Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque Coût

Le contrôle de gestion par projet
comme pilotage du triptyque CoûtDélai-Qualité dans le contexte des
PME marocaines
SAID OUHADI
Professeur Habilité au Groupe de Recherche En Gestion des Organisations
Université Cadi Ayyad Marrakech,
[email protected]
SAID OUHADI
182
Résumé
Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale
et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence
de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de
mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs
capacités compétitives.
A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent
un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une
diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du
contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ;
Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila,
(2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007),
Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).
Ces dernières années, nous avons constaté un regain d’intérêt des
recherches et études portant sur le contrôle de gestion spécifique. Dans cette
perspective, nous nous sommes focalisé, à travers cette contribution, sur l’étude
des avantages pratiques de contrôle de gestion par projet au sein des
organisations dans le but d’assurer un pilotage systématique de la tryptique coût
délai et qualité. Certes, le management par projet a suscité l’intérêt des
chercheurs mais il est impératif de souligner l’importance de ce domaine de
recherche scientifique et académique dans le contexte marocain.
A l’issue de cette étude, nous avons retenu les possibilités d’amélioration
du système de fonctionnement des organisations si une bonne mise en place de
ce mode de pilotage est réussie. Il est clair que ce nouvel outil de contrôle de
gestion présente quelques difficultés d’implantation. Toutefois, Ses atouts
majeurs sur les plans financier, humain et culturel sont tellement appréciables
qu’il est temps de tenter cette belle aventure d’initier le changement
organisationnel à travers la mise en exergue du pilotage par projet.
L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter
l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu,
nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure
de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.
Mots clés : Contrôle de gestion, management par projet, pilotage, coût
délai qualité
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1-Introduction
Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale
et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence
de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de
mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs
capacités compétitives.
A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent
un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une
diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du
contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ;
Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila,
(2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007),
Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).
Notre intérêt pour ce type d’études et de recherche depuis la publication
d’un article portant sur les pratiques de contrôle de gestion dans des petites ou
moyennes entreprises au Maroc, nous a permis de constater les diversités des
pratiques mais surtout l’opportunité pour une catégorie de PME opérant dans le
secteur des BTP de mettre en place un contrôle de gestion par projet.
En plus du regain d’intérêt croissant s’expliquant par une pléiade de raisons
à savoir d’un côté, l’importance des recherches et études consacrées aux PME et
aux pratiques de gestion dans ce contexte (Finance, Marketing, GRH,…etc) en
raison de leurs poids économique et social (contribution au PIB, emploi, …etc) et
des défis que présentent leurs facteurs de vulnérabilité, et de l’autre côté, le
constat, à tort ou à raison, de l’échec de l’implantation d’un système de contrôle
de gestion classique ou moderne à l’approche R. ANTHONY (Meysonnier et
Zawadzki, 2007), les résultats de notre étude corroborent les principales
conclusions retenues des recherches précédentes à l’extérieur du Maroc. Le
contrôle de gestion est pratiqué d’une certaine façon au sein des PME.
Nous pensons que les entreprises du BTP, en l’absence de structures
dédiées au contrôle de gestion, peuvent adopter un contrôle de gestion par
projet. Ce dernier doit transiter par un contrôle de gestion par chantier où les
différents outils de contrôle de gestion peuvent être appliqués des budgets
jusqu’aux tableaux de bord en passant par une détermination des coûts réels et
une analyse des écarts non seulement sur les coûts mais également sur les
résultats voire marges et les délais.
L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter
l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu,
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nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure
de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.
Avant de se focaliser sur l’objet et la problématique précisés ci-dessus,
nous jugeons important de s’attarder au préalable sur une analyse conceptuelle.
2-Analyse conceptuelle
Fort important est de préciser qu’avant de se centrer sur le contrôle de
gestion par projet, il n’est pas moins utile de s’attarder sur les concepts projet et
management de (par) projet.
2-1-Du concept « projet »
Alors que le dictionnaire ROBERT donne la définition suivante « image
d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre », le dictionnaire LAROUSSE,
propose la suivante « ce que l’on a l’intention de faire ».
Vu sous l’angle financier, la notion de projet (d’investissement) est liée à
celle de produit (activité), que l’on caractérise généralement par trois éléments en
l’occurrence un bien ou un service, un marché et une technologie. La finalité du
projet (cohérence) peut concerner plus particulièrement l’un de ces trois
éléments : la création d’un bien, la conquête d’un marché et le changement
technologique.
Certains utilisent la notion de système projet (MARMUSE et BARON) qui
regroupe quatre pôles (ou acteurs) fortement interdépendants à savoir le projet,
le porteur (initiateur de l’idée), les ressources nécessaires (financières,
humaines...), et l’environnement.
L’AFNOR X 50-105( version 1991) donne la définition suivante : « Un projet
est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Il est donc défini et mis en œuvre pour
élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».
La définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la
norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50105 : “Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et
de ressources “.
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Un projet est caractérisé principalement par les éléments suivants :
- Un ensemble d’objectifs à atteindre ;
- Un ensemble d’activités indépendantes ;
- Une durée limitée ;
- Des ressources humaines et prédéterminées ;
- Un mode d’organisation temporaire ;
- Des compétences multidisciplinaires.
Il s’agit de passer du rêve à la réalité. Il est question donc de processus de
concrétisation des idées préalables en un projet à traduire en réalité avec
l’atteinte d’objectifs bien définis. Il est crucial donc de manager un projet.
Dès son origine au XVe siècle, le concept de projet repose sur une
séparation entre conception et exécution par une division en séquences. Au sein
d’un projet, l’action est centrale puisqu’il s’agit d’obtenir, par un ensemble
d’actions cohérentes et malgré l’incertitude, un résultat dans un temps donné
(Aurégan et Joffre, 2004 ; Garel, Giard et Midler, 2004).
L’approche projet cherche à atteindre des objectifs qui nécessitent de
mettre en place un certain nombre d’activités spécifiques dont les résultats,
soumis à l’incertitude ou à des variables exogènes doivent être mesurés au fur et
à mesure ou globalement a posteriori (Garel, Giard et Midler, 2004). Quatre
phases sont traditionnellement identifiées : la préparation, la réalisation,
l’exploitation (d’une durée de six mois) et la liquidation (Pradel de Grandry, 1983).
Les actions dans les organisations prennent de plus en plus la forme d’une
prolifération de projets (Joffre et al. 2006) ; le projet dépasse de plus en plus ses
frontières initiales (la conception de produits, le domaine industriel) pour
s’étendre à de nouveaux champs d’investigation en l’espèce les réorganisations,
les fusions-absorptions, les partenariats, l’événementiel, etc. ;
L’approche projet ne doit pas être confondu avec l’approche processus ou
activité. Bien qu’une certaine superposition soit possible entre processus et projet
(ainsi, la création, le développement et la commercialisation d’un nouveau
produit peuvent être vus comme un processus mais aussi comme un projet), on
retiendra les distinctions suivantes. (Zarifian P., 1994, et Lorino P., 1997)
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Processus
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Projet
• Répétitif
• Unique
• Continu, permanent
• Limité dans le temps
• Des éléments du processus pris
isolément peuvent avoir une valeur
• N’a de valeur que dans son ensemble
• Des outputs multiples
• Un seul output
En raison des avantages escomptés de la méthodologie projet, les
responsables des organisations sont tenus à manager des opérations «répétées »
sur le mode projet ;
1-2-Les étapes d’un projet
Un projet doit avoir une vie et une organisation autonomes par rapport aux
autres unités administratives de l’organisation. Ses frontières doivent être
perméables de façon à pouvoir recevoir les demandes, les informations et autres
communications des autres acteurs de l’environnement.
