PIERRE Gaëlle N° d’étudiant : 98001488 UNIVERSITE DE ROUEN U.F.R de psychologie, sociologie et sciences de l’Education Département de sciences de l’Education Master INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION QUELLES COMPETENCES POUR UNE FORMATION APPN EN SEINE-MARITIME ? Sous la direction de Madame Paulette LE LANN Septembre 2006 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier tout particulièrement ma directrice de mémoire Madame Paulette LE LANN pour son soutien et ses judicieux conseils tout au long de ma rédaction. Je tiens également à remercier toute l’équipe de la Direction Régionale et départementale de la Jeunesse et des Sports de Rouen pour son accueil lors de mon stage plus particulièrement Monsieur Yvon SENLANNE et Madame Christèle WAGNER pour le temps qu’ils m’ont consacré lors de ce stage qui m’a permis de choisir mon thème de recherche. Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 SOMMAIRE INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................................4 CHAPITRE 1 : CONTEXTE DE LA RECHERCHE ................................................................................................................................6 1. LA DIRECTION DE LA DIRECTION REGIONALE DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS ..........................................................6 1.1 Les DRDJS en général ....................................................................................................................................................6 1.2 La DRDJS de Rouen ........................................................................................................................................................6 2. LA DEFINITION DES APPN ............................................................................................................................................................7 2.1 Etat des lieux des APPN ............................................................................................................................................... 8 2.2 Les APPN en Haute Normandie ................................................................................................................................... 8 2.3 Terrain de recherche ..................................................................................................................................................... 9 3. PRESENTATION GENERAL DU BPJEPS .................................................................................................................................. 10 3.1 Présentation de la formation APPN ............................................................................................................................. 10 3.2 Le futur BPJEPS ..............................................................................................................................................................10 3.3 Les autres diplômes « Jeunesse et Sport » option de nature .................................................................................. 12 4. LA COMMANDE ........................................................................................................................................................................... 13 4.1 Travail à effectuer pendant la mission ....................................................................................................................... 13 CHAPITRE 2 : LA PROBLEMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE .................................................................................................... 14 1. PRESENTATION DE NOTRE THEME DE RECHERCHE ........................................................................................................... 14 2. NOTRE QUESTION DE DEPART ................................................................................................................................................ 14 2.1 Notre questionnement....................................................................................................................................................14 2.2 Nos deux constats ........................................................................................................................................................ 15 2.3 Nos hypothèses ..............................................................................................................................................................15 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE NOTRE RECHERCHE ............................................................................................................ 16 1. 2. LE CHOIX DE LA METHODOLOGIE .......................................................................................................................................... 16 LES ENTRETIENS ....................................................................................................................................................................... 16 2.1 Choix de la population ................................................................................................................................................. 16 2.1.1 Choix des animateurs ...................................................................................................................................... 16 2.1.2 Choix des dirigeants ..........................................................................................................................................17 2.2 Présentation des entretiens ........................................................................................................................................ 17 2.3 Le déroulement des entretiens ................................................................................................................................... 17 3. LES QUESTIONNAIRES ............................................................................................................................................................. 18 3.1 Mode d’élaboration .........................................................................................................................................................18 3.2 L’envoi des questionnaires ...........................................................................................................................................18 CHAPITRE 4 : APPUIS THEORIQUES DE NOTRE RECHERCHE ................................................................................................... 19 1. LE CONCEPT DE COMPETENCE ............................................................................................................................................. 19 1.1 Origine de la compétence ........................................................................................................................................... 19 1.1.1 L’obligation des entreprises ............................................................................................................................ 20 1.1.2 L’émergence des compétences dans les entreprises .................................................................................... 20 1.2 Plusieurs définitions de la compétence .................................................................................................................... 21 1.2.1 Selon Jean AUBRET ...................................................................................................................................... 21 1.2.2 Selon Alain MEIGNANT ...................................................................................................................................21 1.2.3 Selon Philippe CARRE et Pierre GASPARD .................................................................................................. 21 1.2.4 Selon Paul SANTELMANN...............................................................................................................................21 1.2.5 Selon Philippe ZARIFIAN .................................................................................................................................22 1.2.5.1 Les différents types de comportement de la compétence ......................................................23 1.2.5.2 Les compétences collectives selon ZARIFIAN ...............................................................................23 1.2.5.3 Un individu compétent ..................................................................................................................... 23 1.2.5.3.1 Définition générale........................................................................................................................ 23 1.2.5.3.2 Un individu compétent selon ZARIFIAN ....................................................................................... 24 1.2.5.4 Compétence et encadrement ............................................................................................................24 1.2.6 Selon Guy LE BOTERF ................................................................................................................................. 25 1.2.6.1 Les savoirs ....................................................................................................................................... 26 1.2.6.2 Les savoirs faire .............................................................................................................................. 26 1.2.6.3 Les savoirs être .................................................................................................................................27 1.2.6.4 Les savoirs faire procéduraux ....................................................................................................... 27 1.2.6.5 Les savoirs théorique ou savoirs savants .................................................................................... 27 1.2.6.6 Les savoirs conceptualisés et formalisés .................................................................................... 27 1.2.6.7 Les compétences collectives selon LE BOTERF ......................................................................... 28 1.2.6.8 Un individu compétent selon LE BOTERF .................................................................................... 28 1 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.3 1.4 1.5 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Quelques caractéristiques de la compétences ............................................................................................................ 28 1.3.1 La compétence est un ensemble de combinaisons ....................................................................................... 28 1.3.2 La compétence s’inscrit dans un contexte ..................................................................................................... 29 1.3.3 La compétence et la dynamique sociale ........................................................................................................ 30 1.3.4 Les enjeux pour les salariés d’acquérir des compétences ............................................................................. 30 1.3.5 Les enjeux pour les employeurs d’acquérir des compétences ...................................................................... 30 1.3.6 Le rôle des compétences pour les salariés .................................................................................................... 31 1.3.7 L’individu et les diplômes..................................................................................................................................31 Les différents types de compétence ..................................................................................................................... 31 Que peut-on tirer de l’exploitation théorique .........................................................................................................34 1.5.1 De multiples définitions................................................................................................................................... 34 1.5.2 Ambiguïté sur la définition .............................................................................................................................. 34 1.5.3 Une complexité de la notion de compétence ................................................................................................. 34 1.5.4 Le danger de l’individualisme ......................................................................................................................... 35 1.5.5 Des référentiels très complexes ..................................................................................................................... 35 2. LE CONCEPT DE QUALIFICATION ............................................................................................................................................36 2.1 Origine de la qualification ...........................................................................................................................................36 2.2 Définition de la qualification ..................................................................................................................................... 36 2.3 Evolution de la qualification ..................................................................................................................................... 36 2.3.1 Qualification et demande des employeurs ........................................................................................................ 36 2.3.2 Qualification et évolutions technologiques ........................................................................................................ 37 2.4 Lien entre compétence et qualification .................................................................................................................. 37 2.4.1 Différence entre compétence et qualification .................................................................................................... 37 3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION ............................................................................................................................38 3.1 Définition ................................................................................................................................................................... 38 3.2 Guy LE BOTERF et la professionnalisation ........................................................................................................... 38 3.3 La professionnalisation des activités..................................................................................................................... 39 3.4 La professionnalisation des salariés...................................................................................................................... 39 3.5 Le parcours de professionnalisation...................................................................................................................... 39 4. LE CONCEPT DE MOTIVATION ................................................................................................................................................. 40 4.1 Définition de la motivation ...................................................................................................................................... 40 4.2 L’origine de la motivation ....................................................................................................................................... 40 4.3 Les motifs de « non motivation » à suivre une formation ................................................................................... 40 5. LE CONCEPT D’IDENTITE PROFESSIONNELLE ..................................................................................................................... 41 5.1 Définitions ................................................................................................................................................................. 41 5.1.1 Définition de l’identité ........................................................................................................................................ 41 5.1.2 Définition de la profession ................................................................................................................................. 42 5.2 Le processus biographique................................................................................................................................. 42 5.3 Le processus identitaire relationnel ................................................................................................................... 42 6. D’AUTRES NOTIONS EN LIEN AVEC LA COMPETENCE .......................................................................................................43 6.1 La formation ..................................................................................................................................................... 43 6.1.1 Le rôle de la formation ................................................................................................................................. 43 6.1.2 La formation face au marché du travail ....................................................................................................... 43 6.1.3 La formation face aux employeurs et employés .......................................................................................... 44 6.1.4 Conception d’une formation......................................................................................................................... 44 6.2 La performance ................................................................................................................................................ 45 6.2.1 Définition de la performance ....................................................................................................................... 45 6.2.2 Différence entre compétence et performance ............................................................................................. 45 6.3 La démarche compétence .............................................................................................................................. 45 6.3.1 Définition de la démarche compétence ....................................................................................................... 45 6.3.2 Les objectifs de cette démarche .................................................................................................................. 46 6.3.3 Buts de la démarche.................................................................................................................................... 46 6.4 Les référentiels ................................................................................................................................................. 46 6.4.1 Les référentiels de compétences ................................................................................................................ 46 6.4.2 Les référentiels de formation ....................................................................................................................... 47 2 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS .................................................................................................. 49 1. THEME1 : COMPETENCES DEJA ACQUISES DANS LES AUTRES DISCIPLINES SPORTIVES ET TRANSFERABLES AUX APPN ........................................................................................................................................................................................... 50 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. Présentation des résultats recueillis par questionnaires ............................................................................. 50 Présentation des résultats recueillis par entretiens ...................................................................................... 50 Présentations graphiques des résultats communs aux deux groupes ....................................................... 51 1.3.1 Graphiques des résultats obtenus par questionnaires ................................................................................ 51 1.3.2 Graphiques des résultats obtenus par entretiens........................................................................................ 51 Commentaires des résultats recueillis par questionnaires et entretiens .................................................... 52 Synthèse des résultats par rapport au thème 1 ............................................................................................. 52 THEME 2 : COMPETENCES SPECIFIQUES A ACQUERIR POUR LES APPN ..................................................................... 53 2.1 Présentation des résultats recueillis par questionnaires ............................................................................. 53 2.2 Présentation des résultats recueillis par entretiens ...................................................................................... 53 2.3 Présentations graphiques des résultats communs aux deux groupes .........................................................54 2.3.1 Graphiques des résultats obtenus par questionnaires ................................................................................ 54 2.3.2 Graphiques des résultats obtenus par entretiens........................................................................................ 54 2.4 Commentaires des résultats recueillis par questionnaires et entretiens .................................................... 55 2.5 Synthèse des résultats par rapport au thème 2 ............................................................................................. 56 3. THEME 3 : DOMAINE DE COMPETENCES QUE LES PERONNES SOUHAITENT VOIR DEVELOPPER DANS CETTE FORMATION APPN ..................................................................................................................................................... 57 3.1 Présentation des résultats recueillis par questionnaires ............................................................................. 57 3.2 Présentation des résultats recueillis par entretiens ...................................................................................... 57 3.3 Présentations graphiques des résultats communs aux deux groupes ....................................................... 58 3.3.1 Graphiques des résultats obtenus par questionnaires ................................................................................ 58 3.3.2 Graphiques des résultats obtenus par entretiens..........................................................................................58 3.4 Commentaires des résultats recueillis par questionnaires et entretiens .................................................... 59 3.5 Synthèse des résultats par rapport au thème 3 ............................................................................................. 61 4. THEME 4 : MOTIVATIONS A SUIVRE CETTE NOUVELLE FORMATION ............................................................................. 62 4.1 Présentation des résultats recueillis par questionnaires ............................................................................. 62 4.2 Présentation des résultats recueillis par entretiens ...................................................................................... 62 4.3 Présentations graphiques des résultats communs aux deux groupes ....................................................... 63 4.3.1 Graphiques des résultats obtenus par questionnaires ................................................................................ 63 4.3.2 Graphiques des résultats obtenus par entretiens........................................................................................ 63 4.4 Commentaires des résultats recueillis par questionnaires et entretiens ......................................................64 4.5 Synthèse des résultats par rapport au thème 4 ............................................................................................. 65 5. THEME 5 : FREINS A SUIVRE CETTE NOUVELLE FORMATION ...........................................................................................66 5.1 Présentation des résultats recueillis par questionnaires ............................................................................. 66 5.2 Présentation des résultats recueillis par entretiens ...................................................................................... 66 5.3 Présentations graphiques des résultats communs aux deux groupes .........................................................67 5.3.1 Graphiques des résultats obtenus par questionnaires ................................................................................ 67 5.3.2 Graphiques des résultats obtenus par entretiens........................................................................................ 67 5.4 Commentaires des résultats recueillis par questionnaires et entretiens .................................................... 68 5.5 Synthèse des résultats par rapport au thème 5 ...............................................................................................69 6. SYNTHESE FINALE DE NOTRE ANALYSE ........................................................................................................................... 69 CHAPITRE 6 : VALIDATION DES HYPOTHESES ............................................................................................................................. 70 CHAPITRE 7 : BILAN .......................................................................................................................................................................... 71 1.1 Pour la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports............................................... 71 1.2 Pour nous en tant qu’étudiant.............................................................................................................................. 71 PRECONISATIONS ............................................................................................................................................................................. 72 GLOSSAIRE ......................................................................................................................................................................................... 74 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................................................. 75 ANNEXES............................................................................................................................................................................................. 