Navigating Complexity Report 2013 - French
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In-Depth Report Gestion de la complexité Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 INTRODUCTION Les organisations qui entreprennent des programmes et des projets ambitieux sont systématiquement confrontées à l'imprévu, à l'inattendu et au compliqué. Toutefois, aujourd'hui, la mondialisation croissante, le changement de rythme rapide, la concurrence intense et l'innovation continue dans un environnement commercial de type "faire plus avec moins" contraignent les organisations à reconnaître que leurs stratégies - ainsi que les projets exécutés pour les mettre en œuvre - deviennent de plus en plus complexes. Les organisations sont-elles préparées à gérer cette complexité croissante ? L'étude IBM 2010 Capitalizing on Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study1 explique que la complexité d'exploitation dans un environnement de plus en plus volatil et incertain constitue le défi principal des PDG. Toutefois, plus de la moitié d'entre eux ont exprimé leurs doutes quant à la capacité de leur organisation à gérer cette situation, et lorsqu'il leur était demandé de se projeter sur les cinq prochaines années, quatre PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité s'accroître. Le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de la complexité examine les mesures que les organisations prennent pour améliorer la réussite de leurs projets et programmes complexes. Ce rapport révèle que, quel que soit le niveau de complexité, des pratiques de gestion de projet normalisées, des communications efficaces et une solide base de talent sont nécessaires à la réussite des programmes et des projets. Mais les choses ne s'arrêtent pas là. Les organisations performantes identifient un autre composant clé de leur réservoir de talent : des cadres dirigeants chargés des projets et dotés des compétences de leadership nécessaires pour garantir que cette complexité au sein de leurs projets et programmes est gérée avec succès. Et ce composant revêt une pertinence encore plus importante dans les organisations qui affichent un pourcentage supérieur de projets hautement complexes, car les sommes investies y sont davantage exposées aux risques. Bien sûr, identifier cet état de fait est une chose, mais agir dessus pour créer une capacité organisationnelle en est une autre. Ce rapport identifie plusieurs stratégies conduites par des organisations performantes pour développer une capacité organisationnelle adéquate : des stratégies qui, ensemble, renforcent deux points importants. Tout d'abord, elles prouvent le besoin vital d'une réflexion "articulée" qui fait le lien entre la maîtrise réussie de la complexité et, d'une part, des processus de gestion de projet et de programme organisationnels matures et, d'autre part, le développement d'un personnel capable d'appréhender projets et programmes. Ensuite, ces stratégies mettent en lumière le besoin d'un leadership durable et impliqué de la part des cadres directoriaux de l'organisation si une telle réflexion "artculée" devait être mise en œuvre de manière intelligente. La création aboutie d'une capacité organisationnelle permettant de gérer la complexité conduit à des programmes et des projets plus réussis, à des risques budgétaires limités et à une avance sur la concurrence. Si votre organisation souhaite se trouver dans une telle situation, ce rapport lui fournit des pointeurs essentiels vers les éléments qu'implique la création d'une telle capacité. Terry Cooke-Davies, PhD Président du groupe, Human Systems International 2 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 NATURE DE LA COMPLEXITÉ Le terme "complexité" revêt différentes significations pour différentes personnes au sein de différentes organisations. Mais au final, consacrer des ressources et un temps précieux pour l'organisation à définir la complexité ne servirait pas forcément à grand-chose. Au lieu de cela, si une organisation considère son travail comme complexe, elle doit alors fonctionner de sorte à gérer au mieux cette complexité. À terme, la manière dont les organisations anticipent, appréhendent et gèrent la complexité détermine leurs réussites et leurs échecs. La complexité se caractérise de nombreuses manières (voir la figure 1). Figure 1 : Quelques-uns des termes qu'emploient les organisations, praticiens et experts du domaine pour caractériser la complexité. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité "Je pense que l'ambiguïté provient d'un manque de planification. Je pense que chaque projet part d'une bonne idée mais que nous ne précisons pas toujours nécessairement cette idée." ~~ Matthew Handi, Spécialiste de la gestion de projet dans une grande compagnie d'assurance "Alors, le point de départ de l'ambiguïté, c'est la portée : la nature et la raison du projet. Lorsque je m'entretiens avec des parties prenantes pour déterminer la nature du projet, je pose des questions sur sa portée et sa valeur. Et si nous n'avons pas pu étudier à fond les attentes dès le départ, le projet devient ambigüe." ~~ Bailie Foss Chef de projet dans une entreprise de services financiers Fortune 100 Septembre 2013 Dans Redefining Program Management for the Unique Challenges of Complex Programs, Booz Allen Hamilton identifie la complexité au sein des projets comme "la hausse exponentielle dans l'ambiguïté qui entoure les attentes des parties prenantes, particulièrement quant au caractère certain des échéanciers et des résultats d'un programme."2 Le portefeuille d'une organisation - son jeu d'initiatives stratégiques, mises en œuvre via des programmes et des projets - détermine la nature de la complexité. Notre recherche identifie plusieurs caractéristiques communes aux projets complexes (voir la figure 2a). Ce rapport en profondeur se concentre sur les stratégies nécessaires à la gestion de deux des caractéristiques qui définissent le plus la complexité dans le cadre des projets : parties prenantes multiples et ambiguïté. Rien de surprenant à ce que l'ambiguïté constitue un thème central des débats sur la complexité pour les organisations qui gèrent un pourcentage élevé de projets complexes. Soixante-quatre pour cent des organisations dont les portefeuilles sont remplis pour l'essentiel de projets à complexité élevée3 rapportent que l'ambiguïté est la caractéristique qui définit le mieux la complexité, comparés aux seuls 44 pour cent des organisations dont les portefeuilles affichent peu de projets de cette nature (voir la figure 2b).4 Ce constat laisse entendre qu'un portefeuille rempli de projets complexes contraint les organisations à rechercher des méthodes efficaces pour gérer l'ambiguïté. Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets 57 % Parties prenantes multiples 48 % Ambiguïté des caractéristiques, ressources, phases et autres éléments du projet 35 % 33 % 29 % 28 % 26 % 25 % 23 % 18 % Influences politiques/d’autorités considérables Caractéristiques, ressources, phases, et autres éléments du projet inconnus Gouvernance de projet dynamique (changeante) Influences externes considérables Recours à une technologie nouvelle pour l’organisation Recours à une technologie qui n’est pas encore totalement développée Influences internes interpersonnelles ou sociales considérables Environnement fortement réglementé Durée du projet dépassant le cycle des technologies pertinentes 10 % Figure 2a : Caractéristiques de la complexité 4 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Autre caractéristique commune aux projets complexes, la gestion des exigences émanant de parties prenantes multiples. Une recherche sur la complexité menée par le Global Executive Council5 de PMI en 2010 constate que gérer plusieurs interfaces constituait un des principaux facteurs dégradant la capacité à gérer la complexité. Septembre 2013 Caractéristique qui définit le mieux laqui complexité Caractéristique définit le mieux de projet Ambiguïté la complexité de projet - Ambiguïté des caractéristiques, des caractéristiques, ressources, phases, etc ressources, phases, etc. Le guide pratique de PMI sur la gestion de la complexité6 détaille plusieurs raisons pour lesquelles une implication effective des parties prenantes constitue un domaine de focalisation important : 64 % zz La diversité des agendas des parties prenantes peut avoir une incidence néfaste sur les hypothèses et les contraintes associées à un programme ou à un projet. 44 % jets té des Peu de pro ent La majori autem h projets t n so s tement complexe sont hau xes comple zz Les interactions des parties prenantes sociales et politiques peuvent induire des conditions difficiles pour le responsable et l'équipe du programme ou du projet. Figure 2b. zz Les parties prenantes peuvent afficher des opinions fortes et divergentes quant aux processus et aux méthodes de gestion d'un programme ou d'un projet. Comprendre, gérer et interconnecter cet ensemble divergent de parties prenantes internes et externes dans le cadre d'un projet ou d'un programme peut s'avérer un défi considérable, même pour le chef de projet le plus expérimenté. Et ce défi existe sans équivoque possible ; près de trois organisations sur cinq rapportent qu'administrer plusieurs parties prenantes constitue une caractéristique qui participe à la complexité au sein des projets (voir la figure 2a). Une gestion médiocre de la complexité induit de nombreux risques et conséquences pour les organisations : dérive de la portée, dépassement de durée et de budget, ruptures de communication et échecs de projet complets. Résultat : les organisations doivent gérer la nature de la complexité pour trois raisons particulièrement vitales : La complexité ne s'en va pas ; elle ne fait que croître. Il y a trois ans à peine, le rapport IBM 2010 Capitalizing on Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study expliquait que la complexité d'exploitation dans un environnement de plus en plus volatil et incertain constituait le défi principal des PDG. Plus de la moitié d'entre eux exprimaient des doutes quant à la capacité de leur organisation à gérer cette situation. Et quatre PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité croître au cours des cinq années suivantes. "Dans le cadre des projets que nous menons actuellement pour de grandes entreprises du secteur financier, l'ambiguïté semble être la norme car, tant que le projet est en cours, il semble que personne ne parvienne à le définir avec une précision suffisante pour que sa portée soit ratifiée. Sans cette ambiguïté, elle le serait. Et la détermination de la portée s'accompagne systématiquement de cette mention : "Il s'agit d'une estimation ; le montant réel sera fixé ultérieurement." Résultat pour l'équipe - et ceci vaut pour les ressources (nombre et type de personnes nécessaires à l'équipe) - tant que la portée n'est pas claire, vous devez aussi estimer les ressources. Et tout le reste est estimation, même le délai." ~~ John Manickam Responsable de programme dans un grand établissement financier ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 5 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 L'enjeu porte sur des budgets importants. PMI Pulse of the "Dans toute grande banque, vous avez des parties prenantes commerciales. Et elles sont généralement tenues à l'écart du reste des activités de la banque pour éviter tout conflit d'intérêt. Vous avez donc les parties prenantes qui proposent le projet. Ensuite, vous avez vos chefs de projet et votre équipe informatique qui l'évaluent. L'équipe informatique examine le projet pour déterminer si la décision est justifiée, si elle a du sens ou pas. Ils examinent le bénéfice final. Donc, en tant que chef de projet, vous faites en quelque sorte le grand écart pour rassurer les deux groupes de parties prenantes." ~~ Responsable marketing dans une banque de prêts hypothécaires internationale "Je pense que les différentes parties prenantes viennent d'environnements distincts, voire affichent des points de vue distincts, lorsqu'il s'agit d'examiner un élément susceptible d'engendrer une ambiguïté. Et je crois que c'est là que la communication joue un rôle considérable." Profession™ 2013 révèle que les budgets moyens des projets hautement complexes s'élèvent à près du double de la normale : ce type de projets expose davantage le budget à des risques. Une gestion efficace de la complexité offre un avantage concurrentiel. Une recherche McKinsey soutient un point de vue établi qui considère que lorsque la complexité est considérée comme un "défi à gérer et potentiellement à exploiter, et non comme un problème à éradiquer, les entreprises génèrent des sources de profit supplémentaires ainsi qu'un avantage concurrentiel."7 Et pour les organisations, ces valeurs ajoutées sont également synonymes d'options stratégiques supplémentaires, d'une meilleure gestion des portefeuilles et d'une position plus proéminente pour permettre l'innovation. La recherche McKinsey suggère également un avantage concurrentiel supplémentaire : "Les entreprises qui gèrent la complexité sont sans doute plus difficiles à imiter, car cette capacité oblige leurs concurrents à reproduire en détails leurs décisions organisationnelles et fondées sur un modèle opératoire." Avec une complexité en hausse, des sommes plus importantes exposées au risque et un réel potentiel de valeur ajoutée, il devient impératif de parvenir à gérer les initiatives complexes. La recherche révèle que les organisations qui réussissent mettent en œuvre des techniques ou des approches spécifiques pour relever proactivement le défi de la complexité dans leurs projets et programmes, et à termes, pour améliorer les taux de réussite de leurs projets. ~~ Julie Tuttle Chef de projet dans une des plus grandes banques des États-Unis 6 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Coup de projecteur : quand gérer l'ambiguïté signifie échec ou réussite de projets complexes L'ambiguïté peut signifier différentes choses pour les chefs de projet. Il n'en reste pas moins que sa gestion peut faire la différence entre un projet réussie et un