La science et le leadership en convergence

LA SCIENCE ET LE LEADERSHIP
EN CONVERGENCE
LA VOIE DE L’AVENIR
Étude 2004 sur les ressources humaines
canadiennes en biotechnologie
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Table des matières
1.0
RÉSUMÉ
5
1.1
1.2
1.3
1.4
VUE D’ENSEMBLE DU SECTEUR
CONCLUSIONS GÉNÉRALES
RECOMMANDATIONS
CONCLUSIONS
5
6
7
10
2.0
INTRODUCTION
13
2.1
2.2
ÉVALUATION DU DÉFI EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES
APPROCHE DE L’ÉTUDE
15
16
3.0
MÉTHODOLOGIE DE LA COLLECTE DE DONNÉES
17
3.1
3.2
3.3
VUE D’ENSEMBLE
COLLECTE DE DONNÉES PRIMAIRES
17
17
17
4.0
DÉFINIR LE SECTEUR DE LA BIOTECHNOLOGIE
21
4.1
4.2
TROUVER LA BONNE DÉFINITION
APPLICATION DE LA DÉFINITION
21
22
5.0
L’INDUSTRIE CANADIENNE DE LA BIOTECHNOLOGIE :
CHANGEMENT DYNAMIQUE
25
5.1
5.2
ÉTAT ACTUEL DU MARCHÉ CANADIEN
ANALYSE DES FORCES, DES FAIBLESSES, DES POSSIBILITÉS ET DES MENACES
COLLECTE DE DONNÉES SECONDAIRES
25
28
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
1
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
6.0
PROFIL DE L’INDUSTRIE : APERÇU
37
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
DÉFINIR LES SOUS-SECTEURS
DISTRIBUTION GÉOGRAPHIQUE DE L’ACTIVITÉ BIOTECHNOLOGIQUE
PROPRIÉTÉ DES FIRMES BIOTECHNOLOGIQUES
FACTEURS INFLUENÇANT LA COMPÉTITIVITÉ
37
38
38
39
40
7.0
ÉCARTS ENTRE LES RESSOURCES HUMAINES
ET LES EXIGENCES POUR APPUYER
LA CROISSANCE DE L’INDUSTRIE
45
7.1
7.2
7.3
7.4
DOMAINES DES PRINCIPALES ACTIVITÉS
POSITIONNEMENT DE LA FONCTION DES RH
IMPORTANCE DE LA GESTION RH – UN DÉSÉQUILIBRE AU SEIN DE L’INDUSTRIE
DÉFIS MAJEURS POUR UN SUCCÈS À LONG TERME
ATTIRER LES PERSONNES POSSÉDANT LES COMPÉTENCES CLÉS :
ÉCARTS MAJEURS DE LA FORCE DE TRAVAIL
49
53
54
FIDÉLISER LES PERSONNES POSSÉDANT
LES COMPÉTENCES CLÉS ET RÉDUIRE
L’ÉCART DE COMPÉTENCES
59
8.1
8.2
RÉALITÉS DU MARCHÉ DU TRAVAIL
LE DÉFI DE LA GESTION : RÉDUIRE L’ÉCART
59
60
9.0
FORMATION, DÉVELOPPEMENT ET
ÉDUCATION DES TALENTS
63
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
INVESTISSEMENT DANS LA FORMATION
ÉDUCATION ET DÉVELOPPEMENT
DÉFIS À RELEVER POUR RÉPONDRE À LA DEMANDE ET OPPORTUNITÉS CONNEXES
TRAVAILLER ENSEMBLE POUR RÉPONDRE AUX BESOINS DU FUTUR
RÉSUMÉ
63
66
69
73
75
LE DÉFI DU RECRUTEMENT
7.5
7.6
8.0
2
45
46
46
ANTICIPER LES DÉFIS FUTURS DE RECRUTEMENT
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
10.0 ÉTUDE DE CAS SUR LES MEILLEURES PRATIQUES
77
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
77
78
80
82
84
86
ÆTERNA ZENTARIS INC.
AMGEN INC.
ANORMED INC.
AVENTIS PASTEUR, LTÉE
INEX PHARMACEUTICALS CORP.
QLT INC.
11.0 CONSULTATIONS DES GROUPES
RÉGIONAUX DE DISCUSSION
89
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
89
89
92
95
96
OBJECTIFS DES CONSULTATIONS DES GROUPES DE DISCUSSION
POSSIBILITÉS ET DÉFIS DE L’ENTREPRISE
OPPORTUNITÉS ET DÉFIS DES RH
APPROCHES POUR L’ÉDUCATON, LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT
RÉSUMÉ
12.0 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS CLÉS :
LES RESSOURCES HUMAINES – LA CLÉ
DE LA DURABILITÉ DU SECTEUR
97
12.1
12.2
12.3
12.4
98
102
104
106
RENFORCER LES CAPACITÉS DE LEADERSHIP ET DE GESTION
SOUTENIR UNE BONNE GOUVERNANCE ET DE BONNES PRATIQUES COMMERCIALES
APPLIQUER DES APPROCHES INNOVATRICES AU DÉVELOPPEMENT DES RH
SOUTENIR DES RH STRATÉGIQUES AU SEIN DE L’INDUSTRIE
13.0 CONCLUSIONS
109
LES ANNEXES
111
ANNEXE A – MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR
111
ANNEXE B – MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF
112
ANNEXE C – ORGANISATIONS QUI ONT PARTICIPÉ AU SONDAGE INTERNET
113
ANNEXE D – ORGANISATIONS QUI ONT PARTICIPÉ AUX ENTREVUES TÉLÉPHONIQUES
114
ANNEXE E – PARTICIPANTS AUX GROUPES DE DISCUSSION
115
ANNEXE F – BIBLIOGRAPHIE ET NOTES DE FIN DE DOCUMENT
116
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
3
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Liste des graphiques et tableaux
4
Graphique 1 :
Principales entreprises de biotechnologie au Canada – selon la taille
22
Graphique 2 :
Principales entreprises de biotechnologie au Canada – par province
23
Graphique 3 :
Principales entreprises de biotechnologie au Canada – par sous-secteurs
23
Graphique 4 :
Lieu d’exploitation principal des répondants en biotechnologie
38
Graphique 5 :
Propriété des organisations biotechnologiques des répondants
39
Graphique 6 :
Nombre de personnes de l’organisation ayant des responsabilités
techniques ou scientifiques reliées à la biotechnologie
40
Graphique 7 :
Importance des problèmes en rh pour les répondants, par rapport à d’autres défis
46
Graphique 8 :
Investissement annuel par employé
63
Tableau 1:
Répondants selon le sous-secteur d’application
37
Tableau 2 :
Principales activités des répondants
38
Tableau 3 :
Gestion des responsabilités RH
45
Tableau 4 :
Facteurs empêchant l’atteinte des objectifs de l’entreprise
47
Tableau 5 :
Facteurs influençant l’atteinte des objectifs de l’entreprise
48
Tableau 6 :
Sources de recrutement par fonction d’employé
50
Tableau 7 :
Méthodes de recrutement par fonction d’employé
51
Tableau 8 :
Défis de recrutement d’employés de l’étranger oeuvrant dans un domaine
relié à la biotechnologie
52
Tableau 9 :
Postes non comblés en biotech par domaines
54
Tableau 10 :
Approches de formation utilisées par les compagnies de biotechnologie
64
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
1.0 Résumé
La biotechnologie, c’est un changement pour le mieux. Elle améliore la santé, l’environnement,
la qualité de la vie, l’approvisionnement alimentaire et notre niveau de vie.
Les progrès technologiques en biotechnologie sont
considérables. On utilise déjà abondamment des médicaments d’importance vitale issus de la biotechnologie et
des cultures agricoles plus rustiques. Le Canada est à
l’avant-garde de ces progrès. Cependant, les progrès
commerciaux et technologiques rapides commencent
à épuiser nos capacités en ressources humaines. Si le
Canada veut soutenir son excellence en biotechnologie, il faut s’attaquer à ce problème très important.
L’Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes
en biotechnologie - La science et le leadership en
convergence : La voie de l’avenir, un rapport commandé par le Conseil de ressources humaines en
biotechnologie (CRHB), examine les enjeux actuels et
futurs en matière de ressources humaines (RH) et fait
des recommandations pour s’assurer que le Canada
possède les talents nécessaires pour soutenir et exploiter
le potentiel de l’industrie. Un comité directeur, composé de dirigeants provenant de l’ensemble de
l’industrie de biotechnologie du Canada, a consacré
beaucoup de temps et d’efforts pour fournir des conseils et une orientation pour la réalisation de l’étude.
La biotechnologie a besoin de gens possédant une
grande variété de compétences. Sur le plan de la
recherche, les entreprises et les institutions ont besoin
de techniciens, d’ingénieurs et de chercheurs qui possèdent des connaissances spécialisées dans des
domaines aussi divers que la fermentation, l’amélioration des plantes, l’aquaculture, la bioinformatique et
la génomique. La commercialisation exige des experts
en matière de propriété intellectuelle, d’affaires réglementaires, d’assurance de la qualité, de marketing et a
besoin de gestionnaires et de cadres supérieurs capables de diriger dans un milieu vivant sur le plan
technologique mais difficile sur le plan financier.
Le CRHB a demandé au Governance Network (TGN) de
collecter et d’analyser des données qui pourraient
l’aider à relever ces enjeux. Les méthodes de collecte
de données utilisées comprennent :
• une analyse documentaire et un examen des données;
• un sondage électronique national des entreprises
qui travaillent dans le secteur de la biotechnologie;
• un sondage téléphonique auprès de 19 établissements d’enseignement;
• des entrevues avec 36 dirigeants et intervenants de
l’industrie;
• un examen des meilleures pratiques de six grandes
entreprises;
• des groupes de discussion comprenant environ 45
dirigeants supérieurs de l’industrie dans cinq villes
canadiennes.
Les données ont permis de démontrer que les capacités
des RH en biotechnologie fonctionnent raisonnablement bien, mais qu’il faudra relever des défis majeurs
dans des domaines spécifiques. Notamment, le progrès
technologique de la biotechnologie au Canada est
menacé en raison de pénuries de gestionnaires cadres
qualifiés et de membres chevronnés du conseil qui peuvent diriger les entreprises vers un succès commercial.
1.1 VUE D’ENSEMBLE DU SECTEUR
La biotechnologie n’est pas une industrie au sens traditionnel. Elle englobe plutôt des intervenants d’une
variété de secteurs liés entre eux par leur utilisation de
technologies spécifiques des sciences de la vie. Une
grande variété de parties intéressées des secteurs privé
et public interviennent dans le secteur de la biotechnologie, notamment des entreprises (environ 445), des
gouvernements, des instituts de recherche, des hôpitaux, des universités et des collèges techniques.
Le secteur se concentre beaucoup sur les thérapies et
les diagnostics en matière de santé humaine. La plu-
part des activités se déroulent à Toronto, à Montréal
et à Vancouver. Les applications de la biotechnologie
en agriculture, en foresterie, en environnement et en
aquaculture sont davantage dispersées dans l’ensemble du pays. Des centres importants d’activités sont
situés à Saskatoon, à Guelph et à Halifax.
Les intervenants canadiens de l’industrie de la
biotechnologie sont confrontés à une concurrence
rude à l’échelle internationale. Le Canada est au deuxième rang derrière les É.-U., compte tenu du nombre
d’entreprises de biotechnologie, et possède plus d’en-
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
5
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
treprises par habitant que tout autre pays. En 2001, les
entreprises canadiennes de biotechnologie avaient
18 000 produits/processus à toutes les étapes de la
mise au point et de nombreux produits/processus sont
sur le marché. Quelque 2 400 produits et processus
étaient en attente d’approbation réglementaire.
Même si le Canada est supérieur en nombre, son
industrie de biotechnologie n’a pas l’ampleur des
recherches ou de la commercialisation de celle des É.-U.
1.2 CONCLUSIONS GÉNÉRALES
ENJEUX ET DÉFIS POUR LES ENTREPRISES
Bien que l’étude porte principalement sur les questions de RH, elle est également consacrée aux
nombreux défis et perspectives plus généraux auxquels doit faire face le secteur de la biotechnologie.
Exode des cerveaux – Alors que le phénomène
inquiète la plupart des Canadiens, les représentants
de l’industrie de la biotechnologie semblent assez
ambivalents par rapport à ses conséquences aujourd’hui. On estime que la frontière É.-U.-Canada est
assez ouverte et qu’il y a une circulation suffisamment
libre de personnes qualifiées dans les deux sens. Il est
possible que le Canada perde de brillants scientifiques
au début de leur carrière, mais ils reviennent souvent
et sont plus compétents et plus expérimentés.
Cependant, en raison d’un marché de RH en biotechnologie assez ouvert en Amérique du Nord, le Canada
devra opposer une concurrence plus fructueuse aux É.-U.
en matière de salaires et de conditions de travail.
Grappes industrielles – Les répondants ont indiqué
que les entreprises de biotechnologies regroupées
géographiquement en grappes ont moins de difficultés
à recruter du personnel que celles qui sont géographiquement isolées. L’attrait de la vie dans une grande
ville, la possibilité de changer d’emploi et les mécanismes d’aides à la biotechnologie, qui sont disponibles
aux entreprises en grappes, concourent à faire des grappes
industrielles un lieu attractif pour les cerveaux.
Les centres plus petits attirent des personnes qualifiées en raison de leurs spécialisations technologiques
(p. ex. à Saskatoon avec la biotechnologie végétale),
et à cause de la qualité de vie. Cependant, les centres
plus petits n’ont parfois pas accès à un bassin suffisant
de compétences recherchées, à du financement du
risque et à des institutions de recherche du secteur
public, ce qui rendent la recherche, le développement
et la commercialisation beaucoup plus difficiles.
Rôle des gouvernements – Les personnes qui ont
contribué à cette étude sont d’avis que le rôle des
gouvernements de tous les ordres est de créer un
milieu d’affaires stimulant et d’appuyer la recherche
fondamentale en sciences de la vie, la source de la plupart des innovations en biotechnologie.
Les gouvernements canadiens se sont particulièrement
bien acquittés de ce rôle. Le Canada a élaboré une
6
stratégie en biotechnologie au début des années
1980. Les gouvernements ont fourni un vaste soutien
aux entreprises par l’intermédiaire d’instruments tels
que des crédits d’impôts en recherche et développement (R. et D.) et grâce à des programmes spécifiques
tels que le Programme d’aide à la recherche industrielle et Partenariat technologique Canada. De plus,
les gouvernements ont plus que doublé leurs engagements financiers en matière de recherche universitaire
en sciences de la vie au cours des cinq ou six dernières
années. Par exemple, le gouvernement fédéral a
canalisé des fonds supplémentaires par l’intermédiaire
des Instituts de recherche en santé du Canada, de
Génome Canada et de la Fondation canadienne pour
l’innovation. Il reste beaucoup à faire, mais la performance du Canada est honorable.
Même si les participants reconnaissent le soutien du
gouvernement en matière de R. et D. fondamentaux,
ils se sont montrés préoccupés par le manque de
financement pour la commercialisation de découvertes de recherche prometteuses. De plus, ils croient
que les lacunes dans les mécanismes de capital de
risque limitent les capacités des entreprises à payer de
bons salaires et à attirer les compétences clés.
ENJEUX ET DÉFIS EN MATIÈRE DE RH
La majorité des entreprises canadiennes de biotechnologie sont très petites. La technologie, le
financement et la survie élémentaire semblent être les
enjeux prioritaires des activités des entreprises. Les
enjeux en matière de RH semblent venir au second
rang, bien que les entreprises désirent avoir accès à
des employés prêts à occuper des emplois qui pourront
grandir et s’adapter avec l’entreprise. De plus, on considère qu’il y aura une pénurie de gestionnaires
qualifiés, d’experts en matière de propriété intellectuelle et de spécialistes en matière d’affaires
réglementaires.
Les compétences des gestionnaires – Le secteur canadien de la biotechnologie a besoin de gestionnaires
expérimentés pouvant diriger la croissance de l’entreprise et commercialiser des produits et les offrir sur le
marché. Les gestionnaires de petites entreprises
doivent posséder un ensemble de compétences. Ils
doivent gérer des technologies, trouver du financement, former des alliances et conclure des marchés
afin d’avoir du succès commercial. De plus, ils ont
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
besoin de toutes les compétences nécessaires pour
faire fonctionner une petite entreprise qui grandira
probablement rapidement.
Le premier gestionnaire d’une entreprise est souvent
le scientifique qui l’a fondée. Mais il ne possède peutêtre pas les compétences en affaires nécessaires pour
développer l’entreprise. Alors que nombre d’entre eux
ont acquis les compétences de gestionnaire dont
ils avaient besoin pour réussir, d’autres doivent laisser
la place à des gestionnaires professionnels pouvant
faire progresser l’entreprise. Le Canada possède un
bassin assez petit de gestionnaires ayant cette sorte de
connaissances spécialisées et d’expérience uniques.
Trop souvent, les entreprises doivent se tourner vers
les États Unis, où le bassin de compétences est beaucoup plus large, afin de trouver des gens qui
possèdent le mélange de compétences et de connaissances spécialisées nécessaires. Cette pénurie de
personnes qualifiées a des répercussions sur la croissance de la biotechnologie canadienne.
Gouvernance – Le problème de gestion se répercute
dans la gouvernance de l’entreprise. Il devient difficile
de trouver des membres du conseil chevronnés qui
comprennent les hauts et les bas de la biotechnologie
parce que les membres de conseil qualifiés ont
généralement besoin d’avoir de l’expérience de gestion. Il est possible de surmonter partiellement le
problème en faisant appel à des cadres supérieurs de
plus grandes entreprises classiques.
Attirer les compétences clés – Lorsque les entreprises
recrutent des employés à l’étranger, elles se heurtent
à un processus de recrutement dispendieux et incertain, à des niveaux de rémunération élevés, à des
exigences en matière d’immigration, à des problèmes
d’imposition et par-dessus tout, à trouver des personnes qualifiées.
Les gouvernements, les hôpitaux et les universités s’estiment moins compétitifs que l’ensemble de l’industrie
pour attirer du personnel. Cela pourrait découler du
manque de ressources financières permettant de payer
des salaires concurrentiels et d’acheter de
l’équipement et une technologie de laboratoire de
pointe qui attirent les meilleures compétences en R. et
D. Cependant, travailler pour ces organismes offre des
avantages bien au-delà de la rémunération. Par exemple, les hôpitaux, les instituts et les gouvernements
offrent une meilleure sécurité d’emploi que les petites
entreprises.
Formation et perfectionnement des employés –
L’information recueillie pour cette étude permet de
démontrer que les établissements d’enseignement du
Canada sont maintenant plus adaptés aux besoins du
secteur de la biotechnologie que par le passé. Par
exemple, plusieurs universités offrent maintenant des
cours conduisant à un premier diplôme et des programmes d’études supérieures sur des sujets axés sur la
biotechnologie. Cependant, puisque les petites entreprises désirent embaucher des candidats prêts à
occuper un emploi, les pédagogues doivent tout de
même jumeler la formation scientifique et technique
avec des compétences de base en affaires et des
domaines connexes, comme la propriété intellectuelle
et les affaires réglementaires.
Les établissements d’enseignement ont réussi à déterminer les nouveaux besoins industriels en recueillant
des commentaires à partir de conseils consultatifs, de
programmes d’enseignement coopératif et de programmes de stages, de compétitions éducatives
parrainées par l’industrie et de sondages de l’industrie. Malgré des efforts louables, les entreprises
estiment encore qu’il faudrait en faire davantage pour
former des candidats prêts à occuper des emplois.
1.3 RECOMMANDATIONS
Dans cette étude, on a examiné les problèmes en
matière de ressources humaines auxquels doit faire
face l’industrie de la biotechnologie au Canada. On
propose des recommandations visant à renforcer les
capacités en RH au sein de l’industrie. Il est évident
qu’aucun secteur de l’industrie de la biotechnologie
ne peut à lui seul réagir et relever les défis complexes
auxquels l’industrie fait face. En conséquence, les
recommandations s’appuient sur une approche collaborative et concertée entre le CRHB et les représentants
de l’industrie travaillant dans les secteurs privé, public, sans but lucratif et universitaire. Le CRHB a
l’intention de jouer un rôle de leadership et de coordination pour appliquer les recommandations, en
collaboration avec d’autres intervenants.
Les recommandations s’appliquent à quatre domaines
clés :
1. Renforcer les capacités de leadership et de gestion.
2. Soutenir une bonne gouvernance et de bonnes pratiques commerciales.
3. Appliquer des approches innovatrices au développement des RH.
4. Soutenir des RH stratégiques au sein de l’industrie.
RENFORCER LES CAPACITÉS DE LEADERSHIP
ET DE GESTION
Afin de remédier à l’actuelle pénurie de dirigeants
expérimentés en biotechnologie au Canada, il sera
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
7
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
important d’aller chercher des personnes qualifiées, y
compris celles qui travaillent dans d’autres industries
au Canada, et même dans des entreprises de biotechnologie ou des grandes sociétés pharmaceutiques aux
États-Unis et à l’étranger. Nous devons promouvoir les
avantages des équipes multidisciplinaires et reconnaître expressément les compétences clés nécessaires
pour diriger une entreprise de biotechnologie
dynamiquement prospère.
RECOMMANDATION N°1 :
S’ASSURER QUE LES DIRIGEANTS DE L’INDUSTRIE RECONNAISSENT
QUE LES GESTIONNAIRES SUPÉRIEURS ONT BESOIN DE POSSÉDER
UN ENSEMBLE DE COMPÉTENCES DIVERSIFIÉES
• Afin de faire connaître à l’industrie quel est le
mélange complexe nécessaire aux dirigeants
supérieurs pour mener les entreprises de biotechnologie tout au long des diverses étapes de
croissance, le CRHB devrait exiger l’élaboration
d’études de cas sur les meilleures pratiques. Ces cas
s’appuieraient sur l’expérience d’entreprises canadiennes et internationales ayant réussi à choisir un
président, un PDG ou un membre de l’équipe de
gestionnaires supérieurs provenant de l’extérieur
de l’industrie de la biotechnologie, de même que
des entreprises où le scientifique fondateur a réussi
à conduire l’entreprise du démarrage à la commercialisation. En prenant appui sur ces cas de réussite,
le CRHB, en collaboration avec BIOTECanada et des
associations régionales de biotechnologie, devrait
créer des profils de compétences génériques pour
des postes clés de leadership et de gestion au sein
des entreprises de biotechnologie. Il faudrait faire
part des études de cas sur les meilleures pratiques
et des profils de compétences lors de manifestations industrielles et les intégrer aux programmes
de perfectionnement professionnel de l’industrie.
RECOMMANDATION N°2 :
AIDER L’INDUSTRIE À ATTIRER LES MEILLEURES
COMPÉTENCES INTERNATIONALES
• Le CRHB et des compétences clés de l’industrie
devraient continuer à élaborer et à élargir une initiative internationale de marketing qui expliquerait
aux professionnels expérimentés à l’étranger quels
sont les avantages de travailler au Canada et au
sein de son industrie de biotechnologie.
Afin de bâtir le dossier d’une telle initiative, le CRHB
devrait continuer à travailler avec les gouvernements
fédéral, provinciaux et municipaux; des associations
régionales de l’industrie; BIOTECanada; des organismes
comme les Instituts de recherche en santé du Canada
(IRSC) et Montréal International, afin d’élaborer une initiative et une stratégie intégrées de marketing racontant
l’histoire des avantages sociaux et économiques du travail au sein de l’industrie canadienne de biotechnologie.
Étant donné que l’un des défis importants auquel est
8
confrontée l’industrie est qu’elle doit concurrencer les
autres pour obtenir des professionnels uniquement en
fonction du salaire, il serait important de mettre en
valeur d’autres avantages, comme le style de vie, la sécurité, la culture, l’environnement, etc.
• Le CRHB devrait étudier et démontrer les effets
produits sur le marché du travail grâce à la
présentation d’incitatifs fiscaux pour attirer des
professionnels dans l’industrie (p. ex. des congés
fiscaux aux professionnels étrangers). Cette analyse
devrait comprendre la détermination d’obstacles
spécifiques au recrutement de professionnels internationaux, comme les exigences en matière
d’immigration, la reconnaissance des titres de compétences étrangers et l’emploi pour le/la conjoint(e).
RECOMMANDATION N°3 :
ENCOURAGER DES POSSIBILITÉS DE FORMATION PRATIQUE POUR
LES CADRES SUPÉRIEURS
• Le CRHB devrait travailler avec des établissements universitaires chefs de file, le gouvernement,
l’industrie et des associations régionales de
biotechnologie pour recenser les besoins et voir s’il
y a une demande pour un programme d’échange
réciproque de leadership entre le monde universitaire, le gouvernement et l’industrie.
Ce programme permettrait aux participants de connaître
la « réalité » des autres milieux. Les universitaires pourraient travailler dans un contexte commercial et offrir
aux dirigeants de l’industrie l’occasion de travailler
dans un milieu de recherche universitaire ou un
milieu d’enseignement. Dans le même ordre d’idées,
les échanges entre le gouvernement et l’industrie
offriraient des points de vue uniques reliés aux processus de réglementation.
• Le CRHB devrait examiner les programmes actuels
d’encadrement et déterminer s’il est possible de les
élargir afin de répondre aux exigences de l’industrie ou s’il faudrait plutôt élaborer un programme
spécifique en biotechnologie visant à jumeler des
nouveaux PDG avec des dirigeants et des membres
de conseils capables de relever les défis auxquels ils
sont confrontés lorsqu’ils dirigent une entreprise
de biotechnologie.
On espère que ces relations d’encadrement permettront aux gens d’obtenir des commentaires et des
conseils dans des domaines comme la planification
stratégique, les conseils d’administration, l’obtention
de capital de risque, la protection de la propriété
intellectuelle, l’exploration du monde de la réglementation, la formation d’alliances stratégiques et la
négociation de licences conventionnelles, etc.
Lorsqu’il sera établit, on pourrait élargir le programme d’encadrement en biotechnologie pour
assurer les besoins d’encadrement des cadres intermédiaires de l’industrie.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
RECOMMANDATION N°4 :
CRÉER DES OCCASIONS CIBLÉES ET INNOVATRICES
DE RÉSEAUTAGE PROFESSIONEL
Le réseautage est perçu comme un mécanisme essentiel pour élargir les horizons des dirigeants et partager
les meilleures pratiques et les leçons apprises.
• Le CRHB devrait, en collaboration avec BIOTECanada
et des associations régionales de biotechnologie,
élaborer un forum d’apprentissage du leadership
et du réseautage pour les dirigeants du secteur de
la biotechnologie (PDG, directeurs financiers, ASE,
etc.). Ce forum sur le leadership devrait servir de
lien entre les dirigeants du secteur de la biotechnologie afin qu’ils puissent discuter régulièrement
de problèmes communs, apprendre les uns des autres
et étudier des solutions conjointes pour régler des
problèmes qu’ils partagent tous. Notamment, on
devrait utiliser le forum comme un moyen pour discuter des tendances et aborder les questions de RH.
Le CRHB devrait s’informer pour savoir si les cadres
supérieurs et les responsables des RH voudraient
obtenir des occasions structurées et intégrées
de réseautage.
De nombreux secteurs, comme les TI / les logiciels et la
haute technologie/les télécommunications, doivent
relever des défis semblables à ceux de l’industrie de la
biotechnologie. Il serait possible de retenir de précieuses leçons grâce à une approche intersectorielle.
• Le CRHB devrait consulter des entreprises nationales
et/ou des associations nationales comme la
Chambre de commerce du Canada et / ou le Conseil
des ressources humaines de l’industrie du logiciel
ou autre, afin de savoir s’il y a une demande pour
un forum intersectoriel sur le leadership.
RECOMMANDATION N°5 :
CRÉER UN CENTRE DE RESSOURCES VIRTUEL DE SPÉCIALISTES
DE L’INDUSTRIE
• Le CRHB devrait étudier la faisabilité de créer un
centre de ressources virtuel de spécialistes de l’industrie pouvant suivre les professionnels ayant les
compétences et les connaissances spécialisées dans
des domaines clés très en demande. Ce centre pourrait répondre à la demande pour un mécanisme qui
tirerait profit des spécialistes de l’industrie au
Canada et à l’étranger.
SOUTENIR UNE BONNE GOUVERNANCE ET DE
BONNES PRATIQUES COMMERCIALES
RECOMMANDATION N°6 :
DÉTERMINER ET ÉTABLIR DE BONS PRINCIPES DE GOUVERNANCE
ET DE BONS PRINCIPES DIRECTEURS
• Étant donné le lien puissant entre la gouvernance
et les fondements et les pratiques solides de RH, le
CRHB devrait établir des structures commerciales
de base et des principes / critères minimums de la
gouvernance du conseil que les dirigeants d’entreprises de biotechnologie devraient suivre. Le CRHB
devrait travailler en collaboration avec des
représentants du barreau, des comptables et des
sociétés financières d’innovation pour concevoir et
offrir des cours dans ces domaines aux gestionnaires en biotechnologie.
Cette initiative pourrait tirer profit des conseils de
spécialistes dans le domaine de la gouvernance,
comme des représentants du barreau, des comptables
et des représentants d’associations de l’industrie et
d’un spécialiste de gouvernance d’entreprise des commissions de sécurité nationale et régionale.
APPLIQUER DES APPROCHES INNOVATRICES
AU DÉVELOPPEMENT DES RH
RECOMMANDATION N°7 :
SOUTENIR LA FORMATION DE DIPLÔMÉS AFIN QU’ILS SOIENT
PRÊTS À OCCUPER UN EMPLOI DANS L’INDUSTRIE
• Le CRHB devrait réunir un groupe de travail mixte,
industrie et universités, composé de directeurs ou
de doyens de programmes de biotechnologie de
partout au Canada, conjointement avec des
représentants de l’industrie, pour discuter des
points suivants :
Des nouveaux moyens créatifs pour acquérir des
compétences à même leurs programmes d’étude
afin qu’ils soient prêts à occuper un emploi dans
l’industrie et évaluer les lacunes dans les programmes actuellement offerts;
Des cours de biotechnologie et du contenu de la
formation offerts présentement, en vue d’examiner les lacunes et les chevauchements
relativement à la demande actuelle et future du
marché. Les domaines clés qui nécessitent de
nouvelles approches sont le domaine de la propriété intellectuelle, les affaires réglementaires
et les bio-procédés;
Des programmes actuellement offerts afin d’évaluer la nécessité d’offrir plus de stages en
coopératives et de stages dans le secteur;
Moyens pour faire connaître à l’industrie ce
qu’on peut obtenir des investissements en formation et en perfectionnement professionnel.
• Le CRHB, en collaboration avec le groupe de travail, devrait réunir une table ronde nationale
annuelle composée de représentants de l’industrie
et du monde universitaire en vue d’examiner les
exigences professionnelles de l’industrie qui sont
en constante évolution, de discuter de moyens
d’encourager l’utilisation des échanges, des
coopératives et des stages, ainsi que des questions
à plus long terme liées à la disponibilité de la
main-d’œuvre, notamment, trouver des façons
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
9
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
pour faciliter le recrutement international grâce à
la reconnaissance des titres de compétences
étrangers.
RECOMMANDATION N°8 :
RECOMMANDATION N°10 :
RENFORCER LES CAPACITÉS DES RH GRÂCE À L’ACCÈS AUX
FACILITER UNE APPROCHE COOPÉRATIVE DE L’INDUSTRIE POUR LA
RENSEIGNEMENTS CLÉS SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL ET AU
FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX OUTILS
Les programmes de formation ciblés peuvent améliorer et actualiser les niveaux de compétences et de
connaissances générales et encourager le maintien en
fonction des employés. Cependant, lorsque les entreprises doivent faire face à des restrictions financières,
elles vont souvent réduire ou éliminer les ressources
de formation et de perfectionnement. Il faut donc
trouver des solutions de rechange créatives et peu coûteuses aux programmes de formation interne.
• Le CRHB devrait travailler avec l’industrie et les
associations régionales de biotechnologie pour
élaborer une approche plus innovatrice et intégrée
du développement des compétences et de la formation. Il s’agirait de la mise en commun des
ressources de l’industrie dans chaque région afin
de répondre aux besoins en formation déterminés
« vulnérables » par les groupements régionaux.
Parmi les entreprises de biotechnologie de régions
particulières, on demande une collaboration visant
à élaborer des programmes de formation et de perfectionnement d’intérêt commun, comme les
bio-procédés, les bonnes pratiques cliniques, de
laboratoire et de fabrication, la propriété intellectuelle, etc.
• D’après les conclusions de l’examen précédent des
entreprises de bio-procédés, le CRHB devrait travailler avec l’industrie pour élaborer des normes
nationales de bio-procédés, pour s’assurer que les
travailleurs qualifiés sont formés d’une façon constante, sécuritaire et experte dans l’ensemble du pays.
RECOMMANDATION N°9 :
ENCOURAGER LA SENSIBILISATION À UNE CARRIÈRE
EN BIOTECHNOLOGIE
• Afin d’encourager les étudiants à poursuivre une
carrière en biotechnologie, le CRHB devrait élargir
les initiatives actuelles et continuer de jouer un
rôle de leader et promouvoir davantage les programmes de cheminement de carrière et les
produits décrivant où peut mener une carrière en
biotechnologie et comment une personne qui possède les bonnes compétences et l’expérience
pertinente peut passer d’un secteur à un autre. Ces
programmes pourraient cibler les étudiants et les
professeurs de niveau secondaire ainsi que des professionnels d’autres secteurs.
10
SOUTENIR DES RH STRATÉGIQUES
AU SEIN DE L’INDUSTRIE
Cette étude permet de conclure que les entreprises de
biotechnologie pourraient tirer profit d’un accès à
de l’information sur les tendances du marché et les
pratiques et les produits reliés aux RH spécialement
conçus pour les entreprises lors de différentes étapes
de développement.
• Le CRHB devrait recueillir et partager de l’information dans les domaines suivants :
positionnement des RH à titre d’intervenant
stratégique;
intégration de la planification des RH à la planification d’entreprise;
stratégies pour attirer et conserver des employés
de premier plan;
information et données visant à aider à prévoir
les futures aptitudes exigées;
recrutement et perfectionnement axés sur les
compétences;
enquêtes sur la rémunération qui établissent
une distinction selon le poste, la région, les
étapes de développement d’une entreprise, sa
taille et le sous-secteur.
• Le CRHB devait également étudier la possibilité de
développer les produits génériques de RH suivants :
un modèle pour les entreprises leur permettant
de créer une avenue à deux vitesses pour la promotion et le perfectionnement des employés,
une pour le personnel de gestion et une pour
les scientifiques;
des modèles et approches de planification de la
relève;
des guides pour effectuer une entrevue efficace,
notamment des entrevues axées sur le comportement;
des conseils pour acquérir des compétences
générales en leadership, en motivation, en renforcement de l’autonomie, en encadrement, en
rétroaction, etc;
des stratégies pour élaborer des programmes
efficaces de récompenses et de reconnaissance
du mérite.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
1.4 CONCLUSIONS
Afin d’assurer une croissance continue et une compétitivité à l’échelle mondiale, il est essentiel d’élaborer
une approche nationale stratégique pour renforcer les
RH, une approche qui correspond à la nature unique
de l’industrie de la biotechnologie et de son importance grandissante pour le tissu économique et éducatif
du Canada. Les progrès effectués en sciences et en
technologie sont les pierres angulaires du progrès
rapide vécu au sein de l’industrie. Cependant, ce
changement a entraîné de nouvelles exigences pour
les travailleurs de l’industrie, ce qui a concouru à de
nombreuses lacunes dangereuses au niveau des capacités. La convergence de sciences innovatrices et de
dirigeants énergiques sera la clé de la croissance et de
la durabilité futures de l’industrie.
Les intervenants clés de l’industrie devront travailler
ensemble à l’élaboration de stratégies de recrutement,
de perfectionnement et de renforcement des capacités
pouvant répondre aux besoins urgents :
• de pratiques de gouvernance solides;
• de différentes équipes de leadership;
• d’approches intégrées et coopératives de réseautage et de perfectionnement professionnel;
• d’accès aux plus récents renseignements
commerciaux;
• de diplômés prêts à occuper un emploi et capables
de donner satisfaction sans perte de temps dans
des domaines de compétences clés;
• de pratiques et de produits de RH stratégiques.
Le CRHB est exceptionnellement bien placé pour
superviser et coordonner la mise en application des
conclusions de cette étude. Cependant, comme il a été
mentionné dans l’ensemble de cette étude, afin que
l’industrie puisse continuer de se développer et de
croître, il sera nécessaire d’élaborer des mesures coordonnées et concertées pour tous les intervenants clés,
y compris les gouvernements de tous les ordres, l’industrie, les associations nationales et régionales de
biotechnologie et le milieu universitaire.
La mise en application des conclusions de cette étude
dépendra d’un renflouement opportun des ressources
et d’un engagement de la part des partenaires pour
travailler en collaboration d’une autre façon afin d’atteindre les objectifs nationaux pour une industrie de
biotechnologie concurrentielle et durable.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
11
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
12
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
2.0 Introduction
Ce rapport analyse les enjeux des ressources humaines auxquels fait face la biotechnologie
au Canada et propose des recommandations pour s’assurer qu’il y aura suffisamment de personnel dans les domaines technique, scientifique et de gestion pour garantir sa
compétitivité future.
Avant d’entreprendre l’étude, des efforts considérables ont été déployés pour tenter de définir de
façon pragmatique ce qui compose la « biotechnologie
au Canada ». Une telle définition s’imposait en tant
que principe directeur pour la collecte de données. Il
en ressort que la biotechnologie n’est pas une industrie
au sens traditionnel du terme, mais qu’elle englobe
plutôt des intervenants qui proviennent de plusieurs
sous-secteurs de l’industrie dont l’utilisation de technologies précises constitue le dénominateur commun.
C’est pour cette raison que les termes « industrie » et
« secteur » sont utilisés en connaissance de cause
tout au long de ce rapport. Vous trouverez à la page
21. une étude complète de la façon dont la définition
ad hoc a été déterminée.
Les technologies elles-mêmes évoluent rapidement.
Des secteurs d’activités existent maintenant dans
des domaines dont on avait à peine entendu parler
il y a une décennie, tels que la bioinformatique, la
protéomique et les technologies des cellules souches.
La biotechnologie est une jeune industrie qui englobe
un nombre relativement grand d’entreprises qui sont à
une étape précoce du développement de leurs produits.
Ceci étant dit, un nombre croissant de produits
progressent vers l’étape de la commercialisation. Une
grande variété d’intervenants des secteurs public et
privé est engagée dans l’industrie, ce qui comprend
approximativement 369 petites et très petites
entreprises, 51 entreprises moyennes et 25 grandes
entreprises et entreprises dominantes1, les gouvernements, les instituts de recherche, les hôpitaux, les
universités et les collèges professionnels. L’industrie
est géographiquement diversifiée à travers le pays et
se retrouve dans les centres importants, tels que
Toronto, Montréal et Vancouver, et dans des centres
plus petits dans les provinces de l’Atlantique et des
Prairies. Il s’agit d’une industrie mondialisée et
exposée à une concurrence acharnée.
L’industrie se distingue par un large éventail d’exigences
en matière de compétences, incluant des chercheurs
débutants et expérimentés, des techniciens, des
ingénieurs, des scientifiques et des gestionnaires, ainsi
que des experts dans des domaines aussi diversifiés
que la propriété intellectuelle, l’assurance de la qua-
lité, l’informatique et le marketing. Par conséquent,
les caractéristiques de l’industrie de la biotechnologie
posent des défis uniques aux ressources humaines (RH).
Le développement des technologies en émergence
exige de nouvelles compétences – souvent, dans l’immédiat. Au fur et à mesure que plusieurs entreprises
progressent dans leur cycle de vie, elles requièrent de
nouvelles compétences dans les domaines du leadership, de la gestion et de la technique, compétences
non requises durant les étapes précédentes. La croissance rapide de l’industrie signifie qu’il y a pénurie
des compétences requises à une étape intermédiaire
ou tardive du développement des entreprises. Parallèlement, alors que les produits sont préparés pour la
commercialisation, des compétences sont requises
dans les entreprises et dans le secteur public dans des
domaines tels que les aspects réglementaires et
juridiques de la propriété intellectuelle. Bref, le caractère concurrentiel international de cette industrie et
les changements accélérés qu’elle connaît sont à
l’origine d’une demande pour une grande variété
de compétences.
Le défi des décideurs de politiques et des intervenants
consiste à s’assurer que le Canada, grâce au succès des
individus, des entreprises et des principaux acteurs,
demeure concurrentiel. Sur le plan des ressources
humaines, satisfaire cet objectif nécessite que les différentes intervenants travaillent ensemble afin que les
personnes qualifiées, spécialisées et expérimentées
soient disponibles pour occuper les postes dont cette
industrie diversifiée et croissante aura besoin.
La première étude importante relative aux questions
et aux défis en matière de ressources humaines auxquels l’industrie de la biotechnologie canadienne est
confrontée a été effectuée en 1996. Elle avait été
lancée par l’industrie et commanditée par Dévelop-
Le secteur canadien de la biotechnologie est tout à
fait particulier, puisque les acteurs privés et
publics du secteur utilisent conjointement des
technologies qui évoluent rapidement.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
13
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Pour répondre à ses besoins en RH, le secteur
de la biotechnologie doit relever des défis dus
au fait qu’elle est relativement jeune et qu’elle
évolue rapidement.
pement des ressources humaines Canada (DRHC). Bâtir
dès maintenant pour l’avenir : Étude sur les ressources
humaines dans le secteur canadien de la biotechnologie (Rapport Paget) visait à déterminer les types
d’emplois qui pourraient être créés par l’industrie et
pour celle-ci au cours des cinq prochaines années.
L’étude prend en considération quelles compétences
pourraient être nécessaires pour combler ces postes et
a examiné d’où pourrait provenir le personnel requis.
Le rapport souligne les préoccupations relatives à l’impact sur les ressources humaines dans des domaines en
émergence de la biotechnologie, ainsi que les défis en
matière de ressources humaines auxquels les entreprises seraient confrontées au fur et à mesure qu’elles
passent par les étapes de la recherche et du développement (R.-D.), des essais cliniques et précliniques,
puis de la commercialisation. Par exemple, le rapport
prévoit qu’au moment où les entreprises seront rendues à l’étape de la commercialisation, la demande
augmentera pour obtenir des compétences en gestion,
en matière de propriété intellectuelle et de brevets. Il
prévoit également que des compétences seraient requises pour faire progresser les produits à travers le
processus réglementaire. Le rapport suggérait que la
demande de personnes possédant des diplômes
universitaires des 2e et 3e cycles dans les domaines scientifiques et techniques pourrait croître à la suite de la
création de 1 300 nouveaux emplois d’ici l’an 2000. Il
prévoyait aussi que les universités et les collèges
seraient capables, en grande partie, de répondre à la
demande tout en notant qu’une approche coopérative
envers l’immigration serait nécessaire afin d’acquérir
des compétences non disponibles au Canada.
Le rapport exigeait de traiter les défis en matière de
ressources humaines présents dans l’industrie selon une
approche de partenariat coopératif et recommandait
plus particulièrement la création d’un conseil du secteur
des ressources humaines. Le Conseil des ressources
humaines en biotechnologie (CRHB) a été formé un an
plus tard, à la suite de cette recommandation.
L’objectif du CRHB est de s’assurer que des personnes
qualifiées, compétentes et expérimentées soient disponibles pour combler des postes de l’industrie et
contribuer au développement d’un secteur et de
grappes industrielles plus concurrentiels. Comme
organisme sans but lucratif, il œuvre avec l’industrie,
les chercheurs, les enseignants, le gouvernement et les
employés afin d’atteindre cet objectif.
14
Le rapport Paget a été publié il y a huit ans. Fidèle à
son mandat et reconnaissant le nouvel environnement
et les défis possibles du secteur des ressources
humaines auxquels l’industrie fait face, le CRHB a
entrepris cette deuxième étude importante pour identifier les défis et les solutions de ressources humaines
par une exploration de l’état actuel de l’industrie et
une évaluation de son environnement futur. L’étude
fournit une analyse axée sur l’avenir qui peut être utilisée par l’industrie, les décideurs de politiques, les
partenaires et les intervenants afin d’élaborer un plan
national pour le développement de la main-d’oeuvre.
Elle analyse l’industrie de la biotechnologie afin de
déterminer les implications de la situation actuelle des
ressources humaines, ainsi que des changements
éventuels du marché liés aux questions telles que l’emploi, la croissance et la technologie.
L’étude du CRHB en matière de ressources humaines
offre également une stratégie à long terme basée sur
les résultats d’une vaste collecte de données et d’un
processus de consultation comportant un important
échantillon d’acteurs provenant de l’industrie canadienne de la biotechnologie et des intervenants. L’étude
porte sur les besoins établis et prévus de l’industrie
afin de mettre de l’avant une approche de RH qui
aidera l’industrie et le pays à l’avenir.
En particulier, les objectifs de l’étude visaient à :
• identifier les défis en matière de RH qui se posent
actuellement à l’industrie canadienne de la
biotechnologie;
• élaborer une vision et un plan stratégique pour
affronter ces défis;
• faire des recommandations pour résoudre les problèmes majeurs de RH;
• créer un plan d’action pour l’avenir qui est appuyé
par les intervenants.
La recherche et la collecte de données pour l’étude ont
été structurées selon les quatre thèmes suivants :
• l’environnement d’affaires (par exemple, l’état de
l’industrie canadienne de la biotechnologie, les
problèmes qu’elle doit affronter, l’état du marché
et la structure de l’industrie);
• la technologie (p. ex., les tendances, le coût pour
être à la fine pointe et son impact sur les RH);
• le profil des RH et les perspectives (p. ex. une
description de la capacité des RH et examen des
problèmes de gestion qui touchent l’offre et la
demande, la mobilité, les niveaux actuels et futurs
de compétence, le recrutement et le maintien de
l’effectif et la rémunération);
• l’éducation et la formation (p. ex., ce qui existe, les
besoins, les meilleures pratiques, la formation
future et les exigences en éducation).
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Parmi les résultats de cette étude citons le développement d’un plan stratégique sur la façon dont les
sous-secteurs de la biotechnologie peuvent collectivement augmenter leur capacité en termes de
planification des ressources humaines. Le plan reconnaît que, pendant que les acteurs individuels de
l’industrie nationale de la biotechnologie doivent être
concurrentiels en matière de RH, ils doivent travailler
conjointement pour s’assurer que les besoins collectifs
en termes de santé, de durabilité à long terme et de
compétitivité de l’industrie sont satisfaits.
2.1 ÉVALUATION DU DÉFI EN MATIÈRE
DE RESSOURCES HUMAINES
Cette étude a été effectuée car un grand nombre d’enjeux reliés aux ressources humaines ont été identifiés
par l’industrie canadienne de la biotechnologie. Ces
défis sont relatifs aux écarts apparents entre les
exigences actuelles et celles en émergence, le recrutement et le maintien des travailleurs étrangers, la
formation et le développement professionnel, l’avancement professionnel et la mobilité et l’impact des
technologies en émergence. Ces défis étaient perçus
comme ayant un impact sur les organisations qui
nécessitent des individus dans les domaines d’exploitation, de gestion, scientifique et technique.
Les préoccupations identifiées peuvent être considérées comme le résultat de la jeunesse relative de
l’industrie. En général, elles s’appliquent à l’extérieur
du Canada autant qu’à l’intérieur, bien que l’on puisse
énoncer qu’il y a des défis précis auxquels l’industrie
canadienne et ses différents partenaires et intervenants sont confrontés. Ces défis sont fondés sur
des questions qui comprennent la situation géographique, la taille, le développement de l’entreprise et
ses sous-secteurs ainsi que le degré d’évolution de l’industrie depuis 1996.
Pourquoi ces questions de RH étaient-elles considérées
comme un défi à ce moment-ci? Premièrement, il y a
un manque général de personnes formées en gestion
qui comprennent la science en général et la biotechnologie en particulier. Réciproquement, il y a pénurie
de scientifiques qui comprennent la gestion d’entreprise. Acquérir et fidéliser les experts expérimentés en
affaires, spécifiquement dans les domaines scientifiques
(p. ex., R.-D., essais cliniques et affaires médicales) et de
développement des affaires, est généralement perçu
comme une clé du succès. L’industrie a clairement
identifié les écarts dans ces domaines.
Deuxièmement, tel que noté, l’industrie est en évolution. Plusieurs entreprises focalisent de plus en plus sur
le développement coûteux et compliqué de produits et
aux étapes de commercialisation. Plus d’entreprises du
domaine de la biotechnologie assument la responsabilité du marketing et de la distribution, des affaires
réglementaires et cliniques, plutôt que de confier ces
rôles en sous-traitance. Ceci indique que la commercialisation et la phase marketing sont d’une importance
accrue pour ces entreprises. En outre, plusieurs entreprises sont en émergence dans les affaires mondiales
et la commercialisation de produits.
Troisièmement, la taille, le lieu d’exploitation, les
sous-secteurs où ils opèrent ainsi que le stade de
développement varient pour la plupart des acteurs et
des parties intéressées de l’industrie canadienne de la
biotechnologie, ce qui complique les questions de RH
auxquelles le Canada a à faire face.
Quatrièmement, il y a une compétition étrangère et
une préoccupation concernant la capacité de l’industrie d’être concurrentielle à l’échelle internationale
pour attirer et fidéliser le personnel.
Cinquièmement, les nouvelles technologies en émergence sont en train de créer leur propre demande de
RH liée à l’acquisition et au maintien du personnel
spécialement formé pour les domaines technique et
scientifique.
Finalement, l’industrie canadienne de la biotechnologie inclut non seulement le secteur privé, mais
également les gouvernements, les universités et les
autres intervenants– tous ceux qui profitent du même
bassin de candidats compétents et qui ont un impact
sur la demande de personnel et l’approvisionnement
en ressources humaines.
En général, dans l’industrie de la biotechnologie, la
demande de personnel possédant une expérience multidisciplinaire et des compétences spécialisées reliées
aux technologies en émergence et aux affaires réglementaires a augmenté. Le défi revêt alors deux volets :
Le secteur de la biotechnologie englobe les petites,
moyennes et grandes entreprises, ainsi que les
gouvernements, les hôpitaux, les instituts et les
universités, donc tous ceux qui contribuent au
même groupe de bassin de candidats compétents et
de ressources humaines en profitent.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
15
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
• examiner et identifier les problèmes de RH de cette
industrie de la biotechnologie basée sur un savoir en
émergence, ce qui inclut les relations entre les intervenants pour attirer, maintenir et fournir le personnel;
• faire des recommandations tangibles sous la forme
d’un plan d’action avec lequel les dirigeants de l’industrie de la biotechnologie peuvent atteindre un
consensus pour une vision commune à long terme
orientée vers l’avenir des ressources humaines du
domaine de la biotechnologie au Canada.
Le principal intérêt à planifier et à mettre en œuvre
cette étude vise à s’assurer que le profil de RH et le
plan d’action sont basés sur des données quantitatives
et qualitatives qui reflètent les réalités actuelles et
prévues de l’industrie.
Tel que noté précédemment, il y a eu des différences
au Canada et également à l’échelle internationale sur
la signification du terme « biotechnologie » et, par
extrapolation, ce que représente « le secteur de la
biotechnologie ». Au Canada, cette incapacité de s’accorder sur une définition précise signifie que les
données existantes au sujet de la taille et de la croissance de l’industrie varient considérablement, selon
les définitions utilisées. Par exemple, le Canadian
Biotech News Industry Report inclut les « micros »
entreprises de moins de cinq employés dans sa défini-
tion de l’industrie de la biotechnologie, alors que
Statistique Canada considère uniquement les entreprises qui ont cinq employés ou plus. De même, il pourrait
y avoir un débat entre les intervenants pour déterminer si les grandes entreprises qui sont engagées dans des
activités reliées à la biotechnologie devraient être
considérées comme faisant partie de l’industrie, tout
comme les fournisseurs, les fabricants d’appareils
médicaux ou les organisations de recherches sous contrat.
Au moment de l’étude de 1996 sur les RH, l’industrie
employait approximativement 8 000 personnes et on
pouvait compter quelque 120 entreprises de biotechnologies de base2. Selon Statistique Canada, en 2001
on dénombrait 11 897 employés qui travaillaient à
des activités reliées à la biotechnologie et 375 entreprises appartenant à ce secteur. En 2003, le Canadian
Biotech News Industry Report estimait qu’il y avait 445
entreprises appartenant au domaine de la biotechnologie et compte tenu d’un taux de croissance annuel
de l’emploi prévu de 10 %, il pourrait y avoir actuellement 14 000 employés dans le secteur de la
biotechnologie, incluant un nombre inconnu de
postes éventuels demeurés non comblés. Cette étude
cherche à déterminer à quels défis l’industrie de la
biotechnologie est confrontée en termes de besoins
actuels et futurs en RH.
2.2 APPROCHE DE L’ÉTUDE
Cette étude comprend différentes sources de données
pour illustrer le statut des RH dans l’industrie canadienne de la biotechnologie. L’approche comprend la
collecte et l’analyse quantitative et qualitative de données d’échantillons cibles représentatifs de l’industrie
canadienne de la biotechnologie. L’information transmet une vue d’ensemble des défis en matière de RH
qui se posent et qui ont fait l’objet d’une expérience
commune au sein de l’industrie canadienne de la
biotechnologie et des défis à venir. Bien que l’on
doive faire preuve de précautions avec les données
extrapolées de l’échantillon et appliquées à l’ensemble de l’industrie, les résultats confirment le fait que
cette industrie canadienne unique est confrontée à
d’importants défis.
COMITÉS DIRECTEUR ET EXÉCUTIF
L’encadrement du projet a été fourni par un comité
directeur représentant des intervenants majeurs de
l’industrie canadienne de la biotechnologie. Le Comité
directeur a apporté de l’aide et de l’orientation en
matière d’objectifs précis et de méthodologie de l’étude. Il a résolu des questions de procédure et s’est
assuré que les résultats de l’étude concordaient avec
son intention première. Le Comité a également identifié et examiné les sources de données, a recommandé
16
et recruté les individus pour les sondages et les entrevues. Il a aussi examiné les produits et les protocoles.
Le Comité a élaboré un plan de communication pour
l’étude, ainsi que des rapports de cheminement transmis
à différentes intervenants du pays (consulter l’Annexe A
pour obtenir une liste des membres du comité directeur).
Un comité exécutif, composé de membres choisis du
comité directeur, a été formé pour conseiller le CRHB,
le chargé de projet. Ce groupe a fourni les directives
relatives au développement de produits et de protocoles. Il a aussi aidé à l’examen du matériel de
présentation au Comité directeur supérieur (consulter
l’Annexe B pour obtenir une liste des membres du
comité directeur).
COMMUNICATIONS
Des communications ont été entreprises et mises en
œuvre afin d’augmenter la prise de conscience chez les
intervenants et pour maximiser la participation à l’étude. Un sous-comité aux communications a été mis
sur pied pour surveiller le processus, élaborer des destinataires-cibles et des messages à transmettre. Ces
messages comprennent une feuille de renseignements,
des communiqués et une lettre aux partenaires.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
3.0 Méthodologie de la collecte
de données
3.1 VUE D’ENSEMBLE
Dans le cadre de cette étude, un examen de la documentation et des données a été effectué pour obtenir
une information de base selon une vue d’ensemble de
l’industrie de la biotechnologie. La collecte de données a été entreprise par un sondage Internet auprès
de l’ensemble du secteur, un sondage téléphonique
visant les établissements d’enseignement et d’apprentissage, un examen des meilleures pratiques et des
analyses comparatives pour évaluer la façon dont les
entreprises du domaine de la biotechnologie réussissent
à faire face à leurs défis en matière de biotechnologie,
les entrevues de consultations avec les informateurs
clés, les consultations de groupes de discussion et,
finalement, les tables rondes avec les comités
directeur et exécutif. Cette approche reconnaît que :
provenant de ces types de collecte, ceci laisse de
côté toute exigence des RH engagées dans l’application de la biotechnologie au sein de
l’industrie et dans d’autres processus. Ces indicateurs sont potentiellement disponibles à partir
de sondages sur l’utilisation de la technologie et
il pourrait désormais être nécessaire de combiner
les données à partir d’un éventail de collectes si
l’on devait élaborer une mesure précise du total
de RH entièrement consacré à la biotechnologie.3
Les indicateurs sur les RH consacrés à la biotechnologie sont parmi les plus difficiles à compiler.
Bien qu’il puisse exister des indicateurs reliés aux
RH pour les données de R.-D. et des innovations
Ce rapport fournit une analyse des résultats de la
recherche et relie les thèmes, résultats et leçons
apprises à partir d’échantillons cibles de la communauté canadienne de la biotechnologie.
3.2 COLLECTE DE DONNÉES SECONDAIRES
Les données secondaires offrent la connaissance et
l’information nécessaires pour créer le contexte et
assurer une compréhension partagée des questions à
traiter. Un examen de la documentation a permis de
recueillir des informations pertinentes provenant de
diverses sources liées à l’état actuel de l’industrie de la
biotechnologie, telles que Statistique Canada, d’autres
ministères et agences du gouvernement, des associations
nationales et provinciales et d’autres importantes
intervenants. De même ont été recherchées les sources
des études et des rapports pertinents entrepris par
les universités et les chercheurs, des rapports des associations de l’industrie, des conseils, des comités
consultatifs, des exposés de principe et des publications des experts reconnus. Un examen des bases de
données statistiques disponibles a également été
entrepris, ce qui inclut des données de recensement,
des données résultant d’un sondage sur la population
active et des sondages et des bases de données du
gouvernement et des associations de l’industrie. Les
données provenaient également d’un rapport antérieur
sur les questions de ressources humaines qui se posent
dans le secteur des procédés biotechnologiques que le
Government network (TGN) a entrepris pour le CRHB
en août 2003. Ce rapport s’intitule High-Level Summary
of the Human Resources and Training Needs of the
Bioprocessing Sector.
Les informations provenant de ces sources ont contribué
à établir une table de correspondances de la structure,
de la composition et de la taille de l’industrie ainsi
que de la segmentation des secteurs, ce qui inclut les
grappes industrielles, les revenus et les tendances du
marché. Ceci a également fourni une collecte d’informations statistiques fiables sur l’industrie, y compris
les récentes performances, des prévisions de la croissance du marché et des tendances attendues de gains
par segment du marché et par province.
3.3 COLLECTE DE DONNÉES PRIMAIRES
La collecte de données primaires a recherché l’information pour combler les écarts identifiés à l’étape de la
collecte de la recherche secondaire. Ce processus visait à
transmettre l’information qui permettrait de créer un
profil de RH pour l’industrie, ce qui inclut une identifi-
cation des défis actuels en RH, l’identification des pratiques de gestion en RH et des tendances du marché
du travail ainsi que l’élaboration d’une analyse de l’écart entre les compétences.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
17
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Un autre objectif consistait à enrichir le profil de l’industrie existante afin de déterminer et d’évaluer les
tendances technologiques actuelles et futures ainsi
que les impacts sur les RH dans le domaine de la
biotechnologie, avec une emphase précise sur les technologies en émergence. Cette information pourrait
inclure une évaluation des tendances dans les technologies émergentes et du lien entre elles, ainsi que
les compétences en RH et les exigences des postes.
