le management participatif necessite un pilotage systemique

Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie
Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013
Atelier n°
36
Management par les indicateurs :
expériences internationale et nationale,
perspective du Compte Qualité
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
NECESSITE UN PILOTAGE
SYSTEMIQUE
Mr Christian Oberlé
Directeur Général de la Clinique Privée Dr E. Bohler SA
Directeur Administratif de la Fondation François-Elisabeth
Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ...
Petite structure spécialisée (gynécologieobstétrique, 68 lits, 8 places, 6 salles
d’accouchement, 3 Ops, 200 salariés, 35
médecins spécialisés travaillant sous statut
libéral).
Mais partie d’une structure hospitalière plus
grande, la « Fondation François Elisabeth »
(517 lits, 70 places, 13 OPs, 1300 salariés,
150 médecins spécialisés)
Exploitant à statut privé du « Centre
Hospitalier Kirchberg » (CHK).
CBK est la Clinique de la femme du
« Centre Hospitalier du Kirchberg » avec sa
propre structure de gestion
Et, actuellement, la « Fondation François Elisabeth » est dans un procesuss de fusion
avec un hôpital général pour devenir le premier Groupe Hospitalier luxembourgeois avec
plus que 770 lits, 2100 salariés et 250 médecins spécialisés.
Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ....
Le parcours depuis son rachat fin 2005
CBK est la devenu première Clinique de la Femme du
Luxembourg au niveau:
•Volume : 1750 naissances en 2005, elle a maintenant 2700
naissances par année et 40% de la part de marché. Avec
4000 OP par an elle a doublé cette activité.
•Le % de patientes frontalières est passé de 4% à 11%.
•Qualité et management : 7ième établissement en 2004, la
CBK obtient depuis 2007 la meilleure évaluation du secteur
de la santé dans le cadre du programme national EFQM.
•Notoriété : Depuis quelques années, le nom « Clinique
Bohler » a la plus grande notoriété des hôpitaux
luxembourgeois et commence avoir une notoriété au-delà du
pays.
•Performances : La Clinique affiche les meilleurs résultats
nationaux au niveau satisfaction patients et rentabilité
financière et Groupe au niveau satisfaction personnel.
Pour réaliser cett évolution, il y avait des choix à faire et un pilotage à mettre en
place afin de vérifier leur pertinence et corriger rapidement dès nécessaire.
Les choix à faire :
« Ancienne Bohler »:
Points forts
Points à développer
Expertise technique
Culture de management
Cohésion
Décloisonnement
Esprit économe
Expertise de support
Motivation
Créativité
Pragmatisme
Prise de responsabilité
Comment apporter du changement sans mettre en péril
les points forts ?
•Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques
•Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance
•Choix du style de management : participatif
•Choix d’organisation : matricielle
•Choix du cadrage : EFQM
•Choix priorités invest.: Innovation, IT, communication
•Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration, systémique
Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques
Clinique SainteMarie
Clinique SainteElisabeth
Clinique
Sacré-Coeur
Clinique Saint
François
Clinique
Bohler
Centre Hospitalier du Kirchberg
Clinique Ste-Marie
Hôpital de proximité vers:
Hôpital de suite
Hôpital Kirchberg
Clinique Bohler
Hôpital général, 337 lits, 60 places
Clinique spécialisée
Chirurgie, Médecine Interne, Pédiatrie et
Néonatologie, Psychiatrie
68 lits
Gynécologie, obstétrique
Modernisation 2007 - 2010
Invest: € 20 millions
Ouverture 2003
Ouverture 2006
Invest: € 190 millions
Invest: € 35 millions
Réorientation gériatrie
SYNERGIES
Organisation, Qualité, Finances, Facturation et GRH: pilotage global, gestion locale
Technique & Logistique, Laboratoire : direction centrale, équipes locales à la CSM
Informatique, Restauration, Stérilisation, Pharmacie : centralisé, SLA
Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance
“Managers do things right, leaders do the right thing”
Evoluer d’un
« leadership de contrôle »
vers
un leadership qui:
 Incite à la créativité, l’innovation
et l’action
 Génère un dynamisme et une
collaboration décloisonnée via la
communication, l’écoute et la
confiance
 Soutient, encourage et motive
(Warren Bennis, Univ. de Caroline)
Choix du style de management : participatif
Est-ce que le management participatif est le style de management
approprié pour le milieu hospitalier ?