77 3 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 INTRODUCTION Le monde sportif en Seine-Maritime est divers et varié. Régulièrement de nouvelles pratiques font leur apparition. Il est donc nécessaire, à chaque fois, que le ministère de la jeunesse et des sports mette en place des formations afin d’assurer la sécurité de tous et de répondre aux besoins de chacun. Les Activités physiques de Pleine Nature (APPN), font parties de ces nouvelles pratiques en pleine expansion. Elles semblent, en plus, être à l’origine d’un potentiel important d’emplois dans un avenir proche. Cependant, il existe des difficultés de recrutement provenant de l’absence de personnel qualifié. Mettre en place des formations apparaît alors comme un moyen efficace de régulariser des pratiques de plus en plus nombreuses. Une des grandes étapes de la mise en place d’une formation est de décider du référentiel de compétences à élaborer, nous pouvons donc déjà nous poser quelques questions : Comment choisir les compétences à développer dans une nouvelle formation sportive, d’autant plus que beaucoup d’activités demandent l’acquisition de capacités plus ou moins identiques ? Quelles sont les compétences attendues dans une formation APPN en Seine –Maritime ? Nous allons tenter de répondre à cette dernière question tout au long de notre recherche. Cette interrogation a pris toute son importance lors de notre stage à la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports de Rouen où une étude sur la mise en place d’un Brevet Professionnel de la Jeunesse de l’Education populaire et du Sport BPJEPS option APPN était en cours et à laquelle nous avons participé. Cette étude nous permet de faire un état des lieux des APPN en Seine-Maritime, qui justifie la mise en place d’une formation pour le ministère car il y a : - Une clientèle de plus en plus nombreuse dans ce secteur. - De nouvelles structures porteuses d’emplois. - Des retombées économiques encore modeste mais qui vont de plus en plus augmenter. - Le secteur des APPN est un secteur très hétérogène. - Une offre de formation en Seine-Maritime et en France non développée. - Un secteur où l’emploi reste précaire. Grâce à cet état des lieux nous constatons que l’adaptation de la formation au nouveau contexte est indispensable pour garantir l’insertion professionnelle. Une formation spécialisée pour les animateurs semble devenir urgente. Pour cela, ont-ils alors besoin de développer des compétences particulières aux APPN, surtout que nous assistons à l’émergence massive de pratiques libres, individuelles avec un phénomène de « zapping » de la part des consommateurs, d’où la nécessité d’avoir des animateurs prêts à répondre aux besoins de chacun. 4 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Au travers de notre recherche, nous allons donc essayer de déterminer quelles sont les compétences attendues dans cette formation APPN, afin que celle-ci soit la plus adaptée aux demandes de tous. Notre partie théorique va nous permettre de définir ce qu’est une compétence, concept qui nous semble à première vue complexe, en étudiant en autre, le point de vue de différents auteurs tels que Philippe ZARIFIAN ou de Guy LE BOTERF. Cependant nous allons avoir besoin d’étudier d’autres concepts en lien avec les compétences : qualification, professionnalisation, motivation etc. Pour répondre à notre question de départ et à nos hypothèses que nous vous présenterons dans notre problématique, nous allons tout au long de notre mémoire travailler en parallèle avec deux groupes de personnes : d’un côté les animateurs et de l’autre les dirigeants de structures sportives, ceci afin de connaître le point de vue de chacun. Afin de déterminer les compétences attendues dans une formation APPN en Seine-Maritime, nous définirons dans une première partie le contexte de notre recherche. Puis dans une seconde partie nous établirons notre problématique ainsi que notre méthodologie. Puis dans notre partie théorique nous commencerons par définir le thème majeur de notre recherche : la compétence, et nous étudierons d’autres concepts, cités plus haut dans notre exposé. Enfin dans une dernière partie nous analyserons les entretiens et les questionnaires que nous avons menés auprès des animateurs et des dirigeants sportifs, afin de vérifier nos hypothèses et de dégager les compétences attendues pour la formation APPN en Seine-Maritime. 5 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 1 : CONTEXTE Dans le cadre de notre master professionnel « ingénierie et conseil en formation », nous avons réalisé notre stage au sein du service « formations-examens-emplois » de la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports (DRDJS) de Seine-Maritime du 3 janvier au 14 juin 2005. (Voir la convention de stage en annexe). Ce stage nous a été proposé lors d’une rencontre à l’université avec monsieur Jean-Pierre LECONTE, inspecteur au service formation et monsieur Yvon SENLANNE, coordinateur sportif de la DRDJS. 1. LA DIRECTION REGIONALE ET DEPARTEMENTALE DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS (DRDJS) 1.1 LES DRDJS EN GENERAL Les DRDJS sont nées de la « recomposition fonctionnelle », c’est-à-dire de la fusion entre les directions régionales et départementales dans lesquelles étaient implantées les directions. Elles dépendent du ministère de la Jeunesse et des Sports et de la Vie Associative (MJSVA) Actuellement, la plupart des DRDJS fonctionnent en « centres de responsabilités ». En effet, l’administration centrale leur délègue un budget en fonction des résultats obtenus durant l’année antérieure, afin de promouvoir les actions directrices décidées par le ministère en début d’année civile. Les DRDJS remplissent des fonctions de régulation, de soutien, d’accompagnement et de formation auprès des individuels mais aussi des clubs qui doivent permettre de garantir la diversité de l’offre en matière de pratiques sportives. Les DRDJS doivent également apporter leur capacité d’expertise et de conseil aux collectivités territoriales. 1.2 LA DRDJS DE HAUTE NORMANDIE La DRDJS de haute Normandie, qui se situe à Rouen, est un service déconcentré du ministère de la jeunesse et des sports et de la vie associative. La promotion du sport et des activités sportives est l’une de ses missions importantes. La DRDJS de haute Normandie est dirigée par monsieur Gilles GRENIER et est composée de plusieurs services que nous avons récapitulés dans le tableau suivant : SERVICE « Vie sportive » « Protection des usagers et réglementation » « Jeunesse et vie associative » « Action territoriale » « Formationexamens-emplois » DOMAINE 1 Sport de haut niveau Centres de vacances DOMAINE 2 Médecine du sport Réglementation des activités sportives DOMAINE 3 Equipements sportifs Agrément des associations DOMAINE 4 Sport et handicap Programme européen jeunesse Envie d’agir Aide aux projets associatifs Contrats éducatifs locaux Formation et certifications sportives Ticket sport Agrément des associations de jeunesse Politique de la ville V.A.E Toutes les activités tournées vers l’emploi Certifications de jeunesse et d’éducation populaire 6 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Nous avons effectué notre stage dans le service : « formations-examens-emplois », dirigé par monsieur Jean-Pierre LECONTE, plus particulièrement dans le domaine : « Formations et certifications sportives » qui s’occupe surtout des diplômes Brevet Professionnel de la jeunesse, de l’éducation Populaire et du Sport (BPJEPS), diplôme de niveau 4, et des formations dans le domaine sportif. Monsieur Yvon SENLANNE, notre tuteur de stage, y est conseiller pour les diplômes dans le secteur sport est la personne qui s’occupe de superviser notre mission sur les APPN. L’ensemble du service « formation » a pour but de soutenir la création d’emplois et de formations dans le champ de la jeunesse et des sports, d’informer les jeunes. Dans un souci d’avoir de bonnes relations avec l’usager, les conseillers jeunesse et sport de la SeineMaritime ont en charge une zone géographique à l’intérieur de laquelle ils apportent leurs compétences en matière de vie sportive, vie associative ou encore d’accompagnement de projets locaux. En matière d’Activités Physiques de Pleine Nature (APPN) la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports souhaite mettre en place une formation s’inscrivant dans le cadre de la rénovation des formations professionnelles dont l’appellation sera : « Brevet Professionnel de la Jeunesse et de l’Education populaire et du Sport » (BPJEPS) option « activités culturelles et de loisirs de pleine nature ». 2. LA DEFINITION DES APPN Le terme APPN est une déclinaison de l’expression « Activités physiques pour tous » (APS), utilisée au départ par l’éducation nationale et la jeunesse et les sports. Puis l’évolution du vocabulaire s’est arrêtée sur le terme APPN. Les APPN sont un ensemble de pratiques physiques de pleine nature qui permettent, de manière privilégiée, la découverte du milieu naturel. Elles désignent des activités enseignées, souvent encadrées et s’exerçant en milieu ouvert ou naturel. Elles sont au cœur du développement du territoire et constituent une offre d’animation de proximité importante. Elles se décomposent en 3 groupes : Les activités terrestres : athlétisme, course d’orientation, cyclotourisme, escalade, golf, raids, épreuves de nature, randonnée pédestre, tourisme équestre, VTT, moto verte, MotoCross, parcours acrobatique en forêt, roller, spéléologie, tir à l’arc, chasse, quad. (Notre recherche portera sur ce groupe). Les activités nautiques : aviron, barque, canoë kayak, char à voile, voile et planche à voile, études et sports sous-marins, joutes et sauvetage nautique, motonautisme et jet ski, natation en eau libre, ski nautique, triathlon, pêche. Les activités aériennes : vol à voile, parapente, deltaplane, kite surf, cerf volant, parachutisme, ULM, activités aéronautiques, mongolfière. 7 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Les métiers liés aux APPN sont nécessairement transversaux. Les APPN se situent au carrefour de plusieurs champs professionnels dont nous ne pouvons pas les dissocier, telle que la réalité économique du tourisme, l’agriculture, l’accueil de tous les publics, des processus du développement local et de l’aménagement du territoire. 2.1 ETAT DES LIEUX DES APPN Les APPN sont en plein essor, et connaissent un développement sans précèdent mais paradoxalement les emplois associés y sont peu nombreux ou précaires. Beaucoup de salariés dans ce domaine ne travaillent que pendant les vacances scolaires (particulièrement pendant les congés d’été) et se retrouvent sans emploi durant le reste de l’année. En France, le sport de nature prend donc une place de plus en plus importante, avec 724 000 licenciés et 24.6 millions de pratiquants estimés. De plus des enjeux économiques sont liés à un tel phénomène avec des retombées conséquentes. C’est pour cela que l’Etat leur reconnaît une place importante et affirme que leur promotion et leur développement sont d’intérêt général. De plus, les APPN sont au carrefour de plusieurs domaines tels que le tourisme, l’écologie, etc. ce qui peut être une source importante d’emplois qu’il parait intéressant de sonder. La place de plus en plus importante que prennent les Activités Physiques de Pleine Nature (APPN) est d’ailleurs comparable à celle du ski dans les années 70. Le développement des APPN s’inscrit dans un contexte suivant : Les gens ont de plus en plus de temps libre. Ils ressentent le besoin d’un retour à la nature. Besoin d’exercice et de bien être. Recherche de convivialité. Envie de nouvelles sensations. Besoin de partager des moments en groupe. 2.2 LES APPN EN HAUTE NORMANDIE Les activités physiques de pleine nature (APPN) connaissent un véritable essor avec une augmentation annuelle d’environ 10% des pratiques sportives en Haute Normandie. Les licences délivrées pour la pratique des sports de nature ont beaucoup augmenté passant de 53 000 en 2000 à 74 000 en 2004. Pour conclure sur cet état des lieux, nous constatons donc un potentiel de développement important pour les sports de nature liés à de nouveaux modes de pratiques des personnes. Mais paradoxalement alors que le nombre de pratiquants des APPN s’accroît de plus en plus, les formations dans ce domaine n’augmentent pas au même rythme, d’où la volonté ministérielle de créer un diplôme. 8 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Maintenant que nous avons établi un état des lieux des APPN en Haute Normandie, nous allons présenter notre terrain d’étude sur lequel nous avons effectué nos recherches afin de réaliser notre mémoire. 2.3 TERRAIN DE RECHERCHE. Pour mener notre étude, nous avons choisi d’étudier les APPN en Seine-Maritime plutôt que dans l’Eure. D’abord parce qu’il nous était matériellement impossible d’enquêter sur la totalité de la Haute Normandie mais également parce qu’en Seine-Maritime, les APPN sont assez bien développées. Enfin parce qu’il nous était plus facile de travailler sur le secteur de la DRDJS de Rouen. Cela nous a permis de pouvoir interroger des personnes en cas de difficultés ou pour obtenir des suppléments d’informations. Si les APPN sont assez bien développées en Seine Maritime, cela est dû en partie à la facilité d’accès aux sites. En effet, les infrastructures routières et ferroviaires desservent l’ensemble du territoire (voir les cartes en annexes). Enfin en Seine Maritime nous pouvons répertorier un nombre satisfaisant de sites consacrés aux Activités Physiques de Pleine Nature : 6 bases de plein air 20 associations multisports de nature 17 manifestations de pleine nature 1 400 Km de promenades vélo VTT 130 Km de côtes 800 Km d’itinéraires équestres 3 000 Km de randonnées pédestres 1 500 Km de rivières classées premières catégories 150 Km de fleuve. L’avenue verte objectif Paris Londres. Une fois avoir défini la zone géographique de notre étude, nous avons eu à décider parmi les 3 groupes d’activités : activités terrestres, nautiques, aériennes sur lequel nous voulions travailler : le groupe choisi pour notre recherche est celui : des activités terrestres. D‘abord parce que nous ne pouvons pas interroger les 3 groupes mais surtout parce qu’elles sont beaucoup plus présentes en Seine-Maritime que les activités nautiques et aériennes. Nous allons maintenant expliquer ce qu’est un Brevet Professionnel de la Jeunesse, de l’Education populaire et du Sport de manière générale pour ensuite tenter de définir qu’elle sera la formation APPN, ainsi que les diplômes existants dans les domaines des sports de pleine nature 9 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3. PRESENTATION GENERALE DU BPJEPS Le BPJEPS permet de répondre aux exigences, aux besoins du terrain. Les moyens de formation les plus modernes y sont mobilisés (alternance, tutorat, individualisation de parcours, évaluations certificative) Chaque BPJEPS est orienté vers une spécialité sportive différentes. Ce diplôme est structuré en unités de compétences (UC). Il propose des spécialités identifiées qui concernent une ou plusieurs activités selon les emplois visés. Chaque UC fait l’objet d’un travail spécifique de validation. Chaque BPJEPS est constitué de 10 unités capitalisables (UC) dont : - 4 communes à tous les BPJEPS quelque soit l’activité. Ces 4 UC sont dites transversables. - UC1 : être capable de communiquer dans les situations de la vie professionnelle. - UC2 : être capable de prendre en compte les caractéristiques des publics pour préparer une action éducative. - UC3 : être capable de préparer un projet et son évaluation. - UC4 : être capable de participer au fonctionnement de la structure. Les 5 UC qui suivent doivent s’adapter à l’activité du BPJEPS choisie. Cependant les bases restent les mêmes. - UC5 : être capable de préparer une action d’animation dans l’option du BPJEP, exemple : mener une animation équestre pour le BPJEPS équestre. - UC6 : être capable d’encadrer un groupe dans le cadre d’une activité. - UC7 : être capable de mobiliser les connaissances nécessaires à la conduite des activités en relation avec le BPJEPS choisi. - UC8 : être capable de conduire une action éducative dans le domaine de prédilection de la formation suivie. - UC 9 : être capable de maîtriser les techniques nécessaires à la mise en œuvre d’une activité. Enfin l’UC 10 est réservée à l’adaptation de l’emploi dans la région. 3.1 PRESENTATION DE LA FORMATION APPN L’objectif serait de parvenir à former des animateurs dans le domaine des APPN et qu’ils trouvent par la suite un emploi stable et à l’année. Ces personnes devront être polyvalentes, c’est-à-dire pratiquer une ou plusieurs activités sportives mais aussi savoir par exemple entretenir le matériel, passer des commandes…Ce diplôme sera un Brevet Professionnel de la Jeunesse de l’Education Populaire et du Sport. 3.2 LE FUTUR BPJEPS L’évolution des pratiques de loisirs des français, qu’elles soient sportives, éducatives ou culturelles a entraîné des besoins de qualifications de plus en plus importants pour les animateurs de ces activités. En ce sens, le ministère a entamé une rénovation de l’architecture des formations. A la fois plus lisible et plus proche des besoins de terrain, l’offre de qualification de niveau 4 se veut désormais plus transversale sur le champ du sport et de l’animation socioculturelle. Le futur BPJEPS APPN devrait porté le nom : « loisirs culturels et sportifs de nature » 10 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 La formation initiale en région est assez limitée dans le domaine des APPN. L’absence de Centre d’Education Populaire et de Sport (CREPS) en Haute Normandie empêche la mise en œuvre des formations en environnement spécifique. L’adaptation de la formation au nouveau contexte est indispensable pour garantir l’insertion professionnelle. Actuellement, les formations monovalentes sont trop spécialisées et les diplômes surqualifiés sur le plan technique pour s’adapter à la conjoncture économique de la région. Il parait aussi indispensable de développer les compétences transversales ainsi que la formation continue pour adapter les structures actuelles aux nouveaux marchés. En ce qui concerne les APPN, nous sommes confrontés à une difficulté de mise en place du BPJEPS qui est principalement due à la transversalité et donc aux inévitables conflits de prérogatives professionnelles. Dans le cadre des BPJEPS, il est envisageable de lancer des programmes spécifiques de la formation déjà existante sans attendre la création du BPJEPS APPN. Cependant, ces modules de formation ne peuvent créer de prérogatives professionnelles spécifiques, que seul le BPJEPS APPN apportera. Il s’agira avant tout de sensibiliser les futurs animateurs aux problématiques du développement durable des APPN, ainsi que de favoriser la mise en réseaux des multiples acteurs de ce champ professionnel. Ce BPJEPS option APPN prévoit que le formé se spécialise au moins dans trois activités de nature afin d’être polyvalent dans plusieurs domaines. Le but est de permettre à l’animateur d’être capable d’initier les pratiquants à plusieurs sports de pleine nature. Les référentiels de compétences et de certification ne sont pas encore établis pour le moment. Maintenant que nous avons défini ce que sont les APPN et présenté le futur diplôme, il est important de préciser quels sont les diplômes que le ministère de la Jeunesse et des Sport et de la Vie Associative met en place dans la région. Cela permettra de voir ce qui existe afin que la formation APPN ne ressemble pas à ce qui est déjà en place. 11 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 3.3 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 LES AUTRES DIPLOMES « JEUNESSE ET SPORTS » OPTION SPORT DE NATURE 1. LE BPJEPS Activité Pour Tous. Le BPJEP Activité Pour Tous (APT) confère aux titulaires les compétences attestées dans le référentiel de certification relatives à : L’animation à destination des différents publics, à travers la découverte et l’initiation à des activités physiques ou sportives diversifiées. L’entretien des capacités physiques générales. La participation à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet pédagogique. La participation au fonctionnement de la structure. Cette formation s’adresse à toutes les personnes intéressées par l’animation physique pour tous, aux animateurs titulaires d’un diplôme fédéral homologué et qui souhaitent élargir leurs prérogatives d’encadrement, et aux futurs animateurs désirant exercer. Le BPJEP APT est celui qui a le plus de points communs avec la future formation APPN que la DRDJS de Rouen souhaite mettre en place. Une réponse aux besoins pourrait être de proposer une UC complémentaire au BPJEP APT avec une option APPN. 2. BPJEPS Loisirs Tous Public (LTP) 3. BPJEPS activités équestres 4. Brevet d’Aptitude Professionnelle d’Assistant Animateur Technicien (BAPAAT) C’est un diplôme homologué de niveau 5, commun au secteur socioculturel et sportif. Il s’agit du premier niveau de qualification professionnelle dans le champ de compétences du ministère de la jeunesse et du sport. L’option loisirs de pleine nature est nécessaire pour travailler auprès d’un public de tout âge dans les parcs naturels et toutes les structures faisant la promotion des loisirs de pleine nature. 5. Brevet d’Etat d’Educateur Sportif Diplôme indispensable pour exercer une activité d’enseignement ou d’expertise dans une discipline sportive. Il comporte 3 degrés correspondant chacun à un niveau de qualification professionnelle. 12 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 4. LA COMMANDE Les Activités Physiques Pleine Nature (APPN) sont au cœur des préoccupations du ministère des sports et de la vie associative. C’est en partant de ce contexte que la commande de la DRDJS de Rouen prend naissance. En effet, on constate que les APPN se développent beaucoup et ont un fort potentiel économique. Cependant, il n’y a pas de diplôme adapté pour les éducateurs sportifs, à l’exception d’un Brevet professionnel (BPJEPS) option « activités pour tous » qui semble ne pas être assez développé, d’où la volonté du ministère de créer un diplôme de niveau 4, soit un BPJEPS correspondant. La DRDJS nous a donc confié comme mission de voir si une formation serait ou non nécessaire, et si un diplôme APPN permettrait ou non de pérenniser l’emploi des animateurs. La mise en place de cette formation à pour but d’élargir l’offre d’emploi au-delà des périodes scolaires, de développer l’employabilité en recherchant à perpétuer les activités professionnelles à l’année. Car depuis plusieurs années, la DRDJS est dans la perspective de participer à l’amélioration de l’insertion professionnelle des jeunes. La réalité des métiers dans les APPN passera alors par une reconnaissance des diplômes et donc des formations par les professionnels des différents secteurs d’activités. La commande est donc de chercher à savoir si une formation APPN en haute Normandie serait nécessaire et si cela permettrait de créer des emplois dans cette région. Cette étude devra déterminer si la mise en place de ce BPJEPS option « activités culturelles et loisirs de pleine nature » est pertinente dans la région ? Pour répondre à cette question nous avons à réaliser plusieurs travaux nécessaires pour notre stage ainsi que pour notre mémoire. 4.1 TRAVAIL A EFFECTUER PENDANT LA MISSION Les différents travaux de la mission sont donc : D’analyser les besoins en formation, dans les APPN en haute Normandie De savoir si la création d’un BPJEPS option activités culturelles et de loisirs, est nécessaire Chercher à mettre en place une formation afin que l’emploi et l’insertion professionnelle dans les APPN soient intéressants pour les éducateurs sportifs. De déterminer les besoins réels en personnels en formation dans le domaine des APPN pour une meilleure insertion professionnelle. De dégager un profil d’emploi en adéquation avec les APPN De savoir si cette formation intéresse également les éducateurs, pourquoi et quel genre d’enseignement ils souhaiteraient y trouver. D’analyse le bassin d’emplois de la haute Normandie et les perspectives d’emploi De déterminer le profil d’emplois actuels des personnes travaillant dans le secteur des APPN. De déterminer leurs principales fonctions De déterminer les domaines de compétences indispensables à l’exercice de leur métier. 13 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 2 LA PROBLEMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE 1. PRESENTATION DE NOTRE THEME DE RECHERCHE Nous avons choisi notre thème de recherche après avoir trouvé notre stage. En effet, c’est à partir de là qu’il nous a semblé intéressant de travailler sur les compétences recherchées pour les animateurs d’APPN. Notre recherche est donc tournée vers les compétences qu’un animateur d’APPN devra avoir pour être polyvalent et employable à l’année. C’est-à-dire quelles sont les matières à enseigner dans une formation pour que les animateurs soient compétents dans les domaines des APPN. Nous verrons dans notre problématique quelles sont les questions et hypothèses que nous étudierons tout au long de ce mémoire. Travailler sur les compétences est donc le point central de notre recherche. Pour cela nous nous attarderons sur le point de vue des futurs animateurs APPN et leurs besoins mais également sur celui des dirigeants de structures sportives afin de croiser leur avis et d’en ressortir les compétences les plus attendues par chacun et d’essayer d’en comprendre les raisons. Notre thème de recherche est donc : trouver les matières à enseigner dans une formation APPN pour que les animateurs acquièrent les compétences nécessaires afin d’être polyvalents et donc employables. Enfin il est important de préciser que le référentiel de compétences n’étant pas encore élaboré pour cette future formation, notre recherche contribuera donc à participer à sa rédaction. A travers nos recherches bibliographiques nous sommes désormais en mesure d’exprimer notre problématique. Avant de parvenir à formuler nos hypothèses, nous avons établi notre question de départ qui nous servira de fil conducteur tout au long de cette recherche. 2. NOTRE QUESTION DE DEPART Quelles sont les compétences attendues pour être animateurs d’Activités Physiques de Pleine Nature en Seine Maritime ? 2.1 NOTRE QUESTIONNEMENT Pour arriver à cette question, nous sommes passés avant par une série de questions nécessaire pour dégager des hypothèses pertinentes. - Est-ce que la pratique d’Activités Physiques de Pleine Nature en Seine Maritime demande des compétences particulières ? - Quel est le corps de compétences nécessaires à l’exercice professionnel dans le champ de l’animation de pleine nature ? C’est-à-dire de quelles compétences les animateurs d’Activités Physiques de Pleine Nature ont-ils besoin ? 14 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 - Quelles sont les compétences que les employeurs recherchent chez un animateur d’Activités Physiques de Pleine Nature ? - Quelles sont les compétences que les animateurs estiment nécessaires pour s’acquitter au mieux de leurs nouvelles fonctions ? - Comment les employeurs envisagent-ils d’évaluer les compétences des animateurs d’Activités Physiques de Pleine Nature ? 2.2 - NOS DEUX CONSTATS C’est en comparant les besoins et les exigences du terrain avec les compétences possédées par les animateurs sportifs, que nous pourrons déterminer les manques et les limites, des savoirs et savoir-faire utilisés pour devenir animateurs d’Activités physiques de Peine Nature. - La formation aide les acteurs à structurer leurs expériences. Cela suppose une analyse fine de la manière dont ils acquièrent, développent et font évoluer leurs compétences. 