Réforme de la représentativité

MEMOIRE D’ETUDE
Réforme de la représentativité :
repenser la fonction formation
pour développer les nouvelles compétences stratégiques
EXECUTIVE MASTER
Management de la formation
2 avril 2015
Maximilien MEURS
Syndicat CFTC
Responsable de l'ingénierie de formation
[email protected]
Tuteur de mémoire : Laurence Servel
Sommaire
2
Sommaire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
TABLE DES MATIERES
Sommaire _____________________________________________________________________ 2
Remerciements _________________________________________________________________ 7
Synthèse du mémoire ____________________________________________________________ 8
1)
2)
3)
4)
5)
Le syndicat CFTC en quelques mots ______________________________________________________________ 9
Le bouleversement de la réforme de 2008 sur la représentativité _____________________________________ 9
La situation de départ de la formation CFTC ______________________________________________________ 10
Les conséquences sur la gestion des compétences et la capacité stratégique ___________________________ 11
Des propositions de solutions à mettre en œuvre par la fonction formation ____________________________ 12
Introduction ____________________________________________________ 13
PARTIE A : Le paysage syndical et les enjeux de la réforme de 2008 pour
l'organisation et la formation CFTC __________________________________ 16
I.
Un macro-environnement social en pleine mutation _______________________________ 17
1)
2)
3)
4)
5)
Dans l'entreprise : les IRP et les syndicats ________________________________________________________
Un « marché syndical » devenu concurrentiel ! ___________________________________________________
La loi de 2008 : la réforme de la représentativité __________________________________________________
Opportunités et menaces pour les confédérations syndicales ________________________________________
Synthèse : analyse PESTEL de l'environnement syndical ____________________________________________
17
19
21
22
23
II. La confédération CFTC : du « national » à « l'entreprise » ___________________________ 25
1)
2)
3)
Les valeurs et les fondements CFTC _____________________________________________________________ 25
Objectifs stratégiques : conforter la représentativité CFTC __________________________________________ 26
Les administrateurs CFTC : des ressources à valoriser ______________________________________________ 27
III. La formation CFTC: un virage vers le développement _______________________________ 28
1)
2)
3)
4)
5)
Les acteurs de la formation : le cœur du dispositif _________________________________________________
La politique de formation actuelle ______________________________________________________________
Un dispositif de formation présentiel apprécié et proche des militants ________________________________
L'efficacité et la performance de la formation présentielle actuelle ___________________________________
Un public d'habitués _________________________________________________________________________
28
30
31
35
35
3
Sommaire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
PARTIE B : Émergence de nouveaux besoins et de compétences stratégiques
à développer ___________________________________________________ 37
I.
Une mutation des activités et de la culture syndicale ______________________________ 38
1)
2)
3)
4)
Des militants sensibilisés aux enjeux ____________________________________________________________
Des changements observés sur les activités de terrain _____________________________________________
Se différentier pour exister ___________________________________________________________________
Conduite du changement _____________________________________________________________________
38
39
40
41
II. Des nouveaux besoins de formation ____________________________________________ 42
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Un savoir « descendant » _____________________________________________________________________
Peu de mutualisation des bonnes pratiques ______________________________________________________
Des ressources CFTC disséminées et inaccessibles _________________________________________________
Une réactivité trop faible pour mettre à jour les contenus __________________________________________
Des réponses trop tardives ___________________________________________________________________
Des nouvelles demandes d'accompagnement ____________________________________________________
42
42
43
43
43
44
III. Des savoirs et des connaissances CFTC à consolider ________________________________ 45
1)
2)
3)
4)
Une expertise en droit du travail toujours exigée dans le socle de compétences _________________________
Appréhender l'économie de l'entreprise et les documents stratégiques associés ________________________
Vers plus d'expertises ? ______________________________________________________________________
Maitriser la méthodologie plus qu'un apprentissage encyclopédique __________________________________
45
46
46
47
IV. Des savoir-faire à développer _________________________________________________ 49
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Il faut communiquer ! ________________________________________________________________________
Maitriser les outils numériques ________________________________________________________________
Négocier : un cœur de « métier » ______________________________________________________________
L'animation d'équipe ________________________________________________________________________
Collaborer en réseau ________________________________________________________________________
La gestion de projet _________________________________________________________________________
Rendre service et conseiller les salariés ou les adhérents ___________________________________________
Le marketing syndical ________________________________________________________________________
La stratégie politique ________________________________________________________________________
49
51
51
52
52
53
54
54
55
V. Des aptitudes personnelles à valoriser __________________________________________ 56
1)
2)
3)
4)
Les aptitudes personnelles et la formation _______________________________________________________
Altruisme et ouverture _______________________________________________________________________
Extraversion _______________________________________________________________________________
Les ambiguïtés du « savoir-être » ______________________________________________________________
56
57
58
59
VI. De la compétence individuelle à la compétence collective __________________________ 60
1)
2)
Cartographie des compétences des militants syndicaux ____________________________________________ 60
Compétences collectives _____________________________________________________________________ 61
4
Sommaire
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PARTIE C: Évolution de la politique et du dispositif de formation _________ 63
I.
De nouveaux territoires de formation à conquérir _________________________________ 64
1)
2)
3)
4)
5)
Des compétences transférables ? ______________________________________________________________
Élargir le champ d'action de la formation à l'ensemble de l'organisation _______________________________
Résumé des dispositifs multimodaux complémentaires et séquencés _________________________________
Solutions écartées __________________________________________________________________________
Stratégie d'apprentissage : à chacun son style ! (Richard M. Felder) ___________________________________
64
65
69
71
73
II. Ingénierie de formation ______________________________________________________ 74
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Les questions clefs __________________________________________________________________________
Vers une nouvelle politique de formation ________________________________________________________
Etude « STAR » _____________________________________________________________________________
Evaluations du dispositif (Kirkpatrick) ___________________________________________________________
Contraintes et contextes à prendre en compte____________________________________________________
Communication autour du projet (promotion du dispositif) _________________________________________
Le soutien interne, tout au long du projet ________________________________________________________
74
76
77
79
80
81
81
III. Ruches CFTC : créer des espaces de co-developpement _____________________________ 82
1)
2)
3)
4)
Des espaces innovants dans les syndicats, les UD ou les UR _________________________________________
Un lieu, des outils et du collectif _______________________________________________________________
Des interactions stimulantes __________________________________________________________________
Déploiement _______________________________________________________________________________
82
82
83
83
IV. Mise en place d'une Plateforme numérique ______________________________________ 84
1)
2)
3)
4)
5)
Objectifs de la plateforme ____________________________________________________________________
Accès au site _______________________________________________________________________________
e-learning (fonctionnalité 1) __________________________________________________________________
Centre de ressources 2.0 / Knowledge management (fonctionnalité 2) ________________________________
Communauté de pratiques (fonctionnalité 3) _____________________________________________________
84
85
85
87
89
Conclusion _____________________________________________________ 90
Conclusion ____________________________________________________________________ 90
5
Sommaire
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Annexes _______________________________________________________ 94
I.
Glossaire __________________________________________________________________ 95
II. Naissance et institutionnalisation du syndicalisme ________________________________ 97
III. La CFTC : Une organisation construite sur un principe de subsidiarité__________________ 99
IV. Entretiens semi-directif _____________________________________________________ 101
1)
2)
3)
Entretiens des militants de terrain : DS, DP, CE… _________________________________________________ 101
Entretiens des dirigeants CFTC confédéraux _____________________________________________________ 103
Entretiens des acteurs de la formation _________________________________________________________ 104
V. Sondage des DS____________________________________________________________ 106
1)
2)
Questionnaire _____________________________________________________________________________ 106
Réponses _________________________________________________________________________________ 107
VI. Les financements de la formation syndicale CFTC_________________________________ 110
VII. Bibliographie du mémoire ___________________________________________________ 111
1)
2)
3)
4)
5)
Ressources sur le syndicalisme et le dialogue social _______________________________________________
Ressources sur la CFTC ______________________________________________________________________
Ressources sur la stratégie et les organisations __________________________________________________
Ressources sur la gestion des compétences _____________________________________________________
Ressources sur la formation __________________________________________________________________
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Sommaire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
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Remerciements
À l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’Executive Management de la formation et en particulier à
Anne de Blignière, Mathilde Bourdat et Laurence Servel, ma tutrice de mémoire ;
À tous les étudiants de la promotion 2014-1015 dont les échanges et les moments vécus ensemble
m’ont beaucoup enrichi ;
Aux militants CFTC que j’ai sollicités dans le cadre de mes entretiens, dont le dévouement et
l’altruisme m’ont inspiré ;
À Maryse Asselin qui m’a soutenu dans ma démarche et me transmet tout au long de l’année de
nouvelles compétences ;
Et surtout à Laure qui m’accompagne chaque jour…
« Tout seul, on va plus vite. À plusieurs, on va plus loin ! »
7
Remerciements
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Synthèse du mémoire
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Synthèse du mémoire
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1) LE SYNDICAT CFTC EN QUELQUES MOTS
La Confédération Française des Travailleurs Chrétiens est un syndicat de salariés français créé en
novembre 1919. Forte de 135 000 adhérents et d'une audience de 9,3 % dans les comités
d'entreprise, la CFTC prend part aux négociations interprofessionnelles et au dialogue social national.
La CFTC défend les intérêts communs de tous les salariés. Elle les assiste juridiquement et
psychologiquement dans leur quotidien (conditions de travail, négociations salariales…), à travers ses
syndicats présents sur tout le territoire et dans toutes les professions, près de 850 aujourd’hui.
Les syndicats affiliés regroupent les adhérents salariés d'une même branche d'activité, à un niveau
géographique donné. Chaque syndicat dépend ainsi à la fois d'une Union Régionale (UR) et d'une
Fédération (FD) qui sont elles-mêmes regroupées au sein de la confédération.
2) LE BOULEVERSEMENT DE LA REFORME DE 2008 SUR LA REPRESENTATIVITE
Depuis la Deuxième Guerre mondiale, il y avait en France cinq organisations syndicales reconnues
«représentatives» au niveau national (dont la CFTC) sur des critères parfois désuets (exemple : avoir
fait acte de patriotisme et de résistance pendant la Deuxième Guerre mondiale).
La nouvelle loi de 2008 réformant la démocratie sociale, est venue modifier radicalement les critères
de représentativité en introduisant parmi eux l’audience de chaque organisation syndicale mesurée
sur la base des élections professionnelles. Depuis 2008, il faut en effet qu’une organisation syndicale
obtienne plus de 10% des voix dans les élections professionnelles d’une entreprise pour être
considérée localement comme représentative. Au niveau national (interprofessionnel), c’est la
somme des « scores » obtenus dans l’ensemble des entreprises qui fonde la représentativité des
grandes centrales (ayant obtenu plus de 8% des suffrages sur l’ensemble des élections en entreprise
comptabilisées sur un « cycle » de 4 ans).
La loi de 2008 est source de nombreuses opportunités. Elle représente l’occasion de rénover les
pratiques syndicales, de se rapprocher des intérêts et de la défense des salariés sur le terrain et
moderniser l’image détériorée des syndicats.
Mais la loi est aussi une menace pour la CFTC. Une perte de représentativité nationale aurait de
lourdes conséquences pour un syndicat : plus de signature d’ANI, diminution de l’influence sur les
débats nationaux des politiques sociales, pertes de financements, absence d’administrateurs CFTC
dans les conseils d’administration des organismes paritaires, visibilité restreinte… et sans doute, au
final, perte de militants qui rejoindraient d’autres syndicats représentatifs. Ces menaces mettent en
cause directement la survie même du syndicat CFTC.
En 2013, la CFTC a réussi à « passer » au niveau national le seuil des 8% du 1er cycle d’élection (20082012). Cependant, pour garder sa représentativité en 2017 (deuxième cycle d’élection 2013-2016), la
réussite aux élections dans les entreprises est devenue un passage obligatoire pour la CFTC. Ce
nouvel enjeu nécessite un changement rapide des pratiques, de l’organisation et de la culture des
militants CFTC.
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Synthèse du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
3) LA SITUATION DE DEPART DE LA FORMATION CFTC
La CFTC possède son propre organisme de formation : l’ISF-CFTC (Institut Syndical de Formation
CFTC). La politique de formation est mise en place par le Service Formation et Réseaux (le SFeR) du
siège confédéral qui définit la politique de formation et coordonne les dispositifs de formation.
Les formations sont ensuite animées de manière décentralisée partout en France sous la
responsabilité de responsables formations (les RF) présents dans chaque région (22 régions) et dans
chaque fédération (14 fédérations).
Une analyse du dispositif permet de noter plusieurs points caractéristiques :
•
Les compétences stratégiques nécessaires au développement de la CFTC ne sont pas acquises par
tous les militants et nécessitent d’être développées pour garantir la représentativité ;
•
Face aux changements de culture, les militants ont pris en compte les nouveaux enjeux et
demandent à être formés ;
•
Une offre de formation présentielle mûre et qualitative est proposée à tous les militants ;
•
Cette offre de formation était d’abord axée sur l’identité et les valeurs CFTC, puis elle a progressé
petit à petit vers des formations sur le savoir-faire syndical et le développement ;
•
En plus du droit du travail, l’offre de formation s’oriente de plus en plus vers des savoir-faire de
communication, négociation et développement ;
•
Les ressources, les connaissances et les savoirs CFTC sont éparpillés (publications papier, notes, «
dossiers » numériques, fiche technique…). Le partage et la mutualisation de bonnes pratiques
sont rares ;
•
Le dispositif fonctionne de manière « descendante » du siège (ou des Unions Régionales et/ou
Fédération) vers les militants et ne permet que peu de remontée ou de capitalisation de
l’expérience terrain ;
•
Il existe peu de mutualisation des bonnes pratiques et les militants collaborent peu en réseau
•
Problématiques liées au réseau de formateurs (difficultés à « recruter » et à vérifier si les
formations animées localement correspondent au kit pédagogique conçu au niveau national) ;
•
Un rythme des réformes de plus en plus rapide nécessite une mise à jour des modules et des
formations de formateurs trop fréquentes par rapport aux ressources disponibles ;
•
Les réponses en termes de formation arrivent trop tard par rapport à la demande (plus d’un an
pour mettre en place une formation) ;
•
Les militants demandent de plus en plus d’accompagnement en plus des formations.
10
Synthèse du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
4) LES CONSEQUENCES SUR LA GESTION DES COMPETENCES ET LA CAPACITE STRATEGIQUE
La loi de 2008 a profondément changé l’environnement du syndicalisme en France. Les organisations
syndicales de salariés ont dû repenser entièrement leur capacité stratégique. Ce nouvel enjeu
nécessite un changement rapide des pratiques, de l’organisation et de la culture des militants CFTC.
La priorité est à présent donnée à la réussite des élections professionnelles en entreprise. Ce
changement est encore plus vrai pour la CFTC qui arrive en « queue de peloton » et dont la
représentativité au niveau national est particulièrement menacée.
Ces changements impliquent nécessairement une professionnalisation des militants CFTC et une prise
en compte « élargie » de nouveaux besoins :
•
s’approprier les stratégies et les outils du monde concurrentiel de l’entreprise (avantage
concurrentiel, stratégie de marque, performance…) ;
•
Mettre en place une stratégie de différenciation ;
•
Rénover l’organisation et le fonctionnement interne du mouvement pour le tourner vers les
acteurs de « terrain » ;
•
proposer de nouveaux services à destination des salariés et un accompagnement de meilleure
qualité par les représentants syndicaux / IRP ;
•
Favoriser la mise en place d’une organisation « apprenante » ;
•
etc.
Il y a quelques années, parler de « marque CFTC » ou de « part de marché » était encore impensable
pour la plupart des militants CFTC. Aujourd’hui, c’est toute l’organisation et les anciennes pratiques
qui ont été remises en cause.
Une mutation profonde de la stratégie de développement de la CFTC est dans tous les esprits depuis
les derniers congrès. Les dirigeants ont décidé de déployer un nouveau plan d’action pour mettre
l’ensemble du mouvement au service des sections syndicales en entreprise. Ces dernières sont
placées à présent au cœur du développement de l’organisation.
À présent la défense des salariés n’est plus l’unique objectif de la confédération qui doit développer
de nouvelles compétences stratégiques : communication, développement, voir s’initier au
marketing...
La nouvelle cartographie des compétences des militants syndicaux (voir fin de la partie B), illustre,
comme dans le milieu de l’entreprise, que les militants doivent prendre de plus en plus d’initiatives et
de responsabilités. Les différentes compétences qu’ils doivent mettre en œuvre deviennent plus
cognitives, mettent en pratique les connaissances acquises et les transforment en fonction de la
diversité des situations.
Une autre compétence émergente est la capacité des militants à mobiliser des réseaux d’acteurs
autour des mêmes situations.
11
Synthèse du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
5) DES PROPOSITIONS DE SOLUTIONS A METTRE EN ŒUVRE PAR LA FONCTION FORMATION
La CFTC a besoin d’une politique de développement ambitieuse et d’un meilleur accompagnement
des militants pour développer ces nouvelles compétences stratégiques. Beaucoup d’attentes
reposent sur la fonction formation qui est devenue en quelques années le premier outil de
développement.
En s’inspirant du modèle 70-20-10, le Service Formation et Réseaux du siège confédéral fait le constat
que la formation CFTC a une forte expérience et un dispositif mûr sur le « 10 % » (la formation
présentielle traditionnelle). L’offre et le dispositif sont simples, mais cohérents. Ils sont jugés comme
efficaces et appréciés par les différentes parties prenantes (et les autres OS). Cependant le dispositif
présentiel de formation est très lourd à gérer et les solutions arrivent souvent tard par rapport aux
besoins. Le déploiement s’effectue aussi plus facilement sur les formations en lien avec les savoirs
(droit du travail...) que sur les savoir-faire en lien avec le développement.
Le SFeR souhaite ainsi étendre ses actions pour permettre une montée en compétence des militants
plus rapide et plus progressive en favorisant et en agissant sur le « 20% » (mise en réseau,
accompagnement, mutualisation des bonnes pratiques) voir même en favorisant le « 70% »
(autoapprentissage « juste à temps »).
Pour répondre aux nouveaux enjeux, plusieurs solutions sont possibles (dont plusieurs sont en
chantier depuis le début 2015). L’idée est de passer d’un dispositif uniquement présentiel et
descendant à un dispositif multimodal dont les différents axes de formation sont complémentaires
les uns des autres.
•
Consolider et recentrer le dispositif de formation présentiel vers les formations en lien avec les
savoir-faire liés au développement ;
•
Mettre en place des formations en e-learning courtes et rapidement opérationnelles pour les
militants. Cela permettrait de de « libérer » des ressources de la formation présentielle qui était
sur les thématiques en lien avec la transmission de savoirs et de connaissances (droit du travail
par exemple) ;
•
Mettre en place des outils de capitalisation des ressources (Knowledge Management) ;
•
Mettre en place des outils sociaux qui permettent des échanges d’expertise (communauté de
pratique) ;
•
Mettre en place de l’accompagnement des militants par la mise en place de ruche CFTC (des
espaces de codéveloppement à la manière des fablab).
Cet ensemble de solutions n’est pas à considérer comme une liste de « pistes » indépendantes les
unes des autres, mais comme des modalités complémentaires. Elles se renforcent et créent une
solution globale qui favorise l’émergence d’une organisation apprenante. Dans cette optique, la CFTC
doit commencer à prendre en compte l’importance du Knowledge Management. Cette organisation
apprenante permettra de mieux répondre aux nouveaux besoins qui sont apparus avec la réforme de
2008.
12
Synthèse du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Introduction
INTRODUCTION
13
Introduction
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Dans l’univers de l’entreprise, la formation est de plus en plus reconnue comme un levier de
développement prioritaire. La dernière réforme de la FPC tend à conforter cette vision. La gestion des
compétences devient centrale dans les organisations. Mais comme le souligne Alain Meignant, « tout
le monde s’accorde à considérer que la compétence est un atout stratégique pour les entreprises.
Mais il ne suffit pas de posséder un atout. Encore faut-il savoir le jouer. » (Manager la formation,
Editions Liaisons, 2014, 9e édition1)
Ce qui est vrai aujourd’hui dans le monde de l’entreprise tend également à le devenir dans le monde
associatif et notamment dans l’univers des syndicats. En effet, ces derniers ont vu leurs pratiques et
leur environnement fortement bouleversés en quelques années. Pour conforter leur légitimité, la loi
du 20 août 2008, bascule un système fondé sur la présomption irréfragable de représentativité des
syndicats vers un système fondé sur une légitimité acquise lors des élections professionnelles. Cette
réforme place les élections en entreprise au cœur des objectifs des syndicats. En effet, ce n’est plus
une étiquette qui est reconnue au niveau national, mais la réussite « locale » en entreprise des
militants syndicaux qui doivent obtenir plus de 10% des suffrages aux élections. Il faut désormais
dépasser ce seuil pour avoir le droit de siéger à la table des négociations et être reconnu en tant
qu’acteur du dialogue social.
Ayant franchi de justesse le premier seuil en 2013, la réussite des élections dans les entreprises est
devenue une question de survie particulièrement pour la CFTC. La réforme change profondément les
objectifs et l’organisation de la confédération. Cette nouvelle loi doit probablement impacter jusqu’à
l’activité même des militants syndicaux de terrain. Nous pouvons donc nous demander quels sont les
nouveaux besoins qui ont émergé depuis 2008 et quelles sont les nouvelles attentes vis-à-vis de la
fonction formation. Ce qui nous amène à la question de départ du mémoire :
 Quelles sont les conséquences de la réforme de la démocratie sociale de 2008 sur la
formation syndicale en tant que levier stratégique de développement ?
Ce mémoire tentera de définir les nouvelles compétences stratégiques d’une organisation qui
souhaite répondre aux enjeux de la représentativité. Pour cela nous sommes partis de l’hypothèse
que les militants CFTC observent un changement des valeurs, de leur pratique et des objectifs liés à
leur engagement syndical. Dans certains cas, ce qui leur est demandé est à présent profondément
différent de ce qu’ils ont connu avant.
Afin de comprendre ces bouleversements induits par la réforme, il est indispensable de commencer
au préalable par un diagnostic stratégique de l’organisation CFTC et de son environnement. Cette
recherche sur les contextes extérieurs, les contenus et les processus interne établira un état des lieux
qui permettra de mieux comprendre les possibilités de l’organisation CFTC et plus particulièrement de
la fonction formation pour répondre aux nouveaux enjeux de développement.
Ensuite, nous devrons chercher à comprendre les conséquences de la réforme de la représentativité
sur la culture et, plus concrètement, sur les activités syndicales des militants en l’entreprise. Pour
cela, nous baserons notre analyse principalement sur 7 entretiens semi-directifs de militants CFTC
1
ème
Alain Meignant, « Manager la formation », Editions Liaisons (2014, 9e édition), 4
14
Introduction
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
de couverture
réalisés dans le cadre de ce mémoire (voir annexe IV) que nous complèterons par les résultats d’un
sondage réalisé auprès de délégués syndicaux (voir annexe V).
Grâce à ces informations, nous analyserons les différentes caractéristiques (pratiques, compétences,
savoir-faire, connaissances, valeurs, motivation…) qui ont contribué à favoriser la réussite de militants
et de section syndicale dont le succès s’est traduit par un « score » important lors d’élection en
entreprise (IRP : DP, CE...). Une fois ce socle identifié, nous nous attacherons à voir si ce socle a été
modifié par la réforme de 2008 et à identifier les nouvelles compétences stratégiques à développer.
Ces informations nous permettront de vérifier dans quelle mesure les capacités d’écoute et de
négociation, la connaissance du droit du travail, le sens de la stratégie, le management d’équipe ou la
maitrise de la communication sont autant de compétences requises par un militant syndical pour
réussir son engagement dans l’entreprise. Nous chercherons également à analyser si de nouveaux
savoirs et savoir-faire sont apparus. Nous verrons si leur nombre augmente et surtout si ces
compétences peuvent être mises en lien avec le monde concurrentiel de l’entreprise. Une fois
identifiées, il serait intéressant de cartographier ces compétences comme cela peut se pratique par
un service RH pour mettre en avant les compétences stratégiques collectives clefs.
Plus globalement, les entretiens nous permettront également de savoir si les réussites sur le terrain
permettent de mieux comprendre l’émergence des nouveaux besoins en lien avec le développement.
Le dispositif actuel de formation des militants peut-il y répondre ? La formation peut-elle et doit-elle
devenir le premier levier de développement pour soutenir cette nouvelle stratégie et contribuer ainsi
au succès de la CFTC lors des élections représentatives du personnel dans les IRP ?
Nous étudierons enfin les différentes réponses que la fonction formation peut apporter. La fonction
formation devra sans doute se repenser pour prendre en compte les enjeux de la réforme. Quelles
sont les réponses pertinentes pour développer les nouvelles compétences stratégiques des
militants ? Une partie de la solution se trouve sans doute par la conquête de nouveau territoire
d’action. Cela permettrait à la fonction formation d’étendre son champ d’action en favorisant de
nouveaux dispositifs et de nouvelles modalités d’apprentissage encore inexploré dans le monde
syndical.
Comme dans le monde de l’entreprise, repenser la politique de formation, gérer le savoir et proposer
des solutions innovantes afin de professionnaliser les militants et développer les capacités
stratégiques deviennent un passage obligé.
Nous choisirons donc d’étudier cette question de départ sous trois axes en trois temps :
1. Le diagnostic de l’organisation et de la formation (partie A) ;
2. L’analyse qui permet de définir les nouveaux besoins consécutifs à la réforme de 2008 et les
nouvelles compétences clefs stratégiques (Partie B) ;
3. L’étude de différentes pistes de réflexion que la fonction formation pourrait suivre pour
accompagner ces changements et répondre aux enjeux (Partie C).
15
Introduction
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
PARTIE A :
Le paysage syndical
et les enjeux de la réforme de 2008
pour l'organisation et la formation CFTC
Afin de comprendre les bouleversements induits par la réforme et les effets sur la gestion des
compétences, il est indispensable de commencer par établir un diagnostic stratégique. C’est le but de
cette première partie.
L’environnement et le contexte sont des sources d’opportunités et de menaces. La vision, le projet et
la culture des organisations syndicales sont alors à mettre en perspective afin d’étudier les réponses
possibles. Pour relever ce défi, la capacité d’évolution des organisations et la place de la fonction
formation permettent de déterminer les ressources qui peuvent être mises en œuvre pour répondre
à ces enjeux.
16
Introduction
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
I.
UN MACRO-ENVIRONNEMENT SOCIAL EN PLEINE MUTATION
Quels sont l’environnement et le contexte du syndicalisme en France ? Quels sont ses particularités et
les liens qu’il est possible de faire avec un marché concurrentiel d’entreprise ? Pour comprendre les
enjeux de la réforme de la représentativité de 2008 et les changements de stratégie de la CFTC, il est
important de bien situer les différents acteurs concernés, ainsi que leurs rôles et interactions, tant au
niveau national qu’au niveau des entreprises.
1) DANS L'ENTREPRISE : LES IRP ET LES SYNDICATS
DP
Les élections professionnelles
Elections
pro
Représentativité
Suivant une fréquence définie par la loi (ou par
un accord), les élections professionnelles
permettent d'élire à bulletins secrets des
représentants du personnel sur des listes
électorales. Les résultats au premier tour des
élections constituent un baromètre de
représentativité syndicale et un fort taux de
participation accroît la légitimité des élus.
Syndicat
CE
CHSCT
DS
En fonction de la taille, ces élections permettent d’élire les différents représentants des salariés que
constituent les Instances Représentatives du Personnel (IRP).
Les délégués du personnel (élus IRP)2
Les DP (délégués du personnel) sont élus.
•
Ils agissent sur les réclamations individuelles ou collectives portant sur l’application de l’ensemble
des textes légaux ou conventionnels qui régissent la situation des salariés dans l’établissement.
•
Les DP sont également habilités à saisir l’Inspecteur du Travail de toutes plaintes et observations
du personnel relatives à l’application des prescriptions légales et réglementaires dont ils sont
chargés d’assurer le contrôle.
2
Source : Articles L. 2313-1 à L. 2313-16 et R. 2313-1 à R. 2313-3 du Code du travail
17
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Les représentants du CE (élus IRP)3
Les membres du CE (comité d’entreprise) sont élus sur des listes.
•
•
Le CE a pour objet d’assurer une expression collective des salariés, permettant la prise en compte
permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à
-
la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise ;
-
à l’organisation du travail et aux techniques de production ;
-
à la formation professionnelle.
le CE assure ou contrôle la gestion de toutes les activités sociales et culturelles établies dans
l’entreprise au bénéfice des salariés ou de leurs familles et participe à cette gestion.
Les membres de CHSCT (nommés par les IRP)4
Ces membres sont nommés par les instances représentatives (CE et DP). Ils :
•
contribuent à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l’entreprise, mais aussi des
entreprises extérieures et temporaires et à l’amélioration des conditions de travail ;
•
veillent à l’observation des prescriptions législatives et réglementaires ;
•
procèdent à l’analyse des risques professionnels et conditions de travail ;
•
procèdent à des inspections (au moins une par trimestre).
Le cas particulier du délégué syndical (désigné par un syndicat extérieur à l’entreprise)
Le délégué syndical (DS) est un représentant du personnel désigné par une Organisation syndicale
représentative dans l'entreprise parmi les candidats aux élections professionnelles qui ont obtenu
plus de 10%.
•
Le DS anime la section syndicale et rend compte de son activité auprès de son syndicat.
•
Il assure une information du personnel sur tout sujet relevant des compétences du syndicat par le
biais des réunions syndicales ou par voie d’affichage ou de tracts.
•
Le DS est l’interlocuteur obligatoire de l’employeur pour :
3
4
-
La négociation des conventions et accords d’entreprise
-
La négociation annuelle obligatoire sur les salaires et la durée du travail
-
La négociation du protocole d’accord préélectoral.
Source : Articles L. 2323-1, L. 2323-83 et L. 2323-87 du Code du travail
Source : Articles L. 4133-1 à L. 4133-5 du Code du travail
18
Un macro-environnement social en pleine mutation
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2) UN « MARCHE SYNDICAL » DEVENU CONCURRENTIEL !
Le paysage syndical est riche de nombreux syndicats qui possèdent chacun une identité propre. Des
acteurs historiques aux nouveaux entrants, leur nombre n’a cessé de croitre.
Les organisations syndicales « d’opposition » représentatives au niveau national
CGT (Confédération Générale du Travail) 5
Née en 1895, la CGT est aujourd’hui la première force syndicale en France. C’est aussi
la branche « dure » du syndicalisme qui est issue d’un syndicalisme
« révolutionnaire ». Assez étonnamment, la crise n’a pas permis à la CGT d’assoir sa
première place et au contraire, elle ne cesse de perdre du terrain face à la CFDT.
CGT-FO (dit « Force Ouvrière »)6
Tiraillée depuis ses origines entre un syndicalisme « révolutionnaire » et un
syndicalisme « réformiste », la CGT-FO (aussi appelé communément « FO ») est
issue d’une scission en 1947 avec la CGT. Ces dernières décennies, la centrale a
cependant durci le ton et a plutôt tendance à être catégorisée dans la catégorie des
organisations « d’opposition »
Les organisations syndicales « réformistes » représentatives au niveau national (dîtes de
« construction sociale»)
CFDT (Confédération Française Démocratique du Travail) 7
C’est la « petite » sœur de la CFTC qui est devenue « grande ». Issue d’une scission en
1964, la CFDT n’a cessé de grandir pour devenir aujourd’hui la deuxième force syndicale
et le « leader » des organisations syndicales réformistes. C’est le challenger principal de
la CGT vers qui tous les yeux se tournent et qui joue à présent à armes égales.
CFE-CGC (Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des
cadres)8
C’est un peu l’exception parmi les cinq organisations syndicales représentatives
puisque la CFE-CGC est une confédération catégorielle destinée à représenter des
cadres, aux techniciens, agents de maîtrise, forces de vente, ingénieurs et à ceux qui
ont vocation à le devenir.
5
Site internet : http://www.cgt.fr/-Presentation-.html
Site internet : http://www.force-ouvriere.fr
7
Site internet : http://www.cfdt.fr/portail/nous-connaitre/la-cfdt-en-10-points-asp_5025
8
Site internet : http://www.cfecgc.org
6
19
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
CFTC (Confédération Française des Travailleurs Chrétiens) 9
La CFTC s’inscrit dans cette mouvance de syndicat dit « réformiste » qui
milite pour une construction sociale raisonnée et de dialogue. Acteur
historique incontournable au XXe siècle, la Confédération a fortement perdu
terrain pour se stabiliser comme la 5e et « dernière » des organisations
syndicales représentatives.
Nouveaux entrants non représentatifs
UNSA (Union nationale des syndicats autonomes)10
L'UNSA a pour objectif affiché de rassembler les syndicats « dans une démarche réformiste, laïque et
revendicative, fondée sur l'indépendance syndicale pour un syndicalisme rénové et démocratique » !
Elle voit son implantation en hausse constante depuis sa création en 1993.
Solidaire / Sud (Union syndicale Solidaires)11
Un groupe a été constitué en France en 1981 par dix organisations syndicales autonomes non
confédérées, dans le but de favoriser l'émergence d'un nouveau pôle. Tous entendaient garder leur
indépendance et refusèrent de s'organiser en confédération.
Evolutions du « marché » (Prévision)
Les places vont devenir chères et il est sans doute à prévoir une diminution du nombre d’acteurs.
« La CGT et la CFDT, les 2 plus gros, se battent pour la première place. Ensuite FO, se bat pour
rester un acteur privilégié en tant que n°1 sur certains endroits et arbitre dans les autres. Et la CFTC
et la CFE-CGC, les n°4 et 5, et dans une moindre mesure l'UNSA, nous nous battons pour notre
survie ! Du coup, pour tout le monde, la priorité des priorités, c'est devenu les élections. À côté Sud et
FSU ne cherchent pas la même chose. Ils se battent pour un grand renouveau social, un changement
profond de société et se sentent moins concerné par les élections et les retombés à l'interpro. Et
actuellement, ce sont eux qui gagnent, avec l'UNSA. […] En tout cas, la loi de 2008 aura au final
cet énorme avantage, c'est les salariés qui finiront par choisir ce qu'ils veulent ! »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
9
Voir « La confédération CFTC : la vie à Défendre » dans ce mémoire : Partie A - II
Source site internet : http://www.unsa.org/?La-Charte-de-l-UNSA.html
11
Site internet : http://www.solidaires.org
10
20
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
3) LA LOI DE 2008 : LA REFORME DE LA REPRESENTATIVITE
Pluralisme syndical et ancienne règle de représentativité
Depuis la Deuxième Guerre mondiale, il y avait en France cinq organisations syndicales reconnues
« représentatives » au niveau national sur des critères parfois « désuets » (ex : avoir fait acte de
patriotisme pendant la résistance). La CFDT, la CFE-CGC, la CFTC, la CGT, et la CGT-FO bénéficiaient
d’une présomption de représentativité « irréfragable », c’est-à-dire, selon le dictionnaire, « qu’on ne
peut pas récuser ». Cette prérogative était établie par des textes de 1950 et 1966 et dont la liste des
bénéficiaires n’avait pas été actualisée depuis 40 ans. Elle donnait à ces organisations la capacité de
négocier des accords au niveau national, interprofessionnel et de branche.
2008 : de nouveaux critères pour être représentatif
La nouvelle loi du 20 aout 2008, « réformant la démocratie sociale et le dialogue social », est venue
modifier radicalement les critères de représentativité en introduisant parmi eux l’audience de chaque
organisation syndicale mesurée sur la base des élections professionnelles en entreprise.
Les organisations doivent toujours respecter six critères (respect des valeurs républicaines,
indépendance, transparence financière, ancienneté minimale de deux ans, influence, effectifs
d’adhérents et cotisations) auxquels s’ajoutent maintenant les résultats aux élections
professionnelles. La représentativité des organisations syndicales s’apprécie depuis à trois niveaux
distincts :
•
le niveau national et interprofessionnel : un syndicat doit avoir recueilli au moins 8 % des
suffrages exprimés au global lors des élections professionnelles, des élections TPE et des
élections aux chambres départementales d’agriculture ;
•
le niveau de la branche professionnelle : un syndicat avoir recueilli au moins 8 % des suffrages
exprimés au sein de la branche ;
•
le niveau de l’entreprise : un syndicat doit avoir recueilli au moins 10 % des suffrages exprimés
au sein de l’entreprise lors des élections professionnelles.
Faisons un arrêt sur image, car nous sommes sur l’événement central majeur à l’origine du mémoire.
La réforme donne une importance cruciale aux élections professionnelles en entreprise. Ces
suffrages exprimés ont un effet « en cascade » jusqu’au niveau national. Cela a des conséquences
sur la structure, le pouvoir et la culture des organisations syndicales.
Nous sommes ici sur l’élément clef qui va bouleverser l’univers syndical, car il y a une inversion du
pouvoir entre le national et le terrain. En effet avant cette réforme, c’était le niveau « national » qui
était au centre des préoccupations des organisations syndicales. Elles défendaient leur point de vue
lors des grands débats politiques nationaux et étaient garantes de la représentativité des syndicats
dans les entreprises.
21
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
À présent, c’est l’inverse ! Tout le « pouvoir » de la structure syndicale au niveau national découle de
la somme des réussites « locales » des militants de terrain lors des élections en entreprise. Seule
compte à présent cet objectif et la légitimité d’une confédération se fonde à ce niveau.
Résultat du premier cycle national (2008-2012)
La loi fixe un délai maximum de 4 ans pour un « cycle » électoral, à savoir la durée maximum entre
deux élections professionnelles en entreprise. En 2013, le ministère du Travail a donc pu publier12 les
résultats officiels sur le premier cycle de 2008 à 2012 (où chaque entreprise a eu au moins 1 élection
d’IRP). Cette mesure d’audience est le résultat de l’agrégation par le législateur des suffrages recueillis
par les organisations syndicales.
Avec 9,3 % des suffrages exprimés, la CFTC a réussi à « passer » au niveau national au-dessus
du seuil des 8% (seuil de représentativité au niveau national et interprofessionnel). En tout,
cinq organisations syndicales atteignent ce score :
1.
2.
3.
4.
5.
CGT :
CFDT :
CGT-FO :
CFE-CGC :
CFTC :
26,77 %
26,00 %
15,94 %
9,43 %
9,30 %
Finalement, on retrouve au final les cinq mêmes organisations syndicales. Mais pour la première fois,
ce classement apporte une légitimité nouvelle et fait apparaitre plusieurs organisations à la limite du
seuil ainsi que de nouveaux entrants aux portes de la représentativité.
4) OPPORTUNITES ET MENACES POUR LES CONFEDERATIONS SYNDICALES
La loi de 2008 est source de nombreuses opportunités. Elle représente l’occasion de rénover les
pratiques syndicales, de se rapprocher des intérêts et de la défense des salariés sur le terrain et de
moderniser l’image détériorée des syndicats. Même si les taux de participations sont inquiétants, les
représentants du personnel sont issus d’un vote démocratique et personne ne peut remettre cette
légitimité en question.
Mais la loi est aussi une menace pour la CFTC qui arrive en « queue de peloton » et dont la
représentativité au niveau national est particulièrement menacée lors du deuxième cycle d’élection
en entreprise.
12
Mesure d’audience de la représentativité syndicale : annonce des résultats (Ministère du Travail) - Site internet :
http://travail-emploi.gouv.fr/actualite-presse,42/breves,2137/mesure-d-audience-de-la,16109.html
22
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Une légère perte de représentativité et c’est l’effet de « bascule ». Une perte de représentativité
nationale aurait de lourdes conséquences pour un syndicat :
-
plus de signatures d’ANI ;
-
diminution de l’influence sur les débats nationaux des politiques sociales ;
-
pertes de financements nationaux et locaux ;
-
absence d’administrateurs CFTC dans les conseils de direction des organismes paritaires ;
-
visibilité restreinte (presse…) ;
-
etc.
...et sans doute, au final, perte de militants qui rejoindraient d’autres syndicats représentatifs.
Ces menaces mettent en cause directement la survie même du syndicat CFTC.
5) SYNTHESE : ANALYSE PESTEL DE L'ENVIRONNEMENT SYNDICAL
Nous pouvons voir que le macro-environnement des organisations est complexe et a vécu un
bouleversement majeur en 2008. Essayons de comprendre plus finement ces enjeux pour la CFTC en
ayant une vision synthétique de ces caractéristiques évoquées précédemment et en les complétant
avec d’autres éléments qui gravitent autour de l’univers du syndicalisme.
Selon la publication « Stratégique »13, toute organisation peut diviser en strates successives les
différents éléments du contexte extérieur. Pour y arriver, elle recommande d’utiliser le modèle
PESTEL. Cet outil nous a semblé intéressant pour identifier les variables « pivots », de manière à
construire des « scénarios alternatifs» de la stratégie en fonction des évolutions possibles de
l’environnement. L’analyse rassemble ainsi les influences extérieures qui pèsent sur les organisations
en 6 catégories.
Nous avons donc rempli le schéma de la page suivante à partir des éléments vu dans la partie A
(acteurs, contexte, législation encadrant le travail et les syndicats, …) complétés par les éléments de
l’annexe II (institutionnalisation, place du dialogue social en France…), de l’annexe VI (financements),
de l’actualité sociale et notre connaissance du secteur.
13
Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry / référence de l’outil PESTEL : 2.2.1, p.57
23
Un macro-environnement social en pleine mutation
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•Améliorer le dialogue social en
France
•Le syndicalisme "réformiste" a la
côte
•Les avantages obtenus par les
syndicats sont acquis pour
l'ensemble des salariés (peu
d'intérêt d'adhérer)
•Crise économique et financière
depuis 2008
•Des confédérations syndicales
financées principalement par
l'état et les entreprises (en lien
avec la représentativité)
•De nombreuses OS installées et
de nouveaux arrivants
•Faible taux de syndiqués en
France
•Mauvaise image /
incompréhension du dialogue
social
•Problématique de départ et de
renouvellement des militants
syndicaux
Politique
Economique
Sociologique
•Démocratisation des usages
numériques par les militants
syndicaux
•Développement de la
responsabilité sociétale des
entreprises (RSE)
•Nouvelles lois sur la
représentativité (2008)
•Contraintes d'organisations des
syndicats (transparence
financière, nombreuses
contraintes légales de
fonctionnement...)
•Encadrement du Code du Travail
(élections, mission IRP...)
Technologique
Environnementale
Légale
Analyse PESTEL de l’environnement des organisations syndicales
L’enseignement que nous pouvons tirer de cette analyse PESTEL est l’omniprésence de la
représentativité et des nombreuses conséquences dans l’environnement des OS. Lorsqu’on associe
ces facteurs à la multiplicité des acteurs, nous arrivons à dessiner un monde ultra-concurrentiel,
proche de celui du marché de l’entreprise, où la nécessité de développer des capacités stratégiques
et de « prendre » des parts de marché devient prioritaire pour survivre.
24
Un macro-environnement social en pleine mutation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
II. LA CONFEDERATION CFTC : DU « NATIONAL » A « L'ENTREPRISE »
Après avoir défini l’environnement externe, nous détaillerons dans cette partie et la suivante
l’environnement interne. Nous nous intéresserons au projet et à l’identité de la CFTC. Comment la
confédération a-t-elle réagi pour répondre aux nouveaux enjeux de représentativité et quelle est
l’évolution de sa stratégie ? La portée et la prise en compte de ces nouveaux objectifs auprès des
militants sont fortement liées à la capacité d’innovation de la CFTC, qui découle elle-même de
l’organisation de sa structure.
1) LES VALEURS ET LES FONDEMENTS CFTC
La CFTC défend ardemment le pluralisme syndical, la laïcité et la neutralité politique dans toutes les
négociations. La CFTC a fait le choix de rassembler les personnes, quel que soit leur profession, leur
métier, ou leur catégorie, qu’ils soient en activité ou au chômage. C’est un syndicat indépendant
comme le précise l’article premier des statuts confédéraux.
Pouvoir s’opposer, toujours proposer
La « construction sociale » caractérise14 avant tout la CFTC. Elle privilégie la transformation
progressive de la société, par le dialogue et la signature d’accords collectifs plutôt que par une
stratégie du conflit. Les valeurs qui lui sont chères15 sont les suivantes : la solidarité, la liberté, la
responsabilité, la justice sociale, la participation démocratique et la durabilité. Ces valeurs inspirent
les comportements du mouvement qui se veut à la fois « constructif, soucieux de vérité, ouvert et
rassembleur ».
Le dernier « C » de CFTC…
L’idée de morale sociale chrétienne est avant toute une inspiration pour la CFTC. Elle accueille toute
personne respectant ces valeurs, quelles que soient ses croyances. Cette inspiration sociale
chrétienne se traduit16 en premier lieu par la défense des plus faibles et des plus démunis. La CFTC y
répond avec trois grands principes d’action :
•
le respect de la dignité de chaque personne : cette dignité relève du sacré : pas de l’âge, de
l’intelligence, de la fortune, du physique ou de la sensibilité… ;
14
Source : site internet institutionnel de la CFTC : http://www.cftc.fr/ewb_pages/f/fondements.php
Source : Bernard IBAL, Joseph Thouvenel, Jean-Francois Vanneste, Bernard Vivier, « La CFTC : des valeurs en acte »,
Editions Bayard, 2007, page 54 et suivante
16
Source : Bernard IBAL, Joseph Thouvenel, Jean-Francois Vanneste, Bernard Vivier, « La CFTC : des valeurs en acte »,
Editions Bayard, 2007, page 54 et suivante
15
25
La confédération CFTC : du « national » à « l'entreprise »
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
•
le service du bien commun qui lutte contre l’individualisme, l’égoïsme, du corporatisme, ou du
communautarisme ;
•
la subsidiarité, c’est-à-dire le fait de donner pleine liberté d’action aux personnes de base corps
intermédiaire en leur faisant totalement confiance dans les actions qu’ils engagent.
2) OBJECTIFS STRATEGIQUES : CONFORTER LA REPRESENTATIVITE CFTC
La stratégie de la CFTC est clairement affichée dans son plan d’action défini lors du dernier congrès de
2011 :
 La priorité est à présent donnée à la réussite des élections professionnelles en
entreprise.
Une mutation profonde de la stratégie de développement de la CFTC s’est initiée petit à petit depuis
le début des années 2000. La nouvelle équipe de dirigeants a décidé un nouveau plan d’action pour
mettre l’ensemble du mouvement au service des sections syndicales en entreprise qui sont placées
au cœur du développement de l’organisation.
« Pour faire simple, disons que cette réforme nous a rajouté un deuxième objectif stratégique. Depuis
toujours, notre action première et le but même de notre existence doivent être avant tout la défense du
droit des salariés. Aujourd’hui, il faut en plus chercher à travailler une logique « électorale » pour faire
grandir la CFTC. »
Secrétaire Générale de la CFTC
Entretien du mémoire
L’objectif de la confédération CFTC est de conforter sa représentativité nationale sur le deuxième et
troisième cycle électoral (2012-2016 et 2016-2020). Les résultats des élections professionnelles en
entreprises sont ainsi devenus le critère numéro un de réussite. Ce changement nécessite de
repenser entièrement sa capacité stratégique et de sensibiliser les militants à ce changement. Pour
cela la confédération compte repenser ses structures intermédiaires (FD, UR) pour mieux
accompagner les militants de terrain.
Un des points les plus importants du rapport-programme 2011 s’intitulait « remettre la section
syndicale au cœur des préoccupations ». Tout est fait pour sensibiliser les militants et les structures
CFTC à la montée en puissance d’une culture de développement. A tous les niveaux, plus une seule
réunion ne doit se faire sans que l’on évoque les derniers résultats des élections professionnels qui
viennent d’avoir lieu.
Afin de mobiliser au maximum les militants de terrain, la confédération a lancé en 2014 une grande
campagne nationale d’adhésion impulsée par le siège, mise en place par les fédérations et les unions
régionales qui sont volontaires.
26
La confédération CFTC : du « national » à « l'entreprise »
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
« La CFTC se présente à l’issue de ce congrès [2011] comme une organisation en ordre de marche pour
livrer la bataille de la représentativité : des valeurs réaffirmées, un projet ambitieux, des structures
opérationnelles. Comme dit le dicton, c’est au pied du mur qu’on voit le maçon. »
Philippe Darantière, IST (l’Institut Supérieur du Travail)
17
Les Etudes sociales et syndicales, Actualité du 22 novembre 2011
3) LES ADMINISTRATEURS CFTC : DES RESSOURCES A VALORISER
Le législateur laisse une place importante aux partenaires sociaux représentatifs pour l’aider à
administrer et à légiférer. Dans cet esprit, le législateur donne la main aux représentants des salariés
et des employeurs pour gérer un certain nombre d’organismes qui ont une mission d’intérêt général :
c’est le paritarisme. Ainsi, la CPAM, la CNAM, les URSSAF, les OPCA et bien d’autres organismes sont
gérés par des conseils d’administration constitués à parts égales de représentants des employeurs et
de représentants des salariés issus des syndicats représentatifs.
Grâce à ces administrateurs, la CFTC dispose d’expertises et de ressources en son sein pour avancer
sa réflexion sur les politiques sociales mises en œuvre en France.
17
Source site internet : http://www.istravail.com/article528.html
27
La confédération CFTC : du « national » à « l'entreprise »
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
III.
LA FORMATION CFTC: UN VIRAGE VERS LE DEVELOPPEMENT
Nous avons vu que la CFTC place à présent le développement au cœur ses préoccupations et de son
projet. Pour y arriver, la formation est attendue comme un premier levier de réussite. Améliorer la
capacité stratégique passe nécessairement par un état des lieux du dispositif de formation actuel
pour comprendre quelle évolution de celui-ci est possible et souhaitable. Sur quelles forces peut-elle
construire une nouvelle politique et innover ?
1) LES ACTEURS DE LA FORMATION : LE CŒUR DU DISPOSITIF
La CFTC possède son propre organisme de formation :
l’ISF-CFTC (l’institut syndical de Formation CFTC). Il est
agréé chaque année par un arrêté du Ministère du
Travail publié au Journal Officiel. Cette habilitation
permet de bénéficier des congés de formation prévus
par la loi et de l’aide financière publique. Le dernier
arrêté a été publié18 le 29 décembre 2014 pour l’année
2015. C’est un réseau dans le réseau ! C’est le poumon
du dispositif de la formation. Une force qui a eu besoin
de longues années pour être opérationnelle sur tout le
territoire. Ce groupe de 350 formateurs et RF dispose
d’une forte expertise et d’une envie de « transmettre ».
La formation syndicale CFTC en 2014 :