Le projet doit être décomposé en actions de plus en plus fines jusqu’à ce
que ces actions soient réputées gérables. Le projet a un seul début et une seule
fin. Ce début et cette fin sont identifiés en tant qu’événements.
On appelle " cycle de vie du projet " l'enchaînement dans le temps des
étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Il
n’est pas aisé de recenser le nombre d’étapes constituant un projet dans la
mesure où chaque auteur les définit en fonction de la nature de projet. Ainsi
certains distinguent tout simplement trois étapes à savoir l’avant projet, le projet
et l’après projet. D’aucuns retiennent cinq phases en fonction de la nature de
projet : pour les projets d’ingénierie (identification, faisabilité, conception,
réalisation et opérations) et pour des projets de développement des produits
(Emergence, avant projet, développement, qualification et déploiement).
Nous admettons que la réalisation d’un projet nécessite le passage par cinq
étapes fondamentales à savoir :
- La conception : Cette phase comporte deux activités principales :
• La conception ou l’étude de l’opportunité (formuler une réponse au
besoin) :
• L’évaluation préliminaire du projet (questionnement du réalisme du
projet et de sa faisabilité)
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- La planification (la cédule et l’échéancier, les ressources, le suivi) :
- L’exécution et suivi (les ressources, les structures, les outils) : cette
étape est axée essentiellement sur la mise en œuvre des ressources tant
matérielles qu’humaines de la meilleure façon possible.
- La terminaison (la remise des extrants, le démantèlement) ;
- L’évaluation (l’analyse des résultats, le feedback) :
Comparaison d’un projet et d’une activité de fonctionnement selon les
étapes du cycle de vie
Phases
Mode de fonctionnement
Mode projet
Conception
Presque inexistante, exige un Prépondérante, exige beaucoup de
minimum de temps, va de temps et de ressources
soi
Planification Simple, formel, pas toujours Complexe, implique des négociations
de lien entre le plan et les serrées car détermine les facteurs
résultats
clés de succès et les critères
d’évaluation de l’équipe de projet
Exécution
Standardisée et hiérarchisée, Spécialisée, structure temporaire,
coordination
par coordination par communications
mécanismes formels
interpersonnelles
Finalisation
N/A
Problèmes humains
Rapport standard
Processus formel et important
Evaluation
Centré sur le processus et Centré sur les résultats et sur le
l’individu
travail d’équipe
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2-Du concept de Management de projet
Le management de projet recouvre l'ensemble des tâches qui permettent
de conduire une opération quelconque à bonne fin ; il comprendra les tâches de
direction, gestion, maîtrise, pilotage.
Piloter un projet, c'est mener à bien et à temps les actions qui vont
produire le résultat du projet. Piloter un projet est une des fonctions du
management de projet.
Selon la norme AFNOR, La management de projets regroupe à la fois la
gestion de projet (opérationnel) et la direction de projets (stratégique).
La Direction de projets consiste à :
- fixer le cadre stratégique (objectifs, moyens, programmes) ;
- prioriser les actions ;
- coordonner les activités et les différents projets ;
- gérer les changements stratégiques ;
- optimiser les ressources
La gestion de projet consiste à :
- apporter les éléments nécessaires au pilotage ;
- gérer les délais ;
- gérer les coûts ;
- planifier les tâches ;
- élaborer des tableaux de bord ;
- reporting ;
- évaluer le projet.
Il n’est possible de discuter de gestion de projet sans l’impératif d’organiser
et d’optimiser les ressources aussi bien matérielles et physiques qu’humaines et
informationnelles afin de débuter et terminer le projet dans les délais impartis
sans être contraint de dépasser le budget alloué à cette entreprise.
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Comparaison des facteurs de succès d’une activité en mode projet par
rapport à une activité en mode fonctionnement
Mode projet
Mode fonctionnement
Clarté des objectifs
Souvent imprécis au Souvent non relié
début, se précisent activités spécifiques
au fur et à mesure
Support des cadres
Essentiel,
peuvent Relève des structures de
mettre fin au projet l’organisation
en tout temps
Cédule et
réalisation
plan
aux
de Différent d’un projet Peu de temps y est consacré
à un autre, exige
beaucoup de temps
Consultation du mandat
Essentiel
Non essentiel
Qualité des ressources
Multidisciplinaire,
habituellement
spécialisées
Compétences
variables,
parfois non spécialisées
Disponibilité
l’expertise
de Selon le cas, il faut la Facteur secondaire
trouver
Acceptation de la solution A gérer
par la mandant
A plus ou moins d’impact
Feedback à chaque étape
Essentiel selon les Non essentiel selon
étapes du projet
calendrier de travail
Communication
Essentiel
Capacité de s’adapter aux Contexte instable
imprévus
le
Parfois existante, parfois non
existante
Contexte relativement stable
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3-Revue de la littérature sur le contrôle de gestion par projet
Un simple survol historique des nouvelles pratiques de contrôle de gestion
recensées au sein des organisations pendant ces trente dernières années montre
clairement le regain d’intérêt du pilotage par projet, processus ou et activités
(GERVAIS M., LORINO P., BOUQUIN H., BERLAND N., BURLAUD A., SIMON F. X.,
ANTHONY R., FIEVEZ J., MEYSONNIER F, CAPELLETI L., LONING H., OUHADI S.).
A l’instar de BERLAND N. et SIMON F. X. dans un ouvrage collectif relatant
les perspectives de la discipline et du métier de contrôle de gestion, et eu égard à
la taille des entreprises (CHANDLER A. 1962), les coûts de transaction
(WILIAMSON 1975), les nouvelles structures, les nouveaux mécanismes de
coordination ainsi que la dématérialisation de la production, les objectifs
désormais assignés au contrôle de gestion se résument en :
- « se focaliser sur l’essentiel en procurant les informations et
indicateurs clés ainsi que des contrôles substantiels ;
- gérer des compétences multiples : métiers, finance, animation,
communication ;
- renforcer ses liens avec les opérationnels ;
- trouver le bon équilibre entre compréhension du passé et analyse
prospective ;
- développer sa capacité de jugement et son propre engagement
personnel au sein des entités de l’entreprise. »
À l’initiative de François-Xavier Simon, l’enquête internationale, menée au
cours de l’année 2009 par la Cegos en partenariat avec la DFCG et la collaboration
de neuf pays (Allemagne, Autriche, Belgique, États-Unis, France, Italie, Japon,
Philippines et Royaume-Uni) avec le soutien de leurs associations, conclut dans le
rapport :
« Les missions des contrôleurs de gestion ont été impactées. On attend
désormais d’eux qu’ils :
• expliquent à chaque niveau de la société la complexité croissante
de l’activité de l’entreprise, due à l’internationalisation, l’accélération des
flux, la dématérialisation des échanges, la segmentation toujours plus
poussée des marchés… ;
• accompagnent les changements organisationnels permanents ;
• aident les différents acteurs (à tous les niveaux de management) à
identifier les menaces et les opportunités pour anticiper les
problématiques grâce à leur connaissance des processus et des activités,
ainsi qu’à leurs compétences financières ;
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• soient garants de la fiabilité des informations et de leur
transmission ;
• s’impliquent dans des missions de contrôle interne et de
processus de management des risques (partage des bonnes pratiques et
respect des procédures) ;
• agissent en tant que business partner de confiance. »
Un intérêt particulier est accordé au management des activités (ABM) et
des processus. Le management par projet se démarque considérablement du
management des activités et des processus. Comme le précise la définition selon
P. Zarifian et P. Lorino, une des principales
différences entre les deux modes de management réside dans la dualité
existant entre d’un côté l’amélioration et l’évolution « continue » des processus
répétitifs permanents visant in
fine à « satisfaire » un client interne ou externe et de l’autre côté celle dite
du management par projet qui serait par définition « unique et limité dans le
temps ».