2.3 NOS HYPOTHESES - Hypothèse 1 : La perception des compétences pour les Activités Physiques de Pleine Nature n’est pas la même chez les animateurs sportifs et chez les employeurs : les animateurs recherchent l’apprentissage de compétences techniques, surtout à caractère sportif, alors que les employeurs souhaitent le développement de compétences en lien avec la gestion. - Hypothèse 2 : L’essentiel des compétences nécessaires aux APPN relève de compétences communes à toutes les formations sportives et sont donc déjà identifiées. - Hypothèse 3 : Au delà du développement de compétences, l’intérêt pour la formation APPN présente un bénéfice indirecte important ; celui de stimuler la motivation, la reconnaissance et donc de renforcer l’identité professionnelle des animateurs. 15 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 3 METHODOLOGIE DE NOTRE RECHERCHE Dans cette partie nous allons expliquer la méthode et les techniques que nous avons mises en œuvre pour répondre à notre problématique et à nos hypothèses. 1. LE CHOIX DE LA METHODOLOGIE La méthodologie choisie a pour but d’aller vérifier nos hypothèses. Afin de les confirmer ou non, deux méthodes s’imposaient à nous en priorité : les entretiens puis les questionnaires. Avant tout les entretiens permettent de faire ressortir des faits particuliers. Ils prennent plus de temps que les questionnaires mais utilisent des techniques de communication très développées. Les entretiens donnent également la possibilité d’approfondir certaines réponses des interviewés par des relances ou alors de recentrer les interlocuteurs qui peuvent s’éloigner du sujet abordé. De plus, ils font apparaître le ressenti au moment présent des personnes interrogées. Ensuite l’enquête par questionnaire a l’avantage de demander moins de temps aux chercheurs que les entretiens. De plus, elle permet l’analyse d’un phénomène social en interrogeant un grand nombre de personne. Cependant, l’enquête par questionnaire a des limites. En effet, nous ne sommes pas certains que les personnes nous les retournent ou qu’ils y répondent sérieusement. Pour notre recherche, nous avons pris appui sur un questionnaire existant élaborer par la DRDJS de Rouen. 2. LES ENTRETIENS 2.1 CHOIX DE LA POPULATION Les personnes que nous avons ciblées afin de leur demander leur avis sur les compétences à développer dans une formation Activités Physique de Pleine Nature sont de deux profils : - des animateurs sportifs déjà titulaires d’un diplôme homologué « jeunesse et sport » - des dirigeants de structures sportives situées en Seine-Maritime. (Le résumé complet des entretiens ainsi que les deux grilles d’analyses se trouvent en annexes) 2.1.1 Choix des animateurs Pour les animateurs sportifs, nous avons construit notre échantillon sans prendre en compte la spécialité de leur diplôme. A partir du moment où ils pratiquaient une activité physique de pleine nature dite « terrestre » ils pouvaient faire partie de notre échantillon. Ils sont âgés de 22 à 28 ans, parmi eux, certains sont en vacation dans plusieurs endroits. Par ailleurs, nous avons fait le choix de la mixité afin d’obtenir un avis plus étendu, en interrogant 2 femmes et 6 hommes. 16 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2. 1.2 Choix des dirigeants Les dirigeants sont âgés de 25 à 35 ans, nous avons rencontré 3 hommes et 1 femme, tous ont des diplômes de la Jeunesse et des Sports. La plus grande structure emploie 6 salariés plus des saisonniers et les 3 autres embauchent entre 1 à 3 salariés. Nous avons également pris en compte : - la taille de la structure. En effet nous souhaitions l’avis des dirigeants de grandes et petites structures. Pour notre étude les grandes structures étant celles qui emploient plus de 10 personnes, telle que les bases de loisirs ou les centres de loisirs des grandes communes. Les petites structures sont celles qui emploient moins de 10 salariés, parfois même moins de 5 tels que certains centres équestres. - La nature de leurs activités. Nous voulions avoir le point de vue de dirigeants de structures dans lesquelles les personnes peuvent y pratiquer une ou plusieurs activités physiques de pleine nature dites « terrestres » telle que l’équitation, le vélo, le roller etc. Une fois notre échantillon sélectionné nous avons alors pris différents contacts. L’une des difficultés à ce moment là, était d’obtenir les rendez-vous avec les dirigeants car étant donné leurs multiples fonctions ils avaient très peu de temps à nous consacrer. De plus, certains étaient réticents à l’idée de donner leur avis, de peur de devoir s’investir dans la mise en place de la formation Activités Physiques de Pleine Nature. 2.2 PRESENTATION DES ENTRETIENS Pour notre mémoire, nous avons réalisé 12 entretiens individuels. La méthode utilisée était semi directive. Chaque entretien a duré entre 45 minutes et 1h15. Ils ont tous été menés entre le mois de février et le mois de mai 2005. La plupart ont été réalisés sur le lieu de travail des personnes interrogées. Il est important de préciser qu’au préalable tous ont fait l’objet d’une demande par téléphone durant laquelle nous leur avions rapidement exposé le but de notre recherche. Nous avions obtenu les coordonnées par la DRDJS. L’une des difficultés a été de trouver des animateurs qui exerçaient une activité sportive dite « terrestre » en Seine-Maritime. Le fichier n’étant pas à jour, le problème était que beaucoup de personnes contactées ne travaillaient plus dans la région. 2.3 LE DEROULEMENT DES ENTRETIENS Pour tous les entretiens, il y avait la même consigne de départ, nous leur avons rappelé le but de notre recherche, comment allait se dérouler l’entretien et pour quelles raisons nous les avions sollicités. Enfin nous leur avons demandé l’autorisation de les enregistrer en leur garantissant de ne pas dévoiler leur identité. Tous ont accepté. De manière générale, les personnes ont eu peu de retenue et d’hésitation. Ils semblaient être à l’aise avec le sujet. Parfois il a fallu recentrer les débats car certains avaient tendance à « se plaindre de la direction régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports ». Nous avons dû alors leur rappeler le but de notre recherche et que nous n’étions pas là pour répondre à leurs revendications. 17 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3. LES QUESTIONNAIRES 3.1 MODE D’ELABORATION En plus de nos entretiens, nous avons eu la chance que la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports, établisse un questionnaire en relation avec notre thème de recherche. Nous avons donc profité de cette opportunité pour y ajouter quelques questions en rapport direct avec notre sujet. Les questions que nous avons ajoutées pour notre recherche sont les suivantes : 1- la pratique des APPN en Seine Maritime demande-t-elle des compétences particulières ? 2- si oui, cochez les domaines de compétences qui vous semblent indispensables dans le métier. (Voir tableau des compétences dans le questionnaire) 3- Pensez-vous que les compétences que vous avez acquises lors de précédentes formations peuvent vous servir pour celles réservées aux APPN ? 4- Quelles sont les compétences à acquérir chez vos salariés ? 5- Avez-vous envisagé une formation pour vos salariés ? 6- Si oui, dans quel domaine de compétence ? 7- Quels sont les freins que vous rencontrez pour suivre une formation ? 3.2 L’ENVOI DES QUESTIONNAIRES Les questionnaires ont été envoyés par le DRDJS à 201 structures sportives découpé en deux groupes - 1 : des structures sportives marchandes (petites entreprises, bases de loisirs, centres équestres etc.) - 2 : des structures sportives non marchandes (associations, collectivités territoriales etc.) L’envoi des questionnaires a été fait en janvier, les personnes avaient 1 mois pour nous les faire parvenir. Afin d’obtenir un retour important, nous les avons relancés par téléphone au bot de 15 jours afin de leur rappeler notre étude. Pour analyser nos questionnaires, nous avons utilisé le logiciel de traitement de données statistiques « MODALISA » mis à notre disposition par la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports de rouen. Ce qui nous a donné la possibilité d’évaluer un nombre élevé d’informations et de garantir une fiabilité quand à l’analyse de ces données. Le taux de réponse a été 36,8% soit 74 questionnaires retournés. Les entretiens et les questionnaires nous sont donc apparus comme la méthode la plus adaptée pour procéder avec justesse à la validation ou à la non validation de nos hypothèses et questions de départ. Pour vérifier les hypothèses ci-dessus, nous avons exploité 2 moyens - les entretiens semi directifs réalisés auprès des animateurs sportifs et des employeurs - une partie du questionnaire réalisé par la DRDJS. 18 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 4 APPUIS THEORIQUES DE NOTRE RECHERCHE Dans le cadre de notre mémoire de Master Professionnel ICF, nous allons donc étudier le concept de compétence pour parvenir à définir celles nécessaires dans la mise en place de la formation d’animateurs d’ Activités Physiques de Pleine Nature (APPN). 1. LE CONCEPT DE COMPETENCE Avant tout, il est important de préciser que la notion de compétence est de plus en plus présente dans les pratiques des entreprises et dans toutes les autres structures employeuses. Cette notion suscite un nombre croissant d’observations et d’études. Il est important de préciser qu’il existe de multiples approches de la notion de compétence qui se révèlent plus ou moins pertinentes en fonction des problèmes à traiter, d’où les difficultés à trouver une définition exacte de la compétence. Nous verrons qu’elle est en fait une notion pluridisciplinaire mais que toutes les définitions confondues s’accordent pour établir un lien direct entre la compétence et la situation de travail Cependant, avant de nous attarder sur la notion de compétence dans sa globalité, il nous parait important de commencer par évoquer l’émergence de ce concept. 1.1 ORIGINE DE LA COMPETENCE Le terme compétence est apparu à la fin des années 1960, début des années 1970, moment où la qualification vient à reculer. C’est une période où l’on commence à s’interroger sur « les critères de l’autonomie et de la responsabilité »1 de l’individu au travail. A cette époque, nous sommes en pleine crise du taylorisme. En effet, dans le modèle taylorien l’organisation du travail est totalement orientée vers un individu qui doit obéir et respecter des procédures qui lui sont imposées dans le but d’optimiser le plus possible les rendements productifs. « Il est inutile de parler de compétence, il suffit de décrire l’organisation du travail »2. Les salariés ont des tâches à accomplir, décrites, pensées et déterminées à l’avance par leur hiérarchie. A aucun moment, ils ont la possibilité de prendre des initiatives de peur de perturber l’organisation en place du travail. Adapté pour un système de production de masse, ce modèle taylorien commence à vaciller avec l’introduction de nouvelles méthodes de travail. C’est à partir de là que les savoirs élémentaires nécessaires à accomplir les tâches prédéfinies cèdent la place à des compétences diversifiées telles que la polyvalence, l’autonomie, la responsabilisation. 1 2 ZARIFIAN P, Le modèle de la compétence, EDITIONS LIAISONS, 2001, Paris, page19. CARRE P, CASPAR P, Traité des sciences et des techniques de la formation, DUNOD, Paris, 1999, page 224 19 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 De plus, la mutation des environnements technologiques, économiques et sociologiques de l’époque aboutit aux progrès de l’automatisation, de l’autogestion et de l’autonomie de l’employé. A partir de là, nous ne parlons plus d’exécuter une tâche mais de résoudre, gérer une situation. C’est donc dans ce contexte d’évolution du travail que la compétence prend une importance considérable, puisqu’il ne s’agit plus seulement de mettre en œuvre des savoirs directement liés à des activités prédéfinies mais aussi et surtout de faire face à des situations de travail en totale et permanente évolution. 1.1.1 L’obligation des entreprises Dans la revue Actualité de la formation permanente n° 193 Stéphane GRAU nous explique que les entreprises et toutes les autres structures employeuses, ont 3 obligations : 1. D’assurer l’adaptation de leurs employés à leur poste de travail. En effet, il est de leur devoir de veiller au maintien des capacités des individus à occuper leur emploi, afin entre autre, qu’elles restent compétitives. 2. D’assurer les actions de formation liées à l’évolution des emplois. 3. D’assurer les actions de formation ayant pour but de développer leurs compétences.3 1.1.2 L’émergence des compétences dans les entreprises L’apparition des compétences dans les entreprises est liée aux transformations du mode de production et de leurs objectifs. Avec la mondialisation des marchés et les délocalisations, il y a un besoin de nouvelles compétences, qui n’étaient pas nécessaires avant. L’entreprise doit alors créer un environnement favorable au développement des compétences de tous ses salariés en tentant de renforcer leurs capacités individuelles et collectives. Ceci afin qu’ils s’adaptent facilement aux évolutions de leur métier et soient les plus compétitifs possible puisque les compétences, pour les entreprises représentent la compétitivité. C’est-à-dire que plus une personne est compétente plus elle pourra faire face à la concurrence, ce qui donne plus de crédibilité et donc de pouvoir au sein de l’entreprise. D’ailleurs, celles qui se sont engagées dans le modèle de la compétence sont celles soucieuses de maintenir un marché interne du travail. Dans notre cas, plus les animateurs seront formés et compétents, plus ils seront employables et donc ils amèneront une capacité de travail plus importante à la structure qui les accueillera, ce qui permettra de pérenniser leur emploi. 3 GRAU S, Actualité de la formation permanente, article un modèle de solution sur intranet, n°193, Editions Centre INFFO, Paris, 2004. 20 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Il existe de nombreuses définitions de la compétence toutes plus ou moins proches les unes des autres, en voici quelques exemples : 1.2 PLUSIEURS DEFINITIONS DE LA COMPETENCE Dans le Larousse, la compétence est définie de la façon suivante : « capacité reconnue en telle ou telle matière et qui donne le droit d’en juger. » Au sens de l’AFNOR c’est : « la mise en œuvre, en situation professionnelle de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. »4 La compétence ici représente donc l’ensemble des savoirs et aptitudes que l’individu doit utiliser pour réaliser une action. 1.2.1 Selon Jean AUBRET Dans le livre « Management des compétences », l’auteur développe l’idée suivante : « La notion de compétence renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles ou collectives de mobilisation de l’action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l’efficacité de l’activité humaine en situation de travail. »5 1.2.2 Selon Alain MEIGNANT Pour Alain MEIGNANT, la compétence seule n’existe pas, elle a besoin d’être reconnue : « La compétence n’a de sens que par une organisation lui permettant de s’exercer. »6 1.2.3 Selon Philippe CARRE et Pierre GASPARD Pour eux, la compétence : « permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacités de manières intégrées. ».7 En effet, comme nous l’avons vu précédemment, la compétence s’inscrit dans un contexte dans lequel nous attendons un résultat, c’est-à-dire la résolution de problèmes. 1.2.4 Selon Paul SANTELMANN Dans son ouvrage « Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés » il définit la compétence de la manière suivante: « la notion de compétence renvoie a un contexte d’action, à un objectif ou une finalité à atteindre et à des critères de réalisation. »8 4 AUBRET J, Management des compétences DUNOD, Paris, 2002, page 10 AUBRET J, Management des compétences, DUNOD, Paris, 2002, page 1. 6 MEIGNANT A, Les compétences de la fonction Ressources humaines, Editions Liaisons 7 CARRE P et CASPAR P, Traité des sciences et des techniques de la formation, DUNOD, 1999, page 226. 8 SANTELMANN P, Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Editions Liaisons, 2002, page 185. 5 21 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Après cette série de définitions, nous allons maintenant nous attarder sur celle de Philippe ZARIFIAN et par la suite de Guy LE BOTERF. Définitions auxquelles nous nous attacherons pour analyser les besoins en compétences des animateurs APPN. 1.2.5 Selon Philippe ZARIFIAN La compétence pour Philippe ZARIFIAN est une nouvelle approche de la qualification professionnelle. Ses rôles les plus importants sont l’autonomie et la prise d’initiative. L‘autonomie est la capacité d’une personne à agir par elle-même. La prise d’initiative suppose de comprendre la situation donnée et de mobiliser des savoirs et non pas seulement de les appliquer. Pour résumer le point de vue de Philippe ZARIFIAN « la compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. »9 Dans le résumé d’un entretien avec une Directrice des Ressources Humaines d’ANPE ZARIFIAN donne 3 approches de la compétence :10 1. Une approche sociale : la compétence peut être définie comme une nouvelle conduite des individus face au travail qu’ils ont à faire. C’est une attitude de prise d’initiative et de responsabilité. Initiative et responsabilité sont à la fois distinctes et complémentaires. Pour le salarié, l’initiative veut dire que c’est à lui de prendre une décision face à une situation de travail. La responsabilité, c’est d’assumer les conséquences des initiatives que l’individu prend en termes d’effets par rapport aux enjeux qui structurent une situation de travail. 2. Une approche cognitive : elle est de l’ordre des connaissances, de l’intelligence que la personne mobilise en situation de travail. Cette approche se résume à faire intellectuellement sienne la situation que la personne affronte. 3. Une approche collective : ZARIFIAN précise dans cette approche que de manière générale, une personne n’est jamais compétente toute seule et que la plupart des situations font appel à un ensemble de compétences que d’autres mobilisent. Enfin pour P. ZARIFIAN, la mise en place de la logique compétence introduit la notion d’autonomie de décisions et d’actions qu’elle procure à l’individu et à l’équipe de travail. Il semble nécessaire de faire la distinction entre le principe d’autonomie (vouloir et pouvoir prendre des initiatives, c’est-à-dire le pouvoir et vouloir agir) et le niveau d’autonomie (limite de la compétence de l’individu, c’est-à-dire le savoir agir). 9 AUBERT J, Management des compétences, DUNOD, 2002, page 55 Résumé d’un entretien filmé sur le thème de la compétence et organisation, 1999. 10 22 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.2.5.1 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Les différents types de comportements de la compétence La compétence selon Philippe ZARIFIAN se manifeste selon 5 types : 1. L’autonomie : « l’autonomie est une condition incontournable d’un déploiement de la compétence »11. C’est la capacité d’une personne à agir par elle-même. 2. La prise d’initiative : C’est le passage à l’activité. La personne qui prend une initiative doit avant tout faire un choix en évaluant les risques pour elle mais aussi pour le reste de l’équipe. 3. La responsabilité : Ce sont les effets qui découlent de la prise d’initiative. En effet l’individu est responsable de ses choix. 4. La coopération : Elle représente le travail en commun de plusieurs personnes lors d’une situation de travail donnée. 5. La rigueur : C’est la capacité à gérer avec exactitude une activité. Parmi ces différents concepts, Philippe ZARIFIAN explique que « les critères d’autonomie et de responsabilité sont décisifs »12 Au regard de l’hypothèse 1 : nous chercherons à savoir si un animateur APPN est en mesure de pouvoir prendre une décision seul et jusqu’où va sa responsabilité lors d’une activité nécessitant des compétences particulières notamment en terme de sécurité. 1.2.5.2 Les compétences collectives selon ZARIFIAN Philippe ZARIFIAN de son côté l’explique en disant : « la compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. »13 1.2.5.3 Un individu compétent 1.2.5.3.1 Définition générale Etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente en prenant en compte les caractéristiques de la situation de travail. 11 ZARIFIAN P, Le modèle de la compétence, EDITIONS LIAISONS, Paris, 2001, page 41 ZARIFIAN P, Le modèle de la compétence, EDITIONS LIAISONS, Paris, 2001, page 20 13 ZARIFIAN P, Objectif compétence, Editions Liaisons, 2002, page77. 12 23 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.2.5.3.2 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Un individu compétent selon Philippe ZARIFIAN Philipe ZARIFIAN dans un débat autour de la logique compétence explique qu’être compétent c’est savoir prendre les bonnes initiatives au bon moment. De plus, l’individu doit être autonome. Cela implique une capacité à analyser les situations. C’est reconnaître qu’il est capable de s’auto diriger. Ce n’est pas parce qu’une personne à acquis des connaissances qu’elle est capable de les mettre en œuvre dans un contexte autre que l’apprentissage. Il faut donc que le formé soit capable de transférer ses savoirs. Il veut nous expliquer qu’être compétent, ce n’est pas appliquer des savoirs mécaniquement mais de s’en servir de manière à ce qu’ils répondent à une situation. Pour cela, il faut les travailler, les associer à d’autres savoirs. C’est en fait la capacité à arbitrer une situation concrète et faire des choix. Il faut alors donner les moyens aux personnes de pouvoir s’adapter aux demandes du marché du travail, afin qu’elles s’investissent dans leur formation. Ainsi les résultats obtenus seront meilleurs. Etre compétent revient donc à savoir utiliser ses connaissances au bon moment puisque la plupart des situations de travail font appel à un ensemble de compétences que nous mobilisons. Nous constatons que le salarié ne peut pas être compétent seul et qu’il a besoin de la compétence des autres. Une des difficultés est donc de savoir utiliser et activer les bonnes compétences durant une situation de travail précise. 1.2.5.4 Compétence et rôle de l’encadrement Philippe ZARIFIAN nous explique que c’est au responsable hiérarchique de définir le climat de travail, car s’il infuse énergie et envie d’apprendre alors il encouragera le développement des compétences. En effet, c’est au chef de faire en sorte que ses employés évoluent, et qu’ils se servent de ce qu’ils ont en eux pour rendre le groupe plus compétitif. Le cadre doit donc aider, encourager les salariés dans leur comportement et dans leur choix. Cependant, le contraire est également possible Le groupe de recherche auquel Philippe ZARIFIAN a participé sur le thème de l’émergence et construction de la notion de compétence déduit 5 domaines qui permettent de repositionner le rôle de l’encadrement par rapport à la logique compétence : 1. la clarification des enjeux stratégiques. Elle doit permettre d’expliciter les enjeux et le pourquoi de ce qui est demandé aux salariés. 2. l’expertise des soutiens : cette fonction doit permettre de régler les problèmes qui dépassent la compétence d’un seul individu 3. l’animation de l’équipe de travail 4. la gestion des interactions 5. l’implication par la gestion des compétences 24 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Pour que le processus de « gestion des compétences » fonctionne, nous observons qu’il faut que le salarié soit suffisamment motivé pour développer des capacités intellectuelles lui permettant de réaliser des enseignements opératoires. 1.2.6 Selon Guy LE BOTERF La compétence selon Guy LE BOTERF : « La compétence est la mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donnés. »14 Il estime qu’elle ne peut exister que s’il y a : un savoir agir, un vouloir agir et un pouvoir agir. Auxquels il associe les savoirs, savoirs-faire et savoirs-être. Le schéma suivant illustre ce qu’est la compétence selon cet auteur :15 ● Savoir mobiliser Compétence= ● Savoir combiner Un savoir agir validé= ● Savoir transposer = Des ressources Dans son ouvrage « Ingénierie et évaluation des compétences », Guy LE BOTERF définit les pôles qui selon lui définissent la compétence. 1. Le savoir agir représente le savoir quoi faire et caractérise le professionnel. Il est demandé à l’individu d’aller plus loin de sa propre initiative, que de ce qui lui est initialement demandé par son employeur. Savoir agir suppose de savoir juger ce qui est bon ou pas de faire pendant une activité de travail. Il peut s’accroître par la formation, l’analyse des pratiques professionnelles. Cela suppose être capable de construire et d’activer des combinaisons de ressources et de savoir gérer des situations professionnelles en vue d’atteindre des résultats. C’est une disposition à agir de façon pertinente. Pour Guy LE BOTERF, on reconnaît une personne qui sait agir avec compétence si elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes pour réaliser une activité particulière. 2. Le pouvoir agir, il renvoie à tous les moyens qui sont mis à la disposition de l’individu dans son cadre de travail pour pouvoir être compétent. Il ne peut pas y avoir de pouvoir agir sans savoir agir. 3. Le vouloir agir : est encouragé par l’existence d‘un sens donné à la nécessité d’agir avec compétence, il renvoie à la motivation de l’individu dans un contexte de reconnaissance et de confiance. 14 LE BOTERF G, De la compétence à la navigation professionnelle, Editions d’Organisation, Paris, 1999. LE BOTERF G, Ingénierie et évaluation des compétences-4ème édition, Editions d’Organisation, Paris, 2002, page 89 15 25 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 La compétence est donc une résultante de ces 3 pôles que nous pouvons résumer dans ce triangle.16 Guy LE BOTERF, dans sa définition de la compétence, associe aux savoir agir, pouvoir agir et vouloir agir: les savoirs, les savoirs-faire et savoirs-être. 1.2.6.1 « Les savoirs » Ce sont les connaissances intellectuelles, les représentations de chaque personne c’est-à-dire l’ensemble des connaissances apprises tout au long de la vie et dans différents contextes tels que la formation initiale, la vie personnelle, les expériences professionnelles de chacun. Ils représentent les connaissances générales. 1.2.6.2 « Les savoirs faire » Ces savoirs vont permettre l’acquisition de savoir-faire. De plus, Ils s’expliquent en termes « d’être capable de », ils s’obtiennent lors des expériences professionnelles et personnelles. Ils constituent les ressources incorporées des individus et leur donnent la possibilité de réaliser leur activité de travail. Ils sont liés à l’action. Dans la revue sciences humaines n°1217 Michel DEVELAY nous explique qu’il existe deux sortes de savoir-faire : les savoirs-faire relationnels, qui désignent les capacités utiles pour savoir comment se comporter face à une situation de travail particulière, et les savoirs-faire techniques. 