700 stages organisés sur l’année
(environ 35 000 journées stagiaires)

40 Responsables Formations dans les
UR et les FD

322 formateurs « actifs » recensés
(…dont 221 formateurs ayant suivi la
formation pédagogique )

12 ETP au SFeR (service formation et
réseaux du siège confédéral)
Schéma : présentation des acteurs de la formation
18
Source au JO pour 2015 (Légifrance) : http://www.legifrance.gouv.fr/eli/arrete/2014/12/29/ETST1431207A/jo/texte
28
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Service Formation et réseaux (SFeR)
La politique de formation du conseil de l’ISF est proposée et mise en œuvre par le Service Formation
et Réseaux (le SFeR) du siège confédéral qui propose au conseil la politique de formation. C’est la
cheville ouvrière qui propose et applique les décisions. Ce service de 11 personnes assure :
•
L’expression des orientations et la mise en œuvre de la politique de formation nationale et locale
(Analyse des besoins, lettre de cadrage, accompagnement des plans de formation, priorité…) ;
•
Le pilotage global du dispositif (en direct) pour les formations nationales, ou en décentralisé
(indirect) pour les formations des militants dans les UR et les FD organisées par les RF locaux ;
•
la création « sur mesure » des modules de l’offre de formation en fonction de la politique de
formation décidée (ingénierie pédagogique) ;
•
la gestion des budgets et la traçabilité des formations et des redditions ;
•
la formation « directe » des acteurs de la formation en UR / FD (responsable de formation,
formateur…) par le biais de rencontres et de formations techniques et pédagogiques et la
formation « directe » des dirigeants des UR / FD / UD tant sur le plan identitaire que sur celui du
pilotage des structures ;
•
l’accompagnement des réseaux de mandatés dans les organismes paritaires.
Responsable formation
Les formations sont ensuite animées de manière décentralisée partout en France sous la
responsabilité de responsables formations (les RF) présents dans chaque région (22 régions) et dans
chaque fédération (14 fédérations). Cette personne est chargée d’organiser et planifier la formation
dans sa structure. Il accompagne et conseille tous les militants et les adhérents. Il est aussi chargé
d’animer localement son réseau des formateurs. Le responsable formation d’une UR ou d’une FD a
une triple mission : gestion, pédagogique et politique (voir infographie ci-dessous)
Politique
Pédagogie
Gestion
•Elaboration de la politique de formation
•Mise en oeuvre en local du dispositif de formation
•Recensement des besoins
•Choix des stagiaires
•Bilan et lien avec le conseil de l'UR/FD
•Animation du réseau des formateurs / Tutorat formateurs
•Affectation et commande auprès du formateur
•Ouverture et clôture des stages
•Qualité : Evaluation des sessions de formation
•Actualisation des modules de formation
•Suivi du plan de formation
•Inscriptions stagiaires
•Organisation logistique
•Gestion des budgets formation
•Suivi adminstratif (reddition...)
Infographie : Les 3 missions d’un responsable formation en FD ou UR
29
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Formateurs
Il y a près de 300 formateurs CFTC repartis dans l'ensemble des structures CFTC qui animent les
formations décentralisées dans les UR et les FD. Ce sont des bénévoles CFTC qui ont envie de
transmettre leur savoir-faire syndical CFTC. Ce sont des acteurs essentiels du dispositif.
Ils sont en contact avec toutes les parties prenantes : militants, politiques, autres acteurs de la
formation, SFeR. Ils font vivre le dispositif, mettent à jour les modules localement s’il le faut,
anticipent les besoins et les difficultés. Ils bénéficient d’ailleurs souvent de fortes expertises dans des
domaines spécifiques : droit du travail, santé au travail…
L’image de la fonction formation est globalement positive. Avoir l’étiquette « formateur ISF » est
d’ailleurs source de valorisation dans l’univers CFTC.
2) LA POLITIQUE DE FORMATION ACTUELLE
Objectifs de la politique de formation
Les orientations de la formation syndicale s’inscrivent dans l’actualité du développement de la CFTC
ainsi que dans le cadre de la motion d’orientation votée lors des congrès confédéraux. L'évolution
majeure est apparue au congrès en 2005. L'équipe dirigeante a alors donné encore plus de moyens et
de priorité à cette notion de développement en considérant la formation comme le premier des
outils de développement.
Sur proposition du conseil de l’ISF, le Conseil confédéral du 13 juin 2014 a validé les orientations de la
politique de formation 2015 et a défini les formations qui doivent être prioritaires pour le
Mouvement.
La politique de formation 2015 est ainsi orientée autour de trois axes :



