de conditionnement et les entrepôts du distibuteur, chaque palette
pouvant transporter 12 % de produits
en plus.”
Source ADEME
3 • Optimisation
des techniques de production
Choix de procédés économisant
l’énergie, réduisant les transferts, ne
nécessitant pas de traitements de
surface complémentaires.
Réduction du volume de rebuts par
des dimensionnements tendant à
supprimer les chutes non réutilisables.
Réduction ou suppression des pollutions induites, pour les employés et
pour l’environnement.
“… sur ce lave-linge, le socle de la machine est une pièce unique en matériau
plastique 100 % recyclable, qui remplace à lui seul une trentaine de pièces
en plastique, métal et caoutchouc.”
Source ADEME
4 • Optimisation des emballages
et de la logistique
6 • Optimisation de la durée de vie
des produits
8 • Développement de nouveaux
concepts
Suppression des sur-emballages.
Renforcement du lien utilisateurs / produits.
Dématérialisation par la vente d’un
service au lieu d’un produit.
Mettre en adéquation la durabilité,
la fiabilité du produit et sa durée de vie
commerciale.
Intégration dès l’analyse fonctionnelle
des aspects environnementaux.
Diminution des emballages, choix
d’emballages mono-matériau pour
faciliter le recyclage.
Utilisation de moyens de transport
partagés, de containers récupérables.
Optimisation du rapport contenu/
contenant pour diminuer les coûts de
transport et de stockage.
5 • Réduction des impacts
pendant la durée de vie
d’un produit
Harmonisation des durées de vie des
différents composants du produit.
Orientation vers une conception modulaire permettant d’anticiper l’évolution technologique.
Optimisation des fonctions au sein du
produit ou intégration de nouvelles
fonctions pour guider les usages ou la
compréhension écologique du produit.
7 • Optimisation de la fin de vie
des produits
Réduction des consommations énergétiques, réduction de la maintenance
par allongement des périodes d’utilisation, choix de consommables plus
respectueux de l’environnement.
Conception d’un produit réutilisable,
entièrement ou en partie.
Adoption de solutions permettant de
recycler facilement le produit en anticipant
son désassemblage, par dissociation
de ses composants et tri sélectif.
Voir
L’éco-design, source de valeur
et d’économie
114
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Réduction des impacts du produit sur
l’environnement, en amont de son
cycle de vie (élaboration) ou en aval de
sa fabrication (usage puis recyclage).
RECONCEPTION GLOBALE
Conception
design
Conception
technique
Analyse
environnementale
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117
02
VALORISER LES FONCTIONNALITÉS DU PRODUIT
LES NORMES DANS LE CAHIER DES CHARGES DU PRODUIT
L’analyse fonctionnelle,
une norme ?
Que spécifier sur un futur produit
du point de vue du design ?
Le cahier des charges, un contrat
pour la conception ?
L’an alys e fonc t i onne l l e p e rme t
d’obtenir le cahier des charges fonctionnel. L’AFNOR œuvre pour l’écriture
de normes définissant de bonnes pratiques (Cf. NFX 150 et suivantes).
Les cahiers des charges rassemblent
les spécifications écrites, y compris
celles qui n’existent pas dans les
normes.
Son objectif est de fournir un cadre
de référence, un objectif spécifié à
atteindre, il contribue à distribuer
les rôles de chacun (acteurs de la
conception, décideurs).
Régulièrement mises à jour, celles-ci
font l’objet de débats pour dépasser
les fonctions strictes du produit fabriqué
et tendre vers un objet utilisé.
L’analyse fonctionnelle décompose le
produit en éléments plus simples qui
sont qualifiés et auxquels sont associés des moyens de vérification et de
mesure de l’atteinte des performances
assignées, une ingénierie “techno-centrée” qui s’intéresse aux résultats sous
la forme du produit.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
“Le tout est plus que toutes les parties
réunies”… Ce point de vue globalisant pousse à une autre attitude, une
démarche créative, plus itérative, plus
qualitative, voulant se tourner davantage vers l’utilisateur de l’objet, une
ingénierie “anthropo-centrée” qui s’intéresse aux relations entre le produit et
ses utilisateurs.
Ces deux attitudes peuvent s’enrichir
tout au long du processus de conception du produit, en premier lieu dans les
spécifications des performances qualitatives du produit.
La manière de les formuler traduit une
méthodologie : par exemple, est-ce
bien spécifier que d’écrire, y compris
comme fonction principale : “le produit devra être esthétique” ?
L’ensemble des éléments à percevoir
du produit est de la responsabilité du
designer qui doit pouvoir les traduire
et les expliquer pour envoyer aux
autres concepteurs un signal fort et
clair sur les engagements à tenir.
Tout ce qui relève du design ne peut
être spécifié. Le cahier des charges
fonctionnel ne pourra jamais traduire
toutes les nuances d’appréciation du
produit même si les cadres de référence peuvent y figurer : les idées,
le concept, les images associées, les
valeurs véhiculées, les appellations retenues… C’est pour cela que le cahier des
charges s’élabore suite à une démarche
associant les différentes fonctions de
l’entreprise.
C’est un contrat, un document protocolaire signé avec tous les membres
du processus de conception du produit
bénéficiant à la fois de l’ingénierie
produit et de l’ingénierie objet.
Il se nourrit de connaissances.
Un travail amont préalable est à initier,
pour recueillir des informations, des
données, qu’il faudra faire correspondre à des connaissances et compétences spécifiques puis traduire
en spécifications de performances
attendues, y compris qualitatives, du
produit à concevoir.
Voir
Quelles portes d’entrée pour le design ? 12
Voir
Intégrer le design à chaque étape
de développement du produit
Voir
Réaliser une analyse fonctionnelle
sur un produit
120
18
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98
VALORISER LES FONCTIONNALITÉS DU PRODUIT
COMMENT INTÉGRER L’ERGONOMIE DANS LE CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ?
A quoi sert l’ergonomie ?
L’ergonomie contribue à la conception
et à l’évaluation des tâches, du travail,
des produits, des environnements et
des systèmes en vue de les rendre
compatibles avec les besoins, les
compétences et les limites des personnes.
Elle permet notamment de traiter les
questions d’interface homme-machine (IHM) et plus généralement de
la relation des objets à leurs utilisateurs en identifiant très en amont les
sources potentielles de dysfonctionnement.
L’ergonomie met l’homme au centre
de la réflexion, avec le souci d’améliorer
son confort ; elle permet de définir
les conditions d’utilisation du produit
avant d’en imaginer les formes. En ce
sens, elle est une composante essentielle du processus de conception.