16 LE BOTERF G, De la compétence à la navigation professionnelle, Editions d’organisations, Paris, 2002, page 169 17 DELEVAY M, article de la revue science humaine, «Savoir et compétence » hors série n°12 26 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.2.6.3 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 « Les savoirs être » Au même titre que les deux premiers savoirs, le savoir être constitue une autre composante de la compétence. La notion de « savoir être » se situe entre connaissance et action. Elle structure l’ensemble des dispositifs de formation et détermine les moments de sélection. Son évaluation n’est donc pas censée se porter sur la personne mais sur la capacité d’un individu à utiliser des savoirs dans une situation de travail donnée. Cette notion est issue de la pratique sociale et revêt des sens différents selon les acteurs, les institutions en présence, mais également selon les publics auxquels elle s’adresse. A ces 3 savoirs, nous rajoutons les 3 suivants : - les savoirs-faire procéduraux - les savoirs théoriques ou savoirs savants - les savoirs conceptualisés et formalisés. 1.2.6.4 « Les savoirs faire procéduraux » Dans la revue Sciences humaines n°12 nous apprenons que les savoirs-faire procéduraux ne sont pas déconnectés des savoir faire relationnels et contribuent même à les consolider. Ils se rapportent surtout à la conception ou à la rédaction de supports d’informations et de communications afin de réaliser une tâche, résoudre un problème. Ils sont secondairement liés à d’autres domaines déterminés par l’activité dominante dans l’emploi. De manière générale, ces savoirs enrichissent les savoirs théoriques. 1.2.6.5 « Les savoirs théoriques ou savoirs savants » Selon Solveig FERNAGU-OUDET, « Ils jouent un rôle heuristique en permettant d’orienter l’action »18 Leur rôle est donc de guider, de faire comprendre à l’individu l’action à mener pour réaliser une tâche. 1.2.6.6 « Les savoirs conceptualisés et formalisés » Ce sont tous les savoirs identifiables stockés par l’individu. Ils sont pour la majorité acquis pendant la période scolaire de la personne. Ils sont normalisés et ont fait l’objet d’un apprentissage progressif. Pour Guy LE BOTERF la compétence est donc la mise en œuvre de plusieurs composants : savoirs, savoirs-faire et savoirs-être qui permettent de mener à bien une action et est une résultante de 3 pôles : savoir agir, pouvoir agir et vouloir agir qui agissent en commun sur la compétence. 18 FERNAGU-OUDET S, Actualité de la formation permanente, Approches compétences, n°170, Edition centre INFFO, Paris, 2001, page 13. 27 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.2.6.7 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Le concept de compétences collectives selon LE BOTERF Pour que la compétence collective fonctionne Guy LE BOTERF explique la nécessité de : - savoir élaborer des représentations partagées c’est-à-dire un savoir coopérer. - savoir communiquer, savoir coopérer, c’est-à-dire un pouvoir coopérer. - savoir apprendre collectivement, c’est-à-dire un vouloir coopérer. 1.2.6.8 Un individu compétent selon Guy LE BOTERF Le salarié n’est jamais compétent tout seul, ses compétences sont toujours limitées. LE BOTERF explique d’ailleurs qu’ « une personne compétente est une personne qui sait agir avec pertinence dans un contexte particulier, en choisissant et en mobilisant un double équipement de ressources : ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, qualité, culture, ressources émotionnelles…) et ressources de réseaux. »19 . Il n’est donc pas suffisant de posséder des ressources personnelles pour être compétent, il faut pouvoir les organiser. Cela revient à savoir agir et réagir dans un contexte particulier, savoir faire face à l’imprévu. Il s’agit pour l’individu d’accepter les compétences des autres, d’admettre que seul, il ne peut pas toujours tout résoudre. Nous allons à partir de ces différentes définitions tenter de dégager une définition générale de la compétence. 1.3 QUELQUES CARACTERISTIQUES DE LA COMPETENCE Dans cette partie, nous allons aborder les différents caractères qui constituent une compétence : 1 : la compétence est un ensemble de combinaisons 2 : la compétence s’inscrit dans un contexte 3 : la compétence et la dynamique sociale 4 : les enjeux pour les salariés d’acquérir des compétences 5 : les enjeux pour les employeurs d’acquérir des compétences 6 : le rôle de l’encadrement pour les salariés 7 : l’individu et les diplômes 1.3.1 La compétence est un ensemble de combinaisons La compétence est la mise en œuvre, la combinaison de différents types de savoirs, savoir-faire et aptitudes utilisés en situations professionnelles. Cette combinaison représente l’ensemble des connaissances professionnelles et personnelles des individus. C’est-à-dire les qualités, les traits de personnalité, les valeurs intégrées par l’expérience, destinés à remplir une mission précise. Cependant, les compétences sont différentes des autres caractéristiques individuelles par leur complexité et parce qu’elles exigent une expérience directe pour être développées. 19 LE BOTERF G, Ingénierie et évaluation des compétences, 4ème édition, Editions d’Organisation, 2002, page 46. 28 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 De plus, selon Henri JACOT, par rapport à d’autres qualités « La compétence n’est pas immédiatement visible, elle n’existe pas tout à fait, il faut la détecter, la repérer, la faire émerger »20 Une compétence est une faculté d’action efficace face à une famille de situations que nous arrivons à maîtriser parce que nous disposons à la fois des connaissances nécessaires et de la capacité de les mobiliser à bon escient La compétence est également une capacité stratégique indispensable dans les situations complexes. De plus, elle ne se réduit jamais à des connaissances procédurales codifiées et apprises comme des règles. Il y a toujours des connaissances « sous » une compétence, mais elles ne suffisent pas. De plus, elle permet de développer la polyvalence et donc donne de la souplesse à l’organisation du travail d’où l’intérêt de l’accroître. 1.3.2 La compétence s’inscrit dans un contexte La compétences s’inscrit dans un contexte particulier : celui d’une obligation de résultat. De plus, elle participe à transformer positivement les organisations et introduire un surcroît de performance économique. Philippe ZARIFIAN qualifie la compétence autour de 5 qualificatifs : apprises, structurées, finalisées, observables et transférables. 1. Apprises : c’est-à-dire que nous ne naissons pas compétent, nous le devenons. Certaines ne sont pas explicables car il arrive qu’une personne sache exécuter une tâche sans jamais avoir appris auparavant comment faire. Ce sont les compétences incorporées. 2. Structurées : elles combinent les différents éléments qui la constituent pour s’adapter à diverses situations. 3. Finalisées : elles se caractérisent par la mise en œuvre de connaissances en vue de la réalisation d’un but précis. 4. Observables : les compétences n’existent qu’au travers de manifestations concrètes. 5. Transférables : Nous pouvons les transférer aux différentes activités dans lesquelles nous serons amenés à évoluer. Les compétences sont donc finalisées, apprises, organisées et observables. De plus elles sont importantes pour réaliser des orientations stratégiques, pour obtenir une compétitivité. Cependant, les compétences ne sont jamais définitivement acquises, elles sont menacées. Elles sont toujours à reconquérir. Elles s’expriment dans une action et sont toujours contextualisées par rapport à un domaine d’application. C’est-à-dire qu’elles sont liées à une situation professionnelle donnée. 20 JACOT H, La formation professionnelle en mutation- Développer et reconnaître les compétences, EDITIONS LIASONS, Paris, 2001, page 58 29 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.3.3 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 La compétence et la dynamique sociale La construction de la compétence selon Guy LBOTERF relève d’un processus toujours identique. Deux grandes dynamiques sociales peuvent être distinguées : 1. une dynamique individuelle qui place la personne face aux imprévus. L’interaction suppose une opération de diagnostic et d’arbitrage qui constitue le cœur de la compétence en acte. L’expérience du hasard est transformée en connaissance. 2. une dynamique collective est induite par des situations d’interdépendances renforcées et permet une intense circulation des savoirs au sein des collectifs de travail. Cette facette de la compétence aboutit à la construction d’un référentiel commun de jugement et d’un sentiment d’appartenance à un groupe. Maintenant nous allons tenter de comprendre quels sont les enjeux pour les salariés et pour les employés d’acquérir des compétences. 1.3.4 Les enjeux pour les salariés d’acquérir des compétences Avant tout, il y a un enjeu de salaire. En effet, rémunérer la compétence acquise et mise en œuvre, revient à reconnaître l’effort consenti par l’individu qui a développé cette compétence. Un des autres enjeux importants pour le salarié est : la notion d’autonomie. C’est avant tout un espace de liberté dans le travail, un espace de reconnaissance que l’individu apporte. Etre autonome c’est reconnaître que nous sommes capables de nous auto-diriger et d’apporter quelque chose par nous-même. C’est donc un enjeu au quotidien pour le salarié que d’être reconnu comme compétent. Nous pouvons également évoquer comme autre enjeu le développement de carrière. En effet, acquérir des compétences permet d’évoluer dans son métier voir de changer complètement d’orientation professionnelle. 1.3.5 Les enjeux pour les employeurs d’acquérir des compétences Le fait d’avoir des salariés compétents permet de faire face à une économie de plus en plus forte et concurrentielle. En effet, les transformations des termes de la concurrence demande de pouvoir y répondre le mieux possible afin de rester parmi les plus compétitifs. Dans notre étude, la prestation de services sportifs se caractérise par le fait qu’elle n’est produite qu’en présence du client. 30 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.3.6 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Le rôle des compétences pour les salariés Les compétences représentent un capital important pour le salarié d’où son intérêt croissant pour ce concept. Dans l’actualité de la formation permanente n°170 Solveig FERNAGU- OUDET nous explique que « le sujet apparaît en effet comme un acteur clé dans l’utilisation et le déploiement de ses compétences. C’est à lui qu’incombe la responsabilité d’exploiter ses savoirs et de les investir dans l‘action. »21 La construction des compétences est ressentie comme un enjeu essentiel pour réussir sa vie professionnelle et évoluer dans son travail. Nous pouvons considérer que la personne est l’entrepreneur de ses compétences. 1.3.7 L’individu et les diplômes Aujourd’hui, l’individu doit s’adapter à un environnement en mutation. Le diplôme est une nécessité car il mesure la capacité de la personne à s’accommoder aux diverses situations de travail. En même temps le diplôme est un filtre au service de l’employeur pour sélectionner la main d’œuvre dans un contexte de sous emploi généralisé. De ce fait, il est logique de constater que le niveau des diplômes et des qualifications augmente. De plus, l’absence de diplôme devient de nos jours un facteur d’exclusion, et le fait même d’avoir suivi une formation ne garantit pas d’atteindre la qualification espérée. Le niveau initial de chacun importe moins que la cohérence d’ensemble des équipes 1.3 LES DIFFERENTS TYPES DE COMPETENCES Nous allons tout au long de cette partie faire une rapide présentation des différentes compétences qui nous semblent importantes d’étudier dans la cadre de notre recherches : les compétences collectives, individuelles, incorporées, professionnelles, transversales, effectives, organisationnelles, d’innovations, relationnelles, sociales, requises, réelles, de base et techniques. D’abord il existe une différence entre compétences collectives et compétences individuelles, toutes se composent de l’une ou l’autre : - Les compétences individuelles représentent celles que la personne utilise dans sa vie professionnelle ou personnelle. Elles se manifestent au niveau d’un sujet bien identifié. C’est un attribut de l’homme. Les compétences individuelles reposent : - sur le concept de connaissance - sur une composante relative à l’expérience - sur une composante comportementale. En fait, bien qu’individuelle, elle doit être reconnue par les autres pour acquérir une crédibilité. 21 FERNAGU-OUDET S, Actualité de la formation permanente, Approches compétences, n°170, Edition centre INFFO, Paris, 2001, page 9. 31 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 - Les compétences collectives, sont bien plus que la somme des compétences individuelles, ce sont celles que les individus mettent à la disposition des autres, pour la résolution de problème. Cela revient à faire profiter les autres de ses savoirs. Il s’agit de la mise en commun de savoir faire dans un cadre structuré et dans un but donné. Guy LE BOTERF nous explique que leur développement « tend à devenir une préoccupation croissante des entreprises et des organisations »22 cela s’explique par le fait que la compétence collective est la propriété de l’entreprise contrairement à la compétence individuelle. Paul SANTELMANN explique dans son ouvrage que : « La compétence collective semble fonctionner à la fois et dans le même temps comme un outil de production d’une identité spécifique pour le groupe et comme un moyen de construction de nouvelles règles de relation entre les acteurs en présence. »23 - On parle également des compétences incorporées. Elles sont liées au contexte, c’est-à-dire qu’elles font corps avec l’action. Elles sont difficilement explicables, verbalisables et peu transmissibles par la formation. De plus, elles ne représentent qu’une partie des compétences de l’individu. Dans le numéro 123 de la revue Education Permanente, Jacques LEPLAT définie les compétences incorporées de la façon suivante : « La compétence incorporée correspond au cas où le couplage entre nature de la tâche et la compétence est si bien réalisé que la tâche appelle directement l’activité adéquate sans recours à un quelconque raisonnement. » 24 Il existe d’autres compétences telles que : - Les compétences professionnelles qui ne se définissent pas par rapport à l’emploi mais par rapport à l’employabilité. Elles se manifestent dans la mise en place d’une action en situation de travail. Elles consistent à faire face à des événements de manières pertinentes et expertes. Elles sont évaluées par rapport aux compétences inscrites dans les référentiels d’activités et par rapport à celles de l’entreprise. Ces compétences professionnelles appartiennent à l’individu et non au poste de travail. Il y a donc une part d’initiative provenant du sujet. - Les compétences transversales sont la mise en œuvre de plusieurs disciplinesc’est-à-dire qu’elles peuvent s’appliquer dans différentes situations de travail. Ces compétences ne sont pas directement liées à la technique d’un métier, mais essentielles dans le fonctionnement d’une organisation. « Elles s’acquièrent essentiellement à travers le processus de socialisation, se développent dans l’action pour devenir parties intégrantes de la personnalité. »25 22 LE BOTERF G, Ingénierie et évaluation des compétences,-4ème éditions, Editions d’Organisations, Paris, 2002, page 138 23 SANTELMANN P, Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Editions Liaisons, 202, page 231. 24 LEPLAT J, Education permanente, n°123, Le développement des compétences, Analyse du travail et didactique professionnelle, 1995, page 107. 25 BARKOTOOLAH A, Valider les acquis et les compétences en entreprise, INSEP Consulting édition, Paris, 2002, page 77. 32 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Nous pouvons définir toute une autre série de compétences : - Les compétences effectives qui sont celles réellement mises en place par l’individu dans une situation professionnelle. - Les compétences organisationnelles, liées au relationnel. Elles font référence à l’entreprise dans sa globalité en lien avec son environnement concurrentiel. « Il s’agit de déterminer ce que l’entreprise sait faire en propre et de s’appuyer sur cette compétence rare et non imitable pour en faire un avantage concurrentiel. »26 Nous verrons qu’elles prennent une grande place lorsque nous interrogeons les dirigeants de structures sportives. - Il y a aussi les compétences d’innovations, telles que celles associées à la conduite de projets, nécessaires aussi pour les animateurs APPN. - Les compétences relationnelles, c’est-à-dire celles orientées vers l’accueil de personnes. Les animateurs APPN auront eux à recevoir des publics différents avec lesquels ils devront adopter des comportements distincts. - Les compétences sociales, elles s’acquièrent dés l’enfance, sont en constante évolution et sont en lien directe avec tous les métiers. Amina BARKOTOOLAH nous explique dans son ouvrage que se sont « celles nécessaires à une communication efficace avec les autres. »27 Il est important de préciser que certains éléments des compétences sociales sont présents dans d’autres compétences telles que la capacité à négocier, à résoudre un problème. Une autre distinction est celle faite entre les compétences requises et réelles. - Les compétences requises selon Guy LE BOTERF « se présentent sous la forme d’une prescription à réaliser dans une situation professionnelle particulière. »28 Elles décrivent une situation professionnelle à gérer. Elles sont décrites sous forme de buts à réaliser et sont la propriété des employeurs. - Les compétences réelles appartiennent à l’individu et représentent la manière dont la personne agit pour répondre aux exigences de la situation. Guy LE BOTERF explique dans son livre « De la compétence à la navigation professionnelle » que plusieurs conduites peuvent être pertinentes pour faire face a une situation. Il n’existe pas qu’une seule solution mais toute une série, c’est ensuite à l’individu de choisir la plus adaptée. Il arrive également d’employer le terme de compétences de base qui sont en réalité les prés-requis nécessaires pour mener une activité. C’est généralement : savoir lire, écrire et compter. Elles concernent surtout les publics peu qualifiés. 26 AUBRET J, Management des compétences, DUNOD, 2002, page 155. BARKOTOOLAH A, Valider les acquis et les compétences en entreprise, INSEP consulting Edition, Paris, 2002, page 76. 28 LE BOTERF G, Construire les compétences individuelles et collectives-2ème édition, Editions d’organisation, Paris, 2001, page 49. 27 33 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Enfin, les compétences techniques d’une entreprise peuvent être démontrées notamment par la détention d’une qualification spécifique délivrée par un organisme spécialisé. « Elles sont de l’ordre des savoirs-faire, ce sont les premiers critères discriminants du métier. »29 Ces qualifications ne peuvent qu’être indicatives et nullement constituer une exigence impérative du maître d’ouvrage. Les compétences techniques pour les animateurs APPN seraient surtout liées à l’activités sportive mais aussi des compétences qu’on retrouve dans tous les sports qui sont celles en rapport avec les règles de sécurité qui prennent une place de plus en plus importante dans le métier d’animateurs sportifs. Les compétences sont donc de plus en plus présentes dans le monde de la formation des adultes et au sein des entreprises. Cependant, il y a encore des limites à ce concept. Pour éclairer notre hypothèse 2, nous verrons dans notre analyse qu’il est probable que certaines compétences acquises lors de formations sportives antérieures vont être transférables dans celles réservées aux APPN. 1.5 QUE PEUT-ON TIRER DE L’EXPLOITATION THEORIQUE ? 1.5.1 De multiples définitions Avant tout, c’est un terme encore trop flou, avec des définitions beaucoup trop nombreuses, ce qui peut amener à une mauvaise interprétation. En effet, largement diffusée la notion de compétence ne répond pas toujours de manière satisfaisante à un certain nombre de problèmes et en suscite donc de nouveaux auxquels il faut trouver des solutions appropriées. 1.5.2 Ambiguïté sur la définition De plus, beaucoup assimilent les compétences à des ressources, alors qu’elles ne peuvent exister qu’à partir du moment où ces ressources sont mises en œuvre. De plus, un grand nombre de définitions les présentent comme l’assemblage de savoirs alors qu’en réalité nous avons vu qu’elles sont une combinaison dans laquelle tous les éléments agissent les uns sur les autres biens qu’il soit impossible d’être certain que la connaissance d’un savoir suffise à la compétence. 1.5.3 Une complexité de la notion de compétence Un autre problème soulevé par la compétence est qu’elle n’est pas toujours saisissable, ni observable mais simplement déduite à partir d’une situation de travail donnée. N’étant directement pas observable, la compétence se heurte parfois aux limites du vocabulaire disponible. En effet, il est par moment difficile de repérer celle à mettre en œuvre pour une activité donnée surtout si celle-ci est complexe. Le risque le plus fréquent alors est de se limiter à des composantes facilement repérables telles les savoirs ou savoir-faire, ce qui remet alors en cause la pertinence du recours à la compétence. 29 BARKOTOOLAH A, Valider les acquis et les compétences en entreprise, INSEP consulting Edition, Paris, 2002, page 74. 34 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 1.5.4 Le danger de l’individualisme Une autre limite est le travail en groupe. En effet, il arrive qu’un individu ne désire pas utiliser les compétences d’autrui et préfère agir seul. Dans ce cas elles ne suffisent pas toujours à résoudre un problème. A ce sujet, Philippe ZARIFIAN précise qu’il y a une contradiction importante car « il y a un engagement plus fort de l’individu et en même temps, le travail n’a jamais été aussi collectif, aussi interdépendant. »30 1.5.5 Des référentiels très complexes Une dernière limite est que cette addition de plusieurs savoirs amène parfois à la création de référentiels qui ne sont en fait qu’une succession de compétences interminables et difficiles à mettre en place. Le concept de compétence est si riche en contenu que les organisations la façonnent suivant leur besoin. Bien qu’il existe différentes définitions de la compétence, il se dégage tout de même des caractéristiques identiques dans beaucoup d’entre-elles, telles que : - la compétence est élaborée par des acteurs sociaux - elle désigne le bien d’une personne - elle est constituée d’un ensemble de savoir et savoir faire - elle reste dépendante de chaque situation de travail - elle évolue dans le temps - elle est transférable - elle doit être centrée sur des résultats observables - elle est indépendante du lieu et de la durée de leur acquisition - elle est propre à chaque individu - elle est finalisée - elle est organisée . 30 Participation de ZARIFIAN P à un colloque sur « La logique compétence, un enjeu de société. » 35 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Maintenant que nous avons défini le concept de compétence, nous allons étudier le lien qu’il existe avec différentes notions : qualification, professionnalisation, motivation et identité professionnelle. 2. LE CONCEPT DE QUALIFICATION 2.1 ORIGINE DE LA QUALIFICATION La notion de qualification apparaît après la seconde guerre mondiale. Elle traduit l’appartenance du salarié à un collectif et lui attribut un statut social. A travers cette notion c‘est la question de la reconnaissance et de la protection de l’employé qui est posée. Pendant longtemps, les entreprises ont parlé de qualification, ce qui expliquait que le salarié apportait un savoir-faire, des connaissances. Mais au fil du temps, les qualifications se sont réduites soit au diplôme, soit au niveau atteint sur un poste de travail. 2.2 DEFINITION DE LA QUALIFICATION La qualification se situe dans les ressources de l’individu. Elle est sanctionnée par un diplôme est déclinée par SANTELMANN autour de 3 pôles : 1. Du savoir qui fait référence principalement au diplôme, acquis dans le cadre d’une formation. 2. Du savoir faire qui s’acquière par l’expérience. 3. Du savoir être qui est la capacité de s’adapter aux situations de travail Paul SANTELMANN explique que la qualification est différente à la notion de compétence qui, elle, évolue. Il ajoute qu’une personne est qualifiée lorsqu’elle a le diplôme correspondant à son emploi. Il explique entre autre que : « La qualification des employés est définie profession par profession à partir de la spécialité de formation des personnes en emploi. Les professions exercées en grande proportion par des personnes possédant un diplôme de la même spécialité que leurs professions sont considérés comme qualifiés. Les autres sont des professionnels non qualifiés. »31 2.3 EVOLUTION DE LA QUALIFICATION 2.3.1 Qualification et demande des employeurs Aujourd’hui la qualification s’apparente donc au savoir, c’est-à-dire à la formation. Mais de plus en plus les employeurs demandent du savoir être. Cette dernière évolution est problématique dans la mesure où cette dimension comportementale interpelle les capacités, et la personnalité de chacun. Alors qu’historiquement la qualification dépendait avant tout du savoir-faire, de l’habilité professionnelle. A partir des années 70, avec la crise du taylorisme, elle va englober une dimension relationnelle (savoir être). L’accent est mis sur l’individu, c’est-à-dire qu’on le rend plus actif et que ce n’est plus l’emploi qui définit la qualification. 31 SANTELMANN P, Qualification ou compétences, en finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Editions liaisons, 2002, page 24. 36 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Avec le temps, elle s’adapte de moins en moins à des emplois qui se prêtent mal à une définition des savoirs qui leur sont nécessaires et qui ne relèvent plus seulement des savoirs et savoir faire attestés par des diplômes. 2.3.2 Qualification et évolutions technologiques La notion de qualification s’est vite trouvée confrontée aux effets des évolutions de la technologie, de l’organisation du travail, cela pour plusieurs raisons : - rigidité de la qualification alors que le contenu du travail évolue. - difficulté de la qualification de s’adapter aux évolutions des emplois. - la reconnaissance des savoirs acquis dans le travail et plus seulement par les diplômes. Pour résumer nous pouvons retracer en 4 étapes l’évolution de la qualification : 1°étape : la qualification comprise d’abord comme ensemble d’habiletés professionnelles. 2°étape : cette forme de qualification est ensuite mise en cause par le taylorisme. Essor du travail déqualifié. 3°étape : par la suite la qualification est comprise comme la capacité à comprendre et à maîtriser non seulement la situation de travail mais aussi et surtout le système social des entreprises. 