Axe 1 : Contribuer à la réussite des élections dans les entreprises, les
établissements et les administrations ;
Axe 2 : Soutenir le développement des implantations CFTC, et les accompagner
dans les réformes du mouvement ;
Axe 3 : Accompagner la réforme de la démocratie sociale et l’émergence de
nouveaux besoins grâce à des solutions de gestion et des méthodes
d’apprentissage innovantes
30
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Cette politique de formation se décline de deux manières :
•
Au niveau national, spécifiquement pour le SFeR et ses actions (plan de formation des acteurs de
la formation, des dirigeants et évolutions du dispositif de la formation)
•
Au niveau décentralisé (en UR/FD), par l’élaboration d’une « lettre de cadrage » qui est envoyée
chaque année aux RF pour qu’ils puissent concevoir leurs plans locaux de formations en tenant
compte des priorités nationales.
3) UN DISPOSITIF DE FORMATION PRESENTIEL APPRECIE ET PROCHE DES MILITANTS
L’ISF CFTC dispose de modules conçus « sur mesure » et de formateurs formés à pédagogie et aux
différents modules. Le dispositif doit offrir plusieurs garanties :
•
Garantie de l’offre : chaque militant peut suivre le même module, quel que soit sa FD ou son UR
•
Garantie de qualité : les modules ISF bénéficient de la mise en commun de toutes les
compétences à un niveau national (formateurs, RF, expert, retour des différentes pratiques dans
les structures), de l’histoire, de la cohérence de l’offre globale de formation…
•
Garantie des objectifs : Des objectifs réalisables à la rencontre des besoins de la CFTC et des
attentes du mouvement
•
Garantie de la continuité des formations : des modules qui se « transmettent » et qui sont mis à
jour régulièrement et des formateurs correctement « formés »
Des formations appréciées au plus près des militants
Ces formations sont très appréciées, car elles sont un temps important d’échange et de mise en
réseau des militants (dont certains ne connaissent pas d’autres militants CFTC d’autres entreprises).
C’est d’ailleurs ce qui ressort du sondage effectué en décembre 2014 auprès de militants DS
contactés par mail (voir annexe
 Sondage DS : Lorsqu’on demande aux DS quelles ressources leur ont été les plus utiles dans leur
activité, ils sont 50% à déclarer « la formation » (juste derrière « l’expérience des autres
militants » qui arrive en 1ère position)19
La fonction formation est ancienne à la CFTC. Elle est aujourd’hui riche d’une expérience variée et de
fondations solides. Elle a su stratégiquement se placer entre la fonction politique dirigeante et les
militants « opérationnels » sur le terrain. La décentralisation du dispositif permet de garder une
cohérence sur l’ensemble du territoire (par la politique pilotée par le SFeR), tout en permettant à
l’échelon local d’adapter le dispositif à ses spécificités (géographique, attentes stagiaires, nombre
d’adhérents de la structure, historique de la structure, stratégie de développement local).
19
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
31
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
L'offre de formation et le parcours de formation actuel
Avec 30 modules de formation, l’offre présentielle est complète et permet de répondre à une grande
partie des attentes des adhérents. Ce sont pour l’essentiel des formations de 3 jours qui couvrent
l’ensemble du champ des activités syndicales.
Après son intégration, il est proposé un parcours de formation à tout adhérent :
1. Une formation initiale : la formation FIME (sur 3 jours) pour tous les nouveaux militants. Ce
module présente la CFTC, ses valeurs et permet de se repérer dans l’organisation. Elle balaye les
grandes lignes des missions des IRP.
2. Des formations de spécialisation à la « carte » : des modules de formation pour répondre aux
besoins les plus urgents de chaque militant. Chaque module est conçu en cohérence avec le reste
de l’offre en fonction des profils de chaque adhérent (DS, DP, dirigeant de structure…). Le choix
des modules se fait en fonction du souhait du stagiaire et de l’accompagnement de son
responsable formation (en FD ou en UR).
Parcours et offre de formation CFTC en 2015
32
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Une offre historique qui se tourne petit à petit sur le développement
Les formations sur la thématique « développement et communication » (en lien avec le sujet du
mémoire) sont apparues progressivement dans l’offre. Ces modules sont de plus en plus programmés
dans le palmarès des plans de formation des UR et des FD.
« Les valeurs et l'identité CFTC ont toujours été indissociables de la formation syndicale, mais son
approche a évolué dans les modules au fil de l'histoire. Jusqu'au milieu des années 90 […] l'offre de
formation était surtout axée sur la « morale sociale chrétienne » et de la formation identitaire quasi «
philosophique ». […] À partir des années 1990, […] commence réellement à apparaitre une offre sur
le droit du travail et l'économie en complément des formations identitaires. Mais nous restions toujours
sur un objectif de développer des leaders dans les structures en leur donnant une culture générale «
élargie » des fondements du syndicalisme chrétien. Sur la première moitié des années 2000, […] l’idée
commence à s’imposer au niveau confédéral qu'il fallait donner une priorité sur le développement.[…]
L'offre de formation change enfin pour évoluer vers une offre qui commence à transmettre un savoir-faire
syndical CFTC. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
Le savoir laisse place progressivement à des savoir-faire syndicaux CFTC. À présent, au lieu de
proposer des formations spécifiques sur les valeurs et l’identité CFTC d’un côté et des formations plus
techniques de l’autre, le SFeR fusionne les deux approches dans une offre de modules ayant pour
objectif de transmettre des savoirs et savoir-faire syndicaux dans une spécificité CFTC. L’idée étant,
par exemple, de ne pas apprendre d’un côté ce qu’est la CFTC et à négocier de l’autre, mais de savoir
« négocier d’une manière CFTC » ! Ce principe est appliqué sur l’ensemble de l’offre.
« Progressivement, l'identité CFTC qui faisait l’objet de modules spécifiques a été intégrée dans toutes
les formations comme un pilier servant le développement du mouvement. Ça a été réellement le tournant
où l'on a intégré l'idée d'un syndicalisme de service. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
Ce choix a l’avantage de transmettre à la fois la culture CFTC et les savoir-faire syndicaux, mais
entraine un travail supplémentaire dans la création des modules. En effet, par exemple, il est plus
facile de travailler avec des prestataires extérieurs pour créer et déployer un module sur le CHSCT
(tout fait) que de créer un module « CHSCT CFTC » sur mesure.
33
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Palmarès des formations réalisées à la CFTC en 2014
Formations les plus animées en 2014
1- FIME
2- Elections professionnelles
3- Droit du travail (Base)
4- CHSCT (base)
5- DP
6- Risques psychosociaux
7- CE (Base)
8- Développer sa section
9- DS/RSS
10- FPC/GPEC
11- Communication orale
12- Prévention des TMS
Sessions
104
49
46
42
41
36
31
24
22
19
16
15
Tableau : Palmarès des 12 formations les plus animées dans les UR et les FD en 2014 (en nombre de sessions)
20
Classement par thématique de formation (voir offre)
Responsabilité syndicale en entreprise
40
37 21
Communication et développement
138
Santé et sécurité au travail
57
Accueil et formation initiale
Droit du travail et défense du salarié
74
136
Acteurs de la formation
Mandats et Réseaux
Pilotage des structures
100
126
110
Modules locaux
Conseiller prud'homme
Graphique : Répartition des formations de 2014 par thématique
20
21
Source : Inaform (outil de gestion informatisé de la formation CFTC)
Source : Inaform (outil de gestion informatisé de la formation CFTC)
34
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
21
4) L'EFFICACITE ET LA PERFORMANCE DE LA FORMATION PRESENTIELLE ACTUELLE
Il est difficile de mesurer précisément la performance du dispositif et la situation de départ, d’abord
en raison de l’absence d’un système d’information d’évaluation, et ensuite au regard des délais que
nécessite un plein déploiement des modules et de l’offre.
Les évaluations de satisfaction sont bien mises en place à chaque stage par les RF, mais elles sont au
format « papier » et il est impossible pour le SFeR de les analyser de manière « industrielle » (pas de
ressource suffisante au niveau national pour éplucher les évaluations de 700 stages !). Les seuls
retours exploitables se font lors des rencontres des acteurs de la formation de manière contractuelle.
Une autre problématique est liée au réseau de formateurs. Un nombre minoritaire de formateurs
n’est jamais venu se former au siège confédéral et il est difficile pour le SFeR d’évaluer la proportion
de formation animée dans les UR et les FD qui n’utilisent pas le kit pédagogique conçu au niveau
national. Impossible de garantir que les objectifs pédagogiques soient respectés dans ces sessions.
5) UN PUBLIC D'HABITUES
Les RF forment souvent les « mêmes »… et ce n’est pas forcément ceux qui en ont le plus besoin. Les
stagiaires sont souvent les militants « développeur » proches des réseaux des UR/FD qui ont déjà des
démarches proactives d’autoformation et de formation, alors que les militants qui sont en difficultés
sur la représentativité vont peu en formation.
« Ceux qui vont en formation, c'est déjà à la base les bons élèves. Ceux qui font mal ne vont pas en
formation, alors que c'est eux qui en ont le plus besoin. En formation, on retrouve principalement des
militants qui en veulent et qui sont motivés ! Il faudrait pouvoir moins former ces experts, qui de toute
façon arriveront toujours par eux même à acquérir les compétences qu'ils ambitionnent. […] On ne
peut pas faire de l'accompagnement à 100% dans toutes les entreprises auprès de tous les militants. À
la CFTC, nous n'avons pas fait notre deuil de cette idéologie, ce qui forcément signifie laisser de côté
certaines sections... Et à la place, on continue de former [ceux] qui ne vont pas améliorer
significativement la représentativité de la CFTC. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Trouver les publics prioritaires qui ont du potentiel pour faire progresser la CFTC est sans nul doute
une des étapes importantes des prochaines années pour améliorer significativement le dispositif.
35
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
 Sondage DS : 45% des DS déclarent avoir suivi la formation « DS/RSS » et avoir mis en pratique
des apprentissages et 10% déclarent avoir suivi la formation, mais qu’elle ne correspondait pas à
leur attente 22
Former le bon public est une question cruciale que la fonction formation n’arrive pas à trancher. Que
faut-il ? Choisir de former tout le monde « un peu » ou former les plus grands potentiels « à fond »…
Un choix à faire, dont la réponse ne semble pas être la même dans toutes les UR/FD.
Cette problématique est d’ailleurs à rapprocher avec la FPC où seulement 21,7%23 des salariés vont
en formation et dont la grande majorité d’entre eux sont déjà « bien » formés…
Conclusion partie A :
Nous avons vu que la réforme de 2008 a profondément changé l’environnement du
syndicalisme en France. Les organisations syndicales de salariés ont dû repenser
entièrement leur capacité stratégique. La formation syndicale est au cœur de ces
changements et du projet de l’organisation CFTC. Elle dispose de solides ressources pour
faire face à ces enjeux et de la capacité de se réinventer. Mais pour y arriver, encore faut-il
avoir défini les besoins et les nouvelles compétences clefs qui sont en lien avec la capacité
stratégique à développer. Cette étape participe à l’analyse nécessaire pour définir les
nouveaux besoins qui ont émergé après la réforme de 2008.
22
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
Source : Insee, « Accès à la formation continue en entreprise et caractéristiques des marchés locaux du travail », 2010,
page 120 : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=3085
23
36
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
PARTIE B :
Émergence de nouveaux besoins
et de compétences stratégiques
à développer
Dans le cadre du mémoire, nous avons réalisé 7 entretiens semi-directifs qui ont permis d’analyser
différentes caractéristiques (pratiques, activités, connaissances, savoir-faire, valeurs, culture,
motivation…) qui ont contribué à favoriser la réussite de militants et de sections syndicales. Quel est
le socle de compétences qu’il est possible d’identifier ? La nature de ces compétences a-t-elle évolué
avec la réforme de 2008 ? Et surtout, quelles sont les nouvelles compétences stratégiques à
développer dans le futur ?
37
La formation CFTC: un virage vers le développement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
I. UNE MUTATION DES ACTIVITES ET DE LA CULTURE SYNDICALE
Nous avons vu que la CFTC dispose de ressources et d’un dispositif de formation bien implanté.
Comment cette organisation a-t-elle évolué avec la réforme ? Est-ce que les militants CFTC observent
un changement des valeurs, de la culture interne et des objectifs liés à leur engagement syndical ?
Quelles sont les mutations les plus remarquables ? Est-il important de les prendre en compte dans le
développement des capacités stratégiques ? Est-ce que les militants sont prêts à changer leur
pratique et à développer de nouvelles compétences ?
1) DES MILITANTS SENSIBILISES AUX ENJEUX
Une communication faite en amont qui porte ses fruits
Une importante conséquence de la représentativité à la CFTC était la nécessité d'un changement de
culture. Cette mutation est une première étape indispensable pour la mise en place et l’acceptation
de solutions, quelles qu’elles soient.
« Il fallait d'abord acculturer notre mouvement avant de reconstruire une nouvelle culture. C'était la
première étape des années 2000. Il fallait sensibiliser tous les militants de terrain aux nouveaux enjeux
de la représentativité et à l'importance capitale des élections dans les entreprises. Sans cette première
étape, rien n'était possible. Cela se concrétisait en termes de communication en interne et bien sûr de
formation. Nous avons réussi à faire comprendre que ce n'est pas la politique de la confédération qui
apportera ses fruits, mais le travail des militants. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
De par sa position en tant qu’acteur national qui participait aux négociations et aux travaux
préparatoires de la réforme, le siège confédéral a anticipé très tôt cette nécessité de sensibilisation
en démarrant sa communication « descendante » très en amont de 2008.
« Je pense sans prendre de risque que cette première étape de communication soit passée. Maintenant
[…], il faut mettre toutes nos forces dans l'étape suivante : permettre aux militants de répondre aux
besoins des salariés en étant à leur écoute et en leur proposant des services adaptés. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
38
Une mutation des activités et de la culture syndicale
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Des besoins affirmés et une envie forte d'être à la hauteur
Nous pouvons observer que ce changement de culture a produit des effets sur l’appétence des
militants en termes d’envie d’être informé, formé et de pouvoir s’autoformer.
« Ils sont devenus encore plus en demande sur des formations « outils » qui leur permettent d'être
immédiatement plus efficaces dans leur entreprise. Cela nécessite d'avoir des formations beaucoup plus
qualitatives. L'époque où on allait en formation juste pour se « retrouver » entre militants est loin à
présent. Il y a une exigence de résultat très importante maintenant sur les formations. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
La formation est considérée par beaucoup comme le premier levier de développement par les
militants.
2) DES CHANGEMENTS OBSERVES SUR LES ACTIVITES DE TERRAIN
Le retour vers l’entreprise
Les objectifs demandés aux militants d’aujourd’hui, tant au niveau des entreprises (dialogue social,
conseil des salariés) qu’en interne dans le mouvement CFTC (développement de la représentativité et
des sections) les poussent à revenir de plus en plus dans leur entreprise.
« Il faut rester des vrais salariés dans l’entreprise. […] Le syndicalisme doit revenir dans l'entreprise.
À la CGT par exemple, c'est le grand changement. Ils ont décidé de remettre leur permanent le plus
possible de nouveau dans l'entreprise. Au lieu d'avoir mille permanents à temps complet loin de leur
entreprise, ils préfèrent à présent en avoir deux milles militants à mi-temps comme permanent qui
continuent d’être en poste dans leur entreprise. L’idée étant de les remettre le plus possible sur le
terrain. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
Si cela montre que le travail de terrain est essentiel, cela influence aussi le dispositif de formation.
« On peut observer que [les militants] sont « revenus » dans leur entreprise pour gagner leur élection...
c'est d'ailleurs un changement à prendre en compte, car ça influe sur la disponibilité et la motivation
qu'ils ont pour se former. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
39
Une mutation des activités et de la culture syndicale
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Acquisition du langage et des principes du monde concurrentiel de l'entreprise
Il y a quelques années, parler de « marque CFTC » ou de « part de marché » était encore impensable
pour certains militants CFTC. Aujourd’hui, c’est toute l’organisation et les anciennes pratiques qui ont
été remises en cause.
« Chez Continental, nous étions 5 ou 6e dans un marché qui n'avait de la place que pour 3/4 acteurs.
Nous avions perpétuellement la pression. Et à la CFTC, nous sommes 5e dans un monde où il doit en
rester moins... Ça doit probablement expliquer pourquoi j'ai toujours été obnubilé par le
développement. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
Les entretiens montrent que l’utilisation des termes « concurrents », par exemple, est communément
admise à tous les niveaux de la CFTC. Les militants semblent trouver même intuitivement « normal »
de mettre des compétences de commerciaux ou de marketing en œuvre dans une action syndicale.
Le syndicalisme évolue ainsi vers une activité de service :
« Comme l'équipe était constituée de commerciaux et de personnes travaillant dans le marketing, on a
tout de suite mis à profit ces compétences pour développer la CFTC. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
3) SE DIFFERENTIER POUR EXISTER
Si les valeurs et l’identité CFTC ont laissé place dans les formations à du savoir-faire syndical, il n’en
reste pas moins que le militant doit savoir se « distinguer » des concurrents.
« L’enjeu de la formation syndicale CFTC, en tant qu’outil de développement, est d’évoluer avec le
contexte économique et social national et local, tout en préservant les principes chers à la CFTC que
sont le respect de la personne et le bien commun pour plus de construction sociale. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
40
Une mutation des activités et de la culture syndicale
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
4) CONDUITE DU CHANGEMENT
La théorie des contraintes24 d’Eli Goldratt (voir schéma ci-dessous) postule que pour tout flux, il existe
au moins un processus ou facteur limitant. C'est-à-dire que la vitesse d’écoulement maximale
atteignable par le flux ne pourra être supérieure à la vitesse que permet le point de résistance ou
goulet d’étranglement.
1- Etablir un
sentiment
d’urgence
2- Créer une coalition
de sponsors du
changement
3- Développer une vision claire et
partagée des objectifs
4- Communiquer la vision
5- Donner de l’autonomie et du pouvoir aux gens dans la
mise en œuvre des objectifs
6- Créer des victoires à court terme, des jalons
7- Consolider et construire sur les gains acquis
8- Institutionnaliser le changement
Schéma : La Théorie des Contraintes (ToC) d’Eli Goldratt
Dans le cas de la CFTC, le sentiment d’urgence semble ressenti par tout le monde (point 1). Les
dirigeants au niveau national et dans les structures CFTC semblent partager la même vision (point 2
et 3). Cette vision est communiquée au mouvement (point 4) qui commence à agir pour conforter
leur représentativité (étape 5). La « victoire » de 9,3 % au premier étant une première étape qui a
conforté la place de la CFTC qui était remise en cause par les observateurs (étape 6). Reste à la
fonction formation d’aider à consolider les gains et institutionnaliser le changement (Etape 7 et 8)…
C’est à ce niveau que se situe le point de résistance.
24
Source : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-85830-theorie-des-contraintes-et-changementorganisationnel-1003240.php?oUWDjOlZeiLWjrGy.99
41
Une mutation des activités et de la culture syndicale
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
II.
DES NOUVEAUX BESOINS DE FORMATION
Nous avons vu que les activités demandées aux militants et la culture de l’organisation ont fortement
changé avec la réforme. Face à cela, le dispositif de formation a évolué en restant très axé sur le
présentiel et le qualitatif. Tous les besoins sont-ils pris en compte ? Quels retours sur la formation les
militants ont-ils exprimés lors des entretiens ? La formation peut-elle trouver les réponses aux enjeux
dans ce dispositif « traditionnel » ?
1) UN SAVOIR « DESCENDANT »
Le dispositif possède une approche essentiellement « descendante » : les directives et les contenus
de modules du siège sont transmis aux Unions Régionales et/ou Fédérations), puis aux militants. À
l’inverse, on observe peu de remontée ou de capitalisation de l’expérience terrain vers le siège.
« Une évolution majeure du dispositif dans la construction de l'offre, c'est qu'aujourd'hui, on passe
d'une logique d'information « descendante » à une logique d'échange et de remontée de besoin et
d'expérience du terrain. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
2) PEU DE MUTUALISATION DES BONNES PRATIQUES
« Aujourd'hui, c'est surtout le hasard qui met en relation les militants de terrain. Il faudrait pouvoir
favoriser ces échanges. »
Militant CFTC chez Groupama
Entretien du mémoire
Si l’expérience du terrain ne remonte pas vers le « haut », elle ne profite pas non plus à d’autres sur le
terrain. On peut observer une faiblesse des échanges d’expertises et de savoir-faire sur l’ensemble du
réseau CFTC (administrateur, formateur…). Ça ne remonte pas des militants au siège, certes, mais ça
ne circule également pas des militants aux militants. Ici aussi, la fonction formation est attendue pour
développer des réponses et favoriser le travail en réseau.
« La fonction formation doit aussi permettre la création d'un réseau d'expertise qui permet l'échange de
compétence et d'expérience. »
Secrétaire Générale de la CFTC
Entretien du mémoire
42
Des nouveaux besoins de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
3) DES RESSOURCES CFTC DISSEMINEES ET INACCESSIBLES
La multiplication des formats et des outils rend difficile l’orientation des militants (et des services de
la confédération) vers les ressources existantes. Rien qu’au niveau du siège, il existe plusieurs espaces
internet (site confédéral institutionnel, extranet, liens Dropbox, fichiers du réseau non mis en
commun, mini-site, site du congrès…) et plusieurs manières d’obtenir les publications « papier » en
fonction de leur format et de la cible (la boutique CFTC, le SFeR, le service communication, le service
politique social…).Ajoutons à cela les ressources des fédérations, des syndicats, des sections, voire
des militants (individuellement) et on observe que chacun reproduit parfois le même travail dans son
coin. C’est notamment le cas pour la veille d’actualité juridique où tous les niveaux de l’organisation
vont passer beaucoup de temps sur une même veille, y compris différents services du siège.
4) UNE REACTIVITE TROP FAIBLE POUR METTRE A JOUR LES CONTENUS
Le rythme des réformes législatives et sociales de plus en plus rapide nécessite une mise à jour des
modules et des formations de formateurs trop fréquentes par rapport aux ressources disponibles au
SFeR. La CFTC possède une offre très complète et diverse, mais plus il y a de modules, moins les
modules sont mis à jour. C’est d’autant plus dommage que certains formateurs vont mettre à jour et
adapter eux-mêmes les modules en faisant une veille sur l’actualité de leur domaine, mais il n’existe
aucun outil pour mutualiser ces mises à jour.
5) DES REPONSES TROP TARDIVES
Les entretiens mettent également en relief une évolution de la demande. Il s’agit de former ou de
transmettre des ressources au plus tôt dès que le besoin apparait (accessibilité), et au plus vite
(formations courtes).
« C’est une évidence, les gens ont de moins en moins de temps de disponible. Aujourd'hui, la formation
à la CFTC c'est trois jours consécutifs, et puis on repart dans la nature. Alors que les militants
préfèreraient avoir trois petits modules de 1 journée à la demande. Ça correspondrait beaucoup plus à
nos attentes, à nos disponibilités syndicales, personnelles et à l'emploi du temps de l'entreprise ! Quel
salarié n'embête pas son employeur quand il lui demande 3 jours consécutifs de congé pour partir en
formation syndicale ? Il faudrait pouvoir multiplier les "minis" actions, des vidéos ou des formations en
ligne qui permettent d’avoir une information précise, au moment où on a besoin de cette information.
Mais l'un ne doit pas remplacer l'autre... Une première réponse en mode "urgence" sur le B.A-BA.
Puis en complément, un deuxième niveau de réponse plus qualitative, qui peut intervenir 6 mois, voire
1 an après leur prise de fonction, pourquoi pas... L'un ne tuera pas l'autre. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
43
Des nouveaux besoins de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
6) DES NOUVELLES DEMANDES D'ACCOMPAGNEMENT
La fonction formation voit également la nature des besoins évoluer et voit apparaitre des demandes
orientées « accompagnement »
« Il faudrait tout faire pour rentrer dans un accompagnement des militants, à leur côté, personnalisé !
Et surtout sur le long terme ! La formation doit sortir de l'image sacro-sainte de la formation
présentielle à 10/15 personnes pendant trois jours et puis plus rien... »
Secrétaire Générale de la CFTC
Entretien du mémoire
C’est une approche personnalisée qui est demandée de plus en plus par les militants. Ils souhaitent
avoir une transmission directement en « situation », c’est-à-dire en lien avec leur activité et non avec
un contenu théorique qui pourrait se rapprocher de leur expérience.
Les entretiens mettent d’ailleurs en évidence un sentiment d’isolement des militants. Ils cherchent un
« conseiller », une personne qui pourra les rassurer et leur montrer des réponses concrètes à leurs
problèmes. C’est un point important des retours que nous avons pu constater lors des entretiens.
44
Des nouveaux besoins de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
III.
DES SAVOIRS ET DES CONNAISSANCES CFTC A CONSOLIDER
Les militants syndicaux doivent posséder de multiples connaissances et savoirs dans le cadre de leur
activité syndicale. Quelles sont ces expertises qui sont nécessaires à leur activité ? Sont-elles
importantes à prendre en compte dans le cadre d’un objectif de développement de leur
représentativité ? Leur utilisation évolue-t-elle ?
« Les connaissances générales constituent une des ressources incorporées dans la personne et avec lesquels
celles-ci peuvent agir avec compétence. Elles sont acquises essentiellement par l’éducation formelle et lors
de la formation initiale et continue. Elles correspondent à des savoirs objectivés. Ces concepts, savoirs
disciplinaires, théories… existent indépendamment des contextes de travail.[…] Ces connaissances
constituent une ressource importante pour comprendre ou analyser une situation, un problème, un
phénomène. Elles sont très utiles pour effectuer les diagnostics. »
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
25
Editions Eyrolles, 2011, 6 édition (page 56)
1) UNE EXPERTISE EN DROIT DU TRAVAIL TOUJOURS EXIGEE DANS LE SOCLE DE COMPETENCES
Le droit du travail est le savoir le plus répandu parmi les militants CFTC, y compris dans ceux qui ont
gardé des pratiques « traditionnelles » du syndicalisme. C’est d’ailleurs la deuxième formation la plus
animée sur le terrain dans le palmarès26 des formations au niveau national. Les militants les
plébiscitent et les RF n’ont aucune difficulté à les « remplir ». Parmi les connaissances
particulièrement utilisées, on peut citer l’exécution du contrat de travail, la rupture du contrat de
travail, la durée du travail, les salaires et avantages, les différents congés…
C’est plus particulièrement le DP qui est concerné, car il est souvent le premier interlocuteur de
salariés qui sont la plupart du temps sous-informés en droit du travail.
« Le rôle du DP, c’est de faire appliquer les lois et règlements, donc il faut qu'il les connaisse ! Il doit
avoir une connaissance du droit du travail, mais également des accords de branches et des accords
d'entreprise.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
Sur le terrain, les questions sont toujours très précises, et au Code du travail viennent s’ajouter les
accords de branche, les conventions collectives et autre les règlements intérieurs qui sont impossibles
à prendre en compte dans le cadre de formation créée à un niveau national.
25
26
Extrait fiche 17
Voir l’ensemble du classement « Palmarès des formations réalisées à la CFTC » dans ce mémoire : Partie A – III – 3).
45
Des savoirs et des connaissances CFTC à consolider
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
« Tous les jours, nous avons des questions extrêmement varié des salariés. Il y a beaucoup de questions
sur les carrières, mais également des problématiques plus techniques : J'ai des actions ou des stockoptions HP aux États-Unis, qu'est-ce que j'en fais ? J'ai une voiture de fonction, est-ce que je peux
l'utiliser pour un voyage personnel ? J’ai un entretien d'évaluation, qu'est-ce que je dois dire ? Nous leur
avons préparé des fiches pratiques pour les aider à formaliser et à comprendre les enjeux. Nous ne
faisons pas qu'énoncer "bêtement" la loi ou le cadre juridique... On explique comment le mettre en
application concrètement chez HP. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Les militants CFTC qui disposent d’un mandat CHSCT ont un profil plus singulier. Ils doivent plus
particulièrement maitriser une base de connaissances sur la santé et la sécurité au travail (troubles
musculo-squelettiques, risques psychosociaux…). Ces militants font généralement peu de
développement, nous avons ainsi choisi de ne pas en rencontrer dans le cadre des entretiens du
mémoire et ne nous attarderons donc pas à décrire leur savoir.
2) APPREHENDER L'ECONOMIE DE L'ENTREPRISE ET LES DOCUMENTS STRATEGIQUES ASSOCIES
Les militants syndicaux doivent également de plus en plus maitriser le langage de l’entreprise et
comprendre leurs enjeux. Ce sont tout particulièrement les élus du CE qui doivent « digérer » les
documents économiques et autres bilans sociaux.
« [Un élu CE doit] avoir une vision économique du contexte pour avoir un avis pertinent dans les
consultations. Il faut pouvoir comprendre l’univers de l'entreprise et concilier la vision entrepreneuriale
de l'employeur avec les souhaits et les attentes des salariés. Les membres des CE ont une vision très
complète de l'entreprise et du projet de direction. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Les DS sont aussi concernés, car pour pouvoir « négocier », il faut pouvoir se mettre à la place de
l’employeur qui a des objectifs liés à la santé économique et financière de son organisation. C’est un
point particulièrement important pour la CFTC qui prône des solutions pérennes, avec des accords
réalistes et équilibrés entre les parties.
3) VERS PLUS D'EXPERTISES ?
« La formation n'est pas là pour transformer un militant en avocat spécialiste du droit du travail.
Parfois on se perd un peu dans les formations en droit du travail.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
46
Des savoirs et des connaissances CFTC à consolider
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
L’objectif n’est pas de faire des militants des avocats, mais de concevoir un socle commun minimum
pour exercer sa fonction syndicale, quitte à savoir aller chercher l’expertise là où elle est.
« Il y a un moment, on ne peut pas s'improviser expert dans tout... Il faut se spécialiser ou aller
chercher la compétence à l'extérieur. Dans un CE, il vaut mieux travailler avec expert-comptable et
apprendre à déléguer plutôt que d'essayer de s'improviser expert-comptable et d’essayer de comprendre
les comptes de l’entreprise. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
4) MAITRISER LA METHODOLOGIE PLUS QU'UN APPRENTISSAGE ENCYCLOPEDIQUE
Savoir pour savoir n’est pas un but en soi. L’objectif de la fonction formation encore une fois, n’est pas
là pour faire des militants des experts, mais de leur permettre d’utiliser ce savoir comme un moyen
d’atteindre un objectif et de valoriser une identité CFTC.
« Avant, un module de formation sur le droit du travail n'abordait que des questions purement
juridiques et l'actualité du droit. Petit à petit, ces modules sont construits autour de la notion de service
pour les salariés. L'utilisateur final, ce n’est pas le militant, mais le salarié ce qui permettra de valoriser
la section. La philosophie du module ne sera pas du tout la même ! La question à se poser c'est «
qu'est-ce qu'un militant CFTC à qui un salarié pose une question juridique, peut apporter de plus
qu'un expert juridique à un salon, un site internet, son RH ou même un militant « CGT » ? »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
De plus, la quantité d’information à retenir pour un militant est considérable. À peine sortie de la
formation, la loi a changé. Le SFeR prend de plus en plus en compte ces deux aspects : quantité
d’information à retenir et obsolescence rapide des connaissances.
« Accompagner un PSE dans une entreprise est un énorme défi. La quantité d'information à connaitre
est gigantesque... Au fil des années, on a fini par demander le même processus que celui d’un ingénieur :
à savoir, il vaut mieux une tête bien faite qu'une tête bien pleine. Pour revenir au PSE, il vaut mieux
le former pour qu'il sache aller chercher de manière automne les bonnes ressources, que ce soit des textes
sur internet, des publications CFTC, faire appel à d’autres militants ou un accompagnement par les
structures CFTC intermédiaires. Aujourd'hui, le but d'une formation est moins sur le savoir que sur
l'acquisition de méthodologie pour aller trouver l'information. En droit du travail, on appelle ça trouver
la « qualification des faits ». Ce qui est difficile, c'est de pouvoir digérer le contexte ou la question que
pose un salarié, dans le bon langage qui permet de traduire le problème… Ce qui permettra de trouver
la bonne réponse associée... »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
47
Des savoirs et des connaissances CFTC à consolider
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
C’est un défi pour l‘ingénierie pédagogique. L’idée est aujourd’hui de privilégier la transmission de
méthodologie plus tôt que le « par cœur ». Cette acquisition de nouvelles méthodologies n’est en
revanche utile que si l’accès aux ressources est facilité27.
Face aux enjeux de la représentativité, il faudra que la fonction formation apprenne à donner
un peu moins de place à la thématique « droit du travail et défense du travail » pour faire
monter en puissance la thématique « communication et développement ». C’est tout à
l’image des changements de culture qui s’opèrent sur le terrain.
27
Voir « Des ressources CFTC disséminées et inaccessibles » dans ce mémoire : Partie B – II – 3).
48
Des savoirs et des connaissances CFTC à consolider
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
IV.
DES SAVOIR-FAIRE A DEVELOPPER
Le deuxième type de compétences qui sont mises en œuvre dans les activités syndicales touche aux
savoir-faire. Quelles sont celles qui sont les plus utiles aux militants syndicaux ? Comment doivent-ils
les mobiliser dans le contexte de leur activité syndicale en entreprise ? Sont-elles nouvelles ou plus
complexes ?
Guy Le Boterf en distingue trois différents : les savoir-faire opérationnels (qui concernent plus la
réalisation de geste professionnel), les savoir-faire relationnels et les savoir-faire cognitifs. Ce sont ces
deux derniers qui vont nous intéresser dans le cas des militants CFTC.
« […] les savoir-faire relationnels désignent les capacités utiles pour savoir se comporter, se conduire
dans un contexte professionnel particulier. Leur fonction est de savoir coopérer. Ces savoir-faire décrit en
termes « être capable de », sont acquis dans la diversité des lieux et des moments non seulement un
parcours professionnel, mais d’une biographie. […] Les savoir-faire cognitifs sont des opérations
intellectuelles pouvant consister soit dans la réalisation d’action intériorisée relativement simple […] soit
d’opérations plus complexes (généralisation inductive, raisonnement par récurrence, formulation
d’hypothèse, induction, déduction, raisonnement sous conditions…). Ces capacités cognitives sont
productrices d’inférence, c’est-à-dire de production d’informations nouvelles à partir d’informations
initiales. »
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
28
Editions Eyrolles, 2011- 6 édition, (page 56)
1) IL FAUT COMMUNIQUER !
Plus que jamais dans le cadre d’élection, faire ne suffit plus, il faut montrer qu’on fait. Informer les
salariés, montrer que les militants agissent, donner de l’information aux salariés, mobiliser l’opinion
et faire la promotion de ses activités sont aujourd’hui indispensable au travail des militants de terrain,
quelle que soit leur responsabilité (CE, DP…). C’est une notion clé transversale puisque la
communication doit se faire également entre les militants CFTC et à l’intérieur des réseaux.
« Vraiment l’élément clé d’une communication réussie est d’essayer de comprendre le point de vue
d’autrui, par certains côtés de le respecter même si on n’est pas d’accord. »
Philippe Zarifian, « Le modèle de la compétence »,
Editions Liaisons, 2001, (p.62)
Cependant il est important de ne pas limiter et confondre la communication avec l’information.
28
Extrait de fiche 17
49
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
« Ce n’est pas parce que vous avez fourni une information que vous avez pour autant communiquée,
que vous vous êtes mis d’accord, que vous avez tenté de vous comprendre mutuellement, que vous avez
commencé à agir ensemble sur un objectif commun, etc. »
Philippe Zarifian, « Le modèle de la compétence »,
Editions Liaisons, 2001 (p.63)
Et tous les moyens sont bons pour y arriver. Le sondage effectué par questionnaire auprès des DS en
complément des entretiens semi-directifs montre ainsi que tous les supports de communication sont
mis à contribution pour communiquer dans l’entreprise.
 Sondage DS : l’analyse des réponses 29 montre que différents supports sont utilisés par les DS :
-
La communication orale reste importante, mais sans doute les militants attendent trop de la
formation sur ce point. Impossible en 3 jours de faire d’une personne un grand orateur ;
-
La communication écrite avec les supports classiques font toujours recette : les affiches sur le
tableau d’affichage (95%), le journal interne (15%), et les tracts sont utilisés fréquemment ;
-
La communication écrite numérique commence à s’imposer : citons entre autres le mail (85 %),
les blogs (35%), les réseaux sociaux (35%). Sur ces points de nombreuses inquiétudes des militants
restent toujours vives comme la confidentialité des données, les recours juridiques qu’un
employeur peut avoir ou le temps et l’énergie qu’il faut pour développer une audience sur
internet. Le type d’entreprise et le profil des salariés jouent probablement pour beaucoup (il
semble évidemment que des cadres chez HP maitrisent plus facilement l’outil informatique).
Pour répondre à ce besoin, le SFeR a déployé deux modules de formation : la formation « orale » et la
formation « communication écrite et numérique ». Ces modules semblent souvent demandés par les
militants, mais le réseau des acteurs de la formation manque cruellement de vocation sur cette
expertise. Pourtant, l’importance de la communication semble acquise auprès des militants.
« Nous nous sommes crée une mailing liste où l'on diffuse de l'information et où on demande aux
personnes partager à leur tour cette l'info... Reste encore à trouver les sujets d'informations. Nous
essayons d'être au courant de tout, et de trouver les questions intéressantes à relayer pour montrer aux
salariés que nous avons une vision différente à apporter. On essaye aussi de tracter de temps en temps.
Nous sommes à deux ans des prochaines élections chez Groupama et il faut communiquer en
permanence. Si on commence ce travail juste 6 mois avant les élections, on nous voit venir de loin, on est
grillé ou les autres syndicats se chargent de le faire ! »
Militant CFTC chez Groupama
Entretien du mémoire
29
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
50
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
2) MAITRISER LES OUTILS NUMERIQUES
Cette compétence ne rentre pas dans le cadre formation syndicale, mais pourtant elle est considérée
comme très importante dans la mise œuvre des projets des militants et dans leur activité
quotidienne. L’informatique est devenue un prérequis à la fonction syndicale.
« [Nous avons] mit en place le plus gros blog syndical de France. Nous avons mis en ligne différents
sites web et animé un intranet pour les salariés. Tous ces sites sont devenus une référence tant pour les
salariés que pour les RH. Nous avons également une présence forte sur les réseaux sociaux. […] Je
m'inspire souvent de ma propre consommation d'internet en tant qu'utilisateur pour voir ce que je peux
faire de ces outils. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
L’informatique, et plus particulièrement les outils pour communiquer (mail, réseau social), d’échange
de fichier (de type Dropbox), et tous les autres « nouveaux » services (exemple : les outils de sondage
de type Google Forms ») peuvent être extrêmement utile. L’usage du numérique s’apparente à un
couteau suisse qu’il est impératif de posséder.
3) NEGOCIER : UN CŒUR DE « METIER »
 Sondage DS : 100% des DS déclarent que la préparation aux négociations et les négociations sont
des activités prépondérantes à leur mission30
"Négocier" est cité quasiment tout le temps comme la première compétence clef pour un DS.
« La principale tâche d’un DS, c’est de négocier ! Cela nécessite des connaissances pour préparer les
négociations et beaucoup d’expérience. Il faut pouvoir se projeter, intégrer les souhaits des salariés tout
en gardant en tête l’étiquette syndicale que l’on représente et les valeurs que l’on défend.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
Négocier fait appel à un nombre de savoir-faire relationnel et cognitif important. Avant de se jeter
dans la « bataille », il faut notamment construire sa stratégie…
« À l'usine, avant de rentrer dans un conflit, j'étudiais les différentes portes de sortie. Pour cela, faut
aussi comprendre le contexte et se mettre à la place des différentes parties prenantes. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
30
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
51
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
4) L'ANIMATION D'EQUIPE
À partir d’une certaine taille, la section doit pouvoir gérer l’organisation et créer une cohésion
d’ensemble pour avancer. Se rencontrer, échanger, et parfois se soutenir permet à la section de vivre
et de grandir.
« J'organise des réunions toutes les 10 semaines où je balaye toute l'actualité interne à la section et
l'actualité de la CAF. Il y a beaucoup d'information descendante dans ces réunions, mais j'en profite
aussi pour recueillir l'avis des collègues dans les services. L’idée, c’est que c’est l’ensemble qui permet
d’atteindre un objectif. On doit travailler en équipe, jouer collectif.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
Cette compétence n’est ni facile à acquérir ni évidente à mettre en œuvre, car il faut la maintenir
dans le temps.
« La plus grosse difficulté, c'est de maintenir les cohérences de sections CFTC chez HP. Au début,
toutes les énergies vont dans le même sens. Au bout d'un certain temps de réussite, vous commencez à
avoir des montées d'individualités qui se gèrent plus ou moins facilement. La dynamique de groupe est
un élément très important. C'est une compétence indispensable pour durer dans le temps. Pour animer le
réseau, on fait des réunions très régulièrement. Tous les lundis matin, il y a une conférence téléphonique
de tous les DS de HP. Une fois par mois, tous les élus ! On réunit aussi régulièrement tous ceux qui
ont une carte pour faire un point d'actualité, prendre le pouls... »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
 Sondage DS : 95% des DS déclarent organiser des réunions avec leur adhérent et 85% avec les
élus de leur entreprise31
5) COLLABORER EN RESEAU
« Quand j'ai commencé, j'étais relativement isolé dans mon coin. C'est par le biais de la formation que
j'ai pu découvrir les ressources qui existaient au niveau départemental. Un militant doit avant tout
savoir absolument travailler en réseau. Il doit pouvoir trouver les bonnes ressources CFTC en interne
pour l'aider à mener à bien son projet, et profiter du réseau pour apporter du service à l'adhérent.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
Cette vision est considérée à présent comme une compétence stratégique indispensable. Pourtant
aujourd’hui, elle se heurte à l’absence de mutualisation32. On trouve tout de même quelques
31
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
52
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
initiatives isolées intéressantes qui montrent tout le bénéfice qu’il pourrait y avoir à fonctionner en
réseau, au niveau de l’ensemble des structures :
« En grandissant, nous avons choisi [chez HP] d'abandonner une structure d'organisation pyramidale
pour mettre en place une structure en "nid d'abeilles". Les militants se spécialisent sur des domaines et
développent des pôles d'expertise. Nous avons des spécialistes sur tout : le 1% logement, la politique
voiture, les astreintes, les congés... À chaque fois qu'un salarié pose une question (via le blog), plutôt que
de chercher à chaque fois bêtement une réponse, nous l’orientons vers le bon spécialiste qui connait le
sujet par cœur. Ça nous permet d'avoir une efficacité redoutable et une expertise reconnue. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Cette compétence concerne tous les mandats et pas seulement les militants de terrain, mais
également les structures CFTC et les mandatés CFTC.
« Il faut aussi pouvoir se reposer sur le réseau CFTC. Par exemple, la négociation des accords
préélectoraux est quelque chose de très technique. Quand on est militant de terrain, il faut pouvoir
compter sur son Union départementale ou son Union Régionale CFTC pour nous aider. On a aussi
besoin de soutien. Un militant qui essaye de remonter une section, il faut avant le soutenir pour qu'il ne
baisse pas les bras. Il faut s'aider les uns et les autres. »
Militant CFTC chez Groupama
Entretien du mémoire
 Sondage DS : Les structures de proximités les plus sollicitées sont (dans l’ordre) : les Fédérations
(75%), les syndicats (70%) ; les Unions Régionales (55%), les Unions départementales (50%), les
unions locales (30%)33
6) LA GESTION DE PROJET
Gagner les élections ne s’improvise pas. Il faut élaborer tôt un projet à partir d’un état des lieux,
établir des objectifs, construire une feuille de route, planifier, découper en tâches... Si le militant reste
dans un rapport d’immédiateté de son action, il sera sans doute mis en difficulté.
« Une autre compétence qui a de plus en plus de valeur, c'est la gestion de projet. Les militants ne le
réalisent pas forcement, mais ils doivent être en capacité de se faire un diagnostic, définir des objectifs et
de les convertir en tâches avec une personne et une date... ça peut paraitre simple, mais suivant le profil