Un troisième objectif de la phase collecte de données
primaires consistait à identifier comment l’industrie
gère les défis de RH auxquels elle est confrontée. Ceci
comprend un examen de la façon dont les entreprises
affrontent les problèmes reliés au recrutement et à la
conservation du personnel; les niveaux de connaissances actuels et futurs, la compétence et les capacités
nécessaires à la gestion, les secteurs scientifiques supérieurs et techniques; les attentes actuelles et futures
de l’offre et de la demande de travailleurs en biotechnologie; la mobilité des travailleurs dans les provinces et
à l’échelle internationale, notamment aux États-Unis.
SONDAGE INTERNET
Un sondage Internet a été conçu pour rassembler
essentiellement les informations quantitatives afin de
donner une vue d’ensemble de l’industrie de la
biotechnologie et des défis en matière de RH auxquels
elle est confrontée. Un échantillon cible a été élaboré
à partir de la définition convenue pour l’étude qui
comprenait 482 organismes et était basée sur trois
sources : Canadian Biotechnology News Industry
Report, Contact Canada et CRHB. Le sondage a été
expédié aux personnes occupant des postes de viceprésidents ou à des fonctionnaires de niveau supérieur
en HR. Le sondage a duré neuf semaines. La liste des
répondants représente un ensemble important d’organismes en biotechnologie. Elle figure à l’Annexe C.
ENTREVUES D’INFORMATEURS CLÉS
Les protocoles d’entrevues ont été élaborés pour réunir
l’information qualitative sur l’industrie de la biotechnologie et ses problèmes de RH. L’échantillon cible de
36 intervenants et intervenants comprenait des entreprises engagées dans les technologies en émergence,
des représentants des divers paliers de gouvernement,
des hôpitaux, des instituts de recherche et des associations nationales et régionales en biotechnologie. Un
total de 36 entrevues d’une heure a été effectué. Ces
entrevues se sont concentrées sur la détermination des
défis précis auxquels l’industrie est confrontée, en
mettant surtout l’emphase sur les défis relatifs aux RH,
les stratégies utilisées pour les surmonter, les points
de vue sur les problèmes futurs en ressources
humaines de l’industrie de la biotechnologie, ainsi
que la nature et l’efficacité des interrelations entre les
différents éléments de cette industrie.
18
Un total de 36 heures d’entrevues a eu lieu, tels que
décrit ci-dessous :
Associations de l’industrie : Les entrevues avec les
informateurs clés ont eu lieu avec les représentants
principaux de six associations biotechnologiques du
pays : cinq associations régionales et une association
nationale. Il s’agit de : BIOTECanada, BioAtlantech,
Ontario Agri-Food Technologies, the Toronto Biotechnology Initiative, Ag-West Bio Inc. et BC Biotech. Les
questions portaient sur l’acquisition d’une compréhension des points de vue des associations d’une
perspective régionale et nationale.
Hôpitaux et instituts de recherche : Les points de vue
des hôpitaux et des instituts de recherche et les problèmes auxquels ils font face ont été identifiés lors des
entrevues avec les informateurs clés qui se sont déroulés
avec les fonctionnaires principaux de huit hôpitaux et
instituts de recherche au Québec, en Ontario et en
Colombie-Britannique. Les hôpitaux et les instituts de
recherche sont de taille relativement importante;
la plupart ont au moins 50 employés qui ont des
responsabilités reliées à la biotechnologie. De telles
organisations jouent le rôle de créateurs de propriété
intellectuelle et des connaissances du sous-secteur
biotechnologique de la santé, et représentent une
source de techniciens et de scientifiques compétents.
Comme nous pourrions l’espérer, tous les hôpitaux et
les instituts de recherche interviewés sont engagés
dans le sous-secteur de la santé humaine et tous, à
l’exception de deux sont également engagés dans les
technologies en émergence et la bioinformatique.
Ces organisations travaillent principalement avec les
technologies de base suivantes : codage ADN, technologies des molécules et des protéines, ingénierie de
la culture tissulaire et des cellules et technologies des
organismes sous-cellulaires.
Gouvernement fédéral : Les entrevues ont été menées
avec les représentants de quatre ministères et agences
du gouvernement fédéral qui sont directement engagés
dans les activités biotechnologiques. Ces organisations
sont importantes avec 150 employés ou plus engagés
dans des activités de biotechnologie. Trois des personnes interrogées provenant du gouvernement ont
identifié les activités primaires reliées à la biotechnologie de leurs organisations comme étant orientées
vers la recherche, tandis que l’autre déclarait que
son organisation était principalement engagée en
développement. Ils sont actifs en santé humaine,
biotechnologie agricole, environnement, aquaculture,
bioinformatique, transformation des aliments et technologies en émergence. Ils travaillent principalement
avec les technologies de pointe suivantes : codage
ADN, protéine et technologie des molécules et, dans
une moindre mesure, en ingénierie du tissu cellulaire
et de la cellule ainsi que les technologies des organismes sous-cellulaires.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Compagnies employant des technologies en émergence : On s’attend que les entreprises qui emploient
des technologies à la fine pointe et qui élaborent des
produits d’avant-garde aient une influence importante
dans la compétitivité commerciale du secteur de la
biotechnologie canadienne à l’avenir.
Les technologies en émergence font référence à l’utilisation de technologies à la fine pointe dans le domaine
de la recherche et du développement d’un nouveau
produit ou la recherche ou le développement d’une
technologie elle-même en émergence. Une liste partielle
de ce qui peut être considéré comme des technologies en
émergence comprend le protéomique, la génomique,
la médecine régénérative, la nanotechnologie, la biophotonique, les biosenseurs, la robotique médicale et
les appareils médicaux sans fil.
En conséquence, treize entreprises de technologie en
émergence ont été choisies pour des analyses additionnelles. Ces entreprises tendent à être petites, à la
première étape des opérations de l’entreprise, avec de
petites équipes de gestion et du personnel R.-D.
hautement spécialisé. En analysant de telles entreprises,
il est possible d’avoir une vue rapide de la physionomie future de la biotechnologie commerciale et
d’identifier les questions de RH actuelles et dans une
certaine mesure, les questions futures.
On peut consulter la liste complète des personnes
interrogées à l’Annexe D.
ÉTUDES DE CAS DES MEILLEURES PRATIQUES
Les études de cas des meilleures pratiques ont porté
sur six entreprises choisies en raison de leurs pratiques
en RH. L’envergure de ces entreprises est importante
dans l’industrie canadienne de la biotechnologie (>50
employés) et toutes démontrent une responsabilité
envers les RH de leurs organisations. Les études de cas
des meilleures pratiques ont fait ressortir des stratégies
innovatrices en RH et sont inspirées des leçons apprises
et des meilleures pratiques concernant le rôle des HR
au sein d’importantes organisations biotechnologiques.
Les six entreprises étaient Æterna Laboratories Inc.,
Aventis Pasteur Inc., Amgen Inc., AnorMED Inc., INEX
Pharmaceuticals Corp. et QLT Inc.
SONDAGE TÉLÉPHONIQUE AUPRÈS D’ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT
Un échantillon cible de collèges post-secondaires et
d’universités à travers le Canada a été choisi et un protocole d’entrevue élaboré. Dix-neuf établissements
d’enseignement ont été interviewés par sondage
téléphonique. La liste comprenait un échantillon
représentatif de collèges et d’universités engagés dans
différents sous-secteurs de R.-D en biotechnologie,
ainsi que des écoles commerciales et facultés d’ingénierie. Ce sondage s’est particulièrement intéressé aux
liens entre l’industrie et la communauté universitaire
afin de déterminer comment le secteur de l’éducation
perçoit son rôle de fournisseur de connaissances
scientifiques, techniques, de gestion et de personnel
opérationnel et quelles sont les étapes entreprises par
ce secteur pour garantir qu’il pourra répondre à la
demande éventuelle. On retrouve à l’Annexe D une
liste complète des établissements d’enseignement qui
ont participé au sondage.
HYPOTHÈSES
L’industrie biotechnologie canadienne est en
changement et se préoccupe davantage du
développement et de la commercialisation.
Les besoins en RH de l’industrie de la
biotechnologie ont changé depuis 1996.
Les compétences en gestion sont un important
besoin de l’industrie de la biotechnologie.
Les besoins en RH des entreprises de
biotechnologies canadiennes varient selon :
leur étape de développement,
leur taille,
le sous-secteur dans lequel elles
évoluent,
leur remplacement,
leur relation avec les grappes
industrielles dans leur domaine.
L’exode des cerveaux du personnel
scientifique et technique s’équilibre.
Les pénuries dans les domaines
scientifiques et techniques ont un impact sur
le gouvernement et les autres intervenants
de la biotechnologie canadienne.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
19
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
20
GROUPES DE DISCUSSION
HYPOTHÈSES
Cinq groupes de discussion ont été formés à Halifax,
Montréal, Toronto, Saskatoon et Vancouver. Les groupes
de discussion étaient composés en grande partie d’un
échantillon représentatif de l’industrie de la région.
Les groupes de discussion ont enrichi de leurs commentaires, les recommandations finales et le plan
stratégique en RH. On retrouve la liste des participants
aux groupes de discussion à l’Annexe E.
Une série d’hypothèses a été préparée et a servi de
guide à l’élaboration du sondage et des protocoles
d’entrevue. Ces hypothèses représentaient les idées de
base qui ont été testées lors de l’étude en partie pour
maintenir la concentration et pour s’assurer que l’étude
serait en mesure de capter de manière centralisée les
problèmes et solutions majeurs.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
4.0 Définir le secteur
de la biotechnologie
4.1 TROUVER LA BONNE DÉFINITION
Tel que noté dans l’introduction, un des défis de cette
étude a été de définir de façon pragmatique ce que
signifie le « secteur de la biotechnologie » et d’utiliser cette définition comme guide de la collecte de
données. La biotechnologie n’est pas une industrie au
sens traditionnel du terme. Elle réunit, par contre, des
intervenants dans une grande variété de sous-secteurs
de l’industrie qui sont directement liés par leur utilisation de technologies précises. C’est la raison pour
laquelle la biotechnologie a plusieurs significations
dans différents pays et parmi les organisations.
La biotechnologie a été définie comme l’utilisation de
cellules ou de parties de cellules pour produire des
biens et des services. Par exemple, l’Organisation de
Coopération et de Développement Économique (OCDE)
définit la biotechnologie de cette façon :
« L’application de la science et de la technologie
(S&T) à la matière organique aussi bien que des
pièces, des produits et des modèles, pour modifier des matériaux vivants ou inertes pour la
production de la connaissance, des marchandises
et des services.4 »
Cependant, cette définition a été considérée comme
trop imprécise et pouvait, par exemple, inclure les procédés de brassage et de cuisson. Le Secrétariat de La
Stratégie canadienne en matière de biotechnologie 5
définit comme suit la biotechnologie, en mettant de
l’emphase sur son application :
Le mot « biotechnologie » englobe un large
spectre d’applications scientifiques utilisées dans
de nombreux secteurs d’activité industrielle. La
biotechnologie consiste à utiliser des organismes
vivants, ou des parties d’organismes vivants,
pour élaborer de nouvelles méthodes de production, fabriquer des produits nouveaux et
trouver de nouveaux moyens d’améliorer notre
niveau de vie.6
Le Comité consultatif canadien de la biotechnologie
(CCCB)7 définit la biotechnologie de la façon suivante :
« ensemble de connaissances techniques sur les
organismes vivants ou leurs composants » et la
biotechnologie appliquée en tant que « ces aspects de
la biotechnologie pour fabriquer des produits et stimuler les processus ayant des buts sociaux, scientifiques
ou économiques ».8
En outre, la Convention sur la diversité biologique de
19929 définissait la biotechnologie comme « any tech-
nological application that uses biological systems, living
organisms, or derivatives thereof, to make or modify
products or processes for a specific use. 10 »
Aux fins de l’étude, l’OCDE présente l’unique définition listée qui porte sur les technologies de pointe,
plutôt que sur leurs applications. Les thèmes suivants
et les technologies englobent la définition de la
biotechnologie de l’OCDE :
• Codage ADN : génomique, pharmacogénétique,
sondes de gènes, séquence ADN / synthèse / amplification, génie génétique.
• Protéine et technologies des molécules : Protéine /
séquençage de peptide/synthèse, glyco-génie lipide
/ protéine, protéomique, hormones et facteurs de
croissance, récepteurs des cellules / signalisation.
• Cellule et génie de culture tissulaire : Cellule / culture
tissulaire, ingénierie tissulaire, hybridation, hybridation cellulaire, vaccin / stimulant de l’immunité,
manipulation de l’embryon.
• Processus biotechnologiques : bioréacteurs,
fermentation, biotransformation, bio-blanchiment, biodesintégration, biodésulphurisation,
bioassainissement, biofiltration.
• Technologie des organismes sous-cellulaires :
thérapie des gênes vecteur viral.11
TROUVER LA BONNE DÉFINITION
Aux fins de cette étude, on a décidé d’utiliser
la définition de l’OCDE qui porte sur les
principales technologies d’avant-garde liées
à une répartition ultérieure de l’industrie
en huit sous-secteurs par Statiques Canada.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
21
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Statistique Canada emploie la même définition que
l’OCDE et la subdivise en huit sous-secteurs, selon
l’application :
1. Santé humaine : diagnostique, thérapeutique;
2. Biotechnologie agricole : biotechnologie végétale,
biotechnologie animale, agriculture non-alimentaire;
3. Ressources naturelles : énergie, mines, produits
forestiers;
4. Environnement : air, eau, sol;
5. Aquiculture : santé des poissons, génétique du stock
des géniteurs, bioextraction;
7. Transformation des aliments : biotransformation,
aliments fonctionnels /nutraceutiques;
8. Autre.12
Toutefois, aux fins de cette étude, les organisations sont
considérées comme une partie de l’industrie de la
biotechnologie, si elles appliquent n’importe laquelle
des technologies de pointe définies par l’OCDE dans
l’un des huit sous-secteurs de Statistique Canada.13
L’étude porte sur les principaux acteurs de l’industrie
et les intervenants, en extrapolant sur l’ensemble des
leçons apprises et en proposant des lignes directrices à
l’industrie basées sur les données reçues de différentes
sources.
6. Bioinformatique : génomique et modèle du noyau,
thérapie des gênes;
4.2 APPLICATION DE LA DÉFINITION
Afin d’établir un échantillon pour cette étude, les
entreprises ont été tirées de trois sources : le Canadian
Biotechnology News Industry Report, Communications
Canada et CRHB. Afin de se qualifier pour participer à
cette étude, ces organisations devaient travailler avec
l’une des technologies de pointe de l’OCDE au sein de
l’un des sous-secteurs d’application de Statistique
Canada. Toutefois, tel que mentionné ci-dessus, l’industrie de la biotechnologie comprend bien plus que
des entreprises du secteur privé. Par exemple, une
quantité importante de découvertes à partir de
recherches en biotechnologie sont issues d’institutions
financées publiquement, telles que les laboratoires de
recherche du gouvernement, les universités et les
Graphique 1
Principales entreprises de biotechnologie au
Canada – selon la taille
plus importante
1%
grande
5%
moyenne
12%
très petite
46%
petite
36%
hôpitaux. Le Conseil national de recherches du Canada
(CNRC) est un acteur important car il possède plus de
cinq cent employés principaux et subordonnés et des
laboratoires modernes où les entreprises de biotechnologie peuvent entreprendre des recherches, établir
un contact ou obtenir une licence.14 Ainsi, cinq institutions ont été ajoutées à l’échantillon : Institut des
biosciences marines (Halifax), Institut de recherche en
biotechnologie (Montréal), Institut des sciences biologiques (Ottawa), Institut de biotechnologie des plantes
(Saskatoon) et Institut du biodiagnostique (Winnipeg).
Six grandes entreprises qui ne font pas partie de la
liste du Canadian Biotechnology News Industry Report
à titre d’entreprises principales en biotechnologie, mais
qui ont entrepris une importante activité biotechnologique ont également été ajoutées à l’échantillon :
Merck Frosst Canada Ltd. (Montréal), Shire BioChem Inc.
(Laval), AstraZeneca Canada Inc. (Montréal), Aventis
Pasteur Ltd. (Toronto), Apotex Fermentation Inc.
(Winnipeg), QLT Inc. (Vancouver). Finalement, l’échantillon comprenait des entreprises représentatives qui
exercent des fonctions réglementaires du gouvernement, tels que Santé Canada, Agence canadienne
d’inspection des aliments, ainsi que les hôpitaux et les
instituts associés de recherche.
Toutes les organisations mentionnées ci-dessus obtiennent leur personnel de la même réserve de candidats
compétents et, ont ainsi un intérêt direct à améliorer
les ressources humaines en biotechnologie au Canada.
Les variables à examiner faisant partie de l’étude sont :
• la taille basée sur le nombre d’employés (très petite
(<5); petite (6-50); moyenne (51-150); grande (151+);
• le lieu (p. ex., ville, province);
Source: : Canadian Biotech News Industry Report (août 2003)
22
• l’étape de développement (p. ex. recherche,
développement, commercialisation et marketing);
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
• le type d’employés (p. ex., technique / scientifique,
gestion, production, marketing, etc.);
Graphique 2
• les connaissances et compétences requises;
Principales entreprises de biotechnologie
au Canada – par province
• la disponibilité d’employés qualifiés par type;
• les besoins en formation;
Atlantique
6%
• les capacités de formation,
• la source d’employés formés.
Les universités et les collèges sont des acteurs importants de l’industrie de la biotechnologie et sont
représentés dans cette étude en raison de leur position
proéminente dans la formation et l’éducation et parce
que plusieurs petites entreprises sont des retombées
de la recherche effectuée dans les universités du pays.
En outre, plusieurs fondateurs d’entreprises sont souvent des professeurs d’université.
Alberta
7% Prairies
8%
Ontario
32%
Québec
31%
Columbie-Britannique
16%
DISTRIBUTION GÉOGRAPHIQUE DE L’INDUSTRIE
CANADIENNE DE LA BIOTECHNOLOGIE
Les principaux centres biotechnologiques ou « grappes »,
sont à Toronto, Montréal et Vancouver, lesquelles
villes disposent d’importantes universités orientées vers
la recherche. Les grappes en biotechnologies émergent
là où d’importantes universités sont présentes, car la
recherche universitaire est le moteur de l’innovation
industrielle. On estime qu’un tiers des entreprises
canadiennes en biotechnologie sont issues des universités.15 Les grappes sont particulièrement pertinentes
pour cette étude car ils proviennent du même groupe
de personnel de ressources humaines de qualité et
présentent des sites logiques pour les possibilités de
formation et de réseautage.
Un tiers des entreprises
canadiennes de biotechnologie
sont issues des universités.
Bien que Statistique Canada divise l’industrie de la
biotechnologie en huit sous-secteurs, à des fins analytiques, le Canadian Biotechnology News Industry Report
consolide les sous-secteurs en quatre catégories : l’agriculture, l’environnement, la génomique et la
santé.16 Le rapport indique que 73 % des entreprises
de biotechnologie sont engagées dans les soins de
santé et que moins que 12 % dans chaque province
sont respectivement engagées dans les domaines de la
génomique et de l’agriculture.17
Source : Canadian Biotech News Industry Report (Août 2003)
Graphique 3
Principales entreprises de biotechnologie au
Canada – par sous-secteur
Environnement
4%
Santé
72%
Agriculture
12%
Génomique
12%
Source : Canadian Biotech News Industry Report (Août 2003)
* Inclut l’aquaculture et la foresterie
** Thérapeutique et diagnostique
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
23
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
24
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
5.0 L’industrie canadienne
de la biotechnologie :
changement dynamique
Avant de commencer l’analyse des enjeux des ressources humaines et des défis auxquels l’industrie
canadienne de la biotechnologie est confrontée, une vue d’ensemble de l’état de la biotechnologie
au Canada a été préparée. Celle-ci comprenait une évaluation des forces, des faiblesses, des
possibilités et des menaces (forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces (FFPM)) auxquelles
l’industrie doit faire face. L’analyse qui suit comprend également des résultats provenant des réponses
des parties prenantes de l’industrie qui ont participé comme répondants au sondage national et des
entrevues à grande échelle des informateurs clés, y compris les associations en biotechnologie, les instituts
de recherche/ hôpitaux et gouvernements, ainsi qu’un objectif ciblé sur les défis uniques rencontrés par les
organisations qui utilisent les technologies de pointe.
Les résultats de cette recherche reflètent le fait que l’industrie de la biotechnologie au Canada est une
industrie intégrée dans laquelle les entreprises privées et publiques, les universités, les collèges, les
gouvernements, les instituts de recherche, les hôpitaux et les associations sont tous actifs. Ces organisations
comptent toutes sur le même bassin de candidats compétents et se font concurrence pour recruter et fidéliser
les RH et, en même temps, s’efforcent à plusieurs niveaux différents d’améliorer les connaissances et
l’expérience des employés oeuvrant en biotechnologie.
5.1 ÉTAT ACTUEL DU MARCHÉ CANADIEN
« … Le Canada est bien positionné pour jouer
un rôle de chef de file dans le secteur des biosciences dans les années à venir. En agissant
ainsi, nous encouragerons la prospérité au pays,
mais nous développerons également les technologies et les produits qui aideront à bâtir un
monde plus propre, plus sain et sécuritaire,
pour nous et pour nos voisins à travers le
monde18. » (traduction libre)
Rey Pagtakhan
SECRÉTAIRE D’ÉTAT POUR LA SCIENCE,
2003
LA RECHERCHE ET LE DÉVELOPPEMENT, NOVEMBRE
Selon Statistique Canada et le Canadian Biotechnology News Industry Report, bien que certaines
entreprises de base n’aient pas connu du succès au
cours des récentes années, l’industrie canadienne a
constamment progressé. Dans l’ensemble, il y a eu une
augmentation du nombre d’entreprises, du niveau de
financement pour la recherche et des revenus générés
dans toutes les provinces et dans tous les sous-secteurs,
y compris la santé, les sciences de la vie, l’agriculture,
l’environnement et la biotechnologie industrielle.
L’industrie canadienne de la biotechnologie se
développe progressivement, comme en témoigne
l’expansion inédite d’entreprises, de la recherche,
des investissements et des recettes.
Afin de s’assurer de la croissance continue de l’industrie et de sa viabilité, il est important de comprendre
comment l’environnement change et comment les
besoins de l’industrie progressent.
Statistique Canada considère comme étant « de base »
ou « centrale » toute entreprise comptant plus de cinq
employés qui utilise la biotechnologie pour développer de nouveaux produits ou processus et qui est
engagée dans les activités de R.-D en biotechnologie.
En 2001, Statistique Canada a recensé 375 entreprises
de base oeuvrant dans le domaine biotechnologique
au Canada, relativement aux 358 dénombrées en 1999
et aux 282 en 1997. Statistique Canada effectuera prochainement un autre sondage sur l’industrie canadienne
*Source :
Statistique Canada
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
25
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
de la biotechnologie; l’estimation la plus récente des
entreprises de biotechnologies de base provient du
Canadian Biotechnology News Industry Report, qui
faisait état d’environ 445 entreprises exploitées au
Canada en août 200319. Approximativement 80 % de ces
entreprises qui employaient moins que 50 employés
avaient été créées il y a moins de six ans et étaient à
un stade précoce de croissance dans leur développement.
En raison de la taille et de l’étape de progression de
ces entreprises, le rapport de l’industrie prévoyait un
taux d’attrition du personnel d’approximativement 30
% au cours des douze prochains mois.
Les dépenses de base en R.-D. ont également augmenté
considérablement, passant de 494 M$ en 1997 et de 827
M$ en 1999 à 1,3 milliard $ en 2001. Ces entreprises
ont gagné 3,6 milliards $ en revenus en 2001, comparativement à 1,9 milliard en 1999 et à 813 millions
en 199720.
On estime actuellement que seulement 20 % des
entreprises de biotechnologies atteignent le seuil de
rentabilité ou font des profits21. Ce facteur pose un
défi aux entreprises qui sont à la recherche de financement de la part d’investisseurs. Plusieurs investisseurs
sont devenus de plus en plus orientés vers le produit,
recherchant des entreprises ayant la possibilité à court
à moyen terme de faire des profits22.
Un autre facteur qui a empêché la croissance de la
biotechnologie au Canada est la diminution du placement de capital de risque de 3,6 milliards $23 en 2001
à moins de 3,1 milliards $24 en 200225. Bien que le nombre d’entreprises, leurs dépenses en R.-D., ainsi que
leurs revenus en biotechnologie aient progressé constamment, le financement de ces entreprises par des
investisseurs en capital de risque et des prêteurs ordinaires ont diminué, à cause, en grande partie, d’une
non disponibilité de financement résultant de faibles
conditions du marché. Le déclin du financement a contribué à ce que près de deux tiers des compagnies
biotechnologiques publiques du Canada aient moins
de vingt-quatre mois d’argent en caisse. Selon un rapport qui a été publié récemment, l’industrie de la
biotechnologie se sépare de plus en plus en deux
groupes, dont la première, qui comprend les dix premières entreprises biotechnologiques, a mobilisé 70 %
du total de la capitalisation boursière du secteur cana-
En 2001, on dénombrait 18 000 produits /
processus à toutes les étapes du développement et
sur le marché de l’industrie biotechnologique au
Canada ; 2 400 produits et procédés étaient
à l’étape de la réglementation ou d’évaluation
en milieu nonconfiné.
26
dien de la biotechnologie et levé 57 % de l’ensemble
du financement en 200326, alors que le deuxième groupe
s’est partagé le reste.
L’industrie continue de connaître une croissance en dépit
de son fléchissement financier. Dans un effort pour
réduire leur temps d’absorption, plusieurs entreprises
ont eu recours à une réduction des frais généraux et
des projets de R.-D. au cours des derniers douze mois27.
L’activité de consolidation, particulièrement entre de
petites entreprises de biotechnologies et des entreprises pharmaceutiques plus grandes, a aidé certaines
entreprises à surmonter le ralentissement du marché.
On prévoit que cette tendance se poursuivra dans un
proche avenir. Les fusions et les acquisitions peuvent
avoir différentes répercussions sur les ressources
humaines, tel qu’un chevauchement des rôles et des
responsabilités entraînant des besoins en formation
ou des mises à pied, un choc culturel pouvant nuire au
moral et à la fidélisation des employés ou la fermeture
des bureaux.
Alors qu’un déclin de la croissance est prévu à court
terme, les projections à long terme pour l’industrie de
la biotechnologie au Canada sont en expansion constante28. Il reste à savoir comment ce déclin à court
terme touchera les ressources humaines. L’industrie
doit travailler de manière concertée afin de garantir
que le bassin de compétences est suffisamment important pour satisfaire les besoins collectifs de santé et de
viabilité à long terme de l’ensemble de l’industrie.
PRODUITS À COMMERCIALISER
Les produits et les processus biotechnologiques prennent souvent plus de temps à développer que ceux des
autres secteurs à cause de l’accent prononcé mis sur la
recherche et le besoin de suivre les processus réglementaires rigoureux du gouvernement en matière de
santé et d’environnement. Par exemple, selon le US
Office of Technology Assessment, les coûts de
développement de la recherche à la commercialisation
pour un produit relié à la santé se situent entre 200 et
350 M$US sur une période de sept à dix ans29. En
même temps, seule une petite fraction des produits
réussit réellement à passer du processus de développement à la commercialisation.
En 2001, les entreprises de biotechnologies canadiennes
ont fait état de plus de 18 000 produits / procédés à
toutes les étapes du développement et sur le marché30.
De ceux-ci, environ un tiers était à l’étape de R.-D. et
plus de 50 % étaient approuvés, sur le marché ou en
production31. Parmi eux, 2 400 produits et procédés se
trouvaient dans une phase réglementaire ou une
étape de l’évaluation du développement d’une diffusion sans entrave et prêt à bientôt entrer sur le
marché. À ce moment, le Québec était en tête des
autres provinces avec 11 000 produits (61 %) à toutes
les étapes de développement ; l’Ontario et le Manitoba
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
suivaient avec environ 13 % chacun. Les petites entreprises comptaient pour la majorité du nombre total de
produits / procédés (60 %)32.
Le nombre de produits progressant vers le processus
réglementaire et la récente accélération des approbations sont considérés comme des facteurs importants du
renforcement du marché canadien en fournissant une
base sur laquelle l’industrie peut progresser; toutefois,
en dépit de ces changements, le processus réglementaire continue à être perçu comme coûteux par les
dirigeants d’entreprise33. Au fur et à mesure que les
entreprises canadiennes progressent vers la commercialisation, elles ont de plus en plus besoin de personnes
ayant des compétences spécialisées pour les aider à naviguer à travers le processus réglementaire et pour
assurer la protection de la propriété intellectuelle. Ces
compétences spécialisées sont également exigées par
le gouvernement pour améliorer l’efficacité du système réglementaire sans compromettre ses normes de
santé et de sécurité.
ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE
Le gouvernement du Canada a identifié la biotechnologie comme l’un des secteurs importants d’une
économie basée sur le savoir lors des récents discours
du Trône. En 1999, dans le cadre du renouvellement
de la cérémonie d’inauguration des travaux de 1998 de
la Stratégie biotechnologie lancée en 1983, le Comité
consultatif canadien de la biotechnologie (CCCB) fut
créé pour informer le gouvernement sur les problèmes
de biotechnologie, pour sensibiliser le public et pour
engager les Canadiens dans des discussions sur la question biotechnologique. Le CCCB continue à fournir des
conseils au Comité de coordination ministériel de la
biotechnologie (CCMB), qui est composé de ministres
fédéraux de l’industrie, de l’agriculture et de l’agroalimentaire, de la santé, de l’environnement, des
pêches et océans, des ressources naturelles et du
commerce international34.
Une étude spéciale effectuée pour le CCCB en 2000
s’est soldée par une découverte significative : les
développeurs de produits de différents sous-secteurs
considèrent le régime réglementaire canadien moins
efficace que les systèmes comparables d’autres pays35.
Une dépense plus importante et le temps consacré à
l’approbation de produits au Canada ont été considérés
comme un obstacle aux affaires. Lors du discours du
Trône de septembre 2002, le gouvernement du Canada
a pris un engagement envers les Canadiens visant à
« activer le processus réglementaire des approbations
de médicaments afin de s’assurer que les Canadiens
ont un accès plus rapide aux médicaments sécuritaires
dont ils ont besoin, créant un meilleur climat de
recherche dans le domaine pharmaceutique36 ». Dans
son budget de 2003, le gouvernement a respecté cette
promesse en engageant 190 M$ sur cinq ans afin
« d’améliorer la rapidité des processus réglementaires
En 2001, l’activité biotechnologique au Canada a
produit plus de 3,6 milliards $ en revenus.
de Santé Canada à l’égard des médicaments, de créer
un meilleur climat pour la recherche dans le domaine
pharmaceutique tout en conservant le principe que la
sécurité est une préoccupation primordiale37 ».
Afin d’atteindre cet objectif, le gouvernement du
Canada devra bâtir sur des étapes déjà entreprises par
les agences réglementaires pour activer le processus
d’approbation et continuer à examiner de près et,
lorsque nécessaire, réformer sa structure réglementaire
et ses processus. Il devra examiner les compétences
nécessaires en ressources humaines afin de réglementer de façon plus rentable et efficace l’industrie de
la biotechnologie. Le gouvernement doit également
considérer comment les processus réglementaires
canadiens se comparent sur le plan international. Il
devra examiner le problème de l’harmonisation internationale afin que le Canada puisse maintenir son
niveau d’exportation et sa capacité à attirer des
investisseurs. À l’heure actuelle, le Canada s’est
engagé dans plusieurs initiatives internationales
visant à examiner l’harmonisation des règlements à
l’échelle internationale. Une de ces initiatives est la
Conférence internationale sur l’harmonisation des exigences techniques portant sur l’homologation des
produits pharmaceutiques à usage humain (CIH)38, où
le Canada a un statut d’observateur.
LE MARCHÉ CANADIEN DANS LE
CONTEXTE INTERNATIONAL
Le marché mondial de la technologie devrait croître
de 20 milliards $ à 50 milliards $ entre 1995 et en
2005. Le gouvernement canadien a désigné la biotechnologie comme ayant un potentiel économique
international important, puisque les gouvernements
des nations industrialisées du monde sont stratégiquement axés sur l’industrie de la biotechnologie comme
moyen d’augmenter la croissance et la concurrence
internationale39. En 1999, les revenus d’exportation
reliés à la biotechnologie ont augmenté de 407 M$,
ce qui a eu pour résultat l’expansion du Canada sur les
marchés internationaux40.
En 2001, l’activité biotechnologique au Canada a
généré 3,6 milliards $ en revenus, une augmentation de
plus de 83 % par rapport à 1999 et une augmentation
En 2003, le Canada était deuxième derrière
les É.-U. en nombre d’entreprises biotechnologiques.
En 2002, le Canada avait plus d’entreprises par
habitant que tout autre pays.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
27
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Une étude effectuée par KPMG en 2002 faisait
ressortir qu’il est moins coûteux au Canada de
faire des affaires qu’aux Etats-Unis, pour toutes les
industries, particulèrement celles qui nécessitent
une grande proportion de travailleurs qualifiés,
tels que ceux oeuvrant en biotechnologie.
de 343 $ par rapport à 199741. En 1997, les ventes canadiennes comptaient pour moins que 5 % du marché
mondial de la biotechnologie, mais vu les efforts à
long terme du gouvernement du Canada pour faire la
promotion de l’innovation et de l’industrie de la
biotechnologie, y compris la Stratégie nationale en
matière de biotechnologie, les experts mondiaux de
l’industrie ont projeté que cette quote-part doublerait
jusqu’à atteindre 10 % d’ici 200542.
En juin 2003, le Canada se trouvait au deuxième rang
derrière les É.-U. en termes de nombre d’entreprises
du domaine biotechnologique. En 2002, le Canada
comptait plus de compagnies biotechnologiques par
habitant que tout autre pays43. De même, le Canada est
placé troisième derrière les É.-U. et le Royaume-Uni en
termes de revenus et premier en R.-D. par employé44.
Cette croissance a été réalisée en dépit du déclin noté
pour l’ensemble des dépenses en capital de risque
dans le domaine biotechnologique au Canada et aux
États-Unis. Le taux de capital de risque du Canada par
habitant a chuté à 9 $CAN comparativement à 16 $CAN
aux États-Unis45.
Il existe plusieurs incitatifs pour les entreprises pour
mener des affaires au Canada, tels que la fiscalité, le
faible prix de revient, les intérêts élevés sur les
investissements, une collaboration entre l’industrie et
les universités pour la recherche et la solidité du système
bancaire46. Le Programme de recherche scientifique et du
développement expérimental (RS & DE) est un exemple
d’un programme incitatif de taxation du gouvernement fédéral créé pour encourager les entreprises
canadiennes à entreprendre de la R.-D. au Canada,
offrant un crédit d’impôt remboursable sur l’investissement pour les entreprises canadiennes privées avec
moins de 200 000 $ en revenu imposable47.
On estime que d’ici 2005, les entreprises canadiennes
auront un avantage fiscal de quatre et demi pour cent
par rapport aux entreprises américaines, rendant ainsi
le système fiscal canadien concurrentiel et réduisant par
le même fait les coûts perçus des affaires au Canada48.
En outre, le taux maximal canadien des taxes sur le
gain en capital au Canada est actuellement de 6,6 %
inférieur à son équivalent américain et d’ici 2008, le
Canada espère avoir éliminé son impôt sur le capital.
Un autre incitatif est la réduction de la dette fiscale en
déduisant les dépenses actuelles en biens d’équipement encourues pour la R.-D. au cours de l’année
actuelle ou dans les années futures49. Une étude de
2002 effectuée par KPMG notait qu’il est moins coûteux au Canada de faire des affaires qu’aux États-Unis,
pour toutes les industries, particulièrement celles qui
nécessitent une grande proportion de travailleurs
qualifiés, tels que l’industrie de la biotechnologie50.
L’augmentation de l’investissement du Canada en R.-D.
et la croissance continue des entreprises et des revenus
sont des indicateurs d’une forte industrie, le résultat
d’efforts concertés des gouvernements canadiens, de la
communauté de la recherche et de l’industrie elle-même.
Le Canada a acquis la reconnaissance internationale
pour le développement de plusieurs produits importants
reliés à la santé et à l’agriculture, les deux domaines
qui dominent le marché biotechnologique mondial51.
5.2 ANALYSE DES FORCES, DES FAIBLESSES,
DES POSSIBILITÉS ET DES MENACES
Les gouvernements du Canada ont mis de plus en plus
l’accent sur le potentiel de la biotechnologie. Ils ont
travaillé avec d’autres industries pour créer un environnement stable qui encourage l’innovation et qui
permet au Canada d’atteindre son potentiel économique dans cette industrie. Le Canada a établi des
grappes biotechnologiques importantes dans plusieurs
des grandes villes. Il possède plusieurs associations
industrielles actives, mène des recherches continues
pour demeurer à la hauteur des tendances en émergence et a connu une croissance importante du
nombre d’entreprises de biotechnologies ainsi qu’une
croissance des investissements et des revenus en R.-D.
28
Il existe, toutefois, plusieurs éléments dissuasifs à la
croissance de la biotechnologie au Canada. Ces éléments incluent un manque de compétences en gestion
et techniques, un accès limité au capital et un processus réglementaire de longue durée. En dépit de ces
désavantages, les entreprises canadiennes sont animées
par ce qu’elles considèrent comme des possibilités de
la biotechnologie dans la livraison de soins de santé et
ce qu’elles espèrent voir dans le domaine des technologies en émergence. Elles recherchent également
de nouvelles façons de collaborer au plan national et
international dans les domaines de la recherche et des
affaires. Les prochaines années seront significatives
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
puisque certaines des plus petites entreprises disparaîtront ou quitteront l’industrie ou deviendront
partenaires d’entreprises mieux établies afin de consolider leur encaisse et leur base de ressources de
compétences.
L’analyse SWOT qui suit cherche à fournir un échantillon
des forces que l’industrie doit mobiliser, les faiblesses
qu’elle doit surmonter, ainsi que certaines opportunités à poursuivre et les menaces auxquelles elle doit
parer. Ces facteurs sont mis en lumière afin de fournir
une analyse sélective de l’industrie de la biotechnologie
canadienne actuelle et une indication de la direction
qu’elle pourrait prendre au cours des prochaines
années. Cette analyse apporte un historique à l’étude
afin de comprendre l’état actuel de l’industrie et comment les tendances en émergence pourraient avoir un
impact sur les exigences futures en RH.
FORCES
F
F P M
INCUBATEURS D’ENTREPRISES – ENCOURAGER LES
RECHERCHES DE POINTE
La US National Business Incubation Association définit
les incubateurs d’entreprises comme suit :
… un processus dynamique de développement
d’entreprises d’affaires. Les incubateurs d’entreprises nourrissent les jeunes entreprises en les
aidant à survivre et à croître durant leur période de
démarrage, lorsqu’elles sont les plus vulnérables.
Les incubateurs d’entreprises apportent une
aide de gestion pratique, un accès au financement et une exposition orchestrée aux services
de première nécessité ou aux services de support
technique. Elles offrent également aux entreprises entrepreneuriales des services de bureau
partagés, l’accès à l’équipement, des baux flexibles et des espaces dont on ne peut se passer –
tout sous un même toit52.
Les incubateurs d’entreprises jouent un rôle important
dans le démarrage biotechnologique53 et plusieurs villes
canadiennes ont adopté ce type d’aménagement54. Les
incubateurs d’entreprises sont utiles puisqu’ils font la
promotion de grappes industrielles, un facteur de succès important pour la plupart des entreprises. En fait,
le groupe de travail sur la biotechnologie en Ontario
déclarait que « les incubateurs d’entreprises ont une
meilleure chance de succès : 80 % des entreprises
anciennes participantes à de tels centres de commercialisation réussissaient comparativement à 20 % des
entreprises qui n’étaient pas développées par le biais
de ces centres55 ». De plus, en 2000, un commissaire de
Toronto au développement économique produisait un
rapport qui déclare que « il est clair que la présence
d’installations d’incubateurs d’entreprises en agglomérations biotechnologiques prospères, tel que Boston,
Vancouver et Montréal, a servi de puissant stimulant à
l’économie locale en accompagnant des entreprises du
démarrage jusqu’au succès commercial56 ». Les incubateurs d’entreprises spécialisées offrent souvent aux
entreprises l’accès à un équipement coûteux qu’elles
ne pourraient autrement se procurer. Par exemple,
l’incubateur de l’Institut biotechnologique des plantes
du Conseil national de recherches Canada à Saskatoon
donne accès à de l’équipement bioinformatique spécialisé, la résonance magnétique nucléaire, les technologies
robotiques, la spectrométrie de masse, la synthèse et
le séquencement de l’ADN. Les incubateurs d’entreprises font plus que simplement louer des bureaux
spécialisés et des espaces de laboratoire pour le
démarrage des entreprises de biotechnologies; elles
aident les entreprises en démarrage à obtenir du capital d’appoint et font des contacts avec les chercheurs
universitaires, les avocats de brevet et les entreprises
qui se spécialisent dans les essais cliniques et le marketing de produits de biotechnologie57.
En dépit du nombre croissant d’incubateurs d’entreprises au Canada, certains analystes considèrent que
peu a été fait jusqu’à maintenant. Dans un rapport du
KPMG pour l’industrie, un analyste déclarait, « un des
problèmes des incubateurs d’entreprises, c’est qu’ils ne
sont pas aussi développés au Québec et, jusqu’à un
certain point, au Canada, que dans les autres pays où
le succès du développement de la biotechnologie a été
étroitement associé à la création de grappes et à la
construction d’espaces d’incubateurs d’entreprises
favorables au réseautage et au développement commercial58 ». Toutefois, le KPMG ne fournit pas beaucoup
de preuves empiriques pour démontrer le bien-fondé
de ses allégations. Il est loin d’être clair si les autres
pays ont relativement plus d’incubateurs d’entreprises
que le Canada, compte tenu de la taille respective de
leur industrie. En fait, dès 1998 déjà, le Comité consultatif national de la biotechnologie alléguait que
« les incubateurs d’entreprises qui comprennent des
spécialistes de transfert de la technologie et des
experts de capital de risque ont prouvé leur succès au
Québec. Les autres formules d’incubateurs d’entreprises
ont donné de bons résultats en Ontario59 ». À Toronto,
le projet du Medical and Related Sciences Discovery
District (MaRS) est actuellement en cours.
MaRS créera un « centre de convergence de la commercialisation » pour la technologie et les domaines
connexes des sciences de la vie en tablant sur les forces de
la communauté de recherche déjà située au centre-ville
de Toronto. Toronto est actuellement en mode de croissance, avec la phase un du développement devenant
disponible pour une occupation en 200460. Il est clair
que bien que plus d’incubateurs d’entreprises doivent
être développés, les niveaux actuels des incubateurs
en biotechnologie sont l’une des forces du Canada.
APPUI DU GOUVERNEMENT
Les gouvernements fédéral, provincial et municipal
appuient activement la biotechnologie canadienne. Le
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
29
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
gouvernement du Canada a fait la promotion du
développement de l’industrie de la biotechnologie
depuis 1983 à l’intérieur d’un cadre de travail de la
Stratégie de biotechnologie nationale, qui a été mise
à jour en 1998 et est devenue la Stratégie de biotechnologie canadienne. Récemment, 375 M$ ont été
investis dans Génome Canada et 60 M$ additionnels
ont été engagés dans le budget de 2004. De même,
plusieurs gouvernements provinciaux appuient activement le développement de la biotechnologie. Le
gouvernement du Québec a adopté une politique de
la biotechnologie dès 1982 (À l’heure des biotechnologies) et a confirmé en 2003 qu’il pourrait fournir
à Génome Québec une subvention de 30 791 000 $
pour financer ses initiatives de recherches universitaires sur le génome61. Un autre exemple de l’appui
provincial est fourni par le gouvernement de l’Ontario.
En 1999, le gouvernement annonçait qu’il pourrait
relancer la compétitivité de l’Ontario en matière de
biotechnologie en créant un Fonds pour les centres de
commercialisation de la biotechnologie de 20 M$,
faisant partie du SuperBuild Growth Fund ontarien.
Plus récemment, en mars 2003, le gouvernement de
l’Ontario annonçait le Biotechnology Cluster Innovation
Program, dont l’objectif est de positionner la province
parmi les trois plus grands centres de biotechnologie
d’Amérique du Nord62. L’objectif de ce programme,
d’une valeur de 30 M$, est d’appuyer des projets d’infrastructure de la commercialisation, tels que des parcs
scientifiques et autres initiatives qui font la promotion
de l’entreprenariat et de l’innovation. Le budget du
gouvernement de l’Ontario de 2004 fait spécifiquement
référence à la biotechnologie et promet plus d’appui à
l’innovation et à la R.-D. scientifique, en s’engageant
à un plan d’investissement totalisant 328 M$63.
PARTENARIAT TRIPARTI
Selon des études, pour assurer le bon développement
de l’industrie de la biotechnologie, il faut bâtir un
partenariat triparti entre les universités, le gouvernement et l’industrie64. Au Canada, les partenariats tripartis
sont communs et établis depuis longtemps. Il existe
une tradition très présente qui consiste à rassembler
les partenaires de ces trois secteurs autour de la même
table afin de créer un effort concerté pour élaborer
des politiques acceptées d’un commun accord et pour
entreprendre des projets conjoints. Par exemple :
L’Institut biotechnologique des plantes du
Conseil national de recherches Canada (IBP-CNRC)
à Saskatoon, une ville qui s’est bâti une réputation d’être l’un des centres de pointe mondiaux
en biotechnologie agricole. Le IBP-CNRC, situé
sur le campus de l’Université de Saskatchewan,
accueille au Canada l’unique centre canadien
de rayonnement synchrotron et est situé près
de Innovation Place, un parc de R.-D. logeant
un grand nombre d’entreprises privées. Une
puissante synergie de coopération entre les
30
universités, l’industrie privée et les organisations gouvernementales de recherche contribue
à la consolidation de cette grappe65.
On pourrait alléguer que les grappes les plus fortes en
biotechnologie au Canada se développent à partir de
la formation d’un « réseau d’effets externes »; le fait
que plusieurs entreprises sont liées à un réseau local
d’institution comprenant des producteurs, des entreprises, des instituts de recherche et des fournisseurs de
services contribue à la croissance de l’industrie. En fait,
Dalpé évoque que la concurrence des entreprises de
biotechnologie repose sur la participation aux
réseaux. Il allègue ce qui suit :
Premièrement, les petites entreprises de biotechnologie développent des réseaux de recherche,
centrés principalement sur le développement de
produits dans un effort conjoint avec les organisations publiques de recherche et autres
entreprises [...]
Deuxièmement, le réseau des entreprises de
biotechnologies est également une partie d’un
réseau industriel plus important, lequel comprend du capital de risque, des entreprises
juridiques, ainsi que des entreprises importantes
dans le domaine pharmaceutique et chimique66.
La plupart des grappes canadiennes oeuvrant en
biotechnologie sont situées près des universités canadiennes importantes, puisque les compagnies
biotechnologiques sont souvent fondées par les
chercheurs universitaires67. De même, le CNRC comprend cinq centres indépendants de recherche
d’excellence dédiés à la recherche en biotechnologie.
Le président de Human Proteome Organization
(HUPO) réaffirmait la place qu’occupe le Canada sur la
carte internationale pour la recherche innovatrice et
la technologie en biotechnologie en 2003 en
annonçant l’établissement du siège social international de HUPO à Montréal à l’Université McGill et du
Centre innovation Génome Québec68. Les priorités de
HUPO comprennent l’établissement de normes mondiales en entreposage de données protéomiques et en
analyse et coordination d’efforts de recherche de
classe mondiale69.
LE COÛT DES AFFAIRES
Le Canada se situe dans un environnement d’affaires
concurrentiel. Tel que noté antérieurement, le régime
de taxation est générateur de dépenses en R.-D. En
fait, le régime de taxation canadien a créé d’immenses
possibilités pour les entreprises. D’ici 2005, les entreprises canadiennes auront un avantage fiscal de
presque quatre et demi pour cent par rapport aux
firmes américaines. En particulier, les taxes sur les
gains en capital ont été réduites considérablement,
avec le plus haut taux canadien de 6,6 points de pourcentage inférieur à l’équivalent américain. L’impôt sur
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
le capital au Canada sera réduit par étapes sur une
période de cinq ans. D’ici 2008, il sera éliminé.
Finalement, la R.-D. profite d’un traitement plus
généreux en matière de taxe au Canada que dans les
autres pays du G7; les dépenses encourues en biens
d’équipement pour la R.-D. peuvent être déduites
pour réduire la dette fiscale au cours de l’exercice
courant ou être reportées aux exercices subséquents70.
Le Canada a été également reconnu comme une destination de choix pour les entreprises qui cherchent à
établir de nouvelles opérations. En 2002, le Canada est
apparu comme le seul pays le plus compétitif en termes
de coût de base pour faire des affaires, par comparaison aux autres pays du G7 (ainsi que l’Australie et la
Hollande). Cette étude concluait que le Canada profitait d’un avantage substantiel et constant en termes
de coûts par rapport aux États-Unis dans toutes les
industries, mais particulièrement dans celles qui
nécessitent une forte proportion de travailleurs hautement qualifiés71.
FAIBLESSES
F
F P M
LA COMMERCIALISATION DE LA RECHERCHE EN SOINS DE SANTÉ
Bien que le Canada ait été généreusement doté de
programmes précis pour soutenir la recherche et l’innovation (p. ex., la Fondation canadienne pour l’innovation
et Génome Canada), le niveau de financement pour la
recherche en soins de santé est minime comparativement à celle des États-Unis. En 2002, l’Institut de
recherche en santé du Canada (IRSC) avait un budget
de subventions dix fois plus restreint que celui
disponible pour le National Institutes of Health (NIH)
américain. Le tableau qui suit présente l’ensemble du
budget du IRSC (et de son prédécesseur, le Conseil de
recherches médicales) comparativement aux budgets
de subventions du NIH. Il n’inclut pas le budget d’exploitation du NIH ni les fonds répartis vers les
institutions qui lui appartiennent.
Compte tenu que les soins de santé constituent le plus
important segment du marché de la biotechnologie,
et que la biotechnologie est un domaine de recherche
intensive, le Canada démontre une faiblesse importante
en termes de l’ensemble de la capacité de recherche.
DROIT DES BREVETS ET SYSTÈME RÉGLEMENTAIRE
Contrairement à plusieurs autres pays, y compris les
États-Unis et les états membres de l’Union européenne,
le Canada n’octroie pas de brevets sur les animaux et
les plantes. De même, il existe une perception selon
laquelle l’Office de la propriété intellectuelle du Canada
(OPIC) octroie des droits de brevets basés sur des demandes plus vastes que celles de sa contrepartie européenne
et américaine, ce qui bloque indûment la concurrence
dans le marché biotechnologique canadien72.
Les brevets sont actuellement l’un des plus importants
actifs des entreprises de biotechnologies et la loi
actuelle est considérée par
plusieurs de l’industrie comme
créant des obstacles au développement technologique.
De même, une perception
persiste selon laquelle le système réglementaire continue
à être considérablement plus
lent que dans les pays concurrentiels pour l’approbation
de nouveaux produits et
qu’il est plus coûteux et plus
long de mettre les produits sur
le marché. En outre, à cause
du manque d’harmonisation
dans la réglementation, les
compagnies doivent multiplier leurs efforts pour que les
produits soient approuvés73.
SUBVENTIONS ATTRIBUÉES À LA
RECHERCHE SUR LES SOINS DE SANTÉ
PARITÉ DES POUVOIRS D’ACHAT (MILLION $ CAN)
Année
IRSC
NIH
1989
203
7 411
1990
242
7 774
1991
248
8 418
1992
257
9 076
1993
259
9 166
1994
265
9 568
1995
252
9 379
1996
242
9 946
1997
238
10 630
POSSÉDANT UN ENSEMBLE DE
1998
272
15 599
COMPÉTENCES CLÉS
1999
290
18 577
2000
360
21 582
2001
487
24 287
2002
562
28 185
MANQUE DE GESTIONNAIRES
Entre 1998 et 2001, on avait
estimé que l’emploi total
dans l’industrie biotechnologique canadienne croîtrait
de 9 823 à approximativement 15 800.
Source : estimé par Science-Metrix à partir de différentes sources..
De ces 15 800 emplois, on escomptait que 1 899
postes demeureraient non comblés à cause d’un
manque de travailleurs qualifiés74. Toutefois, selon
Statistique Canada, en 2001, on dénombrait seulement 11 897 employés travaillant à des activités
reliées à la biotechnologie, ce qui indique que la croissance n’est pas aussi importante que ce qui avait été
projeté. En dépit du manque de données corroborées
au sujet de l’étendue des postes non comblés, on note
une carence de personnel formé en sciences administratives qui comprend la science en général et la
biotechnologie en particulier. De même, on constate
une pénurie de scientifiques qui comprennent la gestion75. Acquérir et fidéliser des cadres supérieurs,
spécialement dans des domaines scientifiques (p. ex.
R.-D., essais cliniques et affaires médicales) et dans le
développement des affaires est généralement perçu
comme une clé du succès. L’industrie a identifié une
lacune dans ce domaine76. En fait, l’industrie a indiqué
une demande croissante de personnel ayant une
expertise multidisciplinaire et des compétences spécialisées reliées aux technologies en émergence et aux
affaires réglementaires.
POSSIBILITÉS
F
F P M
Avec l’émergence d’une économie axée sur la biotechnologie, ou la « bio-économie », comme on la nomme
parfois, il y aura des possibilités de croissance
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
31
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
économique pour le Canada dans des domaines tels
que le carburant renouvelable, la médecine façonnée
selon la composition génétique d’un individu, des
récoltes qui peuvent croître dans un terrain pauvre et
des climats plus arides, même de nouvelles applications industrielles77.
COLLABORATION ET PARTENARIATS
Une des plus importantes opportunités s’ouvrant à
l’industrie de la biotechnologie canadienne est la possibilité offerte par la collaboration et les partenariats
avec des organisations de l’étranger. Les scientifiques
canadiens des universités peuvent obtenir l’accès à des
laboratoires bien équipés lorsqu’ils entreprennent des
recherches en collaboration avec des chercheurs américains. Un exemple de collaboration internationale est
fourni par les laboratoires des États-Unis, de la France,
de la Grande-Bretagne, de l’Australie, de la NouvelleZélande et de l’Alberta, qui collaborent pour soumettre
une proposition au NIH aux États-Unis afin de produire une séquence complète de génomes bovins78.
Un éventail de possibilités s’offre aux entreprises
canadiennes pour établir des accords de partenariat
avec des entreprises américaines afin d’obtenir de
l’aide dans la commercialisation de leurs produits ou
d’acquérir rapidement les connaissances au sujet du
système réglementaire américain. Par exemple, des
entreprises telles que INEX Pharmaceuticals, NeuroChem
et MethylGene effectuent des essais cliniques de
dernière étape et établissent des partenariats valables
avec les plus importantes entreprises de biotechnologies ou pharmaceutiques79. Les chefs de direction
canadiens veulent également établir des partenariats
avec les entreprises étrangères, telles que les grandes
entreprises pharmaceutiques, pour aider à diriger le
processus réglementaire et sécuriser l’accès à des fonds
additionnels en cas de fléchissements scientifiques80.
On devrait, en même temps, noter que plusieurs entreprises de biotechnologies canadiennes finissent par
être achetées par les intérêts étrangers, ce qui a pour
résultat que le Canada se retrouve avec des installations secondaires de recherche et de production.
CONVERGENCE
La convergence de la technologie est peut-être une
des plus grandes possibilités pour développer les
créneaux d’un nouveau marché dans le futur. En particulier, la bio-informatique (l’utilisation d’un logiciel
ou algorithmes d’ordinateur pour analyser les données
générées par les études de génomie, de protéomique,
de métabolomique, etc.) n’utilise pas uniquement de
nouveaux groupes de connaissances en phase de
découverte, mais peut également révolutionner les
essais, les mesures et les diagnostiques en médecine et
dans le secteur environnemental. La combinaison de la
technologie de l’information, les télécommunications
et les données biologiques peuvent changer la façon
dont la médecine est pratiquée. Les nouvelles techniques
32
de télédétection et de télé-diagnostiques peuvent
ouvrir de nouvelles avenues aux télécommunications
canadiennes et aux industries des sciences de la vie, si
les compétences et les connaissances peuvent être
combinées pour offrir des solutions utiles.
Un exemple identifiant la convergence des TI et des
biosciences se situe en Alberta où les possibilités de
développement industriel dans ces domaines sont
croissantes.
« L’Alberta possède des forces en informatique
[et] santé sans fil et en les combinant, elle a créé
des possibilités dans le domaine de la télé-santé.
De même, l’amélioration de la connaissance du
génome dans la province et nos capacités bien
connues en agriculture sont combinées pour
produire des résultats dans les applications de
l’agriculture moléculaire. Chacune de ces disciplines a sa propre force unique, mais lorsqu’elles
sont réunies et consolidées en des aspects se
chevauchant, un ensemble plus fort que ses parties est créé. L’Alberta fait de telles intersections
une priorité stratégique, créant de nouvelles
possibilités qui permettent à la province de
devenir un compétiteur mondial dans les industries médicales et de la biotechnologie81. »
FORESTERIE
L’extinction rapide des ressources naturelles à laquelle
font face certains pays fera progresser la demande de
certains produits du bois qui proviennent des forêts
renouvelables82. Le Canada possède une importante
masse territoriale et d’importants espaces forestiers,
ainsi des économies basées sur la foresterie et l’agriculture. La compétitivité à long terme de l’industrie
canadienne progressera grâce au développement
d’espèces plus rustique. « La [Biotechnologie] a plus
récemment été raffinée pour les arbres – spécialement
les espèces telles que la pruche, le pin et le peuplier –
pour développer des qualités physiques améliorées
ainsi que des systèmes de défenses des plantes, en particulier une résistance aux maladies du champignon,
comme la pourriture grise, la rouille vésiculeuse et la
rouille des feuilles. Sans les avantages de la modification génétique, des décennies pourraient être
nécessaires, en utilisant les méthodes traditionnelles
de travaux d’hybridation, pour développer et faire des
copies d’arbres possédant les mêmes qualités83. » En
outre, pour améliorer les conditions des forêts canadiennes, le Service canadien des forêts axe ses efforts
de R.-D. en biotechnologie dans quatre domaines
principaux : l’identification des arbres génétiquement
supérieurs et la diversité génétique, la propagation
des arbres par le biais de la culture tissulaire, la
protection des forêts par les méthodes biologiques de
contrôle des parasites et l’évaluation de l’impact
environnemental sur les produits connexes à la
biotechnologie84.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
ACCORD DE KYOTO ET DEMANDES DE LA PART DES CITOYENS
HARMONISATION
POUR UN ENVIRONNEMENT PLUS PROPRE
INTERNATIONALE
Les citoyens sont de plus en plus conscients de la santé
et le fait de vivre dans un environnement sécuritaire et
propre est de plus en plus important pour eux85. En
fait, tel que le démontre le tableau présenté plus bas,
les Canadiens pensent que l’environnement est plus
important pour leur santé que la qualité du système
de santé! Cette croyance ouvre la voie à de nouvelles
techniques de biorestauration et des techniques de
production plus efficaces et propres. En particulier,
différents biocapteurs ont le potentiel de permettre
une surveillance en temps réel de la qualité de l’eau et
des aliments, ce qui ne sera pas uniquement essentiel
pour l’augmentation de la qualité de l’environnement, mais contribuera également à améliorer la
santé. De plus, la nécessité de réduire les gaz à effet
de serre pourrait être un plus grand catalyseur pour le
développement de biocarburants et de l’éthanol produits à partir de la biomasse.
