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In-Depth Report
Gestion de
la complexité

Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013
2©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
INTRODUCTION
Les organisations qui entreprennent des programmes et des projets ambitieux sont systématiquement confrontées à
l'imprévu, à l'inattendu et au compliqué. Toutefois, aujourd'hui, la mondialisation croissante, le changement de rythme
rapide, la concurrence intense et l'innovation continue dans un environnement commercial de type "faire plus avec
moins" contraignent les organisations à reconnaître que leurs stratégies - ainsi que les projets exécutés pour les mettre
en œuvre - deviennent de plus en plus complexes.
Les organisations sont-elles préparées à gérer cette complexité croissante ? L'étude IBM 2010 Capitalizing on
Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study1 explique que la complexité d'exploitation dans un
environnement de plus en plus volatil et incertain constitue le défi principal des PDG. Toutefois, plus de la moitié d'entre
eux ont exprimé leurs doutes quant à la capacité de leur organisation à gérer cette situation, et lorsqu'il leur était
demandé de se projeter sur les cinq prochaines années, quatre PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité
s'accroître.
Le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de la complexité examine les mesures que les organisations
prennent pour améliorer la réussite de leurs projets et programmes complexes. Ce rapport révèle que, quel que soit le
niveau de complexité, des pratiques de gestion de projet normalisées, des communications efficaces et une solide base
de talent sont nécessaires à la réussite des programmes et des projets. Mais les choses ne s'arrêtent pas là.
Les organisations performantes identifient un autre composant clé de leur réservoir de talent : des cadres dirigeants
chargés des projets et dotés des compétences de leadership nécessaires pour garantir que cette complexité au sein de
leurs projets et programmes est gérée avec succès. Et ce composant revêt une pertinence encore plus importante dans
les organisations qui affichent un pourcentage supérieur de projets hautement complexes, car les sommes investies y
sont davantage exposées aux risques. Bien sûr, identifier cet état de fait est une chose, mais agir dessus pour créer une
capacité organisationnelle en est une autre.
Ce rapport identifie plusieurs stratégies conduites par des organisations performantes pour développer une capacité
organisationnelle adéquate : des stratégies qui, ensemble, renforcent deux points importants. Tout d'abord, elles
prouvent le besoin vital d'une réflexion "articulée" qui fait le lien entre la maîtrise réussie de la complexité et, d'une
part, des processus de gestion de projet et de programme organisationnels matures et, d'autre part, le développement
d'un personnel capable d'appréhender projets et programmes. Ensuite, ces stratégies mettent en lumière le besoin d'un
leadership durable et impliqué de la part des cadres directoriaux de l'organisation si une telle réflexion "artculée" devait
être mise en œuvre de manière intelligente.
La création aboutie d'une capacité organisationnelle permettant de gérer la complexité conduit à des programmes
et des projets plus réussis, à des risques budgétaires limités et à une avance sur la concurrence. Si votre organisation
souhaite se trouver dans une telle situation, ce rapport lui fournit des pointeurs essentiels vers les éléments qu'implique
la création d'une telle capacité.
Terry Cooke-Davies, PhD
Président du groupe, Human Systems International

Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013
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©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
NATURE DE LA COMPLEXITÉ
Le terme "complexité" revêt différentes significations pour différentes
personnes au sein de différentes organisations. Mais au final, consacrer
des ressources et un temps précieux pour l'organisation à définir la
complexité ne servirait pas forcément à grand-chose. Au lieu de cela,
si une organisation considère son travail comme complexe, elle doit
alors fonctionner de sorte à gérer au mieux cette complexité. À terme,
la manière dont les organisations anticipent, appréhendent et gèrent la
complexité détermine leurs réussites et leurs échecs.
La complexité se caractérise de nombreuses manières (voir la figure 1).
Figure 1 : Quelques-uns des termes qu'emploient les organisations, praticiens et experts du domaine pour caractériser la complexité.

