Knowledge management et performance de
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Knowledge management et performance de développement des nouveaux produits : Etat de l’art Moumna SAADAOUI ENCG, Agadir [email protected] Soumiya MEKKAOUI ENCG, Agadir [email protected] Résumé : En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le rôle du Knowledge Management dans la performance de développement des nouveaux produits. En effet, dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du marché, le cycle de vie des produits est devenu de plus en plus court. Afin d’assurer leur pérennité, les entreprises sont dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs produits. Ainsi, le développement de nouveaux produits est un élément central dans la stratégie de l’entreprise. Il est aussi une activité à forte intensité cognitive. Par conséquent, le succès du développement des nouveaux produits est directement lié à la stratégie de gestion des connaissances des entreprises. Si la littérature reconnaît l’importance du management des connaissances dans le développement de nouveaux produits, elle n’en demeure pas moins limitée quant à la proposition d’un système de mesure de sa performance. Mots clés : Knowledge management, développement de nouveaux produits, système de mesure de performance I. Introduction Dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du marché, le cycle de vie des produits est devenu de plus en plus court, les marchés de plus en plus dynamiques et les processus de plus en plus complexes. Afin d’assurer leur pérennité, les entreprises sont dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs produits. Elles doivent conduire des recherches sur les nouveaux produits, choisir les produits appropriés, réagir à la demande des consommateurs et faire face aux menaces des nouveaux concurrents. Ainsi, le développement de nouveaux produits est un élément central dans la stratégie de l’entreprise. Le développement de nouveaux produits est une activité centrée sur la connaissance. Elle est devenue la première source d’avantages comparatifs durables pour l’entreprise. Donc, nous considérons le développement de nouveaux produits comme étant une activité à forte intensité cognitive. Ainsi, nous nous demandons comment l’opérationnalisation des modes de création des connaissances dans les différentes phases du processus de développement des nouveaux produits mène au succès de ce dernier. La connaissance est la clé permettant d’obtenir et maintenir un avantage compétitif dans un marché dynamique (Webber, 1993). Elle est l'information combinée avec l'expérience, le contexte, l'interprétation et la réflexion et peut être représentée dans les documents, les processus, les pratiques et les normes (Davenport et al., 1998). Le knowledge management est défini comme l’habilité de retenir, développer, organiser et utiliser la connaissance. Création, utilisation et management de la connaissance est au centre du processus de développement des nouveaux produits (Clark et Fujimoto, 1991). Les firmes poursuivant des projets de développement de nouveaux produits doivent savoir : ce qu’elles connaissent et comment l’appliquer de manières utiles et ce qu’elles ne connaissent pas et comment combler ces lacunes (Pitt et MacVaugh, 2008). Les stratégies de gestion des connaissances pour le développement de nouveaux produits impacte le délai de commercialisation, les fonctionnalités du produit, les coûts de fabrication, l’adéquation entre les besoins des clients et les caractéristiques du produit final (Mihm et al. 2003, Ulrich et Eppinger, 2003). Par conséquent, dans un environnement très concurrentiel où les besoins des consommateurs évoluent très rapidement, le succès du développement des nouveaux produits est directement impacté par la stratégie de gestion des connaissances des entreprises. (Lynn et al. 2000). En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le rôle du Knowledge Management dans le processus de développement des nouveaux produits. Il propose aussi un système de mesure de la performance des différentes étapes de ce processus de développement de nouveaux produits. Ce travail rentre dans le cadre d’une étude visant les PME et cherchant à expliquer comment l’opérationnalisation des modes de création des connaissances dans les différentes phases du processus de développement des nouveaux produits mène au succès de ce dernier. Ainsi, cet article se divise en trois grandes parties. Dans la première partie, nous expliquerons les activités entreprises durant les différentes phases du processus de développement de nouveaux produits. Dans la deuxième partie, nous expliquerons comment les quatre modes de création des connaissances interviennent dans le processus de développement des nouveaux produits. Dans la dernière partie, nous proposerons un système de mesure de performance du processus de développement des nouveaux produits. II. Le Processus de