SOINS DE SANTÉ
La biotechnologie, particulièrement dans les domaines
de la génomique et de la protéomique, a le potentiel
de changer pour toujours la façon qu’a le Canada de
dispenser les soins de santé. La progression dans le
domaine génomique facilitera une approche prédictive, préventive et personnalisée pour diagnostiquer
et traiter les Canadiens, en diminuant les coûts et en
améliorant la qualité de vie. Par exemple, Génome
Canada prévoit que les outils que le domaine
génomique fournit, tels que les puces génétiques permettront un diagnostique hâtif, augmentant ainsi la
chance de survie86. De même, ceux qui ont une prédisposition à certaines maladies pourraient prendre des
mesures préventives précoces.
La pharmacogénomique, le rassemblement des connaissances des différences génétiques individuelles et
de l’activité des médicaments, a le potentiel d’augmenter la sécurité des médicaments et leur efficacité
en évitant l’utilisation de médicaments coûteux qui
n’ont aucun effet sur un individu particulier87. Déjà, il
y a eu des applications de biotechnologie en soins de
santé, telles que la production d’insuline humaine, les
facteurs de coagulation sanguine et les vaccins. Ces
produits sont bénéfiques pour les gens grâce à l’accès
équitable et amélioré aux médicaments et aux traitements de haute qualité pour des maladies telles que le
diabète, la maladie d’Alzheimer et le SIDA. Avec la
demande croissante de meilleurs médicaments et de
soins de santé, la progression dans le domaine de la
biotechnologie aidera le Canada à améliorer la fourniture des services de soin de santé au pays ainsi qu’à
pénétrer davantage le marché de la biotechnologie
mondiale. Déjà, le Canada est un leader mondial
de la recherche génétique et de la découverte du
gêne humain.
CLASSEMENT DES FACTEURS CONSIDÉRÉS
PAR LES CANADIENS COMME AYANT UNE
Il y a eu des points de vue
INFLUENCE SUR LEUR SANTÉ
conflictuels concernant l’imProblème
Pointage
pact de l’harmonisation
(Max. de 7 points)
internationale sur l’industrie de la biotechnologie
ENVIRONNEMENT
6,02
canadienne. Certains sont
SYSTÈME DE SOINS DE SANTÉ
5,73
d’avis que les efforts pour
augmenter l’intégration
STYLE DE VIE INDIVIDUEL
5,68
avec les autres systèmes,
NIVEAU DE REVENU
5,11
tels que ceux des É.-U. et
de l’UE, encourageraient
Source : extrait d’un exposé présenté récemment par Frank Graves,
le Canada à accepter une
directeur de Ekos Research, devant des fonctionnaires fédéraux.
approche de réglementaConsultez http://www.cric.ca/en_html/opinion/opv2n24.html#facts
tion selon « le plus faible
dénominateur commun »,
en dépit du fait que le Canada a déclaré, dans le
dossier, qu’il ne permettait pas que ceci se produise88.
Toutefois, à cause en partie du manque d’harmonisation
et de réglementations strictes, tel que l’étiquetage alimentaire obligatoire au Japon et aux États-Unis, les
exportations agricoles du Canada ont diminué. Les
offices de commercialisation canadiens se sont
prononcés contre l’approbation de plus de récoltes
génétiquement modifiées jusqu’à ce qu’un marché
stable soit établi. Comme producteur majeur de récoltes
génétiquement modifiées, on peut alléguer qu’il sera
dans le meilleur intérêt du Canada de se soumettre à
la réglementation internationale afin de faire la promotion de sa part de marché mondialement89.
Les efforts sont déjà déployés mondialement afin d’harmoniser la réglementation, par le HCI déjà mentionné,
ce qui unit les pouvoirs réglementaires de l’Europe, du
Japon et des É.-U. avec les experts de l’industrie pour
discuter des façons de faire des recommandations sur
la façon d’atteindre une plus grande harmonisation
dans les aspects techniques et scientifiques de l’enregistrement des produits. Tel que déjà mentionné, le
Canada possède un statut d’observateur dans ce forum.
BIOPRODUITS INDUSTRIELS
Les bioproduits industriels, tels que les spécialités
chimiques, les polymères et autres produits industriels
faits à partir de ressources agricoles renouvelables,
possèdent le potentiel pour protéger l’environnement,
améliorer la qualité de vie et augmenter l’avantage
concurrentiel des industries manufacturières canadiennes. Par exemple, en 1986, un composé cancérogène
a été découvert dans les cartons de lait fabriqués avec
une pâte blanchie au chlore. Une entreprise d’Ottawa,
Iogen Corporation, en partenariat avec le CNRC a
traité ce problème et a conçu un produit modifié d’enzymes qui a depuis amélioré la fabrication de la pâte
et a ainsi permis aux papetières de prendre un virage
important vers l’élimination du blanchiment au chlore90.
Cette initiative a eu des bienfaits économiques et
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
33
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
écologiques importants et laisse présager que les
usines canadiennes pourraient éventuellement prendre de l’expansion dans de nouveaux marchés91.
universités et citoyens) sera primordiale pour la capacité du Canada à saisir les bénéfices que la biotechnologie
offre à la société de façon sécuritaire et équitable95 ».
Le développement de produits biologiques industriels
signifiera de nouvelles utilisations et des marchés
pour la récolte agricole. Les produits biologiques
représentent un domaine majeur d’investissement à
l’échelle internationale. Les É.-U. investissent 400
M$US annuellement. Le Japon a élaboré une stratégie
bio-industrielle « verte » et l’Allemagne a récemment
mis en place un programme de R.-D. sur les produits
biologiques industriels et les procédés biologiques. Au
Canada, les entreprises majeures commercialisent des
produits biologiques comme occasions d’affaires.
Un rôle que peut jouer chaque citoyen est celui de consommateur et c’est dans ce contexte que l’information
au sujet des produits de l’industrie de la biotechnologie joue un rôle important. Par exemple, les groupes
de consommateurs et les défenseurs environnementaux ont réclamé des étiquettes plus explicites pour les
aliments contenant des organismes génétiquement
modifiés (OGM) au cours des dix dernières années.
Par exemple, Broe Industries a investi 144 M$ dans
des usines d’éthanol en Saskatchewan et Dow
AgroSciences a investi 17 M$ dans SemBio Genetics92.
MENACES
F
F P M
INDICES DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN ET PERFORMANCE
RELATIVEMENT PAUVRES EN SCIENCE ET TECHNOLOGIE
Le Canada possède une force de travail très éduquée
et compétente. Toutefois, bien que le Canada ait été au
premier rang de l’indice du développement humain des
Nations Unies pendant les quinze dernières années, sa
position a récemment chuté : de la première place en
1998, à la deuxième en 1999 et à la troisième en 2000.
Aujourd’hui, le Canada a reculé de six places (avec la
Belgique et les É.-U.)93. Par ailleurs, les statistiques de
l’ONU révèlent que le Canada subit certaines lacunes
en termes de ses ressources humaines en science et
technologie, les investissements et la créativité. Le
Canada s’est classé au 13e rang en termes de scientifiques et d’ingénieurs par habitant (1996-2000); il se
situe au 16e rang en termes de dépenses de R.-D.
comme pourcentage de PNB (1996-2000); et se situe au
22e rang en termes de brevets octroyés aux résidents
par habitant (1999)94. Tous ces indicateurs démontrent
qu’à court terme, la place du Canada dans le monde
de la R.-D. en biotechnologie est potentiellement
compromise car les entreprises multinationales peuvent ne plus se sentir intéressées à établir des filiales
au Canada.
34
Le gouvernement du Canada a résisté à cette demande
en focalisant sur les problèmes économiques et en
créant des normes volontaires d’étiquetage pour ces
produits, tel que le code émis par l’Office des normes
générales du Canas, le 14 avril 200496. Le document sur
les normes volontaires d’étiquetage fournit un guide
pour l’étiquetage et la publicité des aliments afin de
distinguer s’il s’agit ou non de produits de génie génétique ou s’ils contiennent de tels produits. Le Council
for Biotechnology Information a transmis un
contre argument pour l’étiquetage, déclarant que des
étiquettes précises pourraient dérouter les consommateurs97. En dépit de ces affirmations, les sondages
d’opinion démontrent constamment que plus de
90 % des Canadiens veulent que les aliments qui contiennent des OGM soient étiquetés98. Le NPD insistait
sur ce qui suit :
Un nombre croissant de pays, y compris les É.-U.,
le Japon, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et la
Corée du sud, sont à élaborer ou à mettre en
application une législation exigeant un étiquetage obligatoire. Un système d’étiquetage
volontaire ne peut offrir de garantie sur l’intégrité génétique des exportations à nos
partenaires commerciaux.
PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS AU SUJET DE LA BIOTECHNOLOGIE
Nos agriculteurs et industries agricoles ont déjà
absorbé les coûts des pertes des marchés d’exportation. Par exemple, nous ne pouvons plus
exporter le colza (canola) vers l’Europe. De
même, la Commission canadienne du blé a
demandé à plusieurs reprises aux agences de
réglementation canadiennes de ne pas approuver le blé génétiquement modifié de peur de
perdre les marchés d’exportation99.
Il a déjà été mentionné que l’une des forces de l’industrie de la biotechnologie canadienne est le niveau
de développement triparti (l’interaction entre le gouvernement, l’industrie et les universités). Certains
universitaires ont suggéré, toutefois, que les citoyens
jouent un rôle si important dans le développement
harmonieux de l’industrie de la biotechnologie qu’ils
devraient être inclus, formant, essentiellement, ce que
l’on pourrait considérer comme un quatrième partenaire. Ils allèguent que la « force d’interconnexion
entre tous les intervenants (gouvernement, industrie,
Le point de vue des citoyens sur les OGM en euxmêmes pourrait avoir un impact sur l’industrie. Les
sondages révèlent que plus de la moitié de la population n’achèterait pas d’aliments contenant des OGM
même s’ils étaient étiquetés adéquatement et qu’environ la moitié des Canadiens préférait que les aliments
contenant des OGM soient bannis. Si les aliments contenant des OGM étaient bannis au Canada, les
entreprises de biotechnologies qui développent ces
aliments pourraient être touchées de manière défavorable. Tel que noté par Boucher et coll. :
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Nous avons uniquement à penser à la crise qui
a surgi au Royaume-Uni au sujet des récoltes
génétiquement modifiées pour réaliser les
pièges possibles d’une approche cavalière
envers un rôle de gérance du gouvernement
dans le secteur de la biotechnologie. Au début
de cette année, deux chaînes importantes de
supermarchés en Grande-Bretagne ont déclaré
qu’elles ne pourraient pas vendre plus
longtemps de la viande ou du lait provenant
d’un animal nourri avec du maïs ou du soya
génétiquement modifié. Plus tard, en juin,
une série de campagnes menées par des
citoyens a provoqué la destruction de six
champs de colza génétiquement modifiés.
Vraisemblablement, cette action occasionnera
un délai d’un an pour l’approbation de la commercialisation d’une récolte génétiquement
modifiée. La photo de sept contestataires
dressés comme la Faucheuse est devenue le
symbole d’une voix populaire anti-OGM au
Royaume-Uni. Un contestataire d’Écosse a
résumé ces événements comme une « conséquence inévitable de l’ignorance de la
démocratie locale par le gouvernement100 ».
Si le débat se poursuit entre les partisans des OGM, tels
que le gouvernement et l’industrie, et les opposants,
tels que les citoyens et les groupes de protection de
l’environnement, ceci pourrait devenir éventuellement préjudiciable au développement de l’industrie
de la biotechnologie.
Pour le Canada, il y a des leçons à tirer. Notre
point de vue est que l’état actuel de la conscientisation du public à l’égard du rôle de
gérance du gouvernement et des problèmes
scientifiques de base peuvent représenter une
crise latente. Comme le soutient Leiss, une
bonne gestion de risque se trouve à mi-chemin
entre l’évaluation scientifique et la perception
qu’a le public du risque. Et, des perceptions,
dénaturées ou non, peuvent perdre la mise. Les
gens ne sont pas des machines qui raisonnent,
ils sont des machines qui ont peur et, lorsqu’il y
a une cicatrice, les politiciens et les scientifiques
feraient mieux de trembler101.
L’utilisation de la biotechnologie et de la vie privée
est un autre secteur de tension possible chez les
citoyens. Dans la foulée du 11 septembre, les gouvernements sont devenus de plus en plus concernés
par la sécurité nationale. Les empreintes digitales
biologiques pourraient aider les gouvernements à
surveiller les gens plus étroitement, mais pourraient provoquer des préoccupations au sujet de
l’intrusion de la technologie dans la vie des
citoyens. L’utilisation de la bio-informatique pourrait déclencher des préoccupations semblables. Par
exemple :
Différentes menaces à la vie privée individuelle
incluant des capteurs puissants, des « empreintes
digitales » de l’ADN, des profils génétiques qui
indiquent des prédispositions à la maladie, des
bases de données d’informations personnelles
accessibles sur Internet et autres menaces d’information technologique.
Vraisemblablement, les problèmes reliés à la
vie privée occasionneront des débats législatifs
au sujet des protections légales et des réglementations, des débats sociaux et éthiques
continus concernant les utilisations de la technologie, la génération d’exigences relatives à
la vie privée et les marchés et les technologies
protégeant la vie privée (p. ex., mesures de
sécurité et composants d’un capteur et architecture de traitement de l’information et
composants). Le caractère d’actualité, l’omniprésence et la rationalité des préoccupations
reliées à la vie privée peuvent dicter si des
problèmes reliés à la vie privée seront traités
de façon proactive ou réactive. Récemment,
toutefois, la vie privée et la sécurité ont été
reléguées au second plan au profit de la fonctionnalité et de la performance. Il est peu
probable que les préoccupations relatives à la
vie privée arrêteront ces tendances technologiques, ce qui se traduira par une
réduction de la vie privée autour du globe proportionnelle à la quantité de technologie de la
région. Toutefois, l’examen minutieux des
problèmes reliés à la vie privée peut changer le
comportement du public quant à la façon d’utiliser la technologie et peut influencer le
développement technologique en faisant
ressortir la vie privée en tant qu’exigence
sociale102.
BIODIVERSITÉ
Il est possible que l’introduction incontrôlée d’espèces
créées par la biotechnologie puisse avoir un impact sur
la biodiversité. On sait que 49 % de 1 880 espèces en
péril aux É.-U. sont menacées à cause des espèces
introduites seules ou à cause de l’impact des espèces
introduites combinées à d’autres forces103. En fait, les
espèces introduites sont une plus grande menace pour
la biodiversité autochtone que la pollution, les
récoltes et les maladies combinées104. De plus, par le
biais de dommages à l’agriculture, la foresterie, les
pêcheries et autres entreprises humaines, les espèces
introduites imposent des coûts économiques énormes,
estimés à 137 milliards $US chaque année uniquement
pour l’économie américaine105. Bien que l’introduction
de nouvelles espèces se produise plus généralement
par des canaux, tels que les cours d’eau, de l’eau de ballast ou le transport international, il est possible que de
telles techniques modernes de clonage puissent exacerber cette tendance et les risques qui y sont associés.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
35
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
ABONDANCE DE GRAPPES INDUSTRIELLES
Porter définit « grappe industrielle » comme « groupe
géographiquement rapproché d’entreprises interconnectées et d’institutions associées dans un secteur
économique donné106 ». Les grappes d’industries
biotechnologiques canadiennes tendent à émerger
comme des entités auto-organisées, orientant les
ressources existantes, telles que les universités et les
instituts de recherche. Récemment, il y a eu des indications que des initiatives seraient prises pour élargir
le nombre de grappes au Canada. En Ontario, par
exemple, des efforts sont déployés pour développer
les grappes dans les villes suivantes : Guelph,
Hamilton, Kingston, London, Mississauga, Ottawa et
Toronto107. Si un plus grand nombre de grappes est
créé par les politiques de développement local, plutôt
que par l’énergie entrepreneuriale, il y a un risque que
la diffusion des activités biotechnologiques portera
même atteinte à la force existante des trois centres
importants de biotechnologie : Toronto, Montréal et
Vancouver.
L’analyse précédente démontre la complexité de l’industrie de la biotechnologie. C’est dans
ce contexte que les experts de l’industrie ont été consultés pour déterminer l’impact de cet
environnement changeant rapidement sur la capacité des ressources humaines de l’industrie.
Ce qui suit est une analyse des données et des informations rassemblées par l’entremise
de consultations de l’ensemble de l’industrie avec les associations biotechniques, les
gouvernements, les organisations de santé et de recherche, et le secteur privé de l’industrie,
y compris le ciblage direct des nouveaux domaines biotechniques, tels que les technologies
en émergence et les procédés biotechnologiques.
36
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
6.0 Profil de l’industrie : aperçu
6.1 DÉFINIR LES SOUS-SECTEURS
Tel que mentionné précédemment, l’échantillon du
sondage a été défini selon la définition de la biotechnologie de l’OCDE108 enrichie par les huit sous-secteurs
basés sur l’application de la division de Statistique
Canada des technologies de base de l’OCDE. Les
organisations qui faisaient partie de l’échantillonnage
étaient considérées comme faisant partie de l’industrie
de la biotechnologie, si elles appliquaient n’importe
laquelle des principales technologies de pointe
définies par l’OCDE dans l’un des huit sous-secteurs de
Statistique Canada.
Les répondants sont le reflet de la variété
de sous-secteurs de l’industrie de la
biotechnologie canadienne.
On a demandé aux répondants au sondage national
d’indiquer à laquelle des technologies de pointe de
l’OCDE correspond leur organisation : codage ADN,
technologies des molécules et protéines, génie cellulaire
et de culture tissulaire, procédés biotechnologiques,
technologie des organismes sous-cellulaires ou autres,
et de choisir tous ceux qui sont applicables. Plus de la
moitié des répondants au sondage ont déclaré qu’ils
utilisaient les technologies de base reliées à la molécule
et à la protéine. Approximativement quatre répondants sur dix ont mentionné qu’ils utilisaient dans leur
entreprise les procédés biotechnologiques, le codage
ADN et le génie cellulaire et de culture tissulaire.
On a alors demandé aux répondants d’indiquer auxquels des sous-secteurs de Statistique Canada leur
entreprise correspondait le mieux, et de choisir tous ceux
qui étaient applicables. Les deux tiers des répondants
ont indiqué qu’ils étaient engagés dans le sous-secteur
de la santé humaine et, approximativement un quart
des répondants ont dit qu’ils étaient engagés dans la
biotechnologie agricole et les technologies en émergence. Aucune différence importante n’a été notée
dans les résultats lorsque l’effet de la taille de
l’entreprise sur les domaines d’activité a été examiné.
TABLEAU 1 : RÉPONDANTS SELON LE SOUS-SECTEUR D’APPLICATION
RESSOURCES NATURELLES
ENVIRONNEMENT
AQUACULTURE
BIOINFORMATIQUE
TRAITEMENT DES ALIMENTS
TECHNOLOGIES EN ÉMERGENCE
AUTRES
19
7
1
1
1
9
2
11
1
29
7
1
1
1
5
2
13
2
22
3
0
1
0
3
2
7
1
PROCÉDÉS BIOTECHNOLOGIQUES 15
12
0
3
0
2
5
5
3
TECHNOLOGIES DES
ORGANISMES SOUS-CELLULAIRES
7
3
0
1
0
1
2
2
0
AUTRES
7
1
0
0
0
1
0
0
2
TECHNOLOGIES DE BASE
CODAGE ADN
TECHNOLOGIE DES PROTÉINES
ET DES MOLÉCULES
GÉNIE CELLULAIRE ET
CULTURE TISSULAIRE
SANTÉ HUMAINE
BIOTECHNOLOGIE AGRICOLE
SOUS-SECTEURS D’APPLICATION
Pour les répondants actifs
dans la biotechnologie agricole, quatre sur dix ont
évoqué qu’ils étaient également engagés en santé
humaine et un sur cinq a
indiqué être actif dans les
domaines des technologies
en émergence, la bioinformatique et le traitement
des aliments. Pour les répondants actifs dans le domaine
de la santé humaine, un sur
cinq a dit qu’ils étaient
aussi engagés dans les technologies en émergence.
Le tableau adjacent résume
cette information en démontrant la répartition des
répondants selon les technologies de l’OCDE et les
sous-secteurs de Statistique
Canada. Les répondants
pouvaient choisir des soussecteurs multiples lorsqu’ils
remplissaient cette question du sondage.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
37
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
6.2 DOMAINES DES PRINCIPALES ACTIVITÉS
On a demandé aux répondants de spécifier si les activités de biotechnologies dans lesquelles ils sont
engagés sont mieux décrites de la manière suivante :
recherche, développement, commercialisation / marketing ou fournissant des services à d’autres
entreprises de biotechnologies. Plus des deux tiers des
répondants au sondage ont déclaré que leur entreprise est mieux décrite comme étant active en
recherche ou développement plutôt que dans des
activités de commercialisation. Des douze répondants
de la moyenne et grande entreprise (>50 employés),
onze ont dit que l’activité de recherche ou de
développement décrit le mieux leur entreprise; un
TABLEAU 2 : PRINCIPALES ACTIVITÉS DES RÉPONDANTS
(N=73)
Principales
activités
Tous les
répondants
Santé
humaine
Biotechnologie
agricole
RECHERCHE
33%
27%
28%
DÉVELOPPEMENT
39%
48%
17%
COMMERCIALISATION
21%
17%
44%
7%
8%
11%
SERVICES AUX AUTRES
ENTREPRISES DE
BIOTECHNOLOGIES
répondant a choisi comme réponse la fourniture de
services à d’autres entreprises de biotechnologies. Les
répondants des petites entreprises (<50 employés) ont
démontré une répartition plus uniforme des activités
entre la recherche et le développement, lorsque environ un tiers des répondants indiquaient la recherche
et légèrement plus que le tiers indiquait le développement. Un quart des répondants des petites entreprises
ont déclaré que la commercialisation/marketing était
l’activité qui décrivait le mieux les activités de leur
entreprise. Quatre cinquième des répondants au
sondage qui indiquaient que leur principale activité
était de fournir des services aux autres entreprises
de biotechnologies étaient des petites entreprises
(<50 employés).
Alors que la majorité de l’industrie biotechnologique
de l’échantillon du sondage national est axée sur les
activités de R.-D., une différence importante a été
notée entre les activités des entreprises en santé
humaine et les entreprises de biotechnologie agricole
par rapport à la population des répondants au
sondage en général. Comme le démontre le tableau 2
ci-dessous, la plus grande proportion des répondants
provenant du sous secteur de la santé humaine est
engagée dans les activités de développement. Près de
la moitié des répondants des entreprises de biotechnologie agricole ont dit qu’ils sont le mieux décrits
comme étant à l’étape de commercialisation / marketing.
6.3 DISTRIBUTION GÉOGRAPHIQUE
DE L’ACTIVITÉ BIOTECHNOLOGIQUE
Graphique 4
Lieu d’exploitation principal
des répondants en biotechnologie
N=73
38
On a demandé aux répondants au sondage national
d’indiquer dans quelle province ou quel territoire se
trouvait la majorité de leurs opérations. La majorité
des répondants au sondage a confirmé que l’Ontario,
le Québec et la Colombie-Britannique sont les
provinces où la plupart des entreprises sont exploitées
(consulter le graphique 4). Les moyennes et grandes
entreprises (>50 employés) qui ont répondu au
sondage ont indiqué que le Québec est le principal
lieu de leurs opérations, suivi de près par l’Ontario.
Toutefois, les répondants des petites entreprises (<50
employés) ont indiqué que l’Ontario et la ColombieBritannique sont leurs principaux lieux d’opération,
suivi du Québec. Peu de répondants provenant des
petites entreprises ont indiqué que leurs principales
opérations étaient situées dans les provinces atlantiques du Canada. Les répondants au sondage engagés
dans la biotechnologie agricole étaient davantage
concentrés en Saskatchewan et en Alberta.
On a demandé aux répondants s’ils opéraient dans
d’autres territoires ou provinces en plus de leur
province d’origine. La moitié environ de tous les
répondants a indiqué qu’elle opérait dans une
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
province. Ceci était particulièrement vrai pour les
petites entreprises, où plus que la moitié opérait
uniquement dans une province. Seulement un très
petit pourcentage de petites entreprises reconnaissait
avoir des opérations dans les dix provinces.
Ceci diffère des réponses obtenues des moyennes et
grandes entreprises, alors qu’un tiers répondait en disant qu’elles opéraient seulement dans une province
et près d’une sur cinq avait une présence dans les dix
provinces.
6.4 PROPRIÉTÉ DES FIRMES BIOTECHNOLOGIQUES
On a demandé aux répondants du sondage si leur
entreprise était une société canadienne, une société
étrangère ou une filiale d’une entreprise étrangère.
Quatre-vingt pour cent des répondants ont indiqué
qu’ils travaillaient pour une entreprise canadienne; un
grand pourcentage des autres entreprises était des
filiales ou des entreprises étrangères. Approximativement cinq pour cent des répondants ont affirmé
qu’ils représentaient des entreprises étrangères.
Pour les répondants qui étaient actifs dans les
domaines de la santé humaine et de la biotechnologie
agricole, neuf répondants sur dix des entreprises spécialisées en santé humaine ont indiqué que leurs
entreprises étaient canadiennes et un répondant sur
vingt a déclaré qu’elles étaient des filiales d’entreprises étrangères, comparativement à une entreprise sur
neuf pour tous les répondants au sondage. Approximativement huit répondants en biotechnologie agricole
sur dix ont dit que leurs entreprises étaient canadiennes et presque une sur cinq s’est révélée une filiale
d’entreprise étrangère.
On a demandé aux répondants d’indiquer approximativement combien de leurs employés sont responsables
des activités scientifiques ou techniques reliées à la
biotechnologie. Le graphique 6 révèle que, dans
l’ensemble, les deux tiers des répondants indiquaient
qu’ils avaient jusqu’à 20 employés dont les responsabilités étaient reliées à la biotechnologie.
Les réponses réelles différaient selon la taille de l’organisation : plus du quatre cinquième des petites
entreprises (<50 employés) indiquaient qu’elles
employaient entre 0-20 employés dont les responsabilités étaient reliées à la biotechnologie alors que tous
les répondants des grandes entreprises (>50 employés)
indiquaient qu’ils avaient un minimum de 25 employés
dont les activités étaient reliées à la biotechnologie.
On a également demandé aux répondants d’indiquer
le nombre d’employés de l’organisation travaillant à
temps plein, à temps partiel et à contrat. Tel que noté,
la majorité des entreprises qui ont répondu au
sondage ont moins que 50 employés à temps plein et
ont peu d’employés à temps partiel (0-5) et à contrat
pour compléter les besoins en personnel. Un
cinquième des grandes entreprises de l’échantillon a
déclaré qu’elles n’embauchent pas d’employés contractuels du tout et un dixième a indiqué qu’elles
n’embauchent pas d’employés à temps partiel.
Graphique 5
Propriété des organisations biotechnologiques
des répondants
N=73
Graphique 6
Nombre de personnes de l’organisation ayant des
responsabilités techniques ou scientifiques reliées à
la biotechnologie
N=73
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
39
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
6.5 FACTEURS INFLUENÇANT LA COMPÉTITIVITÉ
On a demandé aux répondants au sondage national
d’indiquer le degré pour lequel ils sont en accord avec
le fait qu’une liste de questions influait négativement
ou positivement sur la capacité de l’entreprise d’être
compétitive aujourd’hui et dans les trois à cinq prochaines années. Les options offertes comprenaient le
coût pour être à la fine pointe de la technologie, les
problèmes éthiques reliés à la biotechnologie, l’exode
des meilleurs cadres supérieurs vers les autres pays, la
protection des droits de propriété intellectuelle, la
capacité à faire progresser les produits vers le marché
et l’accès aux marchés internationaux.
Les résultats indiquent que, à l’heure actuelle, les trois
questions les plus importantes qui touchent positivement
la capacité des entreprises d’être en compétition sont :
• l’accès aux marchés internationaux;
• l’habileté à faire progresser les produits vers le
marché;
• la protection des droits de propriété intellectuelle.
Les trois questions les plus importantes qui influent
négativement sur la capacité des entreprises à être
actuellement compétitives sont :
• le coût de la technologie à la fine pointe;
• l’exode des meilleurs cadres supérieurs vers les
autres pays;
• la protection des droits de la propriété intellectuelle.
On a également demandé aux répondants si le coût de
la technologie à la fine pointe était, ou pourrait être,
une question négative ou positive pour l’entreprise.
Bien que les coûts de la technologie à la fine pointe
aient été cités comme étant la question la plus importante reliée à la compétitivité, presque un quart des
répondants ressentaient que ces coûts pourraient
avoir un effet positif sur la compétitivité dans l’avenir.
Les deux tiers des répondants pensaient que les problèmes éthiques reliés à la biotechnologie n’étaient ni
une aide ni une entrave à leur compétitivité à ce
moment, bien qu’ils s’attendent à ce qu’ils commen-
« Les composants importants d’une grappe
incluent l’environnement politique et économique,
la proximité des hôpitaux et installations de
recherche, des universités, une communauté
établie de capital de risques et d’autres entreprises
biotechnologiques. Être à proximité ou dans une
grappe est clairement un avantage. »
40
cent à avoir un effet négatif au cours des trois à cinq
prochaines années.
EMPLACEMENT ET GRAPPES – LE POUR ET LE
CONTRE SELON LES INTERVENANTS MAJEURS
DE L’INDUSTRIE
On a demandé aux personnes interrogées quelle était
l’importance d’être situé au Canada et de discuter des
possibilités et des défis associés à l’emplacement d’une
organisation biotechnologique. On leur a demandé de
le faire d’une perspective locale et régionale et en
association avec une grappe.
PERSPECTIVE D’ASSOCIATIONS
En discutant de perspectives locales et régionales,
plusieurs répondants d’associations ont déclaré que
l’appui provincial et de la communauté était important pour le succès des entreprises de biotechnologies.
Plusieurs ont apporté des exemples de leurs régions :
une personne interrogée a mentionné comment le
Québec appuie l’industrie par d’importants allégements fiscaux; un autre décrivait comment l’Ontario
Innovation Trust et l’Ontario Challenge Fund fournissent de l’assistance. Une autre personne interrogée
a décrit comment les fonds de travailleurs basés sur la
communauté locale aident la grappe industrielle de
Kingston, en Ontario, à commercialiser les technologies de l’Université Queen. Une personne interrogée
de la Colombie-Britannique discutait de la coopération entre les gouvernements provincial et municipal
pour faire la promotion de la biotechnologie en
Colombie-Britannique. Ces gouvernements ont travaillé pour créer un niveau d’égalité des chances pour
les entreprises dans la province en réduisant les impôts
provinciaux et ceux des sociétés.
Les personnes interrogées s’accordaient pour dire que
les grappes industrielles sont un facteur important
pour attirer les personnes compétentes et pour assurer
un rapprochement avec l’industrie et les établissements
d’enseignement, ainsi que des possibilités de réseautage pour les participants d’une grappe industrielle.
On a noté que les entreprises tendent à déménager dans
des régions où il y a des concentrations d’entreprises
similaires. Alors qu’il y a autant de coopération que de
compétition dans une grappe industrielle, les bénéfices des relations et des réseaux sont plus grands que
le coût de la compétition. Une autre personne interrogée évoquait le besoin pour une grappe industrielle
d’avoir un environnement politique et économique
correct, ainsi que de se trouver à proximité des hôpitaux et des installations de recherche, des universités
et d’une communauté établie de capital de risque. Une
autre soulignait qu’un élément important du succès
des grappes industrielles est de s’assurer que l’infra-
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
structure existe pour soutenir adéquatement les
besoins de la grappe industrielle.
PERSPECTIVE DES HÔPITAUX ET DES INSTITUTS DE RECHERCHE
La plupart des personnes interrogées des hôpitaux et
des instituts de recherche s’entendent sur le fait qu’il est
avantageux d’être situé dans une grappe industrielle
importante, particulièrement à Montréal, Toronto ou
Vancouver, à cause de la forte concentration des universités, des instituts de recherche, des hôpitaux et des
entreprises, ce qui attire plus facilement le financement et les compétences en raison de la proximité des
collègues et des possibilités d’emploi. Une des personnes interrogées appartenant à une petite grappe
industrielle de London, en Ontario, disait que c’est un
défi de convaincre les gens de déménager dans une
plus petite communauté puisqu’il y a moins de possibilités d’emploi et également plus de difficultés à
attirer le financement adéquat nécessaire pour
encourager la croissance de la grappe.
Étendre la richesse peut créer d’autres problèmes, tel
que le faisait ressortir une des personnes interrogées
d’un hôpital et institut de recherche. Dans certains cas,
les gouvernements appuient la création de nouvelles
grappes industrielles qui tendent à entrer en compétition directement avec les grappes existantes. Il alléguait
que l’accent devrait être mis sur la consolidation des
grappes existantes, non sur le développement d’autres
grappes qui seraient compétitives.
PERSPECTIVE DU GOUVERNEMENT
En général, les personnes interrogées du gouvernement convenaient qu’il était bénéfique de faire partie
d’une grappe d’entreprises biotechnologiques. Être
associé avec une grappe fonctionnelle qui est appuyée
par la communauté et l’industrie, était considéré
comme fournissant une possibilité de travailler
étroitement avec les autres, de créer des réseaux et de
bâtir des relations. Une personne interrogée a noté
que leur organisation améliorait sa capacité à s’engager dans les activités d’établissement du secteur,
telles que les détachements, les transferts et les projets concertés avec les autres organisations, en raison
de leur place dans une grappe donnée.
PERSPECTIVE DES SOUS-SECTEURS ÉMERGENTS DE LA TECHNOLOGIE
On a demandé aux personnes interrogées provenant
des technologies émergentes quels sont les défis et les
possibilités auxquels elles sont confrontées à cause du
lieu géographique ou de la proximité à une grappe.
Les personnes interrogées s’entendaient pour dire que
les grappes ont un impact positif ou neutre sur l’entreprise. Une personne interrogée provenant d’un
milieu de technologie émergente de la Saskatchewan
a déclaré que leur entreprise, qui est engagée dans la
biotechnologie agricole, est avantagée par sa situation géographique parce que les personnes qui
travaillent dans cette industrie savent que la province
« Les gouvernements devraient axer sur la
consolidation des groupes existants,
pas en créer d’autres. »
est au premier plan de cette industrie. La proximité à
une grappe est aussi considérée comme un avantage
concurrentiel pour les entreprises lorsqu’elles recrutent de nouveaux employés. L’association à une
grappe procure également des possibilités de parrainage avec les hôpitaux et les instituts de recherche.
Plusieurs répondants au sondage ont mentionné que
les gens sont parfois hésitants à se joindre à une
organisation particulière si elle est située dans un lieu
éloigné d’une activité biotechnologique importante.
RÔLE DU GOUVERNEMENT POUR INFLUENCER
LA COMPÉTITIVITÉ
On a demandé aux personnes interrogées de commenter
quelle devrait être la contribution du gouvernement
pour aider l’industrie de la biotechnologie à demeurer
compétitive.
Plusieurs des personnes interrogées ont noté que le
principal rôle des gouvernements à tous les paliers
devrait être de créer le meilleur climat d’affaires possible afin de rendre le Canada plus attrayant aux
personnes compétentes. Les autres ont noté qu’il était
nécessaire que le gouvernement crée des relations
avec l’industrie de la biotechnologie afin de focaliser
sur des besoins précis. Par exemple, un individu faisait
ressortir qu’un besoin précis du Canada atlantique
consiste à mettre en valeur le potentiel du secteur
privé. Une autre personne interrogée demandait une
approche nationale au financement et à l’assistance
de l’industrie, argumentant que la compétition actuelle
entre les gouvernements créait trop de grappes à
entretenir pour le pays. Il a été recommandé que le
gouvernement concentre ses subventions sur la promotion des gagnants plutôt que d’appuyer des
entreprises simplement parce qu’elles sont basées en
région. Le capital devrait uniquement circuler vers les
entreprises viables et qu’appuyer des entreprises non
performantes se solde par la distribution de trop
petites sommes d’argent réparties en petites quantités.
PERSPECTIVE DES ASSOCIATIONS
Le consensus général chez les répondants des associations concluait que le gouvernement fédéral fait un
bon travail pour financier la recherche, mais ne réussit
pas aussi bien à aider à commercialiser la recherche.
« Les gouvernements ont un rôle à jouer pour
aider les différents sous-secteurs de l'industrie de
la biotechnologie à travailler ensemble. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
41
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« Le Canada doit adopter des politiques pour
mieux se positionner pour entrer en compétition
et attirer des personnes compétentes étrangers. »
Une personne interrogée élaborait, en disant qu’il est
important que le Canada bénéficie des technologies.
Elle ajoutait que le principal moyen de le faire serait
d’obtenir plus de financement du gouvernement pour
la commercialisation de la recherche par l’entremise de
crédits d’impôt en R.-D. pour les entreprises engagées
dans la commercialisation et les programmes tels que
Partenariat technologique Canada (PTC). PTC offre un
appui financier pour le développement stratégique de
la recherche et les projets de démonstration qui
auront un impact positif sur les Canadiens.109
À un niveau plus élevé, on a noté que les gouvernements de tous les paliers devaient s’engager à « établir
des ponts » entre différents sous-secteurs de l’industrie.
Le financement de programmes sabbatiques industriels
pour le corps professoral et la fourniture de mesures
incitatives pour encourager les échanges entre le milieu
universitaire et l’industrie de la biotechnologie étaient
considérés comme un mécanisme pour créer des liens
entre l’industrie et le monde universitaire.
Une autre question mise en évidence par les associations
consultées était le besoin de réformer le processus
réglementaire. Les personnes interrogées ont dit que
le temps requis pour que les nouveaux produits soient
soumis au processus d’approbation réglementaire est
trop long. On a suggéré que l’Agence canadienne
d’inspection des aliments et Santé Canada réforment
leurs processus pour raccourcir le cycle d’examen. Une
personne interrogée a fait ressortir que le Canada est
actuellement le pays du G7 le plus lent dans sa performance de cycle d’examen réglementaire et que ceci
représente un désavantage concurrentiel pour les
entreprises canadiennes.
Les associations interrogées ont également déclaré
que le problème de la compétitivité de l’industrie est
la protection de la propriété intellectuelle. Une personne interrogée a mentionné que le Canada a besoin
d’une politique de protection de la propriété intellectuelle concurrentielle à l’échelle mondiale pour
démontrer qu’il est favorable à la protection des droits
de propriété intellectuelle des innovateurs.
PERSPECTIVE DES HÔPITAUX ET DES INSTITUTS DE RECHERCHE
Le degré selon lequel le gouvernement devrait s’engager dans le processus de commercialisation a suscité
plusieurs commentaires de la part des personnes interrogées provenant des hôpitaux et des instituts de
recherche. On a noté que le gouvernement devrait
améliorer le système de taxation national afin que
l’industrie de la biotechnologie puisse profiter des
mêmes allégements fiscaux qui existent aux Québec.
42
L’utilisation des allégements fiscaux a été appuyée
pour assurer qu’il y aurait un transfert de technologie
de la recherche à la commercialisation, aidant ainsi à
réduire le risque financier pris par l’industrie. Une
autre personne interrogée a déclaré que l’idée devait
être poussée vers une étape ultérieure, en disant que
le gouvernement devrait mettre en place un plan pour
un programme de « preuve du concept ». Un tel programme pourrait identifier et faire progresser les
découvertes de base de la recherche au point où l’industrie serait intéressée à les commercialiser. Ce ne
sont pas toutes les personnes interviewées qui étaient
d’accord avec cette déclaration. Une disait que le gouvernement ne devrait pas intervenir et assumer le rôle
de la commercialisation d’une découverte, mais plutôt
laisser les forces du marché décider quelles technologies devraient être développées et commercialisées.
Les personnes interrogées provenant du secteur des
hôpitaux et des instituts de recherche ont discuté de la
nécessité que la recherche universitaire soit dirigée
vers la commercialisation et la production de technologies. On a noté que le Canada perdait rapidement
du terrain lorsqu’on le compare aux É.-U. et que le
pays doit s’assurer qu’il marche de pair avec les
niveaux internationaux de financement, sinon il sera
de loin plus difficile d’attirer les « meilleurs et les
plus brillants » dans l’avenir.
Une autre personne interrogée provenant du secteur
des hôpitaux et des instituts de recherche a déclaré que
le Canada devrait regarder vers l’avant et se comparer
sur le plan international, non seulement national, afin
de s’assurer que nous identifions les domaines où nous
devrions axer nos activités de recherche et de commercialisation. Ceci pourrait appuyer le développement et
la production de nouvelles technologies au Canada,
servant ainsi à améliorer notre économie, l’emploi et
l’industrie de la biotechnologie.
PERSPECTIVE DU GOUVERNEMENT
On a noté que deux programmes pilotes de politiques
publiques sont au travail : un pour aider les compagnies à prospérer et un autre pour créer des solutions
qui amélioreront le bien-être de la société. En général,
la plupart des répondants considéraient que le gouvernement avait un rôle important à jouer pour
encourager l’innovation. Une personne interrogée faisait référence à la récente annonce du gouvernement
fédéral à l’effet que la Fondation canadienne pour
l’innovation pourrait fournir plus de financement aux
centres d’innovation pour faciliter le processus d’innovation et de commercialisation110. Des exemples couronnés
de succès incluent le CNRC au Canada et le Battelle
Labs aux É.-U. Une autre personne interrogée avait
une perspective similaire, suggérant que le gouvernement devrait mener des recherches à long terme et
créer des plates-formes technologiques dont l’utilisation par des entreprises canadiennes serait autorisée.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Ceci permettrait d’éviter les questions de brevets qui
pourraient se poser dans le cas du développement
privé de ces technologies. On a eu la sensation que
cette initiative permettrait de développer des technologies habilitantes pour les entreprises canadiennes
et apporterait des bénéfices à l’industrie biotechnologique canadienne, spécialement aux petites et
moyennes entreprises. On reconnaissait en grande
partie que l’objectif devrait être d’équilibrer le risque
des secteurs publics et privés dans l’obtention des
meilleurs résultats pour l’industrie de la biotechnologie canadienne.
Une personne interrogée du gouvernement a parlé
directement au sujet de la pression pour accélérer les
approbations réglementaires, évoquant que le rôle
majeur du gouvernement est d’assurer que le bon
régime de réglementation et de codes de pratique
sont en place pour maintenir la confiance du public.
Elle a noté qu’il y avait beaucoup de pression pour
accélérer le processus réglementaire, mais que le gouvernement ne peut accepter de compromis au sujet de
la sécurité.
Le problème du financement de la recherche, du
développement ou de la commercialisation a donné
lieu à une variété de suggestions comme par exemple
quel devrait être l’objectif vers lequel le gouvernement devrait diriger ses efforts et le financement, et
quelle devrait être l’importance de son rôle dans ces
domaines. Plusieurs personnes interrogées du gouvernement ont parlé des allégements fiscaux, en
donnant des signes qu’ils appuyaient l’initiative et en
déclarant que le gouvernement devrait augmenter le
système d’allégements fiscaux et changer sa façon de
les administrer.
PERSPECTIVE DES SOUS-SECTEURS ÉMERGENTS DE LA TECHNOLOGIE
Un certain nombre de personnes interrogées était d’avis
que l’approche du financement de la technologie
devait évoluer pour répondre aux besoins de l’industrie
de la biotechnologie s’il faut développer plus de technologies. Une personne interrogée du milieu de la
technologie en émergence disait que bien que le
Canada ait un investissement suffisant dans la recherche
de base, principalement par l’entremise des universités, un écart existe car une fois que les découvertes
sont faites, il n’y pas davantage de financement
pour la commercialisation. De son point de vue, les
gouvernements doivent appuyer l’industrie de la
biotechnologie comme ils le font pour des entreprises
plus traditionnelles. Cette approche pourrait aider les
entreprises de biotechnologies à saisir les découvertes
de la recherche de base et à appliquer et à commercialiser ces produits. Une autre a fait l’analogie suivante
sur la manière dont le Canada développe et commercialise la recherche de base : c’est comme s’il plantait
et faisait pousser un champ de maïs et qu’il laisse 90 %
de la récolte dans le champ; elle argumentait que si
nous ne tirons pas parti de l’innovation que nous laissons derrière nous, les autres pays développeront ces
technologies au profit de leurs économies.
Un certain nombre de personnes interrogées provenant
du secteur de la technologie en émergence étaient
préoccupées par le fait que les produits canadiens ne
jouissaient pas adéquatement de la protection de la
propriété intellectuelle. Une personne interrogée évoquait que le gouvernement canadien devait continuer
à apporter une forte protection en matière de brevets,
ce qui représente un outil majeur pour attirer la R.-D.
au Canada.
Les personnes interrogées provenant du secteur de la
technologie en émergence ont exprimé leur préoccupation au sujet des processus réglementaires du
gouvernement. Les nouvelles technologies à la fine
pointe nécessitent souvent des processus précis et différents d’approbation et ceci augmente le temps
nécessaire pour faire progresser le processus. Une personne interrogée a fait ressortir le fait que la plupart
des entreprises qui présentent des soumissions à Santé
Canada sont des petites ou moyennes entreprises,
dont les deux tiers ne génèrent pas de revenus.
L’entreprise typique a moins que vingt-quatre mois de
financement et le processus d’approbation à Santé
Canada nécessite vingt-six mois (800 jours). Il en résulte
que plusieurs entreprises sombrent, non par manque
de bonne science, mais parce qu’elles ne peuvent pas
tenir financièrement jusqu’à l’obtention des approbations requises.
Une autre personne interviewée a fait ressortir que
souvent le public ne réalise pas combien de temps est
nécessaire à certaines technologies avant qu’elles ne
deviennent génératrices de revenus; souvent les entreprises ont uniquement quelques années pour récupérer
leur investissement, même avec 20 ans de protection
de brevet actuellement disponible au Canada.
AUTRES QUESTIONS D’ENTREPRISE TOUCHANT
LA COMPÉTITIVITÉ
ÊTRE COMPÉTITIF SUR LE PLAN INTERNATIONAL
Plusieurs associations ont souligné que le Canada doit
s’assurer qu’il peut offrir une fiscalité concurrentielle,
un environnement d’affaires accueillant et de bonnes
possibilités scientifiques par le biais de financement
privé et public, puisque ces mesures aideront l’industrie
de la biotechnologie canadienne à être plus attirante
pour les personnes compétentes du monde entier. Une
personne interrogée a suggéré que les entreprises
« Les changements des technologies en émergence
testeront la flexibilité du Canada à répondre aux
exigences de changement des RH. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
43
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
demandent à leurs associations de promouvoir des
politiques d’immigration pour attirer les talents formés
à l’extérieur du Canada possédant les compétences
recherchées et d’encourager le gouvernement à adopter
des incitatifs économiques pour attirer ces personnes.
CONVERGENCE ET CONSOLIDATION
La consolidation des entreprises dans l’industrie était
une question qui a été soulevée par plusieurs associations. Les personnes interrogées ont noté que le cœur
de ce défi est la fusion des cultures et du leadership,
constatant que les entreprises doivent trouver des
moyens d’intégrer leurs équipes à tous les niveaux afin
de créer une nouvelle entité dynamique.
Une personne interrogée a fait ressortir que les entreprises ont changé d’orientation, à savoir des activités
reliées à la découverte aux activités reliées à la mise en
oeuvre au fur et à mesure que l’industrie mûrissait.
Une autre a prédit qu’il pourrait y avoir une tendance
permanente vers la convergence des technologies /
variabilité dimensionnelle. Ce changement créera un
besoin pour des personnes de différentes disciplines et
expériences, qui n’ont historiquement jamais travaillé
ensemble. Selon un exemple cité, les physiciens et les
généticiens possèdent des cultures professionnelles
différentes, néanmoins, on s’attend à ce qu’ils travaillent de plus en plus ensemble. Une autre personne
interrogée a prédit que la fusion des cultures provoquée
par la convergence des technologies ou la consolidation
des entreprises serait un problème important dans
l’avenir.
MAINTIEN DE LA COMPÉTITIVITÉ TECHNOLOGIQUE
La compétitivité de la technologie est la pierre angulaire
d’une industrie biotechnologique forte et concurrentielle. Comme noté antérieurement, juste un peu
moins de la moitié des répondants au sondage ont
indiqué que le coût de la technologie de pointe était
le plus important problème d’entreprise avec un
impact négatif sur la capacité de l’organisation à être
compétitive aujourd’hui. Toutefois, environ un sur
quatre répondants au sondage national a déclaré que
le coût de la technologie de pointe pourrait avoir un
effet positif sur sa capacité à être compétitif pour les
44
trois à cinq prochaines années. Ceci est l’énigme de
l’industrie biotechnologique – la technologie est la
base essentielle de l’industrie, mais il est coûteux de
demeurer à la fine pointe. Les plus petites entreprises
tendaient à être plus positives au sujet des effets des
technologies à la fine pointe sur leur capacité d’être
compétitives lorsqu’on les compare aux plus grandes
entreprises.
Un certain nombre de personnes interrogées ont
souligné l’importance des technologies en émergence
sur la compétitivité de l’industrie biotechnologique
canadienne, en particulier relativement aux activités
biotechnologiques mondiales. Une personne interviewée faisait ressortir qu’alors que le Canada est bien
positionné pour exceller avec les technologies en
émergence, la collaboration avec les autres pays sera
nécessaire afin de faire progresser ces technologies au
pays. Des approches plus collaboratives pourraient
résulter en problèmes de propriété intellectuelle et la
nécessité s’impose pour le Canada d’établir des
accords réciproques avec les autres pays. Il sera important que des individus possédant des compétences et
des connaissances soient disponibles.
Une autre personne interviewée croyait que le
développement des technologies en émergence pourrait
améliorer la compétitivité du Canada, spécialement
les occasions d’exportation. Cette personne argumentait que le Canada a une possibilité d’utiliser des
technologies telles que les technologies microbiennes
pour aider les nations en développement. Ces technologies sont une alternative économique aux
fertilisants chimiques et peuvent aider les fermiers
locaux à la production alimentaire, laquelle, en retour
aidera à stabiliser les économies. Cet individu alléguait
que nous pourrions ainsi améliorer ultérieurement
notre programme d’aide étrangère et rendre nos
industries canadiennes plus compétitives. Par conséquent, il est essentiel que l’industrie continue à
surveiller les besoins des entreprises de technologie
émergente et s’assurer que le personnel qualifié ou que
les possibilités de mise à jour des compétences soient
disponibles pour répondre aux besoins des entreprises
dans les différentes étapes de développement.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
7.0 Écarts entre les ressources humaines
et les exigences pour appuyer
la croissance de l’industrie
Étant donné la croissance, le changement à grande échelle et les progrès technologiques au
sein de l’industrie biotechnologique, ce chapitre servira à examiner comment les RH sont
positionnées par rapport aux organisations biotechnologiques et la priorité que les
organisations placent sur l’identification et des problèmes reliés aux RH et sur leurs
solutions. Ce chapitre évalue également les exigences en RH de cette industrie dynamique
et compétitive, et les défis majeurs auxquelles sont confrontées les organisations
biotechnologiques pour atteindre leurs objectifs d’entreprise. Il porte sur les résultats du
sondage national et des entrevues de consultations de l’ensemble de l’industrie.
7.1 POSITIONNEMENT DE LA FONCTION DES RH
Un sondage antérieur des RH du CRHB rapportait que
69 % des entreprises en biotechnologie n’avaient pas
de spécialistes officiels en RH dans leur organisation.
Cette situation tendait à être présente dans les plus
grandes entreprises. L’étude démontrait qu’un nombre important d’entreprises avec peu d’infrastructures
en RH existait à proximité de quelques entreprises de
biotechnologies de taille bien ressourcées et sophistiquées en RH, sans terrain d’entente.
Les résultats provenant de cette étude du sondage
national confirment que la fonction RH de l’entreprise
ne dispose pas généralement de nombreuses ressources;
seulement 4 % des répondants ont déclaré qu’ils
avaient plus de trois personnes assignées à la fonction
des RH dans leurs entreprises. Dans les plus petites
entreprises (<50 employés), presque 66 % indiquaient
qu’elles avaient uniquement une personne responsable des questions de RH et 25 % disaient qu’elles
n’en avaient pas.
TABLEAU 3 : GESTION DES RESPONSABILITÉS DES RH
POSTE
NOMBRE DE
RÉPONSES
PRÉSIDENT / CHEF
58
DE LA DIRECTION
COMMENTAIRES
: % DU RÔLE CONSACRÉ AUX QUESTIONS
DE RESSOURCES HUMAINES
69 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE PRÉSIDENT /
15 % DE SON TEMPS À
RÉGLER DES QUESTIONS IMPORTANTES DE RH.
CHEF DE LA DIRECTION CONSACRE
VICE-PRÉSIDENT
RH
20
AUTRE
VICE-PRÉSIDENT
30
80 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LES AUTRES
VICE-PRÉSIDENTS CONSACRENT 0 %-30 % DE LEUR
TEMPS À RÉGLER DES QUESTIONS DE RH.
GESTIONNAIRE RH
32
50 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE GESTIONNAIRE
RH CONSACRE 0 %-25 % DE SON TEMPS À RÉGLER
DES QUESTIONS DE RH.
70 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE VP RH
0 %-50 % DE SON TEMPS À RÉGLER
DES QUESTIONS DE RH.
CONSACRE
19 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE GESTIONNAIRE
RH CONSACRE 50 % DE SON TEMPS À RÉGLER
DES QUESTIONS DE RH.
On a demandé aux répondants d’indiquer les postes
de gestion précis chargés des responsabilités de RH et
la quantité de temps consacrée à cette fonction. Le
tableau adjacent présente un résumé des résultats :
EN
22 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE GESTIONNAIRE
RH CONSACRE 100 % DE SON TEMPS À RÉGLER
DES QUESTIONS DE RH.
EN
GESTIONNAIRE
NAIRE RH-AUTRES
33
79 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE GESTIONEN RH-AUTRE CONSACRE 0-20 % DE SON TEMPS À
RÉGLER DES QUESTIONS DE RH.
CONSULTANT
RH
24
87 % DES RÉPONDANTS ONT INDIQUÉ QUE LE CONSULTANT
EXTERNE RH CONSACRE 0-10 % DE SON TEMPS À RÉGLER
DES QUESTIONS DE RH.
EXTERNE
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
45
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
7.2 IMPORTANCE DE LA GESTION RH – UN DÉSÉQUILIBRE
AU SEIN DE L’INDUSTRIE
Une partie du sondage national consistait à brosser un
portrait de l’importance relative des RH par rapport
aux autres questions courantes (consulter le graphique
7). Les RH étaient considérées comme une question
primordiale (importante ou vraiment importante) par un
tiers des répondants, résultat faible tout à fait inattendu,
étant donné la multitude des questions prioritaires de
RH discutées par les répondants au sondage et par les
personnes interrogées dans tout le Canada.
Toutefois, après réflexion, les entreprises de biotechnologies, particulièrement les plus petites, les entreprises
de recherche intensive font face à plusieurs défis qui
généralement comprennent le financement, la propriété intellectuelle, les questions de développement
– questions qui sont susceptibles d’exiger une attention
immédiate. Étant donné que plusieurs entreprises de
biotechnologies fonctionnent en mode de « survie », il
n’est pas surprenant que les questions de RH soient
sous-estimées. Les questions de RH tendent à s’activer
lorsque des membres importants du personnel quittent ou lorsque que l’expansion d’une fonction
importante de l’entreprise est nécessaire. À cette
Graphique 7
Importance des problèmes en rh pour les répondants, par rapport à d’autres défis
(N=65, Note: Les nombres ne s’additionnent pas jusqu’à 100 % à cause
de la somme arrondie.)
étape, des défis et des besoins précis en matière de
ressources humaines surgissent et on leur porte plus
d’attention.
En outre, plusieurs petites entreprises de biotechnologies, qui ont répondu au sondage national, semblent
minimiser les problèmes de RH ou sont incapables de
planifier adéquatement pour les traiter et – étant
donné les répercussions éventuelles à long terme –
ceci peut constituer une erreur stratégique. Les plus
grandes entreprises, qui disposent d’un personnel de
gestion professionnel en RH, possèdent des stratégies
en place et, comme résultat, peuvent avoir une plus
grande confiance en leur capacité d’atteindre leurs
défis RH. Par conséquent, ils peuvent considérer les
questions de RH comme étant moins importantes par
rapport à d’autres questions de compétitivité et d’affaires. En se basant sur l’ensemble de l’étude, tous les
répondants se sont entendu sur le fait que la performance de leur organisation dépend de la performance
actuelle des employés; ainsi les RH demeurent une
question de base substantielle.
Les personnes interrogées des entreprises technologiques émergentes, qui tendent à être plus petites en
taille, ont indiqué que les cadres supérieurs ont
comme responsabilité première, le recrutement, la
fidélisation et le développement du personnel. Également, on a indiqué que les cadres supérieurs jouent un
premier rôle pour identifier les compétences clés à l’interne et doivent élaborer un plan de relève. Une
approche alternative qui a été notée consiste à soustraiter avec des professionnels qualifiés en RH pour
élaborer des politiques et des procédures précises,
ainsi que pour développer ou améliorer le cadre de
travail de l’entreprise.
Un certain nombre de personnes interrogées des
entreprises émergentes en technologie ont indiqué
que leurs organisations répondent aux défis anticipés
futurs de RH en développant des stratégies ciblées,
pendant que d’autres ont adopté une attitude de
« temporisation ».
7.3 DÉFIS MAJEURS POUR UN SUCCÈS À LONG TERME
Plus de 50% des répondants ont indiqué qu’un
manque de ressource pour recruter dans les domaines
importants était le plus grand défi auquel ils ont
fait face dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
46
On a demandé aux répondants au sondage national
jusqu’à quel degré ils étaient d’accord ou pas que les
questions précises avaient un impact sur la capacité de
leurs entreprises à atteindre leurs objectifs (consulter
le Tableau 4). Plus de la moitié des répondants étaient
en accord avec le fait que le manque de ressources
pour combler les secteurs importants était un défi
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
TABLEAU 4 : FACTEURS EMPÊCHANT L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
__________ EMPÊCHENT MON ENTREPRISE À ATTEINDRE SES OBJECTIFS (N=40)
Complètement En accord Ni l’un
En
en accord
ni l’autre désaccord
MANQUE DE RESSOURCES POUR RECRUTER DANS
LES DOMAINES IMPORTANTS
HAUSSE DE LA CONCURRENCE AU SEIN DU SECTEUR PRIVÉ
POUR RECRUTER DU PERSONNEL QUALIFIÉ
MANQUE DE RESSOURCES POUR ENVOYER
LES EMPLOYÉS EN FORMATION
MANQUE DE RESSOURCES POUR ENTREPRENDRE
UNE FORMATION DE LEADERSHIP
AUGMENTATION DE LA COMPÉTITION INTERNATIONALE
POUR LE PERSONNEL
MANQUE DE POSSIBILITÉS DE FORMATION DANS
LES SECTEURS MAJEURS
MANQUE DE RESSOURCES POUR ENTREPRENDRE
LES BESOINS DE FORMATION IMPORTANTS
HAUSSE DE LA CONCURRENCE AU SEIN DU SECTEUR
PUBLIC POUR RECRUTER DU PERSONNEL QUALIFIÉ
MANQUE DE RESSOURCES DE GESTION DE L’ASSURANCE
DE LA QUALITÉ
AUGMENTATION DE LA COMPÉTITION DES UNIVERSITÉS
POUR LE PERSONNEL
FORCE DE TRAVAIL VIEILLISSANTE
auquel ils devaient faire face. De plus, l’augmentation
de la compétition provenant du secteur privé et le
manque de ressources pour former les employés et
pour la formation au leadership ont été identifiés
comme des sujets de préoccupation par environ un
tiers des répondants. Très peu de répondants étaient
en accord avec le fait que le vieillissement de la force
de travail était un défi.