Certes, en théorie, les activités opérationnelles et fonctionnelles d’une
entreprise pourraient être analysées selon deux points de vue à savoir la vision
hiérarchique traditionnelle ou fonctionnelle et la vision transversale de
l’organisation. Cette dernière vision est compatible à une organisation et
coordination par processus et/ou de projets transversaux.
Toutefois, en tenant compte de l’importance et l’urgence des changements
planifiés par et pour l’entreprise, la préférence est accordée au management par
projet pour les avantages que présente.
À titre d’exemple, on peut citer les cas aussi bien d’une modification
radicale des processus de production et de gestion de la qualité qui doit être
conduite dans des délais très courts que de la mise sur le marché d’un produit ou
d’un service.
Au niveau pratique, afin de favoriser des améliorations de performance des
organisations, il devient utile voire indispensable de conduire un changement
selon un management par projet au lieu d’une gestion « traditionnelle ».
P. LORINO précise que pour dépasser le stade d’une simple animation interservices (approche fonctionnelle), il est capital d’introduire la dimension
transversale dans la contractualisation des objectifs et plans. Le management par
projet favorise un pilotage transversal des processus et/ou activités.
Du fait que les projets de type organisationnel nécessitent non seulement
un travail en équipe (transversal par nature) mais aussi des compétences
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humaines spécifiques, il est recommandé de leur appliquer les méthodologies de
gestion de projet.
Somme toute, on peut avancer sans risque de se tromper que le
management par projets complète utilement la gestion des activités et des
processus pour agir sur les facteurs clés d’amélioration des performances des
entreprises
Le contrôleur de gestion joue un rôle de coordination dans le pilotage
d’ensemble des projets. Il doit s’assurer que les objectifs de performance des
processus métiers sont bien atteints et que la rentabilité des projets est assurée.
De plus, le contrôleur de gestion pilote directement des projets de son domaine,
notamment les projets de mise en place de systèmes de pilotage autour d’outils
décisionnels. (CIAMPI C, BAUDRY O. et MOLHO D., 2010)
Ceci étant, une des pistes qui se défriche de plus en plus est le contrôle de
gestion par projet. Il ne faut pas confondre management de projet et
management par projet. En effet, le management de projet relevant de la
responsabilité du chef de projet consiste à diriger et organiser un projet dans le
sens de mieux optimiser les ressources disponibles pour réaliser les objectifs
prédéterminés. Le management par projet relevant de la responsabilité de la
direction de l’organisation, à contrario, consiste à favoriser une culture commune
orientée projet au sein de l’entreprise pour que chacun à son niveau contribue
positivement aux différents projets initiés dans les diverses unités la composant.
Il s’agit d’une nouvelle culture d’entreprise faite de valeurs orientées besoins
clients et partagée par tous.
Le management par projet s’est vite élargi et utilisé dans l’essentiel des
secteurs de la vie économique, sociale ou associative. Certes, ce nouveau mode
de management, caractérisé principalement par une approche pluridisciplinaire
en termes d’atteinte d’objectifs chiffrés des points de vue coût délai et qualité, a
connu un succès croissant au cours des quarante dernières années.
Pour GAREL (2003), la gestion de projet en général s’est développée au
début du XXe siècle, tout en se limitant au départ à une accumulation de savoirfaire lors de grands projets portant, par exemple, sur les outils d’estimation et de
contrôle de coût (Navarre, 1993).
Il faut attendre les années 1960 pour remarquer son utilisation et
application dans tout d’abord les secteurs de la construction et les industries
militaires, avec notamment l’élaboration du Phase Project Planning (PPP) de la
NASA qui s’est ensuite largement diffusé, ensuite son extension à toute
l’économie aussi bien publique que privée, gagnant toutes les industries, les
services et le secteur associatif.
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Par ailleurs, alors qu’il s’est limité au début à un simple « protocole » rigide
destiné essentiellement à la planification et au contrôle de l’exécution d’un projet,
le management de projet intègre également aussi bien la conception et la
détermination des objectifs que le suivi et l’évaluation finale. A cette diffusion à
travers différents types d’organisations, il s’est également propagé, par ailleurs,
dans les autres niveaux hiérarchiques de l’organisation pour devenir un mode de
management de l’organisation à part entière : le management par projet. En effet,
la généralisation du management de projet dans l’organisation comme mode de
fonctionnement principal ou la structuration sur la base de ses projets assure le
passage à l’organisation par projet.
Sur le plan professionnel, le management de projet est reconnu comme
métier et plusieurs structures professionnelles ainsi que des formations
spécialisées ont vu le jour entre autres, aux États-Unis le Project Management
Institute (PMI) et en France l’Association francophone de management de projet
(AFITEP) sans oublier l’élaboration de normes de conduite de projet (voir les
normes AFNOR par exemple).
Cette reconnaissance professionnelle suivie d’un véritable succès auprès
des professionnels n’est pas accompagnée d’un réel intérêt scientifique voire
académique. Le management de projet souffre encore d’un manque pour ne pas
dire de confusion de conceptualisation pour mieux comprendre les phénomènes
et faire avancer les recherches appliquées dans ce domaine. Le management de
projet a connu un véritable succès si l’on en juge par sa diffusion dans les
organisations et la professionnalisation de la fonction de responsable de projet.
Pourtant, les contributions scientifiques, malgré leur fort développement,
restent faibles en regard de l’abondante littérature managériale ou d’autres
thèmes de recherche pourtant plus restrictifs, tels que le développement de
nouveaux produits.
A ce titre, il n’est pas de doute qu’au cours des cinquante dernières années,
la production scientifique en management de/par projet a considérablement
augmenté comme il est précisé par l’étude conduite par le Project Management
Institute en 2000. En effet, alors qu’elle est limitée à une trentaine d’articles au
cours des années 1960, la production scientifique de langue anglaise s’est
fortement développée à partir des années 1980 pour parvenir à plus de 2000
articles publiés au cours des années 1990 (Kloppenborg et Opfer, 2000).
Les chercheurs francophones participent, certes, activement à la production
internationale dans ce domaine malgré le retard significatif à ne pas négliger.
Jusqu’à fin 2000, on peut recenser plus de 80 ouvrages de langue française,
théoriques ou managériaux, qui sont accessibles aux lecteurs et chercheurs
avertis.
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En plus de l’augmentation remarquable du nombre de publications, il n’est
pas sans intérêt de constater une sorte d’élargissement des thèmes abordés.
Ainsi, suite à l’analyse des 3554 articles répertoriés de 1960 à 1999 dans l’étude
du PMI, il ressort de nouvelles problématiques de recherche orientées
notamment vers la dimension humaine consécutive à l’évolution de ce mode de
management à la fin des années 1980 (Kloppenborg et Opfer, 2000).