développement des nouveaux produits Un examen de la littérature nous a permis d’identifier quatre différentes approches du processus de développement de nouveaux produits : séquentielle, chevauchement, holistique et chaotique (Thomas, 1993). Plusieurs tests empiriques ont prouvé que les processus séquentiels et les chevauchements sont les plus efficaces (Balachandra et Friar, 1997 ; Cooper, 2000). Par conséquent, ce travail est basé sur les processus structurés caractérisant une séquence d'événements conduisant à la création d'une innovation produit. Le processus de développement de nouveaux produits varie d'une entreprise à l’autre (Johannessen, Olsen et Olaisen, 1999). En effet, une grande variété de modèles de processus structurés de développement de nouveaux produits peuvent être repérés dans la littérature (Wheelwright et Clark, 1995 ; Thomas, 1995 ; Thamhain, 1996 ; Cooper, 2000 ; Ulrich & Eppinger, 2003). Ils diffèrent essentiellement par le nombre d'étapes du processus. Pourtant, ils ont tous certaines phases caractéristiques en commun. Cela nous a permis de déterminer un processus générique de développement de nouveaux produits qui est représenté dans la figure1. Cette recherche est basée sur ce modèle de processus en quatre étapes, qui commence par la génération d'un certain nombre d'idées. Une sélection de ces idées permet de développer un concept de produit. À ce titre, un éventail d'idées peut être évalué et celles avec le plus grand potentiel de succès éventuel seront sélectionnées. Le développement technique des concepts sélectionnés est ensuite effectué. Enfin, le produit est introduit sur le marché. Génération d'idées Création, Evaluation et Sélection d'un concept Développement du produit Lancement du produit . Figure 1: Processus générique de développement de nouveaux produits Bien que la description du processus de développement de nouveau produit de cette façon soit schématiquement pratique, il y a lieu d’une mise en garde: ces phases ne représentent pas des étapes distinctes. Les différentes activités d'innovation sont plutôt itératives, se chevauchent, et sont finalement combinées. Toutefois, afin de mener à bien notre étude, on doit faire abstraction ces processus complexes dans une certaine mesure, donc structurer les activités et le contenu du processus de développement de nouveaux produits, tout en gardant à l'esprit les limites de ce modèle. 1. La génération d’idées L'objectif de cette phase est la création d'un certain nombre d'idées de produits innovants. Le terme «idée» est exprimé par Thomas de la manière suivante: "Une nouvelle idée de produit est une abstraction d'un nouveau produit, de préférence liée à un besoin important d’un segment d'acheteurs potentiels" (Thomas, 1995). Les idées de nouveaux produits peuvent être obtenues de différentes sources comme les clients, les concurrents, les focus group, les fournisseurs, les employés, les foires commerciales, etc (Ulrich et Eppinger, 2003). Chacun peut contribuer à la génération d'idées pour de nouveaux produits. Pour cela, la plupart des entreprises croient qu'elles ne manquent pas d'idées. Par conséquent, l'une des activités clé de la phase de génération d'idées est le rassemblement des idées qui existent déjà. Cependant, quelle que soit la source d'une idée de nouveau produit, le but ultime est de prouver son utilité et son adéquation avec la roadmap de l'entreprise (Thomas, 1995). Ainsi, une deuxième principale activité est l'idéation (création d’idées) - en poursuivant la génération d'idées réalisables et alignées avec la stratégie de l’entreprise (Clark et Fujimoto, 1991). De nombreuses approches peuvent être utilisées pour diriger l'idéation vers la génération d'idées réalisables en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Crawford a distingué entre la “problem-based ideation” dans laquelle les problèmes des clients sont identifiés et utilisées, et l’ “analytical attribute approaches” dans laquelle les produits actuels sont considérés sous différentes perspectives (Crawford, 1997). Thomas a présenté d'autres activités visant à améliorer la génération de nouvelles idées de produits: les méthodes liées à la situation du nouveau produit (scénarios, analyse de la concurrence), les méthodes visant à générer des réponses individuelle générale (entretiens approfondis, les réclamations des consommateurs), les méthodes fondées sur la réponse du groupe (focus group, brainstorming), et les méthodes basées sur l'analyse structurelle des nouveaux produits et des besoins des acheteurs (analyse morphologique) (Thomas, 1995) . Pour qu’un nouveau produit réussi voit le jour, un grand nombre d'idées peuvent être nécessaire (Thomas, 1995). Plusieurs études mentionnent que sur 100 idées de nouveaux produits seulement 10 aboutissent sur le plan commercial (Page, 1990 ; Cooper, 2000). Par conséquent, l'objectif de cette première phase est la génération d’un grand nombre d’idées de produits innovants, pouvant résoudre les problèmes des clients et ayant un fort potentiel de réussite sur le marché. En définitive, un grand nombre d'idées innovantes, réalisables, et à fort potentiel de succès doivent résulter de cette phase. 