Approximativement la moitié des répondants au
sondage national étaient en accord ou très en accord
pour dire que trouver des personnes compétentes avec
les compétences de gestion nécessaires et l’expérience
en association stratégique empêchait leurs entreprises
d’atteindre leurs objectifs (consulter le tableau 5). Un
autre problème majeur identifié comme défi était
celui d’attirer des personnes possédant des compétences
réglementaires. Le troisième défi le plus fréquemment
cité était d’attirer des personnes possédant des compétences de recherche qui ont directement des
applications commerciales.
Les problèmes majeurs qui influencent la capacité des
entreprises biotechnologiques d’être concurrentielles
comprennent : diplômés prêts au travail, capacité d’être
en compétition pour obtenir des compétences interna-
Complètement
en désaccord
Ne sais pas
19 %
36 %
24 %
19 %
2%
–
13 %
27 %
31 %
26 %
2%
2%
8%
30 %
33 %
23 %
5%
2%
7%
27 %
40 %
21 %
5%
–
10 %
19 %
37 %
29 %
3%
2%
8%
20 %
49 %
16 %
5%
2%
8%
19 %
48 %
19 %
3%
2%
5%
15 %
39 %
36 %
10 %
5%
3%
16 %
47 %
27 %
2%
5%
–
10 %
44 %
34 %
11 %
2%
–
8%
40 %
37 %
11 %
3%
tionales, marketing et compétences en ventes, brevets,
expertise juridique et adaptabilité du personnel.
On a demandé aux répondants le degré pour lequel
certaines questions de RH pourraient influencer la
capacité de leur organisation à être concurrentielles
maintenant et dans les cinq prochaines années. Les
possibilités étaient les suivantes : les technologies en
émergence créent de nouvelles exigences de compétences, disponibilité des diplômés prêts au travail,
capacité d’être en compétition pour obtenir des compétences internationales, attirer des candidats
possédant les compétences de leadership nécessaires,
attirer des candidats possédant des compétences en
marketing et en vente, attirer des candidats possédant
une expertise en brevets et juridique, et la capacité
pour le personnel de s’adapter à un environnement
d’affaires changeant.
Trouver des employés compétents possédant les
aptitudes nécessaires en gestion et en association
stratégique a un impact négatif sur l’atteinte
des objectifs de l’entreprise.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
47
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
TABLEAU 5 : FACTEURS INFLUENÇANT L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
LE DÉFI DE_________ EST D’AVOIR UN IMPACT NÉGATIF SUR LA CAPACITÉ DE MON ENTREPRISE D’ATTEINDRE SES OBJECTIFS. (N=60)
Complètement En accord Ni l’un
En
en accord
ni l’autre désaccord
DÉFI
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT
Complètement
en désaccord
Ne sais pas
18 %
38 %
29 %
13 %
3 %
–
11 %
37 %
37 %
14 %
2 %
–
19 %
26 %
40 %
11 %
2 %
2 %
13 %
32 %
36 %
13 %
–
7 %
11 %
30 %
40 %
10 %
2 %
8 %
14 %
24 %
29 %
21 %
11 %
2 %
13 %
24 %
33 %
24 %
6 %
–
13 %
24 %
27 %
27 %
10 %
–
5 %
21 %
49 %
18 %
2 %
5 %
ATTIRER DES PERSONNES EN PRODUCTION
6 %
18 %
52 %
11 %
2 %
11 %
ATTIRER DES PERSONNES EN PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
3 %
19 %
54 %
11 %
3 %
10 %
ATTIRER DES PERSONNES EN MARKETING
5 %
15 %
40 %
26 %
7 %
8 %
ATTIRER DES PERSONNES EN FINANCES
6 %
8 %
35 %
41 %
8 %
2 %
DES COMPÉTENCES EN GESTION
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT UNE EXPÉRIENCE
D’ASSOCIATION STRATÉGIQUE
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT
DES COMPÉTENCES RÉGLEMENTAIRES
ATTIRER DES PERSONNES POSSÉDANT DES COMPÉTENCES
DE RECHERCHE QUI ONT DIRECTEMENT
DES APPLICATIONS COMMERCIALES
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT UNE EXPÉRIENCE
DE FUSIONNEMENT
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT
DES COMPÉTENCES SCIENTIFIQUES
ACCÉDER À UNE FORCE DE TRAVAIL QUALIFIÉE
ATTIRER DES PERSONNES QUI POSSÈDENT
DES COMPÉTENCES TECHNIQUES
ATTIRER DES SPÉCIALISTES EN ASSURANCES DE LA QUALITÉ
ET EN CONTRÔLE DE LA QUALITÉ
Les trois questions les plus importantes identifiées
comme influençant la capacité de l’organisation à être
compétitive à l’heure actuelle sont les suivantes :
Lorsque l’on posait des questions au sujet de l’avenir,
les trois principaux problèmes identifiés comme ayant
un impact négatif étaient les suivants :
• incapacité d’attirer des personnes compétentes
possédant les compétences nécessaires de leadership;
• incapacité d’attirer des personnes possédant les
compétences nécessaires de leadership;
• incapacité d’entrer en compétition à l’échelle internationale pour trouver des personnes compétentes;
• incapacité d’entrer en compétition à l’échelle internationale pour trouver des personnes compétentes;
• non disponibilité des diplômés « prêt au travail ».
• incapacité du personnel à s’adapter aux conditions
d’affaires changeantes.
Les problèmes majeurs qui influencent la capacité
des entreprises biotechnologiques d’être
concurrentielles comprennent : diplômés prêts
au travail, capacité d’être en compétition pour
obtenir des compétences internationales, marketing
et compétences en ventes, brevets, expertise
juridique et adaptabilité du personnel.
48
Lors de l’examen des réponses basées sur les soussecteurs, on a noté les différences suivantes.
SANTÉ HUMAINE
Les entreprises du secteur de la santé humaine ont
déclaré que les trois principaux problèmes qui
pourraient avoir un effet négatif sur la capacité de
leur organisation de devenir concurrentielle étaient
les suivants :
• incapacité d’attirer des candidats possédant les
compétences nécessaires de leadership;
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
• incapacité d’entrer en compétition pour trouver
des compétences à l’échelle internationale;
• incapacité d’attirer des personnes possédant des
compétences nécessaires en marketing et en vente.
AGROBIOTECHNOLOGIE
Les entreprises engagées dans l’industrie biotechnologique insistent sur l’importance de l’apprentissage
permanent. Les « agrobiotechnologues » déclarent que
les préoccupations futures au sujet de la capacité du
personnel à s’adapter à l’environnement d’affaires en
mutation éclipse les candidats attirants possédant
les compétences de leadership nécessaires. Les trois
problèmes actuels les plus importants identifiés en
RH étaient :
Les répondants consultés pour cette étude
anticipent un bassin limité de leadership et de la
difficulté à entrer en concurrence pour trouver des
personnes compétentes de haut niveau à l’échelle
internationale dans l’avenir.
• Attirer les personnes qui possèdent les compétences en ventes et en marketing nécessaires;
• Attirer les candidats possédant les compétences en
matière de brevets et juridiques;
• Attirer les candidats qui possèdent les compétences
de leadership nécessaires.
7.4 ATTIRER LES PERSONNES POSSÉDANT LES COMPÉTENCES CLÉS :
LE DÉFI DU RECRUTEMENT
SOURCES DE COMPÉTITION
DES PERSONNES RECRUTÉES
Les répondants au sondage national ont identifié à
quel point ils sont en accord ou en désaccord que les
secteurs suivants ou les industries se livrent une concurrence serrée pour trouver des travailleurs en
biotechnologie : les gouvernements, le monde universitaire, le monde médical, les grandes entreprises
pharmaceutiques, l’environnement, l’agriculture, les
entreprises internationales, les entreprises américaines et autres entreprises canadiennes.
• Professionnels de la gestion : La compétition
provient principalement des autres entreprises de
biotechnologies, les entreprises pharmaceutiques
d’envergure et le gouvernement.
• Travailleurs qualifiés : Plus des deux tiers des
répondants ont déclaré que la compétition pour les
travailleurs qualifiés provient du secteur privé, des
entreprises pharmaceutiques d’envergure (“big
Pharma”) et autres entreprises canadiennes.
• Employés scientifiques / techniques : La compétition provient en grande partie des autres
entreprises de biotechnologies, les grandes entreprises pharmaceutiques et les hôpitaux.
Ces données s’appliquent aux petites et grandes entreprises de l’échantillon. Lorsque les répondants qui
font partie du sous-groupe de la santé humaine sont
subdivisés, ils identifient les grandes entreprises pharmaceutiques comme principal compétiteur pour les
candidats compétents, suivis par d’autres entreprises de
biotechnologies et ensuite, les entreprises américaines.
La même chose est vraie pour les répondants du soussecteur de la biotechnologie agricole, à l’exception
que les autres entreprises agricoles sont légèrement
considérées comme une plus grande source de compétition que les entreprises américaines.
PERSPECTIVE DES HÔPITAUX ET DES INSTITUTS DE RECHERCHE
Les six répondants des hôpitaux et des instituts de
recherche mettaient au premier rang les autres
entreprises de biotechnologies comme source de compétition et au deuxième rang les grandes entreprises
pharmaceutiques comme source de compétition pour
le personnel technique et scientifique. Pour le personnel
de gestion, les autres compagnies biotechnologiques
étaient considérées au cinquième rang et les entreprises pharmaceutiques étaient placées au sixième
rang. Une personne interrogée d’un institut de
recherche commentait qu’ils n’ont pas de difficulté à
attirer le personnel en gestion ou scientifique dont ils
ont besoin.
PERSPECTIVE DU GOUVERNEMENT
Pour le personnel de gestion, les défis rencontrés par
les fonctionnaires interrogées consistaient à noter un
bassin insuffisant de personnes compétentes au
Canada où recruter et les défis reliés au développement des compétences en leadership chez le personnel
scientifique. Les personnes interrogées ont indiqué
que les autres ministères du gouvernement et les
entreprises de biotechnologies sont des compétiteurs
importants en termes de candidats en gestion du personnel. Une des personnes interrogées a fait ressortir
que la régularité des salaires et des bénéfices du
gouvernement, ainsi que l’environnement de travail
stable, étaient importants pour aider à fidéliser le
personnel compétent au sein de la communauté
gouvernementale.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
49
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« Pour la petite entreprise, le défi est d’accéder aux
meilleures sources de candidats. Le recrutement
universitaire, les références des employés existants
et les demandes d’emploi non sollicitées ont été
efficaces jusqu’à présent. »
TABLEAU 6 : SOURCES DE RECRUTEMENT PAR TYPE D’EMPLOI
Emploi
Sources
PERSONNEL DE GESTION
DIPLÔMÉS UNIVERSITAIRES DES 2
E
ET
3
E
CYCLES,
SECTEURS PRIVÉ ET PUBLIC ET AUTRES ENTREPRISES
DE BIOTECHNOLOGIES
PROCESSUS DE COMMERCIALISATION
DIPLÔMÉS UNIVERSITAIRES DES 2
E
ET
3
E
CYCLES,
ET AUTRES ENTREPRISES DE BIOTECHNOLOGIES
PERSONNEL TECHNIQUE
DIPLÔMÉS UNIVERSITAIRES DES 2 ET 3 CYCLES,
DIPLÔMÉS DE 1ER CYCLE ET AUTRES ENTREPRISES
E
ET SCIENTIFIQUE
EXPERTS EN RÉGLEMENTATION /
PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
DIPLÔMÉS UNIVERSITAIRES DES 2
ET
3
E
CYCLES
PERSONNEL DE MARKETING
DIPLÔMÉS UNIVERSITAIRES DES 2
ET
3
E
CYCLES
E
ET SECTEUR PRIVÉ
SOURCES ET MÉTHODES DE RECRUTEMENT
On a demandé aux répondants où ils recrutaient leurs
employés scientifiques et/ou employés du domaine de
la biotechnologie. Les possibilités mentionnées étaient
les suivantes : les coopératives de placement, les collèges,
les universités (étudiants de 1er, de 2e et de 3e cycle), les
autres entreprises de biotechnologies canadiennes, les
autres entreprises américaines, le secteur public, le
monde universitaire, l’immigration, les curriculum
vitae non sollicités et les entreprises non- américaines.
Les personnes interrogées du secteur de la technologie
en émergence ont indiqué qu’elles utilisent une variété
de techniques pour attirer les employés, notamment,
le recrutement sur campus, les annonces dans les journaux et les revues.
Plus des trois quarts des répondants ont indiqué que
leurs efforts de recrutement pour les employés techniques sont, dans une certaine mesure, ciblés vers les
diplômés universitaires du 1er cycle, les diplômés des 2e
et 3e cycles et les sources post-doctorales.
« Nous avons une grande visibilité sur Internet.
Les scientifiques consultent Internet sur une base
régulière. Notre visibilité est vraiment élevée. »
50
Lorsqu’on leur demandait quelles sources elles utilisaient pour recruter les nouvelles compétences, six
personnes interrogées sur huit des hôpitaux et des
instituts de recherche indiquaient que les programmes
des diplômés universitaires des 2e et 3e cycles étaient
les sources les plus fréquemment utilisées pour tous les
types de personnel; toutefois, elles recrutent également
des entreprises de biotechnologies dans une moindre
mesure. Trois personnes interrogées ont déclaré
qu’elles utilisaient leurs réseaux personnels pour identifier les candidats de toutes les catégories d’emplois.
E
DE BIOTECHNOLOGIES
E
Un peu plus que la moitié ont déclaré qu’ils ciblent les
autres firmes biotechnologiques et les collèges. La
moitié a déclaré qu’ils utilisaient les curriculum vitae
non sollicités et les programmes de co-op. Facteur
intéressant : alors qu’un tiers indiquait qu’ils ciblent
les sources internationales (p. ex. les entreprises américaines, européennes et asiatiques), du moins dans une
certaine mesure, approximativement le même nombre
indiquait qu’ils n’avaient jamais ciblé ces sources.
Les quatre personnes interrogées provenant du gouvernement ont rapporté rechercher les compétences
scientifiques principalement chez les diplômés universitaires des 2e et 3e cycles et trois sur quatre recrutaient
leur personnel de gestion d’autres sources du secteur
public. Le personnel technique tendait à provenir des
programmes universitaires du 1er cycle.
Tous les répondants provenant des sous-secteurs de la
biotechnologie agricole et de la santé humaine ont
indiqué que les entreprises internationales et les
entreprises américaines sont les endroits les moins
privilégiés pour recruter leur personnel scientifique /
technique.
Les entreprises technologiques en émergence ont discuté de mesures telles que le recrutement international
pour trouver les compétences nécessaires, si les
besoins se font sentir et quand cela se produit. Les
autres ont discuté au sujet des entreprises de
recherche et des réseaux personnels pour localiser le
personnel spécialisé. Bien que non fortement appuyée
par la majorité de ceux qui ont été consultés, citons
comme autre solution que les besoins de spécialités
peuvent être comblés par la sous-traitance.
MESURES INCITATIVES AU RECRUTEMENT
Les personnes interrogées ont discuté des défis
qu’elles rencontrent lorsqu’elles recrutent le personnel technique / scientifique. La plupart était en accord
avec le fait que la compétition était une préoccupation majeure et basée principalement sur les facteurs
suivants :
• la rémunération;
• les salaires, les avantages et les avantages indirects;
• une meilleure formation et des possibilités de
perfectionnement;
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
•
•
•
•
un travail plus intéressant;
l’équilibre travail / famille;
une meilleur gestion organisationnelle / culture;
l’emplacement dans une région biotechnologique
plus dynamique.
Une personne interviewée a élaboré que bien que le
salaire soit important, il y a également des problèmes
d’installations et d’équipement qui sont importants,
puisque les scientifiques veulent travailler avec les
technologies les plus récentes. On a fait ressortir que
différents types d’organisations recrutent différents
types d’employés; les grandes entreprises, les hôpitaux, les institutions et les gouvernements offrent un
environnement plus sécuritaire et moins risqué, qui
selon un investisseur en capital de risque, conviennent
particulièrement au Canada. Les personnes interrogées ont noté, à l’instar des répondants au sondage,
que la principale compétition pour le personnel scientifique/technique provenait des universités, des
entreprises de biotechnologies, des grandes entreprises pharmaceutiques et des hôpitaux.
DÉFIS DE RECRUTEMENT RENCONTRÉS PAR LES
INTERVENANTS IMPORTANTS DE L’INDUSTRIE
ET LES SOUS-SECTEURS
TABLEAU 7 : MÉTHODES DE RECRUTEMENT PAR TYPE D’EMPLOI
Emploi
Méthode
PERSONNEL DE GESTION
RÉSEAUTAGE
AFFICHAGE INTERNE
FIRMES DE RECHERCHE DE CADRES SUPÉRIEURS /
AGENCES DE PLACEMENT
ANNONCES JOURNAUX / REVUES
PROCESSUS DE COMMERCIALISATION
RECRUTEMENT SUR CAMPUS
ANNONCES JOURNAUX / REVUES
RÉSEAUTAGE
PERSONNEL SCIENTIFIQUE
RECRUTEMENT SUR CAMPUS
INTERNET
AFFICHAGES INTERNES
RÉSEAUTAGE
ANNONCE JOURNAUX / REVUES
ET TECHNIQUE
EXPERTS EN RÉGLEMENTATION /
PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
ANNONCE JOURNAUX / REVUES
RÉSEAUTAGE
PROGRAMMES CO-OP
PERSONNEL DE MARKETING
RECRUTEMENT SUR CAMPUS
RÉSEAUTAGE
ANNONCES JOURNAUX / REVUES
PERSPECTIVE DU GOUVERNEMENT
Le gouvernement est confronté à des défis uniques
que les organisations du secteur privé ne vivent pas.
Par exemple, on a noté que le processus lent de
recrutement résulte en des échecs à attirer les bonnes
personnes vers le secteur public.
Les personnes interrogées ont également noté que les
organisations opérant dans les secteurs publics et sans
buts lucratifs, tels que les gouvernements et les hôpitaux, ne sont simplement pas compétitifs en ce qui a
trait aux salaires et, tel que noté par les personnes
interrogées, « nous finissons par obtenir les restes des
mises à pieds ».
Lorsque questionnées sur les défis précis de recrutement de personnel scientifique / technique, la moitié
des personnes interrogées en provenance du gouvernement ont indiqué que les fonds insuffisants pour
payer les salaires représentaient un défi majeur, et
l’autre moitié indiquait des ressources insuffisantes
pour financer la recherche. Une personne interrogée
du gouvernement a dit que le financement de son
ministère est insuffisant et, que par conséquent, il
doit compter sur les départs naturels (retraite) du personnel des programmes de faible priorité pour libérer
des ressources pour les programmes de haute priorité.
Il a été recommandé que les organisations publiques
investissent davantage dans les « missions de recrutement » afin de démontrer les bénéfices de travailler
dans un institut public de recherche. Il a été également noté que les institutions publiques doivent avoir
« Le défi est de trouver les bonnes personnes, de
les fidéliser et d’avoir les moyens de les garder! »
une relation de coopération plus forte avec les autres
et devraient collaborer afin de bâtir un bassin de
ressources qualifiées.
Les personnes interrogées ont mentionné les universités,
les entreprises de biotechnologies et les autres ministères du gouvernement comme étant la les principaux
concurrents pour le personnel scientifique / technique.
PERSPECTIVE DU SOUS-SECTEUR DE LA TECHNOLOGIE EN ÉMERGENCE
Une personne interrogée d’une entreprise en technologie en émergence a déclaré qu’il importe de comprendre
que différents employés sont motivés par différentes
choses, que ce soit les heures flexibles, le temps libre
ou les affectations uniques. tre conscient de ces questions permet aux plus petites entreprises d’être
efficacement en compétition même si elles n’ont pas
l’argent nécessaire pour payer d’énormes salaires.
Plusieurs personnes interrogées des technologies en
émergence ont suggéré qu’acquérir du personnel technique n’était pas un défi, en notant que si ces personnes
peuvent démontrer leurs compétences, elles peuvent
se joindre à l’entreprise et être formées aux technologies et compétences requises. Plusieurs personnes
interrogées ont rapporté qu’elles encourageaient les
liens avec les universités par le biais des programmes
co-op. Cette dernière méthode était considérée par les
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
51
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Le Canada doit travailler en permanence avec les
technologies à la fine pointe. Comme les autres pays
progressent rapidement, il sera plus difficile pour
l’industrie biotechnologique canadienne d’attirer
ou de fidéliser les meilleurs et les plus brillants.
personnes interrogées comme pouvant fournir aux
entreprises des terrains d’essai pour des employés
potentiels. Plusieurs personnes interrogées ont
témoigné des succès qu’elles avaient eus en faisant un
pas de plus et en établissant un partenariat avec le
monde universitaire pour rechercher les technologies
en émergence. Ceci inclut les entreprises qui financent
directement les bourses de recherche postdoctorale,
qui partagent essentiellement avec une institution le
risque et le coût des recherches d’une technologie
émergente d’intérêt. Ceci pendant qu’au même
moment elles aident le développement des individus
dont les compétences scientifiques sont hautement
recherchées et qui pourraient faire partie du bassin
collectif de compétences. D’autres travaillent et appuient
les écoles universitaires de commerce, les aidant à
développer les connaissances qui incluront les compétences précises nécessaires pour gérer avec succès et
diriger les entreprises de biotechnologies.
Il a été suggéré que l’utilisation des technologies en
émergence peut parfois jouer un rôle positif dans le
recrutement; comme dans plusieurs cas, le type de travail pour lequel le candidat sera engagé est aussi
important que le niveau salarial. D’autre part, les exigences de la technologie de pointe peuvent limiter le
bassin de candidats possédant les compétences et l’intérêt nécessaires. Par exemple, si une entreprise travaille
avec une technologie de pointe qui a échoué comme
plateforme lors d’intégrations antérieures, des personnes compétentes peuvent être hésitantes à se joindre à
l’organisation si elles croient que la technologie ne
sera pas un succès à long terme. Une autre personne
interrogée a suggéré que si une organisation ne travaille plus à une technologie « branchée », il devient
plus difficile de fidéliser les employés. Elle a poursuivi
en déclarant que le Canada doit continuer à développer des technologies de pointe, car si d’autres pays
avancent plus rapidement, il sera plus difficile pour
l’industrie canadienne de la biotechnologie d’attirer
et de fidéliser « les meilleurs et les brillants. »
Étant donné la demande de personnes qui possèdent
les compétences et l’expérience de travail qui s’appliquent aux technologies en émergence, il n’est pas
surprenant qu’elles puissent demander souvent un
salaire avec prime au moment du recrutement.
PERSPECTIVE DES HÔPITAUX ET DES INSTITUTS DE RECHERCHE
Lorsque l’on a demandé quels étaient les deux plus
importants défis de RH auxquels les hôpitaux et les
institutions doivent faire face, cinq personnes interrogées ont choisi les technologies en émergence qui
créent de nouvelles exigences de compétences et quatre personnes interrogées ont déclaré qu’il s’agissait
d’attirer les candidats possédant les compétences de
leadership nécessaires.
Le défi majeur rencontré par les hôpitaux et les instituts
de recherche différait entre le personnel de gestion et
le personnel scientifique. Cinq personnes interrogées ont
déclaré que la compétition basée sur la rémunération
était le défi majeur lors du recrutement du personnel
scientifique/technique; toutefois, quatre personnes
interrogées indiquaient que les ressources techniques
insuffisantes étaient le facteur majeur qui influence le
recrutement du personnel de gestion.
DÉFIS ET STRATÉGIES POUR FACILITER
LE RECRUTEMENT INTERNATIONAL DE
PROFESSIONNELS COMPÉTENTS
Lorsque l’on a demandé aux entreprises quels étaient
les défis auxquels elles sont confrontées lors du recrutement d’employés étrangers reliés à la biotechnologie,
TABLEAU 8 : DÉFIS DE RECRUTEMENT D’EMPLOYÉS DE L’ÉTRANGER OEUVRANT DANS UN DOMAINE RELIÉ À LA BIOTECHNOLOGIE
JUSQU’À QUEL POINT ÊTES-VOUS EN ACCORD QUE LES DÉFIS SUIVANTS S’APPLIQUENT? (N=40)
Complètement En accord Ni l’un
En
en accord
ni l’autre désaccord
Complètement
en désaccord
Ne sais pas
COÛT DU RECRUTEMENT
31 %
36 %
10 %
5 %
–
19 %
SALAIRE CONCURRENTIEL
28 %
35 %
13 %
5 %
3 %
18 %
IDENTIFICATION DES MARCHÉS APPROPRIÉS
20 %
39 %
15 %
12 %
–
15 %
QUESTIONS FISCALES
25 %
33 %
18 %
5 %
3 %
18 %
EXIGENCES EN IMMIGRATION
27 %
29 %
22 %
5 %
2 %
15 %
AVANTAGES CONCURRENTIELS
18 %
18 %
30 %
15 %
5 %
15 %
QUALITÉ DE VIE CONCURRENTIELLE
13 %
8 %
28 %
30 %
8 %
15 %
52
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
plus de la moitié ont déclaré que les défis suivants
s’appliquent : coût du recrutement, niveaux de salaires
compétitifs, identification et attaque des marchés
appropriés, questions fiscales au Canada et exigences
de l’immigration (consulter le tableau 8). Approximativement le tiers a déclaré que la qualité de vie n’était
pas un défi lors du recrutement au Canada.
IMMIGRATION
Les opinions varient au sujet de l’utilisation de l’immigration pour amener des personnes dans l’entreprise.
Une personne interrogée a dit que les politiques et
procédures du gouvernement en matière d’immigration répondent aux besoins de l’industrie, mais elle a
ajouté que le processus pourrait être plus simple et
plus rapide. Une personne interrogée provenant du
secteur de la technologie en émergence était d’accord
que le processus est encombrant et coûteux, rendant
difficile pour les plus petites entreprises d’attirer des
ressources étrangères. D’autres personnes ont noté
que le gouvernement doit mettre en place une
approche stratégique de l’immigration qui se concentre sur les types de compétences dont l’industrie a
besoin, surtout depuis qu’il est au courant du fait
qu’il y a un besoin de travailleurs dans l’industrie.
L’industrie peut en bénéficier si les normes ou les
équivalences pour des titres de compétence étaient
identifiés et communiqués de façon générale.
Les personnes interrogées des associations étaient d’avis
que l’immigration était une bonne politique de levier,
puisqu’elle assure que le Canada a la possibilité d’attirer des compétences scientifiques de haute qualité
de l’étranger. Les questions de qualité de vie, l’aptitude à travailler à un travail excitant scientifiquement
et les incitatifs économiques attirent les immigrants. Une
personne interrogée a déclaré que le gouvernement
devrait se demander : « Créons-nous un environnement
qui attirera les travailleurs compétents étrangers? »
CRÉATION D’UN ENVIRONNEMENT D’ACCUEIL
Plusieurs des personnes consultées ont indiqué que le
Canada pourrait faire plus pour attirer les meilleures
compétences au pays et ont noté qu’il existe apparemment des défis non reliés à l’immigration qui pourraient
être améliorés. Par exemple, selon les règlements, le
ou la conjoint(e) d’un PDG recruté pour un poste au
Canada ne pourra pas également venir travailler ici à
moins d’avoir reçu une garantie d’emploi avant son
arrivée au pays. Cette contrainte limite les possibilités
d’attirer les compétences voulues. Cet individu a
également noté qu’il y a un cycle dans les vies des
expatriés lorsqu’ils sont favorables à l’idée de venir au
Canada; par exemple, ils seront vraisemblablement
plus intéressés à venir avant d’avoir des enfants
inscrits à l’école. On croit que le gouvernement devrait
aider l’industrie en se tenant au courant des expatriés
possédant les compétences recherchées, qui seraient
disposés à revenir travailler au Canada.
7.5 ANTICIPER LES DÉFIS FUTURS DE RECRUTEMENT
On a demandé aux répondants au sondage de prédire
la demande de travailleurs en biotechnologie dans
leur organisation au cours des trois à cinq prochaines
années dans les domaines suivants : activités de
recherche en biotechnologie, développement et production de produits, commercialisation et marketing.
Plus de la moitié a indiqué qu’ils croient que la
demande pour des travailleurs dans les domaines suivants sera élevée ou vraiment très élevée :
• les cadres supérieurs;
• les spécialistes du développement des entreprises
et du financement d’immobilisations;
• les gestionnaires de recherche;
• le personnel possédant un Ph.D.;
• les techniciens en recherche.
Lorsque l’on subdivise les résultats du sondage en
deux entreprises séparées engagées en santé humaine
et en biotechnologie agricole, les besoins prioritaires
en RH doivent changer légèrement. Les compagnies
oeuvrant dans le domaine de la santé humaine évaluent de façon plus importante le besoin en cadres
supérieurs et affaires réglementaires alors que les
répondants du domaine de la biotechnologie agricole
« La concurrence dans l’industrie pour des
compétences de gestion, techniques et scientifiques
s’intensifiera alors que l’industrie progresse. »
évaluent que le besoin en technicien et en personnel
Ph.D. est plus élevé.
Une écrasante majorité des personnes interrogées
pour cette étude ont indiqué que la capacité d’attirer
des cadres supérieurs possédant les compétences
nécessaires pour guider l’entreprise vers un succès
commercial était une cause de grande préoccupation.
Ceci est attribuable à la compétition accrue pour un
bassin significatif de ressources avec ce mélange spécialisé d’expertise et d’expérience.
On s’attend à ce qu’il soit de plus en plus difficile
d’attirer les meilleurs talents possédant les
compétences juridique / brevets, marketing
et vente nécessaires.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
53
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Les répondants des moyennes et grandes entreprises
(>50 employés) ont indiqué que leur capacité à être
compétitifs à l’échelle internationale pour les compétences sera améliorée au cours des trois à cinq prochaines
années. Toutefois, les répondants au sondage national
ont indiqué que leur capacité à attirer les employés
possédant les compétences nécessaires en marketing
et en vente pourraient vraisemblablement se détériorer au cours des trois à cinq prochaines années, ainsi
que leur capacité à attirer les candidats possédant les
compétences nécessaires en droit / brevets et la capacité de s’adapter aux conditions d’affaire changeantes.
7.6 ÉCARTS MAJEURS DE LA FORCE DE TRAVAIL
La figure 1 ci-dessous offre une vue d’ensemble de la
façon dont les exigences en compétences évoluent
durant le cycle de vie des organisations biotechnologiques.
Mi-durée et maturité
Mise en œuvre des procédés
Première étape
Administration
Développement
des affaires
Gestion générale
Équipe scientifique
Démarrage :
Scientifiques
entrepreneurs
Transfert de
Technologie
Marketing
Développement du produit
Brevets
Réglementation
Clinique
Finances
Conseil d’administration
Gestion des RH
Assurance qualité et
contrôle de la qualité
Conseil d’administration
Services techniques
Planificateurs stratégiques
juridique
75 % des entreprises sont à l’étape du démarrage
« Les leaders qui pourront appuyer la croissance
de l’entreprises sur le marché international
changeant sont nécessaires. »
TABLEAU 9 : POSTES NON COMBLÉS EN BIOTECH PAR DOMAINES
Domaine
Postes non comblés
RECHERCHE EN BIOTECHNOLOGIE
TECHNICIENS ET PERSONNEL PH.D.
DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
CONTRÔLE ET ASSURANCE DE LA QUALITÉ /
BIOTECHNOLOGIQUES ET PRODUCTION
PRODUCTION OU MISE À L’ÉCHELLE ET PURIFICATION
COMMERCIALISATION DE LA
PERSONNEL DE VENTE
MARKETING ET GESTIONNAIRES ASSOCIÉS DES VENTES
CADRES SUPÉRIEURS ET PROFESSIONNELS DU MARKETING
BIOTECHNOLOGIE ET MARKETING
L’Ontario, l’Alberta et le Québec étaient les endroits les plus fréquemment cités où les
efforts de recrutement pourraient être ciblés pour ces postes.
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VUE D’ENSEMBLE DES POSTES ACTUELLEMENT
NON COMBLÉS
Pour atteindre une vue d’ensemble plus spécifique des
objectifs actuels de recrutement en RH, une enquête
via le sondage national a été effectuée afin de déterminer les types et l’étendue des postes non comblés.
L’information présentée ci-dessous s’appuie sur les
entrevues et les consultations des groupes de discussion sur le besoin de recruter des cadres supérieurs
d’expérience qui possèdent la capacité d’orienter une
organisation vers la commercialisation et des personnes possédant de l’expérience à la fois en science et en
gestion, ainsi que du personnel scientifique et technique compétent. Ces secteurs d’expertise sont en
demande partout et il sera nécessaire d’entreprendre
une concurrence efficace, souvent à l’échelle internationale, avec les autres industries et secteurs pour
recruter les bons candidats.
Les répondants au sondage national ont fourni des
renseignements sur les postes vacants à temps plein
liés à la biotechnologie, les raisons pour lesquelles ils
n’ont pas été comblés et les lieux choisis pour recruter
le personnel voulu pour occuper ces postes. Les catégories et les postes proposés étaient les suivants : la
recherche en biotechnologie (techniciens, personnel
M.S., personnel Ph.D., gestionnaires de recherche,
autres); le développement et la production de produits biotechnologiques (des spécialistes de la mise à
l’échelle de la production et de la purification; des
spécialistes de la réglementation pour l’obtention d’une
licence, des affaires réglementaires et cliniques, de
l’assurance et du contrôle de la qualité; des informaticiens, des gestionnaires, autres); la commercialisation
biotechnologique et le marketing (développement
des affaires et financement d’immobilisation; les professionnels du marketing, les personnel de vente, les
finances, le marketing et gestionnaires associés des
ventes, les gestionnaires, les cadres supérieurs, autres).
RAISONS DES EMPLOIS VACANTS
Lorsque l’on considère les raisons pour lesquelles ces
postes étaient non comblés, les entreprises mentionnaient vraisemblablement les raisons suivantes :
• manque de candidats qui possèdent l’expérience
nécessaire;
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
• rémunération nécessaire est trop élevée et ne
correspond pas;
• manque de candidats possédant l’expérience et la
formation;
• compétition de la part des autres secteurs.
ÉCART ENTRE LE LEADERSHIP ET LA GESTION –
PROBLÈME UNIVERSEL
Les entretiens confirment les données du sondage, qui
montrent le besoin de recruter des personnes ayant des
compétences en gestion et en leadership. Les données
de l’entrevue indiquent qu’acquérir des compétences
de gestion est un défi pour l’industrie de la biotechnologie et qu’il y a des besoins précis de cadres
supérieurs expérimentés qui démontreront du leadership dans plusieurs domaines complexes.
Une personne interrogée a noté qu’au Canada la base
de gestion est sous-développée. Ceci désavantage les
petites entreprises de biotechnologies puisque un
grand nombre de jeunes travailleurs ont été lancés
dans des postes de gestion plus rapidement que dans
le passé. Ceci est peut-être causé en partie par une
croissance rapide de l’industrie associée à une bulle
démographique de baby boomers à l’âge de la retraite.
COURBE D’APPRENTISSAGE ABRUPTE
On a noté que les cadres supérieurs proviennent
souvent de grandes entreprises ou d’institutions financières et doivent s’adapter à l’industrie de la
biotechnologie. Ceci nécessite pour eux de se sensibiliser avec des domaines scientifiques précis et de
développer des compétences pour atteindre les défis
que représente la direction d’une entreprise biotechnologique à travers un cycle de développement.
Les principales qualifications et compétences de leadership identifiées sont :
• sens de la visualisation, création et motivation,
capacité de « penser grand » (comprendre l’environnement d’affaires mondial, réaliser que la
croissance de l’entreprise ne repose pas uniquement sur le Canada);
• diriger une organisation par le biais du cycle de
recherche, développement, test clinique et commercialisation;
• capacité à diriger les fusions et les acquisitions;
• fortes compétences de réseautage, pour établir des
alliances stratégiques, et de nouvelles relations
d’affaires, particulièrement sur une base internationale;
• fortes compétences de communication pour rassurer le public à l’égard des nouvelles technologies et
produits qui sont en émergence;
« Lors du recrutement, j’utilise l’analogie
de l’autobus : vous devez avoir les bonnes
personnes dans l’autobus et les mauvaises
à l’extérieur. Vous devez également avoir les
bonnes personnes assises au bon endroit. »
« Nous commençons seulement à saisir comment
le manque de scientifiques et de gestionnaires
possédant les niveaux de compétence nécessaires à
l’industrie biotechnologique est aigu.
Ce changement de mentalité inclut les
investisseurs en capital de risque, les scientifiques
juniors, les gestionnaires administratifs, etc.,
réalisant qu’ils ont besoin de comprendre
de quelle façon l’industrie biotechnologique
diffère des industries avec lesquelles ils font
affaire habituellement. »
• assurance qualité et contrôle de la qualité;
• capacité d’intégrer les RH et la planification de
l’entreprise et appui de l’expertise professionnelle
de RH en tant qu’atout de gestion institutionnelle.
DES SCIENTIFIQUES COMME GESTIONNAIRES
Il y a eu un point de vue exprimé à l’effet que les
entreprises de biotechnologies se dirigent vers l’étape
de commercialisation, les scientifiques – souvent les
« L’accent est mis sur les principales compétences
des gens en termes de compétences non techniques,
compétences relationnelles, éthique professionnelle
et capacité à bien travailler avec les autres.
Recruter quelqu’un uniquement sur la base de ses
connaissances techniques peut être dangereux.
Ultimement, les compétences interpersonnelles et
le travail éthique sont plus difficiles à corriger
qu’un manque de connaissances techniques. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
55
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« Les leaders auront besoin d’avoir une
attitude axée sur le client plutôt qu’axée
sur les objectifs scientifiques, telle que la
publication de documents. »
fondateurs de l’entreprise – qui peuvent, aux premières étapes de l’exploitation de l’entreprise, avoir
été capables d’exercer le rôle du cadre de gestion
supérieure, peuvent avoir besoin de céder la place à
ceux qui possèdent des compétences de leadership et
une capacité de gestion commerciale. Au sujet du personnel senior scientifique / technique, une personne
interrogée a dit que les scientifiques ont besoin de «
s’adapter au monde des affaires ». Une autre a dit
qu’ils devraient acquérir une meilleure compréhension des principes d’affaires et de leurs répercussions
sur les décisions scientifiques de l’entreprise. On a
également noté que les scientifiques cadres devaient
développer leurs compétences de leadership. Plusieurs
fondateurs scientifiques canadiens de très bonne
réputation, toutefois, ont été capables de fonctionner
adéquatement comme chefs de la direction d’entreprises publiques, ainsi cette question tourne autour
d’arrangements particuliers d’entreprise et de la compétence en leadership ainsi que des compétences
acquises.
SCIENCE ET PERSONNEL TECHNIQUE
Bien que la moitié des personnes interrogées des
organisations utilisant les technologies en émergence
ait dit qu’elles ne vivent pas aujourd’hui un manque
de personnel scientifique et technique, toutes
anticipent un manque dans un avenir proche. En particulier, au fur et à mesure que l’industrie de la
biotechnologie mûrit, certaines personnes interrogées
parlaient d’un manque imminent de scientifiques
cadres compétents qui seront capables de guider
leur organisation vers la commercialisation. Puisque
plusieurs technologies en émergence (p. ex. protéomique, génomique, bioinformatique) sont toujours à
des étapes précoces de développement, le défi consistera à trouver des personnes qui peuvent faire le
pont entre la science et le monde des affaires pour
mener ces technologies à la commercialisation.
On a demandé aux personnes interrogées de prédire
combien les compétences pour les scientifiques et le
personnel technique changeront alors que l’industrie
de la biotechnologie progresse. Certains ont noté qu’il
y aura un besoin de développer les compétences
existantes afin de s’adapter aux changements technologiques rapides. Ceci devra être complété par une
compréhension plus en profondeur de leur domaine
professionnel, ainsi qu’une appréciation des disciplines connexes. On a noté que les professionnels de la
science et de la technologie devront s’adapter au
56
monde des affaires afin de comprendre les principes
des affaires et leur impact sur les décisions scientifiques de l’entreprise.
AUTRES EXIGENCES DE CHANGEMENT DE
COMPÉTENCES ET CONNAISSANCES
AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES
Puisque plus de technologies en émergence proviennent du passé, les organismes de réglementation, tels
que Santé Canada, la Food and Drug Administration
ou leur contrepartie européenne, ont adapté leur système réglementaires pour traiter les nouvelles
préoccupations. On s’attend à ce qu’il soit plus difficile
de trouver des personnes qui ont une compréhension
des systèmes réglementaires, de leurs changements et
de leurs implications pour les entreprises de biotechnologies canadiennes. Bien que peu de personnes
interrogées aient indiqué qu’elles vivent actuellement
un manque de personnel spécialisé en affaires réglementaires à cause de leur engagement envers les
technologie en émergence, environ la moitié d’entreelles s’attendent à une pénurie dans un proche avenir.
On a demandé aux personnes interrogées de prédire
comment les compétences pour les personnes spécialisées en affaires réglementaires changeront alors que
l’industrie de la biotechnologie progressera dans
l’avenir. On a noté que ces personnes devraient être
davantage en mesure de concevoir des plans et des
stratégies acceptables pour l’approbation réglementaire
gouvernementale à l’égard des technologies en émergence et être capables de démontrer qu’il est dans
l’intérêt du public de présenter des produits précis.
Une autre personne était d’accord, et déclarait que ces
individus devront être de bons « lobbyistes » ainsi que
posséder une expertise technique pour faire progresser
les produits par le biais du processus réglementaire.
Une personne interrogée a noté que la plupart des gens
compétents dans ce domaine proviennent de grandes
entreprises pharmaceutiques ou de grandes entreprises de biotechnologies et ont démarré leurs propres
entreprises d’affaires réglementaires. Le défi consiste
à rester en tête des cadres de travail réglementaires,
non seulement au Canada, mais aussi aux É.-U.
ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES EN ÉMERGENCE
Plusieurs tendances des technologies en émergence et
leur impact sur les besoins en RH ont été citées par les
personnes interviewées. Par exemple, il est ressorti
que la croissance en bioinformatique signifie qu’il y
aura un besoin de personnes compétentes en informatique et en biologie. D’autres personnes interrogées
ont fait ressortir que des domaines tel que la croissance
en médecine régénérative nécessitera des personnes
qui posséderont des connaissances interdisciplinaires
en biologie et en chimie. La croissance dans le
domaine des diagnostiques ADN en soins de santé
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
humaine a aussi été référencée; une personne interrogée ressentait que cette croissance mènera à la
commercialisation des marchés des protéines et génétique. Ceci créera un besoin pour plus d’individus
possédant les compétences nécessaires pour commercialiser ces technologies.
COMMERCIALISATION DE PRODUITS
On a demandé aux personnes interrogées de prédire
comment les compétences du personnel engagé dans
le processus de commercialisation changeront alors
que l’industrie de la biotechnologie progressera dans
l’avenir. Plusieurs des personnes consultées ont noté
que les employés dans ce domaine auront besoin
d’une habileté accrue pour saisir les complexités des
technologies en émergence et le changement de l’environnement réglementaire. On a noté qu’ils devront
comprendre le processus de transfert technologique
au secteur privé et être capables d’avoir une interface
appropriée entre les secteurs public et privé. Puisque
les partenariats dans l’industrie deviennent plus
complexes, ces individus devront avoir de fortes compétences en négociation
MARKETING
On a demandé aux personnes interrogées de prédire
comment les compétences du personnel en marketing
changeront alors que l’industrie de la biotechnologie
évoluera dans l’avenir. Approximativement la moitié
de ceux consultés lors des consultations de l’ensemble
des personnes interrogées étaient préoccupées au
sujet de la disponibilité future du personnel en marketing possédant de solides antécédents en science. Ils
croient que les antécédents en science seront nécessaires pour comprendre complètement les produits /
technologies dont ils font la promotion.
« Les professionnels du marketing doivent conserver l’éthique et la gérance ainsi que la
sensibilisation du public et un degré d’acceptation
en tant que premier cité en tout temps. »
On a également noté qu’il était nécessaire de comprendre les niveaux d’acceptation publique et les
préoccupations au sujet des technologies en émergence
et les produits qui proviendront de cette technologie.
Tel que noté par une personne interrogée, « le personnel en marketing devrait avoir un niveau sans
précédent de compréhension scientifique. » Comme
une autre personne le confirmait, il y a « un besoin
accru de mettre en marché un produit plutôt que la
science. » L’importance d’être capable de cibler un
marché précis pour un produit, plutôt que de faire du
marketing de masse, a été indiquée comme problème.
PROCÉDÉ BIOTECHNOLOGIQUE ET PRODUCTION
Les participants à l’étude séparée sur la biotechnologie ont indiqué que la majorité des besoins immédiats
pour la plupart des organisations sont des opérateurs
de production, des spécialistes d’assurance de la qualité (AQ) et du contrôle de la qualité (CQ)
Les six organisations qui ont participé à l’étude
recherchent ensemble plus de 500 opérateurs pour les
trois à cinq prochaines années111 et presque tous les
participants ont commenté que l’AQ et le CQ sont des
rôles remplis de défis.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
57
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
58
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
8.0 Fidéliser les personnes possédant
les compétences clés et réduire
l’écart de compétences
Ce chapitre est dédié à la revue de certaines des réalités du marché du travail auxquelles l’industrie
fait actuellement face, y compris la question controversée de l’exode des cerveaux. Il inclut aussi un
examen des approches stratégiques pour fidéliser les employés, ainsi que d’éventuelles façons de
combler les écarts entre les compétences et lacunes associées au leadership.
8.1 RÉALITÉS DU MARCHÉ DU TRAVAIL
FIDÉLISATION : LA RÉMUNÉRATION DEMEURE
UN FACTEUR CRUCIAL
Nous avons demandé aux répondants pourquoi les
employés avaient quitté la compagnie. Les choix de
réponse incluaient les éléments suivants : meilleure
rémunération, meilleurs avantages sociaux, travail plus
intéressant, avantages fiscaux, équilibre travail-famille,
meilleure culture organisationnelle, meilleures
possibilités de développement professionnel, déménagement dans une région plus dynamique et mises à
pied, constituent les principaux motifs de départ des
employés.
On a aussi demandé aux personnes interrogées quelle
était à leur avis l’importance de la rémunération, une
méthode fructueuse pour fidéliser les employés. Tel
que mentionné par l’un des membres du gouvernement qui a été interrogé : « l’argent n’est souvent pas
le principal incitatif », il faut aussi prendre en considération d’autres éléments clés importants tels les
opportunités de recherche à la fine pointe, les options,
la flexibilité et une approche professionnelle concernant
les primes en tenant compte des objectifs prédéfinis.
D’autres personnes interrogées ont approuvé le tout,
en mentionnant l’importance des processus de rétroaction reliés aux évaluations de rendement et à la
rémunération. On a aussi ajouté que les avantages
sociaux de ceux qui travaillent dans un institut financé
par le gouvernement, y compris le forfait de rémunération plus étendu, une meilleure sécurité d’emploi,
un soutien plus soutenu au niveau de la recherche,
etc., peuvent constituer un puissant incitatif permettant
de fidéliser le personnel compétent.
On a aussi fait observer que l’environnement de travail
constitue un important attrait; si la compagnie est bien
établie, a de bons revenus et est située dans un marché
d’envergure, l’embauche s’en trouvera facilitée.
EXODE DES CERVEAUX – IMPACT DISCUTABLE
SUR LA COMPÉTITIVITÉ
On a demandé aux répondants à quel point ils croyaient
que les problèmes spécifiques à la compagnie avaient
un impact positif ou négatif sur la capacité de cette
dernière à demeurer concurrentielle, actuellement ou
dans les trois à cinq prochaines années. Les choix
énumérés ont été les suivants : coût de la technologie
de pointe, problèmes d’éthique biotechnologique,
exode des cerveaux, droits de propriété intellectuelle,
capacité à insérer les produits dans le marché et accès
aux marchés internationaux.
Plus de la moitié des répondants ont indiqué ne pas
avoir d’opinion, à savoir si l’exode des cerveaux vers
d’autre pays avait un impact négatif ou positif sur la
capacité de la compagnie à demeurer concurrentielle,
bien qu’un peu plus d’un tiers d’entre eux croyaient
que ce phénomène avait un impact négatif. Nul
changement significatif n’a été observé en comparant
leurs préoccupations actuelles et futures. Lorsque les
réponses des sociétés impliquées en santé ont été subdivisées, presque deux tiers des répondants ont
indiqué que l’exode des cerveaux n’avait aucun impact
sur la capacité de la compagnie à demeurer concurrentielle, tant présentement que dans le futur.
Cependant, lorsqu’on a demandé aux répondants à quel
point ils étaient d’accord ou non avec le fait que les
industries et secteurs suivants se faisaient concurrence –
gouvernement, milieu universitaire, sociétés médicales
ou pharmaceutiques importantes, environnement,
domaine de l’agriculture, firmes internationales,
firmes américaines et autres sociétés canadiennes –
pour recruter des travailleurs en biotechnologie, tout
juste plus de la moitié d’entre eux ont affirmé que les
firmes américaines étaient d’importants concurrents,
« La rémunération, des mécanismes pour
informer les employés de leur rendement et les
possibilités de formation et de perfectionnement
sont des éléments d’importance égale pour
garder les employés. Ces éléments s’inscrivent
dans une approche globale. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
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Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
car l’industrie américaine est plus en avance et la différence substantielle de salaire entre les deux pays
constitue à la fois des opportunités et des menaces
pour les compagnies canadiennes de biotechnologie.
POINT DE VUE GOUVERNEMENTAL
À la question posée aux personnes interrogées, à
savoir s’il y avait des preuves d’exode ou de gain de
cerveaux, les réponses ont varié. Deux personnes interrogées ont parlé d’un flux de personnes compétentes
entre les provinces, particulièrement entre l’Ontario,
la Colombie-Britannique et le Québec. Une personne
ne discernait pas de preuve d’exode ou de gain entre
les provinces.
Internationalement, les opinions exprimées se divisaient de la même façon. L’une des personnes
interrogées avait l’impression qu’il n’y avait ni exode
ni gain; deux autres avaient l’impression que le
Canada perdait à la fois de potentiels gestionnaires et
scientifiques chevronnés au profit des États-Unis. Une
autre a indiqué que sa société avait bénéficié d’un
gain net, surtout à l’aide des octrois du Conseil de
recherches en sciences naturelles et en génie du Canada
afin d’attirer des chercheurs étrangers au Canada.
POINT DE VUE DES HÔPITAUX ET INSTITUTS DE RECHERCHE
Les commentaires obtenus des représentants des hôpitaux et des instituts de recherche résultent en une
impression d’équilibre : cinq répondants sur huit
avaient le sentiment que sur une base inter-provinciale, il n’y avait ni gain ni exode de cerveaux. En ce qui
concerne les flux de personnes compétentes au niveau
international, la moitié des répondants avaient l’impression qu’il y avait évidence d’exode des cerveaux,
alors qu’un peu moins de la moitié d’entre eux avaient
l’impression qu’il n’y avait ni gain ni exode. L’une des
personnes interrogées, qui avait l’impression qu’il y
avait effectivement un exode des cerveaux au niveau
international, a émis l’opinion que ce phénomène
s’observait surtout chez les nouveaux diplômés, étant
donné que la plupart partent pour l’étranger et ne
reviennent pas au pays. Cette même personne a ajouté
qu’il y a un certain exode de gestionnaires et de personnel scientifique expérimentés, bien qu’il ne soit
pas aussi prononcé que chez les nouveaux diplômés.
GAIN DE CERVEAUX – RECRUTEMENT
INTERNATIONAL INTENSIF
Environ 25 % des répondants ont indiqué qu’ils recrutaient du personnel scientifique et/ou spécialisé en
biotechnologie technique, à tout le moins jusqu’à un
certain point, par le biais de l’immigration. Au cours
des trois dernières années, la majorité des travailleurs
embauchés provenant de l’extérieur du Canada étaient
principalement originaires des États-Unis, puis de
l’Europe et de l’Asie. Si l’on tient compte des résultats
de cette étude, il est évident que l’expertise en
biotechnologie provient et sort du Canada à la fois.
Cependant, les observations recueillies ne permettent
pas de définir clairement à quel point il y a « exode »
ou « gain » de cerveaux.
8.2 LE DÉFI DE LA GESTION : RÉDUIRE L’ÉCART
PLANIFIER LA RELÈVE AU NIVEAU
DE LA DIRECTION
La planification de la relève au niveau de la direction
est importante, particulièrement dans les industries de
biotechnologie, car elles connaissent une croissance
rapide et requièrent un amalgame unique de
compétences et d’expertise. Tel que mentionné
précédemment, le cycle de vie de la biotechnologie
requiert une évolution de l’expertise en sciences,
recherches et commerce. Il est donc irréaliste de s’attendre à ce qu’un chef de la direction puisse mener à
lui seul une compagnie à travers tous les stades de son
cycle de développement. On doit plutôt planifier de
façon à s’assurer que le meilleur candidat éventuel à la
direction soit formé et/ou recruté et retenu au
moment considéré comme opportun, selon le stade de
croissance de la compagnie. L’une des personnes interrogées provenant d’une firme de consultants en
biotechnologie définissait comme pratique d’excellence
l’identification par la direction d’employés prometteurs, deux fois l’an. Une autre personne interrogée a
60
émis l’opinion suivante : même si plusieurs compagnies affirment planifier la relève, la plupart d’entre
elles, en réalité, ne tiennent pas leurs employés informés de la façon dont la compagnie évolue ni de la
place qu’ils pourraient y occuper dans le futur.
MEILLEURS LIENS AVEC LE MILIEU UNIVERSITAIRE
ET LES ÉCOLES DE COMMERCE POUR LA
FORMATION DES GESTIONNAIRES ET EMPLOYÉS
Dans le domaine de la gestion, il fut observé qu’il est
nécessaire de créer de meilleurs liens entre le milieu
universitaire et les compagnies, en vue de recruter des
scientifiques chevronnés et des gestionnaires. Il fut
aussi noté que les écoles de commerce commencent à
réaliser que l’industrie de la biotechnologie a des exigences spécifiques; elles ont donc adapté leurs cours
en conséquence. De plus, elles ont observé que les étudiants pourraient acquérir de l’expérience dans la
résolution de problèmes biotechnologiques, tels la
réglementation et la propriété intellectuelle, par le biais
de programmes coopératifs et d’internats de formation.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Bon nombre des personnes interrogées oeuvrant dans
le domaine des technologies émergentes croient qu’en
dépit de leurs nouvelles exigences technologiques,
elles sont parvenues à trouver le personnel technique
requis. Deux d’entre elles ont indiqué qu’elles se centraient sur l’embauche d’individus possédant les
compétences de base, ainsi que les attitudes et valeurs
adéquates, telle l’intégrité, par exemple. Les deux
compagnies sont étroitement liées aux universités
dans leur domaine et recrutent des employés par le
biais de travail d’été ou coopératif pour ensuite les
former de façon à combler leurs besoins.
APPROCHES DE FORMATION CRÉATIVES
La plupart des gens consultés dans le cadre de la
présente étude sont d’accord avec le fait que la capacité à mettre constamment les compétences à niveau
constitue un important élément de la compétitivité et
de la fidélisation du personnel. Il est intéressant de
noter que plusieurs compagnies de biotechnologie
concentrent leurs ressources sur des approches moins
structurées de formation et de développement, de
façon à réduire les coûts, offrir des occasions d’apprendre sur place et profiter d’approches de formation
plus flexibles.
Les répondants au sondage et les personnes interrogées ont affirmé que les compétences des têtes
dirigeantes actuelles de compagnies, chefs de direction
et directeurs financiers, pourraient être rehaussées par
le biais d’un certain nombre de mécanismes incluant
les éléments suivants : accompagnement, mentorat,
réseautage, membres du conseil, conseillers, formation spécifique, cours, etc. De plus, les scientifiques
fondateurs détenant un poste de chef de la direction
pourraient être incités à examiner tous les mécanismes
menant à une mise en valeur de la gestion de la compagnie, y compris le développement professionnel et
l’auto-remplacement. Les chefs de direction pourraient s’efforcer de mettre sur pied des équipes de
direction possédant un éventail d’expertise et de la
flexibilité; ils pourraient aussi recruter des experts
advenant que la direction fait preuve d’inexpérience
(ex. : affaires réglementaires).
Une analyse plus approfondie de la formation,
du développement et de l’éducation est faite au
Chapitre 9.0.
« Peu importe les qualifications, une bonne attitude et l’intégrité se situent au-dessus de tout. »
NOUVELLES APPROCHES DE RECRUTEMENT :
RECHERCHE DE LA PERSONNE ADÉQUATE
POSSÉDANT LES COMPÉTENCES REQUISES
Bon nombre de compagnies adoptent des approches
uniques de recrutement et de développement des
aptitudes et compétences requises. Plusieurs personnes
interrogées ont mentionné l’importance de recruter les
personnes « adéquates » et de se concentrer sur les
compétences principales en termes de savoirs comportementaux, aptitudes inter-relationnelles, éthique
du travail et capacité à bien travailler avec les autres.
Une recommandation a été faite à l’effet que les
entreprises cherchent à recruter des gens qui partagent leurs valeurs internes et à développer davantage
ces valeurs partagées par le truchement de l’orientation et du développement.
DÉVELOPPEMENT DE STRATÉGIES EXPLICITES
DE RH ET PRATIQUES D’EXCELLENCE
On a demandé aux personnes interrogées quelles
étaient les étapes concrètes que pourrait franchir leur
entreprise pour se préparer à relever tout défi futur
relatif aux RH. Certaines des personnes consultées ont
parlé spécifiquement du développement d’une
stratégie de RH pour le personnel de recherche relié à
l’établissement des priorités en recherche et
développement, aux taux d’attrition, aux plans de redotation en personnel, aux nouveaux domaines de
recherche et à l’évaluation de la capacité à réaffecter
le personnel dans des secteurs davantage prioritaires,
y compris le besoin de tenir compte de tous les facteurs qui assureront aux firmes le bon nombre de
personnes dotées des compétences requises pour
réaliser leur plan stratégique.
