L`entreprise virtuelle

L’entreprise virtuelle
1 Vers l’entreprise virtuelle.
2 Quel management de l’entreprise virtuelle?
© H. Isaac, 2003
L’entreprise virtuelle
L’entreprise virtuelle.
Conventional
Organization
© H. Isaac, 2003
Virtual
Organization
Technologies réseaux & EV
Client 1
Client 2
Client 3
Internet
Internet
Internet
Concurrent 1
Entreprise
Intranet
Concurent 3
Concurent 4
Concurent 2
Extranet
Fournisseurs 1
Fournisseurs 2
Fournisseurs 3
Extranet
Extranet
Extranet
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L’entreprise virtuelle
FOURNISSEURS
CLIENT
INTEGRATEUR
Business Port
FOURNISSEURS
Business Port
Business Port
ORGANISATION
Business Port
VIRTUELLE
Business Bus
Business Port
Transport
e.g. FedEx,UPS
Business Port
Business Port
Service financier
e.g. Visa, Intuit
Annuaire service
e.g. Netscape
Business Port
Chat room
Business Port
Service messagerie
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L’entreprise virtuelle: recomposition dynamique.
Business Port
INTEGRATEUR
Business Port
Business Port
Business Port
Business Port
Business Port
Business Port
Business Bus
Business Port
Transport
e.g. FedEx,UPS
Business Port
Business Port
Service financier
e.g. Visa, Intuit
Annuaire service
e.g. Netscape
Business Port
Chat room
Business Port
Service messagerie
© H. Isaac, 2003
Pourquoi l’EV émerge?
Marché
Globalisation
Cycle de vie court
Personnalisation
Organisation
Focalisation sur les compétences clés
Organisation orientée client
Organisation par les processus
NTIC
EDI
Internet, extranet
CSCW
Entreprise virtuelle
Mews (1997)
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Pourquoi l’EV émerge?
Incertitude de marché
Alliances stratégiques
Coopération
Organisation
Hiérarchique
Entreprise virtuelle
Organisation
modulaire
Complexité du produit
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Picot (2001)
L’entreprise virtuelle: un concept
tridimensionnel
• Concepts pour appréhender la notion d’EV.
– L’entreprise étendue.
•
•
•
•
La chaîne de valeur (Porter)
La notion de système d’offre.
Les coûts de transaction (Williamson).
La quasi-intégration.
– L’entreprise agile.
• Agilité n’est pas simplement flexibilité (Nagel, Preiss).
• Capacité à répondre à l’incertitude.
• Réseaux et agilité.
– L’entreprise numérique.
• Degré de numérisation
• Architecture du SI.
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L’entreprise étendue.
• Créer un réseau de ressources:
– Une architecture permettant différentes configurations, dont
la personnalisation.
– Reconfigurables dynamiquement / évolution de la demande.
– Reposant sur une architecture de S.I. modulaire, interopérable.
• Identification des ressources internes/externes.
• Création des réseaux.
• Gestion des relations.
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L’entreprise agile
• Agilité des entreprises réseaux.
–
–
–
–
–
Reconfiguration des ressources amont
Réseaux de partenariats basés sur la confiance.
Contrat d’approvisionnement de MT/LT
Investissement dans des SIIO.
Reconfiguration = rupture:
• Des contrats
• De la confiance
• Des investissements
• Source de l’agilité:
– Souvent chez les partenaires
• Problématique managériale:
– Gérer des contrats et non de subalternes.
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Une représentation de l’entreprise numérique.
Executive
Information
System
Datawarehouse Decision
KM
Support
System
Intranet
Fournisseurs
SCM
ERP
Office
Automation
System
Groupware
Transactionnal
Processing
System
E-commerce
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Clients
CRM
L’entreprise numérique.
•
Le bureau virtuel.
– Travail virtuel.
– Coordination, coopération, contrôle.
•
Les processus virtuels.
– Gestion des compétences-clés => gestion de la connaissance.
– Automatisation des process non créateur de valeur (ERP).
– Focalisation sur le process client (CRM).
•
L’organisation virtuelle.
– Virtualisation de l’accès aux ressources (SCM).
– Virtualisation des ressources.
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Management & entreprise numérique
• Introduction des NTIC dans les processus de:
–
–
–
–
Communication (messagerie)
Coordination (agenda partagé,workflow, erp, crm)
Coopération (groupware, cpfr, cdm)
Contrôle (traçabilité inhérente aux systèmes numériques).
• Données Observatoire Dauphine-Cegos 2002 (entreprises):
– Diffusion d’une charte / utilisation des TIC : 25,1%
– Contrôle systématique du mail : 22,1%
– Information sur le contrôle des temps de connexion: 29,3 %
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Management & entreprise virtuelle
•
•
•
•
Modification du lieu de travail (ubiquité)
Modification de la relation au temps (asynchrone)
Modification de l’espace-temps.
