Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque Coût

Le contrôle de gestion par projet
comme pilotage du triptyque Coût-
Délai-Qualité dans le contexte des
PME marocaines
SAID OUHADI
Professeur Habilité au Groupe de Recherche En Gestion des Organisations
Université Cadi Ayyad Marrakech,
[email protected]

SAID OUHADI 182
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014
Résumé
Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale
et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence
de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de
mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs
capacités compétitives.
A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent
un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une
diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du
contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ;
Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila,
(2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007),
Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).
Ces dernières années, nous avons constaté un regain d’intérêt des
recherches et études portant sur le contrôle de gestion spécifique. Dans cette
perspective, nous nous sommes focalisé, à travers cette contribution, sur l’étude
des avantages pratiques de contrôle de gestion par projet au sein des
organisations dans le but d’assurer un pilotage systématique de la tryptique coût
délai et qualité. Certes, le management par projet a suscité l’intérêt des
chercheurs mais il est impératif de souligner l’importance de ce domaine de
recherche scientifique et académique dans le contexte marocain.
A l’issue de cette étude, nous avons retenu les possibilités d’amélioration
du système de fonctionnement des organisations si une bonne mise en place de
ce mode de pilotage est réussie. Il est clair que ce nouvel outil de contrôle de
gestion présente quelques difficultés d’implantation. Toutefois, Ses atouts
majeurs sur les plans financier, humain et culturel sont tellement appréciables
qu’il est temps de tenter cette belle aventure d’initier le changement
organisationnel à travers la mise en exergue du pilotage par projet.
L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter
l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu,
nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure
de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.
Mots clés : Contrôle de gestion, management par projet, pilotage, coût
délai qualité

Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque … 183
1-Introduction
Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale
et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence
de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de
mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs
capacités compétitives.
A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent
un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une
diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du
contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ;
Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila,
(2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007),
Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).
Notre intérêt pour ce type d’études et de recherche depuis la publication
d’un article portant sur les pratiques de contrôle de gestion dans des petites ou
moyennes entreprises au Maroc, nous a permis de constater les diversités des
pratiques mais surtout l’opportunité pour une catégorie de PME opérant dans le
secteur des BTP de mettre en place un contrôle de gestion par projet.
En plus du regain d’intérêt croissant s’expliquant par une pléiade de raisons
à savoir d’un côté, l’importance des recherches et études consacrées aux PME et
aux pratiques de gestion dans ce contexte (Finance, Marketing, GRH,…etc) en
raison de leurs poids économique et social (contribution au PIB, emploi, …etc) et
des défis que présentent leurs facteurs de vulnérabilité, et de l’autre côté, le
constat, à tort ou à raison, de l’échec de l’implantation d’un système de contrôle
de gestion classique ou moderne à l’approche R. ANTHONY (Meysonnier et
Zawadzki, 2007), les résultats de notre étude corroborent les principales
conclusions retenues des recherches précédentes à l’extérieur du Maroc. Le
contrôle de gestion est pratiqué d’une certaine façon au sein des PME.
Nous pensons que les entreprises du BTP, en l’absence de structures
dédiées au contrôle de gestion, peuvent adopter un contrôle de gestion par
projet. Ce dernier doit transiter par un contrôle de gestion par chantier où les
différents outils de contrôle de gestion peuvent être appliqués des budgets
jusqu’aux tableaux de bord en passant par une détermination des coûts réels et
une analyse des écarts non seulement sur les coûts mais également sur les
résultats voire marges et les délais.
L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter
l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu,

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Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014
nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure
de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.
Avant de se focaliser sur l’objet et la problématique précisés ci-dessus,
nous jugeons important de s’attarder au préalable sur une analyse conceptuelle.
2-Analyse conceptuelle
Fort important est de préciser qu’avant de se centrer sur le contrôle de
gestion par projet, il n’est pas moins utile de s’attarder sur les concepts projet et
management de (par) projet.
2-1-Du concept « projet »
Alors que le dictionnaire ROBERT donne la définition suivante « image
d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre », le dictionnaire LAROUSSE,
propose la suivante « ce que l’on a l’intention de faire ».
Vu sous l’angle financier, la notion de projet (d’investissement) est liée à
celle de produit (activité), que l’on caractérise généralement par trois éléments en
l’occurrence un bien ou un service, un marché et une technologie. La finalité du
projet (cohérence) peut concerner plus particulièrement l’un de ces trois
éléments : la création d’un bien, la conquête d’un marché et le changement
technologique.
Certains utilisent la notion de système projet (MARMUSE et BARON) qui
regroupe quatre pôles (ou acteurs) fortement interdépendants à savoir le projet,
le porteur (initiateur de l’idée), les ressources nécessaires (financières,
humaines...), et l’environnement.
L’AFNOR X 50-105( version 1991) donne la définition suivante : « Un projet
est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Il est donc défini et mis en œuvre pour
élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».
La définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la
norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-
105 : “Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et
de ressources “.

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Un projet est caractérisé principalement par les éléments suivants :
- Un ensemble d’objectifs à atteindre ;
- Un ensemble d’activités indépendantes ;
- Une durée limitée ;
- Des ressources humaines et prédéterminées ;
- Un mode d’organisation temporaire ;
- Des compétences multidisciplinaires.
Il s’agit de passer du rêve à la réalité. Il est question donc de processus de
concrétisation des idées préalables en un projet à traduire en réalité avec
l’atteinte d’objectifs bien définis. Il est crucial donc de manager un projet.
Dès son origine au XVe siècle, le concept de projet repose sur une
séparation entre conception et exécution par une division en séquences. Au sein
d’un projet, l’action est centrale puisqu’il s’agit d’obtenir, par un ensemble
d’actions cohérentes et malgré l’incertitude, un résultat dans un temps donné
(Aurégan et Joffre, 2004 ; Garel, Giard et Midler, 2004).
L’approche projet cherche à atteindre des objectifs qui nécessitent de
mettre en place un certain nombre d’activités spécifiques dont les résultats,
soumis à l’incertitude ou à des variables exogènes doivent être mesurés au fur et
à mesure ou globalement a posteriori (Garel, Giard et Midler, 2004). Quatre
phases sont traditionnellement identifiées : la préparation, la réalisation,
l’exploitation (d’une durée de six mois) et la liquidation (Pradel de Grandry, 1983).
Les actions dans les organisations prennent de plus en plus la forme d’une
prolifération de projets (Joffre et al. 2006) ; le projet dépasse de plus en plus ses
frontières initiales (la conception de produits, le domaine industriel) pour
s’étendre à de nouveaux champs d’investigation en l’espèce les réorganisations,
les fusions-absorptions, les partenariats, l’événementiel, etc. ;
L’approche projet ne doit pas être confondu avec l’approche processus ou
activité. Bien qu’une certaine superposition soit possible entre processus et projet
(ainsi, la création, le développement et la commercialisation d’un nouveau
produit peuvent être vus comme un processus mais aussi comme un projet), on
retiendra les distinctions suivantes. (Zarifian P., 1994, et Lorino P., 1997)