professionnel des militants, ce n’est pas toujours acquis au départ. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
32
33
Voir « Peu de mutualisation des bonnes pratiques » dans ce mémoire : Partie B – II – 2).
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
53
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
7) RENDRE SERVICE ET CONSEILLER LES SALARIES OU LES ADHERENTS
 Sondage
DS : 95% des personnes interrogées déclarent l’activité « conseiller les adhérents »
comme « très fréquente »34
Les militants voient de plus en plus leur mission comme une activité de service. Pour conseiller les
salariés, il faut déjà comprendre, mais aussi s’y connaitre un minimum sur le domaine pour
développer un mécanisme cognitif qui permette de « résoudre » le problème. Il faut aussi bien sûr
savoir écouter35.
« Dans la logique de réponses à des usagers, il faut passer du temps avec chaque client pour bien écouter,
dialoguer avec lui et comprendre ses besoins. »
Jean Gadrey et Philippe Zarifian, « Émergence d'un modèle du service, Enjeux et réalités »
Editions Liaisons, 2002, (page 99)
La réalisation d’un service est une vraie qualification professionnelle qui nécessite de mettre à profit
les ressources du militant dans un but externe à ce militant. C’est une vraie transformation de la
connaissance qui mène à la production finale d’un service. Pour arriver à produire la solution, il faut
bien prendre en compte la situation du salarié et comprendre ses problèmes. Un enjeu important de
ce service pour la CFTC tiendra dans la relation que produira le service auprès du salarié.
« Produire des services va nécessiter cinq types de compétences qui nous renseignent sur ce qu’est le
contenu de l’employabilité : cerner et connaître l’activité du client usager ; interpréter et comprendre ;
développer les conditions de la compréhension ; produire une solution ; engendrer une transformation. »
Grégoire Evéquoz, « Les compétences clés »
Editions Liaisons, 2004, (p.49)
8) LE MARKETING SYNDICAL
« Ce qui va décider de notre survie demain, c'est la capacité des militants à écrire avec les salariés
l'histoire de demain. […] Je crois que petit à petit, nous sommes en train de faire le même chemin que
les entreprises quand elles ont ajouté le « marketing » au « commercial »... »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
Montrer qu’on peut rendre service, non dans l’intérêt du syndicat, mais dans l’intérêt du salarié. C’est
une relation gagnant-gagnant qui nécessite forcément de connaitre les besoins des salariés pour
proposer les services qu’ils attendent et qui leur sont utiles. Il nécessite d’adapter et de transformer
34
35
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
Voir dans ce mémoire la partie « Aptitudes personnelles à valoriser : Partie B – V.
54
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
son « produit » aux attentes du public. Le produit se « monnayant », non pas en argent, mais en vote
« de satisfaction ».
« C'est sans doute mon côté marketing, mais cette notion d'analyse "de marché" me semble
indispensable.[…] Quand on a commencé à construire l'équipe CFTC, on avait surtout des salariés
qui étaient commerciaux et du marketing. On s'est dit qu'on allait traiter le syndicat comme on traitait
un produit de "service" et ça nous a plutôt réussi puisqu'on est devenu le premier syndicat chez HP.
[…] Il faut vendre son syndicat, comme un produit. Le mettre en valeur, le valoriser, le faire connaitre,
apporter quelque chose de plus que ses concurrents. Connaitre et comprendre son marché, son entreprise,
ses clients, ses concurrents... et se faire sa place. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
9) LA STRATEGIE POLITIQUE
La représentativité a également changé la donne. L’idée n’est plus ce que les militants demandent,
mais ce que les salariés souhaitent. Ici encore, le changement de culture est brutal et certaines
sections n’hésitent pas à prendre du recul avec la vision « nationale » officielle par exemple sur une
position concernant le travail du dimanche. C’est le salarié qui décide avec son bulletin. Il faut donc
jouer de stratégie pour trouver un équilibre entre sa vision de l’intérêt général et les calculs
« électoralistes ».
« J'ai en tête une négociation d'accord chez Conti qui avait mis en place un horizon ambitieux avec des
garanties pour l'emploi dans un contexte difficile. Mais pour obtenir ces garanties d’emploi, il fallait
concéder des retours en arrière sur les 35h et d'autres avantages sociaux. La CFTC a signé
courageusement l'accord pour donner toutes ces chances à ce projet. Puis, les élections ont eu lieu 6 mois
après cet accord et bien la liste CFTC s’est fait laminer. Une baisse gigantesque alors qu'elle était très
bien implantée... Les militants étaient dégoutés. Mais heureusement, 4 ans après au cycle suivant en
2013, les salariés ont pu voir que malgré la crise, l'entreprise n'avait pas licenciés et au contraire ils
avaient embauchés. Et bien, j'imagine que ça a dû jouer, car l'équipe CFTC a récupéré leur voix ! En
fait, 2008 a rendu les syndicats moins responsable et plus commerçant. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
55
Des savoir-faire à développer
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
V.
DES APTITUDES PERSONNELLES A VALORISER
Historiquement, la fonction formation a d’abord commencé par transmettre des savoirs, puis elle
s’est intéressée aux savoir-faire. Pourtant ce ne sont pas les seules compétences que l’on peut
reconnaitre à un « bon » militant. Les qualités personnelles rentrent aussi en jeu, surtout celles qui
concernent l’image que renvoient les militants et leur ouverture sur le monde extérieur.
« Les aptitudes personnelles font partie des ressources qui peuvent être investies et combinées avec
d’autres (connaissances générales, savoir-faire…) pour agir avec compétence. Ces aptitudes sont diverses
(rigueur, force de conviction, curiosité d’esprit, réactivité…). La principale difficulté est de les décrire de
façon opérationnelle, de façon à éviter les formulations trop générales. »
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
36
Editions Eyrolles, 2011, 6 édition, (page 70)
1) LES APTITUDES PERSONNELLES ET LA FORMATION
« C'est compliqué d'apprécier la réussite à des élections ou l'action de faire des adhésions par une seule
réflexion sur les compétences formative. Le DS n'est pas qu'une machine à faire des adhérents. La
personnalité du militant va forcément avoir une incidence sur ses missions. Le savoir-être et le respect de
la personne, principe cher à la CFTC, sont aussi directement liés à la réussite de son projet de
développement. On arrive aussi dans les limites du territoire où la formation est un levier d'action. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
La formation CFTC n’a pour l’instant jamais cherché à développer ce type de compétence, considérant
que ces caractéristiques étaient acquises ou non par l’environnement ou la biographie de la personne
et qu’il était compliqué de transmettre ces caractéristiques dans le cadre de la formation syndicale. Il
nous a semblé pourtant important d’y consacrer un point de ce mémoire tant les militants contactés
lors des entretiens en parlent pour expliquer la réussite, de leur activité ou caractériser des relations
qu’ils ont entre salariés et adhérent.
36
Extrait de fiche 24
56
Des aptitudes personnelles à valoriser
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
2) ALTRUISME ET OUVERTURE
Écouter avec bienveillance et altruisme
Nous l’avons vu37, pour toucher un public de salarié, il faut leur proposer des services qui leur sont
utiles. Pour cela, il faut les connaitre et savoir de quoi ils ont besoin. Être à leur écoute est donc
capital pour proposer les bons services et tenir les bonnes positions.
« La première compétence [d’un élu CE], c'est d'être suffisamment à l'écoute pour proposer des œuvres
sociales en lien avec leurs souhaits. C’est comme ça qu’on gagne les élections ! »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Être curieux de tout
Utiliser son savoir-faire pour « marketer » les besoins des salariés peut être coûteux en énergie. Il est
préférable qu’un militant ait spontanément une attitude de curiosité sur ce qu’il se passe dans et en
dehors de l’entreprise.
« Au CE, j’accédais au-dessous des cartes. Ca me permettait d'assouvir ma curiosité pour savoir tout
ce qu'il se passait et qu'on nous ne disait pas. »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
Être modeste et avoir le sens du service
Un syndicaliste apprécié saura montrer qu’il est là pour « servir » et non « se servir ». Le militant ne
doit surtout pas se sentir au-dessus des autres salariés.
« Il faut être modeste pour savoir écouter et comprendre les salariés. »
Ancien Secrétaire Général de la CFTC et président de l’ISF
Entretien du mémoire
37
Voir « Marketing syndical » dans ce mémoire : Partie B – IV – 8).
57
Des aptitudes personnelles à valoriser
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
3) EXTRAVERSION
Être intégré dans l’équipe
Un « bon » militant est bien intégré dans l’entreprise. En plus d’être jugé sur son action militante, il
est jugé sur sa qualité en tant que salarié et sur ses capacités d’intégration.
« Il faut que le militant soit reconnu comme un salarié de qualité dans l'entreprise pour qu'il puisse
porter une bonne image du syndicat. Il faut être crédible auprès des collègues et de l'employeur. Il y a
vraiment une sensibilité déontologique que doit avoir un militant à la base pour développer une intégrité
sans faille.»
Militant CFTC à la CAF du Haut-Rhin
Entretien du mémoire
Être « sociable »
Une aisance à créer du contact avec les autres salariées facilitera également une bonne implantation.
« On essaye d'avancer à partir des réseaux pour toucher directement des salariés... Dès qu'on trouve un
relais, on lui demande son carnet d'adresses et on demande aux personnes si elles accepteraient de
recevoir des informations CFTC sur leur mail perso. Le réseau, c'est indispensable dans la situation où
nous sommes. Y compris, d'ailleurs le réseau en dehors de l'entreprise ! Le monde est petit et on peut
toujours tomber sur quelqu’un qui connait quelqu’un à Groupama ! »
Militant CFTC chez Groupama
Entretien du mémoire
Savoir trouver le bon interlocuteur
Parfois, cette intégration passe aussi par des relations de confiance avec sa direction et une
identification pertinentes des interlocuteurs de l’entreprise. Trouver la bonne personne avec qui
négocier est parfois plus utile que d’avoir des arguments de négociation.
« Ne faire qu'avec le Code du travail, ça ne permet pas de s'adapter, de savoir quand il faut réellement
montrer les dents ou savoir faire preuve de souplesse, en fonction du contexte "business" et des résultats
de l'entreprise. Parfois, échanger avec le bon niveau de management est préférable pour débloquer une
situation et éviter la case "prud’homme". »
Militant CFTC chez HP
Entretien du mémoire
58
Des aptitudes personnelles à valoriser
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
4) LES AMBIGUÏTES DU « SAVOIR-ETRE »
Ces qualités personnelles sont souvent désignées dans les termes de « savoir-être ». Sandra Bélier a
consacré une thèse en montrant l’ambiguïté de ce terme.
« Le savoir-être, c’est le reste, ce qu’on ne sait pas nommer, ce qui est en plus de ce qui s’apprend, et qui
fait qu’un tel réussit mieux qu’un tel autre après une formation et une expérience identique. C’est ce
qui explique la partie de la performance qui n’est liée ni à la connaissance ni à l’expérience technique. »
Sandra Bellier, Le savoir-être ans l’entreprise
Editions Vuibert, 1998 (p.13)
La fonction formation devra distinguer ce qui relève des qualités personnelles et éviter de perdre du
temps à décrire et prendre en considération des qualificatifs sur des registres « personnels » comme
« loyaux » « intègres » ou « ambitieux ». Elle pourra à la limite prendre en compte des qualificatifs qui
peuvent se traduire en actions comme « consciencieux » ou « dynamique ».
« Ces qualificatifs peuvent en effet concerner un mode de traitement de l’information, une manière
d’organiser son travail et son temps en fonction d’objectifs identifiés, une capacité à vérifier et à contrôler
sa propre performance. »
Sandra Bellier, « Compétences comportementales, appellation non contrôlée »,
Editions Liaisons, 2000 (p.130)
59
Des aptitudes personnelles à valoriser
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
VI. DE LA COMPETENCE INDIVIDUELLE A LA COMPETENCE COLLECTIVE
En synthèse de la partie B, essayons de dresser une cartographie des compétences par type de
mandat (ce qui serait l’équivalent d’un emploi type en RH), puis tâchons de définir les compétences
collectives de l’organisation.
1)
CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES DES MILITANTS SYNDICAUX
Essayons de cartographier les compétences clefs par responsabilité syndicale38 :
DS
•Négociation (++++)
•Gestion de projet (++)
•Animation d'équipe (++)
•Communication (+++)
•Connaissances en droit du travail (+++)
•Marketing / stratégie politique (+++)
•Travail en réseau (+++)
CE
•Connaissances en économie d'entreprise (+++)
•Connaissance en droit du travail (++)
•Negociation (++)
•Communication (+++)
•Travail en réseau (+++)
DP
•Connaissance en droit du travail (++++)
•Communication (++)
•Travail en réseau (+++)
CHSCT
•Connaissances spécifique en santé et sécurité au travail (++++)
•Communication (+)
•Travail en réseau (+++)
"Simple" adhérent
•Communication (+)
•Connaissance en droit du travail (+)
•Travail en réseau (+)
38
Voir « Dans l’entreprise : les IRP et les syndicats » dans ce mémoire : Partie A - I -1).
60
De la compétence individuelle à la compétence collective
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Échelles des niveaux de compétence :
(+) : Connaitre / comprendre
(++) : Appliquer
(+++) : Analyser / évaluer
(++++) : Créativité / transmettre
Nous avons vu que le travail en réseau devient de plus en plus incontournable à tous les niveaux des
IRP et de la section syndicale.
Un des acteurs locaux s’impose clairement comme la personne la plus en charge du développement :
le délégué syndical. Cela amène à une réflexion sur l’implication de certains militants CE, DP ou
CHSCT dans le développement derrière un projet dont la responsabilité incombe au DS. Il est clair
qu’en 2015, le développement ne doit plus être le terrain exclusif du DS, mais toutes les forces de
l’entreprise doivent y participer. Sans ce travail de développement, l’équipe ne peut se refaire élire. Le
DS apparait quant à lui comme le véritable chef d’orchestre de son équipe avec des compétences
liées au management (gestion de projet, animation d’équipe) et au travail en réseau.
Grâce à cette cartographie, nous pouvons aussi noter que certaines compétences sont communes à
presque toutes les responsabilités :
•
Travail en réseau
•
Communication
•
Connaissances en droit du travail
Évolution : La réforme de 2008 a fait apparaitre de nouvelles compétences comme le
marketing, la stratégie politique, le travail en réseau et la gestion de projet. Elle a aussi élevé
le niveau de certaines compétences : communication et animation d’équipe.
2) COMPETENCES COLLECTIVES
« Le développement des compétences collectives tend à devenir une préoccupation croissante des
entreprises et des organisations. Cette émergence n’est pas due au hasard. […] Il est important de
souligner que la valeur des compétences d’une organisation n’est pas faite de la simple addition des
compétences individuelles, mais de leur combinaison spécifique. Ce sont des combinaisons qui sont
difficiles à copier par les concurrents, qui peuvent constituer un avantage compétitif et qu’il y a donc
intérêt à développer. Si la compétence individuelle et la propriété des individus, la compétence collective et
la propriété de l’entreprise. »
Guy Le Boterf « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
39
Editions Eyrolles, 2011, 6 édition, (page 112)
39
Extrait de la fiche 43
61
De la compétence individuelle à la compétence collective
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Nous avons vu qu’il existait des compétences communes aux différentes responsabilités. Ce sont des
composantes possibles de la création de compétences collectives.
Cette notion est particulièrement importante dans le développement des capacités stratégiques
d’une entreprise. Elle est centrale dans la réflexion et le développement de ce mémoire. Le défi
auquel doit faire face à la fonction formation CFTC est de développer les compétences individuelles,
tout en favorisant l’émergence de compétences collectives qui permettront de développer la capacité
stratégique de l’organisation. Cette approche permettra d’acquérir un avantage concurrentiel sur les
autres organisations syndicales. Guy Le Boterf dresse une liste de conditions favorables à l’émergence
de la compétence collective (voir extrait ci-dessous).
« - Faciliter la coopération entre les compétences […]
- Choisir des modes d’organisation facilitant la synergie entre les compétences […]
- Assurer le traitement des interfaces […]
- Créer et entretenir des relations de solidarité et de convivialité […]
- Instituer des processus d’apprentissage[…]
- Mettre en place un management approprié […] »
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
40
Editions Eyrolles, 2011, 6 édition, (page 131)
Ces pistes permettent de mettre en relief les points saillants et les axes de recherche de solutions à
mettre en place pour répondre à la problématique. Nous pouvons observer que le travail en réseau,
des organisations adaptées, les relations d’aide entre les militants, l’existence de savoir commun,
l’acquisition et le transfert de compétences sont des leviers importants de réussite pour répondre à
l’inflation constante des exigences requises. Les solutions proposées dans la troisième partie sont
tirées de cette réflexion pour favoriser l’émergence de compétences collectives, tout en développant
les compétences individuelles.
Conclusion Partie B :
La nouvelle cartographie des compétences des militants syndicaux illustre - comme dans le
milieu de l’entreprise – que les militants doivent prendre de plus en plus d’initiatives et de
responsabilités. Les différentes compétences qu’ils doivent mettre en œuvre deviennent
plus cognitives, mettent en pratique les connaissances acquises et les transforment en
fonction de la diversité des situations. Une autre compétence émergente est la capacité des
militants à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations.
40
Extrait de la fiche 52
62
De la compétence individuelle à la compétence collective
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
PARTIE C:
Évolution de la politique
et du dispositif de formation
Nous venons d’identifier les compétences stratégiques qui contribuent à la réussite des organisations
lors élections en entreprise et les nouveaux besoins des militants de terrain. Maintenant que nous
identifions ce qu’il faut développer chez les militants, reste encore à définir comment y arriver.
Ce rôle repose en grande partie sur la fonction formation qui est sollicitée comme levier prioritaire de
développement stratégique. Elle doit rénover ses pratiques pour prendre en compte les enjeux de la
réforme et proposer des nouvelles réponses pertinentes en faisant évoluer son dispositif de
formation. Comment faire monter en compétences les militants en entreprise ? Comment répondre
au mieux et au plus vite aux nouveaux besoins qui ont émergé ? Une partie de la solution se trouve
sans doute par la conquête de nouveau territoire d’action.
63
De la compétence individuelle à la compétence collective
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
I. DE NOUVEAUX TERRITOIRES DE FORMATION A CONQUERIR
Nous savons à présent quelles sont les compétences clefs à développer. Mais ces compétences sontelles transférables ? Sur quel territoire faut-il que la formation prospecte pour proposer des réponses
adaptées ? Quelle stratégie d’apprentissage mettre en place pour répondre aux nouveaux besoins
évoqués dans la partie B ?
1) DES COMPETENCES TRANSFERABLES ?
« Ce n’est qu’en mettant en œuvre une compétence que l’on devient compétent. »
Annick Cohen-Haegel, Cours « Conduire le diagnostic des compétences individuelles et collectives »
de l’Executive Master Management de la formation (DAUPHINE-CEGOS)
À partir de ce constat, la compétence n’existe pas indépendamment du problème à résoudre et elle
est toujours liée à l’action. C’est le défi que doit relever la fonction formation en établissant toujours
un lien entre la compétence et le contexte. C’est ainsi qu’il sera possible d’identifier les leviers de
formation qu’il est possible de mettre en œuvre.
« Pour notre part nous considérons bel et bien que les compétences clefs sont des compétences
transférables dans la mesure où une fois acquise dans une situation donnée elles vont pouvoir être
mobilisées dans un nouveau contexte autre que celui dans lequel elles ont pu être apprises. »
Grégoire Evéquoz, « Les compétences clés »
Editions Liaisons, 2004 (p.64)
Guy Le Boterf énumère plusieurs conditions pouvant favoriser ce transfert. Citons celles qui nous
intéressent le plus dans le cadre de la recherche de solution à préconiser :
« - le passage par des situations variées d’apprentissage dans un parcours de
professionnalisation variété des contextes, mais aussi variété des modalités de formation : étude de
problèmes, conférences, formation action, simulation, pédagogie projet, situation problème, études de
cas…
- la participation à des moments d’analyse des pratiques professionnelles : groupe
de codéveloppements professionnels, réunion de retour d’expérience, réunions de revues de projet, entretien
d’explication… […]
- l’échange de pratiques avec d’autres apprenants pour comparer les façons d’agir dans
des contextes distincts ; […]
- la mise en situation pour un apprenant d’avoir à conseiller d’autres partenaires
pour résoudre un problème c’est le principe d’enseigner pour apprendre il est systématiquement utilisé ;
- l’apprentissage par unité pluridisciplinaire ;[…]
- le travail sur les connaissances conditionnelles, c’est-à-dire sur celles qui indiquent
pourquoi et à quel moment il est pertinent d’utiliser des connaissances déclaratives et procédurales qui
ont été acquises. Il est essentiel de développer la compréhension des conditions dans lesquelles un savoir
64
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
peut être utilisé. Dans cette perspective, les apprenants auront à réaliser une indexation conditionnelle
de leur apprentissage : ils identifieront « quand » et « pourquoi » ils pourront les utiliser…
Guy Le Boterf « Ingénierie et évaluation des compétences »,
Editions Eyrolles, 2011, 6e édition, (page 112)
La fonction formation doit conquérir de nouveaux territoires, favoriser l’acquisition de compétence
au plus près de l’action et impliquer davantage les militants dans leur parcours d’apprentissage.
2) ÉLARGIR LE CHAMP D'ACTION DE LA FORMATION A L'ENSEMBLE DE L'ORGANISATION
Valoriser le capital de la CFTC
Les entretiens ont permis de mettre en lumière des terrains de prospective qui n’étaient que peu
utilisés par la fonction formation. L’idée première récurrente est de permettre aux utilisateurs d'avoir
un niveau de transmission entre pairs. Elle peut être moins qualitative que les formations
présentielle, mais plus rapide et plus instantanée. La deuxième idée concerne l’accès immédiat à des
ressources et des réponses dès qu’un problème apparait sur le terrain.
 Sondage
DS : Lorsqu’on demande aux DS quelles ressources ont été les plus utiles dans leur
activité, « l’expérience des autres militants » est la ressource qui est la plus citée (55%) juste
devant la formation (qui arrive 2e avec 50%)41
L’organisation apprenante
L’organisation pourrait donner une capacité stratégique avantageuse en s’appuyant sur ses savoirs et
savoir-faire. La CFTC doit apprendre à valoriser son savoir. Olivier Charbonnier évoque ces entreprises
qui développent ce capital immatériel comme un avantage concurrentiel et parle alors de « capital
cognitif » de l’organisation.
« Le capitalisme cognitif est un système d’accumulation qui porte sur la connaissance et sur la
créativité. Il s’agit donc de formes d’investissements immatériels.[…] La formation des profits et la
captation des gains dépendent de l’accumulation des connaissances et des innovations qui deviennent
l’enjeu économique.[…] La notion même d’accumulation prend un autre sens quand la connaissance est
à la fois la ressource principale de la valeur et le process de valorisation. »
Olivier charbonnier, « faut-il encore apprendre ? »
Éditions Dunod, 2010 (p. 37)
Pour y arriver, l’organisation CFTC doit étudier les possibilités d’évoluer vers une organisation
apprenantes. Ce type d’organisation permettrait de mutualiser et de répondre rapidement aux
41
L’intégralité du sondage (méthodologie et réponses) est en annexe à ce mémoire (Annexes – V)
65
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
différents besoins des militants. L’objectif serait de créer et de consolider les connaissances et les
savoir-faire individuel et collectif.
« Ce concept part du principe que l’apprentissage organisationnel étant l’une des forces stratégiques les
plus importantes d’une entreprise, dans une société de plus en plus basée sur le savoir, l’entreprise doit
s’organiser pour apprendre de façon permanente, de toutes les sources possibles. […] L’organisation
apprenante rompt avec les organisations hiérarchiques traditionnelles, s’organise en réseau, favorise
l’émergence, l’échange, et la dissémination des connaissances et des savoir-faire. Elle permet la
formalisation de connaissances implicites et leur transmission, favorise l’expérimentation, encourage les
innovateurs, apprend en permanence de ses expériences, de ses succès et de ses erreurs. »
Alain Meignant, « Manager la formation »
e
Editions Liaisons, 2014, 9 édition, (page 283)
Schéma : Dimensions d’une organisation apprenante selon Probst
42
La démarche associe à la fois l’émergence d’un dispositif de développement des compétences et une
évolution de l’organisation. Probst nous indique qu’il faut partir des problèmes rencontrés par les
militants dans leur activité (avec les salariés, les acteurs de l’entreprise, le droit du travail, les autres
syndicats… dans le schéma à l’extérieur du cercle) et rendre cette information utile à la communauté.
Et l’on cherche à les résoudre à l’aide d’une intelligence collective. L’objectif est de construire dans
des systèmes d’information accessible à tous, des contenus communs en rassemblant le savoir
dispersé dans les sections. La formalisation de ces expériences permet d’organiser et de capitaliser les
solutions afin de favoriser l’apprentissage de nouvelles connaissances.
42
Source : Christian Harteis Article : « Les organisations apprenantes vues par les employés » publié dans la revue
européenne « Formation professionnelle », n°29, CEDEFOP (PAGE 2)
http://www.cedefop.europa.eu/files/etv/Upload/Information_resources/Bookshop/349/29_fr_Harteis.pdf
66
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Ces apprentissages et ces solutions sont réinvestis à leur tour dans les activités de la communauté
apprenante qui va progressivement faire évoluer l’organisation vers plus d’efficacité.
On rentre ainsi dans un cercle vertueux d’actions / améliorations qui permet de renforcer l’autonomie
et l’efficacité des militants de terrain en transformant petit à petit leur activité syndicale. Mais ce
système d’aller/retour ne peut fonctionner que si les militants acceptent de coopérer dans un mode
de collaboration en réseau.
La capacité de la CFTC à favoriser un apprentissage organisationnel va devenir un sujet
incontournable qui conditionnera la réussite de l’organisation. Une organisation CFTC apprenante
permettra de s’adapter aux changements et intégrera le développement des compétences
individuelles et collectives.
Knowledge management (management de la connaissance)
L’analyse des entretiens semi-directifs montre également que la CFTC aurait tout à gagner à disposer
d’un outil de Knowledge management. Cela permettrait de favoriser la conservation, la diffusion et
l’exploitation de connaissances et de savoir-faire distinctif. Cela permettra de faire émerger une
organisation apprenante.
« Devant le constat qu’un nombre important de connaissances et de savoir-faire se perde dans les
entreprises, par absence de formalisation et de capitalisation, le Knowledge management (KM) propose
un ensemble de solutions d’identification, de formalisation, de classement, de mise à disposition,
permettant à l’entreprise de conserver et d’exploiter les avantages compétitifs que lui donne ce savoir.
D’un certain point de vue, le KM peut apparaître comme une alternative radicale à la formation
classique, puisqu’il s’agit pour l’essentiel de stocker les connaissances dans des bases de données ouvertes
à ceux qui en ont besoin, et pas dans les cerveaux individuels. »
Alain Meignant, « Manager la formation »
Editions Liaisons, 2014, 9e édition, (page 289)
Multiplier les canaux de développement des compétences
Pour favoriser l’accroissement du capital « compétence », plusieurs moyens sont disponibles. Ils
peuvent être répartis selon quatre grands canaux (voir schéma de Patrick Rivard et Martin Lauzier cidessous).
Aujourd’hui, seul le premier canal « formation » est pris en considération par la fonction formation de
la CFTC. On observe toutefois sur le terrain la progression de l’apprentissage « juste à temps » de
manière informelle.
Les deux autres canaux ne sont pas pris en compte. Des réponses simultanées sur ces quatre canaux
répondraient à l’ensemble des préoccupations citées dans la partie B parmi lesquels la mutualisation
des bonnes pratiques, une réactivité plus rapide, des ressources qui permettent de s’auto former sur
le terrain…
67
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Formation
Apprentissage collaboratif
•Action d'apprentissage initié par
l'organisation pour combler un écart
de performance identifiée
•Processus piloté par un formateur
•Poker des objectifs d'apprentissage
est un processus structurés
•Exemple. : Formation initiale,
formation en classe, compagnonnage
structuré, etc.
•Action d'apprentissage initié par un
groupe pour répondre à une
problématique où un besoin partagé
•Processus piloté par un facilitateur
•Requiert le regroupement de
compétences complémentaires et
une ouverture au partage de celle-ci
•Exemple. : Communauté de pratique,
groupe de codéveloppements, etc.
Formation autodirigée
Apprentissage juste à temps
•Action d'apprentissage initié par
l'individu pour répondre à un besoin
personnel ou organisationnel
•Processus encadré par une structure
formelle et prise en main par
l'apprenantRequiert une
responsabilisation et un accès à des
activités d'apprentissage
•Exemple. : e-Learning, lecture, vidéos
d'apprentissage, programme
structuré d'autoformation…
•Action d'apprentissage initié par un
besoin découlant d'une situation de
travail
•Processus piloté par l'apprenant
•Requiert un accès à une base de
connaissances et une valorisation de
l'apprentissage continu
•Exemple : soutien à la performance,
système expert, etc.
Approche informelle
Approche formelle
Mode synchrone
Mode asynchrone
Figure : les caractéristiques des canaux de développement du capital compétence selon Patrick Rivard et Martin Lauzier
43
La prospection de solutions sur ces quatre axes permettra de proposer des réponses à la
problématique posée dans le mémoire. Ces réponses permettront de développer les savoirs et les
savoir-faire CFTC dans le cadre d’une organisation plus « apprenante » afin d’améliorer la
représentativité de la CFTC en entreprise.
43
Source : Patrick Rivard et Martin Lauzier, « La gestion de la formation et du développement des ressources humaines »,
Edition Presses de l’Université du Québec, 2014, (extrait de la page 18)
68
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Pour concrétiser ces pistes, nous retiendrons dans le cadre de la CFTC :
•
Axe « Formation » : il faut améliorer l’existant en terme de formation présentielle pour
consolider les savoir-faire, tout en la rendant complémentaire aux nouveaux axes
énoncés ci-après ;
•
Axe « Apprentissage collaboratif » : l’idée serait de créer des communautés de pratiques
(nouvelle plateforme numérique sur le web) et des espaces dans les structures CFTC où
les militants pourraient se retrouver (groupe de codéveloppement) ;
•
Axe « Apprentissage autodirigé » : créer une offre de formations en e-learning (nouvelle
plateforme numérique sur le web) ;
•
Axe « Apprentissage juste à temps » : faciliter un accès à des ressources et à une base de
connaissances collaborative sur le savoir : Knowledge management (nouvelle plateforme
numérique sur le web).
3) RESUME DES DISPOSITIFS MULTIMODAUX COMPLEMENTAIRES ET SEQUENCES
Créer un site internet de ressources, de formation et d’échange
L’objectif serait de créer un portail sur internet qui regrouperait trois fonctionnalités :
•
une plateforme d’apprentissage en ligne de type LMS (fonctionnalité e-learning) ;
•
un centre de ressources collaboratif (fonctionnalité Knowledge management) ;
•
un espace d’échange de bonne pratique (fonctionnalité de communauté de pratique / réseau
social).
Il faudra instaurer un lien fort entre cette nouvelle plateforme et les formations « présentielles » ainsi
que les espaces de codéveloppement (consultation de ressources, échange après la formation...)
Créer des communautés de pratique et des espaces de codéveloppement (les « ruches CFTC »)
La plateforme numérique porterait des solutions intéressantes, mais elle ne peut répondre à elle
seule à la problématique. Si elle peut mettre en contact les militants et favoriser les échanges de
pratique et d’expertises (communauté de pratique), il manquerait toujours un contact direct
« humain ». D’où l’intérêt de créer des groupes de codéveloppement dans les structures CFTC où se
retrouveraient les militants CFTC pour échanger et construire ensemble des projets de
développement.
69
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Complémentarité et vue d'ensemble
Formation elearning (courte)
autoformation non
formelle
("juste à temps")
Formation
présentielle
(longue)
Communauté de
pratique en ligne /
ressources 2.0
Ruches CFTC
Schéma : Complémentarité des modalités
Aujourd’hui, il existe un dispositif mûr en formation présentiel (carré gris) et de manière non
formalisée, des pratiques d’apprentissage « juste à temps » : l’autoformation (carré vert). L’idée est
de développer en plus :
•
la plateforme numérique des formations en e-learning (carré orange) et des communautés de
pratique (carré bleu) ;
•
les espaces de codéveloppement qui favorise le transfert : les ruches CFTC (carré jaune).
Accueil dans le réseau + Centre de ressources (court terme)
Prise de contact avec la structure
CFTC "intermédiaire" et le RF
Le militant trouve des premieres
réponses grâce aux ressources
disponibles sur la plateforme
numérique
Communautés de pratique / Ruches CFTC / e-learning (moyen terme)
Son RF le fait rentrer dans un
dispositif d'accompagnement de
ruche CFTC
Participation à la communauté de
pratique
Première formation en elearning
Formations présentielles et
participation active à la communauté
Le RF met en place le parcours de
formations (presentielle, elearning)
en fonction des besoins et des
disponibilités du militant
Le militant transfert à son tour ses
compétences au réseau
70
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Nous voyons que chaque modalité serait complémentaire aux autres.
Exemple de parcours : Imaginons le cas d’un militant débutant qui vient d’être élu au CE dans son
entreprise.
1. Accueil et accompagnement : La première étape consiste à accueillir et accompagner le
militant dans la structure CFTC locale (syndicat) et organiser la rencontre avec son RF. Ils
commencent à construire le parcours et l’accompagnement du militant en fonction de ses
besoins et communiquent sur les différents outils à sa disposition, notamment à propos de la
plateforme numérique.
2. Réponse à court terme : le militant peut alors trouver immédiatement sur la plateforme de
Knowledge management des ressources qui lui permettront de « commencer » son activité
et de trouver immédiatement des réponses à des questions simples qu’il pourrait se poser.
3. Réponse à moyen terme : Il commence alors à s’insérer petit à petit dans une communauté
CFTC. Sur le principe du volontariat, il rencontre d’autres militants dans les Ruches CFTC. Ces
moments privilégiés lui permettront de rencontrer et de s’insérer dans un réseau d’échange
où des ressources humaines et matérielles sont disponibles pour l’aider à construire ses
projets de développement. Parallèlement, et toujours s’il le souhaite, il commence à
participer à la « communauté de pratique » sur la plateforme numérique en posant des
questions en lien avec ses premiers pas de militants. Enfin, il peut suivre des modules d'elearning sur la plateforme soit parce que son RF les lui a recommandés, soit parce qu’il les a
découverts lui-même sur le site et a décidé de les suivre.
4. Réponse à long terme : Il s’insère enfin à l’aide de son RF dans un dispositif plus
« formalisé » de formation et se voit proposer de suivre des formations présentielles
« pépites » en fonction de ses besoins et de ses disponibilités. Parallèlement, le militant
continue son intégration dans les communautés de pratique et dans les ruches.
5. Au fur à mesure il commence à moins « demander » et à plus « donner » dans les ruches et
dans les communautés de pratique. Éventuellement, il peut devenir formateur ISF s’il en a la
vocation et commencer le parcours de formation des formateurs.
4) SOLUTIONS ECARTEES
Des dispositifs qui impliquent des parcours complets en e-learning
Il pourrait être tentant pour le siège d’envisager des parcours uniquement en e-learning. Les
avantages seraient multiples : pallier aux difficultés de « recrutement » de nouveaux formateurs,
avoir la main en direct et le plein contrôle sur le contenu et la qualité des modules proposés aux
militants, optimiser le coût, la gestion et le déploiement du dispositif. Cependant, cette solution,
seule, aurait des inconvénients non négligeables. Plusieurs études44 tendent à prouver que proposer
des formations uniquement en e-learning (asynchrone) est moins efficace et apprécié que des
44
Sources : Evaluation of Evidence-Based Practices in Online Learning (Barbara Means, et al., US Department of Education,
2009 et Atelier Blended Learning et tutorat (Demos, 2008-2009), voir :
http://eduscol.education.fr/numerique/dossier/archives/eformation/notion-modularite/apprentissage-mixte-Blendedlearning
71
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
dispositifs en « Blended ». Par ailleurs cette solution impliquerait d’abandonner une ressource
essentielle qui a été longue à mettre en place : le réseau des acteurs de la formation qui est présent
sur l’ensemble du territoire et qui possède des savoirs et savoir-faire riches. Enfin, le choix d’un
dispositif « tout numérique » auprès d’un public aussi varié, exclurait de fait un nombre non
négligeable d’adhérents d’un accès à la formation.
Les Mooc
Les Mooc pourraient être une solution très intéressante, notamment par les aspects « massive
open » (permet la formation d’un grand nombre de personnes) et « social » (correspond à notre
objectif de mise en réseau). Cependant, les contraintes de temps (il faut suivre un Mooc à une date
de « rentrée » et s’engager sur la durée) paraissent moins intéressantes que le « mix » des différentes
modalités retenues.
Le tutorat
Le tutorat est sans doute la solution alternative qui aurait pu le plus s’imposer. Elle répond
parfaitement à bon nombre de points de la problématique : rapidité, mutualisation des pratiques,
« réseautage ». En revanche, dans le cadre CFTC, elle souffre d’un défaut majeur : contrairement au
monde de l’entreprise, les tuteurs et les tutorés ne se trouvent pas au même endroit géographique
puisque leur activité syndicale n’est pas située dans les mêmes entreprises, sauf cas exceptionnel où
le tuteur et le tutoré sont dans la même section syndicale (mais dans ce cas, l’accompagnement
tutoré se fait déjà de manière informelle). Il est peu réaliste de demander à un bénévole de se
déplacer et encore moins de réaliser le tutorat à distance (risque de créer un lien faible). Enfin, la
partie B nous a montré que nous nous situons sur des savoir-faire peu modélisant alors que le tutorat
fonctionne bien pour les savoirs et savoir-faire techniques « visuels »45.
45
Source : Cours « Tutorat et situations de travail accompagné » de David David Abonneau, Maître de conférences,
Université Paris-Dauphine (février 2015)
72
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
5) STRATEGIE D'APPRENTISSAGE : A CHACUN SON STYLE ! (RICHARD M. FELDER)
Source : CEGOS
Le dispositif multimodal et les solutions proposées sur les 4 axes répondent à chaque « profil » du
modèle des styles d’apprentissages de Richard M. Felder :
•
Le « global » pourra se construire une représentation d’ensemble grâce aux différentes
thématiques des ressources ou des modules de formation abordés ;
•
« L’actif » appréciera le contact pendant les formations présentielles et les séances de « ruche ».
Il échangera sur ses pratiques et aidera les autres militants à développer leur réussite ;
•
Le « factuel » pourra s’appuyer les stratégies élaborées au niveau national et sur les ressources
de la communauté de pratique ;
•
Le « verbal » appréciera les formations présentielles, notamment le module « communication »
et plus particulièrement les échanges lors des « ruches CFTC » ;
•
Le « séquentiel » pourra apprendre par étape, dans un parcours adapté et progressif. Si une
étape n’est pas acquise, il pourra accéder aux ressources nécessaires sur la communauté de
pratique pour poursuivre son apprentissage ;
•
Le « réflexif » pourra s’inspirer, apporter et avoir un regard critique sur les échanges de la
communauté de pratique ;
•
« L’intuitif » pourra concevoir sa stratégie et son apprentissage lui-même en s’appuyant si besoin
des ressources proposées, le tester sur le terrain et s’améliorer en discutant de son expérience
lors des ruches CFTC ;
•
Le « visuel » trouvera des représentations synthétiques dans les modules d’e-learning (le
graphisme est important).
73
De nouveaux territoires de formation à conquérir
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
II.
INGENIERIE DE FORMATION
Maintenant que nous avons discerné les différentes modalités à déployer pour répondre aux enjeux
du développement des compétences, étudions les différentes questions relatives à l’ingénierie de
formation pour construire un dispositif global qui réponde précisément aux besoins énoncés.
1) LES QUESTIONS CLEFS
Quels sont les enjeux liés ?
L’enjeu pour la formation est de conforter la représentativité nationale de la CFTC. La CFTC a besoin
d’une politique de développement ambitieuse et d’un changement de culture pour améliorer son
« score » dans les élections professionnelles en entreprises (CE, DP…). Un score « total » en dessous
de 8% en 2017 mettrait en jeu la survie même de la confédération…
Quels sont les résultats attendus de la formation ?
Les militants CFTC doivent améliorer leur représentativité dans leur entreprise lors des élections du
CE/DP/DUP…
L’objectif est d’augmenter l’audience nationale aux élections. C'est-à-dire, passer de 9,3 % (fin du
premier cycle en 2013) à :
-
9,5% (fin du deuxième cycle en 2017) ;
-
plus de 11% (fin du troisième cycle en 2017).
Quels sont les changements attendus ?
•
Continuer d’instaurer une nouvelle culture de développement auprès des militants syndicaux ;
•
Anticiper les élections et élaborer localement des stratégies pour réussir les élections tant dans
les entreprises où la CFTC est installée que dans les entreprises où la CFTC n’est pas
représentative (RSS) ;
•
Mutualiser et capitaliser les ressources ;
•
Favoriser le lien entre les différentes sections syndicales ainsi que le travail en réseau.
74
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Quel est le public prioritaire à former ?
Les militants syndicaux CFTC qui contribuent directement à la réussite de la CFTC lors des élections en
entreprise (DS, RSS, DP, CE…)
Sur les 135 000 adhérents, il y a environ 20 000 militants qui ont des responsabilités en entreprise
liée à la réussite de la CFTC aux élections. Sur ces personnes, il faut accompagner en priorité les
militants qui sont dans des entreprises à fort potentiel de développement ou qui présentent un
« risque » de perdre la représentativité (il est parfois plus dur de recréer une section de « zéro » que
de maintenir une section existante au-dessus de 10%). C’est le responsable formation (RF) qui
adaptera localement le dispositif et sélectionnera les publics prioritaires.
Profil : Tout âge, tout sexe, toute CSP, partout en France métropolitaine et dans les DOM-TOM.
Disponibilité :
-
Formations présentielles : possibilité de prendre 12 jours par an sur leur temps de travail
(grâce au CFESS) ;
-
FOAD : à définir ;
-
Ruche : oui, mais modérément ! (ouverture de l’espace pas plus d’une fois par mois ou
par semaine...).
Quel est l’environnement de la formation ?
•
Un dispositif « mûr » de formations présentielles dispensées partout en France (par les
fédérations et les Unions régionales) dans le cadre du CFESS ;
•
Un outil de formation et de capitalisation « digital » à créer (plateforme numérique) en lien avec
la base de données de gestion des adhérents (Inaric) ;
•
Des structures intermédiaires qui peuvent « recevoir » des espaces / lieux pour les ruches CFTC.
Quels sont les messages forts à faire passer ?
•
S’approprier les stratégies et les outils du monde concurrentiel de l’entreprise (avantage
concurrentiel, stratégie de marque, performance…) ;
•
Travailler en réseau !
Quelles sont les conditions de réussite ?
•
Envie des militants de se former ;
•
Accompagnement des stagiaires ;
•
Soutien politique interne ;
•
Une bonne communication ;
•
Un dispositif opérationnel sur le terrain.
75
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Motivations des militants à prendre en compte
•
Mieux maîtriser ses activités ;
•
Améliorer son image auprès des salariés ;
•
Curiosité intellectuelle
•
« Professionnalisation » du bénévole = plus de compétences = meilleure employabilité (et
promotion ?) ;
•
Besoin de prouver à soi et aux autres sa valeur ;
•
Souci de toujours progresser ;
•
Émulation avec ses les autres militants ;
•
les militants ont une excellente opinion de l’institut syndical de formation de la CFTC et des
compétences des formateurs actifs ;
•
Rajeunir l’image de la CFTC ;
Freins possibles (du point de vue des militants)
•
Risque et peur de l’échec / pas d’espoir de pouvoir être représentatif ;
•
Honte de reconnaître ses lacunes ;
•
Peu d’intérêt pour le contenu côté développement (grand changement culturel pour les
militants) : Les militants sont plus habitués à avoir une activité syndicale « traditionnelle » d’aide
et de défense des salariés. Ils ont du mal à rentrer dans une logique de développement et de
« marque » CFTC ;
•
Dilution du dispositif vu la taille et l’aspect « décentralisé » de la formation CFTC ;
•
Peur du changement.
2) VERS UNE NOUVELLE POLITIQUE DE FORMATION
« La formation et le syndicalisme, c'est l'école de la vie. La formation doit faciliter la montée en
compétence et le travail en réseau. On ne doit pas faire de la formation comme on consommerait
n'importe quel service. La fonction formation doit s'intégrer dans une démarche globale qui fait un lien
entre la vie de terrain du militant, les besoins de développement de la CFTC, le travail en réseau et la
défense des droits du salarié... »
Secrétaire Générale de la CFTC
Entretien du mémoire
La politique de formation de la CFTC sera sans doute à revoir, tout du moins à reformuler. Elle prend
déjà en compte l’aspect développement et la réussite des élections dans les entreprises, mais il existe
une confusion entre les objectifs de formation et la politique de formation, ainsi que les moyens à
apporter.
76
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Une nouvelle politique de formation devra exprimer plus clairement les objectifs liés au
développement CFTC et prendre en compte les compétences clefs (listées dans la partie B).
Elle devra également s’inscrire dans une temporalité pour proposer des réponses dès la prise de