4°étape : la qualification est de plus en plus liée à l'acquisition de connaissances générales et techniques. Elle est comprise comme diplôme dans la mesure où seul celui-ci permet de mesurer la capacité de l’individu à s’adapter à un environnement changeant. 2.4 LIEN ENTRE COMPETENCE ET QUALIFICATION Ces deux notions ont le même objectif : la recherche d’une correspondance entre les propriétés des postes de travail et celles des attributs des individus. 2.4.1 Différences entre compétence et qualification La logique est désormais plus celle de la compétence que celle de la qualification. Il existe des différences entre ces deux termes : d’abord, la compétence est du ressort de l’employeur tandis que la qualification dépend de la convention collective. Une des grandes distinctions entre qualification et compétence est que la première est mesurée par le diplôme et donc acquise une fois pour toute, à laquelle s’oppose la seconde, instable, du fait de la grande variabilité des situations de travail. Le glissement de la qualification vers la compétence peut s’expliquer par les modifications qui ont lieu dans l’organisation du travail. L’écart entre les deux notions augmente sans cesse, puisque leurs exigences respectives n’évoluent pas de la même manière. 37 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Pour conclure sur cette partie Qualification/Compétences, il serait intéressant que les deux s’enrichissent dans l’intérêt des salariés qui gagneraient en reconnaissance et en opportunité de parcours professionnels et ainsi l’entreprise gagnerait en performance. Cependant, la qualification semble être en crise et ne peut pas se réduire à une mise en œuvre de concepts formalisés dans des séquences de formation. Le glissement de la qualification vers la compétence est pour une part significative des changements dans l’organisation du travail. 3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION 3.1 DEFINITION DE LA PROFESSIONNALISATION La professionnalisation regroupe l’ensemble des actions et des démarches qui permettent à des activités professionnelles en émergence, de se structurer en véritable métier. Le processus de professionnalisation définit le passage d’un métier à une profession structurée. Il permet de développer des ensembles cohérents de compétences Lors d’une discussion sur l’acquisition des compétences, Christiane BOSMAN rappelle la définition de la professionnalisation selon Guy LE BOTERF : « le processus de professionnalisation se développe à la fois dans des situations de formation sous la responsabilité des formateurs et par des situations de travail sous la responsabilité de la hiérarchie. »32 Cependant, nous ne pouvons pas construire des compétences uniquement par la formation. La professionnalisation inclut la formation mais ne s’y réduit pas. Le processus de professionnalisation désigne donc le processus de construction d’un métier. Les démarches de professionnalisation correspondent à des parcours variés et complexes, qui vise à doter la personne des compétences requises dans l’exercice de son emploi. 3.2 GUY LE BOTERF ET LA PROFESSIONNALISATION A ce stade de notre exposé nous allons nous attarder sur un propos de Guy LE BOTERF qui insiste sur le fait : « qu’il ne faut pas confondre formation et professionnalisation. La formation sert à enrichir et à entretenir le capital des ressources incorporées, à entraîner à leur combinaison et à leur mobilisation (simulation, étude de problème, alternance). La professionnalisation inclut la formation, mais y ajoute l’organisation des situations de travail pour qu’y soit rendu possible l’apprentissage à agir avec compétence »33 De manière générale, la professionnalisation s’articule autour de 2 grands processus que nous allons étudier maintenant. 32 BOSMAN C, GERARD f, ROEGIERS X, Quel avenir pour les compétences ? De Boeck université, 2000, page 59. 33 LE BOTERF G, Ingénierie et évaluation des compétences, 4ème édition, Editions d’Organisation, 2002, page 33. 38 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.3 LA PROFESSIONNALISATION DES ACTIVITES C’est le processus qui permet le passage d’activités correspondantes à des besoins nouveaux, ou non satisfaits, à des emplois repérables dans un système de classification des emplois de compétences. Professionnaliser des activités revient à : - identifier et décrire des besoins c’est-à-dire définir « le contexte d’exercice de l’emploi »34. - construire et piloter une activité professionnelle qui y réponde. - stabiliser les activités et faire reconnaître l’emploi auprès des branches professionnelles. 3.4 LA PROFESSIONNALISATION DES SALARIES C’est le processus qui permet aux salariés d’acquérir et de développer les compétences nécessaires à l’exercice de leurs activités, pour permettre leur maintien dans l’emploi. Dans son ouvrage Paul SANTELMANN parle « d’adhésion d’un individu à l‘emploi exercé » et de « la capacité d’adaptation de l’individu à l‘emploi. » 35 Concrètement professionnaliser un salarié c’est : - tirer bénéfice des situations de travail pour développer des compétences ou en acquérir de nouvelles et les faire valider. - définir les conditions de pilotage et d’encadrement des situations de travail pour permettre aux salariés d’évoluer professionnellement. - aider en mettant en place des formations adéquates. 3.5 LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION Selon la lettre du CEDIP n°12 de janvier 2000, le parcours de professionnalisation peut être de 2 types : - 1. Celui qui permet d’acquérir les compétences nécessaires au poste qu’un individu doit occuper. - 2. Celui qui planifie une progression en terme de déroulement de carrière. Le parcours de professionnalisation s’inscrit dans une dynamique visant à professionnaliser un individu en vue d’atteindre une performance donnée. Ce dispositif permet 2 choses : - 1. D’acquérir une expérience - 2. De favoriser l’intégration de l’individu dans un groupe Se professionnaliser c’est donc passer d’un apprentissage à un métier, c’est-à-dire mettre au service de notre activité ce que nous avons appris afin de l’exercer le mieux possible. Cette stratégie permet de voir la capacité des individus à faire face à une situation nouvelle. 34 35 SANTELMANN P, Qualification ou compétences, Editions Liaisons, Paris, 2002, page 214. SANTELMANN P, Qualification ou compétences, Editions Liaisons, Paris, 2002, page 214. 39 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Suivre une formation demande du temps et des efforts de la part des participants. En effet, plus elle est intéressante et plus l’individu souhaite s’y investir pleinement afin d’obtenir les meilleurs résultats et pouvoir par la suite être parmi les plus compétitifs sur le marché du travail. Cependant ce n’est pas la seule raison, nous allons voir grâce a l’ouvrage « La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles » de Claude DUBAR que d’appartenir à un groupe est important pour la construction personnelle et professionnelle de l’individu. C’est ce qu’il appelle d’ailleurs : l’identité professionnelle. 4 LE CONCEPT DE MOTIVATION 4.1 DEFINITION DE LA MOTIVATION La motivation dans le Larousse est définie comme la capacité personnelle de l’individu de s’intéresser à son travail et de vouloir l’améliorer. De manière générale, elle est basée sur les émotions de chacun et sur la recherche d’expérience. Dans l’ouvrage de psychologie « Le concept de motivation » de R.S PETERS, il nous est expliqué que l’origine de la motivation peut provenir de la personne elle-même ou elle peut être guidée par d’autres personnes mais qu’au final c’est à l’individu de faire son choix. 4.2 L’ORIGINE DE LA MOTIVATION L’individu choisit donc de suivre ou non une formation en fonction avant tout de sa motivation. L’origine de cette motivation peut-être diverse dans notre cas nous faisons le choix de nous arrêter sur deux raisons : 1. soit la personne a besoin de parfaire ses connaissances dans un domaine particulier afin d’être plus compétitive et employable sur le marché du travail. 2. soit la personne souhaite réorienter sa vie professionnelle c’est-à-dire changer de métier. 4.3 LES MOTIFS DE « NON-MOTIVATION » A SUIVRE UNE FORMATION Nous recensons aujourd’hui 4 facteurs importants36 qui amènent les individus à ne pas suivre une formation : 1. le manque de confiance en soi. L’individu ne se sent pas capable de suivre une formation de peur d’échouer. 2. les problèmes de temps. Il est parfois difficile pour un individu, surtout qui exerce une activité professionnelle, de se libérer de ses obligations. 3. les problèmes des coûts. En effet suivre une formation est un investissement en temps mais aussi en argent, l’individu n’a pas toujours les moyens financiers pour y participer. 4. l’inadaptation des formations proposées. C’est-à-dire que les formations ne répondent pas toujours aux attentes des individus en matière de contenus. 36 VALLERAND J, BLANCHARD C, Education permanente et motivation : contribution du modèle hiérarchique de la motivation intrinsèque et extrinsèque, Education permanente n°136, Centre INFFO, Paris. 40 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 A ce stade de notre exposé nous sommes tentés d’avancer l’idée suivante : la motivation pour l’animateur APPN est d’enrichir ses connaissances afin d’être polyvalent et de pérenniser son emploi. Cependant, cela demande du temps et des moyens que la personne n’a peut-être pas. Nous verrons lors de l’analyse de nos entretiens si cela est la raison principale. 5. LE CONCEPT D’IDENTITE PROFESSIONNELLE 5.1 DEFINITIONS 5.1.1 Définition de l’identité L’identité renvoie à l’individu, c’est l’ensemble des caractéristiques qui le constitue. L’identité est constamment en mouvement car elle subit des modifications dû aux évolutions du monde qui l’entoure. Claude DUBAR explique d’ailleurs que l’identité est : « le résultat à la fois stable et provisoire individuel et collectif, subjectif et objectifs, biographique et structurel, des divers processus de socialisation qui, conjointement, construisent les individus et définissent les institutions. »37 Claude DUBAR définit deux identités : 1. l’identité pour soi ou identité subjective, c’est-à-dire que l’individu est conscient de lui-même lorsqu’il réalise une action. 2. l’identité pour autrui ou identité objective, c’est-à-dire que le monde extérieur est perçu comme une réalité qui s’impose. A ces deux identités il expose deux sortes de processus identitaires : 1. l’attribution de l’identité par les institutions, résultant du rapport de force entre les acteurs. Ce qu’il nomme d’identité sociale « virtuelle » 3. l’incorporation de l’identité par les individus eux-mêmes, en fonction de la trajectoire sociale d’un groupe de référence, c’est-à-dire l’identité sociale réelle. Claude DUBAR expose deux autres processus de formation identitaire qu’il nous parait important de mentionner : le processus biographique et le processus identitaire relationnel. 37 DUBAR C, La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Armand Colin, Paris, 2000, page 109. 41 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 5.1.2 Définition de la profession Une profession peut être perçue comme une organisation avec des processus sociaux structurants à partir de l’identification de fonctions. Elle émerge lorsqu’un certain nombre de personnes commencent à pratiquer une même technique. Les professionnels forment des communautés unies autour de mêmes valeurs, mêmes règles. D’ailleurs, dans son ouvrage Claude DUBAR dit que c’est la socialisation qui expliquerait en partie le phénomène de construction identitaire et que la probabilité d’acquérir un statut social est vécue chez l’individu comme l’espérance de pouvoir appartenir à un groupe bien défini dans lequel il se retrouve et avec qui il partage les mêmes règles et valeurs. En effet, le but de chaque individu est de pouvoir s’identifier à ses semblables. Tous veulent faire parti d’un groupe avec lequel il aura des affinités tant sur le plan personnel que professionnel. Vouloir faire partie de tel ou tel groupe peut aussi jouer sur le fait de suivre ou non une formation. Un individu qui veut être accepté dans un groupe doit partager ses valeurs mais aussi ses connaissances afin de garantir et de préserver sa place au sein du groupe. Nous verrons si cela est le cas pour les animateurs APPN. 5.2 LE PROCESSUS BIOGRAPHIQUE Dans ce processus, le travail, l’emploi et la formation sont des domaines essentiels à l’identification sociale et professionnelle des individus. Il ne faut pas pour autant les réduire à des statuts d’emplois et de niveaux de formation. Cependant, dans ce processus, l’identité est constamment remise en cause par les évolutions technologiques du monde du travail ainsi que par les reconversions professionnelles de chacun. 5.3 LE PROCESSUS IDENTITAIRE RELATIONNEL Dans son livre Claude DUBAR explique que SAINSAULIEU relève trois indicateurs dans la dimension identitaire relationnelle: 1. le champ d’investissement de l’acteur 2. la norme du comportement relationnel 3. les valeurs issues du travail A partir de ces trois indicateurs, 4 sortes d’identités au travail peuvent être définies : 1. l’identité fusionnelle : l’individu disparaît au profit du groupe. 2. l’identité de retrait : le groupe auquel l’individu appartient reste passif. Ici l’individu ne se crée pas dans le travail. 3. l’identité de négociation : ce sont des groupes ponctuels ayant un rapport assez fort avec un métier. Dans ce cas l’individualité y est forte car les groupes se forment dans un but précis. 4. l’identité affinitaire : l’implication dans le métier est forte, les individus jouent la carte de l’adhésion à la culture interne pour adopter des stratégies individuelles. 42 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 6. D’AUTRES NOTIONS EN LIEN AVEC LA COMPETENCE 6.1 LA FORMATION La formation a pour mission de satisfaire les besoins individuels. C’est pour cela qu’elle reste une des priorités des entreprises et des salariés. C’est une réalité sociale et professionnelle et un moyen d’évolution de plus en plus présent. Sa finalité est triple : 1. Augmenter l’employabilité des personnes 2. Augmenter et acquérir des compétences 3. Créer une nouvelle dynamique sociale. C’est pour ces raisons que mettre en place une formation demande de prendre en compte l’ensemble de l’organisation du travail et débute donc par l’identification des compétences qu’il est nécessaire de transmettre. C’est d’ailleurs ce que nous essayerons de faire lors de l’analyse de nos entretiens. 6.1.1 Le rôle de la formation La formation se situe entre la culture, le travail et le développement personnel et professionnel des individus. C’est en même temps un terrain d’interaction entre différents acteurs sociaux. Selon l’article L.900 du code du travail, la formation « a pour objet de permettre l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social » 6.1.2 La formation face au marché du travail La formation doit donc répondre à un besoin du marché du travail. Elle apparaît comme un moyen, un outil de régulation entre les besoins de terrain et le souhait des personnes. En fait, elle permet d’ajuster les compétences de l’individu pour répondre aux besoins de tous. Pour y parvenir il est indiqué dans la revue n°170 de l’actualité de la formation permanente qu’il est nécessaire qu’il y ait : « une meilleure connaissance des emplois et des ressources disponibles pour répondre à des besoins précis de l’entreprise »38 Le fait de dynamiser les formations peut servir de catalyseur pour amener l’institution à introduire un système plus large basé sur les compétences. Cela suppose une définition précise des objectifs et des rôles de chacun lors de la formation. 38 MOZZI M-P, Actualité de la formation permanente, Approches compétences, n°170, Edition Centre INFFO, Paris, 2001, page 55. 43 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 6.1.3 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 La formation face aux employeurs et employés Selon Pascale FOTIUS : « La formation proposée doit permettre aux collaborateurs de s’adapter à l’évolution de leur emploi. »39 La formation doit donc prendre en compte la demande des employeurs et la volonté des salariés. Pour qu’elle apporte des résultats, elle doit considérer la personne comme porteuse et productrice de compétences. Son rôle est important afin d’orienter les individus vers un métier qui leur corresponde et pour lequel le marché du travail est important. Il ne s’agit plus seulement de développer des capacités d’adaptation à l’emploi, il s’agit de former des individus compétents et employables. La formation, face aux employeurs et employés permet également l’individualisation des parcours et la diversification des compétences. C’est pour cela que les dépenses engendrées peuvent être considérées comme un investissement, c’est-à-dire qu’en revenant de la formation, le salarié apportera plus de savoirs, de savoir faire à son employeur. Cependant, la formation ne suffit plus pour développer les compétences, l’entreprise et les salariés ont aussi un rôle à jouer en organisant, en mettant en place dans toutes les situations de travail une occasion d’apprendre et de s’améliorer. Pour construire cette compétence, l’individu doit donc combiner et mobiliser un certain nombre de ressources et de savoir faire. 6.1.4 Conception d’une formation Dans la revue Education permanente n°123, Pierre PASTRE nous explique que « Dans le domaine des activités professionnelles, l’identification des compétences à transmettre est quelque chose qui ne va pas de soi. »40 En effet, lors de la conception d’un dispositif de formation il est souhaitable que le découpage ne soit pas fait en matières mais par compétences. Cela veut dire qu’il ne faut pas qu’un cours porte sur un enseignement précis mais sur une compétence professionnelle. Il est nécessaire de raisonner en terme de développement et de maintenance de compétence avant de penser en terme de formation. Les compétences contiennent des connaissances qui doivent être synthétisées au préalable par les formateurs, en prenant en compte la situation professionnelle concrète. Dans l’idéal, il faudrait commencer par faire une description des emplois visés, c’est-à-dire un inventaire des compétences mobilisées et des aptitudes personnelles nécessaires dans une situation de travail donnée. Mettre en place une formation permet donc de répondre à différents besoins. L’ingénierie de formation à pour but de concevoir des dispositifs permettant d’acquérir les ressources nécessaires pour agir avec compétence. Pour cela, il est nécessaire qu’une première phase d’analyse ait lieu, à partir de laquelle les buts de la formation, les objectifs à atteindre doivent être définis. La formation joue donc un rôle important dans le développement des compétences. Cependant, il faut avant tout qu’un état des lieux précis soit fait sur les besoins et sur la réalité économique de l’activité. En effet, il ne sert à rien de mettre en place et d’investir des moyens financiers et humains dans une formation qui ne répondrait pas aux exigences du marché du travail. 39 FOTIUS P, Actualité de la formation permanente, Approches compétences, n°170, Edition Centre INFFO, Paris, 2001, page 62. 40 PASTRE P, Education permanente, Le développement des compétences, n°123, Edition Education permanente, Paris, 1995, page 16. 44 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 6.2 LA PERFORMANCE 6.2.1 Définition de la performance La performance est le résultat qu’obtient une organisation, que nous pouvons mesurer, identifier et qui permet de fixer des objectifs. Elle est donc le résultat de la mobilisation de toute une organisation, donc d’un produit collectif. 6.2.2 Différences entre compétence et performance La compétence c’est tout ce qu’on mobilise en situation pour atteindre les performances, c’est-à-dire que les compétences mises en œuvre produisent des résultats qui s’apprécient en terme de performance. La performance ne dit rien sur l’expérience qui est mobilisée et sur les savoirs mis en oeuvre. En fait il y a une différence nette entre la compétence qu’on mobilise et les performances que l’organisation atteint. Il est reconnu que la performance d’une organisation est liée aux compétences et à la créativité des personnes qui la composent. Philippe Zarifian explique que « le salarié-entrepreneur ne vend pas, contre salaire, la mise à disposition de sa compétence. Il vend le résultat que produit cette compétence et sur lequel il s’engage. »41 Ces deux concepts sont différents l’un de l’autre, il ne faut donc pas les confondre, alors que cela est souvent le cas. Le développement des compétences guide l’individu vers son avenir, alors que la performance, sanctionne les résultats. Elle est de l’ordre de l’activité, du travail. Elle correspond, en fait, à la mise en place de la compétence dans une situation professionnelle. Les compétences sont toujours supérieures aux performances, mais ne s’y substituent pas car une personne peut être très compétente et peu performante. Les compétences des individus s’exercent surtout au sein des structures employeuses telles que les entreprises, associations etc. c’est pour cela qu’il est important de se rendre compte de leur rôle vis-à-vis des compétences. 6.3 LA DEMARCHE COMPETENCE 6.3.1 Définition de la démarche compétence Dans une démarche compétence, l’employeur recherche avant tout à améliorer sa compétitivité et cela parce que nous sommes convaincus que cette performance passe par le développement des compétences des salariés. Par démarche compétence, nous pouvons entendre un processus d’identification, de mobilisation, de développement et de reconnaissance des compétences des personnes concernées. Pour commencer, l’employeur doit donc définir ses objectifs. Dans notre cas, il devra définir le rôle et les compétences nécessaires d’un animateur APPN. 41 ZARIFIAN P, Le modèle de la compétence, Editions liaisons, Paris, 2001, page 69. 45 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 6.3.2 Les objectifs de cette démarche D’après l’article de Michel ALLIROT de janvier 2003 « construire une démarche efficace et impliquante », nous pouvons expliquer que les objectifs d’une démarche compétence sont de 3 ordres : 1. identifier et développer les compétences stratégiques pour rester compétitif 2. déployer les valeurs de l’entreprise. 3. donner aux salariés un outil de maîtrise de leur progression pour favoriser le développement des compétences. 6.3.3 But de la démarche De plus, c’est un challenge pour les employeurs que de retenir des individus motivés. La démarche compétence va donc contribuer à établir des parcours professionnels individualisés. C’est un moyen de proposer des solutions de développement aux salariés avec des perspectives. Pour ces derniers c’est une façon d’entretenir leurs compétences et de maintenir leur employabilité sur le marché du travail. Un des moyens pour les employeurs surtout sportif pour mener à bien une démarche, c’est le référentiel de compétences. Nous allons d’ailleurs maintenant étudier sa construction et son utilisation. 6.4 LES REFERENTIELS 6.4.1 Les référentiels de compétences Le référentiel est un outil souvent utilisé. Son but premier est de préparer l’entreprise à l’appréciation des compétences. Sa constitution permet d’évaluer le salarié de façon objective. Le référentiel de compétence selon Ghyslaine ROY-LEMARCHAND à plusieurs fonctions à remplir : -c’est un outil de recrutement -c’est un outil de formation -c’est un outil de mobilité -c’est un outil de management -c’est un outil de communication42 Avant tout, le référentiel doit être le plus simple et le plus explicite possible afin d’être compris et utilisé par tous. Pour cela, il faut éviter tout excès de précision. Il est plus important d’être exigeant sur la pertinence de la mise en œuvre, plus que sur l’excellence de l’outil lui-même. Afin que ces référentiels soient les mieux construits possible il semble important de respecter plusieurs règles lors de sa mise en forme :43 1. le construire avec des personnes qui auront à les utiliser. 2. se fixer un nombre maximal de compétences à ne pas dépasser. 3. revisiter régulièrement le référentiel afin qu’il ne soit pas obsolète. 42 43 ROY-LEMARCHAND, Boite à outil, 2003. ROY-LEMARCHAND, Boite à outil, 2003, page 7. 46 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Enfin 2 sortes de référentiels peuvent être mis en place : 1. les référentiels transversaux : il s’agit de choisir les compétences communes à tous les salariés par exemple les compétences comportementales, relationnelles, managériales ou organisationnelles telles que l’adaptabilité, l’innovation ou l’esprit d’équipe. 2. Les référentiels spécifiques à tous les métiers : il s’agit de travailler avec des praticiens de chaque métier. Le référentiel identifie donc les compétences nécessaires à l’exercice du métier. Mettre en place des référentiels c’est s’attacher à donner une vision claire du métier et des compétences recherchées. Il peut être vu comme une liste de compétences. Cependant étant donné qu’elles sont en constantes évolutions, il est important de renouveler régulièrement les référentiels, ce qui revient à inciter et favoriser le transfert du savoir et savoir faire. Aux référentiels de compétences s’associent les référentiels de formations 6.4.2 Les référentiels de formation Selon Thierry ARDOUIN dans son ouvrage « Ingénierie de formation pour l’entreprise » le référentiel de formation « décrit les objectifs de formation et les moyens pour atteindre ces derniers. » 44 Ce référentiel est élaboré à partir du référentiel de compétences, il est construit par des formateurs et des pédagogues qui ont pour mission de définir l’ensemble des connaissances nécessaires à acquérir pour être capable d’occuper un emploi. C’est donc un outil regroupant par métier la déclinaison des compétences en objectifs pédagogiques et programmes de formation. Il permet de faire le lien entre les programmes de formation et les compétences à acquérir pour chaque emploi. Le référentiel de formation se structure selon plusieurs items : - thèmes de la formation - objectifs de la formation - contenus de la formation - méthodologies et supports - évaluation de la formation Enfin, ce référentiel est indispensable afin d’évaluer les acquis avant, pendant et après la formation et sert également à l’élaboration du plan de formation et/ ou à la préparation de projet de formation. 44 ARDOUIN T, Ingénierie de formation pour l’entreprise, DUNOD, Paris, 2003, page 110. 47 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Nous avons donc tenté tout au long de cette partie théorique de définir et comprendre ce que sont les compétences, le rôle qu’elles jouent dans la formation et comment elles s’articulent. Nous pouvons dire qu’il en existe plusieurs sortes qui réapparaissent dans différents corps de métier. C’est à nous, maintenant, d’essayer de trouver lesquelles sont nécessaires dans la mise en place d’une formation APPN. De plus, nous avons dans notre partie théorique abordée les thèmes des entreprises, des employeurs et des salariés dans lequel nous expliquons tous les bienfaits de développer les compétences. Nous allons donc tenter de faire un lien avec l’analyse des entretiens que nous avons effectués par rapports à ces différents thèmes. 