“Faire de l’ergonomie consiste à
caractériser la relation entre l’être
humain, qu’il soit opérateur, usager,
client... et un outil ou un produit dans
un contexte, un environnement, un
lieu de vie, en vue de concevoir les
outils et systèmes les plus appropriés
à l’usage qui peut en être fait (facile
à utiliser, sans risque pour la santé)
et à la finalité pour lesquels ils sont
conçus (efficacité, efficience).“
Comment l’ergonomie peut-elle
s’impliquer dans le processus
de conception ?
Comment intégrer le point de vue
de l’ergonomie dans le cahier des
charges fonctionnel ?
L’approche ergonomique est pluridisciplinaire, elle fait appel à la physiologie, à la psychosociologie, à la psychologie cognitive, etc. Elle prend en
compte les éléments propres à l’environnement du travail : aménagement,
architecture, etc.
Son intégration suppose une
collaboration étroite entre ergonomes et concepteurs, donc une
bonne connaissance réciproque
des domaines de connaissances
et de compétences de chacun.
Centrée sur les usages et les interfaces, l’ergonomie de conception
fournit des préconisations indispensables et souvent créatives ; elle
oriente le processus de développement des produits dans le respect du
fonctionnement humain et social, en
mobilisant une connaissance générale
et spécifique par des études terrain.
La meilleure démarche est donc de
faire appel à l’ergonomie en amont de
la conception du produit, c’est-à-dire
au moment de l’élaboration des spécifications.
Jean-Charles Dodeman
Pour cela, un travail commun de
mise au point d’un langage et d’outils d’analyse est indispensable, tout
comme la construction et l’utilisation
d’outils partagés de représentation,
intermédiaires sur tout ou partie du
produit et de ses interfaces.
L’ergonome enrichit le cahier des
charges fonctionnel en apportant
des données d’usage, de confort.
Comme le designer, il est attentif,
au-delà des fonctions techniques
(performances) à des fonctions moins
quantifiables mais au cœur de l’adhésion
du futur a c he te ur o u uti l i sa te ur
(affordance G ).
En collaboration avec les bureaux
d’études techniques, l’ergonome
partage ainsi les mêmes outils de
conception : plans 2D et 3D, maquettes fonctionnelles, prototypes, au
service de la qualité du produit.
Voir
Les éléments de distinction
des produits
50
G Voir Glossaire p.151
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
02
À lire : “Cahier des Charges Qualitatif Design, élaboration par le mécanisme des sens” par J-F. Bassereau,
thèse de doctorat ENSAM, Paris, juin 1995, N° : 95ENSAM0013
www.declicdesign.fr
121
02
VALORISER LES FONCTIONNALITÉS DU PRODUIT
L’APPROCHE SENSORIELLE, COMPOSANTE DE L’ANALYSE TECHNIQUE ET FONCTIONNELLE
Qu’est-ce que l’approche
sensorielle ?
Quels outils utilise l’approche
sensorielle ?
Sur quels éléments se fonde
le design sensoriel ?
L’approche sensorielle en conception
de produit rassemble les démarches
de design sensoriel reposant sur la
prise en compte des relations entre le
sujet et l’objet dans un processus de
perception.
L’étude qualitative de la perception
Elle permet de spécifier, c’est à dire
de décrire et de définir les performances qualitatives à atteindre et les
techniques de mesure et d’évaluation
d’atteinte des objectifs de perception.
Elle produit des connaissances spécifiques qui serviront directement à la
conception du produit, en alimentant le
cahier des charges fonctionnel.
La métrologie sensorielle
L’évaluation sensorielle des propriétés
organoleptiques d’un produit aboutit
à une cartographie des performances
sensorielles associant les différentes
intensités des grandeurs validées,
puis évaluées par les membres d’un
panel G .
Le design sensoriel vise à établir une
cohérence entre l’ensemble des éléments
perçus de l’objet et ses qualités intrinsèques. Il peut également servir à
différencier un produit dans un univers
de concurrence et à renforcer l’impression
de qualité de la marque en utilisant
plusieurs vecteurs comme :
L’approche sensorielle s’occupe des
effets (voulus, spécifiés, conçus, présents,
responsables d’une différenciation
perceptible, mesurés). L’approche
technique classique s’intéresse aux
causes de ces effets.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Les techniques
d’évaluation
sensorielle servent
aussi à mesurer
l’adéquation entre
les performances
qualitatives
attendues et celles
obtenues au fil de
la conception
du produit ; à l’aide
de “Maquettes
Bonnes Sensations”,
par exemple.
L’évaluation
sensorielle fait
l’objet de nombreuses
normes (AFNOR V
09 A et V09 B).
G Voir Glossaire p.155
122
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Exemple de profil sensoriel sous forme
de diagramme radar, ci-dessous.
PROFIL SENSORIEL
Chaud
10
Gras
8
Accrochant
6
Signature sensorielle
La notion de signature symbolise
cette relation identitaire forte qui la lie
à son propriétaire dans un caractère
de reconnaissance et d’unicité.
Exemple : la colle Cléopâtre.
Chronologie perceptive
Elle définit la nature et l’ordre d’apparition de toutes les modalités sensorielles perçues par l’utilisateur sur une
période donnée.
Exemple : bruits liés aux différentes
séquences de mise en service d’un
ordinateur.
4
2
Crissant
Adhérant
0
Voir
Lisse
Souple
Comment associer noms, formes,
couleurs, matières ?
71
Voir
Reflétant
Transparent
L’approche sensible des objets
et des produits
78
VALORISER LES FONCTIONNALITÉS DU PRODUIT
COMMENT FONDER LA VALEUR D’ESTIME D’UN PRODUIT SUR DES EXIGENCES DE QUALITÉ ?
La valeur d’estime traduit
la considération du client
La valeur d’estime G correspond à
la considération affective que le client
attache au produit lors de son achat
ou que l’utilisateur éprouve lors de son
usage.
C’est la force du design que de savoir
relier ces éléments d’image aux
éléments d’usage. Par exemple, un
consommateur peut apprécier un
produit pour sa légèreté, son côté pratique, son aspect “haut-de-gamme”,
sa couleur, son appartenance à un
univers de marque, etc.
Dans cette relation au produit, les sens
sont fortement sollicités : aspects visuels, tactiles, voire odeurs, goût, etc.
On parle alors de design sensoriel utilisant des codes culturels et associant
une couleur, une forme, une matière,
un son… à un type de qualité.
Le design met en valeur les qualités
que le consommateur devra
percevoir
Le choix du client est dicté par la “qualité perçue” et non pas par les qualités
intrinsèques du produit.
Ceci est d’autant plus vrai que bien
des produits sont équivalents en
termes de performances techniques
(outillage, électroménager, électronique, mais aussi agroalimentaire…).