fonction. Elle devra également clairement établir les publics prioritaires et définir des critères
« objectifs » à prendre en compte : taille de la structure, etc. (voir ci-après).
Enfin, elle devra se donner les moyens d’évaluer cette formation (voir ci-après).
S'inscrire sur le long terme
« Le rôle de la fonction formation, c'est de prendre de la hauteur et ne pas agir dans la précipitation
pour apporter des réponses opérationnelles dans le temps. »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
Par ailleurs, les changements de politiques formations et du dispositif doivent s’inscrire dans une
vision sur le long terme notamment pour en mesurer les bénéfices. Des changements trop rapides et
trop fréquents sont souvent contreproductifs.
3) ETUDE « STAR »
Dans son livre « management de la formation »46, Alain Meignant propose de classer les raisons de
réussite ou d’échec d’action de formation dans 4 catégories : STAR (selection, training, adequation et
results)
Le processus de sélection en amont : facteur « S » (comme Sélection)
« Les sélections à faire portent essentiellement sur les objectifs à atteindre, et sur les personnes pouvant
suivre avec profit une formation. »
Alain Meignant, « Manager la formation »,
Editions Liaisons, 2014 (page 115)
Sur cette sélection le SFeR doit établir une liste de critère cible à prendre en compte pour établir des
priorités : évaluation du niveau initial, public ciblé, moyens adaptés…
On peut citer parmi ces critères possibles :
-
46
Type mandat (une priorité sera faite pour les mandats de DS) ;
Alain Meignant, « Manager la formation », Editions Liaisons (2014, 9e édition), page 115 et suivantes
77
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
-
Taille de l’entreprise (une priorité sera accordée aux grandes entreprises) ;
-
Possibilité d’améliorer le score de la CFTC (critère subjectif) ;
-
Maintenir les sections en place (dans les entreprises où la CFTC « risque » de perdre la
représentativité).
-
…
Toutefois, ce sera toujours au RF d'apprécier ces critères aux regards des réalités du terrain et des
besoins analysés.
La qualité pédagogique : le facteur « T » (comme Training)
« La qualité de la formation elle-même est évidemment un facteur de succès. L’adaptation du contenu et
de la pédagogie au public, la compétence du formateur éventuellement du tuteur, la qualité des supports
pédagogiques, l’environnement matériel sont autant d’éléments qui contribuent à la réussite.[…] On a
vu également se développer significativement des approches pédagogiques nouvelles, échappant au modèle
imposé et routinier du stage de formation. »
Alain Meignant, « Manager la formation »,
Editions Liaisons, 2014 (page 116)
Une approche multimodale, la qualité pédagogique et la cohérence de l’ensemble du dispositif seront
autant de facteurs garants de la qualité pédagogique. Les acteurs clefs « locaux » (RF, formateur,
militant « chevronné ») seront également des éléments indissociables de la qualité pédagogique du
dispositif. D’où l’intérêt aussi de former ces acteurs aux nouveaux dispositifs.
Le bon moment : facteur « A » (comme Adéquation)
« Une excellente formation, pédagogiquement parlant, peut venir trop tôt ou trop tard et perdre son
efficacité. Les formations réussies sont celles qui, dans le temps, sont synchrones avec une situation
professionnelle qui permet de les valoriser. »
Alain Meignant, « Manager la formation »,
Editions Liaisons, 2014 (page 117)
Nous l’avons vu dans la partie B, le dispositif de formation présentielle actuelle ne permettait pas de
former les militants au bon moment. C’était un des constats de départ qui nous a fait chercher des
solutions multimodales qui permettaient d’apporter des réponses aussi bien sur le court terme que
sur le long terme. L’assimilation des contenus sera d’ailleurs d’autant plus forte que l’apport arrive au
bon moment pour les militants qui s’en serviront immédiatement, permettant le transfert des
nouvelles compétences dans leur activité.
78
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
L'importance perçue : « R » (comme Résultats attendus)
« Un facteur clef de succès important, dans la formation comme dans d’autres domaines, réside dans la
motivation. Un adulte n’apprend pas s’il ne perçoit pas en quoi l’effort qu’il consent est justifié par un
bénéfice qu’il va en retirer.[…] La formation sert à résoudre des problèmes. »
Alain Meignant, « Manager la formation »,
Editions Liaisons, 2014 (page 118)
Nous rejoignons ici encore l’idée que le dispositif doit rester ancrer dans les réalités des activités des
militants syndicaux. L’évaluation de la compétence qu’a le militant de lui-même est à prendre en
compte. Le dispositif doit donner des réponses opérationnelles à leurs difficultés et le militant doit
percevoir l’avantage qu’il en retire dans sa situation en entreprise.
4) EVALUATIONS DU DISPOSITIF (KIRKPATRICK)
L’évaluation est une étape importante à mettre en place dès la conception du dispositif. Donald
Kirkpatrick47 développe un modèle d’évaluation qui mesure quatre niveaux distincts : la satisfaction
des apprenants, les apprentissages, la mise en application et les effets sur l’organisation.
Évaluation de niveau 1 : la satisfaction des participants
Cette évaluation pourrait être réalisée sur place à l’aide de questionnaire « papier » (comme
actuellement), mais le traitement des réponses à grande échelle serait inexploitable. Vu le nombre de
militants concernés à terme, il s’impose un outil de mesure par mail.
Grâce à plateforme numérique et son lien avec la base de données des adhérents (parcours de
formation), il pourrait être facile48 d’envoyer un sondage par mail après l’utilisation de certaines
modalités (formation présentielle, e-learning, satisfaction des utilisateurs de la plateforme, etc.).
L’objectif serait de mesurer la satisfaction des militants.
Évaluation de niveau 2 : l'acquisition
Ce second niveau vise à évaluer si les apprenants ont appris quelque chose et si les objectifs
pédagogiques ont été atteints. On peut imaginer pendant la formation des quizz (pour l’e-learning),
des contrôles par le formateur (formation présentielle).
47
Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Kirkpatrick
Le service informatique CFTC a été questionné sur cette fonctionnalité et a validé la faisabilité de cette solution par un
développement en interne.
48
79
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Évaluation de niveau 3 : le transfert
Ce troisième niveau cherche à savoir si les apprenants mettent en application ce qu’ils ont appris en
situation (à savoir dans l’entreprise). Là encore, vu la quantité de personnes impliquées, c’est un
sondage par mail qui s’impose. Nous pourrions imaginer l’envoi de campagne de sondage aux
militants qui ont suivi les formations et qui ont participé aux ruches avec des questions en lien avec le
transfert de compétence dans leur activité.
Évaluation de niveau 4 : atteinte des objectifs opérationnels
L’objectif de l’ensemble du dispositif est de gagner la représentativité. Il faut donc pouvoir mesurer
l’évolution des résultats aux élections dans les entreprises et les mettre en relief avec les parcours de
formation des militants. Sur ce point, le service organisation de la confédération cherche déjà à
mettre en place un outil de saisie informatisé national pour que les militants rentrent leur « score » et
différentes informations relatives aux résultats des élections professionnelles dans leur entreprise. Il
faudra se rapprocher du service organisation sur ce point.
5) CONTRAINTES ET CONTEXTES A PRENDRE EN COMPTE
Le respect du cadre relatif à la formation syndicale
Plusieurs éléments sont à prendre en compte dans l’élaboration de nouveaux dispositifs de
formations :
•
Cadres du CFESS : le congé individuel de formation économique, social et syndical
•
Thématiques imposées par la Direction Générale du Travail et les bailleurs (thématique liée à
l’activité syndicale : pas de formation bureautique par exemple !)
•
Traçabilité extrêmement stricte des financements et des dépenses (certification et publication
des comptes publics)
Le respect des temps de vie de famille
La CFTC prône la conciliation des temps de vie professionnelle et privée. Le respect des temps de vie
hors travail, notamment en famille, est primordial dans le projet CFTC que ce soit pour tous les
salariés, mais aussi pour l’implication syndicale des militants. Pourtant, dans la pratique, l’activité
syndicale d’un militant l’oblige à largement prendre sur son temps de vie personnel pour pouvoir
accomplir l’ensemble de ses responsabilités syndicales. Mais il est important de prendre ceci en
considération et de limiter de manière « raisonnable » les temps de formations, notamment en FOAD
sur les temps de vie privée.
80
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
6) COMMUNICATION AUTOUR DU PROJET (PROMOTION DU DISPOSITIF)
En amont (pour susciter l’envie) :
•
Reprise des messages par les Responsables Formation dans leur structure respective (com locale)
•
Page d’accueil de l’intranet national, infos sites web CFTC + newsletters confédérales
•
Articles dans revues internes de la CFTC
•
Présentation lors des événements CFTC locaux et nationaux par les politiques confédéraux
(congrès, salon…)
Pendant (pour motiver les stagiaires à continuer) :
•
Relance des RF par mail adressé aux inscrits pour maintenir leur motivation et leur engagement
•
Mise en avant des stagiaires lors des évènements CFTC internes
Après (pour valoriser) :
•
Teaser vidéo sur le dailymotion CFTC (+ Facebook, etc.)
•
Articles dans revues internes de la CFTC
•
Sites web + newsletter
•
Mailing de félicitations après la réussite des stagiaires à leurs élections !
•
COM EXTERNE : participation de la CFTC à des concours de dispositif de formation (cegos…)
7) LE SOUTIEN INTERNE, TOUT AU LONG DU PROJET
L’implication des acteurs clefs : SFeR, mais aussi RF en UR et en FD et surtout les dirigeants politiques
CFTC (confédéraux + président de syndicat…) est primordial tout au long du projet.
81
Ingénierie de formation
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
III.
RUCHES CFTC : CREER DES ESPACES DE CO-DEVELOPPEMENT
Parmi les nouvelles modalités retenues dans ce mémoire, une place importante est faite à un
dispositif totalement inédit à la CFTC : les ruches CFTC. Ce sont des espaces innovants de
codéveloppement à mettre en place dans les structures intermédiaires. Voyons en détail leur
fonctionnement.
1) DES ESPACES INNOVANTS DANS LES SYNDICATS, LES UD OU LES UR
Le dispositif prévoit donc de mettre en
place des espaces de codéveloppement (à
la manière des Fablab ou des ateliers de coworking ) : les ruches CFTC.
L’idée est de créer de véritables synergies
entre les militants, les chefs de projets et
les ressources disponibles.
« Le professionnel est de moins en moins compétent tout seul. La capacité à agir avec compétence dépend
en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités d’accès à ces réseaux de ressources. »
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences »,
e
49
Editions Eyrolles, 2011, 6 édition (page 56)
2) UN LIEU, DES OUTILS ET DU COLLECTIF
Ces ruches rassembleraient en un même lieu physique des techniciens CFTC, des militants de
différentes entreprises, expérimentés ou « juniors », voire même des formateurs, RF… Afin que
chacun puisse mener à bien son activité de travail dans un cadre collectif. Travailler dans ces espaces
interbranches permettrait aux occupants d'interagir de façon régulière et répétée, réduisant ainsi le
sentiment d'isolement dont souffrent nombre de ces militants.
49
Extrait de la fiche 17
82
Ruches CFTC : créer des espaces de co-developpement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
3) DES INTERACTIONS STIMULANTES
Les interactions sont stimulées par l'environnement physique et social des espaces de
codéveloppement, qui se caractérisent par des open-spaces et une programmation riche
d'événements aux sujets et formats variés (ateliers participatifs, apéros-représentativité, intervention
de politiques confédéraux...) et du matériel adapté (ordinateur, tablette iPad, WiFi, code du travail,
ressources CFTC, photocopieuse pour les tracts…). Ces interactions peuvent donner lieu à des
apprentissages croisés entre les individus, au niveau de leurs pratiques comme de leurs réseaux.
La Ruche ne se contente pas de louer des postes de travail et de mutualiser des ressources, les
militants des Ruches CFTC peuvent, tour à tour, être spectateurs et animateurs de ces événements,
dans une logique de don/contre-don. Autrement dit, chacun est à la fois celui qui apprend et celui qui
sait.
4) DEPLOIEMENT
Intéressons-nous au déploiement de ce dispositif qui est très innovant que ce soit à la CFTC ou dans
les entreprises. À la CFTC, ces ruches ne partiraient pas de rien… En effet, aujourd’hui il existe
souvent dans les syndicats ou les UR/UD, un local qui peut être mis à disposition. Par ailleurs, chaque
Union Régionale et chaque Fédération doivent avoir un « référent développement » pour aider les
militants à construire leur projet pour les élections professionnelles. L’idée est donc de démultiplier
cette ressource en donnant les moyens au syndicat de mettre en place un dispositif
d'accompagnement original au service des sections syndicales en entreprises. Surtout que des
initiatives isolées apparaissent :
« J'essaye de m'investir sur ce travail de réseau pour informer les adhérents et les militants CFTC. Je
m'occupe notamment de créer et d'animer un réseau de délégués syndicaux et d'élus CFTC en faisant
circuler de l'information et surtout en organisant des réunions trimestrielles pour échanger sur ce qui les
intéresse. En général, ils ont besoin d'infos sur les actualités CFTC, des infos juridiques. […] on peut
compter sur un petit noyau dur qui est actif et très en demande. »
Militant CFTC chez Groupama
Entretien du mémoire
Il faut commencer « petit ». Ces ruches pourraient être créées sous l’impulsion du SFeR et du service
organisation dans certaines structures « pilotes » volontaires. C’est en bénéficiant des premières
expérimentations que ce type de lieux pourrait être démultiplié au niveau national.
Ici aussi, la formation des accompagnants semble inévitable.
83
Ruches CFTC : créer des espaces de co-developpement
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
IV.
MISE EN PLACE D'UNE PLATEFORME NUMERIQUE
Les autres propositions de modalités à mettre en place concernent le développement d’un nouvel
outil numérique : un site internet pour les militants CFTC qui servirait de portail national de la
formation. Voyons en détail les fonctionnalités possibles de cette plateforme numérique.
1) OBJECTIFS DE LA PLATEFORME
Nous avons tenté d’identifier les points du dispositif actuel à améliorer en termes d’absence d’outils
de capitalisation, de mutualisation et d'accès centralisé à des ressources (Partie B). Nous avons
également évoqué les leviers possibles pour favoriser l’acquisition de compétences.
Nous avons vu qu’une partie de la réponse résidait dans la mise en place d’un nouvel outil qui
pourrait pallier à ces manques.
L’idée est donc de créer une plateforme internet qui possède trois fonctionnalités :
•
Proposer au mouvement des formations « courtes » et rapidement accessibles en e-learning
•
Mettre en place des outils pour capitaliser et transmettre les ressources (Knowledge
management)
•
Animer un espace de communauté de pratique et d’échange d’expertise (fonctionnalité sociale)
Communauté
de pratique
(social)
Ressources
2.0
(Knowledge
Management)
Centre de elearning (LMS)
Plateforme
numérique
|portail
internet
Schéma : une nouvelle plateforme numérique dotée de 3 fonctionnalités.
84
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
2) ACCES AU SITE
Ce site serait accessible à tous les militants CFTC (ainsi qu’aux salariés des structures). Ils pourraient
se connecter via internet depuis n’importe quel poste (ou mobile, tablette…) grâce à leur
identifiant CFTC : le code « Inaric », qui identifie de manière unique chaque adhérent CFTC. Cela
permettrait d’établir un lien entre le profil de l’utilisateur et la base de données nationale des
adhérents qui stocke différentes informations des militants : mail, profil, responsabilité syndicale,
mais surtout parcours de formation (toutes les formations suivies !).
Une fois connecté, le militant aurait accès aux trois fonctionnalités et une limitation des accès
pourrait être envisagée en fonction des profils.
3) E-LEARNING (FONCTIONNALITE 1)
L’idée principale de l’e-learning dans le cadre du dispositif n’est pas de se substituer aux formations
présentielles, mais d’apporter une réponse complémentaire « instantanée ».
Une plateforme d’e-learning CFTC permettrait de :
•
Développer les compétences à grande échelle ;
•
Proposer des réponses innovantes et pertinentes aux nouveaux besoins ;
•
Compléter l’offre existante ;
•
Être plus réactif et agile.
D’ailleurs, il faudra bien réfléchir à l’offre proposée en e-learning pour qu’elle respecte bien cette
complémentarité. L’idée étant au final de plus axer les formations présentielles sur les savoir-faire
complexes à transmettre (comme la négociation ou la communication). Cela permettrait de
privilégier pour l’e-learning des modules axés sur le savoir (droit du travail, santé et sécurité au
travail, économie d’entreprise…) et d’ajouter une offre complémentaire « aux limites » de la
formation syndicale.
Le projet distinguerait trois niveaux de conception de module e-learning : des modules « courts »
(Rapid-Learning), des modules sur étagère, et des modules conçus sur mesure.
1- Rapid-learning : des micromodules conçus par le SFeR
Grâce à l’achat/utilisation d’un outil de « création » dédié, le SFeR pourrait être autonome pour créer
lui-même des micromodules « simples » d’e-learning.
85
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Quelques exemples :
-
Des « micros –modules » de formations, très courts, pour décrypter des sujets d’actualité
comme la réforme de la FPC (2014). Sur cet exemple, l’idée est de proposer un module
« court » qui présente les grandes différences par rapport à l’avant-réforme. Ce module
serait destiné à un public de militant qui connait déjà l’univers de la FPC et qui n’irait pas
suivre la formation présentielle « FPC » (ou qui l’a déjà suivie dans le passé).
-
On pourrait imaginer la même chose pour comprendre et pouvoir expliquer le pacte de
responsabilité. Impossible de consacrer un module présentiel de trois jours uniquement
sur ce sujet, alors que certains militants ont fait remonter de nombreuses questions à la
confédération sur ce sujet
-
On pourrait également imaginer un accompagnement de la vie interne. Par exemple en
2015 se tiendra le congrès de la CFTC. On peut imaginer un module simple qui explique
qui vote, comment ça fonctionne, comment s’inscrire, etc.
2- Des modules « sur étagère »
Les modules d’e-learning « sur étagère » sont des formations « clef en main » achetées sur catalogue
à un organisme de formation (généralement des thématiques « généralistes »). Le module est acheté
et installé sur la plateforme CFTC.
Exemple de modules (c’est notamment sur ce type d’offre que nous pourrions aller au-delà des
thématiques habituelles proposées dans le cadre de la formation syndicale) :
-
Informatique / bureautique (Facebook, twitter, Microsoft Office…)
86
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
-
Formation de dirigeant (Comptabilité…)
-
Droit du travail (Retraite, Contrat de travail …)
3- Des modules « sur-mesure »
Les modules d’e-learning « sur-mesure » sont conçus à la demande du SFeR par des prestataires
extérieurs. Ils appellent des développements spécifiques en fonction des besoins propres
Exemple de module :
-
CE approfondissement (Vision CFTC sur le CE)
-
Utilisation de l’outil de gestion informatique COSIMO pour les trésoriers CFTC
-
« CFTC Bienvenue » : un module d’accueil des nouveaux adhérents (présentation des
valeurs CFTC, des services, de l’histoire, de l’organisation CFTC, des IRP…)
4) CENTRE DE RESSOURCES 2.0 / KNOWLEDGE MANAGEMENT (FONCTIONNALITE 2)
L’objectif est de créer un espace qui rassemble en un unique endroit tous les savoirs, toute la
documentation, et les outils existants dans l’esprit d’un outil de Knowledge management.
•
Centraliser les connaissances et les rendre plus accessibles
•
Mutualiser et « profiter » des compétences/savoirs du mouvement
•
Faciliter la circulation des savoirs
•
Être plus réactif et mettre à jour
Un Wiki
La création d’un wiki collaboratif permettrait de :
•
Centraliser : proposer un outil cohérent qui permettre d’organiser le savoir et le rendre
facilement accessible
87
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
•
Mutualiser : Permettre aux réseaux CFTC (militants, administrateurs, formateurs…) de participer à
la construction de ce savoir en suggérant des ajouts / modifications / mises à jour
•
Organiser :
•
-
Garantir une harmonisation de chaque « fiche » avec l’ensemble
-
Maintenir un classement des ressources et une structure organisée et cohérente
-
Accès à des portails thématique ou par « recherche »
Diffuser : rendre ces ressources utilisables par tous (politiques, militants, salariés…)
Au début, le siège confédéral pourrait « alimenter » la base des ressources et du savoir. Ensuite, les
militants, les formateurs CFTC, les administrateurs, le siège (le SPS, le service Orga…) et l’ensemble
des adhérents continueraient de « faire vivre » cette ressource commune :
-
Proposition de nouvelles ressources ;
-
Modification / mise à jour de ressources existantes (nouvelles réglementations, etc.) ;
-
Échange sur ces savoirs
Un public facilitateur et modérateur : le réseau de formateur qui possède une expertise et l’envie de
transmettre / découvrir pourrait animer et modérer cette communauté. Les changements seraient
ensuite validés par cette communauté (comme Wikipédia) et/ou par les services confédéraux.
Un centre de téléchargement
Cet autre espace permettrait de télécharger des ressources au format numérique. L’idée n’est pas de
proposer une liste exhaustive de ressources, mais un choix sélectionné d’outil qualitatif, utile et
intemporel (ce n’est pas un espace « d’actualités » !)
Type de contenu disponible
•
•
•
Tout adhérent :
-
Les différentes productions de la confédération : la collection « Négocier » (salaires,
dialogue social en entreprise, GPEC, l’emploi des seniors, les discriminations);
-
Charte graphique, logo CFTC au format HD, kit graphique, tracts, etc.
Dirigeant (accès réservé au profil) :
-
Statuts confédéraux ;
-
Manuel Cosimo (outil informatique de gestion de la trésorerie des structures CFTC).
Acteur de la formation (accès réservé au profil) :
-
Kits pédagogiques ;
-
Programmes formations présentielles.
Les militants à leur tour pourraient proposer leur production (tract, idée d’affiche, etc.) et le mettre à
disposition sur le serveur.
88
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
5) COMMUNAUTE DE PRATIQUES (FONCTIONNALITE 3)
L’idée de mettre en place une communauté de pratique permettrait de :
•
Permettre aux militants de travailler ensemble et à distance sur des projets ;
•
Coédition de document en ligne (Word, Excel, PowerPoint) ;
•
Favoriser les échanges après les formations ;
•
Mettre en valeur et diffuser les bonnes pratiques.
La CFTC dispose de nombreuses ressources en interne. Nous avons déjà parlé des militants
directement, mais aussi des acteurs de la formation qui ont des expertises à transmettre et une envie
d’accompagner. La CFTC dispose également d’un réseau de mandatés qui ont acquis des
connaissances extrêmes pointues dans leur domaine : droit du travail, retraite, formation
professionnelle continue… L’idée est aussi de mutualiser ces connaissances et de pouvoir « utiliser »
ses ressources comme des services aux adhérents. Dans cet esprit, le Service Formation et Réseaux
dispose déjà de fondement pour porter un trait d’union entre ces mandatés et le terrain. Aujourd’hui,
certains mandatés interviennent d’ailleurs ponctuellement dans des formations.
Il y aurait plusieurs objectifs à cette fonctionnalité :
•
Permettre le dialogue :
-
Entre militants ;
-
Ponctuellement, participation du siège à ces échanges (salariés / politiques).
•
Proposer un outil d’expression et de « prise de température » pour la confédération ;
•
Comme l’accès au site se fait via un profil (en lien avec Inaric), les questions et les réponses sont
nominatives (pas d’anonymat) :
-
Evite les dérapages « publics » (reste du domaine « interne » à la CFTC) ;
-
Mets en valeur les contributeurs.
Conclusion Partie C :
Pour répondre aux nouveaux besoins et développer les compétences clefs stratégiques, la
fonction formation doit sortir du modèle « classique » basé sur la formation présentielle.
Elle doit conquérir de nouveaux territoires d’apprentissage, mettre en place de nouveaux
outils et prendre de la hauteur pour agir à un niveau plus global dans l’organisation. La mise
en place d’une plateforme numérique et de lieux de codéveloppement semble des pistes
réalistes et prometteuses pour répondre aux nouvelles problématiques. Elles permettent
une meilleure maitrise des processus de Knowledge Management et tenteront de faire
évoluer la CFTC sur le principe d’une organisation apprenante.
89
Mise en place d'une Plateforme numérique
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Conclusion
CONCLUSION
90
Conclusion
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
L’analyse SWOT50 présentée lors du master (comparaison des forces et faiblesse de l’activité par
rapport aux menaces et aux opportunités de l’environnement) est un bon outil pour commencer à
synthétiser la démarche qui a permis d’aboutir aux préconisations. Elle résume l’analyse de
l’environnement (présenté lors de l’analyse PESTEL51 de la partie A) et des capacités stratégiques à
mettre en œuvre.
ENVIRONNEMENT EXTERNE
OPPORTUNITES
MENACES
-
Négociation en cours :
fusion des missions des IRP
-
Réforme démocratie sociale
de 2008 (représentativité)
-
Réforme démocratie sociale
de 2008 (représentativité)
-
Démocratisation des usages
« numérique »
-
Contexte favorable aux OS
« réformistes »
-
-
Assouplissement du CFESS
Mauvaise opinion des
salariés français envers les
différentes OS
-
Diminution des
financements
ENVIRONNEMENT INTERNE
-
Congrès 2015 (novembre)
FORCES
-
Identité propre par rapport
aux autres OS
-
Expérience de certains
militants (possibilité de
mutualiser)
-
Des connaissances et des
savoirs CFTC disponibles
-
Nouvelle culture de
développement en cours
d’acquisition dans le
mouvement
-
Une organisation
décentralisée
FAIBLESSES
-
Renouvellement des
militants les plus actifs
(pyramide des âges)
-
Grande disparité des
pratiques et
fonctionnements des
structures CFTC
-
Faible mutualisation des
moyens
-
Une Image CFTC à
moderniser
-
Peu de travail en réseau
Cette analyse stratégique a été la base pour établir et cartographier les compétences clefs
nécessaires au développement de la CFTC dans les entreprises. Nous avons vu qu’un certain nombre
de savoir, mais surtout de savoir-faire étaient nécessaires52 et que la formation présentielle, seule, ne
pouvait répondre à ces besoins. La fonction formation doit sortir d'une simple offre « à consommer »
et répondre à un véritable objectif de développement.
La CFTC assiste petit à petit à une évolution de compétences demandées à ses militants qui se
rapproche d’ailleurs de celle qui a été observée dans le monde de l’entreprise. Pour reprendre le Dr
Koorosh Massoudi à la conférence « Compétences professionnelles : moins de psychologie, plus
50
Modèle élaboré dans les années 1960 par quatre professeurs de la Harvard Business School (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) : http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT
51
Voir l’analyse PESTEL dans ce mémoire : Partie A – I – 5).
52
Voir la cartographie des compétences des militants dans ce mémoire: Partie B – VI - 1).
91
Conclusion
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
d’anthropologie » de l’Université de Lausanne (24 mars 2015), nous observons trois implications pour
l’organisation et le contenu des activités des militants CFTC :
-
Complexification des tâches : il s’agit de gérer des évènements et non plus des tâches
prédéfinies (faire face, mobiliser un réseau d’acteurs, trouver une réponse adaptée) ;
-
Travail en réseau : communiquer et gérer des interactions ;
-
Relation au « client » : délivrer un service à l’attention d’un destinataire (production de
service au sens large du terme).
La nouvelle cartographie des compétences des militants syndicaux illustre que les militants doivent
prendre de plus en plus d’initiatives et de responsabilités. Les différentes compétences qu’ils doivent
mettre en œuvre deviennent plus cognitives, mettent en pratique les connaissances acquises et les
transforment en fonction de la diversité des situations. Une autre compétence émergente est la
capacité des militants à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations.
Nous pouvons constater que la formation et le développement de la CFTC doivent prendre appui sur
les activités quotidiennes des militants syndicaux. Le succès du dispositif de formation repose sur la
cohérence et la coordination des efforts qui sont déployés par l’ensemble des acteurs. L’adoption des
différentes approches présentées dans ce mémoire favorise l’évolution vers une organisation
apprenante qui permettra le développement de compétence individuelle et collective.
Nous pouvons mettre en parallèle l’approche qui nous a conduits au nouveau dispositif et le modèle
du « 70-20-10 » développé53 à partir des années 60 par Morgan Mc Call et ses collègues du « Centre
de Leadership créatif » (CCL). Ce modèle prétend que, en situation professionnelle : 70% des
apprentissages sont réalisés grâce à l’expérience professionnelle, 20% via les échanges avec d’autres
au travail (« social »), 10% en situation de formation formelle.
Schéma : le modèle 70/20/10
Aujourd’hui, on peut considérer que la fonction formation CFTC est opérationnelle sur le « 10% ».
Tout du moins, les résultats sur ce mode de formation sont satisfaisants au regard du contexte.
Cependant, pour répondre aux nouvelles attentes et aux enjeux du développement, le SFeR souhaite
étendre ses actions :
•
en agissant sur le « 20% » (mise en réseau, accompagnement, mutualisation des bonnes
pratiques) ;
•
en favorisant le « 70% » (autoapprentissage, mise à disposition de ressources).
53
Source : http://en.wikipedia.org/wiki/70/20/10_Model
92
Conclusion
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Petit à petit, la fonction formation de la CFTC rejoint les mêmes réflexions entamées dans les
entreprises privées qui réfléchissent sur leur développement et à une place élargie de la formation
comme levier des compétences stratégiques. Cette évolution de la fonction formation impacte les
outils, les différents niveaux de managements, et au final les missions des acteurs de la formation.
En effet, une approche « Blended » engage les apprenants dans une nouvelle dynamique
d’apprentissage tout comme elle implique une redéfinition du rôle et du métier du formateur. Elle
nécessite une réflexion de l’impact sur la fonction des formateurs à l’ISF CFTC…
« Nous devons être la colonne vertébrale sur laquelle viennent se greffer des compétences d'autres
services... Et nous allons devoir apporter beaucoup plus de réactivité et de souplesse à la fonction
formation, tout en gardant une méthodologie et une vision qualitative dans notre fonction pour ne pas
nous perdre en route... »
Responsable du SFeR (Directrice de l’ISF)
Entretien du mémoire
L’accompagnement et la formation des formateurs seront sans doute des axes importants de
réflexion et de condition de réussite dans le déploiement du projet. Comment le formateur va-t-il
évoluer de la formation présentielle traditionnelle vers des missions plus orientées
« accompagnement » et « facilitateur d’apprentissage » ? Quelles sont les nouvelles compétences
qu’ils devront maitriser ? Comment ces nouvelles compétences vont elles s’inscrire, notamment, avec
l’usage de l’outil numérique ? Comment les développer ? Faut-il partir de l’existant ou chercher des
nouveaux acteurs ?
Par ailleurs, ce projet ne fera pas l’économie d’une réflexion sur le degré d’expertise qu’on finit par
demander aux militants. En effet, la loi donne de plus en plus de prérogatives aux syndicalistes qui, il
ne faut pas l’oublier, ne sont « que » des bénévoles. Les attentes d’aujourd’hui, tant au niveau des
entreprises (salariés, directions, législation) qu’en interne dans le mouvement CFTC (objectifs CFTC,
développement personnel des militants et lien avec leur « carrière ») poussent les militants à acquérir
de plus en plus d’expertises. Ces compétences acquises dans un engagement bénévole, ne
pourraient-elles pas rentrer dans le cadre d’une valorisation professionnelle des compétences
professionnelles des militants ?
« Quand on est militant syndical, on acquiert forcément des compétences liées à son activité syndicale par
la pratique, par l’échange et par la formation. On se professionnalise sur des savoir-faire qui pourraient
être utiles à l'entreprise : économie, négociation, prise de parle, relation presse… Malheureusement
aujourd'hui, ces qualités sont mal reconnues dans l'entreprise et c'est aussi une piste à travailler pour
qu’elles soient valorisées et qu'elles améliorent l'employabilité des militants syndicaux. Les accords de
VAE syndicale sont vraiment des pistes importantes à développer. »
Secrétaire Générale de la CFTC
Entretien du mémoire
Sera-t-il possible dans le futur de valoriser les nouvelles compétences des militants par une VAE « S »
(« s » pour syndicale) ?
93
Conclusion
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Annexes
94
Conclusion
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
I. GLOSSAIRE
Adhérent
Toute personne qui a adhéré à un syndicat (en payant une cotisation). Cette
adhésion entraine un rattachement à une Fédération (branche
professionnelle) et à une Union Régionale (territoire géographique).
Administrateur CFTC
Adhérent CFTC qui siège dans un conseil d’administration d’un organisme
paritaire au nom de la CFTC.
CE
(Comité d’Entreprise)
Le Comité d’entreprise assure une expression collective des salariés pour la
gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise,
l’organisation du travail, la formation professionnelle et les techniques de
production.
CFESS
(Congé de formation
économique sociale et
syndicale)
La formation syndicale est encadrée par le Code du travail qui prévoit un
droit à la formation, ouvert à tous les salariés et demandeurs d’emploi : le
CFESS. Tous les salariés de l’entreprise peuvent bénéficier du CFESS. Un
salarié peut demander jusqu’à 12 jours de formation par an à son
employeur (jusqu’à 18 jours dans certains cas : responsabilités syndicales,
formateurs…).
CHSCT
(Comité d’hygiène, de sécurité
et de conditions de travail)
Ces membres des IRP sont nommés par les instances représentativités (CE
et DP). Ils ont un pouvoir d’initiative pour lutter efficacement contre tout ce
qui peut nuire à la santé ou menacer l’intégrité physique de l’homme au
travail.
DP
(Délégué du Personnel)
C’est un représentant élu des salariés agissant sur les réclamations
individuelles ou collectives. Les DP veillent à l’application des prescriptions
légales et réglementaires dont ils sont chargés d’assurer le contrôle.
DS
(Délégué Syndical)
C’est un représentant du personnel désigné par une Organisation syndicale
représentative dans l'entreprise parmi les candidats aux élections
professionnelles. C'est par son intermédiaire que le syndicat fait connaître à
l'employeur ses réclamations, revendications ou propositions et négocie (et
signe) les accords collectifs.
FD
(Fédération)
Regroupement de syndicats CFTC par branche d’activité (ex : Fédération
Commerce Service Force de Vente, Fédération Santé Sociaux…)
95
Glossaire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Inaform
C’est l’outil de gestion informatisé de la CFTC qui permet de gérer les
budgets de la formation, le planning, les sessions, l’annuaire des acteurs de
la formation et de mettre à jour les parcours de formation en lien avec la
Base Inaric des adhérents.
Inaric
Chaque adhérent CFTC possède un identifiant unique, un « code Inaric ».
Pour gérer la base de données, un outil informatique a été mis au point par
le siège confédéral : la plateforme Inaric.
ISF
(Institut Syndical de
Formation)
c’est l’organisme de formation de la CFTC. C’est une entité juridique à part
entière qui reçoit une habilitation par arrêté ministériel chaque année
Militant
Tout adhérent qui s’implique et participe activement à la vie du
mouvement est considéré comme un militant. (A l’inverse, tout adhérent
n’est pas forcément un militant). Voir « Adhérent »
OS
(Organisation Syndicale)
Ce sont les confédérations syndicales, par exemple la CFTC, CGT… Par
extension, on parle aussi de « syndicats » pour parler des OS.
RF
(Responsable Formation)
Membre du conseil d’une structure UR ou FD CFTC en charge de la
formation (politique, pédagogie et gestion). Le RF est chargé de mettre en
place localement les formations dans le cadre de la politique formation
nationale.
RSS
(Représentant de section
syndicale)
C’est un militant CFTC de terrain désigné par son syndicat lorsque celui-ci
n’a pas fait la preuve de sa représentativité, il bénéficie des mêmes
prérogatives que le DS à l’exception de la capacité à négocier des accords
collectifs. Cette désignation est subordonnée à la création d’une section
syndicale et n’est possible que dans les entreprises de plus de 50 salariés.
SFeR
(Service Formation et
Réseaux)
Service du siège confédéral CFTC en charge de mettre en place la politique
de formation et d’animer le réseau des acteurs de la formation
UD
(Union Départementale)
Structure géographique CFTC au niveau départemental qui assure la
représentation de l’ensemble des organisations CFTC de son secteur.
UR
(Union Régionale)
Structure géographique CFTC qui regroupe les UD d’une même région
96
Glossaire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
II.
NAISSANCE ET INSTITUTIONNALISATION DU SYNDICALISME
Aux origines du dialogue social
Impossible de parler de formation syndicale sans comprendre l’activité syndicale, et impossible d’appréhender
cette dernière sans partir de ses origines. En France, il faudra attendre la loi Waldeck-Rousseau en 1884 pour
que les ouvriers d’une même profession aient le droit de s’associer : les syndicats sont autorisés. Comme dans
le reste de l’Europe, les premiers regroupements de travailleurs présentent de fortes similitudes : des
cotisations élevées destinées à couvrir les risques sociaux essentiels, le replacement des travailleurs, la
promotion de l’éducation et de l’apprentissage ouvrier, ainsi que l’élaboration d’une stratégie commune pour
défendre leurs intérêts.
D’un côté grandit une mouvance révolutionnaire qui prône l’action directe (qui donnera naissance à la CGT en
1895) et d’un autre côté des militants chrétiens se retrouvent dans la première encyclique sociale « Rerum
54
Novarum » (les choses nouvelles) qui est publiée le 15 mai 1891 par le pape Léon XIII. C’est la première
doctrine de l’Église catholique qui reconnait les droits des ouvriers et la question sociale. Elle dénonce la misère
ouvrière et revendique le droit d’intervention des états dans la vie économique à l’encontre du « laissez-faire ».
Dans cette mouvance, la CFTC verra le jour en 1919 et sera précurseur en France de tous les syndicats modérés
dits « réformistes »… À partir du début du XXe siècle, ces syndicats ne vont cesser de se développer et de se
multiplier.
Au milieu du XXe siècle, la Deuxième Guerre mondiale et l’occupation allemande obligent les syndicats à passer
dans la clandestinité. Les dirigeants syndicaux participent à la résistance. Dès mai 1943, certains syndicalistes
participent au Conseil national de la Résistance et à la rédaction de son programme qui servira de base à l’État
social qui se met en place (généralisation des assurances sociales, le principe des retraites complémentaires…).
En 1947, le taux de syndicalisation en France atteint 60 %. Il augmentera encore un peu jusqu’aux années 70,
puis il ne fera que décroitre par la suite...
En 1964, une majorité de la CFTC menée par le groupe « Reconstruction » donne naissance à la CFDT au
Congrès CFTC de 1964, par un vote à environ 70 % en faveur de l'abandon de la référence chrétienne. 300
délégués quittent alors la salle du congrès et décident de maintenir la CFTC. Le redémarrage est difficile: la «
CFTC maintenue » n'a plus ni patrimoine immobilier ni matériel. Si les sympathies ne lui manquent pas à
l'extérieur, les encouragements sont maigres. À peu près personne n'y croit. Contre toute attente, huit mois
seulement après la scission, la CFTC rassemble de nouveau 18 unions régionales, 82 départementales, 27
fédérations professionnelles et 442 syndicats.
Le 29 mars 2013, la CFTC obtient, aux élections des comités d'entreprise, une audience de 9.3 %. La CFTC reste
donc représentative et prendra part aux négociations interprofessionnelles et par conséquent, participera au
dialogue social national, durant les quatre prochaines années
Des syndicats bien implantés malgré un faible taux de syndicalisons et une image négative
La faiblesse du nombre d’adhérents est une spécificité du syndicalisme français actuel. Depuis une quinzaine
d’années, la part des salariés syndiqués tend à se stabiliser autour de 8 % (Source : « le paradoxe du
54
Texte complet : http://w2.vatican.va/content/leo-xiii/fr/encyclicals/documents/hf_l-xiii_enc_15051891_rerumnovarum.html
97
Naissance et institutionnalisation du syndicalisme
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
55
syndicalisme français » de la DARES en 2008 ). Malgré cela, les organisations syndicales sont assez largement
présentes sur les lieux de travail.
Source: European Commission (2006)56
De nombreux points de vue tentent d’expliquer ce faible taux de syndicalisation par rapport aux autres pays.
Citons parmi les arguments souvent avancés, le fonctionnement même de la négociation collective, les
financements des syndicats qui proviennent principalement de l’État et des entreprises (et non des adhésions),
une image grand public « politisée » et loin des préoccupations du « terrain », mais aussi, et surtout le fait que
l'adhésion à un syndicat n'apporte que très peu de droits et avantages spécifiques aux salariés
comparativement à bon nombre de nos voisins européens :
« Même si un intérêt est commun à un grand nombre de personnes, aucune n'apportera spontanément
son concours à l'action collective si celle-ci ne lui procure pas un avantage individuel. […] Le
syndicalisme français est historiquement faiblement orienté vers le syndicalisme de service. Par ailleurs,
en raison du très fort taux de couverture conventionnelle lié à une fréquente extension des accords de
branche, presque tous les salariés bénéficient des avantages négociés par les syndicats sans être
syndiqués. »
La syndicalisation en France : paradoxes, enjeux et perspectives
57
Lettre Trésor-éco, mai 2014, (page 4)
55
Etude – Synthèse publiée par la DARES en avril 2008 : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2008.04-16.1.pdf
« Industrial relations in Europe 2006 » European Commission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and
Equal Opportunities
56
98
Naissance et institutionnalisation du syndicalisme
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
III.
LA CFTC : UNE ORGANISATION CONSTRUITE SUR UN PRINCIPE DE
SUBSIDIARITE
La confédération CFTC est l’union de fédérations professionnelles et d’Union régionales affiliées
respectant les statuts confédéraux, mais en gardant une certaine autonomie. Au total, chacune de ces
structures regroupe environ 850 syndicats à travers la France où cotisent 135 000 adhérents.
Pour comprendre la structure et le rapport entre le niveau national (confédération et siège) et le
niveau local, il est indispensable de prendre la mesure du principe de subsidiarité dans le
mouvement. Rien ne peut s’imposer du siège vers les structures. Toute décision doit porter la
légitimité du vote et de la représentation politique de la structure ce qui parfois freine l’innovation.
La confédération
Le terme « Confédération » recouvre deux réalités différentes. Il s’agit, d’une part, du mouvement
CFTC, c’est-à-dire de l’ensemble des organisations composant la CFTC et d’autre part de la structure
confédérale, union de syndicats régie par le Code du travail. Cet ensemble est dirigé au niveau
national par plusieurs instances politiques.
Le siège confédéral
Grâce à environ 70 salariés, le siège confédéral est chargé de mener à bien l’organisation et la mise en
œuvre de la politique décidée par les politiques confédéraux. Le SFeR (le Service Formation et
réseaux) qui pilote la formation des militants CFTC, est intégré à un pôle « développement » et
travaille en étroite collaboration avec le service « Organisation» et le service communication. Ce pôle
a une forte dimension opérationnelle favorisant la production et le développement des activités
confédérales.
57
Source : p.4 - Revue publié par le Ministère des Finances et des Comptes publics et le Ministère de l’Économie du
Redressement productif et du Numérique : http://www.tresor.economie.gouv.fr/9499_tresor-eco-n129-la-syndicalisationen-france-paradoxes-enjeux-perspectives
99
La CFTC : Une organisation construite sur un principe de subsidiarité
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Des structures intermédiaires (FD, UR, UD)
Schéma : l’organisation des structures CFTC
•
Les Fédérations rassemblent chacune tous les syndicats de même profession (ou «branche»).
La Fédération coordonne leurs actions et les accompagne dans leur développement. Aujourd’hui,
il existe 14 Fédérations professionnelles.
•
La structure géographique comprend principalement des Unions départementales (UD) et des
Unions régionales (UR). Chacune de ses Unions, à son niveau, assure la représentation de
l’ensemble des organisations CFTC de son secteur. Elle les coordonne, les aide, organise des
actions communes de formation. La CFTC compte aujourd’hui, 27 UR et 106 UD.
La structure CFTC n’est pas uniforme. Des différences importantes en termes de développement
apparaissent. Comment comparer la région Alsace où la CFTC est fortement implantée (et qui est très
active dans sa politique de développement) avec la région Limousin qui peine à trouver des
adhérents ?
Sur le terrain : Les syndicats et la section syndicale
Il est l’organe de défense des intérêts matériels et moraux des travailleurs. Il est représenté sur les
lieux de travail par des sections syndicales d’entreprise. Un adhérent cotise à un unique syndicat dont
il dépend en fonction de son entreprise et de son lieu de travail. Avec la section syndicale, c’est la
structure « de terrain » qui est directement en contact avec lui.
100
La CFTC : Une organisation construite sur un principe de subsidiarité
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
IV.
ENTRETIENS SEMI-DIRECTIF
Dans le cadre du mémoire, nous avons réalisé 7 entretiens semi-directifs pour vérifier les hypothèses
et analyser les nouveaux besoins émergeants en termes de formation. Ces entretiens ont été réalisés
individuellement de décembre 2014 à février 2014 (environ 1heure par entretien).
1) ENTRETIENS DES MILITANTS DE TERRAIN : DS, DP, CE…
Public cible
Les premières personnes que nous avons cherché à interviewer (en terme d’importance) ont été les
militants syndicaux actifs en entreprise : militants de « terrain » ayant une responsabilité syndicale
(DS, RSS) ou un mandat dans une IRP (CE, DP…). C’était la base la plus importante pour les entretiens,
car c’est le public cible de la problématique.
4 des 7 entretiens ont concerné des militants actifs
L’idée n’était pas de recueillir un panel parfaitement représentatif (d’un point de vu statistique) des
militants syndicaux CFTC, mais de concentrer les recherches sur des personnes qui ont été des
acteurs de la réussite dans leur entreprise en ayant une sensibilité particulière sur le développement.
Les personnes interviewées ont également « sélectionnées » en fonction de leur « réputation » à
produire des réponses pertinentes, critiques et constructives sur ces questions. Les
« réseaux internes » de la confédération seront ainsi mis à contribution dans le choix des
interlocuteurs les plus intéressants.
Déroulé de l’interview : les questions