Nouvelles problématiques:
– Quand commence et se termine le travail?
• Vie privée / vie professionnelle
– Où s’effectue le travail?
• Identité sociale des individus
– Comment le travail est contrôlé, évalué ?
– Nouveaux rapports sociétaux?
• Individu entrepreneur free-lance,
• fin du salariat ?
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Management & entreprise numérique
• Automatisation des process:
– ERP.
– CRM.
– SCM.
• Focalisation des managers et des salariés vers la
création de valeur :
–
–
–
–
Gestion de la relation client.
Coordination des ressources internes/externes.
Innovation produit/process (R&D).
Identité de la marque.
• Conséquences sur les compétences « métier »:
– Transparence = renforcement incontournable.
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L’entreprise numérique en France: quelle réalité
en 2001 ?
• Analyse en composante principale sur les variables:
– Quelles sont les dimensions les plus discriminantes?
• Analyse ascendante hiérarchique:
– Peut-on dégager des types de numérisation?
• Analyse de la variance des classes sur les facteurs
de l’ACP.
– Quelles sont les caractéristiques des types de numérisation?
• Trois axes (38% de la variance)
– Axe 1: échanges numériques (commerce électronique, EDI,
SCM)
– Axe 2: Pilotage numérique (EIS)
– Axe 3: Bureau virtuel (communication électronique)
© H. Isaac, 2003
ACP+ Typologie
Typologie en 3 classes
2,5
2,0
1,5
1,0
Axe 2
0,5
0,0
-2
-1
0
1
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
-2,5
Axe 1
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2
3
4
classe 1
classe 2
classe 3
Typologie de la numérisation.
• Trois classes se font jour:
– Les entreprises numériques (9,8%).
• Trois dimensions sont présentes: BV, Pilotage électronique,
échanges électroniques.
• Plutôt des entreprises issues de la distribution.
– Les entreprises reposant sur le décisionnel et le bureau
virtuel (51,2%).
• Pas de commerce électronique.
• Peu de SI inter-organisationnels.
• Plutôt industrielles et effet taille.
– Les entreprises traditionnelles (39,8%).
• Très peu équipées et peu utilisatrices.
• BTP, services aux entreprises.
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Taux de pénétration de l’Intranet
Taux d'équipement en Intranet(s) 2002. Enquête entreprise
100
% d'entreprises équipées
90
80
70
60
50
40
< à 7,6 M€
7,6 M€ à 76 M€
de 76 M€ à 150
M€
de 150 M€ à 1500
M€
Taille de l'entreprise (Chiffre d'affaires en M€)
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> 1500 M€
Taux d’équipement en ERP
Taux d'équipement en ERP en fonction de la taille
100%
88%
90%
80%
70%
67%
60%
50%
55%
47%
48%
7,6 M€ <
de 7,6 à 76 M €
40%
de 76 à 150 M€
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de 150 à 1500 M€
> à 1500 M€
10%
0%
0%
13%
25%
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28%
36%
Hôtellerie,
restauration
36%
Commerce,
distribution
40%
Activités
financières
et
immobilières
Télécoms et
SSII
25%
Services aux
particuliers
30%
Transports
11%
Industrie
20%
Services aux
entreprises
BTP
Développement du commerce électronique
Commande en-ligne depuis le site Internet de l'entreprise
70%
60%
60%
50%
Typologie de la numérisation
Numérique
21%
Orientée KM
13%
Orientée pilotage
22%
Orientée client
13%
Traditionnelle
31%
-1,00
KM
-0,50
CRM
Pilotage électronique
0,00
0,50
SCM
Coordination électronique
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1,00
1,50
Travail colaboratif à distance
Vers une nouvelle chaîne de valeur
Production
Rassembler
Distribution
Organiser
Marketing
Sélectionner
New value chain
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Services
Synthétiser
Distribuer
Compétences dans l’e-organisation
Tâches actuelles
Tâches dans
l’organisation
virtuelle
Niveau
opérationnel
Niveau
tactique
Niveau
Stratégique
Exécution
Mise en œuvre.
Contrôle, autorité.
Orientation.
Intrapreneur
• Soutien
développement
• Conseil
• Gestion de la
connaissance
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• Architecturer
le système
d’offre
• Bâtir les
coopérations
• Elargir les
horizons
Les obstacles au développement de l’EV.
• Obstacles sociaux:
– Ressource fondamentale : l’humain;
– Flexibilité de cette ressource;
– Rapports sociaux;
• Obstacles politiques:
– Modèle européen / US
– Rapport Nord/Sud
• Obstacles techniques:
– Inter-opérabilité des SI;
– Modularité des systèmes de production.
© H. Isaac, 2003
C’est la fin du cours
© H. Isaac, 2003