C’est la valeur d’estime qui fait la différence lors de l’acte d’achat.
Jouer sur la forme, les couleurs, les
aspects de surface, l’agencement
et la praticité des dispositifs de
commande, l’emballage, les sons…
consiste à éviter les dissonances
de perception, jusque dans l’environnement des espaces de vente
(mobilier, éclairage, ambiances,
publicité, etc.).
Ce travail de mise en cohérence doit
être constamment réajusté en fonction
des évolutions de l’environnement
commercial, culturel et technologique
des produits.
Le design, en coopération avec les
services marketing et communication
de l’entreprise, contribue à donner
une personnalité au produit pour en
accroître la valeur d’estime.
Cette valeur d’estime n’existe que si le
produit lui-même possède des qualités reconnues et éprouvées par
l’usage, sinon la déception conduit à
une perte de valeur immédiate.
Voir
36
Comment analyser les produits
du point de vue du client ?
Voir
Quelle démarche d’explicitation
des valeurs au service du produit ?
52
G Voir Glossaire p.157
Mots clés associés : design de communication, corporate design, web design.
À lire : “Les 4 Pouvoirs du design” par Brigitte Borja de Mozota, enseignante-chercheure en design management.
Conférence tenue en 2004 au Centre de design Rhône-Alpes.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
02
www.centredudesign.fr/formulaires/conference-pouvoirs-design/dossier-participant.pdf
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123
03
CHOISIR DES MATÉRIAUX ET PROCÉDÉS NOUVEAUX
COMMENT CARACTÉRISER LES POTENTIALITÉS DES MATÉRIAUX ?
Dans la démarche de conception,
le choix des matériaux est une étape
décisive qui s’appuie sur une connaissance de leurs potentialités et de la
qualité de leur réponse aux exigences
spécifiées dans le cahier des charges
du produit.
Cinq rubriques permettent
de caractériser les matériaux
envisagés :
1. Le respect des normes et réglementations liées au produit et au
matériau :
hygiène et Sécurité d’utilisation
selon les domaines :
alimentaire, bâtiment, travaux
publics, transport
hygiène et Sécurité d’élaboration
et de mise en œuvre :
dangerosité, toxicité
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
environnement :
rejets, recyclages des effluents
2. Les propriétés principales du
matériau :
4. Les coûts d’obtention et de mise
en forme du matériau :
physiques :
densité, durabilité, solubilité,
couleur, etc.
prix de la matière première
à un instant donné et évolution
prévisible
chimiques :
aptitude à la corrosion
propriétés organoleptiques
coût de la mise en forme
en fonction de la quantité
à produire (série)
et de la spécificité des procédés
(niveau de maîtrise industrielle
du couple matériau-procédé)
mécaniques :
élasticité ou souplesse
(contraire : rigidité)
résilience ou résistance au choc
résistance à la traction
(contraire : fragilité)
aptitude à la mise en forme
ou plasticité
électriques :
conductibilité (contraire : isolant)
potentiel électrique
(provoque la corrosion)
thermiques :
conductibilité (transmission)
capacité (stockage)
température de fusion
5. Les coûts écologiques associés
au matériau :
élaboration :
énergie, consommation matières
premières, déchets, etc.
transformation :
énergie, consommation matériau,
déchets, etc.
recyclage :
tri, recyclabilité, dégradabilité, etc.
3. Les aptitudes à l’obtention et la mise
en forme du matériau :
obtention du matériau
ou des matières premières
qui le constituent
mise en forme :
par procédés conventionnels
de fabrication
- par assemblage
- par traitement de surface
Voir
Comment caractériser un couple
matériau-procédé ?
Voir
Utiliser une méthode d’aide au choix
du couple matériau-procédé
126
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127
128
CHOISIR DES MATÉRIAUX ET PROCÉDÉS NOUVEAUX
COMMENT CARACTÉRISER UN COUPLE MATÉRIAU-PROCÉDÉ ?
L’interdépendance
matériau-procédé
Il existe un lien fort entre matériau
et procédé de mise en forme, d’où la
notion de couple matériau-procédé.
Tout matériau ne peut pas être mis en
forme à partir de tout procédé ; tout
procédé nécessite des caractéristiques spécifiques pour le matériau.
Plus le matériau s’éloigne des caractéristiques requises par le procédé, plus
la mise en forme est difficile à maîtriser
et à industrialiser, donc coûteuse
à mettre en œuvre.
Moulage et injection :
fusion à basse température
Exemple : fonte, aluminium,
certains polymères
Formage
zone de plasticité à basse
ou haute température
Exemple : polymères, plus difficilement les matériaux métalliques
Usinage :
basse résistance à la traction
Exemple : métaux, céramiques
techniques plus difficilement
usinables
Les cahiers des charges pour
le choix d’un couple matériauprocédé
Le type de production conditionne
l’industrialisation du couple
matériau-procédé
Le besoin exprimé pour un couple
matériau-procédé du cahier des charges
techniques du matériau et de celui du
procédé associé :
Nombre de pièces à fabriquer,
série, cadence,
Temps de fabrication, délais, cycle
de production,
Investissements nécessaires :
machines, outillages, R&D, mise
au point,
Complexité de la géométrie :
surfaces intérieures et extérieures,
épaisseurs, formes,
Qualités géométriques : tolérances
dimensionnelles, états de surface.
Les conditions de la série se traduisent
par le cahier des charges de production :
La qualité géométrique et micro-géométrique de la surface concernée :
position, orientation, forme,
dimensions, état de surface,
Le coût supportable,
La durée de fabrication acceptable.
En production de série le choix se fait
en fonction de la relation entre :
Investissement en outillage à amortir
sur la production,
Coût unitaire de production.
Plus le besoin et l’exigence se développent pour un couple matériau-procédé donné, plus la connaissance
progresse pour la maîtrise de ce
couple, plus sa mise en œuvre deviendra
économique.
Voir
Comment caractériser les potentialités 126
des matériaux ?
Voir
Utiliser une méthode d’aide au choix
du couple matériau-procédé
128
Technologie additive :
Par commodité, on regroupe les
procédés suivant leur principe de
transformation de la matière première : liquide-solide, solide-solide,
poudre-solide.
Exemple de procédé liquidesolide : polymérisation à basse
température pour stéréo lithographie.
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LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
03
127
03
CHOISIR DES MATÉRIAUX ET PROCÉDÉS NOUVEAUX
UTILISER UNE MÉTHODE D’AIDE AU CHOIX DU COUPLE MATÉRIAU-PROCÉDÉ
Le processus de choix d’un couple
matériau-procédé
Il se fonde sur un cahier des charges
technique décrivant les caractéristiques du matériau souhaité pour
aboutir, par étapes, à la sélection du
procédé de fabrication.
