Knowledge management et performance de

Knowledge management et performance de développement des
nouveaux produits : Etat de l’art
Moumna SAADAOUI
ENCG, Agadir
[email protected]
Soumiya MEKKAOUI
ENCG, Agadir
[email protected]
Résumé :
En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le
rôle du Knowledge Management dans la performance de développement des nouveaux
produits. En effet, dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du
marché, le cycle de vie des produits est devenu de plus en plus court. Afin d’assurer leur
pérennité, les entreprises sont dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs
produits. Ainsi, le développement de nouveaux produits est un élément central dans la
stratégie de l’entreprise. Il est aussi une activité à forte intensité cognitive. Par conséquent, le
succès du développement des nouveaux produits est directement lié à la stratégie de gestion
des connaissances des entreprises. Si la littérature reconnaît l’importance du management des
connaissances dans le développement de nouveaux produits, elle n’en demeure pas moins
limitée quant à la proposition d’un système de mesure de sa performance.
Mots clés : Knowledge management, développement de nouveaux produits, système de
mesure de performance

I. Introduction
Dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du marché, le cycle de
vie des produits est devenu de plus en plus court, les marchés de plus en plus dynamiques et
les processus de plus en plus complexes. Afin d’assurer leur pérennité, les entreprises sont
dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs produits. Elles doivent conduire
des recherches sur les nouveaux produits, choisir les produits appropriés, réagir à la demande
des consommateurs et faire face aux menaces des nouveaux concurrents. Ainsi, le
développement de nouveaux produits est un élément central dans la stratégie de l’entreprise.
Le développement de nouveaux produits est une activité centrée sur la connaissance. Elle est
devenue la première source d’avantages comparatifs durables pour l’entreprise. Donc, nous
considérons le développement de nouveaux produits comme étant une activité à forte intensité
cognitive.
Ainsi, nous nous demandons comment l’opérationnalisation des modes de création des
connaissances dans les différentes phases du processus de développement des nouveaux
produits mène au succès de ce dernier.
La connaissance est la clé permettant d’obtenir et maintenir un avantage compétitif dans un
marché dynamique (Webber, 1993). Elle est l'information combinée avec l'expérience, le
contexte, l'interprétation et la réflexion et peut être représentée dans les documents, les
processus, les pratiques et les normes (Davenport et al., 1998). Le knowledge management est
défini comme l’habilité de retenir, développer, organiser et utiliser la connaissance.
Création, utilisation et management de la connaissance est au centre du processus de
développement des nouveaux produits (Clark et Fujimoto, 1991). Les firmes poursuivant des
projets de développement de nouveaux produits doivent savoir : ce qu’elles connaissent et
comment l’appliquer de manières utiles et ce qu’elles ne connaissent pas et comment combler
ces lacunes (Pitt et MacVaugh, 2008). Les stratégies de gestion des connaissances pour le
développement de nouveaux produits impacte le délai de commercialisation, les
fonctionnalités du produit, les coûts de fabrication, l’adéquation entre les besoins des clients
et les caractéristiques du produit final (Mihm et al. 2003, Ulrich et Eppinger, 2003). Par
conséquent, dans un environnement très concurrentiel où les besoins des consommateurs
évoluent très rapidement, le succès du développement des nouveaux produits est directement
impacté par la stratégie de gestion des connaissances des entreprises. (Lynn et al. 2000).

En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le
rôle du Knowledge Management dans le processus de développement des nouveaux produits.
Il propose aussi un système de mesure de la performance des différentes étapes de ce
processus de développement de nouveaux produits. Ce travail rentre dans le cadre d’une
étude visant les PME et cherchant à expliquer comment l’opérationnalisation des modes de
création des connaissances dans les différentes phases du processus de développement des
nouveaux produits mène au succès de ce dernier.
Ainsi, cet article se divise en trois grandes parties. Dans la première partie, nous expliquerons
les activités entreprises durant les différentes phases du processus de développement de
nouveaux produits. Dans la deuxième partie, nous expliquerons comment les quatre modes de
création des connaissances interviennent dans le processus de développement des nouveaux
produits. Dans la dernière partie, nous proposerons un système de mesure de performance du
processus de développement des nouveaux produits.
II. Le Processus de développement des nouveaux produits
Un examen de la littérature nous a permis d’identifier quatre différentes approches du
processus de développement de nouveaux produits : séquentielle, chevauchement, holistique
et chaotique (Thomas, 1993). Plusieurs tests empiriques ont prouvé que les processus
séquentiels et les chevauchements sont les plus efficaces (Balachandra et Friar, 1997 ;
Cooper, 2000). Par conséquent, ce travail est basé sur les processus structurés caractérisant
une séquence d'événements conduisant à la création d'une innovation produit.
Le processus de développement de nouveaux produits varie d'une entreprise à l’autre
(Johannessen, Olsen et Olaisen, 1999). En effet, une grande variété de modèles de processus
structurés de développement de nouveaux produits peuvent être repérés dans la littérature
(Wheelwright et Clark, 1995 ; Thomas, 1995 ; Thamhain, 1996 ; Cooper, 2000 ; Ulrich &
Eppinger, 2003). Ils diffèrent essentiellement par le nombre d'étapes du processus. Pourtant,
ils ont tous certaines phases caractéristiques en commun. Cela nous a permis de déterminer un
processus générique de développement de nouveaux produits qui est représenté dans la
figure1. Cette recherche est basée sur ce modèle de processus en quatre étapes, qui commence
par la génération d'un certain nombre d'idées. Une sélection de ces idées permet de
développer un concept de produit. À ce titre, un éventail d'idées peut être évalué et celles avec