Une autre personne interrogée a émis le commentaire
suivant : pour les petites compagnies de biotechnologie, il n’existe que peu de pratiques d’excellence en
matière de RH et/ou de repères explicitant les secteurs
clés des RH, tels les forfaits de fin d’emploi, les salaires
et ratios de rotation du personnel.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
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Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
62
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
9.0 Formation, développement et
éducation des talents
Ce chapitre est dédié au degré d’investissement de l’industrie et aux méthodes préconisées
pour la formation et le développement, à la disponibilité et à l’efficacité des programmes
éducatifs, ainsi qu’au rôle que sont appelés à jouer les employeurs en biotechnologie et les
parties prenantes dans le développement des compétences. Il présente aussi une évaluation
des besoins futurs en éducation et les tendances émergentes qui continueront d’avoir un
impact sur le recrutement d’employés compétents au sein de l’industrie, ainsi que les
opportunités et défis à relever pour répondre aux demandes de cette dernière.
9.1 INVESTISSEMENT DANS LA FORMATION
On a demandé aux répondants si leur entreprise
investissait dans la formation. Cinq sur huit ont dit
qu’ils investissaient dans la formation de leurs
employés (cf. Graphique 8). Tel que mentionné
précédemment, les employés possédant un vaste éventail de compétences et provenant de divers milieux
(par ex., compétences en sciences et en commerce) ont
un gros avantage, particulièrement dans les plus
petites entreprises où les travailleurs sont souvent
appelés à jouer différents rôles.
En ce qui concerne la formation en gestion, il y a un
certain nombre d’options moins formelles qui ont été
mentionnées, telles les opportunités accrues de mentorat avec les pairs et collègues dans l’industrie de la
biotechnologie. L’une des compagnies interrogées se
sert d’affectations particulières pour accroître l’apprentissage et la capacité; une autre a fait mention de
son investissement dans des programmes de développement de carrière ou de « formation anticipée » à
l’intention des gestionnaires.
Nous avons demandé aux répondants à quel point ils
prévoyaient investir dans des programmes de formation dans un certain nombre de secteurs pour le futur.
Les choix offerts étaient les suivants : amélioration
spécifique des compétences (mise à niveau des compétences) visant à acquérir ou appliquer de nouvelles
technologies; formation spécifique pour les techniciens
en recherche; science de l’information/informatique;
gestion de la propriété intellectuelle; aspect légal;
formation en réglementation/clinique; formation en
gestion; compétences générales telles communications, présentations, réseautage, etc.
Plus des quatre-cinquièmes des répondants ont affirmé avoir investi entre 0 $ et 5 000 $ par employé, sur
une base annuelle, en formation et développement.
Presque la moitié d’entre eux ont indiqué qu’ils
dépensaient entre 1 000 $ et 5 000 $ par employé par
année (cf. Graphique 8). Les résultats en provenance
des répondants actifs en biotechnologie agricole
indiquent qu’ils investissent moins dans la formation,
car la moitié d’entre eux ne consacrent que de 0 $ à
1 000 $ l’an par employé. Une grande partie des fonds
destinés à la formation sont consacrés aux conférences
et séminaires.
La majorité des répondants qui prévoient investir en
formation ont indiqué qu’ils envisagent le faire dans
tous les programmes de formation, jusqu’à un certain
point, sauf dans le domaine légal. Les trois principaux
domaines de formation prévus (à grande ou très
grande échelle) par approximativement le tiers des
répondants sont les suivants :
Graphique 8
Investissement annuel
par employé
• formation de gestionnaires;
• formation spécifique pour les techniciens en
recherche;
• mise à niveau spécifique des compétences pour
acquérir ou appliquer la nouvelle technologie.
Les secteurs moins privilégiés en termes d’investissement dans la formation sont : l’aspect légal, la gestion
de la propriété intellectuelle et les sciences de l’information / l’informatique.
(N=49)
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
63
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Les entreprises de technologies émergentes
prévoient avoir besoin de spécialistes des affaires
réglementaires et du marketing.
Le manque de ressources consacrées à la formation
peut indiquer que cette dernière n’est pas considérée
comme un secteur prioritaire dans lequel investir. Tel
que mentionné par l’une des personnes interrogées :
« En règle générale, il ne se donne pas suffisamment
de formation dans l’industrie, car trop de compagnies
de biotechnologie n’en saisissent pas l’importance. »
De plus, ces compagnies doivent se centrer davantage
sur les besoins des employés.
APPROCHES RELATIVES À LA FORMATION
ET AU DÉVELOPPEMENT
Bon nombre des personnes consultées ont mis de l’avant
plusieurs idées sur l’utilisation de la formation et du
développement pour inciter les employés à demeurer au
sein de l’entreprise. Un participant a affirmé que le
développement professionnel sous forme de formation continue et de rotation de postes constitue une
partie du forfait global de rémunération du personnel
de direction, scientifique et technique.
On a demandé aux répondants à quel point la
compagnie adoptait des approches spécifiques relativement à la formation (voir Tableau 10). Les trois
approches les plus fréquemment citées furent les
suivantes : conférences / séminaires, formation à
l’interne et mentorat.
Les résultats indiquent que le manque de
formation peut être attribué, à tout le moins en
partie, au manque d’experts en formation dans
les secteurs clés de la biotechnologie.
De plus en plus, les entreprises utilisent les cours
offerts en ligne pour améliorer les compétences personnelles, scientifiques et en gestion, afin de
permettre aux individus d’atteindre différents niveaux
à leur propre rythme.
POINT DE VUE DU SOUS-SECTEUR DE LA TECHNOLOGIE ÉMERGENTE
Les personnes interrogées provenant de compagnies
oeuvrant dans le domaine de la technologie émergente ont affirmé que la méthode de formation la
plus utile pour leurs employés était une mise à niveau
spécifique sur la façon d’utiliser les technologies émergentes. Plusieurs de ces personnes ont indiqué à quel
point la période de développement des gens oeuvrant
dans les secteurs de nouvelles technologies était
longue, car il faut plusieurs années pour développer
chez l’individu, entre l’université et l’industrie, les
compétences nécessaires; conséquemment, la mise à
niveau des compétences constitue une solution.
On a demandé aux personnes interrogées provenant
du secteur de la technologie émergente si elles
avaient l’impression que les problèmes auxquels leur
entreprise faisait face relativement à la mise à niveau
des compétences et au recrutement étaient similaires
à ceux d’autres entreprises spécialisées en technologie
émergente à travers le pays. L’une de ces personnes a
affirmé que les problèmes étaient similaires, car la
plupart des entreprises ont à relever le défi des découverts de trésorerie et, conséquemment, elles ont de la
difficulté à attirer des personnes compétentes.
Les personnes interrogées ont émis l’idée que le principal défi à relever est de trouver des experts aptes à
offrir la formation et le développement à une personne afin que cette dernière acquière les compétences
requises. Des compagnies utilisant les technologies
émergentes doivent compter sur des personnes oeuvrant à l’interne qui sont elles-mêmes autodidactes,
étant donné que les pressions exercées pour réaliser
les étapes clés du développement placent les compagnies dans une position ne leur laissant ni le temps ni
les fonds nécessaires à la formation officielle du personnel. Considérant qu’un répondant sur cinq a
TABLEAU 10 : APPROCHES DE FORMATION UTILISÉES PAR LES COMPAGNIES DE BIOTECHNOLOGIE
(N=49)
Très
fréquemment
Fréquemment
Parfois
Rarement
Jamais
Ne sait pas
CONFÉRENCES/SÉMINAIRES
31 %
49 %
20 %
–
–
–
FORMATION À L’INTERNE
10 %
51 %
35 %
4 %
–
–
MENTORAT
10 %
31 %
35 %
15 %
4 %
4 %
FORMATION À L’EXTERNE
–
25 %
59 %
8 %
8 %
–
COURS POST-SECONDAIRES
8 %
17 %
48 %
10 %
17 %
–
ROTATION DE POSTE
4 %
10 %
44 %
23 %
17 %
2 %
64
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
indiqué que sa compagnie n’investissait pas dans la
formation, il s’agit là d’un important résultat.
plus utile, suivie de la formation en gestion, leadership et compétences générales.
D’autres personnes interrogées ont indiqué qu’elles
découvraient des façons de développer à l’interne les
compétences dont elles avaient besoin pour la mise à
niveau des technologies émergentes. L’une des
approches préconisées est d’offrir de la formation
mutuelle, de la rotation de postes et des affectations
spéciales. L’une des personnes interrogées a fait mention
de l’utilité de former des équipes multidisciplinaires
travaillant ensemble à des projets; les employés sont
ainsi en contact avec d’autres secteurs de la compagnie.
Les représentants du gouvernement interrogés ont
suggéré d’améliorer les programmes d’incitation au
rendement et/ou de promotion qui impliquent davantage de formation pratique, tels les programmes
coopératifs, les internats de formation et d’autres
formations spécifiques à l’intention du personnel
hautement qualifié. Plusieurs personnes ont aussi suggéré de la formation sur place ou des programmes
d’échange entre les sociétés réglementaires et l’industrie.
Lorsque les personnes oeuvrant en technologie émergente ont été interrogées, on leur a demandé de
revoir un certain nombre d’options de formation et
d’indiquer quelles sont les deux que leur compagnie
privilégiait le plus. Une majorité a opté pour le mentorat / l’entraînement et les programmes de formation.
POINT DE VUE DES ASSOCIATIONS
On a demandé aux membres des associations quelles
étaient les approches les plus efficaces pour former de
futurs gestionnaires. Les réponses variaient : la plupart
d’entre eux ont mentionné une forme quelconque de
formation sur place, tels le mentorat et l’entraînement, comme étant des façons efficaces de donner de
la formation, particulièrement dans le cadre d’affectations spéciales offrant des expériences d’apprentissage
aux employés. On a donné l’exemple d’affectation
spéciale suivant : donner à un potentiel gestionnaire
une période de deux mois pour développer un plan de
marketing pour la compagnie, en utilisant les cadres
supérieurs comme mentors et formateurs.
À la question posée à savoir si les institutions d’enseignement de formation comprenaient les besoins de
l’industrie et répondaient à ces derniers, les réponses
ont varié. Certaines personnes interrogées avaient
l’impression que les institutions sont sur la bonne
voie, mentionnant entre autres le MBA en gestion de
la technologie incluant une option en biotechnologie
de l’Université Simon Fraser, ainsi que le MBA en
biotechnologie de l’Université Western Ontario; il
s’agit là de bons exemples d’établissements qui oeuvrent en vue de répondre aux besoins de l’industrie.
POINT DE VUE DU GOUVERNEMENT
On a demandé aux représentants du gouvernement
qui ont été interrogés d’attribuer une notation aux
options de formation et d’expliquer lesquelles leur
étaient les plus utiles. Parmi ces options, on retrouvait
les mises à niveau spécifiques de compétences en vue
de l’utilisation des technologies émergentes, la formation réglementaire/légale, la formation en leadership,
gestion, technique et générale (communications,
présentations, réseautage, etc.). Les personnes interrogées ont indiqué que la mise à niveau spécifique des
compétences constituait l’opportunité de formation la
POINT DE VUE DES COMPAGNIES DE BIO-PROCÉDÉS
Presque la moitié des compagnies de bio-procédés qui
ont auparavant participé à une étude menée par TGN
pour le compte de CRHB (High-Level Summary of the
Human Resources and Training Needs of the
Bioprocessing Sector) ont mentionné qu’ils préconisaient soit des programmes de formation à l’interne
donnée par du personnel ou des coordonnateurs
désignés ou alors, qu’ils étaient à mettre en place des
partenariats de développement avec des institutions
d’enseignement locales en vue de développer des programmes qui répondront à leurs besoins. De plus,
toutes les compagnies ont observé que leurs employés
entreprennent des formes de recyclage ou de formation sur place. Quelques compagnies sont en voie
d’identifier des véhicules adéquats de formation pour
répondre à leurs divers besoins et recherchent des
sources de formation américaine dans des secteurs tels
les procédés de réalisation. En fait, tous les participants
ont émis l’opinion qu’il existe un besoin croissant en
développement de partenariats et de réseaux entre le
système d’éducation et le secteur public pour influencer les programmes scolaires et tenter de donner
accès aux étudiants à de la formation pratique en
milieu de travail.
Les participants à l’étude en bioprocédés ont affirmé
que leur secteur souffrait d’une pénurie de personnel
d’expérience. L’un d’eux a mentionné que l’un des
plus importants facteurs contribuant au manque de
main-d’œuvre qualifié était la pénurie d’installations
manufacturières au Canada. Alors que, d’une part,
cette pénurie a créé une opportunité de croissance
pour l’industrie prise dans son ensemble, elle contribue aussi à limiter le nombre de personnes
possédant une expérience pratique avec les gros bioréacteurs. Un autre participant a mentionné que les
employés de niveau d’entrée de sa compagnie passaient approximativement 20 % de leur première
année en formation sur place.
INITIATIVES DE DÉVELOPPEMENT
PROFESSIONNEL DE L’INDUSTRIE
Les initiatives de formation officielle et de développement sont rarement une priorité dans les petites
compagnies de biotechnologie qui sont placées
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
65
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
devant des délais rigoureux et des ressources limitées.
Le développement des employés se fait donc plutôt de
façon informelle sous la forme de mentorat ou d’entraînement. Les grandes compagnies pharmaceutiques,
les hôpitaux et les instituts de recherche sont capables
d’investir davantage de ressources dans la formation
et le développement et, dans bien des cas, ils ont déjà
mis en place des programmes officiels pouvant impliquer des rotations de postes, des affectations
spéciales, des cours professionnels adaptés aux compétences requises dans certains secteurs. Par exemple, le
Research Insitute for Child and Women’s Health de
Colombie-Britannique est doté d’un Research Education
Training Centre112 qui offre des ateliers, de brefs cours
et des séminaires aux individus en formation (y compris les étudiants diplômés, post-diplômés et les
candidats aux études post-doctorales) et au personnel.
Le CIHR dispose d’un vaste programme de formation
lui permettant de développer des partenariats avec
l’industrie, de façon à ce que ses propres scientifiques
développent un certain éventail de compétences.
La décision d’investir ou non dans de la formation à
l’externe des employés se fonde souvent sur les coûts
qui y sont associés, incluant le temps passé à l’extérieur du milieu de travail, les frais ou les droits de
scolarité. Dans plusieurs cas, les compagnies ne tiennent pas compte des avantages potentiels de créer des
liens avec la communauté académique par le biais de
la formation et du développement. Par exemple, une
petite compagnie de biotechnologie a pu financer les
études de maîtrise d’un employé dans une université
locale. Cet investissement a profité non seulement à
l’employé, mais aussi à la compagnie qui a ainsi pu
avoir accès à l’équipement de l’université sans avoir à
en défrayer les coûts.
Des certificats post-secondaires en biotechnologie
sont offerts tant par les collèges que les universités et
sont perçus comme une avenue réalisable et pratique
pour les employés cherchant à mettre leurs compétences à niveau. Ces programmes peuvent être adaptés
aux besoins de l’industrie en permettant aux employés
d’étudier à temps partiel tout en continuant parallèlement à travailler. Cependant, cette étude n’a pas
trouvé de preuves concluantes de l’incorporation de
ces types de programmes par l’industrie. De plus, les
associations de l’industrie offrent diverses formes de
développement professionnel, tels les ateliers et séminaires de formation, tout en s’efforçant de répondre
aux besoins de l’industrie. Là encore, l’incorporation
de ces programmes est incertaine, étant donné que la
plupart des compagnies qui ont participé à cette étude
ont indiqué que leur implication dans la formation
externe et les opportunités de développement se
traduisait surtout en participation à des séminaires et
conférences.
9.2 ÉDUCATION ET DÉVELOPPEMENT
Tel que mentionné précédemment, une évaluation des
besoins éducatifs de l’industrie, ainsi que le problème
des exigences et initiatives éducatives/de formation
ont été incluses dans chaque ligne de témoignage de
cette étude, y compris le sondage en ligne, l’entrevue
d’informateurs clés et des études de cas de pratiques
d’excellence.
Cependant, le point de vue du milieu universitaire et
sa relation avec l’industrie de la biotechnologie est
aussi nécessaire pour donner un portrait exact des perspectives d’éducation en biotechnologie. Ce chapitre
fait état du point de vue de l’industrie prise au sens
Le certificat de technicien en microbiologie
du Centennial College s’adresse aux diplômés
des universités et collèges et offre une
connaissance de base de la microbiologie et
des sciences connexes, ainsi que le
développement des compétences requises
pour travailler en laboratoire industriel.
66
large ainsi que des opinions des représentants du
monde médical, scientifique, de l’ingénierie, des facultés de commerce, des universités, collèges, instituts
scientifiques et privés à travers le Canada; ces résultats
proviennent de 19 entrevues. Les personnes interrogées ont exprimé leurs opinions sur les besoins
actuels et futurs de l’industrie, la priorité de ces
besoins chez ceux qui offrent des programmes éducatifs et les opportunités de liaison avec l’industrie pour
approvisionner cette dernière et promouvoir la
biotechnologie au Canada.
LE DÉSÉQUILIBRE ENTRE L’OFFRE
ET LA DEMANDE
GESTIONNAIRES EXPÉRIMENTÉS
L’une des découvertes importantes de cette étude est
la pénurie de gestionnaires en biotechnologie et, plus
encore, de chefs de file possédant une expérience de
l’industrie et un amalgame équilibré de compétences
et d’expertise.
Alors que l’éventail des compétences scientifiques,
commerciales et légales a bel et bien été identifié
comme étant exigé de l’industrie, le besoin le plus criant
demeure celui d’individus qui ont « vécu l’expérience ».
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
DES DIPLÔMÉS APTES AU TRAVAIL
Les répondants au sondage national et les personnes
interrogées ont mentionné que leurs deux principales
sources de recrutement de personnel scientifique et
technique étaient les programmes de 1er et 2e cycles.
Cependant, il y a eu un débat parmi les personnes
interrogées relativement aux compétences pouvant
être acquises par le biais des mécanismes éducatifs
officiels comparativement à celles qui s’acquièrent
plus aisément en milieu de travail. Quasiment toutes
les personnes consultées dans le cadre de cette étude
ont souligné le besoin de diplômés aptes au travail.
Selon les personnes interrogées, tant en provenance
de l’industrie que du monde de l’éducation, il y a suffisamment de diplômés pour combler les postes
scientifiques et techniques de niveau d’entrée; cependant, elles s’interrogeaient sur l’aptitude au travail
des diplômés. Dans certains cas, elles avaient l’impression que les diplômés n’étaient pas prêts à assumer les
rôles multidisciplinaires qu’ils sont appelés à jouer
dans les petites compagnies de biotechnologie. Il y a
aussi eu débat à savoir s’il y aurait suffisamment de
personnel scientifique chevronné (détenteurs de
maîtrise et de doctorat) pour répondre aux besoins
futurs en RH; cependant, cet élément ne fut pas considéré comme une préoccupation immédiate.
PLUS VASTE FORMATION INTERDISCIPLINAIRE
Il fut noté que, dans certains cas, les nouveaux
diplômés ne possèdent pas les compétences techniques spécifiques requises, tel le développement de
produits. Conséquemment, pour ces compétences spécifiques, la formation doit se faire en milieu de travail.
Les personnes interrogées en provenance de l’industrie
des bioprocédés ont fait un bon nombre de suggestions concernant le type de formation pratique dont le
personnel pourrait bénéficier, tels des cours sur la conformité des procédés de réalisation, santé et sécurité,
propreté du lieu de travail, manutention des matières
dangereuses, théorie et techniques de validation.
Les technologies émergentes, par définition, constituent un secteur qui demeurera un défi à relever par
l’industrie, en termes de développement et maintien des
compétences. Alors que l’adoption croissante de technologies, telles la protéomique et la génomique, fut
tenue pour acquise, l’impact sur l’industrie de ces
dernières et d’autres technologies moins connues est
difficile à mesurer. Le niveau global d’avancement
scientifique, ainsi que l’émergence de nouvelles technologies et la convergence des technologies actuelles se
traduisent pour les RH en un besoin de formation interdisciplinaire et en une capacité à demeurer flexible
dans un environnement en évolution rapide. L’une des
personnes interrogées provenant du monde de l’éducation mentionnait que cette formation interdisciplinaire
constitue de nos jours le plus important écart à combler
dans la programmation scientifique et technique.
Le programme de maîtrise en biotechnologie
de l’Université de Toronto offre un diplôme
professionnel basé sur l’interdisciplinarité,
impliquant une collaboration entre les
départements de botanique, chimie, zoologie
et la Rotman School of Management.
En sus du besoin en programmes convergeant les disciplines scientifiques et offrant plus de formation
pratique pour mieux répondre aux besoins de l’industrie, les répondants en provenance du monde de
l’éducation et de l’industrie ont identifié le besoin
d’intégrer des domaines tels la propriété intellectuelle,
les affaires réglementaires et la commercialisation
afin d’aider les étudiants à bien saisir ce qu’est
l’industrie, par-delà les stages de recherche et de
découverte.
VUE D’ENSEMBLE DES INSTITUTIONS
D’ENSEIGNEMENT ET DES PROGRAMMES
PROFESSIONNELS
Bien qu’il soit généralement reconnu qu’une grande
partie de la formation reliée aux sciences et à la technologie peut être appliquée à l’industrie de la
biotechnologie, il y a une variété d’opinions au sein
de l’industrie à savoir quels sont les programmes et
institutions les plus aptes à répondre aux besoins de
cette dernière.
On a demandé aux personnes interrogées provenant
du milieu de l’éducation si le développement des
diplômés en vue de soutenir l’industrie de la biotechnologie était considéré comme une priorité au sein de
leur institution. Douze d’entre elles provenant à la
fois des universités et collèges ont indiqué que le soutien de la biotechnologie constituait une importante
priorité pour leur institution. Alors que la majorité
d’entre elles se disent prêtes à supporter le développement de programmes en vue de répondre aux besoins
de l’industrie, trois personnes provenant du milieu
Le MBA de l’Université de l’Alberta, qui inclut
une spécialisation en commercialisation de la
technologie, se concentre sur le processus
d’intégration à l’utilisation commerciale des
développements techniques, particulièrement sur
la recherche provenant des universités et autres
sociétés de recherche et développement.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
67
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
universitaire ont indiqué que l’approvisionnement de
l’industrie en diplômés aptes à travailler n’était pas
considéré comme prioritaire. Deux de ces trois personnes ont indiqué que leurs diplômés étaient formés sur
l’aspect théorique de la biotechnologie mais qu’ils
manquaient d’expérience pratique et n’avaient pas
l’éventail de compétences requises, tels par exemple,
les aspects compréhension de la réglementation et
marketing de la biotechnologie. Deux de ces trois personnes ont aussi affirmé que leur institution ne saisissait
pas entièrement le potentiel de la biotechnologie et
que, conséquemment, ils avaient l’impression que les
coûts qui y sont associés l’emportaient sur l’avantage
d’offrir des programmes spécialisés.
Au cours des dernières années, les cours et programmes spécifiques à la biotechnologie sont devenus
plus proéminents. Toutes les personnes interrogées en
provenance du monde de l’éducation ont indiqué une
continuité de la programmation actuelle, ainsi que
l’introduction de cours dans un certain nombre de
secteurs biotechnologiques émergents et croissants,
tels la nanotechnologie, la métabolomique, les systèmes à haut débit et les biomatériaux.
Les techniciens / technologistes en biotechnologie et
les programmes de diplôme sont offerts par des collèges et institutions à travers le pays. Des programmes
de 1er cycle en biotechnologie sont aussi offerts dans
les universités et institutions à travers le Canada. Les
nouveaux programmes offerts vont du baccalauréat ès
arts en sociologie de la biotechnologie, au baccalauréat
en commerce en gestion de la biotechnologie, au baccalauréat en science en biotechnologie de l’agriculture,
au baccalauréat en science et en biotechnologie.
Des programmes spécialisés de maîtrise sont aussi offerts
aux étudiants intéressés. Par exemple, l’Université de
Saskatchewan offre des programmes de maîtrise en
science et de maîtrise en agriculture en biotechnologie, l’Université de l’Alberta offre un programme de
maîtrise en science en microbiologie et biotechnologie, l’Université de Toronto offre un programme de
maîtrise en biotechnologie. Et finalement, l’Université
McGill offre un certificat en biotechnologie.
Les écoles de commerce ont aussi commencé à répondre
aux besoins en compétences de gestion de l’industrie de
la biotechnologie. Par exemple, l’Université du Québec
offre un MBA incluant une spécialisation en « bioindustries », l’Université de Queen offre un MBA en
science et technologie, l’Université Simon Fraser offre
un MBA en gestion de la technologie, l’Université de
l’Alberta offre un MBA en commercialisation de la
technologie, l’Université McMaster offre un MBA en
gestion de l’innovation et des nouvelles technologies,
alors que l’Université Western Ontario offre maintenant
un MBA incluant une spécialisation en biotechnologie.
Les programmes de doctorat spécialisés sont moins
proéminents; cependant, ils peuvent être retrouvés
68
dans des institutions telles l’Université Brock et
l’Université de Saskatchewan qui offrent un programme de doctorat en biotechnologie et l’Université
de l’Alberta qui offre un programme de doctorat en
microbiologie et en biotechnologie.
De plus, les associations collaborent activement avec
les spécialistes clés de l’industrie afin d’élaborer et de
promouvoir des cours qui répondent aux besoins de
RH possédant des compétences précises. Par exemple,
le CRHB offre des cours dans des domaines comme la
science de la biotechnologie à l’intention des non
scientifiques, la protection des brevets, la gestion de
la qualité totale, ainsi que les bonnes pratiques de
laboratoire et de fabrication.
RÉPONSE AUX BESOINS DE L’INDUSTRIE –
DES PROGRÈS ONT ÉTÉ ACCOMPLIS
Il est évident que les sociétés de biotechnologie se
n’attendent pas à ce que les universités produisent des
travailleurs entièrement qualifiés; cependant, elles
s’attendent à ce que les diplômés soient mieux préparés à œuvrer au sein de l’industrie.
Nous avons obtenu des réponses variées lorsque nous
avons demandé aux répondants si les institutions
d’enseignement saisissaient les besoins de l’industrie
et répondaient à ces derniers. Cinq personnes
provenant du milieu hospitalier et d’instituts de
recherche ont dit avoir l’impression que les institutions d’enseignement répondaient à leurs besoins.
Une personne a mentionné que son personnel scientifique cadre inclut des professeurs d’université, ce qui
encourage les liens avec l’université. Bon nombre ont
observé l’émergence de nouveaux programmes de formation au cours des deux dernières années et avaient
l’impression que les universités faisaient du bon travail, particulièrement dans les domaines de la
bio-informatique et de la génomique.
Tous n’étaient toutefois pas d’accord avec ce qui
précède. Les représentants de certains hôpitaux et
instituts de recherche ont émis l’opinion que les institutions d’enseignement ont encore beaucoup de
chemin à faire. L’un d’entre eux a fait mention du
besoin d’un plus grand nombre de programmes
coopératifs, affirmant que plusieurs diplômés issus des
universités canadiennes ne sont pas prêts à s’insérer
dans le domaine biotechnologique du secteur privé et
qu’ils ont besoin de plus de préparation pour pouvoir
travailler en laboratoire.
Les répondants du monde de l’éducation n’étaient pas
unanimes, à savoir si l’offre canadienne en diplômés
en biotechnologie et domaines connexes serait apte à
répondre aux besoins futurs de l’industrie en RH.
L’impression générale était qu’alors qu’il y aurait
vraisemblablement une quantité suffisante de
chercheurs et techniciens de 1er cycle pour combler les
postes de niveau d’entrée, il y aura éventuellement un
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
écart à combler au niveau des scientifiques, gestionnaires et ingénieurs en procédés de fabrication de 2e et
3e cycles.
Au cours des dernières années, les institutions d’enseignement ont été perçues comme étant plus aptes à
répondre aux besoins de la communauté biotechnologique. Approximativement la moitié des personnes
interrogées provenant de l’industrie (hôpitaux, parties
prenantes, compagnies de pratiques d’excellence, etc.)
ont indiqué que les institutions d’enseignement comprennent et répondent aux besoins de leur compagnie,
alors qu’un tiers d’entre elles n’était pas d’accord avec
cet énoncé. Ce manque de consensus provient sans
doute de la nature diverse des exigences de compétences chez divers intervenants de l’industrie de la
biotechnologie. Par exemple, les hôpitaux et instituts
de recherche sont souvent étroitement liés aux universités et ils ont structuré des programmes éducatifs et
de formation; ils ont ainsi relativement limité leur difficulté à recruter et fidéliser leur personnel, alors que
les entreprises en démarrage et les petites compagnies
peuvent disposer de moins de ressources à investir
dans la formation et le recrutement, exigeant ainsi
conséquemment des diplômés plus aptes à travailler.
Le Canadian Biotechnology Education Resource
Centre (CBERC) a le mandat « d’améliorer la qualité
de la formation en biotechnologie dans les écoles
canadiennes. »113 Cela implique une meilleure conscientisation du fait que la biotechnologie est un
domaine futur d’étude et un choix de carrière, en tenant
compte des problèmes de formation, des programmes
d’enseignement et du développement des compétences
aux niveaux secondaire et post-secondaire et en augmentant le degré de conscientisation du public en
général sur les avantages potentiels de la biotechnologie. La simple existence d’une telle organisation indique
que des démarches sont entreprises pour minimiser l’écart potentiel entre l’offre et la demande actuelles et
futures de ressources humaines dans l’industrie.
ÉVALUATION DE LA DEMANDE DE L’INDUSTRIE : UNE PREUVE
PLUS EMPIRIQUE EST REQUISE
Les institutions d’enseignement canadiennes varient
en termes de reconnaissance des exigences de l’industrie de la biotechnologie en RH. Il n’existe pas de
consensus au sein de ces institutions concernant la
demande globale de l’industrie et sa relative importance dans les divers cours et programmes offerts.
Dans certains cas, une meilleure conscientisation des
besoins de l’industrie de la biotechnologie a été
accomplie par le biais des efforts d’un individu qui
réalisait cet écart dans les programmes traditionnels.
Dépendant de l’établissement, la biotechnologie est
considérée comme le prochain domaine de haute technologie ou alors elle fait face à une certaine résistance
à cause de sa nature non traditionnelle et de ce qu’elle
exige en installations et ressources additionnelles.
Actuellement, l’industrie est toujours perçue par les
institutions d’enseignement comme étant jeune et
imprévisible, et comptant plusieurs petites compagnies
en démarrage aux ressources limitées ou souhaitant
prendre de l’expansion à court terme. Les établissements évaluent la demande passée et future en
diplômés selon plusieurs méthodes, telles la consultation de compagnies pour mener des recherches, le
suivi du recrutement des étudiants, l’embauche
coopérative, l’affichage de postes destinés aux étudiants, le contrôle du marché du travail et les études
faites par les associations. Ceux qui n’ont pas trouvé
de façons d’évaluer la demande de l’industrie ont eu
de la difficulté à percevoir ce type de programmation
comme étant une priorité. Aussi, la demande de
diplômés compétents en biotechnologie est moindre
pour les établissements situés dans les régions où les
opportunités d’emploi en biotechnologie sont relativement réduites.
9.3 DÉFIS À RELEVER POUR RÉPONDRE À LA DEMANDE
ET OPPORTUNITÉS CONNEXES
OPPORTUNITÉS
LIAISONS ENTRE LE MILIEU UNIVERSITAIRE ET L’INDUSTRIE
Les institutions d’enseignement ont adopté un certain
nombre de mécanismes pour se tenir au courant des
besoins de l’industrie, tel l’embauche périodique d’une
commission consultative pour identifier les aptitudes
et compétences requises en tenant compte des besoins
de l’industrie.
Un exemple de liaison entre le milieu universitaire et
l’industrie est celui de Vitesse (Re-Skilling) MC Canada
Inc., qui travaille avec ses partenaires universitaires, à
tous les ans-trois ans, pour mettre le contenu de leurs
programmes à niveau, dans les domaines à évolution
rapide de la science et de la technologie, tels la photonique et le bio-traitement. Les établissements de ce
« Des domaines tels la science et l’ingénierie
entrent en conflit, ce qui doit être reflété
dans des combinaisons novatrices de cours
et programmes pour offrir à l’industrie des
compétences allant bien au-delà des
programmes universitaires réguliers. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
69
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« En général, nous préférons que des groupes
qui n’ont pas été impliqués dans la formation
auparavant le deviennent, si cela signifie que la
formation peut être dispensée plus efficacement. »
type jouent un rôle de liaison entre l’industrie et le
milieu universitaire, de façon à ce que les programmes
reflètent plus fidèlement les besoins de l’industrie. Par
exemple, la faculté des sciences et de l’agriculture de
l’Université McGill, Vitesse et HRBC ont récemment
lancé un nouveau programme de certificat en biotraitement à l’intention des étudiants qui ont déjà
complété un baccalauréat en science ou en ingénierie.114
Le programme inclut les sujets suivants : fermentation
industrielle, extraction et purification des protéines,
microbiologie, création et simulation de bio-traitement et procédés de réalisation pour l’industrie
alimentaire et bio-pharmaceutique.
De plus, les programmes coopératifs et d’internats de
formation, les concours parrainés par l’industrie et les
sondages menés par cette dernière ont été utilisés en
vue de créer des liaisons entre les institutions d’enseignement et les intervenants clés de l’industrie. En
dépit des efforts déployés pour offrir une programmation pertinente en biotechnologie, une partie des
représentants du monde de l’éducation reconnaissent
que leurs programmes n’offrent pas aux diplômés
l’éventail de compétences nécessaires pour assurer une
transition fructueuse vers le milieu de travail en
biotechnologie.
OPPORTUNITÉS DE FORMATION NON TRADITIONNELLES/NOVATRICES
On considère que la communauté de la biotechnologie
apporte son soutien aux approches non traditionnelles de formation et de contact avec l’industrie en
permettant par exemple des visites guidées sur place
et du travail pratique en laboratoire. À ce titre,
plusieurs institutions d’enseignement ont mis sur pied
avec succès des programmes coopératifs et d’internats
de formation, en dépit des éventuelles sensibilités relativement à la propriété intellectuelle. Par exemple,
le Red River College de Winnipeg, Manitoba, offre un
programme coopératif de technologie en chimie et
sciences biologiques.115 Il s’agit d’un programme de
deux ans basé sur la science qui inclut l’enseignement
« À Montréal, les gens oeuvrant à l’université et
au sein de l’industrie sont de véritables collègues.
Nous travaillons en étroite collaboration et nous
nous respectons mutuellement. »
70
des compétences en laboratoire, les procédures
chimiques analytiques et organiques, les techniques
micro-biologiques et les méthodes biochimiques, en
sus de techniques spécialisées en biologie moléculaire,
immunologie, culture tissulaire et instrumentation.
Les étudiants apprennent aussi la sécurité en laboratoire, les procédés industriels et l’assurance de la
qualité, tout en développant des aptitudes en communications et en relations interpersonnelles,
méthodes de recherche et applications microinformatiques; ils participent aussi à deux placements en
milieu de travail.
La demande en solutions flexibles de formation en
technologies émergentes est considérée comme un
besoin actuel et futur. L’une des personnes interrogées en provenance de l’industrie a suggéré qu’un
programme similaire à celui offert par la University
College London (UCL), située en Angleterre, serait
idéal pour le Canada.116 L’UCL offre un programme de
maîtrise en science en ingénierie biochimique destiné
aux étudiants détenant un diplôme de 1er cycle en
science ou en ingénierie. Ce programme comprend 9
mois d’études académiques, ainsi que trois mois additionnels au cours desquels les ingénieurs diplômés
oeuvrent à des projets de recherche en bio-traitement
alors que les diplômés en science travaillent à des projets de création. Les deux volets du programme (l’un
pour les scientifiques et l’autre pour les ingénieurs)
sont conçus de façon à exposer les étudiants aux éléments de la bio-ingénierie, ce qui ne fut pas le cas lors
de leurs études de 1er cycle, ainsi qu’aux recherches les
plus à la fine pointe et aux récentes pratiques en
biotechnologie. L’UCL offre aussi un programme de
formation destiné aux employés de l’industrie, programme qui comprend douze cours accrédités
d’ingénierie du bio-traitement de trois ou quatre jours
chacun. Les cours vont des techniques de bio-traitement, tels les procédés de fermentation et la
chromatographie, aux sujets propres à l’industrie et
autres sujets, telles la conception d’installations et la
gestion de projet. Ces cours peuvent mener aux qualifications offertes par l’UCL au niveau maîtrise ou alors
ils peuvent être pris pour effectuer une mise à niveau
du personnel relativement aux plus récentes techniques
et développements réglementaires de l’industrie.
Un exemple de programme novateur en biotechnologie récemment mis sur pied est le Proteomics and
Protein Function Discovery (PFD) de l’Université de
Queens.117 Ce programme est conçu pour former les
étudiants en technologies de pointe requises pour
élucider la fonction des protéines et offre un environnement de recherche où les étudiants peuvent
appliquer ces compétences à des recherches en science
et en santé. Les étudiants ont une formation étalée sur
une période de neuf mois, qui inclut deux périodes de
trois mois en rotation de recherche dans les laboratoires des mentors associés au programme. Les
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
étudiants prennent aussi deux demi-cours multidisciplinaires diplômés, qui incluent la théorie scientifique
tout en offrant une formation pratique à l’aide des
instruments fournis par la PFD. L’Université de Queens
est aussi actuellement à développer un Collaborative
Graduate Program, faisant partie de la PFD; ce programme servira à établir le lien entre les programmes
diplômés en biochimie, anatomie, biologie cellulaire,
biologie, ingénierie chimique, microbiologie et immunologie, pathologie, pharmacologie et toxicologie.
L’un des problèmes soulevés par deux répondants du
monde de l’éducation est le risque que les programmes éducatifs devancent les besoins de l’industrie
dans certains secteurs. Contrairement au sentiment
général voulant que la demande soit très élevée en
compétences de gestion, l’une des personnes interrogées a fait part de son incertitude quant à la
capacité de l’industrie d’absorber le nombre de détenteurs de MBA spécialisé en biotechnologie. On avait
l’impression que ces diplômés pouvaient ne pas posséder la vaste expérience de l’industrie recherchée par
les compagnies de biotechnologie.
EMPLACEMENT
Les institutions d’enseignement situées dans diverses
villes et régions ont fait mention d’un certain nombre
d’avantages et d’inconvénients, dont plusieurs étaient
reliés aux politiques provinciales dans le secteur de l’éducation en général et celui de la biotechnologie en
particulier. Par exemple l’une des personnes interrogées en provenance du Manitoba avait l’impression
que sa compagnie bénéficiait du soutien du gouvernement provincial et de la florissante communauté
de recherche, tout en notant que le fait d’inciter des
compagnies à s’installer à Winnipeg constituait toujours un défi. Une autre personne vivant à Halifax a
fait mention de la récente mise sur pied d’un Centre
d’Excellence, appelé l’Advanced Foods and Materials
Network qui a reçu un financement de 22 M$ en raison de son emplacement.118 L’Université Brock, située
à St. Catharines, Ontario, l’Université McMaster,
située à Hamilton, Ontario, et l’Université de
Colombie-Britannique, située à Vancouver, ColombieBritannique, ont noté que la qualité de vie constituait
un facteur important pour attirer des étudiants et du
personnel enseignant.
Les institutions d’enseignement ont aussi observé que
le fait de faire partie d’une agglomération constituait
un facteur positif d’attraction des étudiants et du
personnel enseignant, tout en encourageant la collaboration entre les parties prenantes de l’industrie. Par
exemple, le fait d’être situé dans les agglomérations
de Toronto, Vancouver, Montréal ou Saskatoon fut
considéré comme un avantage pour placer les étudiants à des postes coopératifs ou dans des internats
de formation, en vue de partager les ressources, l’expertise ou l’équipement, ainsi que d’augmenter les
« Nous traversons une période intéressante –
le nombre d’inscriptions dans les institutions
d’enseignement post-secondaires est très élevé,
compte tenu de la double cohorte. La capacité de
ces établissements a atteint sa limite,
particulièrement dans les domaines connexes à la
bio. La situation actuelle est insoutenable. »
chances d’embauche des diplômés. Cependant, on a
aussi observé une compétition féroce au sein de ces
agglomérations relativement aux ressources, y compris
les fonds, les étudiants et le personnel enseignant.
DÉFIS
RÉPONDRE À LA DEMANDE EN APTITUDE AU TRAVAIL
Plusieurs institutions d’enseignement ont eu à relever
d’importants défis lors du développement de programmes spécifiquement reliés à la biotechnologie,
compte tenu de son vaste éventail d’applications et de
spécialisations. Certains ont contourné ce problème en
se concentrant sur des programmations en science
générale. Les universités, en particulier, tendent à se
concentrer sur la formation en science au lieu d’offrir
une formation pratique en science et technologie.
Alors que les institutions d’enseignement luttent pour
offrir une formation scientifique fondamentale,
plusieurs programmes manquent de dimensions complémentaires qui prépareraient mieux les diplômés à
affronter certains des problèmes auxquels les intervenants de l’industrie sont confrontés dans tous les
secteurs, tels la propriété intellectuelle et les considérations réglementaires. Plusieurs représentants des
collèges et universités ont indiqué leur sensibilité à ce
besoin par le biais de programmations actuelles et
futures centrées sur l’intégration à leur formation scientifique de base des compétences en gestion, affaires
réglementaires, commercialisation et marketing.
Par ailleurs, les représentants de certaines institutions
d’enseignement croient que l’industrie devrait offrir
de la formation afin que les étudiants acquièrent
l’éventail de compétences requises pour répondre à
ses divers besoins, étant donné que les établissements
ne peuvent simplement pas avoir accès aux ressources
nécessaires. Conséquemment, la formation à l’interne
est assez proéminente dans les compagnies de
biotechnologie. Une compagnie de bio-traitement a
observé que lors de la première année de leur
embauche, les employés de niveau d’entrée dédiaient
approximativement 30 % de leur temps aux activités
de formation et de développement.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
71
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
RYTHME DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE
Les institutions d’enseignement doivent relever le défi
suivant : suivre l’évolution accélérée des nouvelles
technologies tout en concevant des programmes suffisamment flexibles pour répondre aux cycles d’activité
de l’industrie. Il est fort probable que dès qu’un besoin
a été identifié, qu’un programme a été conçu et mis en
place, que l’établissement est prêt à accueillir les étudiants, une technologie encore plus nouvelle fasse son
apparition et qu’un nouveau besoin soit identifié. Ce
rythme rapide de changement technologique a aussi
un impact sur l’industrie qui doit se tenir au courant
des développements. Deux des personnes interrogées
ont mentionné que les étudiants récemment diplômés
étaient les plus à jour en termes de technologies émergentes et pouvaient présenter ces technologies ou
nouvelles applications aux employeurs de l’industrie.
Sept répondants du monde de l’éducation avaient le
sentiment qu’en général, les institutions d’enseignement ne répondaient pas suffisamment rapidement
aux besoins de l’industrie. Les facteurs d’entrave mentionnés furent le manque de financement pour la
formation pratique, le manque d’emphase sur la formation complémentaire en propriété intellectuelle,
brevets, financement, etc., sans oublier la mentalité
traditionnelle des programmes universitaires qui ne
voient pas la biotechnologie comme une discipline,
mais plutôt comme un outil. Le problème soulevé par
la plupart des répondants était relié au montage du
dossier de la compagnie en vue de l’investissement
associé à la programmation en biotechnologie.
IMPLICATIONS AU NIVEAU DES COÛTS
Plus des trois-quarts des représentants des institutions
d’enseignement qui ont été interrogés ont identifié les
coûts inhérents à l’offre de programmation spécifique
en biotechnologie comme étant un grand défi à relever.
Les coûts incluent les installations et l’équipement requis, ainsi que le personnel enseignant et les
implications de l’élaboration des programmes d’enseignement. Les institutions d’enseignement, incluant
les collèges et universités, dépendent principalement
du financement provincial et des droits de scolarité
pour assumer leurs coûts d’exploitation. Des facteurs
tels la diminution de financement ou d’inscriptions
peuvent sérieusement limiter la capacité d’une institution à se tenir au courant des besoins émergents de
l’industrie. Cette stagnation au niveau des programmes
offerts a le potentiel d’aggraver la diminution des
inscriptions, ce qui constitue un cercle vicieux.
La reconnaissance des diplômes obtenus
à l’étranger demeure un défi à relever pour
recruter les meilleures personnes compétentes
au niveau international.
72
L’une des méthodes de financement utilisées par les
institutions d’enseignement est de mettre sur pied un
plus grand nombre de projets de recherche spécialisés
ou des initiatives de formation, ainsi que l’achat de
nouvel équipement, grâce à des octrois d’organisations gouvernementales telles le NSERC119 et la Canada
Foundation for Innovation.120 Dernièrement, le programme de biotechnologie de la SIAST a reçu un
octroi de l’Agriculture Food Innovation Fund pour
l’achat d’équipement important.121 Cependant, des
installations tels les espaces de laboratoire ne sont pas
subventionnées par ce type de programme et sont considérées par la plupart des répondants comme étant
insuffisantes.
ATTIRER DES ÉTUDIANTS DANS CES DOMAINES D’ÉTUDE
Quelques répondants ont signalé que les étudiants
commencent à considérer la biotechnologie comme
étant la prochaine industrie de haute technologie.
Conséquemment, les programmes de biotechnologie
peuvent potentiellement attirer une affluence d’étudiants qui autrement poursuivraient des programmes
reliés à la technologie de l’information. Toutefois,
l’impact du krach des cours de la haute technologie et
l’incertitude qui entoure l’avenir de la biotechnologie
pourrait faire en sorte que les étudiants éventuels
boudent ce type de programme. Par exemple, un
répondant a fait observer que la réaction du public
contre les OGM peut décourager des étudiants
intéressés à s’inscrire en biotechnologie de l’agriculture.
Les représentants de deux collèges ont identifié
comme un défi à relever le fait d’attirer des étudiants
possédant suffisamment d’aptitudes en mathématiques et ayant surmonté leurs préjugés envers le
mérite des programmes collégiaux. Les institutions de
plus petite taille ont aussi fait mention de leurs difficultés accrues à attirer « les meilleurs et les plus
brillants », compte tenu du fait qu’elles ont un profil
plus bas que les grandes institutions. L’un des répondants a mentionné que sa stratégie pour attirer les
meilleurs étudiants consistait à recruter du personnel
enseignant chevronné. Une université a prédit une
pénurie de détenteurs de diplômes de maîtrise et de
doctorat aptes à répondre aux besoins de l’industrie,
compte tenu de la capacité des diplômés à obtenir un
emploi avec un simple diplôme de premier cycle, ce
qui les incite moins à poursuivre leurs études.
Toutefois, le recrutement global d’étudiants ne fut
pas considéré comme un important défi à relever.
Le fait d’attirer des femmes dans ce domaine d’étude
n’est pas considéré comme un problème, étant donné
qu’elles constituent plus de moitié des étudiants dans
la plupart des programmes biologiques et connexes.
De la même façon, les institutions d’enseignement ne
considèrent pas comme un défi le fait d’attirer des
étudiants étrangers; cependant, les compétences linguistiques et en communication et la reconnaissance /
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
le transfert des diplômes obtenus à l’étranger constituent des barrières considérables. Les mécanismes
officiels de recrutement d’étudiants étrangers varient
selon les institutions et seront vraisemblablement
généralisés pour tous les programmes offerts par l’institution au lieu de se limiter au seul domaine
spécifique de la biotechnologie. Cependant, l’Université
Brock a récemment mis sur pied un programme
financé par le gouvernement chinois : douze étudiants chinois s’inscriront à un programme de maîtrise
en biotechnologie au Canada.
ATTRACTION DU PERSONNEL ENSEIGNANT
L’expérience et les compétences du personnel
enseignant furent considérées comme étant étroitement liées à la qualité et à la renommée de la
programmation, ainsi qu’à la qualité d’étudiants
qu’elle attire. Les défis associés au recrutement du personnel enseignant dépendent de la capacité de
l’institution à offrir un forfait de rémunération compétitif, de l’accès à des installations de recherche à la
fine pointe, du réseau de soutien intellectuel et de la
qualité de vie. L’un des mécanismes d’incitation à
créer des liens avec l’industrie est de recruter du personnel enseignant possédant une expérience de
« Le Student Biotechnology Network est
un organisme à but non lucratif qui offre
une tribune aux étudiants pour y discuter et
explorer leurs intérêts et opportunités
relativement à l’industrie de la biotechnologie
et à l’industrie pharmaceutique. »
l’industrie et un éventuel bon réseau de contacts;
cependant, on a remarqué qu’il y a une forte compétition pour attirer ces individus. C’est sans doute à cause
de cette compétition qu’il existe une tendance croissante à recruter du personnel enseignant dans d’autres
pays. Par exemple, environ 40 % du personnel
embauché par l’Université de Colombie-Britannique et
50 % du personnel embauché par l’Université de
Toronto pour l’année scolaire 2002-2003 provenaient
de l’étranger. En 2004, l’Université McGill a aussi
recruté plus de la moitié de ces nouveaux enseignants
au niveau international.122
9.4 TRAVAILLER ENSEMBLE POUR RÉPONDRE
AUX BESOINS DU FUTUR
Les répondants provenant de l’industrie ont émis
l’opinion qu’il y a un besoin croissant en développement de partenariats et réseaux entre le système
d’éducation et le secteur public afin de fournir des
suggestions au contenu des programmes et tenter de
donner accès aux étudiants à de la formation pratique
sur place. Les répondants ont donné des exemples de
liaisons fructueuses entre les institutions d’enseignement et l’industrie. Vous les retrouverez ci-après.
Le Student Biotechnology Network (SBN) de
L’Université de Colombie-Britannique fut cité comme
exemple d’initiative fructueuse réunissant les étudiants de divers départements et écoles professionnelles
reliées à la biotechnologie, incluant les sciences
biologiques, l’ingénierie, le commerce, la loi et les
arts.123 Le SBN est parrainé par le secteur privé et
organise des événements, tel un récent symposium
intitulé « Building Biotech », qui présentait plus de
70 invités en provenance de l’industrie et offrait des
discussions sur la création, les opportunités et défis
subséquents que les compagnies de biotechnologie en
démarrage doivent affronter, ainsi que les composantes et stratégies permettant leur croissance.124
Un autre exemple d’initiative de collaboration est
appelé le « Biotech Communicators », un réseau créé
par les parties prenantes en biotechnologie dans la
région de Saskatoon. Ce réseau réunit des chefs de file
de l’industrie, des institutions d’enseignement et
autres institutions, telle Genome Canada, dans le but
de promouvoir la biotechnologie. L’une des personnes
interrogées a indiqué que ce réseau a résulté en une «
agglomération » de gens qui discutent et agissent
selon les priorités identifiées pour promouvoir la
biotechnologie dans la région, au lieu de travailler
isolément.
L’un des répondants avait l’impression qu’il y avait
suffisamment d’échanges entre les divers secteurs
impliqués dans les domaines relatifs à la biotechnologie. Par exemple, on avait l’impression que les
employés du gouvernement gagneraient à passer un
an dans une compagnie de biotechnologie et vice
versa. Une autre personne a suggéré d’introduire un
partenariat public-privé dans les secteurs où il n’y a
pas suffisamment de travailleurs qualifiés et où les
coûts des installations sont élevés. Par exemple, une
installation pourrait être faite sur un campus universitaire : un tiers serait consacré à la recherche et à la
commercialisation de l’industrie (aux tarifs du marché
pour récupérer les coûts), alors que les deux autres
tiers seraient consacrés au milieu universitaire. Cette
installation pourrait fournir un terrain de formation
aux étudiants, les préparant pour le marché du travail
et servirait aussi à établir des liens plus étroits entre le
milieu universitaire et l’industrie.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
73
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
L’industrie de la biotechnologie pourrait
jouer un rôle plus actif en communications
et en augmentant le degré de conscientisation
du potentiel de la biotechnologie et de ses
applications dans divers secteurs.
LE RÔLE DE L’INDUSTRIE
Offrir des opportunités de placements coopératifs,
d’internats de formation et de mentorat aux étudiants
fut considéré comme un rôle important pour l’industrie, rôle qui demeurerait un élément clé du
développement des futurs employés en biotechnologie. Les projets coopératifs et de recherche appliquée
entre l’industrie et le milieu universitaire constituaient une autre opportunité de collaboration promue
par les institutions d’enseignement. Aussi, les personnes interrogées provenant du monde de l’éducation
ont émis la possibilité que les chefs de file du secteur
privé agissent à titre de conférenciers ou de chefs de
séminaire pour augmenter le degré de conscience face
aux besoins de l’industrie, offrir des tours guidés et
des démonstrations du fonctionnement de l’équipement sur le site même de la compagnie, participer aux
commissions consultatives et offrir des bourses aux
étudiants.
Deux des personnes interrogées provenant du monde
de l’éducation ont aussi mentionné que l’industrie de
la biotechnologie pourrait jouer un rôle plus actif
dans les communications et l’augmentation du degré
de conscience du potentiel de la biotechnologie et des
ses applications dans divers secteurs. Deux autres ont
aussi suggéré que l’industrie songe à offrir de la formation dans un domaine spécifique d’expertise, de
façon à ce que la connaissance puisse être échangée
avec d’autres compagnies, que le réseautage prenne
place et que le formateur acquière une notoriété
publique à titre « d’expert » dans le secteur.
LE RÔLE DES ASSOCIATIONS DE L’INDUSTRIE
On a demandé aux personnes interrogées quelle était
leur perception du rôle des associations de l’industrie
dans la formation et l’éducation. L’un des rôles identifiés fut celui d’agent d’information. Plusieurs
personnes ont indiqué que bien des compagnies n’ont
pas de temps à passer en classe ou sur le campus pour
promouvoir les opportunités de carrière en biotechnologie et les programmes éducatifs, mais qu’il
s’agirait là d’une activité importante à entreprendre
pour les associations. Un autre rôle identifié par deux
des personnes interrogées consistait à inciter les associations de l’industrie à s’engager dans la recherche et
l’analyse des tendances générales pour offrir une vue
74
d’ensemble des développements dans le secteur et la
demande conséquente en programmes éducatifs. On
avait l’impression que cela faciliterait la prise de décisions relatives aux programmes futurs et aux besoins
en personnel enseignant de la part des institutions
d’enseignement.
L’un des répondants avait l’impression que les associations devraient se concentrer sur le développement et
la formation interdisciplinaire, par le biais d’une association telle CRHB. Les cours offerts pourraient être
étendus pour couvrir des domaines tels les affaires
réglementaires, le financement ou le marketing, selon
l’endroit où le besoin a été identifié. Cette personne
était d’opinion que les associations possédaient
le potentiel nécessaire pour combler les écarts en
formation entre les besoins de l’industrie et la programmation de l’enseignement.
L’un des autres rôles identifiés par les associations
consistait à agir comme agent de liaison entre les
gouvernements fédéral et provinciaux, de façon à promouvoir les besoins de l’industrie aux deux niveaux.
Une personne a suggéré que CRHB développe une
synopsis de programme détaillée sur le financement
offert aux institutions à travers le Canada. On avait
l’impression que les programmes de financement
changeaient constamment et, conséquemment, qu’il
était difficile pour les institutions d’enseignement de
demeurer informées.
LE RÔLE DU MILIEU UNIVERSITAIRE
Plusieurs institutions d’enseignement se sont engagées
dans diverses formes d’information aux niveaux
secondaire et post-secondaire pour accroître la connaissance des programmes en science et technologie, y
compris la biotechnologie. Les méthodes d’information
incluent le développement d’un profil occupationnel,
une brochure et un site Web du programme, l’établissement d’un lien avec les écoles secondaires pour
promouvoir les opportunités de carrière, l’envoi d’information aux conseillers en orientation des écoles
secondaires, faire participer les étudiants et le personnel à des conférences, participer à des salons de
carrière, offrir aux étudiants potentiels de faire de
l’observation en classe et organiser des journées
portes ouvertes.
De plus, le milieu universitaire a amélioré sa reconnaissance du besoin de travailler de concert avec
l’industrie et de développer à cet effet une programmation pertinente. L’un des répondants a émis
l’opinion que les institutions d’enseignement pourraient faire davantage en termes de suivi auprès des
employeurs des diplômés. Ce suivi pourrait explorer à
quel point les diplômés répondent aux besoins de l’industrie et s’il y a des secteurs sur lesquels les
programmes éducatifs devraient se centrer.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
LIAISON ENTRE L’UNIVERSITÉ ET L’INDUSTRIE
ET BUREAUX DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE
Les universités à travers le pays ont établi des Bureaux
de liaison université-industrie (BLUI) ou des Bureaux
de transfert de technologie pour aider à combler l’écart entre le milieu universitaire et l’industrie. Le but
de ces bureaux est d’évaluer, protéger, commercialiser
et breveter les inventions qui seront vraisemblablement viables et fructueuses sur le marché. Par
exemple, l’Université de Colombie-Britannique s’est
dotée d’un BLUI qui a été responsable de plus de 109
compagnies pour commercialiser la technologie de
l’université.125 De la même façon, la Innovation
Foundation de l’Université de Toronto « travaille à
former des partenariats entre un nombre sélect de
technologies prometteuses de l’Université de Toronto
et d’autres universités ontariennes et des compagnies
qui peuvent utiliser ces technologies pour fonder leur
compagnie ».126 PARTEQ Innovations de l’Université
de Queens lutte pour « stimuler et faciliter la commercialisation de la propriété intellectuelle générée dans
cette université et pour rehausser et encourager les
liaisons entre la communauté de recherche universitaire et l’industrie ».127
LE RÔLE DU GOUVERNEMENT
Les répondants du monde de l’éducation ont indiqué
que le premier rôle du gouvernement devrait consister
à supporter et encourager les institutions d’enseignement qui développent des programmes pour répondre
aux besoins de l’industrie où qui mènent des recherches à la fine pointe. Les institutions d’enseignement
Plusieurs compagnies de biotechnologie
n’ont tout simplement pas le temps ou les
ressources nécessaires pour investir de façon
à répondre aux exigences continues ou
émergentes en matière de compétences.
comptent surtout sur le financement gouvernemental
pour mener des recherches, développer la propriété
intellectuelle et la technologie, ainsi que la programmation pertinente. L’un des répondants avait l’impression
que le gouvernement pourrait offrir davantage de
programmes ou améliorer le profil de ces derniers,
pour offrir du financement aux plus petites compagnies qui embauchent un étudiant sur une base
coopérative, étant donné que ces programmes profitent tant à l’industrie qu’au milieu universitaire.
À titre d’agence de réglementation composant avec
les technologies émergentes et la politique de
développement technologique, le gouvernement doit
travailler en plus étroite collaboration avec les universités et les autres organisations, telle CRHB, pour
développer des gens possédant les compétences réglementaires dont on aura besoin à l’avenir. Une autre
personne était d’accord avec ce qui précède, ajoutant
qu’une interrelation améliorée entre les universités
aiderait à développer des programmes de formation
davantage multidisciplinaire.
9.5 RÉSUMÉ
Les opportunités d’étude et de formation constituent
les premières avenues pour développer les compétences techniques et scientifiques actuelles et futures
requises pour répondre à la demande de l’industrie de
la biotechnologie.