Contre :
• Cadre d’attributions contraignant et « Weisungsbefugnis ».
• Convention collective du travail sans marge de manœuvre pour une gestion du
personnel différenciée.
• Complexité logistique couplée avec pics d’activité dans des environnements à risque
(urgences, soins intensifs, OP).
Pour :
• Environnement complexe, changeant et exigeant .
• Importance croissante de l’autonomie, la responsabilisation et la pluridisciplinarité.
• Culture de travail en équipe.
• Rôle de la communication interne dans un milieu complexe comme l’hôpital.
• Importance croissante de la collaboration transversale dans une approche par
processus.
Choix du style de management : participatif
Autonomie
Enpowerment
Changer :
- Les structures
- Les systèmes
- Les processus
Donner:
- Les compétences
- Les moyens
- Les indicateurs
Responsabilisation
Durée : enpowerment se construit dans le temps
Confiance
réciproque
Choix du style de management : participatif
Objectif :
Stimuler la participation des salariés afin de permettre une fusion des différents
points de vue, une implication plus grande des salariés, une diminution des
conflits et une meilleure intégration des salariés dans l'organisation.
Nos cinq grands principes du management participatif :
1. La mobilisation du personnel
2. Une politique active de développement du personnel
3. La délégation du pouvoir
4. Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose
5. Des dispositifs de régulation sont mis en place
Les facteurs de blocage principaux lors du démarrage:
1. Insuffisance des pilotes ou acteurs : formation
2. Héritage culturel et résistance aux changements: confiance et
responsabilisation
3. Cloisonnement internes: organisation matricielle
4. Difficultés d'évaluation des résultats: mesures et communication
5. Absence de contreparties significatives: seulement partiellement résolu
Choix d’organisation : matriciel
Management organisationnel des services
Cadre intermédiaire
Chefs de service
Processus
de l’accouchée
Processus
de l’opérée
Processus
césarienne
Pilotes
Cadre intermédiaire
Management par processus
Service
réception
Processus
du nouveau-né
Processus
PMA-FIV
Processus
ambulante
Processus
traitement de
grossesse
Plateau
amb./HJ
Salle
d’accouchement
Bloc
opératoire
Service gyn-ttt
de grossesse
Service
Maternité
Choix d’organisation : matriciel
L’organisation matricielle et la gestion par processus
EVOLUTION DU PILOTAGE DES PROCESSUS
PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE DE LA MERE ET DE L’ENFANT
PILOTAGE: FRANCOISE- NICOLETTE + Dr BUICU, Dr DONNEN, Dr ALBRECH
MOYENS
CI
Processus
Accouchement
par voie basse
1.
Césarienne
pro et urg
Nné
PROCESSUS
PATIENTS
PATIENTE
AMBULANTE
OBSTE
Hors activités
SPH-SPN
OUTILS
Traitement
grossesse
PROCESSUS DE L’ OPEREE
PILOTAGE:
FABRICE
– LUCIANA + Dr JUNCKER,
JUNG
REVUES DE PROCESSUS
PLAN Dr
D’ACTIONS
PATIENTE
AMBULANTE
OPEREE
Hors activités
SPH
L’opérée du sein
2.
RESULTATS D’INDICATEURS
BSC
PROCESSUS FIV
PILOTAGE: COLETTE- DOMINIQUE + Dr STIEBER
3.
GESTION D’ EVENEMENTS
INDESIRABLES, INSATISFACTIONS...
Choix du cadrage : EFQM
Facteurs : Action
Résultats : Accomplissement
Résultats
pour le
Personnel
Personnel
Résultats
Leadership
Politique et
Stratégie
Partenariat
&
Ressources
Processus
Produits
et services
Résultats
pour
les Clients
Performances
Résultats
pour la
Collectivité
Apprentissage, Créativité & Innovation
clés
Choix du cadrage: EFQM
Mise à jour 3-5 ans
Projet d’établissement
Mission, Vision
.....