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4©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
"Je pense que l'ambiguïté provient
d'un manque de planification.
Je pense que chaque projet
part d'une bonne idée mais que
nous ne précisons pas toujours
nécessairement cette idée."
~Matthew Handi, Spécialiste de la
gestion de projet dans une grande
compagnie d'assurance
"Alors, le point de départ de
l'ambiguïté, c'est la portée : la
nature et la raison du projet.
Lorsque je m'entretiens avec des
parties prenantes pour déterminer
la nature du projet, je pose des
questions sur sa portée et sa
valeur. Et si nous n'avons pas
pu étudier à fond les attentes
dès le départ, le projet devient
ambigüe."
~Bailie Foss
Chef de projet dans une entreprise
de services financiers Fortune 100
Dans Redefining Program Management for the Unique Challenges of
Complex Programs, Booz Allen Hamilton identifie la complexité au sein
des projets comme "la hausse exponentielle dans l'ambiguïté qui entoure
les attentes des parties prenantes, particulièrement quant au caractère
certain des échéanciers et des résultats d'un programme."2
Le portefeuille d'une organisation - son jeu d'initiatives stratégiques,
mises en œuvre via des programmes et des projets - détermine la nature
de la complexité. Notre recherche identifie plusieurs caractéristiques
communes aux projets complexes (voir la figure 2a). Ce rapport en
profondeur se concentre sur les stratégies nécessaires à la gestion de deux
des caractéristiques qui définissent le plus la complexité dans le cadre des
projets : parties prenantes multiples et ambiguïté.
Rien de surprenant à ce que l'ambiguïté constitue un thème central des
débats sur la complexité pour les organisations qui gèrent un pourcentage
élevé de projets complexes. Soixante-quatre pour cent des organisations
dont les portefeuilles sont remplis pour l'essentiel de projets à complexité
élevée3 rapportent que l'ambiguïté est la caractéristique qui définit le
mieux la complexité, comparés aux seuls 44 pour cent des organisations
dont les portefeuilles affichent peu de projets de cette nature (voir la
figure 2b).4 Ce constat laisse entendre qu'un portefeuille rempli de projets
complexes contraint les organisations à rechercher des méthodes efficaces
pour gérer l'ambiguïté.
Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets
29 %
28 %
26 %
25 %
23 %
18 %
Parties prenantes multiples
Ambiguïté des caractéristiques, ressources, phases et autres éléments du projet
Influences politiques/d’autorités considérables
Caractéristiques, ressources, phases, et autres éléments du projet inconnus
Gouvernance de projet dynamique (changeante)
Influences externes considérables
Recours à une technologie nouvelle pour l’organisation
Recours à une technologie qui n’est pas encore totalement développée
Influences internes interpersonnelles ou sociales considérables
Environnement fortement réglementé
Durée du projet dépassant le cycle des technologies pertinentes
57 %
48 %
35 %
33 %
10 %
Caractéristiques qui dénissent le mieux la complexité des projets
Figure 2a : Caractéristiques de la complexité

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©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
"Dans le cadre des projets que
nous menons actuellement pour
de grandes entreprises du secteur
financier, l'ambiguïté semble être
la norme car, tant que le projet est
en cours, il semble que personne
ne parvienne à le définir avec
une précision suffisante pour
que sa portée soit ratifiée. Sans
cette ambiguïté, elle le serait.
Et la détermination de la portée
s'accompagne systématiquement
de cette mention : "Il s'agit d'une
estimation ; le montant réel sera
fixé ultérieurement." Résultat
pour l'équipe - et ceci vaut pour
les ressources (nombre et type de
personnes nécessaires à l'équipe)
- tant que la portée n'est pas
claire, vous devez aussi estimer
les ressources. Et tout le reste est
estimation, même le délai."
~John Manickam
Responsable de programme dans un
grand établissement financier
Autre caractéristique commune aux projets complexes, la gestion des
exigences émanant de parties prenantes multiples. Une recherche sur
la complexité menée par le Global Executive Council5 de PMI en 2010
constate que gérer plusieurs interfaces constituait un des principaux
facteurs dégradant la capacité à gérer la complexité.
Le guide pratique de PMI sur la gestion de la complexité6 détaille plusieurs
raisons pour lesquelles une implication effective des parties prenantes
constitue un domaine de focalisation important :
zLa diversité des agendas des parties prenantes peut avoir une
incidence néfaste sur les hypothèses et les contraintes associées à
un programme ou à un projet.
zLes interactions des parties prenantes sociales et politiques peuvent
induire des conditions difficiles pour le responsable et l'équipe du
programme ou du projet.
zLes parties prenantes peuvent afficher des opinions fortes et
divergentes quant aux processus et aux méthodes de gestion d'un
programme ou d'un projet.
Comprendre, gérer et interconnecter cet ensemble divergent de
parties prenantes internes et externes dans le cadre d'un projet ou d'un
programme peut s'avérer un défi considérable, même pour le chef de
projet le plus expérimenté. Et ce défi existe sans équivoque possible ; près
de trois organisations sur cinq rapportent qu'administrer plusieurs parties
prenantes constitue une caractéristique qui participe à la complexité au
sein des projets (voir la figure 2a).
Une gestion médiocre de la complexité induit de nombreux risques et
conséquences pour les organisations : dérive de la portée, dépassement de
durée et de budget, ruptures de communication et échecs de projet complets.
Résultat : les organisations doivent gérer la nature de la complexité pour
trois raisons particulièrement vitales :
La complexité ne s'en va pas ; elle ne fait que croître.
Il y a trois ans à peine, le rapport IBM 2010 Capitalizing on
Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study
expliquait que la complexité d'exploitation dans un environnement
de plus en plus volatil et incertain constituait le défi principal des
PDG. Plus de la moitié d'entre eux exprimaient des doutes quant
à la capacité de leur organisation à gérer cette situation. Et quatre
PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité croître au
cours des cinq années suivantes.
Caractéristique qui définit
le mieux la complexité
de projet - Ambiguïté
des caractéristiques,
ressources, phases, etc.
Caractéristique qui définit le mieux
la complexité de projet - Ambiguïté
des caractéristiques, ressources, phases, etc
64 %
44 %
Peu de projets
sont hautement
complexes
La majorité des
projets
sont hautement
complexes
Figure 2b.