Les résultats de cette étude n’ont pas révélé une
pénurie générale de personnel scientifique ou technique, particulièrement au niveau d’entrée; cependant,
ils ont indiqué que des diplômés possédant une formation pratique additionnelle seraient fort utiles à
l’industrie. Alors que ce besoin pourrait être comblé
par les compagnies par le biais de formation pratique,
plusieurs compagnies de biotechnologie ne disposent
simplement pas du temps et des ressources nécessaires
pour investir de façon à répondre à leurs exigences
continues et émergentes en matière de compétence.
De plus, on n’a pas vraiment eu l’impression que les
diplômés possédaient une vaste connaissance de l’industrie en matière d’affaires réglementaires, de
propriété intellectuelle et de commercialisation. Les
institutions d’enseignement commencent à intégrer ces
compétences à leur programmation en biotechnologie.
Un second écart, identifié tant par l’industrie que le
monde de l’éducation, fut les programmes interdisciplinaires requis pour mettre à niveau les technologies
et disciplines convergentes, telle la bio-informatique.
Les institutions d’enseignement ont commencé à
reconnaître cet écart, tel que le prouvent les projets
conjoints et les programmes entre les facultés.
Cette étude a permis d’identifier une nette tendance à
créer des liens plus étroits entre l’industrie et le monde
universitaire, ainsi qu’une conscientisation croissante
des institutions d’enseignement face aux besoins de
l’industrie. Cependant, il faut noter que les répondants
du monde de l’éducation ont ici indiqué le besoin primordial de continuer à mener des projets de recherche
« purs », pour permettre à la connaissance de progresser
au lieu de n’être qu’à la seule écoute du marché.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
75
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
76
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
10.0 Étude de cas sur les
meilleures pratiques
Les études de cas sur les meilleures pratiques sont basées sur les examens de la documentation
et des entrevues avec le personnel cadre de six entreprises canadiennes de premier rang en
biotechnologie. Chacune de ces entreprises est une entreprise de taille moyenne ou une
grande entreprise (>50 employés) qui a attribué les responsabilités en matière de ressources
humaines à un cadre ou à une unité de l’entreprise. Les défis auxquels les ressources
humaines sont confrontées et les initiatives entreprises pour relever ces défis, offrent un
aperçu de la façon dont sont gérées les ressources humaines de ce segment de l’industrie de
la biotechnologie au Canada.
10.1 ÆTERNA ZENTARIS INC.
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTERPRISE
ENJEUX RELIÉS AUX RESSOURCES HUMAINES
Æterna Zentaris Inc. (Æterna) est une société biopharmaceutique qui se spécialise dans le développement
de nouveaux traitements thérapeutiques, principalement en oncologie et en endocrinologie. Sa ligne de
produits comprend douze composés qui s’échelonnent
du stade préclinique au stade de la commercialisation.
Les deux principaux enjeux auxquels Æterna est confrontée sont les nouvelles exigences que les
technologies en émergence créent en matière de
compétences et la capacité d’être concurrentiel à
l’échelle internationale pour recruter des personnes
compétentes. La concurrence pour les personnes compétentes est féroce, tant pour les ressources reliées à la
gestion que pour celles des domaines scientifique et
technique.
Æterna compte plusieurs partenaires mondiaux
stratégiques; c’est une entreprise, propriétaire à 100 %
de l’entreprise biopharmaceutique Zentaris AG, située
à Frankfurt, en Allemagne, et elle est propriétaire à
61,8 % de Atrium Biotechnologies Inc. Son siège
social est situé dans la Ville de Québec et elle emploie
plus de 300 employés au Canada et en Europe.
APPROCHE DES RESSOURCES HUMAINES
Les ressources humaines de Æterna sont dirigées par le
Vice-président de la planification et des affaires
externes. Cette direction se compose normalement de
trois personnes; toutefois, la rationalisation récente
de l’entreprise a entraîné la réduction du ce service. À
titre de compétiteur du marché de la biotechnologie
mondiale, Æterna croit que la fonction des RH joue un
rôle crucial dans l’appui de ses objectifs institutionnels
de recrutement, la fidélisation, et le développement
d’employés de classe mondiale. Par conséquent, la
fonction des RH au sein de l’organisation est définie
comme stratégique plutôt qu’axée sur le processus. Les
principales activités comprennent la planification des
ressources humaines, la formation, le développement
d’un bassin de compétences et de s’assurer que les
employés sont motivés, ont des défis à relever et sont
employés adéquatement.
Les réussites des initiatives des ressources humaines
sont évaluées en examinant le taux de roulement des
employés après qu’une initiative précise ait été mise
en œuvre.
Æterna considère que la compétition provenant des
autres organisations qui ne font pas partie de son
domaine et qui nécessitent des compétences similaires
a des répercussions sur sa capacité de recruter et de
fidéliser le personnel. Afin d’améliorer la fidélisation de
ses employés, Æterna offre des systèmes de rémunération concurrentiels, principal outil de fidélisation,
suivi par un examen de la gestion de l’entreprise et
une amélioration des initiatives basées sur l’utilisation
de la rétroaction des employés. Tel que noté
précédemment, Æterna investit également de façon
importante dans des programmes de formation et de
développement.
Le problème de l’exode des cerveaux au Canada n’est
pas expérimenté par Æterna, bien que l’entreprise est
d’avis qu’il y a eu une perte nette de compétences à
l’échelle internationale.
Comme plusieurs entreprises de biotechnologies canadiennes, Æterna reconnaît qu’elle devra affronter un
besoin futur de personnel spécialisé en gestion qui
possède une compréhension de l’industrie de la
biotechnologie et qui bénéficie d’une expérience
autant théorique que pratique. À l’heure actuelle, les
établissements d’enseignement ne répondent pas aux
besoins d’Æterna, puisqu’elles ne forment pas de
diplômés possédant une expérience pharmaceutique.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
77
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Un moyen clé qu’Æterna considère pour relever les
défis de recrutement du personnel de gestion auxquels elle sera confrontée, consiste à s’engager dans
des programmes de co-op, tel que le programme de
MBA offert à Université du Québec à Montréal
(UQAM) ; elle peut ainsi garantir que les diplômés
possèdent les compétences qu’elle recherche.
DÉFI EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES
Le haut niveau de concurrence et le nombre important
d’organisations en biotechnologie qui se trouvent à la
même étape de R.-D. oblige Æterna à s’efforcer d’être
« le numéro un le marché » grâce à ses produits. Pour
relever ce défi, l’entreprise a mis sur pied un cadre de
travail qui garantit que la responsabilisation de l’atteinte de résultats se fasse du haut vers le bas et à
travers l’organisation afin d’assurer que le rythme soit
maintenu. Selon une perspective de ressources humaines,
cette approche sous-entend que l’entreprise travaille
davantage à intégrer étroitement les fonctions des
scientifiques chevronnés et les fonctions de gestion avec
le marketing. L’entreprise forme ainsi les scientifiques
afin de leur offrir des compétence en marketing, et se
trouver à la fine pointe du progrès pour les différentes
étapes de produits (p. ex. recherche, développement
et commercialisation/expansion).
Æterna croit qu’il est nécessaire que son personnel ait
une plus grande intégration de compétences scientifiques, de gestion de projet, de gestion financière et
de marketing. Æterna développe et forme continuellement son personnel scientifique et technique,
non seulement pour leur offrir des compétences scientifiques perfectionnées, mais aussi des compétences de
gestion de projet pour augmenter la responsabilisation
et pour s’assurer que les échéanciers et les budgets
sont respectés. Le personnel scientifique est également
formé en marketing, connaissances sont considérées
cruciales pour faire progresser les produits de l’état
embryonnaire à la commercialisation.
UNE INTIATIVE EN RESSOURCES HUMAINES
COURONNÉE DE SUCCÈS
Æterna considère que son initiative la plus réussie
consistait à relever le défi d’équilibrer les objectifs des
employés avec l’ensemble des buts et des objectifs de
l’entreprise. Une initiative de planification stratégique
a été prise avec les vingt-cinq cadres supérieurs de
l’entreprise et les employés pour augmenter la conscientisation de la « nouvelle vision » institutionnelle,
pour concevoir comment chaque unité, projet et personne contribuent au plan directeur et démontrer
l’impact positif de la responsabilisation de l’organisation toute entière. Le groupe a élaboré une série de
principes de gestion de projets basés sur la qualité et
la livraison à temps ainsi que le suivi de la formation
interne fournie pour faciliter la mise en œuvre de
cette initiative.
Le principal défi de l’adoption de cette initiative de
RH a été d’affronter la résistance au changement. Bien
que la majorité des gens étaient en accord avec l’initiative, certains ont fait preuve de résistance. Plus d’efforts
ont été déployés pour convaincre ceux qui résistaient,
en passant plus de temps avec eux pour leur communiquer les principes qui orientent le changement et
démontrer clairement les bénéfices possibles. Bien que
la majorité des dissidents se soient ralliés à la suite de
cet effort supplémentaire, certains individus opposent
encore une résistance.
LEÇONS APPRISES
Les compétences intégrées sont cruciales. Æterna croit
que, pour demeurer concurrentielle sur le marché mondial, il est important que les cadres supérieurs
(scientifiques et de gestion) partagent les compétences reliées à la gestion de projet et au marketing.
Ceci permet à la direction de l’entreprise d’avoir une
compréhension de la science et une expérience pratique; pour les scientifiques, ceci signifie qu’ils doivent
trouver le temps d’élaborer leurs compétences de gestion à partir de leurs responsabilités de recherches et
de développement de produit.
10.2 AMGEN INC.
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE
Amgen Inc. (Amgen), dont le siège social est situé à
Thousand Oaks, en Californie, a été fondée en 1980.
Elle est actuellement une des entreprises de biotechnologies les plus importantes du monde. Elle compte
plus de 10 000 employés dans dix-neuf pays et un peu
plus de 200 employés au Canada L’activité de Amgen’s
se situe dans le domaine de la chimie clinique, ses
chercheurs se concentrent sur la biologie moléculaire
et cellulaire et la chimie pharmaceutique afin de
découvrir, développer et commercialiser les protéines
d’origine naturelle, les anticorps et les petites
78
molécules afin d’aider les patients dans les domaines
thérapeutiques suivants : hématologie, oncologie,
inflammation, neurologie et troubles métaboliques.
Amgen a obtenu de nombreux prix, reflétant son
approche en ressources humaines, entre autres, elle a
été classée 33e dans « 100 Best Companies to Work for
in America »128 de Fortune et 3e dans un sondage sur les
meilleurs employeurs de l’industrie pharmaceutique et
biotechnologique.129 paru dans Science Magazine Le
bureau canadien de Amgen est situé à Mississauga, en
Ontario, et supervise les ventes ainsi que les activités
de développement clinique et réglementaire.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
ORGANISATION ET PRATIQUES
EN RESSOURCES HUMAINES
Au Canada, chez Amgen, trois personnes exercent des
responsabilités de ressources humaines. Cette fonction
a pour rôle pratique d’apporter un support de haut
niveau au développement et à la mise en œuvre des
objectifs stratégiques de l’entreprise en général. Le
service devrait travailler avec l’équipe de direction dès
le début du processus de planification stratégique. Au
Canada, la fonction de ressources humaines est
représentée par un comité exécutif local.
Les ressources humaines travaillent également avec les
gestionnaires et les clients de l’entreprise à la mise en
œuvre des stratégies et des processus des ressources
humaines. Dans ce rôle, elles agissent comme partenaire au niveau des postes hiérarchiques, jouent un
rôle de conseil et aident les gestionnaires pour les
questions de recrutement et de fidélisation, tels que
les processus de sélection, les compétences et l’analyse
événement-processus de comportement. La haute
direction et les ressources humaines partagent la
responsabilité du recrutement.
La culture d’entreprise d’Amgen se concentre sur les
valeurs qui guident ses ressources humaines et l’activité de ses employés. Amgen vise à mettre en pratique
« science et innovation pour améliorer la vie des gens
de manière significative » notion qui s’appuie sur un
code d’éthique indiquant aux employés comment se
comporter lorsqu’ils s’efforcent d’atteindre leurs
objectifs d’affaires.
Comment Amgen réalise-t-elle les valeurs préconisées?
D’abord, les valeurs sont appliquées par l’équipe de
direction, laquelle sert d’exemple. Ensuite, les nouveaux employés reçoivent l’information pour les
familiariser avec ces valeurs. Finalement, les valeurs
sont intégrées comme composantes d’un système de
suivi par courriel, lequel effectue un examen complet
de la performance de l’employé. Les résultats de cette
évaluation tous azimuts alimentent un plan de récompense et de programme de paie au mérite.
ENJEUX RELIÉS AUX RESSOURCES HUMAINES
Comme d’autres entreprises canadiennes de l’industrie
de la biotechnologie, Amgen est confrontée au défi
d’attirer des candidats en gestion, qui possèdent le
leadership nécessaire, les compétences en marketing
et en ventes, ainsi que le personnel scientifique et
technique. Comme avec la plupart des entreprises du
domaine de la biotechnologie, les contraintes de
temps et financières ont un impact sur la capacité de
Amgen en termes de recrutement, de fidélisation et
de recyclage professionnel le personnel.
L’exode des cerveaux au Canada, (vers ou à partir de
celui-ci), n’est pas un problème pour Amgen à cause
de sa taille et de son caractère multinational.
Amgen puise son personnel dans les domaines scientifique et technique et dans les domaines de la
propriété intellectuelle et réglementaire en grande
partie dans d’autres entreprises de biotechnologie.
L’affichage interne, les agences de recrutement et les
contacts entre employés sont des méthodes importantes de recrutement de toutes les catégories.
Amgen effectue une planification de la relève et stimule
la fidélisation des employés, ainsi que l’identification et
le développement de personnes compétentes par le
biais de promotions et d’assignations spéciales. Les
principales possibilités de formation offertes comprennent le perfectionnement des compétences
destinées aux technologies en émergence, la formation de techniciens, la formation réglementaire et
juridique et les compétences générales reliées aux
communications et aux présentations.
Amgen a une approche « trois niveaux » qui fait la
promotion du recrutement et de la fidélisation, en se
basant sur la question suivante : « Pourquoi un employé
veut-il se joindre à l’entreprise? » Le premier niveau
est conçu afin de créer un environnement capable de
convaincre un employé de se joindre à l’entreprise. Par
exemple, les raisons évoquées sont la croissance de
l’entreprise et les types de produits développés. Le
deuxième niveau est établi selon a la rémunération :
salaire concurrentiel, bons règlements et politiques.
Le troisième niveau implique l’investissement dans la
formation et le développement des employés.
Actuellement, Amgen croit qu’elle réussit les deux
premiers niveaux, mais qu’elle doit améliorer ses efforts
pour améliorer le troisième. Elle fait valoir que le
troisième niveau a souffert en raison du mode de forte
croissance de Amgen. Encouragé par les demandes des
employés, le comité exécutif a décidé qu’une priorité
de ressources humaines en 2004 sera l’élaboration de
processus de gestion pour l’amélioration des compétences incluant une meilleure formation et des
programmes de développement, une plus grande concentration sur la promotion interne et la planification
de la relève. L’entreprise cherche à atteindre un équilibre entre l’acquisition de personnes de l’extérieur qui
possèdent des compétences appropriées et la promotion du personnel interne.
INITIATIVES EN MATIÈRES
DE RELATIONS HUMAINES
Récemment, le directeur des ressources humaines a
joué un rôle de chef de file en évaluant les capacités
organisationnelles futures qui seront nécessaires chez
Amgen, ce qui comprend l’élaboration d’un plan multiannées pour les travailleurs. Le plan a été créé à partir
des taux de croissances prévus pour les cinq prochaines
années. L’initiative visait à identifier les fonctions et
les capacités que Amgen devrait rechercher, telles que
les compétences juridiques, les affaires institution-
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
79
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
nelles et les communications, domaines où il n’y a pas
eu de masse critique dans le passé. Le développement
de l’initiative constituait un défi important car l’évaluation nécessitait un énorme travail interfonctionnel
à tous les niveaux de l’entreprise. Recruter des consultants et s’assurer de l’engagement complet des
dirigeants importants de l’entreprise a certainement
aidé à surmonter ce défi.
LEÇONS APPRISES
L’initiative a mis l’accent sur le besoin d’améliorer les
processus de gestion des compétences, particulièrement dans le but d’une meilleure restructuration et du
développement additionnel des compétences et des
systèmes de valeurs de l’employé et de l’entreprise. On
a également conclu qu’afin de répondre aux besoins
de l’entreprise durant les périodes accélérées de croissance, des processus de ressources humaines plus
solides devaient être élaborés.
Développer les pratiques internes pour le développement du personnel. Amgen a appris que les systèmes
internes de perfectionnement des compétences et le
développement du personnel sont importants afin de
fidéliser les employés vis-à-vis de l’entreprise.
Comprendre les compétences clés est nécessaire à la
réussite de l’organisation. Amgen a appris qu’il est
indispensable de comprendre les compétences clés
nécessaires au succès si l’on doit s’assurer que les nouveaux employés représentent les valeurs de
l’organisation.
10.3 AnorMED INC.
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE
AnorMED Inc. (AnorMED), située à Langley, ColombieBritannique, est une entreprise pharmaceutique de
moyenne envergure, cotée en bourse et axée sur la R.D. Elle emploie plus de 90 employés dont la majorité
sont des scientifiques. La force principale de l’entreprise est l’application de la chimie, de la biochimieet
de la biologie à la découverte et au développement de
petites molécules thérapeutiques pour le traitement de
maladies, incluant le cancer, le VIH et l’inflammation.
AnorMED a été fondée en 1996 par sept scientifiques
de Johnson Matthey Plc, entreprise qui avait décidé de
se désister de sa branche pharmaceutique. Johnson
Matthey Plc. avait accepté de transférer son inventaire
et une partie de la propriété intellectuelle à un
groupe dérivé si ce dernier était en mesure d’établir
du financement pour que l’entreprise soit viable. Les
fonds ont été trouvés en Colombie-Britannique grâce
à du capital de risque et la collaboration des gouvernements canadien et provinciaux qui ont accordé
des octrois et des subventions.
APPROCHE LIÉE AUX RESSOURCES HUMAINES
Le Directeur des ressources humaines, relevant directement du Chef de la direction, a la responsabilité
première de fidéliser et de développer le personnel de
AnorMED. Le service des ressources humaines est composé de deux personnes : le directeur et un adjoint en
ressources humaines. Le directeur des ressources
humaines joue des rôles variés. : il offre des conseils sur
un grand nombre d’enjeux des ressources humaines
à tous les membres de l’entreprise, du Chef de la
direction aux gestionnaires et employés.
Le directeur des ressources humaines a été recruté
pour mettre sur pied les fonctions de ressources
80
humaines et a œuvré pour positionner ce rôle en tant
que partenaire stratégique dans l’avenir de l’entreprise. Bien qu’il y ait eu beaucoup de succès jusqu’à
présent, d’autres efforts seraient indiqués pour intégrer
complètement la direction des ressources humaines
comme partenaire d’affaires stratégiques. Le directeur
des ressources humaines a travaillé à combler la lacune
en consolidant et en démontrant aux cadres supérieurs
et aux gestionnaires qu’une force de travail engagée et
orientée sera plus efficace. Les examens de rendement
et les entrevues de fin d’emploi sont analysés afin d’évaluer les domaines que l’entreprise a à améliorer,
ainsi lorsque l’entreprise aura mûri, les stratégies existantes peuvent être ajustées pour refléter les besoins
changeants de l’organisation et des affaires. Le groupe
des ressources humaines a également joué un rôle de
mentorat et d’encadrement, en travaillant avec les
cadres supérieurs afin de démontrer l’importance de
traiter les problèmes selon la perspective stratégique
des ressources humaines.
ENJEUX DES RESSOURCES HUMAINES
EXPÉRIMENTÉS ET ACTIONS PRISES
Comme plusieurs entreprises canadiennes en biotechnologie, AnorMED a plusieurs défis. Deux des
principaux enjeux des ressources humaines qui se
posent à elle consistent à attirer des candidats qui possèdent les compétences de leadership voulues et
s’assurer de la capacité du personnel à s’adapter à l’environnement d’affaires changeant étant donné que
l’entreprise évolue du statut d’une entreprise de
démarrage à une véritable entreprise de R.-D.
AnorMED est confrontée à la concurrence provenant
des grandes entreprises pharmaceutiques et des autres
entreprises de biotechnologies pour ce qui est du personnel de gestion, technique et scientifique et
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
constate que le personnel dans les domaines de la
science et de la technologie est très en demande.
AnorMED, comme les autres entreprises, doit être
concurrentielle pour recruter les gestionnaires expérimentés de l’industrie biotechnologique. La mobilité
des travailleurs signifie que AnorMED a de la difficulté à recruter et à fidéliser les travailleurs. Un autre
défi qu’elle a rencontré est le fait qu’un candidat peut
faire partie d’une famille à deux carrières; souvent
chaque membre du couple est un professionnel spécialisé à la recherche d’avancement dans son domaine
respectif et moins désireux de changer de lieu de travail pour se joindre à l’entreprise.
En dépit du haut degré de compétition à la recherche
de personnes compétentes dans l’industrie, AnorMED
aide la grappe d’entreprises biotechnologique de
Vancouver, croyant que plus grand est l’engagement
de la grappe, plus perfectionnées seront les personnes
compétentes qui la compose, ce qui, en retour, permet
de former des individus qui auraient les compétences
et l’expérience nécessaires. Une culture de partage a
été élaborée chez les intervenants en ressources
humaines dans cette grappe et il en a résulté une
bonne communication et une circulation d’information entre les entreprises. Plusieurs intervenants en
ressources humaines font du réseautage les uns avec
les autres et avec le secteur de la haute technologie
par le biais d’un groupe d’échange en haute technologie. C’est une pratique commune pour les intervenants
de partager les meilleures pratiques afin de comprendre les tendances de l’industrie.
Pour le recrutement de la majorité de son personnel
scientifique et technique, AnorMED vise les programmes
universitaires, les programmes co-op, et ceux de premier et de deuxième cycle et leur consacre beaucoup
d’efforts. Les autres catégories d’employés, soit le personnel de gestion, de commercialisation, de propriété
intellectuelle, réglementaire et de marketing tendent
à être recrutés des autres entreprises de biotechnologies ou pharmaceutiques, du Canada et de l’étranger.
AnorMED utilise une grande variété de méthodes de
recrutement, incluant le site Web de l’entreprise, les
affichages internes, les affichages Web externes, le
recrutement sur les campus, les agences de placement, le
réseautage, les annonces dans les journaux, les associations professionnelles et les contacts avec les employés.
Puisque la concurrence pour dénicher des personnes
compétentes tourne autour de la rémunération, cette
dernière est utilisée comme outil de fidélisation chez
AnorMED. Traditionnellement, AnorMED ciblait un
éventail de salaires se situant au 60e rang par rapport
à ses concurrents et un programme qui pourrait viser à
l’augmenter au-delà du 90e rang pour les meilleurs
employés est en voie de développement. Les programmes de formation et de développement et la
fourniture d’un environnement stimulant et plein de
défis sont également utilisés pour encourager la
fidélisation des meilleurs employés.
Actuellement, AnorMED ne décèle pas beaucoup de
preuves d’une exode des cerveaux. En fait, AnorMED a
été témoin d’une petite augmentation de candidats
compétents venant d’autres provinces et d’autres pays.
Elle a enregistré des gains plus importants, dans le cas
d’expatriés qui avaient séjournés en Europe et aux
Etats-Unis et qui retournent au Canada. Puisque le
recrutement à l’étranger est une source importante
pour AnorMED, celle-ci a élaboré une stratégie pour
attirer les Canadiens afin qu’ils reviennent au pays et
elle note que les défis d’immigration n’ont pas été un
problème important.
UNE INITIATIVE COURONNÉE DE SUCCÈS
Après que AnorMED ait connu une croissance rapide il
y a plusieurs années, une discussion avec le Conseil
d’administration lors de la réunion stratégique annuelle
a donné lieu à une initiative visant à enrichir et à
appuyer la culture de l’entreprise. Ceci découlait de la
reconnaissance que, comme organisation, AnorMED a
construit quelque chose de spécial en termes de son
environnement, ce qui avait joué un rôle important
pour attirer et fidéliser les bonnes personnes : l’entreprise était considérée comme une organisation
innovatrice qui possède un riche portfolio de recherches et un solide dossier d’antécédents. Ultimement,
le défi consistait à savoir préserver cette culture. Le
Directeur des RH y a vu une possibilité d’obtenir l’engagement et le ralliement des employés en précisant
les valeurs et la direction vers lesquelles l’organisation
essayait de se diriger. L’exercice a débuté en 2001.
Le directeur des RH était le meneur et a recruté une
firme de consultation externe pour l’aider à lancer
l’initiative. Au début, les cadres supérieurs ont été
interviewés pour identifier leurs valeurs et savoir comment ils se perçoivent comme partie intégrante et
influente de l’entreprise. Une rencontre de travail
d’une demi journée avec les cadres supérieurs a mené
à un consensus sur les valeurs, la vision et la mission de
l’entreprise. Une réunion hors site d’une journée avec
tout le personnel de l’entreprise a suivi. Des petits
groupes interfonctionnels ont été formés lors de la
rencontre réunissant tous les membres de l’entreprise
afin d’obtenir des commentaires sur la question :
Fonctionnons-nous adéquatement? Le faisons-nous
vraiment? et Comment pouvons-nous nous améliorer?
Ces résultats étaient fondés sur le processus de gestion
du rendement pour assurer que des mesures incitatives
soient présentes pour maintenir la concentration sur
les priorités. Le plus important défi du processus consistait à faire correspondre les diverses perspectives de
chaque employé de l’entreprise. Des communications
élaborées et l’atteinte du consensus à chaque étape du
processus ont aidé à surmonter ce défi.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
81
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Le conseil d’administration et le groupe de gestion
ont entamé le processus avant que les employés ne s’y
engagent, mais ces derniers ont indiqué qu’ils appréciaient que les cadres supérieurs aient pris le temps de
leur demander leur opinion. Chaque cadre supérieur a
décrit à chacun ce que chacune des valeurs signifiait
pour lui et les employés ont déclaré qu’il s’agissait
d’un signe révélateur de la volonté d’engagement des
cadres supérieurs envers l’initiative. Le Chef de la
direction fait souvent référence à ces valeurs, dans les
situations faciles autant que difficiles.
En raison de la réussite de cette initiative, AnorMED
s’efforce à présent de recruter des personnes qui reflètent ses valeurs. Le Conseil a également largement
investi dans la formation et le développement de
l’équipe de gestion, ce qui comprend la création d’un
plan d’évaluation et de développement utilisé aux fins
d’un plan de relève.
PRÉPARATION DE L’AVENIR
Pour préparer les défis futurs des RH, AnorMED considère trois mesures. Premièrement, rechercher des
possibilités de fidéliser le personnel en favorisant des
promotions internes. Actuellement, l’entreprise est
dans une condition de croissance régulière, mais les
employés doivent sentir que leurs carrières progressent et que AnorMED ne veut pas les perdre après
deux ou trois ans.
Deuxièmement, continuer à miser sur le développement d’une organisation et d’une culture où l’on désire
travailler et qui renforce AnorMED comme employeur
de choix. Afin de continuer à augmenter ses connaissances sur sa performance comme employeur, AnorMED
prévoit entreprendre un sondage auprès des
employés, en plus des entrevues de fin d’emploi, des
commentaires des employés lors des évaluations de
rendement et l’adoption d’une approche informelle
qui consiste à « être aux écoutes » pour découvrir
quels sont les domaines qui nécessitent une amélioration. AnorMED a appris que les thèmes provenant de ces
sources ont tendance à être conséquents et qu’il peut
être difficile de recevoir ces critiques et d’y répondre.
AnorMED envisage également la possibilité d’une
transition vers un système stratégique axé sur la
récompense et qui paie pour la performance. Elle croit
que cela l’aidera à atteindre ses objectifs d’entreprise et
à aller de l’avant vers l’étape de la commercialisation.
ÉVALUER LES INITIATIVES EN RH
Le Chef de la direction de AnorMED résume comme suit
son approche envers les RH: « Uniquement la quantité
minimale de bureaucratie pour que le travail soit fait.
Se concentrer sur les activités qui ont un sens et adopter
une approche logique, éviter d’être excessif et s’assurer
de comprendre la perspective des scientifiques. »
Pour mesurer le succès des initiatives en RH, AnorMED
surveille le taux de roulement des employés, non seulement pour déterminer le progrès relatif à l’atteinte des
objectifs de l’entreprise, mais également pour évaluer
les succès de recrutement et de fidélisation. En outre,
ceci rend les cadres supérieurs responsables de l’atteinte des objectifs de l’entreprise et les implique de
façon importante dans la révision, la planification et le
processus d’établissement de ces objectifs.
LEÇONS APPRISES
Être vigilant sur la façon de présenter les nouvelles
stratégies de RH. Une équipe de gestion peut ne pas
être convaincue de la valeur d’une stratégie de RH.
Afin de l’encourager à y adhérer, AnorMED incorporera les stratégies de RH avec les autres initiatives afin
de s’assurer que les gestionnaires voient un bénéfice
clair et tangible.
Les RH doivent démontrer un intérêt pour les affaires
et la compréhension des besoins uniques des scientifiques. Si les scientifiques ne ressentent pas que les
RH comprennent leurs besoins, ils tendront à marginaliser la fonction.
Maintenir un poste de responsabilité en RH. L’expertise
professionnelle en RH lors de la phase de démarrage
d’une entreprise en biotechnologie crée une base
solide sur laquelle bâtir. Les entreprises en biotechnologie qui engagent des professionnels ayant des
responsabilités premières en RH connaissent plus de
succès dans l’atteinte de leurs objectifs en RH et peuvent diminuer les enjeux des ressources humaines
alors que la compagnie grandit.
10.4 AVENTIS PASTEUR, LTÉE
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE
Aventis Pasteur Limitée, l’entité de Aventis qui est
responsable de l’élaboration des vaccins, a produit
1,4 milliards de doses de vaccin en 2003, protégeant
ainsi 500 millions de personnes à travers le monde.
L’entreprise offre une vaste gamme de vaccins, apportant ainsi une protection contre 20 bactérioses et
82
infections virales. Aventis se consacre au traitement et
à la prévention de la maladie en découvrant et en
développant des médicaments sous prescription et des
vaccins novateurs. En 2003, Aventis a généré des
ventes de 16,79 milliards €, et a investi 2,86 milliards
€ en R.-D. Le siège social de Aventis Pasteur est situé
à Lyon, en France. L’entreprise emploie plus de 8 500
employés dans le monde (1 100 au Canada) et est
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
présent dans 150 pays, ce qui inclut des chercheurs et
du personnel de production travaillant en France, aux
États-Unis et à Toronto, au Canada.
APPROCHE EN RESSOURCES HUMAINES
Chez Aventis Pasteur, l’approche RH vise à transformer
la fonction des ressources humaines en véritable
partenaire d’affaires. Bien que les rôles administratifs
des ressources humaines demeurent, on s’attend à ce
que le Vice-président des ressources humaines travaille avec les cadres supérieurs, pour que les
ressources humaines soient intégrées à l’ensemble de
la stratégie de l’entreprise.
En termes d’administration des RH, Aventis Pasteur
croit qu’acquérir et fidéliser les bonnes personnes est
important et déploie énormément d’énergie au
recrutement, à la formation, au développement et à la
fidélisation. Ceci inclut les activités telles que les programmes de développement personnel et de carrière;
un processus pour identifier les meilleurs candidats et
les collaborateurs clés et l’établissement de solides
plans de développement; un plan de récompense pour
la performance et la capacité d’identifier et de traiter
les écarts en matière de compétence technique.
Aventis Pasteur considère que les activités principales
en RH comme le choix du personnel, la gestion et le
développement de carrières sont indispensables pour
l’ensemble du succès de l’entreprise.
Aventis Pasteur mesure le succès en RH de l’organisation sur la manière selon laquelle les choses se font
non simplement à partir de la fonction des RH ellemême. Exprimé autrement, Aventis Pasteur considère
que le succès des initiatives de RH est mesuré dans le
contexte de l’ensemble de la performance de l’entreprise. À cette fin, des plans mesurables étoffés et clairs
de développement de la performance sont créés. Ces
mesures d’évaluation sont renforcées par les sondages
d’opinion des employés, qui ont lieu tous les deux ans.
ENJEUX DES RESSOURCES HUMAINES
Aventis Pasteur considère qu’il est nécessaire de se
focaliser sur le développement des aptitudes des
employés déjà à l’emploi de l’entreprise afin de
relever le défi des tendances émergentes. Néanmoins,
l’entreprise réalise la mobilité des employés et a, en
fait, établi son approche stratégique de RH pour
refléter ce que l’on nomme cycle de recrutement, où
l’on note des mouvements d’effectifs au sein du
secteur de la biotechnologie. Aventis Pasteur croit que
de tels mouvements dénotent un secteur solide et des
grappes qui fonctionnent.
Comme plusieurs entreprises canadiennes de biotechnologie, Aventis Pasteur est confrontée au défi qui
consiste à acquérir de bons employés de manière
opportune dans les domaines scientifique, technique
et de gestion. L’entreprise considère qu’il y a une
pénurie de personnes qualifiées disponibles et
cherche, par conséquent, à recruter et à fidéliser les
employés pour qu’ils travaillent dans l’organisation et
y demeurent. Une des méthodes qui a été favorisée
par Aventis Pasteur pour le recrutement a été de
rechercher des employés dans d’autres pays par l’entremise de ses réseaux institutionnels. L’exode ou
l’acquisition des cerveaux est un problème pour l’entreprise, mais elle peut le régler grâce à sa structure
institutionnelle mondiale.
Aventis Pasteur désire que les ressources humaines
deviennent un partenaire stratégique d’affaires et que
l’initiative entreprise par les ressources humaines soit
appuyée adéquatement par l’organisation. Bien que ce
ne soit pas parfait, l’organisation change le paradigme :
les processus et les initiatives deviennent la tâche des
RH plutôt que la responsabilité du marketing.
L’objectif de l’entreprise est de créer une vision commune des RH en tant que partenaire stratégique dans
la mise en œuvre de l’ensemble des objectifs institutionnels, ce qui ajoute de la valeur à l’entreprise.
UNE INITIATIVE COURONNÉE DE SUCCÈS
Dans un effort pour améliorer la planification de la
performance et le développement personnel, Aventis
Pasteur a mis en application un système mondial
virtuel pour la gestion de la performance, ce qui inclut
un examen un bonus, une évaluation de l’augmentation salariale pour plus de 8 500 employés à travers le
monde. Ce système complète l’approche de l’entreprise dans la création d’un ensemble de portées de
commandement, menant à une réduction des échelons organisationnels. Les succursales de l’entreprise
en France, aux États-Unis et au Canada ont toutes des
groupes de RH qui gèrent les initiatives locales et
globales dans leurs pays respectifs.
LEÇONS APPRISES
Les entreprises doivent s’efforcer d’être de classe mondiale. Selon Aventis Pasteur, en raison de l’économie
globale et concurrentielle actuelle, il ne suffit plus
d’être le meilleur au Canada. Toutes les activités de
l’entreprise doivent être de classe mondiale, incluant
les pratiques de RH.
Prendre une chance. Étant donné la pénurie de candidats compétents, particulièrement au niveau de la
gestion, Aventis Pasteur a appris qu’il valait la peine
de miser sur de bonnes personnes avec un haut potentiel et de ne pas se limiter uniquement à leur
expérience de travail.
Quotient émotionnel (QE). Aventis Pasteur croit que le
leadership et les attitudes et comportements des
employés sont plus importants que tout le reste. En
raison de la nature de cette industrie, Aventis Pasteur
compte des effectifs très scolarisés. Il importe également d’améliorer les aspects du quotient émotionnel
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
83
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
10.5 INEX PHARMACEUTICALS CORP.
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE
INEX Pharmaceuticals Corporation (INEX), est une
entreprise biopharmaceutique établie à Burnaby,
Colombie-Britannique. Elle œuvre dans le domaine du
développement et de la commercialisation de médicaments brevetés et de systèmes de livraison de produits
pour améliorer le traitement du cancer. INEX atteint cet
objectif avec deux plate-formes technologiques à partir
desquels de multiples produits d’intérêt potentiel ont
été élaborés : la chimiothérapie et l’immunothérapie
ciblées. Elle compte environ 175 employés qui se consacrent à la recherche, au développement de produits,
aux essais cliniques réglementaires et aux activités de
l’entreprise.
INEX a été élue l’une des 100 meilleurs employeurs du
Canada dans le numéro du 28 octobre 2002 de Maclean’s
Magazine.130 INEX a été également classée 6e parmi les
meilleurs employeurs de la Colombie-Britannique selon
les résultats du sondage Watson Wyatt, principalement basé sur les commentaires des employés131 paru
dans le BC Business Magazine.
APPROCHE EN RESSOURCES HUMAINES
INEX emploie un Vice-président des RH et systèmes
d’information, ainsi que deux gestionnaires et un
coordonnateur assignés au recrutement, à la formation et au développement. Elle possède une variété de
programmes de rémunération et de reconnaissance. Le
Vice-président fait partie des cadres supérieurs de
l’équipe de gestion et est un participant clé au plan
d’affaires de l’entreprise.
Les objectifs du service des RH visent la mise en œuvre
réussie du plan d’affaires de l’entreprise et d’un environnement qui se traduit par « des personnes qualifiées,
productives et heureuses ». Le service des RH atteint ces
objectifs en contribuant au recrutement, au développement et à la formation des employés, en établissant
des structures et des processus pour y arriver, ainsi que
des partenariats avec les gestionnaires pour les encadrer
grâce à des processus RH.
ENJEUX DES RESSOURCES HUMAINES
INEX a identifié deux importants défis rencontrés par
les RH à l’heure actuelle, soit la capacité du personnel
à s’adapter à un environnement d’affaires changeant
et la capacité d’être concurrentielle pour obtenir des
candidats compétents à l’échelle internationale.
Les principales sources de compétition pour le personnelle technique et scientifique sont les autres entreprises
de biotechnologie; particulièrement les entreprises de
biotechnologies des États-Unis, les grandes entreprises
pharmaceutiques et, dans une moindre mesure, les
centres universitaires de recherche. Pour le personnel
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de gestion, les autres entreprises de biotechnologies
sont les principaux concurrents, mais contrairement au
personnel scientifique et technique, les entreprises
pharmaceutiques sont loin en deuxième position en
termes de concurrence. On a remarqué que, lorsqu’il
s’agit de créer une stratégie de produits, le Canada
tend à être un bras de commande pour des entreprises
plus importantes sur le plan international et, ceci a
pour résultat, que souvent les candidats compétents
stratégiques sont aux États-Unis ou en Europe, particulièrement lorsqu’un produit se progresse de l’étape
finale du développement à la commercialisation.
La compétition pour obtenir des candidats compétents,
particulièrement ceux provenant des États-Unis, et le
coût de la vie à Vancouver ont un impact important sur
la capacité d’INEX de recruter du personnel de gestion
et scientifique et technique. La mobilité des travailleurs a également des répercussions sur la capacité
d’INEX de recruter, de fidéliser et donner un recyclage
professionnel aux employés. Localement, avec 80-90
entreprises de biotechnologies situées à Vancouver ou
dans les environs, INEX a réussi à attirer certaines personnes des autres entreprises, mais trouve que le
contraire est également vrai (elle subit des pertes
d’employés compétents). INEX occupe une place enviable dans ce sens pour les autres organisations,
particulièrement les entreprises de biotechnologies
qui sont à un stade précoce de leur évolution et qui
nécessitent du personnel expérimenté.
INEX s’inspire d’une culture orientée vers les résultats
et axée sur l’esprit d’équipe, la rémunération, la
participation des employés à la prise de décision et les
mécanismes de rétroaction, de formation et de
développement pour fidéliser les employés. L’entreprise
croit que la rémunération doit être liée aux résultats
de l’entreprise, et qu’une formation flexible et bien
ciblée ainsi que le développement sont importants,
car l’entreprise ne pourrait pas progresser sans ces éléments et que les gens veulent apprendre quelque
chose de nouveau.
À l’égard du leadership, l’équipe de gestion a consacré
beaucoup de temps à aligner les objectifs de l’entreprise avec les objectifs de l’équipe, en reliant les deux
à la rémunération. INEX a passé beaucoup de temps à
transmettre ses directives et ses valeurs, ce qui l’aide à
fidéliser les employés.
INEX a constaté qu’elle avait vécu une importation de
travailleurs intellectuels plutôt qu’un exode et qu’elle
enregistrait un gain de personnel entre provinces et à
l’échelle internationale. Par exemple, au cours des
dernières années, cinq personnes ont déménagé en
Ontario, mais elle a acquis dix-sept personnes venant
d’autres provinces pendant la même période. C’est la
même situation à l’échelle internationale, avec le
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
départ de trois employés pour les États-Unis, et l’acquisition de 20 personnes des États-Unis et de l’Europe.
INITIATIVES DE GESTION ET DE
RESSOURCES HUMAINES
Lorsque la direction de INEX a changé en 1999-2000, la
nouvelle équipe de gestion a voulu introduire des
changements importants ayant une incidence sur la
manière selon laquelle l’entreprise atteint ses objectifs. Le plan du chef de la direction visait à établir une
orientation, et de s’assurer d’appliquer transparence
et de collaboration pour accomplir les objectifs de
l’entreprise. Il a élaboré un énoncé des valeurs, ou de
comportements, qu’il jugeait crucial au succès de l’entreprise et les systèmes de RH et les processus ont été
établis autour de ces valeurs, qui définissent la culture
et la politique de recrutement, de récompenses, de
développement et de promotion des employés.
La nouvelle équipe de direction voulait aligner la planification stratégique et opérationnelle avec la gestion de
la performance et créer une transparence envers le
processus afin d’assurer des liens avec les objectifs institutionnels annuels et le plan de rémunération. Dans le
passé, l’entreprise comptait du personnel scientifique
travaillant au sein de petites équipes verticales; le nouvel objectif visait à créer des équipes interfonctionnelles
pour gérer le processus de développement des médicaments et pour s’assurer que les gestionnaires travaillent
vraiment comme des « gestionnaires ». La citation qui
suit d’un membre de l’équipe de direction résume la
nouvelle approche : « Si vous êtes un gestionnaire,
vous gérez le travail, les employés et les coûts, pas
uniquement la connaissance scientifique ».
Afin d’encourager la coopération interdisciplinaire,
INEX a introduit et livré un programme de formation
basé sur une approche commune à la gestion de projets
à travers l’entreprise. Résultat : la fonction de gestion
de projets a été développée à l’intérieur du processus
et 120 employés ont suivi le cours de gestion de projets, pour apprendre comment définir les livrables et
les objectifs et les étapes nécessaires à la réalisation de
ces objectifs. La direction de l’entreprise a fait le
nécessaire pour que le processus touche toutes les
disciplines représentées dans l’entreprise.
Une étape importante de cette initiative consistait à
établir les objectifs. Des intervenants appropriées de
l’organisme sont engagées dans la création d’objectifs
pour des projets, des services et des personnes. Cette
approche était cruciale pour que INEX puisse gérer
une croissance de 60 à 175 employés entre 2000 et
2002. Les intervenants ont identifié qu’elles étaient les
responsabilités du service, en s’assurant qu’il y aurait
de la transparence autour des processus et des résultats attendus.
Il en a résulté une performance et une approche d’évaluation qui partent du niveau institutionnel pour
aller jusqu’aux services et projets et qui sont liées aux
stratégies de gestion des employés où la performance
individuelle est examinée et ensuite reliée de nouveau
aux objectifs institutionnels sur une base trimestrielle.
La nouvelle équipe de gestion de INEX désirait également en arriver à plus de transparence dans sa façon
de gérer ses employés, particulièrement à l’égard des
pratiques de recrutement, de promotion, de formation et de rémunération. Le processus d’entrevues est
structuré, de façon à ne pas uniquement porter sur les
exigences du poste selon la perspective technique,
mais vraiment de façon à concorder avec les valeurs et
la culture institutionnels. Les candidats rencontrent
en moyenne dix employés INEX, soit individuellement
soit en groupes, à différents niveaux pour en arriver à
un parfait ajustement. Les promotions sont basées sur
des compétences très clairement définies à chaque
niveau et selon le type de poste, qui est confié; elles
sont accordées lorsqu’un un employé a démontré sa
capacité à performer à un niveau supérieur et que la
portée de ses responsabilités a augmenté. Les plans
de formation de l’entreprise sont élaborés annuellement et sont déterminés par une combinaison de
besoins institutionnels, de services et d’individus. Le
salaire de base, les primes de rendement variables
annuelles et la conception d’un plan de mesures incitatives à long terme sont communiqués clairement à
tous les employés.
L’entreprise a également adopté une philosophie de
transparence et d’inclusivité, selon laquelle les problèmes sont ouvertement discutés. Peut-être que le
meilleur indicateur du succès de cette approche est le
résultat d’un sondage annuel des employés. En 2002,
96 % des employés ont considéré que les décisions
étaient prises dans l’intérêt de l’entreprise. L’équipe
de direction a créé un environnement ou les résultats,
l’équipe de travail et l’initiative sont récompensés.
ÉVALUATION DES INITIATIVES RH
INEX entreprend un sondage interne officiel tous les
ans afin d’évaluer les résultats par rapport aux points
de repère de l’industrie. L’objectif est de savoir si les
employés croient que l’entreprise « agit de la bonne
manière » et pose des questions au sujet du leadership,
de la culture, de la planification, de la rémunération,
de la formation et du développement.
LEÇONS APPRISES
Impliquer les employés dans le changement de culture.
La nouvelle équipe de direction a un programme
ambitieux de changement de l’organisation et a entrepris un processus aussi inclusif que possible.
Encourager une culture organisationnelle transparente
et ouverte. INEX croit que les changements organisationnels et de RH qui ont été mis en œuvre sont des
facteurs importants de la satisfaction des employés.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
85
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
10.6 QLT INC.
VUE D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE
QLT Inc. (QLT) est une entreprise biopharmaceutique
mondiale vouée à la découverte, au développement et
à la commercialisation de thérapies novatrices pour
traiter le cancer, les maladies des yeux, ainsi que pour
les créneaux de traitements qui peuvent être commercialisés par une force de vente spécialisée. QLT combine
une expertise en ophtalmologie, oncologie et en
thérapie photodynamique pour commercialiser un
produit pour le traitement de la dégénérescence
maculaire de la myopie pathologique et de l’histoplasmose oculaire présumée, ainsi que le premier
médicament de thérapie photo dynamique approuvé
mondialement et utilisé dans le traitement de
différents cancers. QLT est située à Vancouver,
Colombie-Britannique, et emploie approximativement
300 professionnels dans les domaines de la science, de
la recherche, des affaires et de la technologie. Elle ne
dispose pas d’une force de vente qui lui est propre,
mais agit plutôt en partenariat avec Novartis
Ophthalmics pour les ventes mondiales et la distribution de ses produits.
QLT a été reconnue en 2002 et 2003 par le Report on
Business du Globe and Mail comme un des 50 meilleurs
employeurs au Canada132 et par le BC Business
Magazine comme une des meilleures entreprises en
Colombie-Britannique133 où il est bon de travailler.
APPROCHE DES RESSOURCES HUMAINES
Chez QLT, le service des ressources humaines est dirigé
par le Vice-président des RH et administration, qui
dirige un personnel composé d’environ douze professionnels. Afin d’aider ses gestionnaires à incorporer
une réflexion axée sur les RH dans leur planification
permanente d’affaires, QLT a modifié la structure de
son équipe depuis les trois dernières années, d’un
groupe fonctionnel, où chaque membre de l’équipe
focalise sur la livraison de services reliés à ses compétences, à une structure qui est intégrée aux unités
administratives de l’entreprise. Le personnel des RH a
été assigné à différentes unités administratives de QLT
afin d’offrir conseil et appui; en vertu de la structure
fonctionnelle des RH qui était en vigueur antérieurement, le personnel des RH se spécialisait dans
différents domaines des RH, tels que la rémunération,
le recrutement et les relations de travail.
La direction de QLT réalise que les valeurs de son
entreprise repose sur son personnel et sur leurs connaissances et que, par conséquent, la mission de tous
les gestionnaires QLT consiste à stimuler et à encourager la croissance de son capital humain. La direction
a également réalisé que des facteurs extrinsèques, tels
que la rémunération, les programmes de récompense,
les évaluations et la formation permettent seulement
86
à l’organisation d’être concurrentielle dans ses marchés;
se démarquer nettement nécessite un environnement
qui encourage les meilleurs candidats de l’industrie à
joindre les rangs de l’organisation et à y rester. A cette
fin, QTL s’efforce à créer un environnement qui équilibre l’apprentissage et la motivation.
Le Vice-président des RH estime qu’il lui incombe de
bâtir l’influence du service dans l’entreprise. Elle le fait
en encourageant la direction à « agir selon ce qu’il
convient de faire. » Bien qu’il soit parfois difficile d’attacher une valeur quantitative sur le bienfait d’une
stratégie RH, lorsque possible, le service des RH quantifie le coût-bénéfice d’une initiative, tel que le coût
d’un gym sur les lieux contre le bénéfice de réduire les
congés de maladie et les absences reliées au stress.
ENJEUX DES RESSOURCES HUMAINES
Les défis auxquels fait face QLT reflètent son étape de
recherche-développement-commercialisation. Puisque
QLT est entrée avec succès dans l’étape de la commercialisation et vend des produits par le biais d’un
partenariat de distribution, elle est confrontée à
des besoins et à des défis précis de RH. L’entreprise
recherche des connaissances et des compétences qui
n’ont pas encore été complètement développées dans
le marché canadien. Par exemple, comme elle espère
vendre ses produits à l’extérieur du Canada, elle a
besoin d’avoir des employés qui possèdent une connaissance approfondie des États-Unis et, à un moindre
degré, des marchés européens et des environnements
de réglementation.
QLT relève ce défi de plusieurs façons. Elle effectue une
bonne partie de son recrutement à l’extérieur du
Canada. Approximativement 50 % de tout son personnel (scientifique et technique, gestion, processus de
commercialisation, réglementaire et marketing) est
recruté aux États-Unis. QLT considère qu’il n’est pas
trop difficile de trouver des chercheurs de qualité au
Canada; toutefois, elle doit se tourner vers des marchés
plus établis aux États-Unis et, à un moindre degré en
Europe, pour combler ses autres besoins en RH. Par
exemple, le Vice-président des RH note que les candidats venant des États-Unis sont plus évolués et
dynamiques dans leur approche marketing et de ventes.
Ce dynamisme se révèle également dans les habiletés
relatives au lobbying politique pour l’attribution de
ressources gouvernementales aux remboursements des
budgets des traitements des soins de santé.
Grâce à sa présence dans l’industrie et à ses programmes de rémunération, QLT considère qu’elle est
en mesure d’attirer plus de cadres supérieurs de l’extérieur du Canada. Elle a également remarqué que, si
elle recrute un cadre supérieur d’une autre organisation, cette personne amènera ou attirera d’autres
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
personnes vers QLT. QLT est confrontée au défi d’expliquer aux employés potentiels venant des États-Unis
les réalités socio-économiques différentes du Canada,
telles que sa structure d’imposition du revenu personnel, du système de soins de santé et du système scolaire
et de les orienter dans ce sens.
QLT ne compte pas sur une méthode unique de
recrutement; elle utilise plutôt une stratégie intégrée
avec des approches multiples. Les approches qu’elle
utilise diffèrent selon le degré de poste qu’elle comble.
Par exemple, pour des employés débutants, QLT mettra
plus d’emphase sur son recrutement sur campus ou sur
son site Internet; pour les cadres supérieurs, QLT axera
son action sur le réseautage, les firmes de recherche de
cadres et les associations professionnelles.
Afin de se préparer à combler les écarts de connaissance en gestion, QLT a collaboré avec la Simon Fraser
University pour les aider dans leur programme MBA de
gestion de la technologie. QLT a contribué à s’assurer
que le programme avait suffisamment d’étudiants et,
l’a aidé à démarrer en inscrivant plusieurs de ses gestionnaires au programme.
QLT a connu une croissance importante au cours des
trois dernières années. Comme le mentionnait un gestionnaire, la croissance apporte plusieurs occasions
d’apprentissage et de développement professionnel
aux employés de l’entreprise. Ces possibilités offrent
souvent des défis qui motivent et dirigent les employés
de QLT. QLT aide ses employés à relever de nouveaux
défis et les encourage à se diriger vers différents
secteurs de l’entreprise pour augmenter leurs connaissances de l’entreprise. Par exemple, l’entreprise
encourage ses employés techniques et scientifiques à
participer aux initiatives de marketing. Elle croit qu’il
est important que ses chercheurs comprennent l’entreprise dans son ensemble et considèrent les objectifs
institutionnels en planifiant et en effectuant leur travail, de manière à ce que la recherche courante et à
venir soit ultimement liée aux objectifs de l’entreprise.
secteur des RH. Certains membres du personnel des RH
ont d’abord résisté à la transition car leurs nouveaux
rôles et leur manque de compétence dans certains
domaines des ressources humaines les rendaient mal à
l’aise. Pour surmonter ce défi, les membres des RH se
rencontrent, au moins une fois par semaine, pour discuter des problèmes en émergence de leurs unités
administratives et pour partager leur expertise avec
leurs collègues.
QLT croit que le temps a fait ressortir les bénéfices
d’une approche intégrée. Le personnel des RH a
atteint une compréhension plus complète des affaires
de QLT et est plus engagé envers son travail et l’organisation. Toutefois, le plus important résultat, est
que la fonction RH est actuellement intégrée au
processus de planification de chaque unité administrative et est devenue une partie intégrante de la
culture de gestion de QLT.
La transition a exigé plus qu’une simple réorganisation
des services de RH; elle a nécessité l’appui des cadres
supérieurs. Tel que mentionné, « un important défi
RH [pour le service des RH] consiste à acquérir une position d’influence sans avoir un pouvoir direct ». Chez
QLT, le PDG n’approuvera pas une décision de RH, à
moins que le service des RH ait eu l’occasion de la réviser. Cette approche a apporté aux RH la crédibilité
nécessaire pour faire preuve d’autorité dans les processus de planification des affaires de l’organisation.
Le Vice-président des RH admet qu’il faut faire un « réel
effort » pour encourager les gestionnaires à avoir une
vision à plus long terme de l’impact des stratégies RH et
pour qu’ils considèrent les RH comme une composante
intrinsèque de leurs stratégies d’affaires. Néanmoins,
elle estime qu’il y a eu un progrès réel; elle a jugé le succès de la transition par le biais de l’utilisation de son
personnel. Actuellement, elle considère que les membres de son service sont dépassés par la demande et que
les « gestionnaires se mettent en ligne » pour obtenir
des conseils.
DÉFI DES RESSOURCES HUMAINES
LEÇONS APPRISES
QLT considère qu’avec la transition des RH d’une structure d’unités fonctionnelles à une structure d’unités
administratives, le personnel des RH a du fournir une
grande gamme de services et de conseils à leur unité
administrative assignée au lieu de se spécialiser dans un
Intégrer les RH à l’organisation. QLT croit qu’en
déplaçant le personnel des RH vers des unités administratives individuelles, elle a relié le secteur des
ressources humaines avec les objectifs stratégiques à
long terme de l’entreprise.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
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Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
88
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
11.0 Consultations des groupes
régionaux de discussion
Basés sur l’information et la cueillette de données
pour cette étude, les résultats préliminaires ont été
élaborés en ce qui a trait aux besoins des entreprises
et de l’industrie biotechnologique canadienne. Afin
de valider les résultats de l’étude préliminaire et d’élaborer des recommandations, les consultations des
groupes régionaux de discussion ont été organisées.
Des leaders de la biotechnologie provenant de l’industrie, du monde universitaire, des entreprises de
capital de risque, du secteur public et des associations
biotechnologiques ont participé aux consultations
des groupes régionaux de discussion menées dans
cinq villes canadiennes : Halifax, Toronto, Vancouver,
Saskatoon et Montréal. Les résultats qui suivent ont
été testés lors des consultations régionales.
Le secteur canadien de la biotechnologie a besoin :
1. de personnes d’expérience qui possèdent des compétences de gestion et du leadership;
De même :
4. les impacts de « l’exode des cerveaux » sont
perçus comme neutres (puisqu’il y a « un gain
des cerveaux » au Canada, ce qui compense pour
« l’exode »); toutefois, on a noté que des procédures améliorées d’immigration pourraient
améliorer ce « gain »;
2. de compétences futures dans la commercialisation
de produits, les affaires réglementaires, la propriété intellectuelle, la fermentation, etc.;
5. des stratégies efficaces de RH contribuent à conserver les employés (p. ex se concentrer sur les
programmes de recrutement et de fidélisation ainsi
que sur les politiques de rémunération compétitives);
3. de diplômés dans les domaines de la science et des
affaires qui comprennent la rapidité du changement de l’industrie biotechnologique.
6. la formation et les programmes de développement
servent à améliorer la performance de l’employé et
à améliorer la fidélisation dans l’industrie.
11.1 OBJECTIFS DES CONSULTATIONS DES GROUPES DE DISCUSSION
• Rassembler les réactions, valider et fournir un approfondissement des résultats préliminaires de l’étude;
• Identifier les différences régionales des organisations opérant dans le secteur;
• Faire un remue-méninges des recommandations pour
la consolidation de la capacité en RH de l’industrie
de la biotechnologie au Canada et des rôles des
partenaires majeurs, y compris l’industrie, le monde
universitaire, le gouvernement et les associations
d’industries, telles que CRHB.
Ce qui suit est une vue d’ensemble des thèmes communs qui sont ressortis des consultations des cinq
groupes de discussion. Plusieurs des commentaires
peuvent refléter le fait que le secteur de la biotechnologie canadienne est dominé par les entreprises en
phase de développement. Des problèmes précis à une
ville ou une région particulière sont aussi mis en évidence à travers les sections qui suivent.
11.2 POSSIBILITÉS ET DÉFIS DE L’ENTREPRISE
FINANCEMENT, SUBVENTIONS DU
GOUVERNEMENT ET INCITATIFS FISCAUX
Parmi les personnes consultées, on notait une préoccupation générale concernant la capacité des entreprises
à attirer un financement de base suffisant pour appuyer
à long terme les échéanciers de recherche, développement et commercialisation. Plusieurs participants aux
groupes de discussion ont noté qu’il n’y avait pas suffisamment d’appui financier de toutes les sources
(gouvernement et capital de risque) pour soutenir le
nombre d’entreprises en opération actuellement au
Canada. L’idée de critères plus minutieux de financement de la part du gouvernement afin de « rassembler
les gagnants » et de mieux les appuyer a été suggérée
plusieurs fois.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
89
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« Il est difficile de perdre ce que nous n’avons pas. »
-HALIFAX
Sur la côte est, les participants de Halifax ont suggéré
que le manque de financement crucial pourrait être
relié de plus près à ce qui est perçu comme un manque
général de compréhension à travers tous les paliers du
gouvernement au sujet du secteur et un manque de
politiques publiques encourageant et appuyant la
biotechnologie. De plus, Saskatoon a identifié le
manque de valeur associé à l’intelligence auxiliaire du
marché et les niveaux de salaires nécessaires pour
attirer les candidats compétents comme des obstacles
majeurs pour les entreprises. Cette attitude est principalement attribuée à ce qui est perçu comme un parti
pris envers l’appui à la R.-D. accordé par les agences de
financement gouvernementales, plutôt que d’appuyer
l’ensemble des objectifs d’entreprises.