Mise à jour annuelle via
Work-shop stratégique
Politique d’entreprise
Objectifs stratégiques
globaux
Instances de suivi: CA, CD, CP, GT, réunions cadres, contrôle de
gestion …
Matrice des priorités stratégiques (MT, CT,
CT)
Plan d’action avec priorités, échéancier,
budget et ressources internes
Matrice des indicateurs (liés aux
services/unités, processus et plan d’action)
=> BSC
Gestion matricielle (organigramme fonctionnel, cartographie des
processus)
Objectifs du service/unité
Mise à jours annuelle
Objectifs liés aux
processus
Mise à jours annuelle
Projet de service/unité
Mise à jour: 3-5 ans
.....
Gestion des processus
Mise à jour: 3-5 ans
.....
Communication annuelle des priorités
stratégiques, du plan d’action et des
objectifs de l’entreprise
Choix des priorités d’investissement : Innovation, IT et communication
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord
• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»
• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée
sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets
Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »
• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la
stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite
le suivi.
• Les mesures issues du BSC sont :
 Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui
conditionnent la réussite de la stratégie.
 « Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives
afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.
 Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à
constituer un véritable système.
 Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en
comprenant sa contribution aux résultats
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Taux d’occupation moyen global sur les lits autorisés
100
Taux (%)
80
60
40
20
0
Notoriété des maternités luxembourgeoises
100
94
91
2007
2008
2009
2010
Résultat
61,2
68,9
74,07
77,02
Seuil inf.
75
75
75
75
Seuil sup.
90
90
90
90
3000
78
75
73
64
59
50
Exemple: les réunions avec la Direction
Notoriété spontannée
45
37
21
12
6
Clinique Privée
Dr. Bohler
Hôpital 2
Hôpital 3
Hôpital 4
Hôpital 5
1
1
1
1
2
1
2
1
Dr BOHLER
MATERNITE CHL
1500
ESCH/ALZETTE
DIFFERDANGE
WILTZ
1000
500
0
Hôpital 1
2010
3
ETTELBRUCK
FFE: Comités de pilotage transversaux (Fin, IT,
T&L, RH, Com, Org.)
25
2000
Notoriété appuyée
39
32
2500
2006 2008
Position Nationale
1. Leadership
3
4
2. Politique et
3
4
stratégie
3. Personnel
1
3
4. Partenariats et
2
2
ressources
5. Processus
1
1
6. Résultats pour les
1
1
clients
7. Résultats pour le
Évolution des naissances à Luxembourg
2
1
personnel
8. Résultats pour la
3
2
collectivité
9. Résultats sur les
4
1
performances clés
sans réponse
Clinique Bohler
•Réunions de service
•Réunions formelles
•Réunions informelles
•Comité de pilotage
•Suivi processus
•Suivi projets
•Commissions thématiques
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord
• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»
• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée
sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets
Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »
• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la
stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite
le suivi.
• Les mesures issues du BSC sont :
 Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui
conditionnent la réussite de la stratégie.
 « Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives
afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.
 Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à
constituer un véritable système.
 Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en
comprenant sa contribution aux résultats
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Les 4 dimensions du BSC
RESULTATS FINANCIERS
"Que faut-il apporter aux
actionnaires?"
CLIENTS
"Que faut-il apporter aux clients?"
VISION
et
STRATEGIE
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
"Comment piloter le changement et
l'amélioration?"
PROCESSUS INTERNES
"Quels sont les porcessus essentiels
pour satisfaire les actionnaires et les
clients?"
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Le Balanced Scorecard représente le lien entre la stratégie et son exécution
opérationnelle.
Appropriation de la stratégie par les pilotes processus
pour soutenir la mise en œuvre la stratégie
Stratégie
Balanced
Scorecard
Exécution
Exécution de la stratégie en cohérence avec les objectifs
stratégiques
Démarche Top down
• Présentation par la Direction de sa Vision/Stratégie via Carte stratégique
Mais aussi Bottom up
• Transposition de la Stratégie Institutionnelle en stratégie opérationnelle
• Contribution à la réalisation des Objectifs Stratégiques et Facteurs Clès de succès
institutionnels
=> Management Participatif
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Rappel méthodologique BSC
Stratégie
Mission
Vision
Objectifs stratégiques
Résultats
Facteurs Clés de Succès
Valeurs
Processus
internes
Relations de
causes-à-effets
Indicateurs de performance
Parties
prenantes
Cibles à atteindre
Actions & Initiatives
Tableaux de bord
Ressources/
Moyens..