En fait, si les premiers travaux étaient focalisés sur les coûts, le contrôle des
délais et l’ordonnancement avec notamment la diffusion de la célèbre méthode
PERT (Program Evaluation and Review Technique), à la fin des années 1980, avec
la diffusion des modèles japonais de l’ingénierie concourante, le management
de/par projet a connu une évolution majeure (Imaï et al., 1985, voir aussi Midler,
1993, pour un exemple français).
Bien de modèles ont été proposés dans le but de réduire de façon
systématique et systémique aussi bien les délais que les coûts et ce en se basant
fondamentalement sur les principes de recouvrement et de redondance
appliqués à tous les niveaux (Nonaka, 1990). Ces nouveaux modèles de
management par projet préconisent non seulement le recouvrement des phases
traditionnelles de développement, mais aussi une participation de toutes les
unités internes durant toutes les phases d’évolution du projet en mettant en place
une équipe multifonctions, en favorisant l’ouverture aux partenaires extérieurs,
le partage d’un maximum d’information, une recherche de solution non limitée à
un domaine de spécialité et des rôles indépendants du statut hiérarchique où tout
membre peut devenir leader du projet.
Ce mode de management s’avère contradictoire radicalement par rapport à
l’ancienne démarche rigoureusement séquentielle de phases fonctionnelles
réalisées sous l’autorité du directeur fonctionnel en proposant un
décloisonnement à tous les niveaux.
La recherche en management de projet a notamment du mal à être
intégrée en tant que domaine particulier reconnu sous le vocable de «
management de projet » dans les plus grandes revues de gestion. Ainsi, la base de
données JSTOR qui regroupe les 49 plus grandes revues internationales de gestion
de langue anglaise n’identifie que 28 articles comportant le terme de project
management dans le titre ou le résumé contre 81 pour product development
jusqu’à l’an 2000. » (ROYER I., 2005)
En fait, la recherche scientifique comme voie d’investigation utile et
enrichissante pour comprendre et maîtriser principalement les outils et
techniques de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises de petite ou
moyenne dimension, nous a permis, sans risque de se méprendre, de relever des
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pratiques spécifiques et contextualisées qui informent sur la genèse des outils et
leur diffusion (Berland et Pezet, 2000).
De cette approche dite historique, nous pouvons retenir une excellente
opportunité d’explorer une expérience de développement d’outils de contrôle de
gestion par projet.
Dit autrement, les nouveaux modèles de pilotage des projets à coûts, délais
et qualité maîtrisés (Gautier et Pluchart, 2004), trouvent leur origine dans de
nouvelles expériences de contrôle de gestion par projet.
4-Le Pilotage par projet du tryptique coût délai qualité
La gestion par projet est bien connue pour ses avantages économiques et
organisationnels en termes de qualité, coûts et délais. Ses caractéristiques
(ingénierie concourante, transversalité, plateau projet) présentent également des
avantages certains pour la motivation et l’implication des acteurs du projet : ils
ont une vision plus globale du projet, s’enrichissent au contact direct des
professionnels d’autres métiers, sont intégrés dans une équipe dont les membres
coopèrent étroitement.
Toutes ces dimensions ont été largement explorées par la littérature
managériale.
Gérer un projet requiert la prise en compte de trois aspects qui,
assurément, vont susciter des arbitrages. Il s’agit évidemment :
- Tout d’abord du coût représenté par une estimation des dépenses
prévisionnelles nécessaires à la réalisation du projet retenu. Une
comparaison entre les recettes prévisionnelles et le coût prévisionnel
permettrait d’estimer le montant de la marge espérée. On peut donc les
considérer comme des projets à coûts contrôlés ;
- Ensuite des délais représentés par une date au plutôt ou au plus
tard (déterminée en utilisant des outils de planification et
d’ordonnancement de projet : GANTT, PERT, Potentiet) et des délais
exigés par les clients pour se prononcer sur la faisabilité dudit projet) ;
- Enfin, un cahier des charges qui définit les caractéristiques
spécifiques du produit final prédéterminé en fonction des besoins
explicites des clients et/ou des utilisateurs (qualité) : (Aurégan et Joffre,
2004).
Pour paraphraser H. ZANNAD (2001), les exemples suivants montrent que
l’introduction d’un mode d’organisation par projet permet de réduire les temps
affectés aux processus de développement et de production :
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- Dans l’industrie pharmaceutique, grâce à l’extension du travail par projet,
le temps de développement d’un nouveau médicament est ainsi tombé à sept ans
contre dix, voire quinze ans au début de la décennie 80.
- Dans l’automobile, Renault a conçu la Twingo grâce au travail en groupes
de projets, ce qui a permis de réduire de huit mois la conception d’un véhicule par
rapport à celle des véhicules précédents.
- Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour
machines agricoles, les délais de changement d’outillage lors de la mise en
production d’une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à 30%.
La réduction des investissements et des coûts de revient est également
perceptible : si l’on reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements
ont diminué de 25% et le coût de revient de 15%.
Le contrôle de gestion qui a connu des développements spectaculaires lors
des années 80 du dernier siècle, s’est métamorphosé pour introduire de nouveaux
outils notamment les processus, les activités et les projets. Ceci dit le contrôle de
gestion a nécessairement besoin de s’adapter dans le cadre d’une activité de
projet. Celle-ci diffère notablement d’une activité d’opérations par un découpage
du temps variable, et la difficulté d’assigner des objectifs ou d’imputer des
responsabilités (Fray, Giard, Stockes, 1993 ; Gautier et Pluchart, 2004).
En conséquence, une nouvelle forme de contrôle se mettant en place,
génère des modalités de contrôle spécifiques en l’espèce le contrôle par les
chiffres (Lemarchand, 1999 ; Clegg et Courpasson, 2004), le contrôle par la
réputation (Midler, 2005) et contrôle de type professionnel. Il s’agit d’un contrôle
s’inspirant du mode de management par projet (Clegg et Courpasson, 2004 ;
Thullier, 1999 ; Ben Mahmoud-Jouini, 2004).
Le management par projet comme mode de management temporaire
permet de structurer les phases de conception, de développement,
d’industrialisation et de commercialisation d’un projet. Chaque projet possède
ses propres processus de définition des objectifs, une organisation particulière et
une culture différente des autres. Il est toujours soumis à des contraintes de
qualité, de coûts et de délais, qu’il partage avec la structure permanente.
Le management par projet, correspond à un mode de management « non
hiérarchique dans lequel une équipe projet, composée des représentants des
différentes fonctions de l’entreprise et pilotée par un directeur de projet, croise et
fait appel aux ressources des structures « métier » afin d’atteindre des objectifs
de performance « qualité/coûts/délais ». Elle se développe généralement dans le
cadre d’une structure matricielle.
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014
Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
197
Le management par projet présente également des atouts majeurs en
raison de l’accroissement de la motivation des individus et l’augmentation du
niveau de satisfaction au travail ce qui entraîne, souvent, tant leur implication que
leur développement personnel (Denis, 1986 ; Genin, 1994 ; Leroy, 1996).
Néanmoins, il n’est pas sans intérêt de souligner que des travaux récents
(Asquin et Picq, 2007) insistent sur les risques que les projets imposent aux
individus une pression exacerbée, une individualisation des trajectoires, une perte
de solidarité collective, une dilution des expertises, etc.