projet qui ne répond pas aux attentes et aux exigences des parties prenantes. "Je définirais l'ambiguïté comme la situation dans laquelle les parties prenantes ne sont pas tout à fait certaines de ce qu'elles veulent", explique le responsable marketing d'une banque de prêts hypothécaires internationale. "Aussi, le défi du chef de projet consiste à tenter de définir ce que le client veut ; ne pas disposer d'exigences solides constitue le principal problème." John Burbank, chef de projet dans un grand cabinet de gestion d'actifs, explique que l'ambiguïté peut venir de parties prenantes ayant un solide vécu dans un domaine spécifique, mais connaissant moins bien l'activité et la gestion de projet en tant que discipline. "Ainsi, très souvent, cette ambiguïté vient du responsable informatique, qui explique pratiquer de cette manière, tandis que le personnel chargé de la conformité et des aspects juridiques explique faire d'une autre. Et il faut des heures de discussion pour ne serait-ce qu'atteindre une vue similaire, à défaut d'une vue commune", explique M. Burbank. La communication joue également un grand rôle dans la gestion de l'ambiguïté. Et les chefs de projet doivent faciliter les discussions entre des individus aux historiques variés, explique Julie Tuttle, chef de projet dans une des plus grandes banques des États-Unis. "J'aime rassembler tous ces gens dans la même pièce ou au téléphone et leur dire "Voici ce que nous disons réellement", puis leur demander "Estce que vous avez compris ?" Et les questions qui reviennent à chaque fois indiquent que la réunion était nécessaire", poursuit-elle. "Elle débouche souvent sur une compréhension plus claire des exigences du projet et peut même conduire à de nouvelles exigences qu'aucune des parties prenantes n'avait envisagé avant la discussion", explique Mlle Tuttle. Elle recommande également de la tenir plutôt tôt que tard dans le cycle du projet. "Je pense que vous prenez un gros risque si les parties prenantes ne sont impliquées que dans la dernière phase ou lors de la validation, pour découvrir alors qu'elles ne sont pas satisfaites car les choses ne sont pas telles qu'elles les attendaient. Ils pensaient à des pommes et vous leur donnez des oranges. Je pense que c'est là une immense raison d'en parler", explique-t-elle. Pour M. Burbank, l'ambiguïté peut toujours se régler en s'en remettant à la personne susceptible de financer le projet en question quelle qu'elle soit. "L'important c'est… qui finance le projet ? Quel groupe le finance ? Ce sont eux qui ont le dernier mot. D'une manière qui apporte un peu plus de clarté", explique-t-il. "Aussi, d'une certaine façon, une grande partie de mon travail n'est pas si ambigüe. Je sais que tout ce que j'ai à faire c'est remonter suffisamment haut dans la hiérarchie de l'organisation pour obtenir une réponse." ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 7 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 TRANSFORMER LA COMPLEXITÉ EN DEXTÉRITÉ Si une certaine perception laisse entendre que la mise en œuvre réussie de projets complexes requiert un jeu de compétences et de capacités distinct, la recherche montre continuellement que ce n'est pas le cas. Entre autres études PMI, la recherche Pulse of the Profession™ indique que, quel que soit le nombre de projets hautement complexes, lorsque les organisations utilisent des techniques à la même fréquence et affiche le même niveau de maturité en matière de gestion de projet, elles obtiennent des taux de réussite de projet similaires (voir la figure 3a). Techniques, méthodes, pratiques de la gestion de projet et maturité Organisations dans lesquelles la majorité des projets sont hautement complexes Organisations dans lesquelles peu de projets sont hautement complexes Pourcentage recourant systématiquement ou souvent à... Pratiques de gestion des risques 78 % 66 % Mesures de performances des projets 75 % 71 % Pratiques de gestion des changements 74 % 62 % Gestion des ressources pour estimer et affecter ces dernières 73 % 61 % Gestion de programme 69 % 57 % Gestion de portefeuille de projets 50 % 48 % Pratiques de gestion de projet agiles/incrémentales/itératives 32 % 30 % Processus de concrétisation des bénéfices mature 11 % 11 % Pratiques de gestion de portefeuille matures 13 % 9% Agilité horizontale élevée 14 % 12 % Pourcentage moyen de sponsors de projet actifs 66 % 59 % L'organisation dispose d'un PMO 69 % 66 % Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des intentions métier 58 % 63 % Figure 3a : Quel que soit le nombre de cas hautement complexes, les organisations gèrent les projets avec à peu près le même ensemble de techniques, méthodes et pratiques, et affichent à peu près la même maturité dans cette discipline. (Remarque : il n'y a aucune différence statistique entre les deux groupes à l'intervalle de confiance de 95 %.) 8 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 La recherche de PMI confirme que les organisations qui réussissent la gestion de projets - qu'ils soient très complexes ou plutôt standard - recourent aux même capacités mais plus fréquemment. Les organisations performantes8 appliquent des techniques, méthodes et pratiques de gestion de projet clés beaucoup plus fréquemment, et affiche des niveaux de maturité bien supérieurs dans cette discipline. En conséquence, elles bénéficient de taux de réussite considérablement plus élevés (voir la figure 3b). Il est à noter que les portefeuilles de projets des organisations les plus performantes ne sont désormais pas plus complexes que ceux des organisations peu performantes (voir la figure 3c on page 10). Techniques, méthodes, pratiques de la gestion de projet et maturité Organisations performantes Organisations peu performantes Pourcentage recourant systématiquement ou souvent à... Pratiques de gestion des risques 81 % 51 % Mesures de performances des projets 80 % 57 % Pratiques de gestion des changements 76 % 64 % Gestion des ressources pour estimer et affecter ces dernières 82 % 51 % Gestion de programme 80 % 48 % Gestion de portefeuille de projets 76 % 39 % Pratiques de gestion de projet agiles/incrémentales/itératives 53 % 24 % Processus de concrétisation des bénéfices mature 29 % 3% Pratiques de gestion de portefeuille matures 28 % 3% Agilité horizontale élevée 28 % 4% Pourcentage moyen de sponsors de projet actifs 79 % 43 % L'organisation dispose d'un PMO 78 % 67 % Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des intentions métier 90 % 34 % Figure 3b : Les organisations performantes recourent beaucoup plus à des pratiques, méthodes et techniques de gestion de projet que leurs homologues peu performantes, et affichent des niveaux de maturité supérieurs dans la discipline. (Remarque : toutes les différences sont statistiquement pertinentes à l'intervalle de confidence de 95 %.) ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Pourcentage moyen de projet avec les niveaux de Pourcentage moyen de projet avec complexité suivants les niveaux de complexité suivants ORGANISATIONS ORGANISATIONS PERFORMANTES PEU PERFORMANTES ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE 45 % 39 % 34% 36 % 21 % 25 % Figure 3c : Pourcentage moyen de projets dans différents niveaux de complexité Septembre 2013 Aussi, les capacités utilisées par les organisations performantes correspondent à des pratiques optimales qui doivent être utilisées par toutes les organisations, et ce quel que soit le niveau de complexité de leurs projets. Et ces pratiques permettent à un nombre accru de projets d'atteindre leurs objectifs - Il s'agit-là de la marque de fabrique de la réussite des projets (voir la figure 3b). Tandis que la nature de la complexité varie selon l'organisation et ses projets et programmes, notre recherche indique que fonctionner dans un environnement complexe requiert une certaine dextérité. Les organisations performantes affichent des pratiques de gestion de projet matures, alignent la gestion de leur talent sur la stratégie organisationnelle et ont davantage de chances d'être des communicateurs particulièrement efficaces. Et le gain est immense : Les organisations performantes atteignent un taux de réussite de projet moyen de 90 pour cent et risquent 14 fois moins que les organisations peu performantes en termes de budget.9 Compte tenu du fait que les budgets moyens des projets hautement complexes sont pratiquement doubles de ceux des projets de complexité inférieure, l'incidence sur le bénéfice final de l'organisation est démultipliée et nécessite davantage d'attention de la part de cette dernière. Parallèlement, notre recherche approfondie sur la complexité révèle que les organisations performantes se concentrent sur des capacités spécifiques dans le cadre de ces trois domaines étendus, afin de gérer des projets hautement complexes ; des mesures qui se révèlent utiles pour contribuer à la gestion efficace de l'ambiguïté et des parties prenantes multiples. Compétences requises pour gérer des projets complexes Créer une culture de la gestion de projet et de programme, avec des sponsors de projet impliqués Évaluer et développer le talent en se focalisant sur le développement de compétences de leadership Communiquer efficacement avec tous les groupes de parties prenantes Aussi, dans un environnement où manquent le temps ou les ressources, se concentrer sur ces domaines améliore la remise des projets complexes. 10 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Créer une culture de la gestion de projet et de programme avec des sponsors de projet impliqués Les organisations qui ont mis en place des pratiques de gestion de projet matures affichent, en moyenne, un pourcentage considérablement plus élevé de projets qui atteignent une intention métier et des objectifs initiaux (voir la figure 4). En matière de gestion de projet mature, une stratégie clé consiste à créer une culture de la gestion de projet et de programme avec des sponsors de projet impliqués. La recherche PMI Pulse of the Profession™ sur la complexité révèle qu'un sponsor qui soutient activement un projet constitue le deuxième facteur de plus grande incidence sur la réussite des projets hautement complexes ; deuxième derrière la communication efficace. Le guide pratique PMI sur la gestion de la complexité consacre une section aux éléments d'activation d'entreprise qui influencent les résultats des projets et des programmes affichant un degré de complexité élevé. "Un sponsor et une implication de la part de la direction" constitue un paramètre prépondérant dans la création de cet état d'esprit d'entreprise. Toutefois, une recherche sponsorisée par PMI - Why Good Strategies Fail : Lessons for the C-Suite, et développée avec The Economist Intelligence Unit - révèle qu'un leader d'organisation sur huit (soit 12 %) ne croit pas que la mise en œuvre réussie d'initiatives stratégiques soit très Projets métier etet lesles objectifs Projetssatisfaisant satisfaisantl'intention l'intention métier objectifs 79 % Pratiques de gestion de portefeuille matures 76 % Agilité organisationnelle élevée 74 % Disposent de sponsors actifs sur plus de 80 % des projets 74 % Plan de carrière défini 71 % Normalisation utilisée à l’échelle de l’organisation 70 % Disposent d’un processus de développement de compétences PM69 % Disposent d’un processus portant des pratiques PM à maturité 69 % Formation continue des PM 66 % Moyenne de l'étude 62 % Processus de concrétisation des bénéfices mature Figure 4 : Les pratiques de gestion de projet matures débouchent sur davantage de projets réussis (source : rapport PMI Pulse of the Profession 2013). ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité "Nous vivons dans un univers de projets défini par la complexité des interfaces. Pour réussir, il est essentiel d'établir des relations solides avec les sponsors et les parties prenantes en s'appuyant sur des valeurs de respect et d'inclusion." Pourcentage de projets terminés 74 % Atteinte de l'intention/des objectifs 66 % 44 % 62 % 40 % 39 % 53 % 12 % 25 % importante, voire essentielle, pour la compétitivité de son organisation sur les trois prochaines années. Cette déconnexion constitue un obstacle à la création et au maintien de l'état d'esprit nécessaire à une implication des cadres dirigeants. Pourtant, un soutien directorial aux initiatives stratégiques, et aux projets et programmes qui les mettent en œuvre, reste essentiel : 51 pour cent des cadres dirigeants déclarent que la raison principale de la réussite d'initiatives stratégiques est l'adoption et le soutien de la part du leadership. Parallèlement, l'étude Pulse indique qu'au sein des organisations performantes, les projets disposent de sponsors considérablement plus impliqués que ceux menés dans les organisations peu performantes. Plus spécifiquement, au sein des organisations performantes, 79 pour cent des projets disposent de sponsors de projet actifs, comparés aux 43 pour cent (soit moins de la moitié) des organisations peu performantes. La recherche révèle également que disposer de sponsors de projet actifs - des cadres qui prônent activement la valeur stratégique des projets et communiquent les bénéfices attendus aux parties prenantes - conduit à davantage de projets réussis (voir la figure 5). ~~ Dr. Edward J. Hoffman Directeur chargé des connaissances, NASA Academy of Program/Project and Engineering Leadership 45 % Conformément au budget Dans les temps Les résultats d'une analyse des éléments moteur clés sont plus pertinents : celle-ci révèle qu'un sponsor de projet impliqué constitue l'élément moteur le plus significatif de la réussite d'un projet. Plus spécifiquement, une hausse de 5 pour cent du nombre moyen de projets dotés d'un sponsor actif augmente le nombre de moyen de projets atteignant des objectifs et une intention métier de 2 pour cent. Ce seul facteur peut avoir une incidence considérable sur la réussite d'une organisation, à mesure qu'un nombre croissant de projets réussis atténuent le risque budgétaire. Dérive de portée Projets considérés comme des échecs Plus de 80 % des projets disposent de sponsors actifs Moins de 50 % des projets disposent de sponsors actifs Figure 5 : Les organisations qui affichent un pourcentage supérieur de sponsors de projet actifs jouissent de taux de réussite de projet plus élevés que celles dont le pourcentage de ces mêmes sponsors est faible (source : rapport PMI Pulse of the Profession 2013). 