-
-
Prise de connaissance / Analyse activité
Pourriez-vous vous présenter brièvement ?
Définir votre fonction syndicale actuelle en quelques mots :
Quelles est votre parcours à la CFTC ? comment avez-vous commencé ?
Quelles sont les activités/responsabilités principales de votre fonction syndicale ?
o Quelles sont leur fréquence/importance selon vous ? (+nombre d’heures consacrées)
o Quelles connaissances sont nécessaires ?
o détailler en tâches (cf. liste de verbes)
Quels sont vos interlocuteurs en interne CFTC et en externe (dans l’entreprise, salarié, grand
public) ? (hiérarchie CFTC, travail en équipe…) ? A qui devez-vous rendre des comptes ?
De quelles ressources pouvez-vous disposer ?
101
Entretiens semi-directif
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
-
Quel matériel/outils devez-vous utiliser ?
Quelles sont les contraintes (environnement) de cette fonction ?
Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans vos activités ?
A quelles lacunes avez-vous dû faire face ? ( = Quelles connaissances/savoir-faire vous ont
manqué ?)
Quelles qualités/savoirs-être/capacités sont requises ?
Quelle(s) activité(s) demande(nt) le plus de maîtrise ?
Quelles sont les résultats attendus de votre activité ? Sur quel critère peut-on les évaluer ?
Pourriez-vous transférer ces connaissances à un(e) autre ?