Le contrôle de gestion de projet consiste désormais en la panoplie des
dispositions qui permettent non seulement de planifier mais également de suivre
pendant la durée du projet toutes ces trois variables en l’occurrence les coûts, les
délais et la qualité. (Fray, Giard, Stockes, 1993). Anthony (1993), s’intéressant de
nouveau aux spécificités de ce contrôle de gestion par projet distingue clairement
ses trois phases successives à savoir la finalisation, le pilotage et la postévaluation.
Le tableau de bord par projet est le meilleur outil de pilotage des
différentes dimensions d’un projet.
Le contrôle de gestion par projet offre une panoplie d’outils de pilotage de
la tryptique coût délai qualité à travers la planification, l’organisation, le suivi et
l’évaluation finale des projets.
4-1-Le pilotage des projets par les plans
Pour s’assurer du bon fonctionnement d’un projet et la réalisation des
objectifs et résultats escomptés, il est important de planifier et suivre voire
évaluer le projet.
En effet, planifier un projet c’est essentiellement établir un plan de travail
qui tient compte des contraintes prédéterminées et ce en déterminant les
activités à réaliser, les classer dans un ordre séquentiel ou en parallèle afin de
s’assurer de l’atteinte des objectifs visés préalablement.
Le processus de planification des projets consiste concrètement à tout
d’abord, définir les activités à réaliser, estimer le temps requis pour leurs
réalisations et déterminer les ressources nécessaires : matérielles (équipements,
machines, fournitures nécessaires pour accomplir une ou plusieurs activités),
humaines (pour chaque activité identifiée, déterminer le nombre de ressources
humaines requises compte tenu de leurs qualifications et des contraintes
imposées), financières (les coûts sont relatifs à la main d’œuvre directe, aux
matières premières, aux équipements, aux fournitures ainsi qu’aux frais
d’administration).
SAID OUHADI
198
De cette étape, trois informations importantes ressortent. Il s’agit, en
premier lieu, du coût prévisionnel du projet déterminé à partir des coûts des
différentes activités le composant, en deuxième lieu, le délai prévisionnel de
réalisation du projet en ordonnançant de façon optimale les différentes activités
et ce en respectant les contraintes potentielles (enclenchement et localisation
temporelle), cumulatives et disjonctives, et en troisième lieu la qualité exigée par
les clients ou les utilisateurs et ce en réussissant une bonne conception du projet.
Cette planification est assurée en utilisant des outils adaptés notamment le
diagramme GANTT, les graphes PERT et Potentiel avec ses deux variantes
(potentiel-tâches et potentiel-étapes).
La mise en place d’un système d’information par projet est non seulement
nécessaire mais indispensable pour pouvoir piloter efficacement le projet tout au
long des diverses étapes d’évolution (finalisation, réalisation et évaluation).
La planification de projet consiste non seulement de fixer en commun
accord les objectifs de toute nature mais également de choisir délibérément
d’une structure organisationnelle adaptée (l’établissement d’un calendrier, d’un
budget et d’autres activités incluant le choix du personnel, les modalités de
contrôle des tâches ou l’organigramme).
4-2-Le pilotage des projets par l’organisation
La définition des activités d’un projet nécessite une bonne organisation du
projet. L’organisation d’un projet consiste à décomposer celui-ci en unités plus
simples et à évaluer avec précision les charges, les délais et les coûts.
Pour mieux gérer un projet, deux principales questions organisationnelles
s’imposent :
1- Quelle position hiérarchique du projet dans la structure de l’entreprise ?
2- Comment organiser un projet ?
La première question interpelle le choix d’une structure organisationnelle
adaptée au mode de management de projet dans l’optique d’un pilotage efficace
du projet en question. En effet, trois modes structurels sont couramment utilisés
en gestion de projets. Il s’agit de :
• La structure fonctionnelle
Elle prévoit que le responsable fonctionnel (directeur pédagogique,
directeur administratif, etc.) détient la plus grande part de l’autorité sur le projet.
L’équipe est constituée des membres de l’unité fonctionnelle la plus représentée
dans la réalisation du projet.
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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
199
• La structure matricielle
Elle se définit comme une structure ou chaque membre de l’équipe est
soumis à une double autorité hiérarchique (le responsable fonctionnel et le
responsable du projet). Le gestionnaire de projet se rapporte directement à la
haute direction. Les membres de l’équipe de projet relèvent de ce gestionnaire de
projet afin que soient coordonnés les efforts des individus assignés de leur unité
fonctionnelle. Les membres de l’équipe continuent de relever de leurs supérieurs
hiérarchique et fonctionnel et continuent de travailler dans leur espace habituel.
La contribution au projet est négociée par le gestionnaire du projet auprès
de l’autorité hiérarchique. Le gestionnaire de projet aura peu de pouvoir formel.
• La structure intégrée
Cette structure prévoit qu’un gestionnaire de projet est assigné et qu’il
détient l’autorité formelle sur les membres de l’équipe formellement assignés
pour le temps du projet. Le gestionnaire de projet se rapporte directement à la
haute direction, il a l’autorité en matière de réalisation et d’évaluation de
performance. Tous les membres de l’équipe sont généralement regroupés en un
même endroit pour faciliter les communications et favoriser l’autonomie. Ils
proviennent des unités fonctionnelles.
Chacun de ces modes comporte ses avantages et ses inconvénients.
Structures
La structure
fonctionnelle
Avantages
•
Facilite la constitution de l’équipe de
projet ;
•
Elimine une plus grande partie de
l’ambiguïté du rattachement des membres
de l’équipe ;
•
Facilite les communications et la
coordination entre les membres puisque la
plupart d’entre eux font partie de la même
unité fonctionnelle ;
•
Structure peu coûteuse ;
•
Minimise
l’instabilité
de
l’unité
fonctionnelle.
Inconvénients
•
Génère des conflits de
priorités entre les fonctions et les
projets ;
•
Ne favorise pas l’orientation
résultats.
La structure
matricielle
* Très axée sur le développement des
connaissances techniques ;
* Utilisation efficace et souple des
ressources ;
* Permet une vision globale du projet ;
* Favorise les communications entre les
mandants et l’équipe de projet ;
* Favorise l’engagement des membres de
l’équipe à l’endroit des objectifs ;
* Présente de l’ambiguïté chez
les membres de l’équipe de
projet entre l’attachement à
l’unité
fonctionnelle
et
l’attachement au projet ;
* Ne permet pas un contrôle
complet sur les ressources du
projet ;
* Oblige à des négociations
SAID OUHADI
La structure
intégrée
200
* Equilibre les variables temps / qualité /
coûts ;
* Permet de se concentrer sur les problèmes
à résoudre.
continuelles pour obtenir les
ressources nécessaires ;
* Entraîne souvent des conflits
de priorités entre le projet et les
fonctions ;
* Les coûts inhérents à la
structure matricielle sont élevés ;
* Génère de l’instabilité au
niveau
des
relations
interpersonnelles ;
* Génère de l’incertitude quant
au plan de carrière des membres
de l’équipe de projet.
Facilite les liaisons avec l’externe ;
Permet une vision globale du projet ;
Permet de concilier les variables temps /
qualité / coûts ;
Favorise la collaboration et la coordination
du projet ;
L’autorité est clairement définie ;
Favorise l’homogénéité de l’équipe de projet
et génère ses membres d’une plus grande
mobilisation car ils s’identifient clairement
au projet.