Rédiger
le “Cahier des charges
technique du matériau”
Quantifier les limites d’acceptation du matériau en fonction du besoin
Balayer l’ensemble des caractéristiques et les quantifier par rapport aux limites d’acceptation
issues du besoin
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Exemple : le matériau doit être agréable au toucher
Cela se traduit par :
Un bon état de surface ou un niveau de rugosité (peu d’aspérité)
Un coefficient de conductibilité thermique faible (pas d’impression de froid)
128
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Identifier des couples
matériau-procédé
adaptés
Faire appel aux compétences techniques internes ou aux partenaires externes
indispensables :
• Balayer les grandes tendances (voir ci-après)
• Ne pas se limiter aux connaissances internes
• S’ouvrir à de nouveaux couples matériau-procédé : innover
Comparer les couples
matériau-procédé
adaptés
Prendre en compte les contraintes de série et de coût :
• Garantir les approvisionnements en matériau et les prix dans le temps
• Garantir le retour sur investissement
• Garantir la qualité dans le temps (qualité produit, temps, coût)
Dans ce processus, la comparaison
des caractéristiques des différents
matériaux est déterminante
Caractéristiques principales
Mise en œuvre
Métallique
Résistance à la traction élevée.
Utilisation en pièce de structure.
Industrialisation aisée sur tous les procédés.
Formes complexes plus coûteuses.
Polymère
Grande souplesse.
Coût de production très bas en série.
Formes complexes très accessibles.
Utilisation pour le textile.
Gamme très étendue.
Mise en œuvre aisée mais nécessité
d’outillages.
Céramique
Grande résistance à la compression 2 grandes familles :
mais fragilité.
- Ciment, béton à la mise en œuvre
simple, mais matériau limité en géométrie.
- Céramique technique en grande
dureté, matériau très limité dans les
procédés de mise en œuvre.
Composite commercialisé
Performance cumulé des matériaux
Maîtrise de l’industrialisation faible,
de base qui le constituent.
matériau limité à de petites séries.
Mise en œuvre faiblement industrialisée. Coûts de mise en œuvre élevés.
Possibilité d’adapter la formulation au
cahier des charges.
Composite sur mesure
Élaboré en fonction d’un cahier des
Élaboration souvent complexe
charges précis permettant de résoudre et nécessitant des compétences
des difficultés de conception.
pointues de laboratoire.
Mise en œuvre expérimentale
ou artisanale ; rarement industrielle,
coûts élevés.
Voir
Chiffrer et calculer le retour
sur investissement
23
Voir
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Type de matériaux
Comment caractériser les potentialités 126
des matériaux ?
www.declicdesign.fr
129
04
METTRE EN PLACE DES OUTILS DE VEILLE
LES OBSERVATOIRES SUR LES ÉVOLUTIONS DES PRATIQUES ET USAGES
Une veille pour détecter
les évolutions
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Dans un contexte où les besoins
peuvent, à tout moment, naître, changer, disparaître, la création d’outils de
veille et de réflexion est indispensable.
Il s’agit, pour développer une démarche
prospective et anticiper la demande ou
la concurrence, d’effectuer une veille
sur les tendances. Des observatoires
internationaux, nationaux et régionaux
publient des observations, bilans et
des analyses sur les évolutions de la
consommation et des pratiques.
Ils fournissent des études, des sondages, des revues et suivis de presse.
Ils organisent également des workshops et des conférences ; diffusent des
blogs ou publient des lettres d’information, des rapports d’étonnement, des
test de produits, des analyses comparatives, etc.
Certains, comme l’Institut Français
du Design repèrent et distinguent des
produits sur leur aspect innovant en
décernant des prix sur concours ou en
attribuant des labels.
Les instituts de sondages et les centres
de recherche et d’études publient des
études sociologiques quantitatives et
qualitatives qui décrivent et décryptent
les évolutions des comportements des
consommateurs. Enfin des bureaux
de style spécialisés dans la chasse
aux tendances offrent leurs services
pour des études sur mesure, ou pour
la constitution de cahiers de
tendances saisonniers à partir
de sources provienant des quatre
coins du monde afin d’objectiver,
autant que possible, leurs conclusions.
132
www.declicdesign.fr
Une veille dans tous les domaines
Cette collecte d’informations et
d’expertises doit aborder tous les domaines du Design (design graphique,
design packaging, design industriel,
design d’espace, etc.).
Toute évolution dans un domaine
traduit un changement de comportement susceptible de se propager
dans d’autres domaines.
C’est ainsi par exemple que les secteurs du mobilier ou de l’automobile ont souvent été le laboratoire
d’études des usages dont les applications se sont vues détournées par
d’autres secteurs.
Voir
Mesurer la satisfaction et les attentes
du client
56
Voir
Formaliser le cahier des charges
du produit
90
Instituts et organismes professionnels
www.apci.asso.fr/l_observeur/index.php
www.institutfrancaisdudesign.com/Les_Janus/Janus_de_l_industrie/Le_Label/index/htm
www.tnsmediaintelligence.fr/tous_service.html
Observatoires
www.credoc.fr
www.observateur-cetelem.com/observateur
Bureaux de style
www.promostyl.com/cahier/cahier.php
www.sensibilities.fr/portfolio.htm
Portails
www.nouveauconsommateur.com
www.admirabledesign.com
METTRE EN PLACE DES OUTILS DE VEILLE
COMMENT REPÉRER LES ÉVOLUTIONS DES DIFFÉRENTS CONTEXTES DU PRODUIT ?
“La notion de produit limitée à un
objet matériel est de plus en plus
rare sur le marché aujourd’hui”
François Jégou*
Les objets sont aujourd’hui les vecteurs
de services qui leur sont dédiés et
qui répondent aux besoins liés à leur
acquisition et à leur utilisation. C’est
pourquoi leur design devient global et
doit intégrer l’ensemble du “système
produit”, incluant services associés et
communication. Ce n’est pas un phénomène nouveau mais une évolution
que le design a déjà su intégrer.
Tout élément qui tend à modifier les
comportements de consommation a
été la source d’une réaction appropriée.
Guerre ou reconstruction, crise financière
ou embellie économique, les apports
technologiques ou la cause environnementale sont autant de contextes qu’il
est important de prendre en considération.
Aujourd’hui, les produits s’inscrivent
dans une économie multidimensionnelle dans laquelle la part de l’immatériel progresse par le développement
des réseaux et des flux d’échanges
virtuels.