le plus grand potentiel de succès éventuel seront sélectionnées. Le développement technique
des concepts sélectionnés est ensuite effectué. Enfin, le produit est introduit sur le marché.
. Figure 1: Processus générique de développement de nouveaux produits
Bien que la description du processus de développement de nouveau produit de cette façon soit
schématiquement pratique, il y a lieu d’une mise en garde: ces phases ne représentent pas des
étapes distinctes. Les différentes activités d'innovation sont plutôt itératives, se chevauchent,
et sont finalement combinées. Toutefois, afin de mener à bien notre étude, on doit faire
abstraction ces processus complexes dans une certaine mesure, donc structurer les activités et
le contenu du processus de développement de nouveaux produits, tout en gardant à l'esprit les
limites de ce modèle.
1. La génération d’idées
L'objectif de cette phase est la création d'un certain nombre d'idées de produits innovants. Le
terme «idée» est exprimé par Thomas de la manière suivante: "Une nouvelle idée de produit
est une abstraction d'un nouveau produit, de préférence liée à un besoin important d’un
segment d'acheteurs potentiels" (Thomas, 1995).
Les idées de nouveaux produits peuvent être obtenues de différentes sources comme les
clients, les concurrents, les focus group, les fournisseurs, les employés, les foires
commerciales, etc (Ulrich et Eppinger, 2003). Chacun peut contribuer à la génération d'idées
pour de nouveaux produits.
Pour cela, la plupart des entreprises croient qu'elles ne manquent pas d'idées. Par conséquent,
l'une des activités clé de la phase de génération d'idées est le rassemblement des idées qui
existent déjà. Cependant, quelle que soit la source d'une idée de nouveau produit, le but ultime
est de prouver son utilité et son adéquation avec la roadmap de l'entreprise (Thomas, 1995).
Ainsi, une deuxième principale activité est l'idéation (création d’idées) - en poursuivant la
Génération
d'idées
Création,
Evaluation et
Sélection d'un
concept
Développement
du produit
Lancement du
produit

génération d'idées réalisables et alignées avec la stratégie de l’entreprise (Clark et Fujimoto,
1991). De nombreuses approches peuvent être utilisées pour diriger l'idéation vers la
génération d'idées réalisables en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Crawford a
distingué entre la “problem-based ideation” dans laquelle les problèmes des clients sont
identifiés et utilisées, et l’ “analytical attribute approaches” dans laquelle les produits actuels
sont considérés sous différentes perspectives (Crawford, 1997). Thomas a présenté d'autres
activités visant à améliorer la génération de nouvelles idées de produits: les méthodes liées à
la situation du nouveau produit (scénarios, analyse de la concurrence), les méthodes visant à
générer des réponses individuelle générale (entretiens approfondis, les réclamations des
consommateurs), les méthodes fondées sur la réponse du groupe (focus group, brainstorming),
et les méthodes basées sur l'analyse structurelle des nouveaux produits et des besoins des
acheteurs (analyse morphologique) (Thomas, 1995) .
Pour qu’un nouveau produit réussi voit le jour, un grand nombre d'idées peuvent être
nécessaire (Thomas, 1995). Plusieurs études mentionnent que sur 100 idées de nouveaux
produits seulement 10 aboutissent sur le plan commercial (Page, 1990 ; Cooper, 2000). Par
conséquent, l'objectif de cette première phase est la génération d’un grand nombre d’idées de
produits innovants, pouvant résoudre les problèmes des clients et ayant un fort potentiel de
réussite sur le marché. En définitive, un grand nombre d'idées innovantes, réalisables, et à fort
potentiel de succès doivent résulter de cette phase.
2. La création, évaluation et sélection d’un concept de produit
Généralement, les concepts de produits émergent seulement des idées les plus prometteuses
parce que la création d'un concept de produit exige un effort considérable. Selon Thomas, un
concept de nouveau produit est un ensemble de spécifications de nouveau produit complétées,
parfois, par un modèle ou un prototype préliminaire (Thomas, 1995). Pour Crawford, il est :
“[…] a statement about anticipated product features that will yield selected benefits.”
(Crawford, 1997).
Les concepts de produits ouvrent la porte du développement du produit, tandis que
l’évaluation détaillée clarifie sur l'attractivité des projets et permet la sélection des concepts
les plus prometteurs, avant de s’engager dans de lourdes dépenses (Thomas, 1995 ; Cooper,
2000). Ainsi, ils nous guident vers de nouveaux produits rentables (Crawford, 1997). Les
critères d’évaluation normaux incluent le coût de développement, la marge de profit, et le
degré auquel un produit peut contribuer à la croissance de l'entreprise. Cependant, ces critères