Structure temporaire ;
Transfert des connaissances et
habilités acquises dans un projet
est difficile à faire d’un projet à
un autre ;
Génère de l’insécurité chez les
membres de l’équipe de projet
parce que la structure est
temporaire.
La planification et organisation de
projet ne sont pas suffisantes
pour un meilleur pilotage. Il est
souhaitable de procéder à un
suivi systématique du projet.
En somme, la structure fonctionnelle est adaptée aux projets d’une durée
courte ou d’une urgence dans sa réalisation est imposée par les utilisateurs. Pour
une transition vers le nouveau mode de management par projet, il est
recommandé d’opter pour une structure matricielle. Enfin, en cas de maturation
de la culture « projet » ou de la capitalisation des expériences précédentes, il est
judicieux de choisir la structure intégrée.
La seconde question organisationnelle consiste à choisir une organisation
interne du projet. En effet, L’organisation d’un projet consiste à décomposer
celui-ci en unités plus simples et à évaluer avec précision les charges, les délais et
les coûts.
Tout projet, quelles que soient sa nature et sa complexité, se compose de
trois éléments interdépendants : un ensemble d’éléments à fabriquer (quoi ?),
une série d’activités nécessaires à leur fabrication (comment ?) et des ressources
humaines pour exécuter ses activités (qui ?).
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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
201
Pour chacun des trois aspects du projet, il est possible de réaliser une
décomposition structurée :
•
La structure de Décomposition du Produit (SDP) : Product
Breakdown Structure (PBS)
•
La Structure de Décomposition du Travail (SDT) : Work
Breakdown Structure (WBS)
•
La Structure de Décomposition de l’Organisation (SDO) :
Organisation Breakdown Structure (OBS)
Le choix d’un mode d’organisation tient compte des spécificités de chaque
projet. En effet, un projet à dominante technique impose une PBS où les
ingénieurs spécialistes décomposent le projet selon des standards techniques qui
ont fait preuve lors des expériences passées tout en tenant des caractéristiques
propres au projet en question. Pour des projets nouveaux voire innovants, il est
recommandé d’opter pour une WBS pour parvenir à une organisation adaptée à
travers la contribution positive de toute l’équipe projet. Pour des projets où des
ressources humaines sont affectées au préalable majoritairement ou totalement,
il devient impératif d’opter pour l’OBS.
La planification et l’organisation des projets ne sont suffisantes pour un
meilleur pilotage. Il est capital de suivre l’état d’avancements des projets sur les
différents plans.
4-3-Le pilotage par le suivi périodique des projets
La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la
multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets
personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et la
réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un
nombre limité d'intervenants, dans un projet, au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs
généralement distincts.
De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que
le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du " client ".
Par opposition au modèle commerçant traditionnel (" vendeur / acheteur ") où un
client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à
produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient
d'exprimer de manière rigoureuse.
Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a
généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère
novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des
SAID OUHADI
202
solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes
fonctionnels.
Pour qu'un projet soit géré dans un contexte de qualité, il doit suivre
différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être
définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un
document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la
définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de
coûts, de délai et de qualité.
Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet,
permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux
nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du
temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est
indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes,
dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela
représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer de les identifier afin
de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus pour prévenir
l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant.
A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise
d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.
Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire)
est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet
nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions
nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On désigne par le terme
d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des jalons.
Le suivi d’un projet consiste à s’assurer que les tâches et les activités
respectent les contraintes prédéterminées et le niveau de performance requis. Le
rythme des interventions de suivi est fonction de divers facteurs en l’occurrence la
phase du projet, le nombre de personnes impliquées, le temps de réaction
disponible et le degré nécessaire d’intégration des ressources pour assurer le
succès du projet.
A ce titre, il est important d’opter pour le contrôle de gestion interactif au
sens de SIMONS (1995).
Suivre l’évolution d’un projet, c’est à la fois contrôler l’état d’avancements
techniques du projet, le coût réellement supporté, le délai effectif de
concrétisation du projet et le degré de satisfaction des besoins des clients et/ou
utilisateurs.
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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
203
4-3-1-Contrôle des avancements techniques
Les réalisations techniques s’apprécient habituellement à partir du
pourcentage d’avancement qui est évalué en comparant les réalisations par
rapport aux prévisions. La détermination de ce pourcentage n’est toujours chose
aisée surtout si les tâches ne sont pas simples.
Pour ce faire, souvent, le projet doit être décomposé en parties ; à chaque
partie du projet on associe un pourcentage par rapport à l’ouvrage total en
fonction des contraintes de réalisation de cette partie du projet.
Quelque soit la méthode utilisée, le suivi technique est ramené à
l’estimation du taux d’avancement des travaux et les heures de travail
consommées en rapport à celles prévues.
Il devient possible de suivre et déclencher le processus de facturation aux
moments les plus pertinents (en fonction de l’état d’avancement du projet :
démarrage, étapes intermédiaires, étape finale) et ainsi d’optimiser la gestion de
la trésorerie.
Le système permet également de provisionner les risques pendant la
période de garantie et de valoriser les travaux en cours lorsque les facturations
n’ont pu être effectuées avant la clôture de l’exercice.
4-3-2-Contrôle de l’échéancier
Suivre l’évolution d’un projet c’est souvent éviter la catastrophe. La plupart
du temps, les délais dans la réalisation d’un travail sont dus à une accumulation
de petits retards de quelques minutes plutôt qu’à un seul long retard.
C’est pourquoi, il est souvent difficile de les éliminer parce qu’il faudrait
alors appliquer un train de mesures correctives. Or, les retards dans un travail
sont toujours difficiles à supporter car ils minent le moral du personnel et cette
démoralisation génère un ralentissement du rythme de travail ce qui entraîne de
nouveaux délais, et ce, jusqu’à ce que le temps soit irrémédiablement perdu. Un
retard chronique est un destructeur de moral.
Pour contrôler l’avancement des travaux, il faut :
- Etablir un calendrier de travail comportant des moments cibles
spécifiques où chaque sous-activité doit être terminée ;
- Les moments cibles doivent être concrets, spécifiques et vérifiables
par quiconque qui suit l’évolution du travail.
- L’estimation du temps requis pour une activité doit être revue
chaque jour avant le début de la journée ;
SAID OUHADI
204
- Lorsqu’il y a surestimation du temps alloué pour réaliser une activité,
la portion en surplus est annulée une fois l’activité complétée et le
temps en surplus est ajouté à la banque de temps ;
- Lorsqu’il y a sous-évaluation du temps, il ne faut pas ajouter de
temps avant d’arriver à quelques heures du dénouement de
l’activité, soit lorsque le retard est inévitable. A ce moment, il faut
puiser dans la banque de temps et l’indiquer à la cédule de travail ;
- Il est utile d’indiquer au rapport d’activités les variations de temps
parce que cela permet d’estimer plus justement le temps requis pour
réaliser éventuellement les activités équivalentes.
4-3-3-Contrôle du budget :
A partir des données recueillies par le système comptable du projet, il est
possible de calculer les écarts entre les coûts prévus et les coûts réalisés. Pour
faciliter le suivi, l’utilisation d’une représentation graphique est préférable à une
colonne de chiffres.
Le suivi budgétaire consiste à regrouper les informations économiques du
projet sur un document unique pour une date donnée.
On peut mesurer les coûts à l’aide des unités de mesure suivantes :
* Les unités monétaires ;
* Personnes heure, jours, semaines, années,…etc.