Le téléphone, devenu portable, se voit
support d’une technologie embarquée
qui s’implémente jour après jour au
point de changer ses fonctionnalités
et donc ses usages. Les consoles de
jeux répondent aux besoins de divertissement d’une manière de plus en
plus interactive et offrent des déclinaisons inespérées.
Le succès des nouveaux produits
alimentaires repose sur une approche
multidimensionnelle : l’emballage et
son visuel, le système d’ouverture,
le cadeau associé, le site Internet du
produit, la communication, de nouvelles sensations gustatives…
Le design doit donc construire une
véritable expérience multisensorielle
dans laquelle le consommateur pourra
regarder des images, manipuler des
matières, savourer des goûts, communiquer sa satisfaction…
L’environnement du projet
Une évolution du produit est d’autant
plus profitable qu’elle s’appuie sur la
détection et la compréhension d’un
changement émergeant dans un des
contextes du produit.
D’où l’importance de s’intéresser à
chacun de ces domaines : la technologie, les pratiques sociales, les
goûts et préférences des utilisateurs,
la mode, les systèmes et réseaux de
distribution…
Comment capter les changements
de ces contextes ?
en exerçant une curiosité
et un esprit de synthèse
pour une bonne compréhension
historique qui permet de dessiner
le paysage actuel,
en effectuant une veille sur des
indices quotidiens de facteurs
d’évolutions potentielles (une loi,
un règlement, des fluctuations
financières, des ressources, une
technologie qui émerge, l’apparition de nouveaux matériaux, etc.).
Voir
Connaître la vie des objets
76
Voir
Exploiter des gisements de valeur
autour du produit
*
108
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
04
www.solutioning-design.net
www.declicdesign.fr
133
04
METTRE EN PLACE DES OUTILS DE VEILLE
ORGANISER UNE VEILLE SUR LES TENDANCES À COURT ET MOYEN TERME
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Savoir ce que fait la concurrence,
pressentir les nouvelles tendances
d’un marché sont devenus des paramètres indispensables pour une
PME engagée dans une démarche
d’innovation. Cette veille se réalise en
deux phases : la collecte et l’analyse
qui peut déboucher sur de nouveaux
concepts. C’est le rôle du chef d’entreprise et du service commercial de
l’organiser en relation étroite avec les
partenaires proches : fournisseurs,
revendeurs, prescripteurs, installateurs,
SAV, etc.
Il s’agit de distinguer les tendances à
court terme (l’actualité des produits
et des professions, souvent présente
dans la presse spécialisée) des évolutions à moyen terme (développement
de nouvelles technologies, mise en
place de nouveaux services, évolution
de la réglementation…). Organiser
cette veille peut consister en la tenue
d’une revue de presse, outil non
exhaustif mais permettant un balayage
au travers de magazines spécialisés
et de la presse généraliste.
Les rapports d’étonnement
La visite des salons, professionnels
ou grand public permet de découvrir les
facettes émergentes d’un domaine
ou d’une profession. On y retrouve
éditeurs, fabricants, fournisseurs ou
conseils. Chacun y apporte sa contribution qu’il s’agisse d’un produit,
d’une matière, d’une mise en œuvre
ou d’un concept.
Chaque rencontre ou échange peut
susciter des pistes projectives. Il est important d’établir un rapport d’étonnement de ces visites afin d’y consigner
et d’y synthétiser les éléments majeurs.
Ce même outil de recueil et de mémoire peut être utilisé lors d’un voyage
d’étude, qui relève d’une démarche
similaire.
Le suivi des flux d’innovation,
au jour le jour
Internet permet de gérer la mise à jour
de l’information, au fil des heures.
Il est possible de se créer des comptes
de mutualisation de l’information et
d’échanges instantanés grâce à
la gestion de ses favoris (delicious*)
ou le suivi de flux d’information
(netvibes**), ou tout simplement de
s’abonner à des flux RSS proposés
sur les sites Internet et blogs qui
permettent de se tenir au courant des
dernières publications en temps réel.
Un blog “iintrospectif” peut être utile
en terme de veille marketing sur une
population donnée, quant aux blogs
d’actualités, ils ne sont pertinents
que si l’information y est traduite et
analysée.
Quelques idées… de veille
Tenir un tableau comparatif des
produits concurrents
Tenir un tableau comparatif des
solutions alternatives équivalentes
Acheter des produits concurrents,
les tester en tant que consommateur
Acheter des produits concurrents,
les démonter et les analyser en
tant que fabricant
Offrir des stages à des étudiants
d’écoles de commerce ou de
design pour établir des rapports
d’étonnement, des cahiers de
tendances et des analyses de produits
Observer les comportements d’achat
dans les magasins
Organiser des rencontres et des
discussions avec les revendeurs
de ses produits et ses clients
Voir
Enquête de satisfaction
et stratégie marketing
57
* www.delicious.com
** www.netvibes.com
134
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METTRE EN PLACE DES OUTILS DE VEILLE
LE CHOIX D’UN POSITIONNEMENT DE PRODUIT : AMÉLIORATION OU RUPTURE
Positionnement et qualités
d’un produit
Les clients positionnent les différents
produits les uns par rapport aux autres
selon trois catégories de jugement :
les qualités fonctionnelles : en quoi
le produit apporte une réponse
adaptée à un besoin,
les aspects symboliques : comment
le produit améliore l’image de son
propriétaire ou utilisateur
les retours d’expérience : en quoi
l’utilisation du produit stimule et
renvoie à des sensations favorables.
Travailler le positionnement d’un produit, c’est construire les conditions
d’une perception favorable de la part
du client au-delà de la réponse technique.
Les points d’amélioration peuvent être
identifiés à partir des insatisfactions
relevées chez les utilisateurs (usages,
image, économie…) ou d’une veille
technologique sur les innovations ou
les nouveaux principes de fabrication.
Le positionnement définitif du nouveau produit est un choix stratégique
qui prend en compte les initiatives et
réactions de la concurrence.
L’entreprise peut choisir de repositionner un produit soit en continuité avec
une solution existante en l’améliorant,
soit en rompant avec les usages
habituels en développant une réponse
innovante.
Un produit meilleur
Positionnement 2 : rupture
Ce positionnement peut se représenter de manière simple sous la forme de
2 options : amélioration ou rupture.
Fonctions nouvelles :
Positionnement 1 : amélioration
Exemple : le balai
A,B,C : amélioration par changement
de matériau D,E,F,J : amélioration de
l’image par l’utilisation de matériaux
plastiques (couleurs)
J,K : amélioration par une adaptation à
une utilisation précise
G,H,I : amélioration par la séparation
des fonctions manche / brosse avec
interchangeabilité.
1. récupération et
enlèvement des
déchets (poussières) pour le
balai mécanique.