12 Septembre 2013 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Évaluer et développer un talent en se focalisant sur le développement de compétences de leadership D'après une recherche coordonnée avec le PMI Global Executive Council, gérer des projets complexes requiert des chefs de projet capables d'établir la vision, la mission et les résultats attendus d'une manière suffisamment large pour être exhaustive, mais suffisamment simple pour être comprise. Cette gestion requiert également la compétence nécessaire pour aligner l'équipe sur cette vision. Il s'agit ici de chefs de projet qui sont devenus cadres responsables de projet et dotés de la compétence de leadership et du sens de l'activité nécessaires pour induire la réussite. Parallèlement, la recherche sur la gestion du talent montre que les organisations rapportant un alignement bon voire significatif de leur gestion de talent sur la stratégie organisationnelle affichent en moyenne un pourcentage supérieur de projets atteignant l'intention métier et les objectifs d'origine, en comparaison des organisations dans lesquelles cet alignement est moyen voire faible (voir la figure 6). Alignement de la gestion du talent sur la stratégie organisationnelle 72 % 58 % Alignement bon/considérable Alignement modéré/faible Figure 6 : Pourcentage de projets atteignant l'intention métier et les objectifs d'origine. ip rsh de Les responsables de programme ou chefs de projet dotés des compétences, des connaissances et de l'expérience appropriées gèrent efficacement les projets et les programmes de tous les niveaux de complexité. Le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Talent Management illustre les trois jeux de compétences nécessaires à une gestion réussie des projets, également connus sous le nombre de "Triangle du talent" : compétences de gestion de projet techniques, compétences de leadership et compétences de gestion stratégiques et métier (voir la figure 7). Ge Favoriser des compétences de leadership exceptionnelles Lea sti tec on de hn pr iqu oje es t Les stratégies clés qui soutiennent la garantie d'un alignement réussi sont les suivantes : Favoriser des compétences de leadership exceptionnelles et évaluer et développer votre talent Gestion stratégique et métier Figure 7 : Le "Triangle du talent" illustre les jeux de compétences de la prochaine génération de chefs de projet. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 13 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité "La capacité d'une organisation à gérer la complexité dépend de sa capacité à gérer son talent." ~~ Terry Cooke-Davies, PhD Président du groupe Human Systems International Septembre 2013 La recherche PMI indique également que parmi les trois jeux de compétences du "Triangle du talent", les compétences de leadership ont une incidence directe sur la réussite des projets et des chefs de projet : zz 75 pour cent des organisations classent les compétences de leadership du chef de projet comme les plus importantes à une gestion réussie de la complexité des projets. Parallèlement, 66 pour cent des organisations classent les compétences de leadership comme les plus importantes à la réussite précoce des chefs de projet, et 71 pour cent d'entre elles les classent comme les plus importantes à la réussite à long terme des chefs de projet. La recherche sur la complexité menée par PMI et son Global Executive Council définit un leadership exceptionnel comme l'aptitude optimale à gérer ses émotions, à agir avec courage, à maintenir une présence, à inspirer ses coéquipiers et à développer une culture de la responsabilité, de la confiance et de l'amélioration continue. Chez les organisations qui réussissent, le développement du leadership constitue un des domaines de la gestion du talent les plus alignés sur la stratégie organisationnelle. En fait, 70 pour cent des organisations ayant aligné leur gestion du talent sur la stratégie organisationnelle rapportent que le développement du leadership constitue l'un des programmes de gestion du talent les plus alignés sur la stratégie organisationnelle (comparés aux seuls 37 pour cent des organisations au sein desquelles cet alignement est faible). Aligner la gestion du talent sur une stratégie organisationnelle conduit à une meilleure réussite des projets (voir la figure 6 en page 13). Quatre organisations performantes sur cinq (81 pour cent) rapportent que les compétences acquises les plus essentielles à la gestion réussie de projets hautement complexes sont les compétences de leadership (voir la figure 8). 14 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Most important les skillsplus to successfully manage Compétences importantes pour réussir complex lahighly gestion de pprojects rojets hautement complexes 81 % Compétences de leadership Compétences techniques en gestion de projet 9% Compétences de gestion stratégique et métier 9% Autre 1% Figure 8 : Compétences les plus importantes pour réussir la gestion de projets hautement complexes Ces compétences de leadership essentielles comprennent des compétences avancées en matière de négociation, persuasion et collaboration, ainsi que l'expérience et le jeu de compétences nécessaires pour gérer l'ambiguïté, l'une des caractéristiques qui définit le plus la complexité des projets : Pour les projets complexes, la maîtrise des dimensions traditionnelles de la gestion de projet, telles que le coût, l'échéancier et les performances, est nécessaire mais insuffisante. Partenariats internationaux, équipes décentralisées et alliances de travail entre gouvernement, industrie, universités et organisations à but non lucratif devenant de plus en plus répandus, les projets complexes requièrent également des leaders dotés de compétences avancées dans des domaines tels que la négociation, la persuasion et la collaboration. (Hoffman et Kohut)10 Ces conclusions laissent fortement entendre qu'un talent en gestion de projet doté de compétences de leadership hautement développées est particulièrement capable de gérer des projets et des programmes qui affichent des niveaux de complexité élevés. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 15 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Évaluer et développer votre talent Il n'est pas surprenant que les projets que pilotent des chefs de projet expérimentés réussissent davantage ; une réalité particulièrement vraie pour les projets complexes. Les experts du domaine recommandent d'évaluer l'expérience et le talent des chefs de projet avant de les affecter à des projets hautement complexes, afin de s'assurer de leur réussite. zz Étape 1 : Mener une analyse de la carence en ressources en comparant ressources disponibles et ressources nécessaires pour un projet complexe. Une analyse de la carence en ressources évalue les ressources, talents, logiciels, alliances, processus et pratiques déjà disponibles pour la réussite d'un projet ou d'un programme. Les experts recommandent de mener cette analyse importante, particulièrement pour les projets affichant des niveaux de complexité supérieurs, afin de garantir que les objectifs métier critiques sont atteints. Notre recherche sur la complexité révèle que les organisations qui procèdent à cette analyse voient en moyenne 71 pour cent de leurs projets atteindre leurs intentions métier et objectifs d'origine ; un taux de réussite considérablement supérieur à celui des organisations qui n'effectuent pas cette analyse (67 %). zz Étape 2 : Mener une évaluation des compétences qui contribuera à l'affectation des chefs de projet. Il semble évident qu'une organisation adapte les compétences d'un chef de projet à un projet hautement complexe. Pourtant, notre recherche indique que moins d'un tiers des organisations effectuent cette évaluation pour les projets de cette nature. Il n'en demeure pas moins que les organisations qui l'effectuent voient en moyenne bien plus de projets atteindre leurs intentions métier et objectifs d'origine que celles qui ne l'effectuent pas (72 % par rapport à 67 %). zz Étape 3 : Conserver et consulter un portefeuille de talents en matière d'expériences et de compétences de gestion de projet. L'introduction du document Aspects of Complexity : Managing Projects in a Complex World (rédacteur en chef Terry CookeDavies, PhD),11 suggère que les chefs de projet et responsables de programme qui réussissent développent un jeu de compétences de leadership précieux au fil des années. Notre recherche indique que les organisations sont d'accord sur ce point : les organisations performantes rapportent que l'expérience professionnelle d'un chef de projet est le paramètre qui favorise probablement le mieux la réussite de projets complexes, et considérablement plus souvent qu'une aptitude naturelle et une formation et un enseignement formels. Cinquante-sept pour cent des organisations performantes identifient l'expérience professionnelle du chef de projet comme l'attribut qui favorise 16 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 probablement le mieux la gestion et la réalisation de projets hautement complexes, par opposition à l'aptitude naturelle et à la formation et l'enseignement formels (voir la figure 9). Project Manager Attributes Most Likely to Foster Qualités de chef de projet qui ont le plus deof Successful Management and Completion chances de favoriser une gestion et une réalisation Projects that are Highly Complex réussies des projets hautement complexes 57 % Expérience professionnelle des chefs de projet 22 % Aptitude naturelle des chefs de projet 16 % Formations et diplômes formels des chefs de projet Autre 5% Figure 9 : Plus de la moitié des organisations performantes identifient l'expérience professionnelle du chef de projet comme l'attribut qui favorise probablement le mieux la gestion et la réalisation de projets hautement complexes. Connaître les compétences et l'expérience des chefs de projet d'une organisation est essentiel. Les experts recommandent que les organisations tiennent à jour et consultent fréquemment un inventaire des compétences et de l'expérience des chefs de projet. Ce faisant, elles peuvent évaluer de manière optimale les talents dont elles disposent pour les projets hautement complexes, et retenir les responsables de projet et de programme les mieux adaptés en fonction de leurs compétences et expériences. Notre recherche indique que les organisations qui consultent un tel inventaire voient en moyenne 72 pour cent de leurs projets atteindre une intention métier et des objectifs d'origine, comparés aux 68 pour cent de celles qui ne le font pas. zz Étape 4 : Développer votre talent. Le talent d'une organisation constitue son principal avantage concurrentiel ; une gestion efficace du talent constitue une compétence stratégique. Le document McKinsey intitulé "Cracking the Complexity Code" justifie l'importance du développement du talent d'une organisation pour gérer la complexité en remarquant que "Une fois qu'une entreprise sait où se trouve sa complexité... elle doit développer les capacités des ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 17 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité "Un personnel adaptatif et talentueux constitue le plus grand avantage concurrentiel. Le rôle le plus important d'un PMO consiste à garantir un système d'apprentissage continu et optimal." ~~ Dr. Edward J. Hoffman Directeur chargé des connaissances, NASA Academy of Program/Project and Engineering Leadership Septembre 2013 individus qui joueront des rôles éventuellement pivot dans la gestion de cette complexité." Notre recherche indique qu'il est essentiel de développer une fonction centralisée afin de garantir que les professionnels de la gestion de projet bénéficient d'une formation et d'un développement professionnels appropriés. Dans certaines organisations, cette fonction se nomme "académie de projet" ou encore "centre de projet". Qui plus est, certaines organisations peuvent disposer de cette fonction dans le cadre de leur bureau de gestion de projet, ou PMO (Project Management Office). Nombre d'organisations utilisent cette fonction centralisée pour suivre le développement professionnel des chefs de projet et distribuer les informations pertinentes auprès des équipes de projet, de l'organisation dans son ensemble, et des individus. Les fonctions spécifiques intègrent notamment les suivantes : zz Promouvoir les exigences de connaissances associées aux chefs de projet zz Aligner les projets sur une stratégie organisationnelle zz Promouvoir une capacité organisationnelle durable zz Définir des concepts et un vocabulaire pour la communauté de projet zz Promouvoir des communautés d'apprentissage continu zz Aligner les projets sur des parties prenantes extérieures Notre recherche sur la complexité indique que les organisations qui disposent de cette fonction centralisée voient, en moyenne, 72 pour cent des projets atteindre leur intention métier et leurs objectifs d'origine, comparés aux seuls 66 % obtenus par les organisations qui en sont exemptes. Les organisations performantes reconnaissent le besoin impérieux d'une fonction centralisée afin de garantir que les professionnels de la gestion de projet bénéficient d'une formation et d'un développement professionnels appropriés. En fait, elles ont considérablement plus de chance de disposer de cette fonction que les organisations peu performantes (voir la figure 10). 18 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Ces tactiques d'alignement de la gestion du talent sur une stratégie organisationnelle (développement de compétences de leadership exceptionnelles, évaluation et développement du talent) permettent uniquement à 66 % des organisations de mieux sélectionner les chefs de projet, et ce pour tous les projets, y compris ceux fortement complexes. Suit le développement professionnel via une fonction centralisée Oui 55 % 38 % Organisations performantes Organisations peu performantes Figure 10 : Il est plus probable de voir en place une fonction centralisée soutenant le développement des chefs de projet dans les organisations performantes. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 19 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité 80 % Septembre 2013 Communiquer efficacement avec tous les groupes de parties prenantes Communicateurs efficaces Communicateurs à l’efficacité minimale 52 % Figure 11 : Des communications efficaces ont un effet direct sur les taux de réussite des projets. Les organisations qui s'affirment comme des communicateurs très efficaces voient, en moyenne, un pourcentage de projets considérablement plus élevé atteindre l'intention métier et les objectifs d'origine, en comparaison des organisations dont la communication est d'une efficacité minimale (voir la figure 11). Ici la stratégie clé consiste à communiquer efficacement avec toutes les parties prenantes. Comme l'explique le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : The Essential Role of Communications, l'échec d'un projet sur deux est lié à une communication médiocre. Si l'échec est l'aboutissement d'un projet à niveau de complexité et budget élevés, le risque est immense pour l'organisation. Les organisations qui identifient l'incidence d'une communication efficace auprès de toutes les parties prenantes sur la réussite de projets complexes, affichent, en moyenne, des taux de réussite de 71 pour cent ; un chiffre considérablement supérieur à celui de leurs homologues moins avisées. Les organisations qui accordent une importance élevée à une communication de qualité supérieure affichent davantage de projets réussis. Les organisations performantes rapportent que, plus que tout autre facteur, une communication efficace auprès de toutes les parties prenantes présente la plus grande incidence sur les projets hautement complexes (voir la figure 12). Ces organisations accordent plus d'importance à un communication efficace que leurs homologues moins performantes (38 pour cent, contre 25 pour cent). Ce constat laisse entendre que les organisations performantes déterminent qu'accorder une si grande importance à une communication efficace et s'assurer continuellement que cette communication reste établie, contribue efficacement à résoudre le problème de complexité ajoutée par des parties prenantes multiples. Factors reported by high performers as impacting the success Facteurs rapportés par les organisations performantes comme of complex projects influant sur la réussite des projets complexes 38 % Une communication efficace avec toutes les parties prenantes 25 % Un sponsor de projet activement impliqué Un lien clair entre le projet et la stratégie de l’organisation L’agilité de l’organisation Des pratiques de gestion des changements efficaces L’adoption et le soutien des cadres de niveau C (Corporate) 16 % 8% 7% 5% Figure 12 : Les organisations performantes identifient la communication efficace auprès de toutes les parties prenantes comme le facteur ayant la plus grande incidence sur les projets hautement complexes. 20 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Les conclusions de la recherche de PMI et de son Global Executive Council justifient plus avant le besoin essentiel d'une communication efficace dans le cadre de projets hautement complexes. Comme la détaillent les experts des domaines, une communication supérieure comprend la recherche de perspectives diversifiées, l'adaptation des communications à leurs destinataires, des communications pluri-dimensionnelles, la promotion des objectifs du projet et la capacité d'influencer des parties prenantes multiples. Septembre 2013 Les organisations ont classé la "communication efficace avec toutes les parties prenantes" comme le facteur ayant la plus grande incidence sur la réussite des projets hautement complexes. Ces experts considèrent que ces comportements et compétences très élaborés en matière de communication permettent aux chefs de projet de mieux gérer des parties prenantes diversifiées, tant externes qu'internes, qui symbolisent souvent la complexité des projets. Et cette capacité conduit à des projets plus réussis et, au final, à des risques budgétaires réduits. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 21 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 Coup de projecteur : Dans les services financiers, la conformité crée la complexité Des exigences supplémentaires en matière de génération de rapports et de tenue de comptabilité peuvent entraîner l'implication de parties prenantes multiples dans n'importe quel projet. Mais que se passe-t-il si l'une d'elles est une commission fédérale autorisée à soumettre votre organisation à d'énormes pénalités financières ou, pire encore, à fermer totalement votre établissement ? Avec la mise en application des récentes réglementations fédérales aux États-Unis, telles que les lois Dodd-Frank et Sarbanes-Oxley (SOX), dans le secteur financier, les possibles conséquences graves liées à une génération de rapports ou une tenue de compte incorrecte sont une réalité quotidienne. En conséquence, les organisations proposant des services financiers considèrent ces réglementations avec le plus grand sérieux. "Nous avons constitué des équipes et des divisions entières dédiées à garantir notre conformité", explique le responsable marketing d'une banque de prêts hypothécaires internationale. "Le directeur de notre banque est entièrement investi dans ce problème ; il ne veut pas seulement que nous soyons en conformité avec les exigences, il veut que nous les surpassions." Résultat : la banque a consacré d'importantes ressources au stockage des documents et à s'assurer qu'ils sont récupérables, ainsi qu'à la création d'une organisation entière chargée des risques et de la conformité qui s'assure que les employés de la banque respectent la loi. "Pour aborder ce niveau de complexité, les chefs de projet doivent porter une attention particulière aux détails et apprendre à "interpréter l'esprit de la loi, et non pas seulement ses textes", explique 22 le responsable marketing d'une banque de prêts hypothécaires internationale. "L'intégrité, c'est la clé. Et la communication est importante… ensuite vous devez également travailler avec votre équipe interne à véhiculer l'importance de ce précepte et à vous assurer qu'elle comprend que c'est l'emploi de chacun qui est en jeu." John Burbank, chef de projet dans un grand cabinet de gestion d'actifs, explique que de solides compétences en communication sont prépondérantes dans la gestion des projets complexes impliquant des réglementations fédérales. "Vous devez faire comprendre les choses à l'entreprise ; vous devez les faire comprendre à l'informatique ; vous devez être capable d'expliquer des choses hautement complexes d'une manière très simple afin de vous assurer que tout le monde les comprend... une sorte de capacité innée à appréhender le vécu de chacun et sa compréhension des choses, pour pouvoir mettre tout le monde sur la même longueur d'onde", explique M. Burbank. Pour Bailie Foss, chef de projet dans une société de services financiers Fortune 100, le service de conformité de son organisation offre une ligne de défense contre une mesure réglementaire potentiellement préjudiciable. Pourtant, il doit le tenir impliqué tout au long du cycle de vie du projet pour garantir la réussite du déploiement. "Nous devons prouver au [service conformité] que nos exigences sont approuvées par les parties prenantes requises, et que nous avons collaboré avec nos partenaires information et conformité... S'ils ne nous donnent pas le feu vert, nous ne [déployons] rien", explique M. Foss. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité "Gérer des parties prenantes multiples et communiquer efficacement avec celles-ci est important pour la réussite des projets dans l'environnement de la réglementation financière actuel", explique Matthew Handi, spécialiste de la gestion de projet dans une grande compagnie d'assurance. "Vous gérez un panel complet de types de personnes. Plutôt que de gérer des responsables techniques (informatiques), vous gérez des avocats, des personnes qui interprètent les réglementations - un retour constant entre ces personnes - et ça conduit parfois à changer de cap au beau milieu du projet ; soit leur interprétation de la réglementation change, soit ils sont en mesure de faire pression sur une partie de cette réglementation pour retarder son application, ou que sais-je encore", explique M. Handi. Septembre 2013 Toutefois, que la complexité d’un projet vienne de la conformité gouvernementale ou de tout autre facteur, une focalisation accrue sur des principes de gestion robustes permettent aux praticiens de la discipline de réussir leurs projets. "Pour les projets hautement complexes, nous recourrons, entre autres, à la surveillance. Par exemple, nous devons surveiller étroitement les projets gouvernementaux hautement complexes via de fréquents rapports d'état. Et lorsque vous élaborez le plan d'un projet hautement complexe, vous devez vous assurer que vous avez clairement défini des jalons et que vous contrôlez ce qui a été réalisé en fonction de ces jalons. Et tout élément qui constitue une dérive par rapport à un jalon défini doit être corrigé en affectant davantage de ressources", explique Sanjay Sharma, responsable informatique dans une société de services financiers. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 23 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 CONCLUSION Quel que soit le degré de complexité, des pratiques de gestion de projet normalisées, une solide base de talent et des communications efficaces sont nécessaires à la réussite des projets et des programmes. Notre recherche prouve qu'en termes de gestion de la complexité réussie, la différente réside entre des organisations performantes et peu performantes, et non entre des projets généraux et des projets complexes. À partir de là, progresser consiste à réussir la gestion de la complexité en se focalisant sur des capacités spécifiques susceptibles de transformer la complexité en dextérité : zz Créer une culture de la gestion de projet et de programme avec des sponsors de projet impliqués zz Évaluer et développer un talent en se focalisant sur le développement de compétences de leadership zz Communiquer efficacement avec tous les groupes de parties prenantes Transformer la complexité en dextérité permet aux organisations d'améliorer leurs taux de projets réussis, de diminuer le risque budgétaire et de conserver une avance sur la concurrence. 24 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 À PROPOS DE CE RAPPORT La recherche dont découle le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de la complexité a été menée en juillet 2013 auprès de 697 praticiens de la gestion de projet affichant une expérience de trois ans ou plus, et travaillant sur la période à plein temps à la gestion de projets, programmes ou portefeuilles professionnels. Des entretiens téléphoniques poussés supplémentaires ont été menés en vue d'obtenir des éclaircissements plus détaillés sur les opinions de ces praticiens, ainsi que des exemples de situations illustrant la nature de la complexité et des tactiques d'atténuation associées. ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 25 Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013 RÉFÉRENCES 1 IBM Global Business Services. Capitalizing on Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study. 2010. http://www-304.ibm.com/ businesscenter/cpe/download0/200422/ceostudy_2010.pdf 2 Booz Allen Hamilton. Redefining Program Management for the Unique Challenges of Complex Programs. 2013. 3 Définies en tant qu'organisations dans lesquelles plus de 75 pour cent des projets sont hautement complexes. 4 Définies en tant qu'organisations dans lesquelles moins de 25 pour cent des projets sont hautement complexes. 5 Le PMI Global Executive Council est une communauté de décideurs, d'experts du domaine et de personnes d'influence qui considèrent que l'apprentissage partagé, ainsi qu'une gestion de projet/programme, peut amener un réel changement et améliorer les résultats métier. Le Global Executive Council compte des représentants d'environ 80 organisations mondialement reconnues et d'influence internationale, allant d'établissements financiers à des acteurs des domaines de l'informatique, de l'aérospatiale, de la défense et de l'énergie. 6 Le guide pratique PMI consacré à la gestion de la complexité sera publié fin 2013/début 2014. 7 Suzanne Heywood, Jessica Spungin et David Turnbull. 'Cracking the Complexity Code.' McKinsey Quarterly, Mai 2007. 8 Les organisations performantes sont celles qui atteignent un taux de projets achevés conformément au délai, au budget et aux objectifs d'origine de 80 pour cent ou plus. 9 Les organisations performantes sont celles qui atteignent un taux de projets achevés conformément au délai, au budget et aux objectifs d'origine de 60 pour cent ou moins. 10 Edward J. Hoffman et Matt Kohut. NASA’s Journey to Project Management Excellence. Novembre 2012. http://www.nasa.gov/sites/default/ files/709495main_NASA_Journey_to_PM_Excellence.pdf 11 Terry Cooke-Davies, PhD, rédacteur-en-chef. Aspects of Complexity : Managing Projects in a Complex World. Éditeurs contributeurs : Lynn Crawford, DBA, John R. Patton, PMP, Chris Stevens, PhD, et Terry M. Williams, PhD. Project Management Institute, 2011. 26 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Septembre 2013 27 Pékin | Bengaluru | Bruxelles | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Mumbai | New Delhi Philadelphie | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Singapour | Washington, DC PMI.org | [email protected] | #PMIpulse Project Management Institute Global Operations Center 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 USA Téléphone : +1 610 356 4600 | Télécopie : +1 610 482 9971 Courriel : [email protected] ©2013 Project Management Institute. 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