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Les étapes d’élaboration de notre Balanced ScoreCard
• Étape 1: Analyse du contexte actuel (SWOT)
• Étape 2: Mission, Vision, Axes stratégiques / objectifs stratégiques
• Étape 3: Décliner la stratégie sur les perspectives : Définir les facteurs
clés de succès (FCS)
• Étape 4: Élaborer le tableau de bord prospectif
– Définir les indicateurs mesurant les FCS
– Définir les cibles
– Les actions à mener pour atteindre les cibles fixées/ les
objectifs fixés
• Étape 5: Dresser la carte stratégique : liens de cause à effet
• Étape 6: Documenter : dictionnaire des KPI
• Étape 7: Transposition informatique
• Étape 8: Suivi et analyse: continuité du fonctionnement déjà en place
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 5 : Dresser la carte stratégique - liens de cause à effet
CBK Clinique de la Femme de référence au GD de Luxembourg et dans la grande région
Vision
Objectifs
stratégiques
Maintenir une position de leader dans notre spécialité à
Luxembourg et sur la grande région
Assurer une gestion efficace et efficiente de l'entreprise
Maintenir une prise en charge qualitative dans un environnment
contraignant
RE5
Pilotage fiabilisé
RE1
RE2
Bonne performance clinique
Rentabilisation de la structure
RE3
Part de marché accrue
RE4
Bonne notoriété
Résultat
Patientes satisfaites
PP1
PP3
PP2
Médecins satisfaits
Personnel satisfait
Parties prenantes
PI4
PI15
PI1
Processus Internes
Maitriser les processus de
contrôle et de gestion
fiancière
Apprentissage
organisationnel et
croissance
Les outils d'aides au pilotage
existent
AO1
Développement
durable
PI3
PI2
Maitriser les processus
liés à la prise en charge
Développer une démarche
marketing vers une patientèle
cible
AO2
Les systèmes informatiques
sont performants
Investir dans le capital humain de la CBK
DD1
AO3
Personnel motivé et leadership
efficace
Développer le processus d'éducation à
la santé par l'utilisation des nouvelles
technologies (enseignements)
information au patient
AO4
Médecins impliqués dans le développement
de la clinique et le fonctionnement des
processus de prise en charge patients
Maintenir une
communication interne
efficace pour
accompagner les
changements
Infrastructure et
équipements adaptés et
modernes
DD2
Comportement responsable de la CBK en terme
économique et social
AO5
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 6 : Documenter => Dictionnaire des KPI
Afin d’assurer la communication et la pérennité
de la démarche Performance, il convient de
formaliser pour chaque indicateur :
– Sa formule et sa définition
• Assurer l’alignement dans l’entreprise et la
compréhension par tous de ce que
l’indicateur couvre.
– Son unité de mesure et sa fréquence
• Harmoniser les unités afin de faciliter la
compréhension des données.
– Ses dimensions et leur granularité.
• La granularité exprime le niveau ultime de
détail que l’on souhaite pour chacune des
dimensions.
– Ses responsables.