2. Facilité d’usage
d’un support de
nettoyage
ou de
désinfection
jetable pour le
porte-lingette.
Dans le cas du balai “mécanique”,
la relation entre l’utilisateur et la poussière est réduite. L’évacuation de la
poussière collectée est facilitée.
Dans le cas du balai à lingette, l’aspect
jetable du chiffon dispense l’utilisateur
de tout nettoyage et de l’achat et de la
manipulation d’un liquide.
La rupture réside dans la mutation du
balai comme objet vers un “système
de nettoyage” dans lequel la vente de
consommables prend le pas sur la
vente du balai lui-même.
Voir
Établir une stratégie de développement 42
de produits nouveaux
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
04
Voir
Rechercher des solutions innovantes
96
www.declicdesign.fr
135
05
MAÎTRISER LA PROPRIÉTÉ DE L’INNOVATION
CONNAÎTRE L’UNIVERS DES MARQUES, DE LEUR CRÉATION ET DE LEUR DÉVELOPPEMENT
Quelle est la valeur des marques ?
Il n’y a pas de marque majeure,
de marque mineure, de grande
ou de petite marque. Il y a surtout
de bonnes marques.
Cela s’applique aussi aux produits
industriels. Exemple : Caterpillar,
évocation d’engins puissants et d’une
solidité extrême à pu transférer ses
valeurs sur des produits grand public,
chaussures, vêtements, etc.
Les marques qui ont une résonance
forte peuvent élargir leur territoire et
par conséquence leur gamme de
produits.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Quelques grandes marques et leur âge :
138
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3 SIÈCLES
TWININGS
2 SIÈCLES
MARIE-BRIZARD
SMIRNOFF
1 SIÈCLE
PEUGEOT
WILLIAM SAURIN
LU
BANANIA
EVIAN
PANZANI
NIKON
30/50 ANS
MONTBLANC
MICROSOFT
TUPPERWARE
LAPEYRE
NUTELLA
CLUB MED
BIC
10/15 ANS
LASTMINUTE.COM
GOOGLE
ORANGE
Quelle démarche de création pour
les marques ?
La marque n’est pas une simple étiquette
a p p o s é e s u r u n p ro d u i t . Tro p
s o u v e n t , on considère la marque
comme la dernière phase après la
conception ou le design produit.
Or, elle doit faire partie intégrante de
l’étude préliminaire, non pas dans sa
forme et sonorité définitive, mais sous
forme de promesse (contenu des valeurs et bénéfice produit).
La marque définitive doit s’inspirer
d’un ou de l’ensemble des éléments
de la promesse.
Elle doit donner des preuves d’existence, de confiance et des attributs
symboliques au produit.
Pour créer et soutenir une marque,
plusieurs critères sont à prendre en
compte simultanément :
L’innovation
C’est le moteur de la stratégie de
marque, la part importante consacrée
à la recherche et au développement.
La qualité
C’est la valeur fondamentale de la
marque. Elle exprime le savoir-faire
de l’entreprise.
L’accessibilité
Grâce à la prégnance de son logo,
ses couleurs, sa sensibilité, sa vibration esthétique, au design de ses
produits, la marque est facilement
repérable.
L’engagement
La marque engage la responsabilité
du fabricant qui signe son produit.
Elle exprime la garantie d’une satisfaction.
L’adaptation
Parce ce que les langues, les cultures,
les sens perçus, l’environnement, etc.
peuvent influer sur sa perception,
la marque se doit de s’adapter à son
marché.
Quel développement pour
la marque ?
La marque est un moteur de l’économie.
Le renouvellement et la création de
nouvelles marques tirent la croissance en stimulant la concurrence.
Dans chaque secteur, seule la présence
des marques permet de développer
le marché dans son ensemble.
Selon sa stratégie, une entreprise
peut associer sa marque à des actions
socialement responsables.
Par exemple : des actions en faveur
du développement durable comme
une gestion plus respectueuse des
ressources, des rejets, des déchets
et la réduction des emballages.
Dans d’autres domaines, la marque
peut signer une implication de l’entreprise dans les arts, la culture,
la recherche fondamentale, les actions
humanitaires…
MAÎTRISER LA PROPRIÉTÉ DE L’INNOVATION
LES TYPES DE PROTECTION INDUSTRIELLE : MARQUE, MODÈLE, BREVET
Déposer ou non des titres
de propriété industrielle
et lesquels : marques, dessins
et modèles, brevets ?
Sans concurrence, la propriété industrielle
est inutile. Situation toutefois rare
de nos jours… ou qui ne dure que
quelques mois !
Ainsi, détenir des moyens d’empêcher
les concurrents de copier une désignation
de produit (protégeable par marque),
une esthétique (protégeable par
“dessin et modèle”) ou encore une
innovation technique (protégeable par
brevet d’invention) constitue un atout
considérable.
Voici une tente commercialisée par
DECATHLON, sous la marque déposée
(n°3350275), dont l’esthétique est
protégée par un “dessin et modèle”, le
système technique ayant quant à lui fait
l’objet d’une demande de brevet français (FR2 877 966 - titre : tente autodéployable comprenant une chambre
intérieure).
On peut supposer que la stratégie de
DECATHLON a été d’employer au
maximum la propriété industrielle pour
conserver un avantage concurrentiel
tant sur les caractéristiques esthétiques et techniques du produit, que
sur le plan de la communication.
On peut souligner que certains titres
ont été étendus pour bénéficier d’une
protection au-delà de nos frontières…
Marque française
n°3 350 275
La propriété industrielle permet également
de valoriser le capital image de l’entreprise, d’améliorer sa crédibilité visà-vis des partenaires, de l’enrichir - les
titres étant des actifs immatériels - ou
encore de pénétrer de nouveaux marchés à l’étranger en étendant les titres.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
05
Représentation du “dessin et modèle” français n°051140-002.