-
Selon vous, quels sont les points importants à retenir de la réforme de 2008 ?
Quels sont les changements induits dans les valeurs et la culture syndicales à la CFTC ?
Concrètement, qu’est-ce que la réforme a changé localement sur le développement syndicale en
entreprise ? Comment ont évolué votre pratique et votre action syndicale ?

-
Axe 2 : Nouveaux besoins : évolutions des compétences liées à l’activité syndicale
des militants CFTC après cette réforme (Analyse des besoins et des compétences
stratégiques)
Depuis que vous êtes militants, avez-vous vu évoluer vos activités syndicales ? Comment ?
Que conseillerez-vous à un nouveau militant qui souhaite développer la CFTC dans son
entreprise ? Ces conseils auraient-ils été les même avant 2008 ?
Quelles sont les (nouvelles) compétences dont les militants ont besoin pour réussir leurs
élections dans les entreprises ?
Des bénévoles peuvent-ils répondre à aux exigences internes (objectifs de développement CFTC)
et externes (rôle dans l’entreprise) ?

-
Axe 1 : Etat des lieux : une profonde mutation des valeurs et de la culture
syndicale après la loi de 2008 (diagnostic)
Axe 3 : Evolutions en termes de politique de formation syndicale et de gestion
des compétences stratégique par la fonction formation (conséquences)
Avez-vous suivi des formations ?
En quoi ont elles répondu à certains de vos besoins ?
En quoi n’ont-elles pas répondu à certains de vos besoins ?
Observez-vous un développement des compétences professionnelles des militants dans le cadre
de leur activité syndicale ? Si oui, pouvez-vous donner des exemples ?
102
Entretiens semi-directif
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
2) ENTRETIENS DES DIRIGEANTS CFTC CONFEDERAUX
Public cible
Le deuxième type de public que nous avons souhaité interroger pour vérifier les hypothèses sont les
dirigeants CFTC (secrétaire général de la confédération…) qui ont apporté un éclairage sur le contexte
et les enjeux stratégiques liés à la représentativité.
Ces entretiens ont permis de mettre en perspective les éléments apportés par les militants de terrain.
Nous avons réalisé 2 interviews de dirigeants (sur 7).
Déroulé de l’interview : les questions