Halifax, Vancouver et Saskatoon ont également noté
que le manque d’incitatifs provinciaux était un défi
important pour les entreprises. Lors de la plupart des
consultations régionales, les incitatifs d’exemption de
taxe du Québec pour les cadres supérieurs expérimentés qui déménagent vers la région pour travailler dans
l’industrie étaient considérés comme ayant contribué
à la consolidation des grappes d’entreprises biotechnologiques au Québec.
« Nous devons encourager un climat qui crée des
possibilités. Sans opportunités, il n’y a pas de
questions de RH. »
- HALIFAX
Suggestions additionnelles des moyens gouvernementaux qui peuvent appuyer le secteur :
• Aider les études de marché à mieux orienter les
prises de décision;
• Fournir du financement sur une plus longue période;
• Obtenir un délai d’exécution plus rapide concernant les prises de décision pour le financement;
• Accorder une exonération fiscale personnelle de
deux ans pour les travailleurs de l’étranger dans les
postes biotechnologiques supérieurs (p. ex. modèle
du Québec);
« Le problème n’est pas seulement d’avoir les
technologies; il s’agit de savoir comment les
commercialiser. C’est ce que le Canada
doit améliorer. »
-TORONTO
90
• Réduire ou éliminer les niveaux de taxation pour
les résidents américains qui viennent travailler au
Canada dans l’industrie;
• Mettre moins d’emphase sur le jumelage des programmes de fonds.
IMPORTANCE DES GRAPPES ET MASSE CRITIQUE
Montréal, Toronto et Vancouver mettent l’accent sur
l’importance des grappes d’entreprises biotechnologiques pour attirer les gens en raison des avantages
d’avoir des « masses critiques », telles que la disponibilité du travail à la fine pointe et la présence
d’installations et des programmes importants d’éducation. Ils offrent également un plus grand nombre de
possibilités d’emploi au cas où un projet initial ou un
poste serait supprimé. Les participants de Halifax ont
noté un besoin de collaboration plus étroite avec les
intervenants de l’ensemble de l’industrie afin de surmonter certains défis reliés au manque de masse
critique, tels que de meilleurs liens entre les entreprises et le monde universitaire, une plus grande
mobilité à l’intérieur de l’industrie et la capacité de
procurer une accessibilité aux possibilités d’emploi ou
à l’augmenter pour les conjoints(es) des candidats
potentiels en biotechnologie comme incitatif à la
relocalisation dans la région.
Les participants de Toronto ont également discuté de
la masse critique à partir d’une perspective organisationnelle. Les entreprises ont besoin d’une masse
critique pour attirer les personnes dont elles ont
besoin, tels qu’un conseil d’administration fort et une
équipe expérimentée de gestion et de leadership
multi-disciplinaire.
CONSOLIDATION DE LA GOUVERNANCE, DU
CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE LA GESTION
Lors de toutes les consultations régionales, l’importance
d’une bonne gouvernance d’entreprise a été considérée
comme la principale priorité. Il a été généralement
reconnu que le secteur doit développer une connaissance plus solide de la gouvernance d’entreprise et des
critères pour appuyer la croissance du démarrage
jusqu’à la commercialisation. Le défi est d’assurer que
les leaders du démarrage en comprennent l’importance et voient la nécessité d’une forte gouvernance et
d’une planification stratégique dès les débuts de l’entreprise. Tel que noté lors de la consultation du groupe
de discussion de Halifax, plusieurs fondateurs d’entreprises de biotechnologies en démarrage « ignorent ce
qu’ils ne savent pas ».
De façon générale, on constatait que dans le secteur,
spécialement pour les petits démarrages, il y avait un
manque d’application des principes de gouvernance
d’entreprise et un manque de personnes expérimentées
disponibles pour agir dans un rôle de gouvernance. Là
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
où il y avait des conseils d’administration en place, on
notait qu’il y avait des possibilités d’améliorer la qualité et l’étendue de l’expérience des individus impliqués.
« La plupart des entreprises en démarrage
ignorent ce qu’elles ne savent pas. »
Un conseil d’administration fort était considéré comme
ayant le potentiel d’offrir le leadership de première
nécessité et l’orientation dans la recherche de capital
de risque, créant des alliances stratégiques, entreprenant une planification stratégique, et des contacts
ayant un effet de levier pour appuyer les objectifs de
l’entreprise et combler les écarts en RH. Toutefois, un
certain nombre de consultations régionales ont révélé
que plusieurs entreprises n’ont pas accès à un bassin de
personnes qui ont de l’expérience pour amener des
entreprises de biotechnologies vers la prochaine étape
de développement. On reconnaissait que cette expertise cruciale pourrait être transmise grâce à plusieurs
mécanismes, tels que l’intervention des membres de
conseil d’administration, des mentors, des conseillers
ou des cadres en poste qui peuvent aider les entreprises, même virtuellement, à développer et à atteindre
des objectifs stratégiques. Les consultations du groupe
de discussion ont révélé que l’industrie doit tirer parti
des dirigeants qui peuvent ne pas vouloir faire partie à
temps plein du conseil d’administration, mais qui sont
disponibles pour agir à temps partiel comme conseiller.
On a noté que pour la taille actuelle de l’industrie, certaines personnes qui possèdent l’expertise nécessaire,
ne sont pas utilisées; toutefois, on a également suggéré que puisque l’industrie croît, le bassin des leaders
possédant l’expérience des affaires et de la gouvernance directement reliée à la biotechnologie ne
répondront pas à la demande future.
- HALIFAX
Des moyens additionnels de renforcer la gouvernance
comprennent :
• les conseils d’administration qui devraient introduire et mener des examens de performance de
leurs P.D.G.
• les conseils d’administration qui devraient prendre
plus de temps pour conseiller leurs cadres
supérieurs.
• les conseils d’administration qui devraient fournir
une orientation active et une surveillance du
recrutement de l’équipe des cadres supérieurs.
• une base de données devrait être créée pour
faciliter l’accès aux personnes qui possèdent de
l’expérience de leadership et de la gouvernance
cruciale qui pourraient possiblement participer aux
conseils d’administration.
Il a été noté que les membres de l’industrie devraient
travailler de concert pour établir et disséminer les
principes de la gouvernance et que les agences de
financement privées et publiques devraient établir des
critères minimums de financement, ce qui inclut un
comité de la gouvernance. Ceci était aussi perçu comme
un mécanisme pour assurer que le financement limité
est ciblé vers les entreprises et les projets qui sont susceptibles de réussir.
On notait que les gouvernements pourraient ne pas
contribuer suffisamment au développement de l’industrie en octroyant du financement aux entreprises
qui ont des problèmes fondamentaux de gouvernance
et de gestion. Il s’avérait fortement que l’industrie
pourrait être davantage proactive par le développement des meilleures pratiques ou de ce qui contribue
au succès à l’intérieur du secteur et par l’établissement
de normes et de principes de bonne gouvernance.
« Le mentorat est un élément important du
développement des compétences recherches. Les
conseils d’administration devraient jouer un rôle
plus actif en ce sens. »
- TORONTO
EXODE DES CERVEAUX
L’exode des cerveaux n’était pas considéré comme un
problème sérieux par aucune des consultations des
groupes de discussion. À Halifax, on discutait du
manque de masse critique en termes de bassin limité
d’employés compétents du secteur de la biotechnologie et d’un manque de possibilités de financement
pour encourager la croissance de ce secteur. Le défi
était, toutefois, considéré plus comme étant d’attirer
des personnes, plutôt que de les perdre. Une solution
identifiée consistait à investir des efforts pour repérer
et attirer de nouveau les personnes qui étaient originaires de la région.
À Montréal, l’exode des cerveaux était considéré
davantage comme une guerre aux personnes compétentes. Les petites entreprises n’étaient pas considérées
comme ayant la capacité d’entrer en compétition avec
les niveaux de salaires des grandes entreprises pharma-
« Le Canada possède plusieurs exemples
d’universitaires de très bonne réputation
qui sont devenus des leaders et des
gestionnaires en biotechnologie efficaces. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
- VANCOUVER
91
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
ceutiques. À Vancouver, le problème était considéré
davantage comme un « train de cerveaux » où on
ressentait que les récents diplômés se dirigeaient vers
le Sud car les industries canadiennes ne leur offraient
pas suffisamment de possibilités. Toutefois, on notait
que, bien qu’un nombre de candidats pouvaient
démarrer leur carrière à l’extérieur du pays, il existe un
potentiel considérable pour les attirer de nouveau au
Canada et vers la région une fois qu’ils ont acquis une
expérience additionnelle valable.
RATIONALISATION DES PRIORITÉS ET DES
PROGRAMMES ACADÉMIQUES ET D’ENTREPRISES
Un problème identifié dans plusieurs consultations des
groupes de discussions est celui de la tension entre les
objectifs de l’industrie et des universités. Plusieurs participants aux groupes de discussion ont fait valoir que
les universitaires devaient demeurer vraiment indépendants de l’industrie afin de mener des recherches ou de
s’occuper de science « par souci de la science ». La plupart, toutefois, argumentait que l’industrie est dirigée
par le savoir et la technologie et que des liens plus
importants entre les deux secteurs pourraient aider à
consolider l’industrie de la biotechnologie canadienne
en facilitant et en faisant la promotion de la recherche
à haut potentiel pour une éventuelle application commerciale. Du côté des RH, on a noté également que,
dans bien des cas, les scientifiques qui font une transition entre le monde universitaire et la petite entreprise
ne possèdent pas toujours les compétences de gestion
et de gouvernance nécessaires pour soutenir avec succès les entreprises de biotechnologies.. Toutefois, il y a
eu des exemples exceptionnels de leaders d’universités
canadiennes qui ont réussi cette transition.
11.3 OPPORTUNITÉS ET DÉFIS DES RH
« Vous pouvez avoir la meilleure technologie
au monde, mais sans l’intelligence du marché,
vous n’irez nulle part. »
- SASKATOON
Tous les groupes de discussions régionaux ont indiqué
qu’il n’y a simplement pas suffisamment de personnes
au Canada qui possèdent de l’expérience pour mener
les entreprises de l’étape de R.-D. à celle de la commercialisation. Ce résultat mène à plusieurs observations et
recommandations sur la façon dont le Canada et les
intervenants principaux de l’industrie peuvent travailler ensemble à :
• Faciliter le recrutement des individus qui possèdent
de l’expérience et qui sont intéressés à venir ou à
revenir au Canada;
• Développer les leaders actuels et potentiels du
secteur de la biotechnologie au Canada.
ATTIRER LES LEADERS EXPÉRIMENTÉS
Les participants aux groupes de discussion ont identifié
les États-Unis et l’Europe comme des pays importants à
partir des quels recruter ou « récupérer » des leaders
expérimentés. Toutefois, ils étaient d’avis que la
rémunération constituait un moteur indispensable
pour attirer les candidats les plus compétents et que,
dans plusieurs des cas, le manque de financement de
capital de risque était un obstacle. Halifax, en parti-
« …. Ce qui est intéressant en science est la clé pour
amener les meilleures personnes compétentes ici . »
-TORONTO
92
culier, a noté une incapacité à payer les leaders expérimentés même près de leur valeur marchande à cause
d’une culture d’échelle salariale inférieure « acceptable » particulièrement par rapport aux salaires des
É.-U.. Montréal a également noté l’importance de la
rémunération pour attirer les leaders expérimentés et
était d’avis que, lorsque possible, il était commun pour
les entreprises de payer le montant nécessaire pour
recruter les meilleurs candidats en dépit d’un risque de
disparité salariale interne. Saskatoon était d’avis que
les problèmes de gestion du recrutement étaient
également reliés au choix du moment et peut-être à un
manque de planification permettant d’accorder suffisamment de temps pour trouver la bonne personne.
Tous les groupes de discussion étaient d’avis que davantage pourrait être fait par l’industrie, dans son
ensemble, y compris le gouvernement, pour promouvoir le Canada et ses régions comme intervenants
importants en biotechnologie. Vancouver notait, en
particulier, que le Canada devrait cibler les Européens
et faire la promotion de l’industrie et de la qualité de
vie au Canada comme étant supérieure à celle des É.-U.
À travers les régions, les participants voyaient le besoin
de « créer une rumeur » au sujet de l’industrie et de son
potentiel au Canada et mettre en évidence le progrès et
la croissance rapide de ce secteur et ses réussites.
Également, toutes les régions étaient d’avis qu’il y
avait un besoin d’essayer de « récupérer » des personnes expatriées aux É.-U au début de leur carrière. Une
méthode qui a été suggérée pour le recrutement et la
« récupération » de personnes très compétentes était
l’élaboration d’une base de données comprenant les
profils des gestionnaires expérimentés et des candidats
cadres tant à l’échelle nationale qu’internationale,
afin d’identifier les personnes intéressées à venir au
Canada et pour suivre la piste de ceux qui ont quitté.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
DÉVELOPPEMENT DE LA CAPACITÉ
DE LEADERSHIP
LA TENSION ENTRE SCIENCE ET GESTION DANS
« Vous ne pouvez simplement faire sortir quelqu’un
d’un laboratoire et le rendre gestionnaire. »
- HALIFAX
LES RÔLES DE LEADERSHIP
Il a été noté que la façon la plus efficace d’accélérer le
processus de développement de produits est de s’assurer que l’entreprise possède les bonnes personnes
dotées des bonnes compétences. Il a été suggéré que
bien que les scientifiques et les fondateurs puissent
avoir créé l’idée ou le produit, en bout de ligne, ils ou
elles pourraient ne pas être la meilleure personne
pour le développement ou la mise en marché.
Il y a eu certains débats chez les participants à savoir si
l’expérience précise en biotechnologie est nécessaire
ou non pour la réussite des PDG Les participants
étaient d’avis que dans l’industrie canadienne, il
existe une culture générale selon laquelle un Ph.D
est nécessaire. Pour gérer une entreprise biotechnologique et que les scientifiques préfèrent travailler
pour des scientifiques. Il a été noté, toutefois, que
dans plusieurs cas, les scientifiques ne demandaient
pas à devenir des leaders / gestionnaires, ou ne possédaient pas les compétences nécessaires de gestion /
leadership. Dans un des groupes de discussion, il a été
suggéré que deux sources séparées de science et de
gestion soient élaborées, ainsi il y a de la place pour
que les scientifiques aient de l’avancement dans l’entreprise, sans qu’ils aient à s’éloigner de la recherche
scientifique.
Plusieurs leaders ont fait valoir que l’expérience reliée
précisément à la biotechnologie n’était pas nécessaire
aussi longtemps que le PDG avait accès à une aide
scientifique d’expérience. Les participants de trois des
consultations régionales ont indiqué qu’aux É.-U., il est
très fréquent pour les personnes sans Ph.D. dans les
domaines reliés à la biotechnologie de diriger des
entreprises de biotechnologies et que le Canada pourrait s’écarter de cette attitude culturelle profondément
ancrée afin d’ouvrir le bassin de candidats potentiels
aux postes de PDG.
Une recommandation prônait les compétences
majeures et la création de programmes de développement en RH pour identifier et créer des besoins de
formation ou des ouvertures chez les cadres supérieurs
d’autres industries qui veulent effectuer une transition vers les domaines biotechnologiques. Dans la
même veine, les participants aux groupes de discussion ont mentionné que, dans plusieurs cas, le défi
repose moins sur le fait d’attirer les compétences de
gestion nécessaires et plus sur le fait de convaincre le
scientifique fondateur que le besoin se fait sentir pour
l’acquisition d’un ensemble de connaissances plus
étendues et d’une équipe de travail afin de faire
croître une entreprise avec succès et développer et
mettre en marché des produits.
IMPORTANCE DES ÉQUIPES MULTI-COMPÉTENCES
En réponse à la discussion concernant les scientifiques
par rapport au personnel de gestion dans les rôles de
leadership, les participants au groupe régional de discussion recommandaient que les entreprises créent des
équipes multi-disciplinaires de gestion. Il est généralement accepté que, dans la plupart des cas, le leadership
au sein d’une entreprise biotechnologique ait besoin
de changer à mesure que l’entreprise évolue par le
biais de son cycle de vie. Par exemple, l’expérience de
planification stratégique et la diversification des risques
sont nécessaires à mesure que les entreprises prennent
de l’essor afin de s’assurer qu’elles se dirigent vers la
bonne direction et sont capables de s’adapter à l’envi-
« Les entreprises biotechnologiques étaient d’avis
qu’elles peuvent s’adresser \ des personnes pour
discuter de la formation, du financement, etc. »
- MONTRÉAL
ronnement changeant. De même, le contrôle de la
qualité, les affaires réglementaires, le développement
des alliances stratégiques, la négociation des ententes
de licences et les compétences « non techniques » de
communication ont été identifiées comme des compétences majeures nécessaires lorsque l’entreprise évolue
vers la commercialisation. Tel que noté antérieurement,
les participant étaient d’avis, dans plusieurs cas, qu’il y
a un manque de reconnaissance chez les fondateurs que
les leaders de l’industrie nécessitent des compétences
additionnelles « non techniques » et étendues.
POSSIBILITÉ DE MENTORAT ET DE RÉSEAUTAGE
Les cinq groupes régionaux de consultation ont identifié le mentorat et le réseautage parmi les leaders
biotechnologiques comme une méthode de consolidation du leadership au sein du secteur. Il a été suggéré
que les nouveaux PDG et ceux qui suivront pourraient
bénéficier de l’orientation directe des leaders experts
en biotechnologie précédents ou actuels.
« Le mentorat en emploi et le coaching
sont nécessaires pour les PDG.
– les cours ne fonctionnent pas. »
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
- MONTREAL
93
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
« Qu’advient-il des personnes qui seront les PDG
plus tard? Ils doivent penser au réseautage pour
devenir VP au cours des cinq prochaines années. »
- VANCOUVER
Par l’entremise des consultations régionales, les leaders
du secteur ont indiqué un désir de rencontrer plus
régulièrement leurs collègues afin d’être capables de
partager leurs expériences, les leçons apprises et les conseils qui pourraient consolider l’ensemble du secteur. De
plus, ces possibilités de réseautage ont été considérées
comme un moyen de faire venir des experts des É.-U.
comme présentateurs ou mentors pour partager leurs
expériences avec leurs homologues canadiens.
COMPÉTENCES MAJEURES / COMPÉTENCES REQUISES
POUR LES LEADERS / PDG
Par le biais des consultations des groupes de discussions, un nombre de compétences majeures et de
connaissances ont été identifiés pour les leaders, en
particulier au niveau des PDG, y compris :
• vision – quelqu’un qui peut faciliter la planification stratégique et élaborer un plan d’affaires;
• être capable de composer avec le risque, l’incertitude et l’insécurité;
« Les personnes sont les premiers éléments
qui influent sur le succès d’une entreprise.
– pas la technologie. »
- SASKATOON
• vision axée sur l’avenir et capacité à prévoir les
problèmes;
• capacité d’évoquer le changement culturel et de
gérer la culture d’entreprise ainsi que les principales valeurs – 30 – 50 % du temps des PDG est
passé à nourrir la culture d’entreprise / les valeurs
principales;
• comprendre comment interagir avec et influencer
l’expertise du conseil d’administration;
• processus de gestion – quelqu’un qui peut exécuter
le plan d’entreprise et s’y attacher, comprendre les
données et les différences, mais résister à la volon-
« Les RH et le recrutement sont les fonctions
stratégiques de l’entreprise. »
- MONTREAL
94
té des investisseurs en capital de risque ou autres
qui pourraient désirer dévier du plan d’affaires
pour les mauvaises raisons;
• gestion du personnel – développement d’équipes
multi-disciplinaires, motivation des employés,
appuyer le personnel lors des « temps d’arrêt » et
célébrer le succès, le mentorat, le développement,
conférer du pouvoir et déléguer (p.ex. reconnaître
l’impact des essais qui ont échoué ou des retards et
en discuter avec les employés –l’entreprise de l’un
des participants au groupe de discussion a tenu un
« processus officiel de plaintes »
• gestion des ressources – financières, capital humain;
• planification et dotation en personnels adéquats –
capable d’identifier quelles sont les bonnes personnes au bon moment et pour les bons postes;
• expérience avec le financement du marché public –
doit savoir comment travailler avec les investisseurs
en capital de risque, les investisseurs institutionnels et le conseil d’administration;
• capacité à apprendre la science et l’industrie – Les
PDG peuvent être recrutés sans expérience en science, mais ils doivent être capables d’apprendre la
science des affaires rapidement;
• fortes compétences en communication;
• gouvernance – capacité de promouvoir de bonnes
procédures et des principes de gouvernance.
EXIGENCES SPÉCIFIQUES DES COMPÉTENCES
En plus des compétences de leadership, les consultations du groupe de discussion ont révélé des degrés
variés de besoins des personnes possédant des compétences dans les domaines majeurs tels que la propriété
intellectuelle et les affaires réglementaires, etc. Pour
plusieurs entreprises de biotechnologies, il a été noté
que la pratique actuelle consiste à sous-traiter les services juridiques relatifs à la propriété intellectuelle et
les affaires réglementaires. Toutefois, certains étaient
d’avis que les entreprises bénéficiaient lorsqu’elles disposaient de ces compétences à l’interne. Dans tous les
cas, ces compétences étaient considérées indispensables pour l’industrie.
DOTATION EN PERSONNEL STRATÉGIQUE
On a noté que le secteur est en progression et prend
de l’ampleur rapidement et que la compétition pour
les ressources devient acharnée, spécialement en ce
qui concerne des domaines scientifiques précis qui ont
très peu de personnel qualifié mondialement. Trouver
et attirer ces spécialistes est difficile, nécessite du
temps et exige beaucoup de ressources. On reconnaît
de manière générale que prendre de pauvres décisions
en matière de dotation en personnel est coûteux pour
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
une organisation en termes de ressources financières et
la possibilité de perturber l’organisation et l’équipe. À
Vancouver, on a estimé que les pauvres décisions en
matière de dotation en personnel pour un scientifique /
cadre supérieur pouvait coûter à l’organisation
l’équivalent d’un financement de trois employés dans
un programme MBA.
On s’entendait généralement sur le fait que les organisations doivent avoir de fortes compétences en
matière de recrutement, y compris :
• compréhension d’ensembles de compétences pour
un poste particulier;
• compétences efficaces en techniques d’entrevues;
• compréhension de l’utilisation des outils d’évaluation;
•
comment évaluer une attitude dans un curriculum
vitae ou en entrevue;
• comment écrire une description d’emploi – quelles
sont les qualités, les compétences, les caractéristiques nécessaires pour effectuer le travail;
• comment évaluer les compétences majeures dans
l’établissement d’une entrevue.
« Souvent, les employés et les leaders en biotechnologie ne veulent pas s’engager en formation car
ils ignorent ce qu’ils ne savent pas. »
- TORONTO
De même, dans certaines régions, telles que Montréal et
Saskatoon, on était d’avis que les entreprises pouvaient
bénéficier d’une meilleure recherche de rémunération
basée sur le marché. Dans ces régions, on a noté qu’un
gros défi consiste à obtenir une information de la
rémunération actuelle pour les postes de scientifiques,
marketing et de cadres, etc. On a également remarqué
que les entreprises doivent être certaines que les
sondages sur la rémunération comparent des « pommes
avec des pommes » et que les différences régionales, les
étapes de développement de l’entreprise, sa taille et les
sous-secteurs sont tous pris en considération.
Des exemples de meilleures pratiques en recrutement
sont incluses dans le site de la grappe de Montréal, où
les emplois sont publiés, où on fait la promotion de la
région et les entreprises considèrent les RH et le
recrutement comme une fonction stratégiques dans
leur entreprise.
11.4 APPROCHES POUR L’ÉDUCATON, LA FORMATION
ET LE DÉVELOPPEMENT
Le manque de ressources pour envoyer les employés en
formation a été identifié comme un défi majeur pour les
entreprises en biotechnologie. En L’absence du travail et
le coût de formation ont été tous deux considérés
comme de sérieux empêchements. Deux consultations
des groupes de discussion ont identifié le problème de
fidélisation des employés une fois qu’ils ont été formés,
et on était d’avis, dans certains cas, que les entreprises
qui ont investi en formation étaient considérées comme
les premiers endroits ciblés par les compétiteurs pour
leur recrutement.
Une consultation d’un groupe de discussion a identifié
que les besoins de l’industrie d’être davantage ouverte
pour contribuer à l’apprentissage des autres par le
biais du réseautage informel ou par le biais de programmes officiels, tels que l’accueil d’étudiants de
programmes co-op ou de stagiaires.
De même, les groupes de discussion ont identifié la
nécessité pour l’industrie de collaborer et de créer un
bassin de ressources lorsque possible afin de répondre
aux besoins mutuels de formation. Trois consultations
de groupes de discussion ont identifié le besoin d’études de cas sur mesure pour l’industrie de la
biotechnologie pour les programmes éducationnels et
les possibilités de développement professionnel afin de
faire face aux défis auxquels les entreprises de biotechnologie sont confrontées sur une base quotidienne.
Il a également été question des liens industrie / université en termes de programmation éducationnelle et
de développement professionnel. Les programmes co-op
étaient considérés comme une méthode valable pour
augmenter « l’aptitude à l’emploi » des récents
diplômés tout en fournissant aux entreprises du travail à court terme, souvent subventionné. Plusieurs
consultations de groupes de discussion ont élaboré sur
le besoin de mieux comprendre ce qui est actuellement offert en terme de programme d’éducation afin
de déterminer si il y a ou non des écarts. Montréal a
projeté un écart important du personnel scientifique,
particulièrement dans le cas des techniciens, afin de
s’engager dans plus de mise à niveau et de fabrication
des produits puisque plus d’entreprises se dirigent vers
la commercialisation.
Saskatoon était d’avis que les universités et l’industrie
devaient se rassembler pour rendre la programmation
plus pertinente et pour s’assurer que les diplômés
répondent aux besoins de l’industrie. Toutefois,
Montréal a insisté sur le fait que le gouvernement doit
continuer à encourager et à appuyer « la mégascience »
dans les universités et les instituts de recherche, en
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
95
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
plus d’appuyer la science ayant une application commerciale précise ou qui représente une demande de
l’industrie. Dans l’ensemble, les consultations du
groupe de discussion indiquaient qu’une collabora-
tion plus importante, y compris des rotations d’emploi, des échanges et du réseautage informel dans les
secteurs, pourrait, au bout du compte, bénéficier à
l’industrie dans son ensemble.
11.5 RÉSUMÉ
Les consultations des cinq groupes de discussion ont
porté sur le problème de la gouvernance d’entreprise
et le besoin en cadres supérieurs expérimentés, non
seulement pour diriger les entreprises, mais également
pour consolider le secteur par le biais de l’exercice d’un
rôle conseil et la formation de conseils d’administration forts. Ce problème n’était pas courant dans les
consultations qui formaient la base des résultats
préliminaires et représentait, toutefois, un résultat valable des consultations des groupes de discussion.
Les consultations des groupes de discussion ont validé
les résultats préliminaires de l’étude, y compris la conclusion à l’effet que l’exode des cerveaux n’est pas
considéré comme un problème sérieux et que certains
de ceux qui ont quitté peuvent être portés à revenir
plus tard. Le besoin d’attirer les cadres supérieurs possédant de l’expérience en gestion et en leadership,
ainsi que de créer des possibilités de mentorat et de
réseautage pour les entreprises, ont été identifiés
comme un besoin important dans les régions.
Un consensus a été constaté à l’égard de l’importance
des compétences en matière de propriété intellectuelle et le fait que, à mesure que l’industrie
continue à mûrir, il y aura un besoin croissant pour des
compétences reliées à la commercialisation, telles que
la propriété intellectuelle, les affaires réglementaires
96
et la fabrication de produits. En termes de récents
diplômés pour appuyer l’industrie biotechnologique,
les consultations du groupe de discussion ont validé le
besoin d’une plus vaste compréhension de l’industrie
et des ensembles de compétences multi-disciplinaires.
Toutefois, il y a eu un manque de compréhension des
offres actuelles et des écarts potentiels dans la programmation qui s’y rattache. En plus, les groupes de
discussion ont confirmé de nouveau la valeur des programmes co-op et de stage et leur capacité à
augmenter l’aptitude au travail des diplômés.
Faire des RH une priorité stratégique, y compris la
planification efficace du recrutement, les pratiques, la
formation et le développement, lorsque possible, et
créer une culture organisationnelle désirable ont été
également identifiés comme indispensables pour la
consolidation de l’industrie.
Le caractère de toutes les données a reflété une industrie qui mûrit et un leadership révélant une véritable
préoccupation des questions de RH et de l’importance
du recrutement, de la formation et de la fidélisation
des personnes clés et des équipes à tous les niveaux des
entreprises en croissance. Les différences régionales
reflétaient les inégalités pour la disponibilité des
fonds, la masse critique et les grappes essentielles.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
12.0 Conclusions et recommandations
clés : Les ressources humaines –
La clé de la durabilité du secteur
La biotechnologie, c’est un changement transformateur. Elle peut apporter d’importants
avantages pour la santé, l’environnement, la qualité de la vie et le niveau de vie des
Canadiens. Étant donné la nature scientifique et la nature de recherche de l’industrie, on
s’attend à ce que les avantages soient encore plus importants à l’avenir.134
LE SAVOIR ET L’INNOVATION – ÉLÉMENTS CLÉS DE LA
BIOTECHNOLOGIE
Au cours des dix dernières années, le Canada a accordé
une place importante au savoir et à l’innovation en
tant que principaux moteurs de l’économie. Comme il
a été mentionné dans la Stratégie d’innovation du
Canada, on considère le savoir comme une ressource
nationale d’une grande importance stratégique qui
exige que le gouvernement et l’industrie travaillent
en collaboration afin de renforcer nos capacités dans
les domaines des sciences et de la recherche et de faire
en sorte que les connaissances qu’elles nous permettent
d’acquérir aident à bâtir une économie innovatrice qui
bénéficiera à tous les Canadiens.
Cependant, comme Peter Drucker l’a mentionné, le
savoir est maintenant la ressource clé et la seule qui
est limitée.135 En d’autres mots, ce sont les gens qui
réalisent la vision, la mission et le mandat d’une
entreprise. C’est particulièrement vrai dans le cas
d’une industrie comme la biotechnologie qui dépend
beaucoup des connaissances, des capacités et des compétences de ses travailleurs du savoir.
DEVENIR UN CHEF DE FILE MONDIAL
On essaie de transformer l’industrie canadienne de
biotechnologie en un chef de file mondial qui saura
développer et appliquer des technologies révolutionnaires et qui pourra créer et commercialiser des
connaissances et des produits innovateurs. Même si le
Canada a établi de solides grappes d’entreprises
biotechnologiques dans plusieurs villes importantes, il
existe également plusieurs obstacles à la croissance à
long terme de l’industrie de biotechnologie au
Canada, surtout dans le domaine des RH.
La pleine réalisation des avantages éventuels de la
biotechnologie dépend de la capacité de l’industrie à
relever les défis en matière de RH. Les conclusions et
les recommandations suivantes visent à appuyer une
approche nationale plus stratégique des défis en
matière de RH auxquels l’industrie doit faire face afin de
s’assurer une croissance à long terme et une durabilité.
Le savoir est maintenant la ressource clé et la
seule qui est limitée.
PETER DRUCKER
Il est évident qu’aucun secteur de l’industrie de la
biotechnologie ne peut à lui seul réagir et relever les
défis complexes auxquels l’industrie fait face. Dans le
rapport, on propose donc que les ministères, les
organismes et les gouvernements, le milieu universitaire, les sociétés financières d’innovation, les
entreprises de biotechnologie et les associations de
l’industrie travaillent ensemble pour trouver des solutions qui mettent à profit les possibilités et qu’ils
relèvent les défis clés en matière de RH déterminés au
cours de cette étude. Le CRHB jouera un rôle essentiel
de leadership et de coordination en travaillant avec
les intervenants clés de l’industrie pour appliquer les
conclusions de cette étude.
RÉSUMÉ DE LA RECHERCHE
Dans l’étude sectorielle des RH de la biotechnologie,
on cherchait à examiner de nombreux problèmes liés à
la maturité de l’industrie, aux besoins changeants en
matière de RH, aux divers facteurs influant sur les
besoins en matière de RH, à la question de l’exode des
cerveaux / importation de travailleurs intellectuels et à
la diversité des intervenants touchés par les pénuries
possibles en RH.. Les conclusions préliminaires liées à
l’industrie de façon générale et aux RH de façon spécifique ont été obtenues grâce à des recherches et à
La pleine réalisation des avantages éventuels de la
biotechnologie dépend de la capacité de l’industrie
à relever les défis en matière de RH.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
97
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Le CRHB jouera un rôle essentiel de leadership et
de coordination en travaillant avec les intervenants
clés de l’industrie pour appliquer les conclusions de
cette étude.
des consultations intensives, ce qui comprend plus de
60 entrevues de personnes-ressources avec des intervenants supérieurs du gouvernement, du milieu
universitaire et du secteur privé, des recherches d’études de cas, un sondage national des chefs de
l’industrie et du personnel de la direction des RH et
des consultations auprès de groupes de discussion
composés de PDG et de vice-présidents choisis.
Vous trouverez ci-dessous un résumé des enjeux et des
conclusions clés découlant de cette étude, ainsi que des
recommandations permettant d’examiner les différentes conclusions. Les recommandations reposent sur
les preuves obtenues, notamment les commentaires des
dirigeants de l’industrie dans les consultations auprès
de groupes de discussion régionaux. De plus, les recom-
mandations correspondent aux RH et à l’expérience et
aux connaissances spécialisées organisationnelles des
conseillers du TGN. Les conclusions et les recommandations sont présentées dans quatre domaines clés :
1. Renforcer les capacités de leadership et de gestion;
2. Soutenir la bonne gouvernance et les pratiques des
entreprises;
3. Appliquer des approches innovatrices au développement des ressources humaines;
4. Soutenir des RH stratégiques au sein de l’industrie.
Lorsqu’on examine les conclusions et les recommandations clés, il est important de se souvenir des différences
régionales. Même si les conclusions de cette étude ont
surtout été regroupées, on a trouvé des différences à
l’échelle nationale, surtout entre des régions ayant une
suite d’activités et des compétences (masse critique) par
opposition à celles qui essaient de développer une
masse critique pour appuyer l’industrie de la biotechnologie dans des régions spécifiques (p. ex. des grappes).
12.1 RENFORCER LES CAPACITÉS DE LEADERSHIP ET DE GESTION
L’industrie canadienne de biotechnologie connaîtra une crise imminente en matière de
dirigeants expérimentés. Sans un apport de dirigeants expérimentés au cours des prochaines
années, l’industrie de la biotechnologie ne pourra tirer profit des possibilités de croissance.
CONCLUSIONS CLÉS
L’industrie canadienne de biotechnologie a de plus en
plus besoin de personnel cadre qui a fait ses preuves en
matière de gestion et en dirigeant les entreprises pendant des périodes d’incertitude, de changement et de
croissance. Lors des consultations avec l’industrie canadienne de biotechnologie, ce qui inclut notamment
des entreprises à l’étape de la R. et D., celles à l’étape
de la commercialisation, des entreprises naissantes spécialisées dans la technologie, des hôpitaux, des
instituts de recherche et des gouvernements, tous ont
convenu qu’il existe un besoin essentiel de gestionnaires cadres expérimentés qui comprennent les
besoins de l’industrie et peuvent établir des stratégies
visant à relever des défis clés liés au milieu complexe
dans lequel elle fonctionne. Ces personnes clés doivent
donner une vision à l’entreprise et posséder de solides
compétences de leadership et de gestion afin de la
diriger tout au long des différentes étapes de son
développement.
Les consultations d’entrevues, le sondage national et
les consultations auprès de groupes de discussion
régionaux effectués pour cette étude indiquent que les
défis primordiaux reposent sur la capacité des entreprises de biotechnologie d’attirer et de conserver des
dirigeants et des gestionnaires possédant l’ensemble
des compétences et d’expérience requises. Notamment,
l’industrie doit attirer ou former des dirigeants ayant
98
des connaissances dans le domaine des sciences et de
l’industrie afin que les scientifiques talentueux
perçoivent notre industrie comme un bon endroit où
assumer des rôles de dirigeants supérieurs. Voici les caractéristiques clés en leadership jugées comme étant des
compétences essentielles (sans en exclure d’autres) :
• Des capacités de raisonnement stratégique, jumelées
à des capacités à motiver le personnel à visualiser
une vision de l’avenir;
• Avoir de l’entregent et de solides compétences en
réseautage et les capacités de créer et de conserver
des partenariats et des alliances clés;
• Des compétences en entrepreneurship, notamment
la capacité de provoquer un esprit d’entreprise
chez les autres;
• Des aptitudes en relations humaines exceptionnelles, ainsi que des connaissances dans le domaine
des sciences, de la gestion financière, de la gouvernance, du marketing et des ventes.
Aujourd’hui, la demande en dirigeants très compétents et expérimentés est un phénomène courant dans
la plupart des secteurs du marché du travail au
Canada, si bien que différents secteurs et industries
sont en compétition pour le même bassin de
ressources. On s’attend à une diminution du bassin
actuel de dirigeants par rapport à la demande au cours
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
des prochaines années. Étant donné le vieillissement
de la population active et le départ probable de plus
en plus de dirigeants supérieurs quittant le marché du
travail, cette situation exacerbera la demande et la
compétitivité pour obtenir des dirigeants.
Les consultations auprès de groupes de discussion ont
permis de souligner le fait que les entreprises profiteraient grandement d’un meilleur accès à des
gestionnaires et à des dirigeants canadiens ayant une
expérience directe en gouvernance et ayant réussi à
diriger des entreprises de biotechnologie tout au long
des étapes de développement et de commercialisation
de produits.
RECOMMANDATION N°1 :
S’ASSURER QUE LES DIRIGEANTS DE L’INDUSTRIE RECONNAISSENT
QUE LES GESTIONNAIRES SUPÉRIEURS ONT BESOIN DE POSSÉDER
UN ENSEMBLE DE COMPÉTENCES DIVERSIFIÉES
Les conclusions de cette étude révèlent que le manque
de personnes talentueuses et expérimentées dans le
monde des affaires et un manque de leadership solide
ont des répercussions négatives sur les entreprises de
biotechnologie. Cette situation touche particulièrement les jeunes entreprises ou les entreprises
naissantes qui ne possèdent peut-être pas l’ensemble
de compétences nécessaires pour diriger l’entreprise
de la recherche vers la commercialisation. Souvent, les
scientifiques fondateurs ne possèdent pas toutes les
compétences requises en affaires pour aider l’entreprise lors des étapes de développement de produits et
des étapes d’essais sur le terrain. Il faut mieux former
les gens et faire connaître le besoin pour des équipes
de leadership expérimentées et une planification
stratégique, ce qui aidera peut-être à garantir que les
compétences requises seront en place en cas de besoin.
Le défi semble être le fait que les gestionnaires et les
dirigeants actuels, dont nombre d’entre eux possèdent
une formation dans le domaine des sciences et de la
recherche, ne sont peut-être pas conscients de ce que
des compétences de leadership en affaires peuvent
apporter au succès à long terme d’une entreprise. À
tous les niveaux de l’entreprise, il faut reconnaître de
façon explicite le besoin pour des équipes de leadership expérimentées.
• Le CRHB, en collaboration avec des experts de
l’industrie, devrait déterminer quelles entreprises
canadiennes et internationales ont réussi à choisir
un président, un PDG ou un membre de l’équipe de
gestionnaires supérieurs provenant de l’extérieur
de l’industrie de la biotechnologie (même ceux qui
ne possèdent pas une solide formation en sciences),
de même que des entreprises où le scientifique
fondateur a réussi à conduire l’entreprise du démarrage à la commercialisation. Selon ces modèles de
meilleures pratiques, le CRHB devrait ensuite
demander l’élaboration d’études de cas sur les
meilleures pratiques décrivant les avantages des
équipes de leadership multi-disciplinaires (c.-à-d.
des équipes composées de personnes ayant des compétences dans le domaine des sciences, en gestion et
des talents d’entrepreneur) souvent nécessaires
pour mener une entreprise de biotechnologie en
plein essor vers la réussite.
• Le CRHB, en collaboration avec BIOTECanada et
des associations régionales de biotechnologie,
devrait créer des profils de compétences génériques
pour des postes clés de leadership et de gestion au
sein des entreprises de biotechnologie et les
appuyer sur les meilleures pratiques et les cas de
réussites décrits ci-dessus. Ces profils pourraient
servir de lignes directrices aux entreprises qui
désirent combler des postes clés au cours des différentes étapes de développement. Il faudrait faire
part des rapports sur les meilleures pratiques,
jumelés aux compétences recommandées pour les
dirigeants de biotechnologie, à l’occasion d’événements de l’industrie et possiblement les intégrer
aux programmes de formation.
RECOMMANDATION N°2 :
AIDER L’INDUSTRIE À ATTIRER LES MEILLEURES
COMPÉTENCES INTERNATIONALES
Cette étude a révélé que l’industrie de biotechnologie
est surtout en concurrence avec des entreprises américaines, mais également avec l’Europe et l’Asie, pour
attirer et conserver les compétences clés. Les personnes
prenant part aux consultations auprès de groupes de
discussion appuient l’élaboration d’une stratégie de
marketing visant à promouvoir l’industrie canadienne
de biotechnologie à titre de leader international afin
d’attirer les compétences clés. On estime que les
gouvernements et l’industrie pourraient en faire davantage pour coordonner et élargir des initiatives visant à
promouvoir l’industrie en tant que leader à l’étranger.
La capacité d’attirer et de conserver les compétences
clés est liée à la masse critique de l’industrie, à des
meilleures pratiques de gouvernance, à des dirigeants
efficaces et aux caractéristiques du milieu environnant
compte tenu de certains facteurs comme la culture, la
géographie physique, le climat, la sûreté et la sécurité
etc. Cette capacité est également liée à des mesures
incitatives qui font que certaines régions au Canada
sont plus attirantes. De nombreux participants aux
groupes de discussion régionaux, surtout ceux des
séances tenues à Vancouver, à Halifax et à Saskatoon,
ont indiqué qu’il y avait un manque de mesures incitatives provinciales visant à appuyer la force et la
croissance futures de l’industrie. Par exemple, on a
observé que des incitatifs fiscaux, comme ceux offerts
dans la province de Québec (un nombre limité d’années sans devoir payer d’impôts sur le revenu pour les
personnes acceptant des emplois en biotechnologie
dans la région), avaient le pouvoir de jouer un rôle
important pour attirer les compétences clés.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
99
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
• Le CRHB, BIOTECanada, Industrie Canada, (ce qui
comprend Innovation au Canada et la Commission
canadienne du tourisme), Commerce international
Canada, des dirigeants de l’industrie et les gouvernements provinciaux et municipaux, devraient
travailler ensemble pour élaborer un plan de marketing international ou pour élargir les initiatives
actuelles afin de démontrer le rôle de leadership
que le Canada joue en biotechnologie, de faire
connaître aux professionnels étrangers expérimentés quels sont les avantages de travailler au sein
de l’industrie canadienne et de présenter des
dirigeants clés qui influent sur l’industrie dans
l’ensemble des régions et des secteurs. On pourrait
également utiliser une initiative nationale de marketing pour cibler les chambres de commerce
nationales et locales et les associations en sciences
biologiques et en sciences de la vie afin d’obtenir
leur appui pour aider à promouvoir et à faire grandir
l’industrie. Le Canada doit être perçu comme un des
meilleurs endroits au monde pour entreprendre de
la R. et D. en biotechnologie et un endroit où il y a
des possibilités d’investissement. Cette analyse
devrait comprendre l’examen des obstacles précis au
recrutement, comme l’immigration, la reconnaissance des titres de compétences étrangers, les niveaux
de rémunération et l’emploi pour le/la conjoint(e).
• On recommande que le CRHB, en collaboration
avec BIOTECanada et des associations régionales de
biotechnologie, élabore une analyse de rentabilisation qui démontre les avantages et les effets
multiplicateurs que l’on peut obtenir en créant des
incitatifs fiscaux en RH (comme des congés fiscaux
limités, l’élimination ou la réduction des impôts
pour les résidents d’autres pays travaillant au
Canada). On devrait se servir de cette analyse de
rentabilisation pour influencer les gouvernements
à offrir de meilleures mesures incitatives en vue
d’attirer des dirigeants d’industrie et des professionnels étrangers expérimentés au Canada et / ou
dans une région particulière. On recommande d’intégrer à l’analyse de rentabilisation les messages
clés provenant de la Stratégie d’innovation du
Canada et ceux provenant des ordres provinciaux /
territoriaux et municipaux en cas de changements.
La recherche devrait être axée sur la façon dont on
pourrait intégrer les incitatifs fiscaux du fédéral et
des provinces.
RECOMMANDATION N°3 :
FACILITER LES POSSIBILITÉS D’ENSEIGNEMENT CONCRET POUR LES
GESTIONNAIRES SUPÉRIEURS
Nous avons besoin de possibilités innovatrices et de
possibilités d’apprentissage propres au secteur de l’industrie pour former les dirigeants actuels et futurs et
donner des conseils d’experts pour le perfectionnement
personnel et le développement organisationnel et les
processus de gouvernance. Pendant les consultations
100
auprès de groupes de discussion régionaux, on a
souligné que les PDG (surtout les nouveaux PDG)
pourraient profiter de possibilités plus structurées de
s’entretenir avec des experts de l’industrie.
• Le CRHB devrait travailler avec des établissements
universitaires chefs de file, le gouvernement,
l’industrie et des associations régionales de biotechnologie pour recenser les besoins et examiner la
demande pour un programme d’échange réciproque
de leadership entre le monde universitaire, le
gouvernement et l’industrie. Ce programme permettrait aux universitaires de travailler dans
l’industrie et offrirait aux dirigeants de l’industrie
l’occasion de travailler dans un milieu de recherche
universitaire et dans un milieu d’enseignement.
Ces affectations pourraient durer une à deux
années. Dans le même ordre d’idées, les échanges
entre le gouvernement et l’industrie pourraient
offrir des points de vue uniques reliés aux processus de réglementation et de commercialisation et
faire connaître la réalité de fonctionnement des
autres milieux.
• On recommande que le CRHB consulte BIOTECanada
et les associations régionales pour examiner les
programmes actuels d’encadrement afin de déterminer s’il est possible de les élargir ou s’il faut plutôt
élaborer un nouveau programme pour jumeler des
nouveaux PDG avec des dirigeants et des membres
de conseils capables de diriger les entreprises de
biotechnologie durant toutes les étapes de
développement de produits et d’essais sur le terrain jusqu’aux étapes de commercialisation. Ces
mentors seraient intéressés à travailler avec de
jeunes entreprises à temps partiel.
Ces personnes pourraient offrir des commentaires et
des conseils à partir de leur expérience pratique de
travail dans des domaines comme la planification
stratégique, les conseils d’administration, l’obtention
de capital de risque, la protection de la propriété
intellectuelle, l’exploration du monde de la réglementation, la formation d’alliances stratégiques et la
négociation de licences conventionnelles avec des
entreprises spécifiques. Par la suite, on pourrait élargir
le programme d’encadrement en biotechnologie pour
assurer les besoins d’encadrement des cadres intermédiaires du secteur.
RECOMMANDATION N°4 :
CRÉER DES OCCASIONS CIBLÉES ET INNOVATRICES
DE RÉSEAUTAGE PROFESSIONEL
Le réseautage est perçu comme un mécanisme essentiel pour élargir les horizons des dirigeants et partager
les meilleures pratiques et les leçons apprises, qui sont
importantes pour conduire une nouvelle entreprise de
l’étape de développement de produits, des essais sur
le terrain jusqu’aux étapes de commercialisation. Une
des études de cas des meilleures pratiques pour cette
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
étude a permis de trouver un groupe d’échange sur la
haute technologie dans lequel des spécialistes en RH
dans le domaine de la biotechnologie en ColombieBritannique créaient activement des réseaux entre eux
et avec le secteur de la haute technologie. Dans le
même ordre d’idées, des événements de réseautage
ont lieu régulièrement à Toronto et sont organisés
grâce à l’Initiative torontoise de biotechnologie. Les
consultations auprès de groupes de discussion
régionaux ont permis de prouver l’utilité de ces initiatives et de repérer le besoin d’avoir davantage de
possibilités de réseautage pour relever des défis spécifiques en matière de RH, de gestion et de leadership
fondés sur les réalités de l’industrie de biotechnologie
(et des industries connexes). Les consultations ont permis de démontrer qu’on aurait peut-être besoin
d’intégrer les possibilités de réseautage aux niveaux
suivants : dirigeants supérieurs (PDG / directeurs de
l’exploitation / directeurs financiers / ASO); vice-présidents et chefs de section (cadres intermédiaires) et
gestionnaires supérieurs des RH.
• On recommande que le CRHB, BIOTECanada et les
associations régionales travaillent ensemble pour
créer un Forum sur l’apprentissage du leadership et
du réseautage pour les dirigeants du secteur de la
biotechnologie (PDG, directeurs financiers, ASO,
etc.). Ce forum sur le leadership devrait servir de
lien entre les dirigeants du secteur de la biotechnologie afin qu’ils puissent discuter régulièrement
de problèmes communs, apprendre les uns des
autres et étudier des solutions conjointes pour
régler des problèmes qu’ils partagent tous. Le
CRHB, en partenariat avec BIOTECanada et des
associations régionales, devrait consulter des
dirigeants de l’industrie pour déterminer quels
sont les questions prioritaires et les défis auxquels
l’industrie de biotechnologie doit faire face. Ces
questions prioritaires et ces défis devraient ensuite
servir de ligne de référence lors de différents
événements de réseautage où les dirigeants, qu’ils
fassent partie ou non de l’industrie de biotechnologie, sont inviter à partager leurs expériences
en expliquant comment ils ont réussi à relever les
défis déterminés.
• Avec ses partenaires, le CRHB devrait ensuite élaborer des modules d’apprentissage pratiques
pouvant être utilisés lors du forum de réseautage.
On recommande que les événements soient de
nature régionale, organisés à différents moments
au cours de l’année et offerts à un coût assez abordable. Le CRHB devrait travailler étroitement avec
les associations régionales afin de permettre la
tenue de ces événements régionaux de réseautage.
Les associations régionales en biotechnologie
devraient diriger l’organisation de ces événements
dans leurs régions. Le CRHB devrait coordonner ces
possibilités de réseautage afin de s’assurer que les
objectifs sont atteints et que les participants ont
satisfait leurs attentes. Les événements de réseautage devraient être courts (p. ex. une demi-journée)
et être axés sur des sujets « brûlants » que les
membres du réseau ont jugé importants. On recommande que les événements s’appuient sur des
situations réelles auxquelles les dirigeants pourront s’identifier et qui susciteront énergie et
synergie, contribuant ainsi à des pratiques de leadership plus innovatrices. Il serait possible d’obtenir
du financement grâce à la commandite d’entreprise,
comme par une grande entreprise pharmaceutique.
• D’après le succès du forum sur le leadership, le
CRHB pourrait évaluer la demande pour un forum
pour les vice-présidents et les gestionnaires centraux,
forum qui serait un bon mécanisme important et
efficace pour former les personnes ayant un potentiel en leadership. Au lieu d’un forum pour les
vice-présidents et les gestionnaires centraux, les
dirigeants de l’industrie pourraient inviter un
« élément prometteur » qui pourrait observer le
forum sur l’apprentissage du leadership et du
réseautage afin d’élargir les possibilités d’apprentissage des « éléments prometteurs ».
• Le CRHB devrait également évaluer la demande
pour un forum pour les gestionnaires supérieurs
des RH dans le secteur de la biotechnologie afin
d’aider à développer des connaissances et des
capacités de première nécessité en RH grâce au
partage des meilleures pratiques et aux leçons
apprises dans l’ensemble de l’industrie.
• Le CRHB devrait consulter des entreprises
nationales et / ou des associations nationales
comme la Chambre du Commerce du Canada et / ou
le Conseil des ressources humaines de l’industrie du
logiciel, etc., afin d’évaluer la demande pour un
forum intersectoriel sur le leadership. Il est évident
que de nombreux secteurs, comme les TI / les logiciels
et la haute technologie / les télécommunications,
doivent relever des défis semblables à ceux de
l’industrie de la biotechnologie. Selon toute vraisemblance, il y a des leçons à apprendre au sein de
l’industrie de biotechnologie et entre cette dernière
et d’autres secteurs axés sur les technologies.
RECOMMANDATION N°5 :
CRÉER UN CENTRE DE RESSOURCES VIRTUEL DE
SPÉCIALISTES DE L’INDUSTRIE
• On recommande que le CRHB étudie la faisabilité
de demander la création d’un Centre de ressources
virtuel de spécialistes de l’industrie composé de
professionnels ayant les compétences et les connaissances spécialisées dans des domaines clés très
en demande. Le Centre de ressources pourrait
répondre à la demande de l’industrie qui veut un
mécanisme pour tirer profit des spécialistes de l’industrie au Canada et à l’étranger. Le centre de
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
101
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
ressources, qui aurait une protection appropriée
de la confidentialité, serait également un outil
essentiel visant à appuyer les programmes d’encadrement et les forums sur le réseautage
proposés. On ne s’attend pas à ce que le Centre de
ressources devienne un service de recrutement en
ligne pour les employés en biotechnologie, car de
nombreuses entreprises du secteur privé peuvent
répondre à cette demande.
• Le CRHB devrait consulter les organismes
régionaux et nationaux pour évaluer dans quelle
mesure un tel centre de ressources existe peut-être
déjà, si on peut prendre appui sur celui-ci ou relier
les centres et si on peut permettre un plus grand
accès au lieu de créer un nouveau système / centre.
• Le Centre de ressources pourrait éventuellement
servir à :
Trouver et établir le profil de gestionnaires
supérieurs / de candidats cadres, intérieurement
et internationalement, qui ont réussi à conduire
des entreprises de biotechnologie vers la commercialisation et qui sont intéressés à jouer un
rôle d’encadrement à temps plein ou à temps
partiel. On a remarqué que de nombreuses personnes à l’étranger étaient intéressées à revenir
ou à venir pour la première fois au Canada. Il
pourrait s’agir d’une bonne façon pour jumeler
des candidats et des employés d’une manière
plus efficace.
Appuyer la prestation de programmes d’encadrement et de réseautage plus structurés
comme il a été recommandé.
Établir le profil de candidats mondiaux au
niveau supérieur ayant de l’expérience en
matière de propriété intellectuelle et d’affaires
réglementaires qui pourraient aider les entreprises en biotechnologie à se dépêtrer dans les
entraves dues à la réglementation et à la négociation de licences conventionnelles avec des
grandes entreprises pharmaceutiques.
Suivre les « allées et venues » des dirigeants en
biotechnologie de manière à ce que l’industrie
ait des moyens de trouver et d’aller chercher des
experts et de les attirer à nouveau au Canada.
12.2 SOUTENIR UNE BONNE GOUVERNANCE ET DE BONNES
PRATIQUES COMMERCIALES
Il est essentiel de renforcer et d’officialiser les structures et les processus de gouvernance au
sein du secteur de la biotechnologie. Les entreprises de biotechnologie doivent s’appuyer
sur une bonne gouvernance pour réussir.
CONCLUSIONS CLÉS
On reconnaît généralement que le secteur doit
adopter des pratiques et établir des principes plus
solides de gouvernance d’entreprise et de structures
commerciales de base afin de soutenir les entreprises
pendant toutes les étapes de développement dans un
contexte de réglementation et d’exploitation de plus
en plus complexe.
Même si la gouvernance ne s’est pas présentée comme
un sujet important dans l’analyse documentaire, lors
des entrevues de l’industrie ou du sondage national,
elle est apparue comme une priorité absolue pendant
les consultations auprès de groupes de discussion
régionaux, plus particulièrement, en ce qui a trait au
besoin de dirigeants expérimentés qui siégeront à des
conseils d’administration d’entreprises de biotechnologie. On perçoit un conseil d’administration solide
comme une chose ayant le potentiel d’offrir un leadership et une direction indispensables pour discuter
des enjeux stratégiques, trouver du financement, élaborer des alliances stratégiques, entreprendre une
planification stratégique, aller chercher des personnes-ressources qui appuieront les objectifs de
l’entreprise et, ce qui est plus important, déterminer
quelles sont les lacunes en RH et les combler.
102
Dans ce secteur, surtout chez les jeunes entreprises, les
consultations auprès de groupes de discussion ont permis de constater qu’il existe des limites dans les
structures commerciales de base et le gouvernement
d’entreprise et une pénurie de personnes expérimentées pouvant tenir un rôle de gouvernance dans ce
secteur. Là où il y a des conseils, on a indiqué qu’il y
avait des possibilités d’améliorer la structure des conseils et d’accroître le rôle de conseiller des membres du
conseil. Il est nécessaire d’avoir des structures de gouvernance solides pour permettre aux entreprises de
lever des capitaux importants et d’entrer dans les
bourses de valeurs publiques.
Le premier défi pour résoudre les problèmes de gouvernance sera d’éduquer les dirigeants d’entreprises
de biotechnologie, plus particulièrement ceux de
jeunes entreprises, à propos de l’importance et des
avantages à long terme issus de pratiques commerciales et de structures de gouvernance saines. Mais
avant tout et par-dessus tout, les dirigeants d’entreprises de biotechnologie doivent connaître les
avantages positifs issus d’un cadre de gouvernance
bien structuré lors de l’étape initiale de démarrage et
continuer à préconiser des meilleures pratiques tout
au long de la durée de vie de l’entreprise.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Une étude récente effectuée par une société américaine de biotechnologie de conseil en gestion a permis
de constater un écart de 20 % dans le taux annuel
moyen de croissance de la valeur marchande entre les
entreprises de biotechnologie qui utilisent davantage
les meilleures pratiques de gestion et celles qui ne les
utilisent pas. On a constaté que seulement 5 % des
entreprises de biotechnologie avaient adopté la
gamme de pratiques définies comme étant l’excellence opérationnelle.136 Ces résultats confirment les
conclusions de cette étude quant à l’importance
d’établir des pratiques de gestion clés, ainsi que la
nécessité d’avoir des professionnels ayant de l’expérience dans ces domaines.
Lors de nombreuses consultations auprès de groupes
de discussion, on a fortement souligné le fait que la
plupart des entreprises de biotechnologie n’ont pas
un accès rapide à un bassin de dirigeants supérieurs
avec une vaste expérience, pouvant mener les entreprises de l’étape de développement jusqu’à l’étape de
commercialisation. On a indiqué que l’industrie profiterait d’un mécanisme lui permettant de mettre à
profit les connaissances spécialisées et l’expérience de
conseillers, de mentors et de futurs membres du conseil.
Enfin, les consultations auprès des groupes de discussion régionaux ont permis de relever un problème lié
aux méthodes de financement non coordonnées entre
le gouvernement et les sociétés financières d’innovation, ces dernières accordant plus d’importance aux
pratiques de gouvernance et de leadership que les
organismes gouvernementaux de financement.