À voir : Institut National de la Propriété Industrielle.
www.declicdesign.fr
139
05
MAÎTRISER LA PROPRIÉTÉ DE L’INNOVATION
CHOISIR UNE PROTECTION POUR L’INNOVATION
Durée
de protection
Mode d’obtention
Dénomination
sociale,
nom commercial
Immatriculation
au Registre National
du Commerce et
des Sociétés
Illimitée
Concurrence
déloyale
Marque
Demande
d’enregistrement
à l’INPI
Renouvelable
indéfiniment
Contrefaçon de
marque
Droit d’auteur
Aucune formalité
Se prémunir toutefois
d’une preuve de
date de création
(enveloppe Soleau
par exemple)
En règle générale,
70 ans après
le décès de l’auteur
Contrefaçon
de droit d’auteur
Dessin et modèle
Demande
d’enregistrement
à l’INPI
25 ans maximum
Contrefaçon de
“Dessin et modèle”
Signe de ralliement
de la clientèle
Création esthétique
Aucune formalité
Secret
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Action pour faire
valoir son droit
Droit ou titre
Innovation
technique
Brevet d’invention
Avantages
Inconvénients
L’action en
concurrence
déloyale nécessite
de démontrer une
faute ayant entraîné
un préjudice
Permet de protéger
précisément la
désignation
de ses produits
et de ses services
Aucune publication
Possibilité d’extension à l’étranger
Opposable aux tiers
dès la publication
Aucune
Prendre toutefois
des mesures
préventives
Illimitée
Sauf si le secret a
été rompu
frauduleusement
Dépôt d’une
demande de brevet
à l’INPI
En règle générale,
20 ans maximum
Contrefaçon de
brevet
Système fragile
Monopole
d’exploitation
Possibilité d’étendre
à l’étranger
Voir
Mettre en place une démarche
de valorisation des produits
Voir
Les types de protection industrielle :
Marque, modèle, brevet
140
51
www.declicdesign.fr
139
MAÎTRISER LA PROPRIÉTÉ DE L’INNOVATION
CONNAÎTRE ET UTILISER LES DÉMARCHES JURIDIQUES DE PROTECTION INDUSTRIELLE
Comment protéger une création
par la propriété industrielle ?
Le monopole sur la désignation de
cette création s’acquiert par le biais
d’une demande d’enregistrement de
marque.
Ses formes purement esthétiques,
c’est-à-dire non fonctionnelles, se
protègent en déposant une demande
d’enregistrement de dessin et modèle.
Quant à la protection de ses caractéristiques techniques, elle nécessite le
dépôt d’une demande de brevet
d’invention avant toute divulgation.
Comment prendre connaissance
de ce qui est protégé sur
le territoire français ?
Comment défendre ses droits
en cas de contrefaçon par
exemple ?
L’Institut National de la Propriété
Industrielle (INPI) met à disposition du
public des bases de données regroupant les différents titres de propriété
industrielle que sont les marques,
les dessins et modèles et le brevets
d’invention. Mais seuls les titres en
vigueur peuvent affecter la liberté
d’utilisation des tiers.
Si l’entreprise n’a pas anticipé
la réaction de la concurrence en
déposant des marques, modèles,
brevets, elle n’a aucun moyen de négociation. Mais il ne suffit pas d’être
titulaire de titres de propriété industrielle ; il faut agir afin d’empêcher ou
de faire cesser la contrefaçon.
Les procès engagés contre un présumé contrefacteur sont rares, souvent
les deux parties trouvent un terrain
d’entente.
Bon à savoir !
Une TPE (Très Petite Entreprise) ou
une PME (Petite et Moyenne Entreprise) qui n’a pas déposé de demande
de brevet au cours des 5 dernières
années peut bénéficier d’une sensibilisation gratuite appelée “pré-diagnostic propriété industrielle”.
Voir
Connaître l’univers des marques, de leur 138
création et de leur développement
Voir
Les types de protection industrielle :
marque, modèle, brevet
139
Voir
Choisir une protection pour l’innovation 140
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
05
www.inpi.fr
INPI Direct : 0820 210 211
Compagnie Nationale des Conseils en Propriété Industrielle : www.cncpi.fr
www.declicdesign.fr
141
06
DISPOSER D’UN SYSTÈME D’INFORMATION NUMÉRIQUE
LES OUTILS D’ÉCHANGE DE DONNÉES NUMÉRIQUES DANS LE PROCESSUS
DE CONCEPTION / RÉALISATION
Créer une chaîne numérique,
de la conception à la réalisation
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
La chaîne numérique est le processus
numérique conduisant à la réalisation des
produits. Elle s’étend de la conception
à la fabrication et chacune des étapes
qui la composent peut être considérée
comme un maillon relié au suivant par
un flux de données numériques.
La chaîne relie les acteurs internes
(bureau d’études et design, services
de recherche et développement,
marketing, achats, qualité, etc.)
et externes (fournisseurs, bureaux
d’études, centres techniques, laboratoires, agences de design, ergonomes,
etc.) en mettant à leur disposition,
souvent en temps réel – en cas
d’ingénierie simultanée – un support
de travail commun.
Elle permet de faire travailler ensemble
des intervenants issus d’entités distinctes (par exemple de filiales et/ou de
sous-traitants) éventuellement réparties sur plusieurs pays ou plusieurs
continents, avec des approches de
travail, des pratiques quotidiennes, des
cultures hétérogènes.
Le but de cette chaîne est de favoriser
la productivité et les échanges et de
maîtriser toutes les étapes de la création du produit en la systématisant à
tous les niveaux grâce à l’outil numérique.
La chaîne numérique repose largement
sur l’exploitation de la maquette numérique. Celle-ci est une représentation
géométrique du produit réalisée à l’aide
de logiciels de CAO - conception assistée par ordinateur.
144
www.declicdesign.fr
Ces modeleurs intègrent de plus en
plus une approche “métier” appelée
“design to manufacturing” en recourant à des fonctions-métier et intégrant les savoirs métiers (exemples :
CATIA - Functionnal shape design).
La maquette numérique tend de plus
en plus à se substituer à la maquette
physique au travers de la simulation
numérique en conception (cinématique, dynamique, méthode aux éléments finis, mécanique des fluides…),
en fabrication (simulation de process,
prototypage rapide), en métrologie
etc.
Le flux numérique de données générées est géré par un système d’information appelé PLM pour Product
Lifecycle Management permettant
notamment : la gestion des projets,
des équipes et des rôles (droits),
le partage des données par coffre-fort
(vaulting), les processus (WorkFlow),
la complexité des produits (versionnement, configuration).
Avec l’explosion des passerelles
d’échanges par Internet, des sociétés proposent sur le web des services
d’échanges de données de tous
types EDI - Echanges de Données
Informatisées - en utilisant une interface professionnelle et intuitive.
Le service le plus spectaculaire permet de visualiser à l’autre bout de la
planète, et de manière interactive, un
assemblage de centaines de pièces
3D sur l’écran d’ordinateur en temps
réel.
La chaîne numérique, au-delà de
l’efficacité de ses outils collaboratifs,
permet un raccourcissement du cycle
conception-fabrication. En offrant
une parfaite traçabilité, et en permettant à tous les acteurs de travailler
sur les mêmes supports, elle réduit
les sources d’erreur et autorise des
ajustements contrôlés du processus
de conception.