48 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 5 5. PRESENTATION ET ANALYSES DES RESULTATS Tout au long de cette partie, nous allons tenter de faire ressortir les réponses de notre recherche en présentant et analysant les résultats obtenus à partir des questionnaires et des entretiens. Nous présenterons successivement les thèmes suivants : - THEME 1 : Compétences déjà acquises dans les autres disciplines sportives et transférables aux APPN. - THEME 2 : Compétences spécifiques à acquérir pour les APPN. - THEME 3 : Domaine de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN. - THEME 4 : Motivations à suivre cette nouvelle formation. - THEME 5 : Freins à suivre cette nouvelle formation. Rappel : - Questionnaires auprès de 35 animateurs et de 39 dirigeants. - Entretiens auprès de 8 animateurs et de 4 dirigeants. - Les tableaux des pourcentages se trouvent en annexes. 49 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 1 : « Compétences déjà acquises dans les autres disciplines sportives et transférables aux APPN » 1.1 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRE Animateurs 35 Dirigeants 39 29 % 28 % 26 % 17 % savoir encadre un groupe 44 % savoir communiquer 26 % savoir s’organiser 28 % savoir recevoir différents publics 22 % Participer au fonctionnement de la structure 35% Mener un projet 34% Prendre en compte les caractéristiques du public 31% Maîtriser les techniques sportives 36% Connaître les règles de sécurité 33% Etre pédagogue 31% (Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2) 1.2 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR ENTRETIEN Animateurs 8 Dirigeants 4 39% savoir s’organiser 30% 33% savoir communiquer 30 % 28% savoir accueillir du public 40% Savoir faire des choix 29% Savoir gérer une structure 29% Savoir gérer les différents publics 21% Savoir être autonome 21 % Savoir maîtriser les techniques sportives 63% Connaître les règles de sécurité 37% ( Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2 ) 50 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 1.3 PRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS COMMUNS AUX DEUX PUBLICS 1.3.1 Graphique des résultats obtenus par questionnaire Compétences à acquérir 35% 29% 30% 28% 24% 25% 26% 26% 28% 22% 17% 20% 15% 10% 5% 0% Savoir encadrer un groupe Savoir communiquer Savoir s'organiser Animateurs Savoir recevoir différents publics Dirigeants 1.3.2 Graphique des résultats obtenus par entretien Compétences acquises 50% 40% 39% 40% 30% 33% 30% 30% 28% 20% 10% 0% Savoir organiser Savoir communiquer Animateurs 51 Dirigeants Savoir accueillir le public Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 1.4 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 COMMENTAIRES DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS Nous constatons que parmi les compétences communes, se sont celles en lien avec le public qui sont les plus citées : recevoir, accueillir et encadrer un groupe. Les 35 animateurs interrogés font d’abord référence à des compétences techniques en lien avec le sport. En effet, pour 36% d’entre eux, ce sont les compétences techniques déjà acquises au travers des autres formations sportives qui peuvent leur servir prioritairement pour la nouvelle formation APPN. C’est également le cas pour ceux interrogés par entretiens avec 63 %. Par contre, aucun des dirigeants n’aborde ce thème, ils mettent surtout l’accent sur des compétences de types organisationnelles, relationnelles. En effet, pour 35% d’entre eux, il est important qu’un animateur puisse participer au fonctionnement de la structure employeuse. A la lecture des résultats, nous voyons que les dirigeants interrogés par entretiens font référence aux « savoir faire des choix » ( 29 %) et savoir être autonome ( 21 %) qui sont des caractéristiques de la définition de la compétence selon Philippe ZARIFIAN. Ils insistent aussi sur le fait qu’il est difficile de citer des compétences transférables car pour eux, les compétences qu’une personne utilise doivent avoir un lien direct avec l’action du moment, comme prendre les bonnes initiatives au moment opportun. De plus, un dirigeant insiste sur le fait que tout ne s’apprend pas en formation, il explique par exemple « le contact bah ça on l’apprend pas en formation parce que le contact tu l’as ou pas, c’est tout » 1.5 SYNTHESE DES RESULTATS PAR RAPPORT AU THEME 1 « Compétences déjà acquises dans les autres disciplines sportives et transférables aux APPN » Nous pouvons dégager 3 éléments par rapport aux compétences acquises et transversables d’une formation à l’autre : 1. Les animateurs mettent surtout en avant les compétences techniques. 2. Les dirigeants mettent en avant les compétences organisationnelles en ce qui concerne la gestion des structures. Avec une différence pour les personnes avec lesquelles nous avons eu un entretien, qui s’éloignent des référentiels en place pour aborder des caractéristiques de la compétence comme : être autonome avec 21% de réponses et savoir faire des choix (29%) 3. Les compétences citées en commun quelque soit le mode d’investigation sont surtout de l’ordre des compétences relationnelles et organisationnelles. 52 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 2 : « Compétences spécifiques à acquérir pour les APPN » 2.1 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRE Animateurs 35 Dirigeants 39 20 % savoir communiquer 21,5% 20,3 % savoir gérer une structure 21 % 20,3 % savoir vendre les activités 20 % de la structure 19,5 % connaître le public 19 % 19,5 % savoir s’organiser 19 % Maîtriser les techniques sportives 35% Connaître les règles de sécurité 34% Connaître le territoire 66 % (Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2) 2.2 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR ENTRETIEN Animateurs 8 Dirigeants 4 35 % savoir gérer une structure 36 % 35 % savoir s’organiser 36 % 30 % savoir vendre les activités 28 % de la structure Maîtriser les techniques sportives 54 % Connaître les règles de sécurité 46 % Connaître les différents publics 25 % Connaître le territoire 25 % Savoir prendre en charge les différents publics 25 % Savoir prendre des décisions seul 25 % ( Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2 ) 53 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2.3 PRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS COMMUNS AUX DEUX PUBLICS 2.3.1 Graphique des résultats obtenus par questionnaire Compétences à acquérir 22,00% 21,50% 21,00% 20,50% 20,00% 19,50% 19,00% 18,50% 18,00% 17,50% 21,50% 21% 20,40% 20,30% 20,30% 20% 19,50% 19% Savoir communiquer Savoir gérer une structure Savoir vendre de la structure les activités Animateurs Connaître le public 20% 19% Savoir s'organiser Série2 2.3.2 Graphique des résultats obtenus par entretien Compétences à acquérir 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35% 36% 35% 36% 30% Savoir gérer une structure Savoir s'organiser Animateurs 54 28% Savoir vendre les activités de la Dirigeants structure Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2.4 COMMENTAIRES DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS En premier lieu, nous constatons que comme pour le thème 1, ce sont les compétences en lien avec la gestion de structure les plus citées pour les deux groupes ex : savoir s’organiser, savoir vendre les activités d’une structure. A ce sujet, nous avons vu dans notre partie théorique que savoir communiquer et s’organiser font parties des compétences organisationnelles qui font référence à l’entreprise dans sa globalité. Pour les animateurs des deux groupes, la maîtrise des techniques sportives et la connaissance des règles de sécurité sont là aussi citées. En effet, un des animateur explique que maîtriser les bases de plusieurs sport est important surtout pour une formation APPN qui en regroupe plusieurs : « il ne faut pas se contenter que d’un sport sinon les patron sils nous prennent pas… »La sécurité est une priorité car être responsable d’un groupe est important, un d’eux nous dit : « on a quand même des personnes sous notre responsabilité donc faut être au point sur la sécurité » Enfin, la sécurité comme la pédagogie font parties des compétences requises dont Guy LE BOTERF dit qu’elles : « se présentent sous la forme d’une prescription à réaliser dans une situation professionnelle particulière » Pour les dirigeants, nous constatons que la connaissance du territoire est primordiale (66 % et 25 %). En effet, l’un d’eux nous explique qu’il est important que les animateurs connaissent la faune et la flore qui les entourent ainsi que l’histoire de leur région, cela afin de pouvoir mettre en place des séjours touristiques en lien avec les APPN. Un autre nous dit qu’il est également nécessaire que les animateurs soient capables d’encadrer toutes sortes de publics. A ce propos, nous allons reprendre le discours de 2 d’entre eux : « Un animateur il peut aussi bien avoir à accueillir des adultes que des enfants ou des ados et face à ces différents publics, on réagi pas de la même manière, il serait donc bien que la formation les prépare un peu à ça. » « Savoir accueillir et encadrer différents publics c’est important, parce que moi par exemple, il m’est arrivé d’avoir un animateur qui parlé aux adultes de la même façon qu’avec les ados et ça passe pas toujours bien avec l’adulte, et après moi je perds des clients. » 55 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2.5 SYNTHESE DES RESULTATS PAR RAPPORT AU THEME 2 « Compétences spécifiques à acquérir pour les APPN » Nous pouvons ici dégager 4 éléments importants : 1. L’importance d’acquérir des compétences relationnelles et organisationnelles pour tous. 2. En plus de cela, les animateurs insistent aussi sur le fait qu’il est important d’approfondir leurs connaissances sportives. 3. Les dirigeants pensent qu’il est important que les animateurs sachent quel comportement adopter face aux différents publics q’ils sont amenés à recevoir. 4. Enfin, nous constatons que parmi les compétences que nous avons proposées dans notre questionnaire, 5 ne sont pas du tout citées : Les sciences naturelles Les sciences et techniques Droit Langue étrangère Informatique 56 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 3 : «Domaine de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN » 3.1 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRE Animateurs 35 Dirigeants 39 19 % savoir gérer une structure 18,5 % 19 % savoir s’organiser 18,5 % 17 % savoir communiquer 17 % 14 % savoir accueillir tous les publics 17,5 % 16 % savoir gérer les conflits 14 % 15 % savoir encadrer un groupe 13 % Savoir gérer seul un groupe 23 % Développer les compétences collectives 21 % Mettre en place des projets d’animations 20 % Savoir réparer le matériel 19 % Connaître le territoire 17 % Maîtriser les techniques sportives 27 % Connaître les règles de sécurité 27 % Mettre en place un module de suivi de carrière 25 % Connaître la pédagogie adaptée aux différents publics 21 % (Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2) 3.2 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR ENTRETIEN Animateurs 8 Dirigeants 4 24 % savoir s’organiser 21 % apprendre à gérer une structure 21 % savoir gérer les conflits 17 % savoir communiquer 17 % savoir accueillir tous les publics Maîtriser les techniques sportives 35 ¨% Connaître les règles de sécurité 35 % Connaître la pédagogie adaptée aux différents publics 30% 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % Développer les compétences de bases 20 % Connaître le territoire 15,5 % Développer les compétences collectives 15,5 % Développer les compétences d’accompagnement 15,5 Maîtriser une situation professionnelle 15,5 Respecter les exigences de la structure 15,5 % ( Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2 ) 57 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.3 PRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS COMMUNS AUX DEUX PUBLICS 3.3.1 Graphique des résultats obtenus par questionnaire Domaines à développer 25% 20% 19% 20% 19%18,50% 17,50% 17% 17% 16% 14% 15% 14% 15% 13% 10% 5% 0% Apprendre à gérer une structure Savoir s'organiser savoir communiquer Animateurs Apprendre à Savoir gérer les Savoir encadre accueillir tous conflits un groupe les publics Dirigeants 3.3.2 Graphique des résultats obtenus par entretien Domaines à développer 30% 25% 24% 20% 21% 20% 21% 20% 20% 20% 17% 20% 17% 15% 10% 5% 0% savoir s'organiser Apprendre à gérer une structure Savoir gérer les conflits Animateurs 58 Dirigeants Savoir communiquer Accueillir tous les publics Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.4 COMMENTAIRES DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS Avec l’analyse de ce troisième thème, nous remarquons que les animateurs insistent encore plus pour que des compétences techniques (35% et 27%) soient développées dans cette nouvelle formation. En effet, il est important pour eux, de développer des compétences liées aux activités sportives, mais ils précisent qu’ils ne souhaitent pas devenir des professionnels de tous les sports. Ils veulent surtout des remises à niveaux régulières surtout en matières de sécurité, car les normes changent souvent. De plus, ce qui est nouvellement cité par les animateurs est la mise en place d’un module de suivi « plan de carrière ». En effet, afin de mener le mieux possible leur carrière ( 25 %), les animateurs souhaitent activement qu’un module de la formation soit axé sur ce fait. Ils veulent que les formateurs les aident et leur expliquent ce qu’ils seraient susceptibles de pouvoir faire avec ce nouveau diplôme. Certains d’entre eux, ont des objectifs précis. Ils ne souhaitent donc pas s’engager dans une formation qui ne les y aidera pas. Lors de la conception finale du programme de cette nouvelle formation, il serait important qu’un module aide les animateurs à gérer leur carrière mais aussi à démarcher les employeurs. Les dirigeants souhaitent que cette formation ne soit pas comme toutes les autres, c’est pour cette raison qu’ils veulent voir développer plusieurs compétences : 1. Les compétences collectives : en effet, les dirigeants aimeraient que les animateurs sachent travailler en équipe : « il faut que la personne que j’emploie sache travailler avec les autres, sinon on n’avance pas ». Un autre dirigeant explique qu’une personne qui ne s’investit pas dans le travail de groupe, aura des difficultés à s’intégrer et nuira à l’ensemble de l’équipe. A ce propos, rappelons que Guy LR BOTERF explique la compétence collective en 3 points : - savoir coopérer - pouvoir coopérer - vouloir coopérer 2. Les compétences d’innovations : les dirigeants souhaitent que leurs employés mettent en place des projets, prennent des initiatives. 3. Les compétences organisationnelles : pour les dirigeants, l’animateur doit être capable de gérer, d’organiser et de faire fonctionner entièrement une structure sportive. En effet, il est nécessaire que l’employé puisse relayer les dirigeants dans ses missions. 4. Les compétences d’accompagnement : accompagnement ici est utilisé dans le sens d’aider les animateurs dans la résolution de problèmes professionnels. Cela se caractérise par un travail commun. Pour les dirigeants, développer ces compétences est important car la situation de travail est une source d’apprentissage qu’il devient nécessaire d’accompagner et de formaliser. 59 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 De plus, les dirigeants souhaitent que les animateurs sachent maîtriser une situation professionnelle (15,5 %). Nous pouvons d’ailleurs résumer leurs propos par un schéma que nous avons simplifié et tiré du livre « La gestion par les compétences » 1. Réaliser l’activité ↓ 2. Contrôler sa propre activité ↓ 3. Communiquer ↓ 4. Coopérer ↓ 5. Contribuer à l’amélioration ↓ 6. Former, transmettre sa compétence ↓ 7. Gérer son activité, piloter, rendre compte.45 Pour que les animateurs maîtrisent une situation, il faut qu’ils soient polyvalents. En effet, ce que recherchent avant tout les dirigeants, ce sont des personnes polyvalentes qui soient autonomes, responsables et capables de prendre des initiatives. Nous retrouvons ici les savoirs énoncés dans notre partie théorique. Enfin, les dirigeants insistent sur le fait qu’il est primordial pour un travail de qualité, que les animateurs sachent respecter le fonctionnement de la structure où ils officient. Il est nécessaire qu’ils connaissent par avance comment agir et réagir afin de s’adapter le plus vite possible. 45 DU ROY O, LEMAY J, PAULINO C, « La gestion des compétences, expériences d’entreprises et enseignements » Editions ANACT, Paris, 2003, page 44. 60 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.5 SYNTHESE DES RESULTATS PAR RAPPORT AU THEME 3 «Domaine de compétence que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN » A la fin de ce thème nous pouvons dégager 3 points : 1. Comme dans les deux premiers thèmes, les animateurs et les dirigeants s’accordent pour dire que les compétences relationnelles et organisationnelles sont importantes. 2. Les animateurs souhaitent que les compétences techniques soient plus développées et qu’un module qui puisse les aider à gérer leur carrière soit mis en place. 3. Les dirigeants mettent l’accent sur 3 compétences : - les compétences liées au travail de groupe (compétences collectives) - les compétences liées à la gestion de structure (compétences organisationnelles, relationnelles et d’innovations) - les compétences d’accompagnement De plus, ils insistent sur le besoin d’avoir des personnes compétentes, autonomes et capables de maîtriser une situation professionnelle. 61 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 4 : « Motivations à suivre cette nouvelle formation » 4.1 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRE Animateurs 35 Dirigeants 39 22 % augmenter l’employabilité 19,5 % 20 % avoir des personnes expertes 22 % 21 % acquérir et parfaire des compétences 21 % 19 % domaine en pleine expansion 19,5 % 18 % savoir gérer en commun une structure 18 % Trouver un emploi stable 19 % Augmenter leur salaire 18 % Avoir plus de responsabilités 17 % Réorienter leur vie professionnelle 17 % Agrandir leur cercle de connaissance 15 % S’améliorer dans le sport 14 % Agrandir leur structure 36 % Avoir des personnes capables de les seconder 34 % Tenter de répondre aux besoins des publics 30 % (Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2) 4.2 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR ENTRETIEN Animateurs 8 Dirigeants 4 23 % augmenter et acquérir des compétences 24 % 23 %Domaine en pleine expansion 17,5 % 18 %Avoir des personnes expertes 24 % 18 % augmenter l’employabilité 17 % Sortir de la précarité19 % Augmenter leur salaire 19 % Etre plus employable 19 % Avoir plus de responsabilités 17 % Devenir dirigeant de structure 14 % Réorienter leur vie professionnelle 12 % Diversifier les activités de leur structure 29 % Agrandir leur structure 29 % Besoin de personnes qualifiées 21 % Avoir des personnes capables de les seconder 21 % ( Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2 ) 62 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 4.3 PRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS COMMUNS AUX DEUX PUBLICS 4.3.1 Graphique des résultats obtenus par questionnaire Motivations 25% 20% 22% 19,50% 20% 22% 21% 21% 19%19,50% 18% 18% Domaine en pleine expansion Savoir gérer en commun une structure 15% 10% 5% 0% Augmenter l'employabilité Avoir des personnes expertes Acquérir et parfaire des compétences Animateurs Dirigeants 4.3.2 Graphique des résultats obtenus par entretien Motivations 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 23% 24% 17,50% Augmenter et acquérir des compétences 24% 23% Domaine en pleine expansion 18% 18%17,50% Avoir des personnes expertes Animateurs 63 Créer une nouvelle dynamique sociale Dirigeants 18%17,50% autour des APPN Augmenter l'employabilité Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 4.4 COMMENTAIRES DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS Pour les deux groupes, les APPN sont un domaine en pleine expansion et qui va alors engendrer de plus en plus d’activités. Tous sont conscients qu’il va donc y avoir un besoin de plus en plus important de personnes expertes. Les animateurs comme les dirigeants sont conscients qu’il va y avoir de plus en plus de demandes et que le marché du travail va rapidement se développer dans ce domaine et que cela va engendrer par la suite un nombre important de création d’entreprises porteuses de nouveaux emplois. Nous constatons donc que pour tous, le moment et venu de s’y former avant que ce créneau ne soit trop pris et que les possibilités d’emplois diminuent. Il est important de préciser que les personnes interrogées par entretiens abordent le fait que suivre cette formation va permettre de créer une nouvelle dynamique sociale. Dans notre partie théorique, nous avons évoqué 2 facteurs à l’origine de la motivation : - soit la personne à besoin de parfaire ses connaissances - soit la personne à besoin de réorienter sa vie professionnelle. Ce sont en majorité les propos que nous avons recueillis chez les animateurs. En effet, beaucoup voient dans l’expansion des APPN un moyen de faire évoluer leur carrière (17 % et 12 %), de multiplier leurs compétences, ce qui leur permettrait alors d’être plus compétents et donc d’augmenter leurs opportunités pour trouver un travail complet et mieux rémunéré et peut être dans une seule structure. Ce qui les motive avant tout c’est de sortir de la précarité dans laquelle ils se trouvent. Un des animateurs nous explique : « moi si suivre cette formation ça me permet d’avoir un bon boulot, bien payé, je fonce tout de suite parce que là pour le moment je survie. » D’autres y voient une possibilité de faire évoluer leur carrière, d’avoir plus de responsabilités que ce soit dans le monde du sport ou ailleurs. Certains espèrent même pouvoir diriger par la suite leur propre structure : « si ça me permet de développer des compétences qui vont m’aider à avoir ma propre structure par la suite alors je m’inscris. » Certains des animateurs pensent que suivre cette formation va leur permettre d’agrandir leur cercle de connaissance dans le monde sportif (15 %)., et donc faire partie d’un même groupe d’appartenance, ce qui ramène au concept d’identité professionnel que nous avons évoqué dans notre partie théorique. Pour les dirigeants, ils espèrent que la formation APPN, va leur permettre d’avoir des employés plus compétents, sur qui ils peuvent compter pour gérer leur structure. Ce qui va leur permettre par la suite de développer et diversifier leurs activités afin de répondre aux besoins des pratiquants, car il sont lucides sur le fait que la clientèle peut très vite se détacher d’une activité pour aller en pratiquer une autre. 64 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 4.5 SYNTHESE DES RESULTATS PAR RAPPORT AU THEME 4 « Motivations à suivre cette nouvelle formation » Nous pouvons synthétiser ces résultats en trois points : 1 Les motivations pour les animateurs, tout groupe confondu sont avant tout d’améliorer leur statut précaire. 2 Les dirigeants y voient l’opportunité d’agrandir leurs structures, grâce à des employés compétents. 3 Enfin, nous remarquons que les 3 finalités de la mission de la formation que nous avons énumérées dans notre partie théorique, ont été évoquées ici : augmenter l’employabilité augmenter et acquérir des compétences créer une nouvelle dynamique sociale 65 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 5 : « Freins à suivre cette nouvelle formation » 5.1 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRE Animateurs 35 Dirigeants 39 36 % freins financiers 37 % 34 % problèmes de temps 34 % 30 % manque de motivations 29 % Obligations familiales 36 % Eloignement de la formation 26 % Formation non adaptée 22 % Manque de confiance en soi 16 % Manque d’effectifs dans les petites structures 74 % Pas assez d’animateurs dans la région 26 % (Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2) 5.2 PRESENTATION DES RESULTATS RECUEILLIS PAR ENTRETIEN Animateurs 8 Dirigeants 4 28 % freins financiers 31 % 28 % problèmes de temps 31 % 24 % formation non adaptée 23 % 20 % manque de motivation15 % Obligations familiales 58 % Manque de confiance en soi 42 % Manque d’effectifs 66 % Manque d’intérêt pour la formation de leurs salariés 34 % ( Les tableaux de pourcentages se trouvent en annexe 2 ) 66 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 5.3 PRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS COMMUNS AUX DEUX PUBLICS 5.3.1 Graphique des résultats obtenus par questionnaire Les freins 40% 35% 30% 25% 36% 37% 34% 34% 30% 29% 20% 15% 10% 5% 0% Freins financiers Problèmes de temps Animateurs Manque de motivations Dirigeants 5.3.2 Graphique des résultats obtenus par entretien Les freins 35% 30% 28% 31% 28% 31% 24% 23% 25% 20% 15% 20% 15% 10% 5% 0% Freins financiers Problèmes de temps Animateurs Formation non adaptée Dirigeants 67 Manque de motivations Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 5.4 COMMENTAIRES DES RESULTATS RECUEILLIS PAR QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS Nous constatons ici, que les freins financier et de temps sont les plus cités par les deux groupes. Le frein financier est celui qui ressort le plus. En effet, les animateurs expliquent que ce n’est pas facile de s’investir dans une formation sans avoir de l’argent pour la financer et vivre à côté, surtout lorsque les employeurs ne la prennent pas en charge, deux animateurs s’expliquent à ce sujet : - « Ce n’est pas évident de trouver des subventions et puis moi je suis déjà vacataire donc je peux pas manger et me former, c’est ça le problème. J’ai envie de me former pour évoluer mais sans aides financières, c’est pas possible. » - « Le problème c’est qu une formation ça engendre des coûts, des déplacements alors sans moyens, c’est pas facile à gérer. » Les problèmes de temps découlent de ce frein financier, c’est ce que nous dit un des animateurs : - « En fait, moi j’ai pas le temps de me libérer parce que je dois travailler, déjà que je suis vacataire donc suivre une formation pour moi c’est pas possible, même si j’ai pleins de projets, je dois attendre. » Les freins les plus cités pour les animateurs sont : - les obligations familiales ( 38 % et 58 %). En effet, un des animateurs explique qu’il est difficile par moment de tout quitter pour suivre une formation, surtout lorsque la personne a une famille à nourrir. Il faut réfléchir avant de s’engager afin d’être dans les meilleures conditions possibles d’apprentissage. - le manque de confiance en soi (16 % et 42 %). Certains expliquent qu’il est difficile de partir en formation car la peur de l’échec est importante car cela peut être lourd de conséquence : « Moi partir en formation ça me fait un peu peur, parce que si à la fin j’ai pas le diplôme, c’est du temps de perdu et puis c’est quand même un échec… » - L’inadaptation des formations ( 22 %). Il arrive en effet, que des personnes s’engagent ou souhaiteraient s’engager dans des formations mais que celles-ci ne répondent pas entièrement à leurs besoins. Pour les dirigeants, le frein le plus cité est le manque d’effectifs (74 % et 66 %). En effet, une fois qu’un animateur part en formation, il faut trouver quelqu’un d’autre pour le remplacer. Cependant, cela n’est pas toujours évident surtout pour les petites structures car elles n’ont pas les moyens d’employer et de payer deux personnes surtout lorsqu’une est absente. Ce frein explique pourquoi certains dirigeants ne peuvent pas accorder ou financer des formations à leurs animateurs, alors que ceux-ci peuvent en avoir un réel besoin. 