• Assurer le déploiement et la pérennité des
indicateurs, et la fixation des objectifs
Fiche de description du KPI
CHOIX Perspective BSC du FCS
Intitulé de l'indicateur
1.LIEN AVEC LES FACTEURS ET RESULTATS EFQM
Objectif stratégique lié au
FCS
Réf BSC
FCS mesuré
N° FCS
Sous-Objectif visé par le
suivi de ce KPI
Développer des prises en charge efficaces prévenant les causes possibles de ré-hospitalisation
Facteurs EFQM
1
préciser a,b,c,d,e
2
préciser a,b,c,d
6. Résultat Patients
Résultats EFQM
3
préciser a,b,c,d,e
7.Résultats Personnel
4
préciser a,b,c,d,e
8.Résultats pour Collectivité
5
préciser a,b,c,d,e
9.Résultats clefs
6a Perceptions
7a Perceptions
8a Perceptions
9a Résultats
Stratégiques clés
6b Indicateur de
performances
7b Indicateur de
performances
8b Indicateur de
performances
9b Indicateur de
performances clés
2. DEFINITION
Nom du KPI
Intitulé de l'indicateur
N° KPI
Description du KPI
Unité
code
indicateur
sur total
#/%/€/k€/M€
Numérateur:
Dénominateur:
Détail de la formule du KPI
Préciser le champ couvert, les exclusions de données,…
Procédure de production du ex contrôles de cohérences préalables réalisés sur la base de données,
KPI
description de la procédure
Contraintes techniques ou autres
Fréquence de publication
Mensuelle
Trimestrielle
Semestrielle
Annuelle
Segmentation ou autres
indicateurs possibles
Indicateur décliné au niveau opérationnel+niveau de segmentation
Corrélation avec d'autres KPI permet de suivre la cohérence de l'indicateur ie l'assurance qu'une améliorations constatée sur tel indicateur ne s'est pas fait au détriment de la performance d'une autre entité
ex minimiser les stocks permettra un gain financier mais entrainera problème ds le processus production
Explication de la correlation
Origine de l'indicateur
Indicateur interne
Déploiement de l'indicateur
FFE
Indicateur national
HK
CBK
Indicateur interne dérivé de
l'Indicateur national
CSM
3. SOURCE D'INFORMATION NECESSAIRE A SA PRODUCTION
Mode de collecte des
données de base
Choix ds la liste
Mode de conservation des
données de base
Historique disponible
Qualité des données
Préciser le nom de la source
si choix = Système/Data base
ou Autres
Emplacement physique de
la procédure
Règles et responsables de la conservation des données de base si pas issue des systèmes informatisés.
ex si erreurs ds les bases, ou encodage de certaines informations non fiables
4.STRUCTURE DE SUIVI ET RESPONSABILITE
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 7 : Transposition informatique
Partir d’une solution mono-sources vers une solution multi-sources:
Cube
Tarfac
Cube
ADT
Kissmed
ADT
ADT
Cubes
MM/Phar
ma
ORBIS
ADT
Cube OP
Tarfac
...
MM /Pharma
ORBIS
MAWI
ORBIS OP
E
T
L
QUOP
RH
SIRHIUS
Finances
Système
comptabl
e et
analytqiue
Autres
Systèmes
sources
métiers
Encodage manuel
RHM
...
Forcea Registration
Entrepôt de Données (DWH)
Luxfact
Analyse multidimensionnelle
SYSTÈME D'INFORMATION DECISONNEL - PLATEFORME BI
Intégration 2012
Intégration possible en 2013
BSC
Reporting
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 7 : Transposition informatique
•
Plateforme BI de Cognos :
– plateforme BI : outils intégrés - fonctionnalités multiples
– outils de reporting performants : Report studio, Metric Studio (BSC) / Metric
Loader, …
– outils de reporting accessibles et utilisables de manière autonome : Analyse
studio
•
Forcea :
– Contrainte FFE au niveau ressources BI: 2 personnes (profil fonctionnel +profil
technique) : insuffisant pour développer un DWH rapidement et paramétrer et
exploiter les outils BI (reporting, portail, scorecard…)
– Expertise exclusive dans le secteur des Hôpitaux
– Data warehouse consolidé et intégré
– Existence de Cubes standards transposables aux hôpitaux luxembourgeois
– Fonction drill through
– Editeur de solution : complète/améliore la plateforme BI Cognos ex Metric
Studio/Metric Loader
Conclusion : le management partcipatif => complexe mais ….
La mise en place d'un management participatif reste complexe :
• il constitue une forme évoluée de gestion du potentiel humain,
• la participation et l’implication ne se décrètent pas => il faut créer l’esprit,
• tendance naturelle à revenir à ses vieilles habitudes,
• Risque de mise en valeur les profils créatifs au détriment des personnalités moins affirmées,
• fondé sur des normes d'équité => plus de sensibilité aux différences de statut,
• le manager doit être prêt à abandonner un certain contrôle et à investir un niveau élevé de
confiance.
Cependant, c’est un concept qui permet d’apporter des réponses appropriées :
• aux attentes du personnel bien formé et expérimenté,
• aux défis et contraintes du secteur hospitalier,
• dans un environnement économique plus contraignant et exigeant.