-
Pouvez-vous présenter votre parcours syndical en deux mots en mettant en relief les
compétences clefs / savoir-faire / savoir être qui vous ont aidé tout au long de votre action
syndicale ?

-
-
Axe 1 : Etat des lieux : une profonde mutation des valeurs et de la culture
syndicale après la loi de 2008 (diagnostic)
Quels sont les points importants à retenir de la réforme de 2008 ?
Quelles sont les menaces de la réforme de 2008 ? pour la CFTC ? pour les salariés ?
Qu’elles sont les nouvelles opportunités ? pour la CFTC ? pour les salariés ?
Quels sont les changements induits dans les valeurs et la culture syndicales à la CFTC ? Y’a-t-il un
changement sur le socle de valeurs commun à la CFTC ?
Selon vous, quels changements stratégiques, la réforme de 2008 a-t-elle eu sur le projet national
de la CFTC ?
Les militants CFTC sont-ils sensibilisés aux menaces et aux opportunités induites par la réforme
de 2008 ?
Comment évoluent leur pratique et leur action syndicale ?

-
Prise de connaissance
Axe 2 : Nouveaux besoins : évolutions des compétences liées à l’activité syndicale
des militants CFTC après cette réforme (Analyse des besoins et des compétences
stratégiques)
Existe-t-il des bonnes pratiques de développement syndical ? Si comment les décrire ?
Que conseillerez-vous à un nouveau militant qui souhaite développer la CFTC dans son
entreprise ? Ces conseils auraient-ils été les même avant 2008 ?
Quelles sont les (nouvelles) compétences dont les militants ont besoin pour réussir leurs
élections dans les entreprises ?
103
Entretiens semi-directif
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
-
-
Quel serait le socle commun de compétences minimum que tout militant devrait avoir ?
Existe-t-il une évolution ces dernières années du niveau de compétences demandées aux
bénévoles ? Ne demande-t-on pas aux militants d’être de plus en plus « professionnels » dans
leur action bénévole ?
Des bénévoles peuvent-ils répondre à ces exigences internes (objectifs de développement) et
externes (rôle dans l’entreprise) ?

-
Axe 3 : Evolutions en termes de politique de formation syndicale et de gestion
des compétences stratégique par la fonction formation (conséquences)
Comment jugez-vous aujourd’hui l’accompagnement des militants dans le développement de
leur compétence ?
Quel rôle la fonction formation peut-elle jouer pour favoriser la transmission et l’acquisition de
ces compétences stratégiques?
Comment la fonction formation peut-elle accompagner ces changements de culture ?
Selon vous, est-il du rôle de la fonction formation de capitaliser ces savoirs et ces compétences
au niveau national ? Peut-elle favoriser l’échange et la transmission de ces bonnes pratiques
entre militants ?
3) ENTRETIENS DES ACTEURS DE LA FORMATION
Public cible
Le troisième type de public que nous avons souhaité interroger pour vérifier les hypothèses sont les
acteurs de la formation qui ont pu apporter un éclairage sur l’évolution des compétences requises par
les militants pour assurer leur fonction et le développement des sections.
Ils ont pu également apporter un éclairage sur l’historique et les particularités de la formation
syndicale CFTC et sur les défis majeurs à relever pour la formation avec la réforme de 2008.
Nous avons réalisé 2 interviews d’acteurs de la formation (sur 7).
Déroulé de l’interview : les questions

-
-
Prise de connaissance
Pouvez-vous présenter votre parcours syndical en deux mots en mettant en relief les
compétences clefs / savoir-faire / savoir être qui vous ont aidé tout au long de votre action
syndicale ?
Pouvez-vous présenter votre parcours en tant qu’acteur de la formation syndicale ?
104
Entretiens semi-directif
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)

-
La réforme de 2008 a-t-elle eu des conséquences au quotidien sur les activités syndicales des
militants ?
Quels sont les changements induits dans les valeurs et la culture syndicales à la CFTC ?
Les militants CFTC sont-ils sensibilisés aux menaces et aux opportunités induites par la réforme
de 2008 ?

-
-
-
Axe 2 : Nouveaux besoins : évolutions des compétences liées à l’activité syndicale
des militants CFTC après cette réforme (Analyse des besoins et des compétences
stratégiques)
Quelles sont les (nouvelles) compétences dont les militants ont besoin pour réussir leurs
élections dans les entreprises ?
Quel serait le socle commun de compétences minimum que tout militant devrait avoir ?
Quelles sont les compétences dont les militants ont plus besoin depuis la réforme ?
Quelles sont les compétences dont les militants ont moins besoin depuis la réforme ?

-
Axe 1 : Etat des lieux : une profonde mutation des valeurs et de la culture
syndicale après la loi de 2008 (diagnostic)
Axe 3 : Evolutions en termes de politique de formation syndicale et de gestion
des compétences stratégique par la fonction formation (conséquences)
Pouvez-vous donner des expériences de formations qui ont été particulièrement profitable pour
vous ou des stagiaires dans le cadre du développement de leur section ?
Selon vous, quelles sont les besoins des militants en formation ? Pour vous, l’offre de formation
actuelle répond-elle à ces besoins ?
Quelles sont les formations les plus importantes en lien avec le développement ?
L’offre de formation et les priorités ont-elle évoluée avec la réforme de 2008 ? (comparatif avant
/ après)
Comment la fonction formation peut-elle accompagner ces changements de culture ?
Comment faciliter la conduite du changement ?
Comment favoriser la transmission et l’acquisition des compétences stratégiques ?
Comment communiquer et promouvoir ces formations ? Particulièrement auprès d’anciens
militants qui ont l’impression de déjà « tout connaitre » et refusent de se former ?
Pour vous, en complément des formations présentielles, serait-il possible de proposer aux
militants des ressources en formation sur internet ?
Comment la fonction formation peut-elle capitaliser ces savoirs et ces compétences au niveau
national ? Comment la fonction formation peut-elle favoriser l’échange et la transmission de ces
bonnes pratiques entre militants ?
Comment valoriser les compétences acquises par les militants syndicaux dans leur pratique ?
(VAE syndicale ?) Quelle professionnalisation de ces parcours ? Comment valoriser ces parcours ?
105
Entretiens semi-directif
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
V.
SONDAGE DES DS
1) QUESTIONNAIRE
Qui ?
Le sondage a été envoyé un mailing à partir d’une liste de 100 Délégués syndicaux (DS uniquement)
CFTC recensés « actifs » et représentatif d’un panel :
•
Hommes et femmes
•
Entreprises de taille différente,
•
régions géographiques différentes,
•
nouveaux militants et anciens…
Sur les 100 personnes interrogées, 20 ont accepté de répondre au questionnaire (trop faible pour
avoir des statistiques précises, mais cela donne « une tendance »).
Pourquoi ? Comment ?
Les entretiens ont donné un analysé détaillé de quelques pratiques. Il est était intéressant de se
placer à un niveau au-dessus avec un panel plus nombreux, quitte à avoir moins de détails des
questions. Ce sondage est ainsi complémentaire aux entretiens réalisés dans le cadre du mémoire
Comment ?
Dans le cadre de la mise à jour d’un module DS, et dans l’optique d’apporter de l’information
complémentaire au mémoire, un sondage a été prévu dans le cadre de mes activités CFTC pour faire
une analyse des besoins des DS en terme de formation, et notamment mieux connaitre leur activité.
J’ai ainsi concilié ce projet avec les impératifs de ce présent mémoire d’étude car les informations
étaient complémentaires les unes des autres.
Nous avons donc envoyé un mail à ces DS dans lequel il y avait une explication du projet et un lien qui
permettait de répondre à un sondage en ligne. 58
Le formulaire de sondage a été créé avec l’outil en ligne gratuit « Google Forms » des services Google
Drive qui permet une exploitation immédiate des résultats.
58
Vous pouvez retrouver le sondage et les questions ici : http://goo.gl/forms/xDqn3OgkvW
106
Sondage des DS
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Quand ?
Ce sondage a été réalisé en décembre 2014, avant la rédaction du mémoire.
2) REPONSES

Quel est votre secteur d’activité ?
Transports urbains ; banques ; BANQUE ; ENSEIGNEMENT PRIVE ; FESEP - Enseignement privé ; transport de fonds ; SSII ;
Industrie ; sécurité sociale ; GSB ; Intérim ; informatique ; INDUSTRIE ; Métallurgie ; Organisme sociaux ; industrie ; force de
vente ; presse ; Ingénierie, études techniques

Quelle est la taille de votre entreprise (établissement) ?
<100 salariés
1
5%
100< et <500 salariés
5
25 %
500< et <1000 salariés
1
5%
1000< et <10000 salariés
12
60 %
+ de 10000 salariés
1
5%

Quel est le nombre d'adhérents dans votre section ?
40 ; 28 ; 7 ; 6 ; 5 ; 17 ; 11 ; 100 ; 293 ; 10 ; 300 ; 450 ; 350 ; 50

Avez-vous suivi la formations les formations suivantes ?
Formation « FIME » (Formation initiale des mandatés et élus) :
Je n'ai pas suivi la formation
3
15 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
2
10 %
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
12
60 %
Formation « DS/RSS » CFTC :
Je n'ai pas suivi la formation
4
20 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
2
10 %
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
9
45 %
Je n'ai pas suivi la formation
8
40 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
0
0%
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
4
20 %
Formation « négociation » :
Formation communication :
107
Sondage des DS
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
Je n'ai pas suivi la formation
6
30 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
1
5%
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
6
30 %
Je n'ai pas suivi la formation
5
25 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
2
10 %
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
7
35 %
Je n'ai pas suivi la formation
8
40 %
J'ai suivi la formation mais elle n'a pas répondu à mes besoins immédiats
0
0%
J'ai suivi la formation et j'ai mis en pratique les apprentissages acquis
3
15 %
Formation « développer sa section » :
Formation « gagner les élections » :

Depuis que vous êtes DS, quelles sont vos activités prépondérantes ?
Préparer les négociations :
pas réalisée
0
peu réalisée
7
très fréq. réalisée
13
0%
35 %
65 %
Négocier :
pas réalisée
peu réalisée
très fréq. réalisée
0
5
14
0%
25 %
70 %
Préparer les élections :
pas réalisée
1
peu réalisée
4
très fréq. réalisée
15
Assister un salarié lors d’un entretien
Défendre les intérêts de la profession Informer les adhérents :
préalable individuel à une sanction
et des salariés collectivement :
pas réalisée
1
disciplinaire ou à un licenciement :
pas réalisée
2
10 % peu réalisée
0
pas réalisée
3
15 % peu réalisée
1
5%
très fréq. réalisée
19
peu réalisée
7
35 % très fréq. réalisée
16
80 %
très fréq. réalisée
9
45 %
Conseiller les adhérents :
pas réalisée
1
peu réalisée
0
très fréq. réalisée
18
5%
0%
90 %
Travaillez-vous avec les autres élus
CFTC de votre entreprise ?
Jamais
0
0%
Parfois
0
0%
Souvent 19
95 %

Le syndicat :
Jamais
4
Parfois
7
Souvent 7
Faire des adhésions :
pas réalisée
1
peu réalisée
9
très fréq. réalisée
10
5%
20 %
75 %
5%
0%
95 %
Revendiquer, affirmer votre position
5 % CFTC :
1
5%
45 % pas réalisée
2
10 %
50 % peu réalisée
très fréq. réalisée
17
85 %
Préparez-vous certaines négociations
avec les représentants des autres OS ?
Jamais
4
20 %
Parfois
15
75 %
Souvent 1
5%
Faites-vous appel à votre "structure CFTC de proximité " lorsque vous avez des
questions ou rencontrez des difficultés dans votre entreprise ?
20 %
35 %
35 %
La fédération :
Jamais
5
Parfois
7
Souvent 8
25 %
35 %
40 %
L'union régionale :
Jamais
6
Parfois
11
Souvent 0
108
Sondage des DS
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
30 %
55 %
0%
L'union départementale :
Jamais
8
40 %
Parfois
4
20 %
Souvent 6
30 %

Quelles ont été les ressources qui vont ont été particulièrement utiles depuis que
vous êtes DS ?
Les formations
10
50 %
La documentation CFTC
9
45 %
Les sites internet
8
40 %
L'appel à l'expérience d'autres militants CFTC
11
55 %
Pôle / service juridique d'une structure CFTC
7
35 %
Autre
3
15 %

Organisez-vous des réunions … ?
Avec les adhérents :
Jamais
0
Parfois
12
Souvent 7

Avec les autres
entreprise
Jamais
3
Parfois
9
Souvent 7
0%
60 %
35 %
DS
de
votre
15 %
45 %
35 %
Avec les élus de votre entreprise :
Jamais
2
10 %
Parfois
6
30 %
Souvent 11
55 %
Quels moyens de communication utilisez-vous
Tableau d’affichage :
Jamais
0
0%
Parfois
9
45 %
Souvent 10
50 %
Site internet :
Jamais
7
Parfois
4
Souvent 5
35 %
20 %
25 %
Flash hebdomadaire :
Jamais
8
40 %
Parfois
2
10 %
Souvent 5
25 %
Blog :
Jamais
Parfois
Souvent
35 %
15 %
20 %
Journal interne :
Jamais
10
Parfois
2
Souvent 1
50 %
10 %
5%
Réseaux sociaux :
Jamais
7
Parfois
2
Souvent 5
Mails :
Jamais
Parfois
Souvent
0
4
13
7
3
4
35 %
10 %
25 %
0%
20 %
65 %
109
Sondage des DS
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
VI.
LES FINANCEMENTS DE LA FORMATION SYNDICALE CFTC
La formation syndicale à la CFTC représente un budget annuel de plus de 2 millions d’euros. Le
financement provient de différents bailleurs qui signent des conventions avec l’ISF. Chaque
convention définit un budget et la manière dont doivent être utilisés ces budgets (thématiques,
formalité administrative de reddition, traçabilité, formation des formations…). Parmi les bailleurs :
•
La Direction Générale du Travail finance plus de la moitié de la formation
•
La Caisse nationale d’assurance maladie finance des actions sur la sécurité et la santé au travail
•
Le FONGEFOR (organisme issu de la formation professionnelle)
•
…
Budget « lié aux effectifs »
ISF
B. « accomp. Pédagogique »
(SFeR)
Formation+
UR
FD
…
Bailleurs
(CNAM, ADSA, DGT,
FONGEFOR…)
Schéma de l’ingénierie financière entre les Bailleurs, le siège (SFer) et les UR/FD
Une véritable ingénierie financière est donc à construire pour servir d’interface entre les bailleurs et
les budgets distribués en interne aux structures. En effet, afin d’optimiser le dispositif, l’ISF redistribue
les financements dans différents budgets :
-
le budget « lié aux effectifs », finance toutes les formations purement syndicales telles
que DP, C.E., formation juridique… C’est une enveloppe attribuée à l’année à chaque UR
et à chaque FD en fonction de son nombre d’adhérents. C’est le budget de « base ».
-
le budget « accompagnement pédagogique », permet de financer les formations et les
rencontres locales liés aux formateurs
-
le budget « formation+ », ouvert en cours d’année sur demande, permet aux structures
de financer des formations non prévues au plan parmi une liste de formations jugées
comme prioritaire par le SFeR (en lien avec le développement)
-
d’autres financements sont également proposés pour réaliser des actions spécifiques ou
de l’accompagnement. Par ailleurs, chaque RF peut localement trouver des sources de
financement complémentaires (CARSAT, financement employeurs…)
110
Les financements de la formation syndicale CFTC
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
VII.
BIBLIOGRAPHIE DU MEMOIRE
1) RESSOURCES SUR LE SYNDICALISME ET LE DIALOGUE SOCIAL
•
Paul Aurelli et Jean Gautier, Rapport « Consolider le dialogue social », Avis du CESE (Conseil
Economique, Social et Environnemental) en 2006
http://www.lecese.fr/travaux-publies/consolider-le-dialogue-social
•
Etude-Synthèse « le paradoxe du syndicalisme français » publié par la DARES en avril 2008 :
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2008.04-16.1.pdf
•
Site du ministère du travail : http://www.travail-emploi.gouv.fr
2) RESSOURCES SUR LA CFTC
•
Encyclique sociale « Rerum Novarum » (les choses nouvelles) publiée le 15 mai 1891 par le pape
Léon XIII. Texte complet : http://w2.vatican.va/content/leo-xiii/fr/encyclicals/documents/hf_lxiii_enc_15051891_rerum-novarum.html
•
L’IST (Institut Supérieur du travail) – site internet : http://www.istravail.com
•
Collectif., « La formation syndicale », Editions « Education permanente » (2003)
•
Bernard IBAL, Joseph Thouvenel, Jean-Francois Vanneste, Bernard Vivier, « La CFTC : des valeurs
en acte », Editions Bayard, 2007
3) RESSOURCES SUR LA STRATEGIE ET LES ORGANISATIONS
•
Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry, « Stratégique », Editions
Pearson (2014)
•
Jean Gadrey et Philippe Zarifian, « Emergence d'un modèle du service, Enjeux et réalités »,
Editions Liaisons, 2002
4) RESSOURCES SUR LA GESTION DES COMPETENCES
•
Guy Le Boterf, « Ingénierie et évaluation des compétences », Editions Eyrolles (2011, 6e édition)
•
Guy Le Boterf, « Construire les compétences individuelles et collectives », Editions Eyrolles (2013)
•
Sandra Bellier, « Le savoir-être ans l’entreprise », Editions Vuibert (1998)
111
Bibliographie du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)
•
Sandra Bellier, « Compétences comportementales, appellation non controlée », Editions Liaisons
(2000)
•
Grégoire Evéquoz, « Les compétences clés », Editions Liaisons (2004)
•
Philippe Zarifian, « Le modèle de la compétence », Editions Liaisons, 2001
•
Jacques Aubret, Pierre Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences, réalisations,
concepts, analyses », Editions Dunod (2010)
•
Solveig Fernagu-Oudet et Michel Develay, « Organisation du travail et développement des
compétences : construire la professionnalisation », Editions L'Harmattan (2006)
5) RESSOURCES SUR LA FORMATION
•
Alain Meignant, « Manager la formation », Edition Liaisons (2014, 9e édition)
•
Patrick Rivard et Martin Lauzier, « La gestion de la formation et du développement des ressources
humaines », Editions Presses de l’Université du Québec (2014)
•
Philippe Carré, « L’apprenance, vers un nouveau rapport au savoir », Editions Dunod (2005)
•
Christian Harteis Article : « Les organisations apprenantes vues par les employés » publié dans la
revue européenne « Formation professionnelle », n°29, CEDEFOP
Source :
http://www.cedefop.europa.eu/files/etv/Upload/Information_resources/Bookshop/349/29_fr_H
arteis.pdf
•
La lettre du e-learning de Michel Diaz : http://www.e-learning-letter.com
•
Blog d’Alain Ragot de Rhexis : http://www.managementdelaformation.fr
•
Blog de la formation professionnelle CEGOS : http://www.formation-professionnelle.fr
•
ThotCursus : http://thot.cursus.edu
112
Bibliographie du mémoire
Maximilien MEURS | Executive Master en management de la formation (Mémoire - 2015)