Gérer les flux de données
Il faut également hiérarchiser les flux
de données pour organiser les tâches
autour d’une vision stratégique du produit. Des systèmes de gestion et d’organisation des données-produits sont
aujourd’hui opérationnels et rationnalisent les échanges entre les acteurs de
l’entreprise, entre les clients, les fournisseurs, dans l’entreprise étendue à
ses réseaux.
Voir
Comment mobiliser
toutes les ressources de l’entreprise ?
26
Voir
Organiser et planifier l’ensemble
des tâches
30
http://groupesmaths.ac-creteil.fr/spip/IMG/file/Resume_Chaine_num_jacquet(1).pdf
http://e-learning.galia.com/images/site_galia.pdf
DISPOSER D’UN SYSTÈME D’INFORMATION NUMÉRIQUE
DÉFINIR UN CAHIER DES CHARGES DE LOGICIELS D’ÉCHANGE DE DONNÉES NUMÉRIQUES
Le cahier des charges
Régulation
Le cahier des charges d’un logiciel
d’échange de données est établi sur
la base d’objectifs et d’actions à entreprendre.
La réussite de la
Périmètre et
mise en place d’un
nature des
logiciel d’échanges
échanges
de données repose
sur l’engagement d’un
chef de projet chargé de
sa définition et de sa mise en œuvre.
Objectif 1
Connaissance du périmètre et nature
des échanges (flux et circuits
d’échange).
Identification de tous les processus
de transfert d’information entre services de l’entreprise, y compris les
services non techniques comme
les achats et la qualité.
Objectif 2
Connaissance de l’organisation de
l’entreprise (individus, fonctions,
compétences).
Mise en place d’un groupe de travail
sur l’utilisation de l’outil en fonction
de l’organisation.
Objectif 1
Régulation
par chef de
projet
Le souci constant du chef de projet de
ce système est de garantir la fluidité de la
transmission de données numériques,
en évitant de passer par des convertisseurs, d’associer les utilisateurs
internes, les fournisseurs et partenaires industriels afin que ces
nouveaux outils soient utilisés le
plus souvent et le plus largement
possible.
Objectif 3
Outils et
performances
Illustration de la chaîne numérique
Conception
Assistée par
Ordinateur
Objectif 3
Connaissance des outils et de leur
performance.
Mise en place d’indicateurs de mesure
du niveau d’amélioration liée à l’utilisation du logiciel.
Objectif 2
Organisation
de l’entreprise
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
06
Simulation
et calculs
Design
Maquette
numérique
Voir
Les composantes et les vocabulaires
du design
70
Voir
Disposer d’un système d’information
numérique
Métrologie
144
Production /
Machines à
commande
numérique
www.declicdesign.fr
145
06
DISPOSER D’UN SYSTÈME D’INFORMATION NUMÉRIQUE
GARANTIR LA COHÉRENCE DE L’INFORMATION À CHAQUE ÉTAPE DE DÉVELOPPEMENT D’UN PRODUIT
Les informations qui permettent de
maîtriser le développement d’un produit sont diverses et multiples : informations techniques, commerciales,
logistiques, etc.
De plus en plus, les entreprises intègrent
des systèmes intégrés, donnant en
permanence et en temps réel les
informations nécessaires aux services
de l’entreprise, à ses fournisseurs, et
même à ses clients.
Les composantes du système
d’information
Il convient de distinguer trois niveaux :
la donnée : matière de base, isolée
et non traitée,
l’information : la donnée après
traitement,
la connaissance : l’information
qui intègre un retour d’expérience.
LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Le système d’information regroupe
l’ensemble des moyens de collecte,
de traitement et de transmission des
données. Il permet de stocker et de
gérer les informations et de produire les
connaissances nécessaires aux prises
de décision.
146
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Coordonner les activités
Les ERP
Assurer la logistique
Les SCM
Les progiciels de type ERP (Enterprise Resource Planning) ou “ Progiciels de Gestion Intégrée” (PGI)
permettent de gérer, à partir d’une
même base de données, les activités
verticales de l’entreprise : production,
approvisionnement etc. et horizontales : marketing, vente, ressources humaines…
Ils proposent des interfaces collaboratives (workflow) assurant la transversalité et la circulation des informations entre l’ensemble de services et
prestataires externes.
Les logiciels de type SCM (Supply
Chain Management), gestion de la
chaîne logistique, fournissent des
outils et méthodes pour améliorer et
automatiser l’approvisionnement en
réduisant stocks et délais de livraison,
permettant une organisation de production en “flux tendus”.
Gérer les relations clients
Les CRM
Les logiciels de type CRM (Customer
Relation Management) permettent,
via la gestion d’une base de données
numériques sur les clients, leurs habitudes, leurs comportements d’achat,
l’historique de leur relation avec l’entreprise… de mettre en place et de piloter des actions commerciales mais
aussi de définir avec une plus grande
précision les besoins.
Ils recueillent les évaluations des
clients vis à vis de produits au travers
des contacts avec les services aprèsvente ; permettant ainsi de personnaliser les productions et les services.
Ils assurent la traçabilité du cheminement des pièces et des objets produits.
La mise en place d’un système
d’information industrielle comporte
trois grands risques :
le foisonnement d’informations
non priorisées,
une mauvaise conception du logiciel
ou l’interprétation de données
erronées,
les difficultés d’accès à l’information.
Garantir la cohérence du système
d’information, c’est mettre en place
des systèmes de contrôle pour faire
face à chacun de ces risques.
Face au risque de foisonnement
de l’information
concentrer l’information en la rendant
unique, toujours accessible et
contrôlable,
rationaliser les processus en
sauvegardant une seule fois sur
un seul système et un seul serveur.
Pour limiter les risques de traitement
de données erronées :
définir des règles strictes,
nommer un administrateur de ces
règles pour assurer la cohérence
des données.
Face aux difficultés d’accès
à l’information
accompagner le produit tout au
long de sa vie, de l’idée du concepteur à la fin de sa vie programmée,
avec une information totalement
disponible au bon endroit, au bon
moment et pour la bonne personne.
Ce système mis en place et ses règles
respectées, il devient alors facile pour
un acheteur de collaborer en ligne
avec un fournisseur d’un autre pays en
garantissant la sécurité des données.
Il devient facile pour un concepteur
de s’assurer de possibilités technologiques pour la fabrication du produit
dans les meilleurs délais et de lui offrir
les meilleures chances de rencontrer le
succès.
Voir
Établir une stratégie de développement 42
de produits nouveaux
Voir
Développer une démarche d’innovation 100
pour le design industriel
Voir
Les outils d’échange de données
numériques dans le processus
de conception/réalisation
144
Voir
Définir un cahier des charges
de logiciels d’échange de données
numériques
145
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LES OUTILS DU DESIGN INDUSTRIEL
Les risques
147