68 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 5.5 SYNTHESE DES RESULTATS PAR RAPPORT AU THEME 5 « Freins à suivre cette nouvelle formation » Une fois l’analyse de ce thème terminé, nous constatons que les freins évoqués par les deux groupes sont ceux que nous avons étudiés dans notre partie théorique. En effet, nous avons vu avec les auteurs VALLERAND et BLANCHARD, qu’il y a 4 freins principaux qui amènent les personnes à ne pas pouvoir suivre une formation : - le manque de confiance en soi - les problèmes de temps - les problèmes de coûts - l’inadaptation des formations proposées 6 SYNTHESE FINALE DE NOTRE ANALYSE - Que les deux groupes ont la même vision des APPN et sont intéressés par la formation. - Que des compétences identiques ont été repérées chez les deux groupes, et qu’il y a uniformité quant à l’identification de certaines compétences. Cela signifie que les employés connaissent l’attente des employeurs à leur égard. - Les dirigeants recherchent des personnes avec des profils précis. Ils veulent des individus polyvalents afin de pouvoir leur confier des missions autres que sportives. Cela va permettre selon eux aux animateurs d’apprendre de nouvelles choses, ils vont alors être plus motivés pour travailler car ils vont être plus autonomes. - Les animateurs souhaitent eux aussi être plus autonomes afin de voir progresser leur carrière. Cependant, ils insistent beaucoup plus sur les compétences sportives. - Il n’y a pas d’intérêt à former des personnes à des compétences qui leur serviront peu. Par exemple nous constatons que l’apprentissage d’une langue étrangère est peu demandé. Il est donc important de prendre cette réflexion en compte lors de la conception des contenus de la formation. Dans ce cas, une initiation aux langues étrangères suffira. - Nous pouvons dire que les autres formations sportives peuvent servir pour les APPN et que l’existence du tronc commun est important. 69 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 6 VALIDATION DES HYPOTHESES A ce stade de notre travail, nous sommes désormais en mesure de dire quelles sont les hypothèses validées ou au contraire qui ne le sont pas : HYPOTHESE 1 : La perception des compétences pour les Activités Physiques de Pleine Nature n’est pas la même chez les animateurs sportifs et chez les employeurs. En effet, les animateurs recherchent l’apprentissage de compétences techniques, surtout à caractères sportifs, alors que les employeurs souhaitent le développement de compétences en lien avec la gestion. La première hypothèse est validée, car nous constatons après l’analyse des questionnaires et des entretiens que les animateurs et les dirigeants de structures sportives n’ont pas tout à fait la même perception des compétences nécessaires pour une formation Activités Physiques de pleine Nature. HYPOTHESE 2 L’essentiel des compétences nécessaires aux APPN relève de compétences communes à toutes les formations sportives et sont donc déjà identifiées. La deuxième hypothèse est validée puisque nous avons constaté que l’existence d’un tronc commun de compétences à toutes les formations sportives amène à ce que l’essentiel des c’entre elles soient transférables aux Activités Physiques de Pleine nature. Cela s’explique par le fait qu’il y a des Unités capitalisables communes à tous les BPJEPS donc transférables d’une formation à une autre. HYPOTHESE 3 : Au delà du développement de compétences, l’intérêt pour la formation APPN présente un bénéfice indirecte important : celui de stimuler la motivation, la reconnaissance et donc de renforcer l’identité professionnelle des animateurs. La troisième hypothèse est validée car suivre une formation telle que celle des Activités Physiques de Pleine Nature a d’abord pour impact de stimuler la motivation des animateurs car ils espèrent que cela va leur donner les moyens de faire évoluer leur carrière professionnelle et de quitter leur emploi précaire. De plus, la majorité des animateurs a envie d’apprendre de nouvelles choses pour évoluer et rencontrer des personnes avec qui ils vont partager la valeur et le goût de leur métier. 70 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 CHAPITRE 7 BILAN 1.1 Pour la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports Notre mémoire sur les compétences est en lien directe avec l’étude commandée par la Direction Départementale et Régionale de la Jeunesse et des Sports de Rouen. En effet, une analyse des besoins était nécessaire pour savoir quels contenus transmettrent dans cette nouvelle formation. Notre travail permet donc d’apprendre ce que les animateurs et les dirigeants de structures sportives attendent de cette formation APPN. De plus, l’analyse des entretiens que nous avons conduits va compléter l’étude de terrain que nous avons menée dans le cadre de notre stage. En effet, les résultats de notre recherche vont permettrent d’aider à la mise en place du futur référentiel de compétences. Celui-ci n’étant pas encore crée à ce jour, l’avis des animateurs et des dirigeants va donc participer à l’étayer. 1.2 Pour nous, en tant qu’étudiant Le fait d’avoir un sujet proche de notre terrain de stage est un plus pour nous car cela nous a donné la possibilité d’obtenir de l’aide et des informations supplémentaires sur le fonctionnement des formations dans le domaine de la jeunesse et des sports. De plus, nous avons pu regrouper nos recherches personnelles nécessaires pour notre mémoire et celles que nous avons effectuées lors de notre stage, ce qui est intéressant pour l’évolution de l’étude de la DRDJS. A cela il faut ajouter que notre travail a apporté un gain de temps évident pour l’étude de la DRDJS à laquelle nous avons amenée des informations supplémentaires. Le terrain nous a donc apporté le sujet pour notre mémoire ainsi que des informations importantes. En contre partie, notre travail peut servir pour la création de la formation APPN. 71 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 LES PRECONISATIONS Afin de mieux développer le secteur APPN et par rapport aux résultats obtenus dans notre analyse, nous pouvons désormais déduire plusieurs préconisations qu’il sera nécessaire de prendre en compte pour créer cette nouvelle formation. Des préconisations sur les compétences à développer dans cette formation Il est important de combiner les compétences liées au sport avec celles liées à l’environnement (une sensibilisation à la protection des milieux permettra en outre de préserver la nature). Il est important de développer des compétences organisationnelles, relationnelles tel que la communication, la gestion des structures, l’accueil des publics etc alors qu’elles sont déjà développées dans les autres BPJEPS, ne faudrait-il pas revoir ces contenus de formations et les améliorer car il apparaît ici que les animateurs ne sont pas assez formés dans ces différents domaines Dans les petites structures, les personnes seront amenées à accueillir le public, vendre des prestations. Une bonne connaissance et le respect de la réglementation ainsi que la gestion semblent donc primordial. Des préconisations nécessaires à la motivation des animateurs en formation APPN Prendre en compte la motivation des animateurs pour suivre une formation Il faut se préoccuper des besoins des employeurs mais également de ceux des futurs formés. Aider les animateurs à mettre en place un plan de carrière adapté à leur niveau et attentes Il est également important que les jeunes entrant dans cette formation aient un projet professionnel et qu’ils puissent par exemple le réaliser en alternance dans l’entreprise où ils souhaitent par la suite travailler. La filière APPN en Seine Maritime est actuellement peu structurée, les différents acteurs ne se connaissent pas encore suffisamment. Un espace de rencontre serait alors nécessaire pour mettre au point ce qu’il reste à faire pour pérenniser les emplois. Autres préconisations Faire des formations modulaires La formation composée d’un tronc commun et de modules spécifiques permet de faciliter le travail dans différents domaines En guise de conclusion, la fin de notre mémoire nous donne la possibilité de faire un état des lieux précis sur les APPN. C’est en effet une filière importante qui est à la recherche de personnes compétentes et polyvalentes .Il y a un réel besoin de formation en Seine-Maritime et des possibilités d’emplois dans des structures sportives, ou dans des domaines liés, tels que le tourisme et l’environnement. De manière générale, les employeurs semblent être intéressés par des personnes polyvalentes formées dans plusieurs domaines autres que le sport. Les animateurs sportifs, le sont aussi, car ils y voient un moyen de pérenniser leurs emplois et une possible évolution dans leurs carrières. 72 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Cependant, définir les compétences à développer n’est pas évident, avant tout parce qu’elles sont difficiles à définir tant elles sont nombreuses. Il est vrai que beaucoup d’auteurs utilisent ce terme lorsqu’ils abordent le sujet de la formation. Comme nous l’avons vu, tous ne l’appréhendent pas de la même manière. Le but de notre recherche était comme nous l’avons établi dans notre problématique, de déterminer les compétences attendues dans une formation APPN. A partir de notre analyse, nous pouvons désormais dégager une ébauche de référentiel de compétences le plus proche de celui proposé par les animateurs et les dirigeants que nous avons interrogés tout au long de notre recherche. Nous avons pris ici le parti de fractionner cette ébauche de référentiel en 3 groupes de compétences 1. Les compétences techniques - Etre capable d’Avoir recours à des techniques issues d’autres champs professionnels. - Etre capable de respecter et faire respecter les conditions de sécurité - Etre capable de faire découvrir et valoriser le territoire. - Etre capable d’initier à différentes techniques. - Etre capable d’entretenir le matériel et les sites. 2. les compétences qui relèvent de l’organisation et du management - Etre capable de s’intégrer au sein d’un même projet. - Etre capable d’anticiper, reconnaître et satisfaire les besoins des clients. - Etre capable de gérer et d’organiser la vie dans une structure. - Etre capable de gérer des plannings, une équipe. - Connaître les bases du marketing 3. Les compétences d’adaptation - Etre capable de gérer des conflits. - Savoir écouter et comprendre les autres - Accepter des situations de travail complexe où il est nécessaire de remettre en cause son action et remettre à niveau régulièrement ses savoirs. - Etre capable d’accueillir et de s’adapter à tous types de public. - Etre capable de travailler en équipe - Etre capable de faire preuve de solidarité. - Savoir se servir des compétences des autres membres de l’équipe. - Etre capable de lire et d’interpréter des situations avec objectivité et pouvoir y répondre avec efficacité sans implication émotionnelle. Pour terminer, il serait intéressant de savoir quels ont été les résultats des enquêtes mises en place dans les autres régions afin de déterminer si une formation APPN nationale et non régionale ne serait pas plus bénéfique pour le monde sportif en France ? 73 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 GLOSSAIRE APPN : Activité Physique de Pleine Nature APS : Activités Physiques pour Tous BAPAAT : Brevet d’Aptitude Professionnelle d’Assistant Animateur Technicien BEATEP : Brevet d’Etat d’Animateur Technicien de l’Education Populaire BEES : Brevet d’Etat d’Educateur Sportif BEESAPT : Brevet d’Etat d’Educateur Sportif option Animation des Activités Physiques Pour Tous BPJEPS : Brevet Professionnel de la Jeunesse, de l’Education Populaire et du Sport CREPS : Centre d’Education populaire et des Sports DRDJS : Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports MJSVA : Ministère de la Jeunesse et des Sports et de la Vie Associative. UC : Unité Capitalisable. UCA : Unité Capitalisable d’Adaptation à l’emploi. UCC : Unité Capitalisable Complémentaire 74 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 BIBLIOGRAPHIE - ARDOUIN Thierry, Ingénierie de formation pour l’entreprise, Dunod, Paris, 2003. - AUBRET Jean, Management des compétences, DUNOD, Paris, 2002. - BARKATOOLAH Amina, Valider les acquis et les compétences en entreprise, INSEP Consulting Editions, Paris, 2002. - BOSMAN Christiane, GERARD François-Marie, ROEGIERS Xavier, Quel avenir pour les compétences ?, Editions De Boeck Université, Bruxelles, 2000. - BROCHIER Damien, CAMPINI-DUBERNET Myriam, JACOT Henri, La formation professionnelle en mutation - Développer et reconnaître les compétences, Editions Liaisons, Paris, 2001. - CARRE Philippe, CASPAR Pierre, Traité des sciences et des techniques de la formation, Dunod, Paris, 1999. - COLARDYN Danielle, Compétences et entreprise apprenante, Actualité de la formation permanente, Centre Inffo, n°154, P29-34, Mai-Juin 1998. - DELEVAY Michel, Savoir et compétence, revue sciences humaines hors série n° 12, Paris, 1996. - DUBAR Claude, La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Armand Colin, Paris, 2000. - DU CREST Arnaud, Y a-t-il des compétences tertiaires, Actualité de la formation permanente, Centre Inffo, n°160, p29-32, Mai-Juin 1999. - GRAU Stephane, Un modèle de solution sur intranet, Actualité de la formation permanente n°193, Editions centre INFFO, Paris, 2004. - FERNAGU-OUDET Solveig, Approches compétences, Actualité de la formation permanente n°170, Edition centre INFFO, Paris, 2001. - LEMAY Jean, PAULINO Christophe, La gestion par les compétences- Expérience d’entreprises et enseignements, Editions Anact, Paris, 2003. - LABRUFFE Alain, Mesure des compétences, AFNOR, Paris, 2003. - LE BOTERF Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d’Organisation, Paris, 2001. - LE BOTERF Guy, De la compétence à la navigation professionnelle, Editions d’Organisation, Paris, 1999. - LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences - 4ème édition, Editions d’Organisation, Paris, 2002. - LEPLAT Jacques, Le développement des compétences- Analyse du travail et didactique professionnelle, Education permanente n°123, Paris, 1995. - 75 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 - LEVY-LEBOYER, Décrire, définir et recenser les compétences, Actualité de la formation permanente, Centre Inffo, n°186, p 37-39, Sept-Oct 2003. - MASSON Antoine, PARLIER Michel, Les démarches compétence, Editions Anact, Paris, 2004. - MEIGNANT Alain, Les compétences de la fonction ressources humaines, Editions Liaisons, Paris, 1995. - ORLY Paul, Intégrer la formation, une démarche pour gérer les compétences, Actualité de la formation permanente, Centre Inffo, n°153, p 63-70, Mars-Avril 1998. - ROPE Françoise, TANGUY Lucie, Savoirs et compétences - De l’usage de ces notions dans l’école et l’entreprise, L’Harmattan, Paris, 1994. - SANTELMANN Paul, Qualification ou compétence – En finir avec la notion d’emplois non qualifiés, Editions Liaisons, Paris, 2002. - STROOBANTS Marcelle, Savoir-faire et compétences au travail – Une sociologie de la fabrication des aptitudes, Editions de l’Université de Bruxelles, Bruxelles, 1994. - ZARIFIAN Philippe, Le modèle de la compétence – Trajectoire historique, enjeux actuels et propositions, Editions Liaisons, Paris, 2001. - ZARIFIAN Philippe, Objectif compétence : pour une nouvelle logique, Editions Liaison, Paris, 2002. REVUES - Approches compétences, Actualité de la formation permanente, Centre Inffo, n°170, Jan- Fév 2001. - Le développement des compétences – Analyse du travail et didactique professionnelle, Education permanente, n°123, Paris, 1995. 76 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 ANNEXES 1. QUESTIONNAIRE APPN ..................................................................................................................................... 78 2. ANALYSE DES QUESTIONNAIRES ET ENTRETIENS ....................................................................................... 84 3. GUIDE D’ENTRETIEN ........................................................................................................................................... 92 3.1 POUR LES ANIMATEURS .................................................................................................................................. 92 3.2 POUR LES DIRIGEANTS .................................................................................................................................... 93 4. PRESENTATION ET RESUME DES ENTRETIENS ............................................................................................. 95 4.1 LES ANIMATEURS ............................................................................................................................................. 95 4.2 LES DIRIGEANTS ............................................................................................................................................... 97 5. NOTRE GRILLE D’ANALYSE ............................................................................................................................... 98 CONVENTION DE STAGE ........................................................................................................................................ 99 77 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Questionnaire APPN 1 Structure Nom de la structure : Structure marchande : Structure non marchande : Personne à contacter : Coordonnées tel : mel : De quelle façon êtes-vous impliqué dans les activités physiques de pleine nature (APPN) ?………………………………………………………………………………………..…………...……………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………… .............................................................................................................................................. Quelle est la place des APPN dans votre structure ? ……….…………………………………………………………………………………………..…………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………............................................................................................................ 2 Situation actuelle et perspectives de développement des APPN 2.1 Cochez les activités principalement mises en œuvre dans votre structure : Activités terrestres Athlétisme Course d’orientation Cyclotourisme Escalade Golf Raids/ épreuves de nature Randonnée pédestre Tourisme équestre VTT Moto verte, motocross Parcours acrobatique en forêt Traîneau à chiens Roller Spéléologie Tir à l’arc Chasse Quad Autres, précisez : Activités nautiques Aviron Barque Canoë kayak Char à voile Voile et planche à voile Etudes et sports sous-marins Joutes et sauvetage nautique Motonautisme et jet ski Natation en eau libre Ski nautique Triathlon Pêche en rivière Pêche en mer Autres, précisez : Activités aériennes Vol à voile Parapente Deltaplane Kite surf Cerf volant Parachutisme ULM Activités aéronautiques Montgolfière Autres, précisez : 2.2 Dans votre domaine, quelles sont les 2 activités qui se développent le plus ? 1°)………………………………. 2°)……………………………………… 2.3 Quelles sont les évolutions constatées dans le développement de ces activités ? ……………………………………………………………………………………………………………………….……..……… …………………………………………………………………………………......................................................................... ...............................……….......................................................................................................................................... 78 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2.4 Quels équipements et sites utilisez- vous actuellement et lesquels souhaiteriez vous développer dans les 2 ans à venir (fin 2006) ? Activités Terrestres : chemins balisés, voie verte, parc de loisirs sportif, falaise, tennis, centre équestre, parcours acrobranche, etc. Activités Nautiques : piscine, base nautique, fleuve, rivière, plan d’eau, étang, etc. Activités Aériennes : terrain d’aviation, de cerf volant, site de parapente etc., Equipements existants Equipements souhaités pour les 2 ans à venir 2.5 Les moyens d’accès à ces sites sont : Très faciles 2.6 La signalisation est : Très bonne Suffisante Satisfaisants Difficiles Très insuffisante 2.7 Quels sont les types de publics intéressés par vos activités ? Familles Individuels Scolaires Centres loisirs Enfants Adolescents Adultes Retraités Comités d’entreprise Handicapés 2.8 Quelle est l’origine de ces publics ? Classez les de 1 à 8 selon le volume d’importance Haut Normand Belge Français Néerlandais Anglais Italien Allemand Espagnol Autres : préciser : 2.9 Quelles évolutions constatez-vous au sujet de ces publics ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …….……………………………………………………………………………………………………….……………………… ………………………………………………………………………………....................................................... 2.10 Quels sont, selon vous, les principaux atouts et freins au développement de vos activités ? Atouts Freins 2.11 Les retombées économiques de ces activités sont à votre avis pour vous ? Importantes Non négligeables Faibles 79 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 2.12 Existe-t-il une réglementation particulière ? Oui Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Non 2.13 Si oui, laquelle et dans quel domaine ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………............ ................................... ..................................................................................................................................... ….. 2.14 Existe-t-il des sites non accessibles au public ? Oui Non 2.15 Lesquels et pour quelles raisons ? …………………………………………………………….………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………. …………………………………................................... .................................................................................................. 2.16 Rencontrez-vous des conflits d’usages ? Oui Non 2.17 De quel type et entre quels utilisateurs ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ........... 2.18 Comment caractérisez-vous vos relations avec les structures marchandes ? Qualité : Très bonnes Satisfaisantes Mauvaises Fréquence : Régulières Occasionnelles Aucunes Type : Réunions Rendez-vous Téléphonique/mel 2.19 Comment caractérisez-vous vos relations avec les structures non marchandes ? Qualité : Très bonnes Satisfaisantes Fréquence : Régulières Occasionnelles Type : Réunions Rendez-vous Mauvaises Aucunes Téléphonique/mel 2.20 Quelles sont les instances avec lesquelles vous êtes le plus souvent en contact ? Conseil Régional Conseil général Pays Comité régional de tourisme départemental de tourisme Office de tourisme Syndicat d’initiatives Communautés de communes Communautés d’agglomération Stations vertes Gîtes de France Parc Naturel 2.21 Comment caractérisez-vous vos relations avec ces instances ? Qualité : Très bonnes Satisfaisantes Fréquence : Régulières Occasionnelles Type : Réunions Rendez-vous Comité Mauvaises Aucunes Téléphonique/mel 2.22 Au sein de votre activité, comment prenez-vous en compte la qualité de l’environnement ? …………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………….………………………………………………………………………………………………………………… 2.23 Quelles sont les attentes des pratiquants ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….……………….………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.24 Quelles sont vos préoccupations par rapport à la pratique libre, non encadrée ? …………………………………………………………………………………………………………………………….………… …….……………………………………………………………………………………….......................................................... ....................................................................................................................................................................................... 80 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2.25 Ces pratiques présentent-elles un intérêt pour vous ? Oui Non Si oui, lequel ? ……………………………………………………………………………………….…………………… ...………………………………………………………………………………………..............………………………………… ………………………………………………………………….………………………………………………………………… 2.26 Quelles actions ou démarches mettez-vous en œuvre par rapport à cette pratique ? …………………………………………………………………………………………………………………………….………… …….…………………………………………………..…………………………………………………………………………… ………………………………………………………….…..................................................................................................... 2.27 Quelles sont, à votre avis, les produits ou perspectives de l’avenir ? …………………………………………………………………………………………………………………………….………… …….………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………......................................................................... 2.28 Dans votre activité, quels axes de développement envisagez-vous ? ………………………………………………………………………………………………………................................. ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …….…………………………………………………..…………………………………………………………………………… 2.29 Dans votre activité, existe-t-il une place pour une pratique de loisir ponctuelle ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 2.30 Si oui, comment la prenez-vous en compte ?.. ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………........................................................................................ ......................................................................................................................................................................................... 2.31 Faites-vous appel à des prestataires extérieurs pour encadrer les APPN ? Oui Non 2.32 Si oui : de quels types ?………………………………………………. 2.33 Si oui : avec quelles qualifications ? BEES BPJEPS BEATEP BEESAPT BEESAN 2.34 Si oui : avec quel type de statut ? Travailleur indépendant Exploitant agricole Diplôme federal Gérant de société Autres Autres 3 Emploi : 3.1 Avez vous un ou plusieurs salariés plus particulièrement affectés aux activités de pleine nature? Si oui, combien ? 3.2 Si vous avez plusieurs types d’emplois, cochez la case nous prendrons contact avec vous 3.3 Quel est dans les établissements de votre activité de pleine nature, l’intitulé du poste principal ......................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................... 81 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.4 Quel est le profil type de ce poste ? Formation professionnelle souhaitée pour l’embauche : ……………………………………………..……………………………………………………………………………….............. ................................................................…………………………................................................................................... Expérience souhaitée : ………………………………………………………………………………………………………….. 