Des comparaisons entre le coût budgété et le coût réel permettrait de
dégager des écarts éventuels qu’il est nécessaire d’analyser à travers la recherche
des causes et d’en tenir compte pour les étapes prochaines.
La gestion par projet permet de mettre en évidence des écarts sur coût et
déclencher des actions correctrices en cours de projet et non pas de les constater
uniquement à la fin.
Le suivi par projet permet d’établir le coût de revient et la marge par projet.
A ce niveau, il est recommandé d’opter au management par coûts cibles au sens
de TANI (1995).
4-3-4-Contrôle des résultats :
Le système de contrôle des résultats doit répondre aux conditions
suivantes :
* Etre compris par les utilisateurs et les personnes qui l’alimentent
en information ;
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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
205
* Mettre en évidence les écarts et même les anticiper de façon à
adopter des mesures correctives aussitôt que possible ;
* Etre souple et compatible avec l’environnement changeant ;
* Etre moins coûteux que les bénéfices qu’il rapporte ;
* Exprimer d’une façon évidente et visuelle les résultats ;
* Appeler la participation active des principaux cadres du projet ;
* Indiquer la nature des actions à prendre pour corriger les écarts,
s’il y a lieu.
La détection des écarts en terme technique durée ou budget n’est pas
suffisante. Il devient crucial d’entreprendre des actions correctives pour repenser
le scénario du projet.
Cette étape consiste à identifier les causes de dépassement et à prendre
des mesures correctives.
Le résultat le plus attendu est de maximiser la satisfaction du client ou de
l’utilisateur (qualité). Ceci est possible si le chef de projet se conforme au cahier
de charge établi avant le lancement des travaux constituant le projet.
Il est possible de rencontrer des difficultés de respecter les caractéristiques
spécifiques du projet en raison des considérations techniques, le chef de projet
négocie constamment avec le maître d’ouvrage pour trouver des solutions
adaptées.
Quelques causes répétées peuvent être citées :
- Les acteurs perdent du temps en perfectionnisme, mènent des
actions non prévues et non indispensables ou acharnent à poursuivre
des objectifs illusoires.
- Les actions de projet sont morcelées. Les acteurs doivent assumer
des redémarrages à répétition et perdent le fil de leurs actions.
- Les conditions d’exécution ne sont pas réunies : moyens inadaptés,
compétences insuffisantes ou indisponibles, changement de
ressources.
- La budgétisation a été optimiste, des risques ont été ignorés ou
certaines actions oubliées. On peut aussi s’être trompé sur
l’évaluation de la faisabilité et avoir accepté des objectifs de
performance qui s’avèrent techniquement irréalisables.
SAID OUHADI
206
L’analyse des causes étant effectuée, il est temps de prendre des mesures
correctives. Ci-après quelques exemples de décisions à prendre en cas de causes
de dépassement suivantes :
Causes identifiées
Actions adoptées
L’état de l’art ne permet pas d’obtenir les 1- Justifier les résultats obtenus par un historique
performances techniques attendues
des actions réalisées et par des essais appropriés ;
2- Renégocier les performances avec le client
3- Négocier la contrepartie technique ou
économique ;
Les acteurs s’épuisent en perfectionnisme. 1- Repréciser les niveaux d’attente ;
Les performances visées se situent au –delà 2- Mettre en place un système de suivi détaillé des
du juste nécessaire.
performances obtenues
3- Responsabiliser les responsables des métiers et
les ressources humaines sur les coûts ;
4- Renforcer le système des revues techniques.
Les acteurs sont mobilisés sur plusieurs 1- Replanifier la mobilisation des ressources en
actions en même temps et passent favorisant l’alternance des tâches plutôt que leur
fréquemment d’une tâche à une autre.
simultanéité ;
2- Définir clairement les priorités dans leur projet
(responsabilité du chef de projet) et entre les
projets (responsabilité du comité de pilotage
interprojets).
Les moyens matériels prévus dans les 1- Mettre les décideurs devant une alternative :
prévisions ne sont pas mis à disposition parce 2- Se procurer rapidement des moyens adaptés
que la décision d’achat n’a pas été prise à par le biais de l’achat prévu ou par une location de
dépannage enrgence.
temps.
Ou
3- Réévaluer les dotations en fonction des moyens
réellement
disponibles.
Cette
réévaluation
entraînera probablement un retard de délais.
Les moyens humains ne sont pas au niveau 1- Faire assister les ressources humaines par des
de compétences prévu.
experts internes ou externes et intégrer le coût de
l’expertise dans une nouvelle prévision budgétaire ;
2- Changer l’affectation des ressources (si cela est
encore possible) ;
3- Mettre en œuvre des moyens de formation ou
de perfectionnement (à intégrer au budget).
Les mesures correctives doivent être communiquées afin d’être appliquées
convenablement. La communication des mises à jour concerne non seulement la
préparation de la communication (mise à jour de la planification des actions, mise
à jour de l’affectation des ressources et mise à jour des éléments budgétaires)
mais également la transmission de l’information préparée de manière
satisfaisante sur le plan de son intégrité et de son délai aux différents acteurs
concernés.
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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque …
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Malgré le suivi systématique du processus de réalisation d’un projet, il est
important de procéder à la fin du projet à une évaluation finale.
4-4- Le pilotage par l’évaluation finale d’un projet
Il est préférable que cette évaluation intervienne soit quelque temps avant
la fin du projet da façon à apporter les ajustements nécessaires, s’il y a lieu soit
quelque temps après la fin du projet pour mesurer l’efficacité des solutions
proposées.
Une évaluation finale et l’établissement d’un rapport permettent
également de capitaliser les connaissances issues de l’expérience.
Les objectifs recherchés à travers l’évaluation se manifestent en la
vérification du degré d’atteinte des objectifs, l’appréciation de la performance des
solutions apportées, la mise en exergue des ajustements qui s’imposent et la
rédaction d’un rapport final relatant les différents résultats réalisés ainsi que les
problèmes rencontrés afin de les éviter lors des projets ultérieurs.
En fait, les activités d’évaluation peuvent être résumées en la revue des
objectifs du projet, le développement d’un plan d’évaluation, la définition des
critères d’évaluation, la mesure des résultats, l’analyse et comparaison des
résultats aux normes ou critères établis, l’évaluation des écarts et la préparation
des recommandations (actions correctives ou additionnelles, s’il le faut).
Couillard J. (1995) stipule que « lorsque les risques d’un projet ne sont pas
pris en compte, les techniques classiques d’ordonnancement du projet ou celles de
contrôle de gestion du projet n’ont pas d’influence significative sur la réussite» et
qu’en conséquence, les risques d’un projet doivent être pris en considération lors
de la mise en place du management par projet.
Cette étude montre que plus le niveau de risque du projet est élevé et plus
le projet sera planifié, surveillé et contrôlé de manière formelle. L’analyse
distingue trois types de risques:
- Le risque technique de performance, c’est-à-dire le risque de ne pas
atteindre les exigences opérationnelles;
- Le risque de coût portant sur un dépassement du budget;
- et le risque de délai.
4-Conclusions et perspectives
A l’issue de cette étude, il n’est pas aisé de conclure. Certes, le
management par projet peut être considéré comme un mode de pilotage du
tryptique coût délai et qualité. Une nouvelle culture projet s’impose au sein des
entreprises performantes. Il est claire que des modes de management par projets
ont fait preuve d’efficacité dans bien de cas. Il suffit d’adopter la structure
SAID OUHADI
208
adéquate au contexte de l’entreprise et du projet. La mise en place d’un
management par projet peut être considérée comme une transition vers un mode
de management qui prône la responsabilisation, l’implication, l’intéressement et
la motivation des ressources humaines tout en tenant compte des besoins réels
des clients ou utilisateurs et une maîtrise du couple valeur coût.