Sous condition de baser son discours sur des actions concrètes :
• fixer des objectifs individuels favorisant la démarche participative,
• encourager concrètement les salariés à partager leurs idées,
• exploiter véritablement ces idées et communiquer sur cette démarche,
• former et guider les salariés à ce type de collaboration,
• maîtriser, piloter et évaluer et améliorer continuellement les processus via un système
d’indicateurs fiables, pertinents et accepetés.
Conclusion: BSC - les difficultés rencontrées
Risques
Mesures mises en oeuvre
Lourdeur création BCS et liens
Déalis du projet
Pilote CBK (établissement spécialisé)
Délivrables intermédiaires
Pas d’automatisation complète
Créer des BSC avec la notion de DWH.
Automatiser au moins 50%
Plusieurs POC pour bien choisir l’outil final.
Outil intuitif pour naviguer dans le tableau BSC est essential.
Automatisation KPI
Ergonomie: accès, recherches, fonctions
Flexibilité : croiser volumes, prix, diagnostics, actes,
prescriptions, patients, ….
Qualité KPI
Module spécifique pour l’intégration facile de données non intégrées dans le
DWH.
Dictionnaire des KPI
Solidité : historique, source unique
Prévisionnel : rapidité, simulations, communication
Accord interne sur la source de référence
Pour les KPI non intégrés, procédure de mise à jour.
Complexité: Ressources , standardisation, se limiter à Approche commune BSC pour tout le groupe.
l’essentiel
Rigueur dans sa construction initiale (sur papier). Standardisation dans la
construction des BSC.
Confiance et acceptation
Essentielle dans une approche systémique : Stabilité des outils BI, accord sur
les bases de référence, accepter des différences mineures
Automatisation: du chemin à faire
Acceptation: - éviter les systèmes
Automatiser un max de KPI au fur et à mesure de l’intégration des sources
opérationnelles.
Gérer le changement. : Outils accessibles, intuitives, drilltrough vers
« détails » rassure sur la fiabilité de la source.
Quelques résultats
Résultats EFQM de la Clinique Bohler
2004
2006
2008
2010
2012
Position Bohler
7
1
1
1
1
Nombre d’hôpitaux
13
13
12
12
12
Points Bohler
N/A
396
420
475
508
Pourcentage de
réussite
52 %
93 %
94 %
97 %
99 %
Pourcentage de
réussite moyen du
secteur
50 %
59 %
65 %
70 %
75 %
Eval 2013
Eval 2011
Eval 2009
Eval 2007
Hôp. 1 Hôp. 2 Hôp. 3 Hôp. 4 Hôp. 5 Hôp. 6 Hôp. 7 Hôp. 8 Hôp. 9 Hôp. 10 Hôp. 11
314
314
325
326
352
373
393
405
424
456
472
278
288
298
300
271
281
338
344
382
416
431
190
205
191
217
313
191
281
275
355
406
412
139
233
112
261
168
238
266
340
319
347
CBK
508
475
420
396
Quelques résultats
Résultats financiers de la Clinique Bohler
9%
8%
7%
6%
5%
HK
CBK
4%
CSM
Moyenne
3%
2%
1%
0%
2006
2007
2008
2009
2010
Quelques résultats
Evolution de l’activité
Évolution des naissances à Luxembourg
3000
2500
2000
Dr BOHLER
MATERNITE CHL
ETTELBRUCK
1500
ESCH/ALZETTE
DIFFERDANGE
WILTZ
1000
500
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Quelques résultats
Evolution de la notoriété
Quelques résultats
Résultats « satisfaction patientes »
15%
68%
15%
Benchmark
satisfaction:
Participation à
une enquête
internationale
(Allemagne et
Autriche) de 75
entités
obstériques
mené par une
firme
spécialisée
indépendante
BSC
Tableau synthétique « Budget »
HTVA
En €
DWH
Licences
46 592
Reporting
4 636
BSC
77 921
Consultance Formations
146 597
57 909
Portail
129 148
204 506
Total
Mainten.
2 792
195 981
13 751
26 663
31 299
1 948
7 445
143 274
30 293
9 413
9 413
46 313
HW
72 445
452 412
45 992
Merci pour votre intérêt.