3.5 Quelles sont les perspectives d’embauche d’ici à 2007 (quantité et qualité) ? ……..…………..……………………………………………………………………………………………………….…………… …………………………………………………………………………………………………….. ……………………………… 3.6 Quel profil et quelle(s) compétences(s) sont les plus recherchés ? ……………………………..………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 3.7 Quelles sont les caractéristiques générales de l’emploi ? Cochez les cases correspondantes CDI CDD Contrat aidé Vacataire Autres Saisonnier<3mois Saisonnier>3mois Temps plein Temps partiel Moyenne de ce temps partiel 3.8 Dans votre activité, existe- t-il des difficultés de recrutement ? Oui Non 3.9 Lesquelles et pourquoi ?…………………………………………………………….…………....................................... ................................................................................................................................................................................... … ……………………………………………………………………………………………………………….………….………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ................................................................................................................................................................................... … 3.10 Quelles sont les principales fonctions exercées ? Classez-les de 1 à 7 par ordre d’importance Encadrement, Accompagnement Enseignement Formation Organisations des activités Gestion administrative Promotion, commerce Entretien du matériel et des infrastructures Autres 3.11 La pratique des APPN en Seine Maritime demande-t-elle des compétences particulières ? Oui Non 3.12 Si oui, cochez les domaines de compétence qui vous semblent indispensable dans le métier ? Accueil/communication Droit Informatique Langue étrangère Organisation Pédagogie Psychologie Biologie Sciences et techniques Technique sportive Sécurité Vente, marketing Connaissance du territoire 3.13 Pensez-vous que les compétences que vous avez acquises lors de précédentes formations peuvent vous servir pour celle réservées APPN ? Oui Non 3.14 Pourquoi ? ..................................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................................. 82 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 3.15 Quelles sont les compétences restant à acquérir chez vos salariés ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………........................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... 3.16 Avez-vous envisagé une formation pour vos salariés? Oui Non 3.17 Si oui, dans quel domaine de compétence ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….………………………………………………………………………………………………............................................ ....................................................................................................................................................................................... 3.18 Si vous envisagé une formation précise, laquelle ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………......................................................................……............................................................................................ 3.19 Quels sont les moyens de formation envisagés ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………….................................................................................................................................................................. 3.20 Mettez –vous en œuvre une formation pour ces salariés ? Oui Non Pourquoi ? …………………………………………………………………………………………............................................ ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 3.21 Quels sont les freins que vous rencontrez pour suivre une formation ? ………………………..……………………………………………………………………………………………………….......... .................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 3.22 Vers quels types de postes peuvent évoluer ces professionnels dans leur carrière ? ………………………………………………………………………………………………………………….…………………… ………………………………………………………..…………………………....................................................................... ....................................... ............................................................................................................................................ . 3. 23 Quelles sont les activités complémentaires fréquentes chez les saisonniers ? ………………………………………………………………………………………………………………………..…………… …………………………………………............................. ............................................................................................. 3.24 Souhaitez vous ajouter quelque chose ? ………………………………………………………............................................................................................................. .................................................................................................................................................................................... 83 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 ANNEXE 2 1. TABLEAU DES % POUR L’ ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DU THEME 1 THEME 1 : % des compétences acquises et transférables aux animateurs et dirigeants Compétence Savoir encadrer un groupe Savoir communiquer Savoir s'organiser Savoir recevoir différents publics Total Animateurs 30 29 27 18 104 35 Dirigeant 29 % 28 28 % 32 26 % 34 17 % 27 100% 121 THEME 1 : % des compétences acquises et transférables des animateurs Compétences compétences techniques Règles de sécurité Pédagogie Total Animateurs 31 29 27 87 35 36 % 33 % 31 % 1OO% THEME 1 : % des compétences acquises et transférables des dirigeants Compétences Participer au fonctionnement de la structure Mener un projet Prendre en compte les caractéristiques du public Total Dirigeants 37 39 35 % 36 34 34 % 31 % 107 100% 84 39 24 % 26 % 28 % 22 % 100% Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 2. TABLEAU DES % POUR L’ANALYSE DES ENTRETIENS DU THEME 1 THEME 1 : % des compétences acquises et transférables aux animateurs et dirigeants Compétences Savoir s’organiser Savoir communiquer Savoir accueillir le public Total Animateurs 7 6 6 18 8 Dirigeants 39 % 33 % 28 % 100% 4 3 3 4 10 30 % 30 % 40 % 100% THEME 1 : % des compétences acquises et transférables des animateurs Compétences Techniques sportives Règles de sécurité Total Animateurs 8 63 % 37 % 1OO% 7 4 11 THEME 1 : % des compétences acquises et transférables des dirigeants Compétences Gérer une structure Savoir faire des choix Connaître le public Etre autonome Total Dirigeants 4 29 % 29 % 21 % 21 % 100% 4 4 3 3 14 3. TABLEAU DES % POUR ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DU THEME 2 THEME 2 : % des compétences à acquérir pour une formation APPN aux animateurs et dirigeants Compétences Savoir communiquer Savoir gérer une structure Savoir vendre les activités de la structure Connaître le public Savoir s'organiser Total Animateurs 27 27 27 35 Dirigeants 20,40 % 37 20,30 % 36 20,30 % 35 26 26 133 19,50 % 20 % 100% 85 34 34 176 39 21,50 % 21 % 20 % 19 % 19 % 100% Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 2: % des compétences à acquérir pour une formation APPN pour les animateurs Compétences Maîtriser les techniques sportives Connaître les règles de sécurité Connaître la pédagogie Total Animateurs 32 31 28 91 35 35 % 34 % 31 % 100% THEME 2: % des compétences à acquérir pour les dirigeants Compétences Connaître le territoire Total Dirigeants 39 26 26 100% 4. TABLEAU DES % POUR L’ANALYSE DES ENTRETIENS DU THEME 2 THEME 2 : % des compétences à acquérir pour une formation APPN aux animateurs et dirigeants Compétences Savoir gérer une structure Savoir s'organiser Savoir vendre les activités de la structure Total Animateurs 6 5 5 8 35 % 35 % 30 % Dirigeants 4 4 3 4 36 % 36 % 28 % 17 100% 11 100% THEME 2 : % des compétences à acquérir pour une formation APPN pour les animateurs Compétences Maîtriser les techniques sportives Connaître les règles de sécurité Total Animateurs 8 54 % 46 % 100% 7 6 13 THEME 2 : % des compétences à acquérir pour une formation APPN pour les dirigeants Compétences Savoir prendre en charge différents publics Connaître les publics Connaître le territoire Savoir prendre des décisions seules Total Dirigeants 3 4 25 % 3 3 3 12 25 % 25 % 25 % 100% 86 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 5. TABLEAU DES % POUR ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DU THEME 3 THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les animateurs et dirigeants Compétences Apprendre à gérer une structure Savoir s'organiser savoir communiquer Apprendre à accueillir tous les publics Savoir gérer les conflits Savoir encadre un groupe Total Animateurs 31 31 29 24 26 25 166 35 Dirigeants 19 % 33 19 % 32 17 % 29 14 % 30 16 % 24 15 % 22 100% 170 39 20 % 18,5 0% 17 % 17,50 % 14 % 13 % 100% THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les animateurs Compétences Maîtriser les techniques sportives Connaître les règles de sécurité Mettre en place un module de suivi de carrière Connaître la pédagogie adaptée à tous les publics Total Animateurs 28 28 27 35 27 % 27 % 25% 22 21 % 105 1OO % THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les dirigeants Compétences Savoir gérer un groupe Développer les compétences collectives Mettre en place des projets d'animations Savoir réparer le matériel Connaître le territoire Total Dirigeants 33 32 31 28 27 151 87 39 23 % 21 % 20 % 19 % 17 % 100% Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 6. TABLEAU DES % POUR L’ANALYSE DES ENTRETIENS DU THEME 3 THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les animateurs et dirigeants Compétences savoir s'organiser Apprendre à gérer une structure Savoir gérer les conflits Savoir communiquer Accueillir tous les publics Total Animateurs 7 6 6 5 5 29 8 Dirigeants 24 % 3 21 % 3 21 % 3 17 % 3 17 % 3 100 % 15 4 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % 100% THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les animateurs Compétences Maîtriser les techniques sportives Connaître les règles de sécurité Connaître la pédagogie adaptée à tous les publics Total Animateurs 6 5 5 8% 35 % 35 % 30 % 17 100 % THEME 3 : % des domaines de compétences que les personnes souhaitent voir développer dans cette formation APPN pour les dirigeants Compétences Développer les compétences de bases Connaître le territoire Développer les compétences collectives Développer les compétences d'accompagnement Maîtriser une situation professionnelle Respecter les exigences de la structure Total Dirigeants 4 3 3 3 4 20 % 15,50 % 15,50 % 15,50 % 3 3 19 15,5 0% 15,50 % 100 % 88 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 7. TABLEAU DES % POUR ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DU THEME 4 THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les animateurs et dirigeants Motivations Augmenter l'employabilité Avoir des personnes expertes Acquérir et parfaire des compétences Domaine en pleine expansion Savoir gérer en commun une structure Total Animateurs 32 28 30 27 26 143 35 Dirigeants 22 % 30 20 % 33 21 % 31 19 % 30 18 % 28 100% 152 39 19,50 % 22 % 21% 19,5 0% 18 % 100% THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les animateurs Motivations Trouver un emploi stable Augmenter leur salaire Avoir plus de responsabilités Réorienter sa vie professionnelle Agrandir leur cercle de connaissance dans le mileiu du sport S'améliorer dans le sport Total Animateurs 33 31 29 29 27 35 19 % 18 % 17 % 17 % 15 % 25 14 % 174 100% THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les dirigeants Motivations Agrandir leur structure Avoir des personnes capables de les seconder Tenter de répondre aux besoins du public Total Dirigeants 35 33 39 36 % 34 % 29 97 30 % 100% 8. TABLEAU DES % POUR L’ANALYSE DES ENTRETIENS DU THEME 4 THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les animateurs et dirigeants Motivations Augmenter et acquérir des compétences Domaine en pleine expansion Avoir des personnes expertes Créer une nouvelle dynamique sociale autour des APPN Augmenter l'employabilité Total Animateurs 6 6 5 5 5 27 89 8 Dirigeants 23 % 4 23 % 3 18 % 4 18 % 3 4 2 4% 17,50 % 24 % 17,50 % 18 % 100% 17,50% 100% 3 17 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les animateurs Motivations Sortir de la précarité Augmenter leur salaire Etre plus employable Avoir plus de responsabilités Devenir dirigeant de structure Réorienter sa vie professionnelle Total Animateurs 8 19 % 19 % 19 % 17 % 14 % 12 % 100% 7 7 7 6 5 4 36 THEME 4 : % des motivations à suivre cette nouvelle formation pour les dirigeants Motivations Diversifier l'activité de leur structure Agrandir leur structure Besoin de personnes qualifiées Avoir besoin de personnes qualifiées Total Dirigeants 4 29 % 29 % 21 % 21 % 100% 4 4 3 3 14 9. TABLEAU DES % POUR ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DU THEME 5 THEME 5 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les animateurs et dirigeants Freins Freins financiers Problèmes de temps Manque de motivation Total Animateurs 32 30 27 89 35 Dirigeants 36 % 34 34 % 32 30 % 26 100 % 91 THEME 5 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les animateurs Freins Obligations familiales Eloignement de la formation Formation non adaptée Manque de confiance en soi Total Animateurs 33 24 20 15 92 35 36 % 26 % 22 % 16 % 100 % 90 39 37 % 34 % 29 % 100 % Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 THEME 5 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les dirigeants Freins Manque d'effectifs dans la structure Pas assez d'animateurs dans la région Total Dirigeants 36 13 39% 74% 26% 49 100% 10. TABLEAU DES % POUR L’ANALYSE DES ENTRETIENS DU THEME 5 THEME 4 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les animateurs et dirigeants Freins Freins financiers Problèmes de temps Formation non adaptée Manque de motivations Total Animateurs 8 Dirigeants 28% 4 28% 4 24% 3 20% 2 100% 13 7 7 6 5 25 THEME 5 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les animateurs Freins Obligations familiales Manque de confiance en soi Total Animateurs 8 58 % 42 % 100 % 7 5 12 THEME 5 : % des freins pour suivre cette nouvelle formation pour les dirigeants Freins Manque d'effectifs Manque d'intérêts pour la formation de leurs animateurs Total Dirigeants 4 2 4 66 % 34 % 6 100 % 91 4 31 % 31 % 23 % 15 % 100 % Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 ANNEXE 3 3 GUIDE D’ENTRETIEN 3.1 POUR LES ANIMATEURS Tous avaient la même consigne de départ : « Quelles sont, selon vous, les compétences attendues et qui devraient être développées dans une formation pour devenir animateurs d’APPN ?» Tous les entretiens se sont décomposés en 5 thèmes : - thème 1 : présentation de l’animateur Nom, prénom, âge Situation personnelle et professionnelle Diplômes Motivations qui vous ont poussé à devenir animateurs et à suivre une formation sportive ? - thème 2 : votre activité professionnelle actuelle Vos conditions de travail ? Description du poste Champ et nature de votre emploi actuel ? Situation fonctionnelle au sein de votre entreprise ? (Responsabilité, autonomie) Combien de temps pensez-vous rester animateur sportif ? Vos projets professionnels futurs, évolution de votre carrière ? - thème 3 : les APPN Que représentent pour vous les APPN ? - thème 4 : les motivations à suivre une formation APPN Est-il important pour vous de suivre une formation ? Quelles sont vos motivations ? Qu’attendez-vous d’une formation APPN ? Qu’est-ce que cela pourra vous apporter de plus ? Voyez-vous des freins à cette formation ? Lesquels ? Pensez-vous que les choses que vous avez apprises pendant la ou les formations que vous avez déjà suivies peuvent vous servir pour le APPN ? C’est-à-dire est-ce qu’il peut selon vous exister un tronc commun de compétences à toutes les formations sportives ? Si oui lesquelles ? 92 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen - 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 thème 5 : les compétences Pouvez-vous nous définir ce qu’est une compétence, puis ce que vous entendez par le terme « un individu compétent » ? Quelles compétences voulez-vous voir développer dans une formation APPN ? Pourquoi celles-ci ? Dans quel but Quelle utilité en ferez-vous ? Pensez-vous que mettre en place une formation APPN pourra pérenniser les emplois Selon vous, est-ce que la pratique des APPN en Haute-Normandie demande des compétences particulières ? Si oui lesquelles ? 3.2 POUR LES RESPONSABLES La consigne de départ était : « Quelles compétences devraient être développées dans une formation destinée aux futurs animateurs sportifs APPN ? » Les entretiens se sont décomposés en 4 thèmes : - thème 1 : présentation de l’employeur Nom, prénom, âge Situation personnelle et professionnelle Diplômes - thème 2 : votre activité professionnelle Votre activité Votre structure Description et organisation des activités qui se font dans votre structure Le public que vous recevez - thème 3 : vos salariés Combien de salariés avez-vous ? Leur statut ? Si vous avez des saisonniers, quelles sont les raisons qui font que vous n’employez pas des personnes à l’année ? Leurs activités ? - thème 4 : les APPN Que représentent pour vous les APPN ? 93 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 thème 5 : la formation APPN et les compétences - Pouvez-vous nous définir ce qu’est une compétence, puis ce que vous entendez par le terme « une personne compétente » ? Quelles compétences voulez-vous voir développer dans cette formation APPN et pourquoi ? Qu’attendez-vous pour vos salariés d’une formation APPN et pourquoi ? Selon vous, est-ce qu’une formation de ce type est nécessaire ? Est-ce que la pratique des APPN en Haute-Normandie demande des compétences particulières ? Si oui, lesquelles ? Pensez-vous que mettre en place une formation APPN pourra pérenniser les emplois ? Qu’est-ce qui vous paraît nécessaire pour qu’un salarié soit polyvalent et que cela soit rentable pour vous ? Voyez-vous des freins à ce que vos employés suivent cette formation ? Lesquels ? Seriez-vous prêt à embaucher une personne qui sortirait de cette formation ? Pourquoi ? Comment pensez-vous gérer, évaluer les compétences de vos animateurs APPN alors que le diplôme sera nouveau ? 94 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 ANNEXE 4 4. PRESENTATION ET RESUME DES ENTRETIENS 4.1 LES ANIMATEURS Présentation des personnes interrogées pour notre recherche. Entretien n°1 Sébastien F - Homme, 22 ans - Spécialité : VTT - Vacataire dans plusieurs structures sportives - Ce qu’il souhaite surtout voir dans la formation APPN : Pédagogie, sécurité, accueil des clients. En matière de sport, il pense qu’une initiation à plusieurs spécialités est nécessaire. Il est prêt à suivre plusieurs formations afin de ne plus être vacataire et obtenir un poste à temps plein afin de sortir de la précarité. Entretien n°2 Franck P - Homme, 28 ans. - Spécialité : Tir à l’arc - Vacataire - Pour la formation APPN, il souhaite une initiation à plusieurs sports, des enseignements axés sur la gestion de structure, la communication et sur la sécurité. La formation APPN l’intéresse parce qu’il a envie d’acquérir de nouvelles connaissances, surtout dans le domaine sportif. Entretien N°3 Corinne L - Femme, 25 ans - Spécialité : équitation - Travaille à plein temps dans un poney club. - Selon elle, la formation devra insister sur la pédagogie, l’accueil des jeunes, la sécurité. Ainsi qu’une connaissance de la faune et de la flore, ce qui est très important dans le domaine de l’équitation. 95 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Entretien n°4 Jean-Pascal G. - Homme, 26 ans - Spécialité : VTT et Roller - Travaille dans une mairie des environs de Rouen et, est directeur de centre aéré. - Il attend de la formation un suivi plus sérieux des stagiaires, des contenus orientés vers la sécurité, l’entretien du matériel et vers la communication et l’initiation à divers sports. Personnellement, il est très intéressé pour suivre cette formation, mais à cause de ses nombreuses responsabilités, il doute de pouvoir en avoir le temps. Entretien n°5 Johanna K - Femme, 28 ans. - Spécialité : équitation - Travaille dans un centre équestre. - Ce qu’elle souhaite voir se développer dans la formation APPN : la sécurité, la gestion de structure, la pédagogie, ainsi que différentes techniques sportives. Elle est intéressée pour suivre cette formation, afin de pouvoir par la suite ouvrir son propre centre équestre. Entretien n°6 Christophe L - Homme, 25 ans. - Spécialité : VTT et roller - Vacataire dans plusieurs endroits. - Il souhaite que la formation insiste sur l’apprentissage de plusieurs sports, la gestion de structure et sur la pédagogie. En effet, il explique que cela n’est pas assez approfondi dans les autres BPJEPS. Entretien n°8 Fabien S - Homme, 24 ans - Spécialité : tir à l’arc - Vacataire - Les contenus devraient selon lui être orientés vers l’initiation à plusieurs sports, ainsi que sur la gestion de structures et sur tous les aspects du travail qui sont en relation avec les différents publics. Cependant, il craint que l’initiation à plusieurs sports ne se fasse de manière trop succincte et que les animateurs ne soient pas assez formés pour initier convenablement les clients. 96 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 4.2 LES DIRIGEANTS Entretien n°1 Patricia D - Femme, 31 ans. - Dirigeante d’un centre équestre - 2 employés, 1 à temps plein, 1 à mi-temps - La formation devra insister entre autre sur : la connaissance du public, la gestion de structure et la gestion de conflits. Ainsi que sur la connaissance de la nature car beaucoup de stagiaires ne voient pas l’importance de protéger la nature. Elle souhaite que ses employés puissent suivre cette formation. Cependant cela demande trop d’investissements en temps et en argent, ce qui est difficile à gérer pour une petite structure telle que la sienne. Entretien n°2 Stéphane B - Homme, 35 ans - Dirigeant d’une base de plein air - 5 employés à l’année, plus 3 pendant les vacances - Il est nécessaire de préparer les stagiaires à l’accueil du public, gestion d’une structure, entretien du matériel, plus une initiation à plusieurs sports. Il se pose la question suivante : est-ce que mettre en place cette formation est nécessaire ? Ne faudrait-il pas plutôt revoir le contenu des autres BPJEPS déjà en place ? Entretien n°3 Jonathan T - Homme, 25 ans. - Dirigeant d’une base de plein air. - 1 employé, plus 1 pendant les vacances - Compétences à développer pendant la formation : celles liées à l’entretien du matériel, à la gestion de structure, à la connaissance du public. Le problème qu’il soulève en tant que dirigeant est le manque à gagner si son employé part suivre une formation. Par contre, il est prêt à prendre un stagiaire en formation APPN. Entretien n°4 Bruno R - Homme, 35 ans - Dirigeant d’un centre équestre - 2 employés à temps plein - Pour lui, la formation devra mettre l’accent sur la sécurité, la connaissance et l’accueil du public ainsi que sur la gestion de structure et la communication avec les pratiquants mais également avec les sponsors. 97 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 ANNEXES 5 5. NOTRE GRILLE D’ANALYSE Nous avons essayé, à partir de nos 2 guides d’entretiens de faire ressortir un découpage commun à tous, en mettant en évidence des catégories et des sous catégories les plus importantes à analyser. Première catégorie : Les APPN « Que représentent pour vous les APPN ? » - selon les animateurs - selon les dirigeants Deuxième catégorie : Les compétences « Pouvez-vous nous définir ce qu’est une compétence ? » - selon les animateurs - selon les dirigeants « Qu’entendez-vous par le terme « individu compétent » ? » - selon les animateurs - selon les dirigeants « Quelles compétences, voulez-vous voir développer dans une formation APPN ? » - selon les animateurs - selon les dirigeants Troisième catégorie : Les motivations à suivre une formation APPN « Quelles sont vos motivations ? » - selon les animateurs « Qu’attendez-vous d’une formation APPN ? » - selon les animateurs - selon les dirigeants « Seriez-vous prêt à laisser vos salariés suivre cette formation et pourquoi ? » - selon les dirigeants Quatrième catégorie : Le tronc commun « Pensez-vous que les compétences que vous avez acquises durant d’autres formations peuvent vous servir pour les APPN ? » - selon les animateurs 98 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 99 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 100 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 101 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 102 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 103 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 Master Ingénierie et conseil en formation Université de Rouen 2005/2006 1 Gaëlle PIERRE N° d’étudiant : 98001488 QUELLES COMPETENCES POUR UNE FORMATION APPN EN SEINE-MARITIME ? Sous la direction de Madame Paulette LE LANN Mots-clefs : Compétence, formation, qualification, professionnalisation, motivation, identité professionnelle Résumé : Mettre en place une formation demande d’importants investissements financiers. C’est pourquoi il est nécessaire qu’un état des lieux de l’offre et de la demande complet soit fait en amont, ceci afin de ne pas créer des formations qui n’intéressent personne car peu innovatrices et qui ne seront donc pas porteuse d’emplois. C’est en travaillant en collaboration avec la DRDJS de Rouen sur une étude concernant la création d’un Brevet Professionnel de la Jeunesse, de l’Education Populaire et du Sport option Activités Physiques de Pleine Nature en Seine-Maritime, que nous avons fait le choix d’essayer de dégager les compétences attendues pour cette formation. Pour répondre à cette question nous nous sommes d’abord attardées longuement sur la notion de compétence, concept complexe mais incontournable pour notre recherche. Ensuite des entretiens ont été menés auprès d’un échantillon d’animateurs et dirigeants sportifs afin de dégager les compétences qu’ils souhaitaient voir développer. L’exploitation et l’analyse de ces données ont permis de vérifier nos 3 hypothèses : - Hypothèse 1 : La perception des compétences pour les Activités Physiques de Pleine Nature n’est pas la même chez les animateurs sportifs et chez les employeurs : les animateurs recherchent l’apprentissage de compétences techniques, surtout à caractère sportif, alors que les employeurs souhaitent le développement de compétences en lien avec la gestion - Hypothèse 2 : L’essentiel des compétences nécessaires aux APPN relève de compétences communes à toutes les formations sportives et sont donc déjà identifiées. - Hypothèse 3 : Au delà du développement de compétences, l’intérêt pour la formation APPN présente un bénéfice indirecte important : celui de stimuler la motivation, la reconnaissance et donc de renforcer l’identité professionnelle des animateurs. Notre recherche une fois terminée démontre que les compétences attendues sont pour les dirigeants des compétences en lien avec la gestion de structure alors que les animateurs sont plus centrés sur les compétences sportives, bien qu’ils estiment aussi qu’acquérir des compétences en relation avec la gestion de structure peut être un plus pour leur avenir professionnelle. 1