Selon des approches critiques, le management de projet peut constituer
une nouvelle note de la gamme bureaucratique (Courpasson, 2000 ; Autier, 2001),
voire une re-bureaucratisation larvée de l’organisation (Hodgson, 2002) ;
L’examen attentif de la pratique de management de/par projet (project-aspractice) montre l’ambigüité des buts, la polyphonie des voix, l’équivocité des
critères de performance, des plans et une direction continuellement renégociés
dans un contexte social, le rôle des émotions, du pouvoir et de la communication
(Cicmil, 2006). C’est pourquoi la dimension managériale du projet et les
compétences déployées par les managers de projets deviennent centrales.
En dépit des développements notoires au niveau des outils et méthodes de
management de/par projet de plus en plus sophistiqués, allant jusqu’à la
programmation mathématique ou la simulation (Fahrni et Spätig, 1990) relevés en
pratique bien de problèmes persistent (ils préoccupent particulièrement les
professionnels) notamment l’évaluation et la sélection des projets majeur
(Kloppenborg et Opfer, 2000), d’une part et le fort taux d’échec, d’autre part..
Cette situation provient d’une part, de l’incertitude qui limite l’usage de ces outils
et d’autre part, de la prise en compte des relations complexes entre projets qui
rendent l’évaluation d’un projet particulier difficile.
Le management de projet a généré de nouveaux problèmes ou tout du
moins révélé ou exacerbé des dysfonctionnements existants à différents niveaux,
notamment un épuisement du personnel, des difficultés accrues de coordination
et communication, une tendance à l’escalade de l’engagement et des difficultés à
acquérir de nouvelles compétences nécessaires aux innovations radicales.
Nous pouvons conclure avec GAREL que « ingénierie concourante est très
exigeante pour les participants en raison de la pression temporelle et des
interactions requises qui peuvent conduire les membres de l’équipe à travailler
jusqu’à l’épuisement (Nonaka, 1990). À ceci s’ajoutent les tensions liées aux
commandements multiples typiques des organisations matricielles et le stress
généré par le caractère temporaire de l’activité (intégration dans l’équipe,
réintégration dans un département fonctionnel, statut et évaluation individuelle).
Ces aspects négatifs du management de projet tendent à être omis tant de la part
des professionnels que de la littérature scientifique (Garel, 2003) ».
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Les équipes multifonctions (multidisciplinaire) posent également des
problèmes accrus de coordination, de communication et de compréhension entre
les participants. En effet, alors que la professionnalisation de la fonction de chef
de projet permet d’assurer la coordination entre équipes projets de différentes
organisations, elle ne suffit plus lorsque les équipes comportent des membres
extérieurs.
Ces difficultés liées au facteur humain incitent les responsables de projets
et la direction générale à se concentrer sur les modalités de communication
efficace et la normalisation des comportements humains (Kloppenborg et Opfer,
2000).
En sus, cette ingénierie concourante japonaise continue de favoriser
l’escalade de l’engagement dans des projets déficients dans la mesure où le mode
de management de projet actuel ne permet pas un arrêt de (Cooper, 1994) même
en cas de signes relativement clairs d’échec.
En outre, il faut souligner les difficultés des membres de l’équipe projet du
fait de la coexistence de deux cultures différentes en même temps surtout dans le
cas d’une structure matricielle. En effet, Une étude réalisée par H. ZANNAD
(2001), dans un contexte de développement de nouveaux produits de l’industrie
automobile, permet de mieux cerner ces phénomènes.
« L’auteur identifie ainsi les trois principales figures de participation au
groupe projet :
1. Les “ambassadeurs métier ” se caractérisent par leur participation
antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximité relationnelle avec
la hiérarchie métier, un faible sentiment d’appartenance et de responsabilité à
l’égard du projet, un fort ancrage
dans un rôle d’expert technique et le désir de résister à la pression du
projet.
2. Les “ambassadeurs projet ” se caractérisent au contraire par leur
participation engagée au groupe projet. Ils ont une plus grande proximité
relationnelle avec le projet qu’avec le métier, un goût prononcé pour les aspects
économiques et pour une vision élargie de leur travail et le désir d’accorder
davantage de pouvoir décisionnel aux projets.
3. Enfin, les “doubles ambassadeurs ” se caractérisent par leur participation
critique au groupe projet. Ils cultivent une proximité relationnelle aussi forte avec
le projet qu’avec le métier, un goût aussi prononcé pour le travail de nature
“technique ” que pour le travail de nature “économique ” et la volonté
d’encourager la coopération entre les métiers et les projets.
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210
H. ZANNAD conclut la présentation de son étude par une comparaison des
“avantages ” respectifs procurés par le métier et le projet : si le métier peut offrir
davantage de sécurité relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier
offre, en revanche, davantage de “sens ” que le métier dans la mesure où il
permet aux participants de vivre une expérience complète, d’accéder à une vision
élargie de l’entreprise, de participer à une aventure qui donnera matière à récit et
d’accéder à l’évidence des résultats et à l’autonomie. »
Parmi les avantages que présentent les équipes multifonctions, nous
pouvons citer la prolifération de l’esprit de groupe voire d’équipe (Nonaka, 1990).
Cette culture est propice à l’escalade de l’engagement (Janis, 1972). Ce
phénomène d’escalade est analysé dans le détail par Staw et ses disciples sont
fréquents aussi bien dans les projets publics que privés (voir par exemple Ross et
Staw, 1986, 1993 ; Royer, 1999 ; Keil et Montealegre, 2000).
D’autres recherches consacrées à la décision d’arrêt d’un projet déficient
récentes ont non seulement identifié des facteurs favorables (Ross et Staw, 1993)
mais également décrit le processus d’arrêt (Keil et Montealegre, 2000 ; Royer,
2003).
Ces travaux récents s’inscrivent dans la lignée des écrits qui se penchent sur
les facteurs clés de succès pour répondre au problème de l’échec dans un
contexte d’offre très important où l’arrêt (inévitable) des projets déficients le plus
tôt possible permet à l’organisation et de réduire le coût des échecs et de
réaffecter (éventuellement) ses ressources aux projets plus prometteurs.
Il s’agit d’une approche de l’escalade de l’engagement souvent opposée à
celles des options réelles où l’arrêt ou la suspension d’un projet pour éviter
l’escalade constituent l’exercice d’options de report ou d’options d’abandon.
D’aucuns n’hésitent pas à soulever également le problème d’innovation
dans le cadre de management par projet. En effet, alors que ce mode de
management par projet est focalisé sur un objectif précis constitué de maîtrise de
coûts et de délais à court terme, les chercheurs impliqués dans ce type de projets
ne se fient pas énormément aux projets de développement voire d’innovation
radicale. Autrement dit, le management par projet doit s’inscrire dans la vision
stratégique de l’entreprise.
En guise de conclusion, nous pouvons préciser qu’au lieu de se focaliser sur
les limites de l’approche projet dans le pilotage des performances des
organisations, il est crucial de profiter de ses avantages non négligeables pour
réussir la transition vers un management performant accès sur la recherche
systématique des points d’amélioration.
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