RECOMMANDATION N°6 :
DÉTERMINER ET ÉTABLIR DE BONS PRINCIPES DE GOUVERNANCE ET
DE BONS PRINCIPES DIRECTEURS
• Étant donné le lien puissant entre la gouvernance
et les fondements et les pratiques solides de RH,
on recommande au CRHB de travailler avec
BIOTECanada et des dirigeants de l’industrie afin
d’établir des structures commerciales de base et des
principes / critères minimums de la gouvernance du
conseil que les dirigeants d’entreprises de biotechnologie devraient appliquer. Cette initiative
pourrait tirer profit des conseils de spécialistes
dans le domaine de la gouvernance, comme des
représentants du barreau, des comptables et des
représentants d’associations de l’industrie et d’un
spécialiste de gouvernance d’entreprise des commissions de sécurité nationale et régionale (p. ex.
un membre du Comité Dey nommé par la Bourse de
Toronto pour étudier la gouvernance d’entreprises
au Canada).
• Il serait possible de déterminer et de soutenir des
structures et des normes commerciales de base et
des principes / critères de bonne gouvernance grâce
à un examen ciblé des meilleures pratiques. On
recommande que le CRHB, en collaboration avec
des écoles de commerce canadiennes chefs de file,
recherche et détermine les meilleures pratiques
pour des structures et des pratiques commerciales
saines et les conseils d’administration au sein de
l’industrie de biotechnologie et en dehors de celleci, ce qui comprend :
Instructions pour élaborer des structures commerciales saines et directives sur les étapes de
développement lorsqu’il faut présenter de
nouvelles structures et de nouvelles normes
commerciales;
Directives sur les structures commerciales de base,
comme des opérations financières, des méthodes
comptables, les exigences et les normes, l’information financière, etc.;
Lignes directrices pour déterminer la composition des conseils et les critères de sélection;
orientation générale de la structure des conseils,
opérations, procédures et comités;
Établir des entreprises et des règlements municipaux;
Ententes de responsabilités officielles et processus d’examen du rendement (utilisés par les
conseils pour examiner le rendement des cadres
supérieurs);
Préciser le rôle du conseil par rapport au président / PDG;
Le rôle des conseils dans l’élaboration de
paramètres et leur apport en matière de conseils pour recruter une équipe de dirigeants
supérieurs;
L’importance d’un soutien et de conseils solides
des RH.
On pourrait résumer ces meilleures pratiques dans des
articles publiés dans des journaux scientifiques et commerciaux. De plus, on pourrait les communiquer lors
de conférences et les partager largement grâce aux
réseaux de l’industrie et les intégrer aux programmes
de biotechnologie et de sciences.
• Le CRHB devrait travailler en collaboration avec des
représentants du barreau, des comptables et des
sociétés financières d’innovation pour concevoir et
offrir des cours destinés aux gestionnaires en
biotechnologie. Ces groupes d’intervenants pourraient profiter de l’établissement de relations avec
des entreprises de biotechnologie lors des premières
étapes de démarrage. On recommande également
que les commissions régionales de valeurs mobilières
participent à la conception et à la présentation de
cours et de séminaires dans leurs régions.
• Le CRHB, BIOTECanada et les associations
régionales de biotechnologie devraient élaborer une
initiative coordonnée d’éducation et de groupes de
pression pour encourager les sociétés financières
d’innovation et les organismes gouvernementaux à
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
103
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
suivre une approche constante pour évaluer la
capacité de financement; cette approche pourrait
comprendre les critères / principes de gouvernance
d’entreprises approuvés. Il faudra éduquer l’industrie afin qu’elle comprenne l’importance de mettre
en œuvre des processus et des structures commerci-
aux et de gouvernances sains. En plus de la gouvernance d’entreprise, les critères utilisés pour le
financement du gouvernement requièrent une
structure commerciale de base, ce qui comprend
une analyse de marché, un leadership et une gestion solides et des capacités de RH.
12.3 APPLIQUER DES APPROCHES INNOVATRICES
AU DÉVELOPPEMENT DES RH
Alors qu’il y a une pénurie de diplômés prêts à occuper un emploi dans l’ensemble du
marché du travail, il y a un manque important de diplômés prêts à occuper un emploi pouvant
fonctionner dans le vrai monde de l’industrie de biotechnologie, plus particulièrement lors
des étapes d’expérimentation et de commercialisation. Cette situation empêche l’industrie
de croître et de prospérer. On s’attend à ce qu’il y ait une demande de plus en plus forte
pour des spécialistes en matière d’affaires réglementaires et des experts en matière de
propriété intellectuelle, surtout dans le domaine de la biotechnologie.
CONCLUSIONS CLÉS
L’industrie canadienne de biotechnologie est perçue
comme ayant un bassin exceptionnel de scientifiques
et de techniciens hautement qualifiés. Cependant,
l’industrie change rapidement et exigera de plus en
plus des diplômés canadiens et étrangers prêts à occuper un emploi, qui possèdent un vaste ensemble de
compétences en leadership et en gestion d’entreprises
et comprennent mieux l’industrie en évolution. On
considère que les diplômés qui comprennent la réalité
du secteur de la biotechnologie seront exceptionnellement précieux et trop peu nombreux.
On a déterminé que le domaine des bioprocédés était
particulièrement touché par la pénurie de personnel
ayant une expérience pratique de travail, de même que
des domaines comme la conformité aux règlements, le
contrôle de la qualité et l’assurance de la qualité. On
croit que cette pénurie pourrait s’aggraver davantage
alors que de plus en plus d’entreprises se dirigent vers
la fabrication et la commercialisation de produits. On a
également remarqué que nous avons besoin de personnes expertes en matière de propriété intellectuelle afin
d’aider les organismes à mieux comprendre la gestion
stratégique des éléments de propriété intellectuelle. Il
est essentiel que les organismes de biotechnologie puissent utiliser de façon efficace une solide stratégie en
matière de brevets. La demande pour du personnel
scientifique et technique qualifiés dans les domaines
des nouvelles technologies est également un sujet de
préoccupation pour l’industrie.
On reconnaît que le CRHB a déjà commencé à élaborer
et à offrir des cours dans ces domaines. De nombreux
intervenants de l’industrie offrent de la formation et
des études dans de nombreux domaines liés à la
biotechnologie, en particulier dans les domaines
des affaires réglementaires et de la propriété
intellectuelle.
104
De nombreuses entreprises et établissements d’enseignement créent des partenariats pour garantir
l’intégration de programmes d’enseignement coopératif
et de possibilités de stages dans les programmes officiels afin d’offrir une expérience pratique de travail
aux personnes éventuellement recrutées.
RECOMMANDATION N°7 :
SOUTENIR LA FORMATION DE DIPLÔMÉS AFIN QU’ILS SOIENT
PRÊTS À OCCUPER UN EMPLOI DANS L’INDUSTRIE
• On recommande au CRHB de réunir un groupe de
travail mixte, industrie et universités, composé de
directeurs ou de doyens de programmes de
biotechnologie de partout au Canada, conjointement avec des représentants de l’industrie, pour
discuter des points suivants :
Des nouveaux moyens créatifs pour acquérir des
compétences de travailleurs prêts à occuper un
emploi dans le cadre d’une élaboration officielle
de programme et d’évaluer les écarts dans les
programmes actuellement offerts.137 Depuis
quelques années, certains établissements d’enseignement ont répondu aux demandes de
l’industrie en intégrant les pratiques commerciales et de gestion au programme de sciences
et/ou en créant de programmes d’entreprises qui
intègrent la biotechnologie dans son programme. Cependant, certaines habiletés
pratiques nécessitent de faire un investissement
important dans des installations de formation,
comme une usine pilote de bio-procédés pour
des besoins de recherche et de formation. Dans
ce cas, le groupe de travail pourrait considérer la
mise en commun des ressources afin de mieux
répondre aux besoins collectifs des entreprises et
de mieux utiliser les installations et les
ressources actuelles.138
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Des cours de biotechnologie et du contenu
de la formation offerts présentement, en vue
d’examiner les chevauchements et les lacunes
relativement à la demande actuelle et future du
marché. Les domaines des affaires réglementaires
et de la propriété intellectuelle nécessitent de
nouvelles approches pour être en mesure de
répondre aux exigences changeantes de l’industrie. Il serait avantageux de déterminer des
possibilités pour effectuer une intégration plus
régionale ou obtenir une diversification des
cours offerts dans des domaines spécialisés,
ainsi que des possibilités de collaborer au contenu des cours, comme des études de cas
propres à l’industrie.
Des programmes actuellement offerts afin d’évaluer la nécessité d’offrir plus de stages en
coopératives et de stages dans le secteur.
D’après les résultats et les recommandations du
groupe de travail, le CRHB pourrait travailler
avec RHDCC, le CNRC et des ministères provinciaux pour augmenter le nombre et le calibre des
programmes d’emploi pour étudiants financés
par le gouvernement.139 De plus, les entreprises de biotechnologie, plus particulièrement
celles en phase de démarrage, ont besoin de
connaître les avantages qu’il y a à employer des
étudiants participant à des programmes d’enseignement coopératif et la disponibilité de
programmes subventionnés.
Moyens pour faire connaître à l’industrie ce
qu’on peut obtenir des investissements en formation et en perfectionnement professionnel.
• Le CRHB, en collaboration avec le groupe de travail, devrait réunir une table ronde nationale
annuelle composée de représentants de l’industrie
et du monde universitaire en vue d’examiner
régulièrement les exigences professionnelles de
l’industrie qui sont en constante évolution (lacunes,
pratiques de pointe et exigences du programme),
de discuter des questions à plus long terme visant à
encourager l’utilisation des échanges, des coopératives et des stages, le recrutement des compétences
clés internationaux grâce à la reconnaissance des
titres de compétences étrangers, etc.
RECOMMANDATION N°8 :
FACILITER UNE APPROCHE COOPÉRATIVE DE L’INDUSTRIE POUR LA
FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
Les programmes de formation ciblés peuvent améliorer
et actualiser les niveaux de compétences et de connaissances générales et contribuer fortement à la
conservation des employés. Cependant, on sait que
lorsque les entreprises doivent faire face à des restric-
tions financières, elles vont souvent réduire ou éliminer les ressources de formation et de perfectionnement.
Il faut donc trouver des solutions de rechange créatives et peu coûteuses aux programmes de formation
interne par lesquelles l’industrie met en commun des
ressources afin d’élaborer des programmes de formation dans des domaines clés, comme la formation en
leadership, les bio-procédés, la propriété intellectuelle et les affaires réglementaires, qui ne
requièrent pas un investissement en temps ou des
engagements financiers irréalistes.
• Le CRHB devrait travailler avec l’industrie et les
associations régionales de biotechnologie afin
d’élaborer une approche plus innovatrice et intégrée du développement des compétences et de la
formation. Il s’agirait de la mise en commun des
ressources de l’industrie dans chaque région afin
de répondre aux besoins en formation déterminés
« vulnérables » par des groupements régionaux
de l’industrie. Parmi les entreprises de biotechnologie de régions particulières, on demande une
collaboration visant à élaborer des programmes de
formation et de perfectionnement d’intérêt commun, comme les bio-procédés, des bonnes pratiques
cliniques, de laboratoire et de fabrication, la propriété intellectuelle, etc.
• D’après les conclusions de l’examen précédent
des entreprises de bio-procédés, le CRHB devrait
travailler avec l’industrie pour élaborer des
normes nationales de bio-procédés, pour s’assurer que les travailleurs qualifiés sont formés
d’une façon constante, sécuritaire et experte dans
l’ensemble du pays.
RECOMMANDATION N°9 :
ENCOURAGER LA SENSIBILISATION À UNE CARRIÈRE
EN BIOTECHNOLOGIE
• Afin d’encourager les étudiants à poursuivre une
carrière en biotechnologie, on recommande au
CRHB d’élargir les initiatives actuelles et de continuer à jouer un rôle de leader et à promouvoir
davantage les programmes de cheminement de carrière et les produits décrivant où peut mener une
carrière en biotechnologie et comment une personne qui possède les bonnes compétences et
l’expérience pertinente peut passer d’un secteur à
un autre (c.-à-d. des exigences supplémentaires de
formation et d’expérience que les scientifiques
provenant d’autres industries devraient posséder
afin de travailler dans le milieu de la biotechnologie
et la disponibilité des programmes de formation
requis). Ces programmes pourraient cibler les étudiants et les professeurs de niveau secondaire ainsi
que les professionnels d’autres secteurs.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
105
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
12.4 SOUTENIR DES RH STRATÉGIQUES AU SEIN DE L’INDUSTRIE
Cette étude a permis de démontrer que les RH représentent un atout stratégique. L’industrie
de biotechnologie connaît un manque au niveau de sa capacité stratégique générale des RH, qui
s’avère essentiel pour offrir un soutien stratégique continu et de haut calibre aux entreprises de
biotechnologie au moment où elles croissent et se dirigent vers la commercialisation.
CONCLUSIONS CLÉS
Même si la rémunération a toujours été un élément
important pour attirer et conserver les compétences
clés, elle devient un élément de plus en plus important
pour les jeunes gens très éduqués qui viennent d’entrer
dans le monde du travail ou qui y entreront bientôt.
Cependant, cette étude a permis de découvrir que des
facteurs comme un travail intéressant, les sciences les
plus nouvelles, la culture organisationnelle et le
développement de possibilités étaient des moyens
efficaces pour attirer et conserver les employés. Il sera
important pour l’industrie qu’elle prévoit et présente
des régimes de rémunération avantageux qui tiennent
également compte des autres mesures incitatives,
comme un milieu de travail énergique et flexible, la
croissance professionnelle et des possibilités d’apprentissage, la possibilité d’exercer un métier lié aux
sciences dans des endroits choisis et un accès aisé à des
technologies de pointe et à des dirigeants.
Les consultations auprès de groupes de discussion ont
permis d’appuyer ces observations. De nombreux participants ont indiqué qu’une approche stratégique des
RH, appuyée par des ressources affectées aux RH,
pourrait grandement aider une entreprise de biotechnologie à répondre à ses besoins en matière de RH et
à ses objectifs globaux. Les programmes et les politiques en matière de RH peuvent améliorer le
recrutement et la conservation du personnel en permettant de prévoir les besoins futurs en matière de
RH, les compétences spécifiques et les exigences « sur
mesure », de déterminer et de soutenir les exigences
en matière de formation et de perfectionnement et
d’améliorer le milieu de travail et la satisfaction
générale des employés. Étant donné que la fonction
des RH est importante pour assurer le succès d’une
entreprise, que la plupart des petites entreprises ne
peuvent se payer de service réservé aux RH, les personnes consultées dans l’industrie ont indiqué que la
recherche, les meilleures pratiques et les outils connexes aux RH pourraient être utiles. Les personnes
consultées dans les groupes de discussion régionaux
ont indiqué que la formation et les cours n’étaient pas
la réponse, puisqu’ils absorbent trop de temps et coûtent trop cher.
RECOMMANDATION N°10 :
RENFORCER LES CAPACITÉS DES RH GRÂCE À L’ACCÈS AUX
RENSEIGNEMENTS CLÉS SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL ET AU
DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX OUTILS
Cette étude permet de conclure que les entreprises de
biotechnologie pourraient tirer profit d’un accès à de
106
l’information sur les tendances du marché et aux pratiques et aux produits reliés aux RH spécialement
conçus pour les entreprises lors de différentes étapes
de développement dans différentes régions. Par exemple, on reconnaît généralement que la prise de
mauvaises décisions en matière de recrutement
entraîne d’importants coûts financiers, d’importants
frais en RH et en frais d’établissement globaux; cependant, de nombreuses entreprises ne connaissent
peut-être pas suffisamment l’existence de ces coûts ou
les répercussions commerciales connexes.
• On recommande d’effectuer des recherches et de
les partager dans les domaines suivants :
Positionnement des RH à titre de fonction
stratégique;
Étapes d’élaboration d’une stratégie efficace en
RH;
Méthodes pour intégrer la planification des RH
à la planification d’entreprise;
Stratégies pour attirer et conserver des
employés de premier plan, ce qui comprend de
faciliter le processus de recherche d’emploi pour
les conjoints;
Information et données visant à aider à prévoir
les futures aptitudes exigées;
Recrutement et perfectionnement axés sur les
compétences;
Enquêtes sur la rémunération qui établissent
une distinction selon le poste, la région, les
étapes de développement d’une entreprise, sa
taille et le sous-secteur;
Le coût moyen pour doter des postes clés en
biotechnologie, comme des PDG, des directeurs
financiers, des vice-présidents, des responsables
des RH, des ASE, des scientifiques, des responsables du marketing, etc., ce qui comprend les
coûts explicites et implicites (p. ex. le recrutement, l’initiation, le perfectionnement et les
interruptions de travail causées par des mauvaises décisions en matière de recrutement).
Permettre aux dirigeants de savoir comment un
investissement initial plus petit et une attention portée aux choix en matière de
recrutement peuvent éviter ou réduire les coûts
plus élevés associés à des mauvaises décisions en
matière de recrutement.
Le développement de produits génériques de RH et
l’élaboration de processus et de méthodologies en RH
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
pourraient aider à appuyer les entreprises en biotechnologie au cours des différentes étapes de leur
développement.
Guides pour effectuer une entrevue efficace, ce
qui comprend des entrevues axées sur le comportement;
• On recommande également au CRHB d’examiner la
possibilité de développer les produits génériques
suivants en RH :
Conseils pour acquérir des compétences
générales en leadership, en motivation, en renforcement de l’autonomie; en encadrement, en
rétroaction, etc.;
Un modèle pour les entreprises de biotechnologie leur permettant de créer deux avenues
pour la promotion et le perfectionnement des
employés, une pour le personnel de gestion et
une pour les scientifiques, qui indiqueraient
dans quelles circonstances et dans quel milieu
cette avenue à deux vitesses serait un succès;
Modèles et approches de planification de la
relève;
Stratégies pour élaborer des programmes efficaces de récompenses et de reconnaissance du
mérite.
Lorsqu’il effectuera ses recherches et élaborera ses outils de RH, le CRHB devrait prendre appui sur les données
actuelles et des sources de recherche, notamment le
Comité consultatif canadien de la biotechnologie,
BIOTECanada, Statistique Canada, divers ministères
provinciaux, l’industrie et le milieu universitaire.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
107
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
108
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
13.0 Conclusions
Afin d’assurer une croissance continue et une compétitivité à l’échelle mondiale, il est essentiel
d’élaborer une approche nationale stratégique pour renforcer les capacités des RH, une
approche qui correspond à la nature unique de l’industrie de la biotechnologie et de son
importance grandissante pour le tissu économique et éducatif du Canada. Les progrès effectués
en sciences et en technologie sont les pierres angulaires du progrès rapide vécu au sein de
l’industrie. Cependant, ce changement a entraîné de nouvelles exigences pour les travailleurs
de l’industrie, ce qui a concouru à de nombreuses lacunes dangereuses au niveau des capacités.
La convergence de sciences innovatrices et de dirigeants énergiques sera la clé de la croissance
et de la durabilité futures de l’industrie.
Les intervenants clés de l’industrie devront travailler
ensemble à l’élaboration de stratégies de recrutement, de perfectionnement et de renforcement des
capacités pouvant répondre aux besoins urgents :
• De pratiques de gouvernance solides;
• De différentes équipes de leadership;
• D’approches intégrées et coopératives de réseautage et de perfectionnement professionnel;
• D’accès aux plus récents renseignements commerciaux;
• De diplômés prêts à occuper un emploi et capables
de donner satisfaction sans perte de temps dans
des domaines de compétences clés;
• De pratiques et de produits de RH stratégiques.
Le CRHB est exceptionnellement bien placé pour
superviser et coordonner la mise en application des
conclusions de cette étude. Cependant, comme il a été
mentionné dans l’ensemble de cette étude, afin que
l’industrie puisse continuer de se développer et de
croître, il sera nécessaire d’élaborer des mesures coordonnées et concertées pour tous les intervenants clés,
y compris les gouvernements de tous les ordres, l’industrie, les associations nationales et régionales de
biotechnologie et le milieu universitaire.
La mise en application des conclusions de cette étude
dépendra d’un renflouement opportun des ressources
et d’un engagement de la part des partenaires pour
travailler en collaboration d’une autre façon afin d’atteindre les objectifs nationaux pour une industrie de
biotechnologie concurrentielle et durable.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
109
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
110
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe A
MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR
M. Peter McCann
M. Don McKibbin
(PRÉSIDENT, SECTEUR D’ÉTUDE DU COMITÉ DIRECTEUR)
PRÉSIDENT
Brighton Biotech
CONSEILLER DES AFFAIRES PUBLIQUES
Représentant pour Aventis Pasteur
Dr David Shindler
PRÉSIDENT
BCY LifeSciences Inc.
(VICE-PRÉSIDENT)
PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION
Milestone Medica Corporation
M. Dale Patterson
(ANCIEN PRÉSIDENT)
VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF
Canadian Medical Discoveries Fund
M. Ian Anderson
DIRECTEUR GÉNÉRAL
AILM Consulting
Mme Monica Belcourt
DIRECTRICE
International Alliance for Human Resources Research
York University
M. Bertrand F. Bolduc
PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION
Mistral Pharma Inc.
M. John Clement
PRÉSIDENT
J.R. Clement & Associates
Mme Diane Gardiner
DIRECTRICE, RESSOURCES HUMAINES
AnorMED Inc.
M. Duncan Jones
DIRECTEUR EXÉCUTIF
Sunnybrook Working Ventures Medical Breakthrough Fund
Mme Louise Langlois
M. Lorne Meikle
M. George Michaliszyn
DIRECTEUR
Division des sciences de la vie
Industrie Canada
Dr Murray Moo Young
PROFESSEUR
Département de génie chimique
University of Waterloo
Mme Liz Parkin
ANALYSTE – SECTEUR PARTENARIAT
Ressources humaines et développement des compétences
M. Dan Phillips
PRÉSIDENT, SCHOOL OF BIOLOGICAL SCIENCES AND
APPLIED CHEMISTRY
Seneca College of Applied Arts and Technology
Mme Debbie Reynolds
PRÉSIDENTE ET CHEF DE LA DIRECTION
North Atlantic Clinical Research Inc.
M. Antoine Rose
CONSEILLER SPÉCIAL, SCIENCES DE LA VIE
Statistique Canada
M. Gordon Surgeoner
PRÉSIDENT
Ontario Agri-Food Technologies
Mme Pat Watson
DIRECTRICE EXÉCUTIVE
Pharmabio Développement
DIRECTRICE PRINCIPALE
Ressources humaines et administration
Xenon Genetics Inc.
Mme Diane Law
Mme Jennifer Calhoun
ANALYSTE PRINCIPAL DE POLITIQUE
Division sciences de la vie
Industrie Canada
GESTIONNAIRE DE PROJET
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
Mme Claire Thifault
VICE-PRÉSIDENTE
The Governance Network
DIRECTRICE EXÉCUTIVE
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
Mme Brigitte Savoie-Lucke
GESTIONNAIRE, PRODUITS ET SERVICES ENTREPRISE
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
Mme Jennifer Smith
Mme Meredith Harrigan
CONSEILLÈRE
The Governance Network
M. Toby Fyfe
DIRECTEUR, GOUVERNANCE, RESPONSABILISATION ET
DMPS
The Governance Network
Mme Xiaomao Li
PROFESSEUR ET CHERCHEUSE PRINCIPAL
Biotechnology Centre for Applied Research & Training
Seneca@York
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
111
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe B
MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF
M. Peter McCann
M. George Michaliszyn
(PRÉSIDENT, SECTEUR ÉTUDE DU COMITÉ DIRECTEUR)
PRÉSIDENT
Brighton Biotech
DIRECTEUR
Division des sciences de la vie
Industrie Canada
Dr David Shindler
Dr Murray Moo Young
(VICE-PRÉSIDENT )
PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION
Milestone Medica Corporation
PROFESSEUR
University of Waterloo
M. Dale Patterson
ANALYSTE – PARTENARIATS SECTORIELS
Ressources humaines et développement des compétences
(ANCIEN PRÉSIDENT )
VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF
Fonds de découvertes médicales canadiennes
Mme Liz Parkin
Mme Brigitte Savoie-Lucke
M. John Clement
GESTIONNAIRE, PRODUITS ET SERVICES À L’ENTREPRISE
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
PRÉSIDENT
J.R. Clement & Associates
Mme Jennifer Smith
Mme Claire Thifault
VICE-PRÉSIDENTE
The Governance Network
DIRECTRICE EXÉCUTIVE
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
Mme Meredith Harrigan
Mme Jennifer Calhoun
CONSEILLÈRE
The Governance Network
GESTIONNAIRE DE PROJET
Conseil de ressources humaines en biotechnologie
M. Toby Fyfe
DIRECTEUR, GOUVERNANCE, RESPONSABILITÉ ET LIVRAISON DE SERVICES ALTERNATIFS
The Governance Network
112
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe C
ORGANISATIONS QUI ONT PARTICIPÉ AU SONDAGE INTERNET
AAFC Saskatoon Research Centre
LAB Pre-Clinical Research International Inc.
Abgenix Biopharma Inc.
Lymphosign Inc.
Ability Biomedical Corporation
MBEC BioProducts Inc.
Aegera Oncology Inc.
MBI Fermentas Inc.
Affinium Pharmaceuticals
Medicure Inc.
Alltech Canada Biotechnology Centre Inc.
MethylGene Inc.
BCY LifeSciences Inc.
Micrologix Biotech Inc.
Bercan Environmental Resources Inc.
Mirador DNA Design Inc.
Biogen Canada Inc.
MicroBio RhizoGen Corporation
BioMS Medical Corporation
MycoLogic Inc.
Biorem Technologies Inc.
NeuroMed Technologies Inc.
BoneTec Corporation
Newfound Genomics Inc.
CanSera International Inc.
Nextal Biotechnologies
ChondroGene Limited
Norgen Biotek Corporation
Chronogen Inc.
Northern Lipids Inc.
Clinotech Diagnostics & Pharmaceuticals Inc.
Novation Pharmaceuticals Inc.
Coley Pharmaceutical
NPS Pharmaceuticals
* Company in Alberta
Nutratech Inc.
* Company in Alberta
Oncozyme Pharma Inc.
* Company in Manitoba
ParaTech Therapeutics Inc.
* Company in Quebec
PBR Laboratories Inc.
Cytochroma
Performance Plants Inc.
Cytovax Biotechnologies Inc.
PharmaGap Inc.
Delex Therapeutics Inc.
Pharmascience Inc.
DNA Genotek Inc.
Phenomenome Discoveries Inc.
Elitra Canada Ltd.
Pheromone Sciences Corp.
Epocal Inc.
Phytobiotech Inc.
Forbes Medi-Tech Inc.
Polydex Pharmaceuticals Ltd.
Fytokem Products Inc.
POS Pilot Plant Corporation
Generex Biotechnology Corp.
Predictive Patterns Software
Innodia Inc.
Serono Canada Inc.
International Bio Recovery Corporation
TGN Biotech Inc.
Interomex Biopharmaceuticals Inc.
Tm Bioscience Corporation
Kam Biotechnology Ltd.
Twinstrand Therapeutics
KGK Synergize Inc.
Viron Therapeutics Inc.
KMT Hepatech, Inc.
Xenon Genetics Inc.
*Indique que le nom de l’entreprise n’a pas été répertorié à cause d’une erreur de l’utilisateur sur le sondage Internet.
Le lieu de l’entreprise a été déterminé en se basant sur la réponse à la question 1 (Dans quelle province la majorité de vos
opérations ont-elles lieu?)
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
113
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe D
ORGANISATIONS QUI ONT PARTICIPÉ
AUX ENTREVUES TÉLÉPHONIQUES
ASSOCIATIONS (6)
TECHNOLOGIES EN ÉMERGENCE (13)
Ag-West Bio Inc.
Aventis Pasteur (Bioprocessing)
BC Biotech
Biovail (Bioprocessing)
BioAtlantech
Cangene (Bioprocessing)
BIOTECanada
Caprion
Ontario Agri-Food Technologies
DSM Biologics (Bioprocessing)
Toronto Biotechnology Initiative
Inimex Pharmaceuticals Inc.
MEILLEURES PRATIQUES (6)
ÆTERNA Zentaris Inc.
Amgen Inc.
AnorMED Inc.
Aventis Pasteur
INEX Pharmaceuticals Corp.
Kinexus Bioinformatics Corporation
Molecular Templates Inc.
OncoGenex Technologies Inc.
Philom Bios
ProMetic Life Sciences Inc.
Tm Bioscience Corporation
Transition Therapeutics Inc.
QLT Inc.
INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT (19)
British Columbia Institute of Technology
Brock University
GOUVERNEMENT (4)
Agriculture and Agri-Food Canada,
Pacific Agri-Food Research Centre
Canadian Biotechnology Education Resource Centre
Canadian Food Inspection Agency, Science Branch,
Office of Biotechnology
Canadian Institute of Fisheries Technology
(Faculty of Engineering)
Health Canada, Office of Biotech and Science,
Biotech Research Institute
Collège Ahuntsic
National Research Council, Institute for
Biological Sciences
Collège Shawinigan
Concordia University
Dalhousie University
HÔPITAUX ET ORGANISATIONS
DE RECHERCHE (8)
McMaster University
CHUL Research Centre
The Michener Institute for Applied Health Sciences
Health Research Institute, Tissue Engineering Group
Northern Alberta Institute of Technology
The Hospital for Sick Children
Nova Scotia Agricultural College
Institut de recherches cliniques de Montréal
Red River College
Institute of Child & Women’s Health
Saskatchewan Institute of Applied Science
and Technology
LOEX - Laboratoire d’organogénèse expérimentale,
Centre Biotechnologique afflilié à l’Université Laval
Seneca College of Applied Arts and Technology
Robarts Research Institute
Université du Québec à Montréal
University Health Network, University of Toronto
University of British Columbia
University of Toronto
AUTRES ORGANISATIONS (5)
Vitesse Re-skillingTM Canada Inc.
Aegera Therapeutics Inc.
Torys LLP
MDS Capital Corporation
Quintiles Canada
Ventures West
114
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe E
PARTICIPANTS AUX GROUPES DE DISCUSSION
GROUPES DE DISCUSSION
ORGANISATIONS
GROUPES DE DISCUSSION
ORGANISATIONS
HALIFAX (NOUVELLE-ÉCOSSE)
VANCOUVER (COLOMBIE-BRITANNIQUE)
Peter Forton
ACF EQUITY ATLANTIC
Michael Roberts
Matt Norris
ADVANCED IMMUNI T
Diane Gardiner
ANORMED
Marli MacNeil
BIONOVA
Barry Gee
BC BIOTECH
David King
GENESIS CORP.
Tim Swanson
CORPORATE RECRUITERS
Deborah Kitson
GALT GLOBAL RECRUITING
David Hankinson HANKINSON MANAGEMENT RESOURCES
ANGIOTECH PHARMACEUTICALS
INSTITUTE FOR MARINE BIOSCIENCES (NRC)
Debbie Bortolussi ONCOGENEX TECHNOLOGIES INC.
Michael Scott
PRECISION BIOLOGIC
Julia Levy
QLT INC.
Algis Rauba
SEPRACOR CANADA LTD.
Ian McCarthy
SIMON FRASER UNIVERSITY
Kate Dilworth
SIMON FRASER UNIVERSITY
TORONTO (ONTARIO)
Chris Laird
VENTURES WEST
Ian Anderson
AILM CONSULTING
Pat Watson
XENON GENETICS INC.
Rocky Granske
AXELA BIOSENSORS
Lorne Meikle
BCY LIFESCIENCES INC.
David Gauthier
FORAGEN TECHNOLOGIES
MANAGEMENT INC.
Sharon Mah-Gin
MAH-GIN & ASSOCIATES
EXECUTIVE SEARCH
Armand Lavoie
John Cross
PHILOM BIOS
John Cook
MEDICAL AND RELATED SCIENCES
DISCOVERY DISTRICT (MARS)
Kutty Kartha
PLANT BIOTECHNOLOGY INSTITUTE (NRC)
Sam Lee
NPS PHARMACEUTICALS
Chris Neuman
PHEROMONE SCIENCES CORPORATION
Gregory Hines
TM BIOSCIENCE CORPORATION
George Iwama
SASKATOON (SASKATCHEWAN)
Ashley O’Sullivan AG-WEST BIO INC.
Jerome Konecsni BIORIGINAL FOOD & SCIENCE CORPORATION
FORAGEN TECHNOLOGIES MANAGEMENT INC.
Danya Kordan
SASKATCHEWAN INDUSTRY AND RESOURCES
Peter Phillips
UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN
MONTRÉAL (QUÉBEC)
Michel Desrochers BIOTECH RESEARCH INSTITUTE (NRC)
Perry Niro
BIOQUÉBEC
Charlie Fong
BUSINESS DEVELOPMENT BANK
David Shindler
MILESTONE MEDICA CORPORATION
Michel Leblanc
MONTREAL INTERNATIONAL
Serge Auclair
WARNEX
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
115
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
Annexe F
BIBLIOGRAPHIE ET NOTES DE FIN DE DOCUMENT
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www.qltinc.com
Red River College Co-op Program
www.rrc.mb.ca/cooped/programs.htm
Programme de la recherche scientifique
et du développement expérimental
www.cra-arc.gc.ca/taxcredit/sred/aboutus-e.html
Partenariat technologique Canada
http://tpc.ic.gc.ca
The International Conference on Harmonization
of Technical Requirements for Registration of
Pharmaceuticals for Human Use
www.ich.org
University of British Columbia Student
Biotech Network
www.sbn.ubc.ca
University of British Columbia UniversityIndustry Liaison Office
www.uilo.ubc.ca
University College London
www.ucl.ac.uk
University of Toronto Innovations
Foundation Program
www.innovationsfoundation.com
NOTES DE FIN DE DOCUMENT
1
Peter Winter, 2003 Canadian Biotechnology Industry Report (Nepean: Canadian Biotech News, 2003), 3.
2
Paget Consulting Group, Building Long-Term Capability Now: Canadian Human Resources Study In Biotechnology,
(Ottawa : Développement des ressources humaines Canada, 1996), iv.
3
W. Pattinson et coll. Internationally Comparable Indicators on Biotechnology: A Stocktaking, A Proposal for Work and
Supporting Material, (Ottawa, Statistique Canada), 3.
4
OCDE : Scientific, Industrial and Health Applications of Biotechnology - A Statistical Definition. Accessible en ligne à
l’adresse : www.OCDE.org/document/42/0,2340,en_2649_34537_1933994_1_1_1_37437,00.html [Mai 2004].
5
En 1983, le Gouvernement du Canada adoptait sa première Stratégie biotechnologique nationale. Il a de nouveau axé
ses politiques en 1993, en révisant le Cadre de réglementation de la biotechnologie. Encore une fois, en 1998, afin de
traiter une plus grande étendue de problèmes en émergence, le Gouvernement a développé la Stratégie canadienne de
la biotechnologie. Pour plus d’information au sujet de la Stratégie, consultez http://biotech.gc.ca/
6
Secrétariat de la Stratégie canadienne en matière de biotechnologie, The 1998 Canadian Biotechnology Strategy Report:
An Ongoing Process of Renewal, (Ottawa, Industrie Canada, 1998), 2.
7
Le CCCB fournit des conseils d’experts au gouvernement fédéral sur les aspects biotechnologiques de l’éthique,
social, économique, scientifique, environnemental et sur la santé.
Plus d’information est disponible sur le site du CBAC http://www.cbac-cccb.ca/
8
Comité consultatif canadien de la biotechnologie, Rapport annuel 2000, (Ottawa, CCCB, 2000), 29.
9
La Convention sur la diversité biologique, qui est le premier accord mondial sur la conservation et l’utilisation
durable de la biodiversité, a été signée lors de la Conférence des Nations Unies de 1992 sur l’environnement et le
développement. Elle vise trois objectifs : la conservation de la biodiversité, l’utilisation durable des composantes de la
biodiversité et le partage juste et équitable des bénéfices de la commercialisation et d’autres utilisations des ressources
génétiques. Pour plus d’information sur la Convention, visitez le site www.biodiv.org.
10
La Convention sur la diversité biologique, Cartagena Protocol on Biosafety: Frequently Asked Questions. Accessible en
ligne à l’adresse http://www.biodiv.org/biosafety/faqs.asp?area=biotechnology&faq=1 [Mai 2004].
11
OCDE, Statistical Definition of Biotechnology. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.OCDE.org/document/42/0,2340,en_2649_34537_1933994_119656_1_1_1,00.html [Mai 2004].
12
Craig A. Byrd, Profile of Spin-Off Firms in the Biotechnology Sector, (Ottawa, Statistique Canada, 2002), 13.
13
Ceci n’inclut pas les fournisseurs, les contrats avec les organisation de recherche ou les fabricants d’appareil médicaux
selon la méthodologie de Statistique Canada : « Ces entités, bien que étroitement reliées aux entreprises biotechnologiques par la création de retombées ou de fourniture de services de recherche, ne répond pas au principal critère
(de ce sondage) : de fournir de l’information sur les entreprises qui utilisent la biotechnologie pour développer de
nouveaux produits et services. » Chuck McNiven et coll., Features of Canada’s innovative Firms: Results from the
biotechnology use and development survey 2001, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 35.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
119
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
120
14
Jorge Noisi, « Alliances are not enough explaining rapid growth in biotechnology firms », Research Policy, 32 (2003): 741.
15
Ibid., 741.
16
Peter Winter, 2003 Canadian Biotechnology Industry Report (Nepean , Canadian Biotech News, 2003), 1.
17
Ibid., 1.
18
R. Pagtakhan, « Biosciences will help shape our future: Minister Pagtakhan », The Hill Times: Biosciences – Policy
Briefing, 3 nov. 2003, p. 17-20
19
Peter Winter, 2003 Canadian Biotechnology Industry Report (Nepean, Canadian Biotech News, 2003), 1. Tel que noté
antérieurement, cette estimation comprend des entreprises qui ont moins de cinq employés alors que ces entreprises
ne sont pas incluses dans les tableaux générés par Statistique Canada.
20
Statistique Canada, How is the Canadian Biotechnology Industry Evolving: A Comparison of the 1997 and 1999
Biotechnology Use and Development Surveys, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 9.
21
BIOTECanada, State of the Industry Report 2003, (Ottawa, BIOTECanada, 2003), 2.
22
Francesco Bellini, « Canada’s biopharmaceutical industry shifts focus from long-term promise to short-term
potential », BioCanada Volume II, (Juin 2003): 6.
23
Calculé selon un taux de change de 1,55 $US pour 1 $CAN (moyenne pour 2001).
24
Calculé selon un taux de change de 1,57 $US pour 1 $CAN (moyenne pour 2002).
25
Chuck McNiven et coll., Features of Canada’s innovative Firms: Results from the biotechnology use and development
survey 2001, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 7.
26
Francesco Bellini, « Canada’s biopharmaceutical industry shifts focus from long-term promise to short-term
potential », BioCanada Volume II, (Juin 2003): 6; et Ernst and Young, Resurgence: Global Biotechnology Report – The
Americas Perspective, (Ernst and Young LLP, 2004).
27
George Mahmourides, « The Canadian Biotech Pipeline », BioCanada Volume II (Juin 2003): 20.
28
Naveen N. Anand, « Solutions abound for the survival and success of Canadian biotechnology », BioCanada. Volume
II (2003): 26.
29
Chuck McNiven et coll., Features of Canada’s innovative firms: Results from the biotechnology use and development
survey 2001, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 33.
30
Chuck McNiven et coll., Features of Canada’s innovative firms: Results from the biotechnology use and development
survey 2001, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 19; BIOTECanada, State of the Industry Report 2003, (Ottawa,
BIOTECanada, 2003), 33.
31
Ibid., 33.
32
Chuck McNiven et coll., Features of Canada’s innovative firms: Results from the biotechnology use and development
survey 2001, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 34.
33
Ernst and Young, Resilience: Americas Biotechnology Report, (Ernst and Young LLP, 2003), 3.
34
Comité consultatif canadien de la biotechnologie, Fiche d’information. Accessible en ligne à l’adresse
http://cbac-cccb.ca/epic/internet/incbac-cccb.nsf/en/ah00215e.html [Mai 2004].
35
Comité consultatif canadien de la biotechnologie, Compléter le cadre de réglementation de la biotechnologie.
Accessible en ligne à l’adresse http://cbac-cccb.ic.gc.ca/epic/internet/incbac-cccb.nsf/fr/ah00437f.html [Mai 2004];
Donald J. Mackenzie, « International Comparison of Regulatory Frameworks for Food Products of Biotechnology »
(CBAC, 2000), 40.
36
Gouvernement du Canada, Discours 2002 du Trône: Le Canada qu’on veut, 30 sept. 2002. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.sft-ddt.gc.ca/vnav/06_2_e.htm [Mai 2004].
37
Gouvernement du Canada, Budget 2003 : Investir dans le système canadien de soins de santé, 18 févr. 2003. Accessible
en ligne à l’adresse http://www.fin.gc.ca/budget03/booklets/bkheae.htm [Mai 2004].
38
The International Conference on Harmonization of Technical Requirements for Registration of Pharamaceuticals for
Human Use, www.ich.org [Mai 2004].
39
La Stratégie canadienne en matière de biotechnologie (1998): Un processus de renouvellement permanent, 6 oct. 2003.
Accessible en ligne à l’adresse http://biotech.gc.ca/epic/internet/incbs-scb.nsf/en/by00150e.html#3c [Mai 2004].
40
Statistique Canada, How is the Canadian Biotechnology Industry Evolving: A Comparison of the 1997 and 1999
Biotechnology Use and Development Surveys, (Ottawa, Statistique Canada, 2003), 25.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
41
Ibid., 25.
42
UK Trade and Investment, Biotechnology and Pharmaceuticals Market in Canada. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.uktradeinvest.gov.uk/biotechnology/canada/profile/overview.shtml [Mai 2004].
43
Ernst and Young, Beyond Borders: The Global Biotechnology Report 2003, (Ernst and Young LLP, 2003), 5.
44
Ibid., 5.
45
Données préparées par Macdonald & Associates Ltd à l’intention du Canadian Venture Capital Association.
PriceWaterhouse Coopers, Money for Growth: Technology Investment Report 2002, (London: PWC LLP, 2003), 18. Taux
de change fixés par la Banque du Canada. L’information sur la population a été fournie par le US Census Bureau.
46
« Economic ranking deals blow to Canada: Global competitiveness ranking falls from third to 16th in two years »,
The Globe and Mail, 30 oct. 2003.
47
Le Programme de la recherche scientifique et du développement expérimental, Notre programme. Accessible en ligne
à l’adresse http://www.cra-arc.gc.ca/taxcredit/sred/aboutus-f.html. [Mai 2004].
48
« Canada: On the Cutting Edge of Biotechnology Development ». Accessible en ligne à l’adresse
http://investincanada.ic.gc.ca/docs/public/ipc/cms/attachments/IPCstudent/e-lab.pdf [Mai 2004].
49
Allan Rock, « Supporting Biotech Innovation: Government of Canada Leads the Way », BIOTECanada Insights,
Printemps 2003 p. 50.
50
Ibid., 51.
51
Industrie Canada, Pathways to Growth: Opportunities in Biotechnology. (Ottawa, Direction générale des sciences de la
vie, Industrie Canada, 2000), 4.
52
National Business Incubation Association. Resource Centre: What is business incubation? Accessible en ligne à
l’adresse www.nbia.org [Mai 2004].
53
Industrie Canada, Pathways to Growth: Opportunities in Biotechnology, (Ottawa, Direction générale des sciences de la
vie, Industrie Canada, 2000), 19.
54
Par exemple, Halifax possède le BioScience Enterprise Centre; Montréal possède le Centre québécois d’innovation en
biotechnologie (CQIB) qui a été fondé en 1996 par Technopole Laval et l’Institut Armand-Frappier; Ottawa possède le
Biotechnology Incubation Centre (OBIC); la Ville de Hamilton construit un incubateur Santé et biotechnologie en
partenariat avec McMaster University; Winnipeg possède un incubateur pour les entreprises de science de la vie situées
à l’University of Manitoba et l’Institut de biodiagnostique du CNRC construit un incubateur de 15 M$; Saskatoon
possède l’Industry Partnership Facility situé à l’Institut de biotechnologie des plantes CNRC; en Alberta, Calgary
Technologies Inc. fournit des installations d’incubateurs, alors que le Advanced Technology Centre (ATC) fournit un
incubateur d’entreprise ouvert aux entrepreneurs qualifiés et entreprises en démarrage de Edmonton; la ColombieBritannique récolte les retombées de 71 entreprises des incubateurs affiliés de l’Université de la Colombie-Britannique.
55
Ontario Biotechnology Task Force Report (1998). Présenté à l’honorable Jim Wilson, ministre de l’Énergie, des
Sciences et de la Technologie.
56
Joe Halstead, « Toronto Biotechnology Incubator Commercialization Centre (TBCC) », Toronto Staff Report, 2000. 2.
57
C. James, « Making Life Sciences Companies GO and GROW: Time, Money and Community Support Critical to
Success ». Accessible en ligne à l’adresse http://www.biostart.org/news/grow.html [Mai 2004].
58
KPMG, Overview of Selected Issues of the Biotechnology Industry in Four Countries, (Ottawa, KPMG Corporate
Finance, 2002), 1. Préparé à l’intention du Centre québécois de valorisation des biotechnologies; Ministère de
l’Industrie et du Commerce, Gouvernement du Québec; Investissement Québec; BioQuébec.
59
Industrie Canada, Sixth Report of the National Biotechnology Advisory Committee: Leading in the Next Millennium.
(Ottawa, Direction des bio-industries, Industrie Canada, 1998), 39.
60
Biotech Commercialization Centre Fund. Accessible en ligne à l’adresse www.biotechontario.com/guides/gov_bccf.asp
[Mai 2004].
61
Génome Québec, « Montréal accueille la plus grande rencontre scientifique en protéomique au monde
ainsi qu’un nouveau siège social international », 8 oct. 2003. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.genomequebec.com/asp/dirmedias/communiquesdetails.asp?id=302&l=f [Mai 2004].
62
« Eves Government Launches Biotechnology Cluster Innovation Project » 17 March 2003. Accessible en ligne à
l’adresse www.ontariocanada.com/ontcan/page.do?page=5779 [Juin 2004].
63
BIOTECanada, « 2004 Ontario Budget Review » 18 mai 2004.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
121
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
122
64
S. Giesecke. « The contrasting roles of government in the development of biotechnology industry in the US and
Germany » Research Policy, 29 (2000), 205.
65
« NCR-PCI’s New Expansion: Industry Partnership Facility Nears Completion ». PBI Bulletin, 2002 Issue 2.
66
R. Dalpé « Interaction between Public Research Organizations and Industry in Biotechnology », Managerial and
Decision Economics: 24 (2002), 177.
67
Ibid., 177.
68
Génome Québec, « Montréal accueille la plus grande rencontre scientifique en protéomique au monde
ainsi qu’un nouveau siège social international », 8 October 2003. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.genomequebec.com/asp/dirmedias/communiquesdetails.asp?id=302&l=f [Mai 2004].
69
Genome Canada, « Premier congrès mondial conjoint de la Human Proteome Organization et de l’Association
internationale de biochimie et de biologie moléculaire », 8 oct. 2003. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.genomecanada.ca/GCmedia/communiquesPresse/indexDetails.asp?id=302&l=f&, [Mai 2004].
70
Allan Rock, « Supporting Biotech Innovation: Government of Canada Leads the Way », BIOTECanada Insights,
Spring 2003, 50.
71
KPMG, Competitive Alternatives: Comparing Business Costs in North America, Europe and Japan, (KPMG
International, 2002), i.
72
Industrie Canada, Sixth Report of the National Biotechnology Advisory Committee: Leading in the Next Millennium.
(Ottawa, Direction des bio-industries, Industrie Canada, 1998), 53.
73
Comité consultatif canadien de la biotechnologie, Improving the Regulation of Genetically Modified Foods and Other
Novel Foods in Canada. Report to the Government of Canada Biotechnology Ministerial Coordinating Committee.
(Ottawa, CCCB, 2002), 16.
74
Markus Sharaput, Biotechnology Policy in Canada: The Broadening Scope of Innovation. Ed. Bruce G. Doern. « How
Ottawa Spends 2002-2003: The Security Aftermath and National Priorities », (Ottawa, Oxford University Press,
2002), 162.
75
La Stratégie canadienne en matière de biotechnologie (1998): Un processus de renouvellement permanent, 6 oct. 2003.
Accessible en ligne à l’adresse http://biotech.gc.ca/epic/internet/incbs-scb.nsf/en/by00150e.html#3c [Mai 2004].
76
Industrie Canada, Pathways to Growth: Opportunities in Biotechnology. (Ottawa, Direction générale des sciences de la
vie, Industrie Canada 2000), 23.
77
Allan Rock, « Supporting Biotech Innovation: Government of Canada Leads the Way », BIOTECanada Insights,
Printemps 2003, 51.
78
S. Moore, « The Genomics of Livestock: Large Animals Enter the Genomics Era », BioAlberta Magazine, 2 (2002):
16-17.
79
N. Harrison, « Moving towards sustainability of Canada’s biotech industry, » BIOTECanada Insights, Printemps
2002, 32.
80
Egon Zehnder International, CEO Survey of Leading Canadian Biotechnology Health Care Companies. Performed for
the Biotechnology Human Resource Council, BIOTECanada, RBC Financial Group, Juillet 2003. p. 10.
81
BioAlberta, « Alberta: A Gathering Place for Biotechnology » BioAlberta Magazine, 3 (Juin 2003): 7.
82
Ressources naturelles Canada, The State of Canada’s Forests 1999-2000, (Ottawa, RNCan, 2000), 48.
83
Ibid.,94.
84
La biotechnologie au Service canadien des forêts, Accessible en ligne à l’adresse
http://www.nrcan-rncan.gc.ca/cfs-scf/science/biotechnology/index_f.html[Mai 2004].
85
R.S. Kovats et coll., Climate Change and Human Health: Impact and Adaptation.(WHO Geneva and WHO-European
Centre for Environment and Health Rome, 2000), 48; J. Last et coll., Taking Our Breath Away: The Health Effects of Air
Pollution and Climate Change. (Vancouver: David Suzuki Foundation, 1998), 55.
86
Génome Canada, Ceci est un détective. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.genomecanada.ca/GcgenomeCanada/enbref/health_f.pdf [Mai 2004].
87
Génome Canada. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.genomecanada.ca/GCglossaire/glossaire/index.asp?alpha=p&l=f&[21 mai 2004].
88
E. Abergel and K. Barrett, « Putting the Cart Before the Horse: A Review of Biotechnology Policy in Canada, »
Journal of Canadian Studies: 37 (Automne 2002); 146.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
89
Ibid., 137.
90
NRC Institute for Biological Sciences, « Le traitement de la biomasse industrielle atténue les inquiétudes d’ordre
environnemental. » Accessible en ligne à l’adresse http://ibs-isb.nrc-cnrc.gc.ca/ibs/ourstories/iogenstory_f.html
[Mai 2004].
91
Ibid.
92
Bioproducts Canada, « Capturing Canada’s Natural Advantage ». Déc. 2002, 8.
93
Programme des Nations Unies pour le développement. Human Development Report 2003: Millennium Development
Goals: A compact among nations to end human poverty, (New York and Oxford: Oxford University Press: 2003), 237.
94
Ibid., 274.
95
Lesley J. Boucher, et coll.: Linking In, Linking Out, Linking Up: Exploring the Governance Challenges of Biotechnology.
(Ottawa, Institut sur la gouvernance, 2002), 1.
96
Office des normes générales du Canada, Norme nationale du Canada: « Étiquetage volontaire et publicité visant les
aliments issus ou non du génie génétique ». Accessible en ligne à l’adresse http://www.tpsgc.gc.ca/cgsb/032_025/standard-f.html[Mai 2004].
97
Le Conseil de l’information en biotechnologie. « Biotech Labelling – Why Biotech Can be Confusing to Consumers ».
Accessible en ligne à l’adresse http://www.whybiotech.com/index.asp?id=1811 [Mai 2004].
98
« Labelling By the Numbers: Canadian Polling Data for Genetically Engineered Food 1994-2000 ». Accessible en
ligne à l’adresse http://www.greenpeace.ca/e/campaign/gmo/documents/Labelling.pdf [Mai 2004].
99
Dick Proctor, député (Nouveau Parti Démocratique, Palliser), « Dissenting Opinion to the Report of the Standing
Committee on Agriculture and Agri-Food Regarding Labelling of GM Food and its Impacts on Farmers. Canadian
Parliament » Comité permanent de l’agriculture et de l’agro-alimentaire. Réunion no 68, 28 mai 2002.
100
Lesley J. Boucher, et coll. : Linking In, Linking Out, Linking Up: Exploring the Governance Challenges of Biotechnology.
(Ottawa, Institut sur la gouvernance, 2002), 29-30.
101
Ibid., 30.
102
Phillip S. Anto´n, et coll., « The global technology revolution: bio/nano/materials trends and their synergies with
information technology by 2015 », (RAND’s National Defence Research Institute, 2000), 39-40.
103
D. Simberloff, « Introduced Species: The threat to biodiversity and what can be done », Déc. 2000. Accessible en
ligne à l’adresse www.actionbioscience.org [Mai 2004].
104
Ibid.
105
Ibid.
106
Michael E. Porter, « Clusters and Competition: New agendas for companies, governments and institutions », On
Competition, Harvard Business Review (Harvard Business School Press: 1998).
107
BioOntario est l’un des organismes créés par CanBiotech pour mettre en évidence les grappes d’industries de
biotechnologie de la province et du pays. Pour plus d’information sur BioOntario, visitez le site www.bioontario.ca.
108
L’application de science et de la technologie aux organismes vivants et aux parties et modèles de ceux-ci, afin de
modifier les matérieux vivants et inertes pour produire des connaissances, de biens et des services.
109
Partenariat technologique Canada, Accessible en ligne à l’adresse http://tpc.ic.gc.ca/ [Juin 2004].
110
« The CFI Provides Major Boost for Research in Canada » Fondation canadienne pour l’innovation Media
Announcement [March 8, 2004] http://www.innovation.ca/media/index.cfm?websiteid=329
111
Les chiffres fournis lors des entretiens ne sont que des estimations. Les enterprises n’ont pas toutes fourni des
données détaillées. Toutefois, ce chiffre témoigne de la demande importante d’employés qui exercent ce role.
112
Children’s and Women’s Health Centre of BC. Accessible en ligne à l’adresse www.cw.bc.ca [Mai 2004].
113
The Canadian Biotechnology Education Resource Centre (CBERC). Accessible en ligne à l’adresse www.cberc.ca [Mai
2004].
114
« Vitesse Launches Program In Biotechnology », 2 juillet 2003. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.vitesse.ca/about_us/news.asp?id=137 [21 Mai 2004].
115
Red River College, Co-operative Education Programs. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.rrc.mb.ca/cooped/programs.htm [Mai 2004].
116
University College London. Accessible en ligne à l’adresse www.ucl.ac.uk [Mai 2004].
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir
123
Étude 2004 sur les ressources humaines canadiennes en biotechnologie
124
117
Queen’s University PDF Research and Training Programs. Accessible en ligne à l’adresse www.queens-pdf.ca. [Mai 2004].
118
The Advanced Foods and Materials Network, « St. FX Researchers to play key roles in $22 million food research
initiative. » Accessible en ligne à l’adresse http://www.afmnet.ca [Mai 2004].
119
Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie. Accessible en ligne à l’adresse www.nserc.ca [Mai 2004].)
120
Fondation canadienne pour l’innovation. Accessible en ligne à l’adresse www.innovation.ca [Mai 2004].
121
Fondation canadienne pour l’innovation. Accessible en ligne à l’adresse www.innovation.ca [Mai 2004].
122
Caroline Alphonso « Foreign Hires Sweet Music to Universities », The Globe and Mail, 11 mai 2004.
123
University of British Columbia’s Student Biotechnology Network, Initiatives: Building Biotechnology Symposium.
Accessible en ligne à l’adresse http://www.sbn.ubc.ca/initiatives.asp [Mai 2004].
124
University of British Columbia’s Student Biotechnology Network. Accessible en ligne à l’adresse www.sbn.ubc.ca [Mai
2004].
125
Nancy Harrison. « Moving Towards Sustainability of Canada’s Biotechnology Industry » BIOTECanada Insights
(Printemps 2003), 33; et le University of British Columbia’s University-Industry Liaison Office. Accessible en ligne à
l’adresse www.uilo.ubc.ca [Mai 2004].
126
University of Toronto’s Innovation Foundations Program, Who are we. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.innovationsfoundation.com/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=2 [Mai 2004].
127
PARTEQ Innovations. Accessible en ligne à l’adresse www.parteqinnovations.com [Mai 2004].
128
« 100 Best Companies to Work for 2004 » Fortune Magazine, Accessible en ligne à l’adresse
http://www.fortune.com/fortune/bestcompanies [ Mai 2004].
129
Amgen – About Us: Backgrounder. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.amgen.com/corporate/AboutAmgen/backgrounder.html [Mai 2004].
130
« The Top 100 Employers » Macleans Magazine, 28 October 2002. Accessible en ligne à l’adresse
www.macleans.ca/topstories/article.jsp?content=73976 [Juin 2004].
131
« The Best Companies to Work for in BC » BC Business Magazine Janvier 2003. Accessible en ligne à l’adresse
www.bcbusinessmagazine.com/display/Article.php?artID=256 [Juin 2004].
132
« QLT Ranks 27th of Top 50 Employers in Canada – Globe and Mail, Report on Business 2002 » and « QLT Ranks
29th of Top 50 Employers in Canada – Globe and Mail, Report on Business 2003 ». Accessible en ligne à l’adresse
http://www.qltinc.com/Qltinc/main/mainpages.cfm?InternetPageID=194&SiteMap=SiteMap [Mai 2004].
133
« QLT Ranks 13th in The Best Companies to Work for In BC – BC Business, January 2003 ». Accessible en ligne à
l’adresse http://www.bcbusinessmagazine.com/displayArticle.php?artId=256 [Mai 2004].
134
La biotechnologie et l’innovation au Canada, Déclaration du Comité consultatif canadien de la biotechnologie lors
du Sommet national sur l’innovation et l’apprentissage. 18-19 nov. 2002.
135
Peter Drucker. « The Next Society », The Economist. 3-9 nov. 2001, p.3.
136
Mardis, Aibel et coll., LLC. « The Management Premium — The Link between Operational Excellence and
Shareholder Value in Biotech Firms », 24 mai 2004. Accessible en ligne à l’adresse
http://www.mardisaibel.com/html/pdf/TheManagementPremium_WhitePaper.pdf [Mai 2004].
137
Le Bureau canadien des ressources humaines en technologie (BCRHT) est une alliance sans but lucratif de l’industrie
et d’établissements d’enseignement pour défendre les intérêts de tous les partenaires de la main-d’œuvre en
technologie. Il pourrait donc se révéler être un contact ou un partenaire précieux pour donner suite à cette
recommandation.
138
Le Conseil canadien des techniciens et technologues (CCTT) collabore avec des organismes connexes et des représentants
du gouvernement pour s’assurer de prendre en compte les intérêts et les préoccupations des techniciens et des
technologues. Il pourrait donc se révéler être un contact ou un partenaire précieux pour donner suite à cette
recommandation..
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Par exemple, Programme d’aide à la recherche industrielle du CNRC pourrait jouer un rôle dans le financement de
postes de stages pour étudiants dans des entreprises biotechnologiques de petite et moyenne taille.
La science et le leadership en convergence — La voie de l’avenir