2. La création, évaluation et sélection d’un concept de produit Généralement, les concepts de produits émergent seulement des idées les plus prometteuses parce que la création d'un concept de produit exige un effort considérable. Selon Thomas, un concept de nouveau produit est un ensemble de spécifications de nouveau produit complétées, parfois, par un modèle ou un prototype préliminaire (Thomas, 1995). Pour Crawford, il est : “[…] a statement about anticipated product features that will yield selected benefits.” (Crawford, 1997). Les concepts de produits ouvrent la porte du développement du produit, tandis que l’évaluation détaillée clarifie sur l'attractivité des projets et permet la sélection des concepts les plus prometteurs, avant de s’engager dans de lourdes dépenses (Thomas, 1995 ; Cooper, 2000). Ainsi, ils nous guident vers de nouveaux produits rentables (Crawford, 1997). Les critères d’évaluation normaux incluent le coût de développement, la marge de profit, et le degré auquel un produit peut contribuer à la croissance de l'entreprise. Cependant, ces critères d’évaluation peuvent et doivent être à la fois quantitatifs et qualitatifs. En outre, ils ne doivent pas être strictement objectifs et factuels, car l’entreprise se retrouve face à tellement d'options et de méconnaissance concernant les prévisions du développement de la technologie, des fournisseurs, des concurrents et du marché des utilisateurs. Il est aussi important de procéder à un examen approfondi de plusieurs options et à une mûre réflexion sur les possibilités d'échec et de succès (Crawford, 1997). Les principales activités relatives à cette étape sont: - L'étude de marché doit comporter des enquêtes approfondies ou des interviews en face-à-face avec les clients potentiels et les utilisateurs afin de déterminer les besoins, désirs et préférences des clients, les exigences de performance du produit, etc. (Thomas, 1995). - L’évaluation technique détaillée comprend la traduction des besoins des clients en une solution techniquement et économiquement réalisables. En outre, la meilleure solution doit être identifiée, la faisabilité technique doit être démontrée, et le risque technique évalué en parallèle avec les questions juridiques, réglementaires et de sécurité. - La conduite d’une analyse de la concurrence implique une enquête sur les concurrents directs et indirects, comprenant leurs: produits, points forts et points faibles, performances commerciale et stratégie. - L’analyse financière détaillée implique généralement une approche par les flux de trésorerie actualisés, complétée par une analyse délicate compte tenu des risques possibles. - Enfin, l’évaluation de la fabrication fait partie de l’édition du concept de produit, durant laquelle les questions relatives à la fabricabilité, les coûts de fabrication et les besoins d'investissement sont étudiées Le défi central dans le processus d'élaboration du concept est de favoriser une large participation de toutes les fonctions de l'organisation. Le développement d’un concept de produit peut également impliquer toutes les activités en aval – le design des produits, l’agencement, le choix des composants, le style, la fabricabilité, les contraintes de production, des hypothèses de coûts, etc. (Clark et Fujimoto, 1991). Ainsi, un certain nombre de décisions stratégiques doivent être prises à ce point. Il s'agit des questions relatives au produit et au marché : dans quelle mesure le produit devrait être innovant, dans quel type de marché le produit devrait être lancé, quelle devrait être sa position concurrentielle et son positionnement, etc. (Di Benedetto, 1999). Les variables stratégiques sont : la stratégie produit (le caractère innovant), la stratégie de marché (segment cible), la position concurrentielle (nombre de concurrents) et la stratégie de l'entreprise (la stratégie d'innovation) (Hultink, Griffin, Hart et Robben, 1997). Enfin, un rapprochement des concepts avec le portefeuille produits, les ressources et les compétences disponibles est effectué (Cooper, 2000). Ensuite, un ou plusieurs concepts sont sélectionnés, ce qui signifie que la définition du produit est communément convenue, le plan du projet est accepté, les ressources financières sont engagées et toute l'équipe du projet est désignée pour un développement ultérieur (Cooper, 2000). L’output de cette deuxième phase du projet d'innovation est triple: (1) Il s'agit d'une description adéquate d'un concept de produit comprenant des détails sur les besoins futurs du marché, les possibilités technologiques et la faisabilité économique éventuellement accompagnée d'un modèle ou d'un prototype (Clark et Fujimoto, 1991 ; Cooper, 2000). Les résultats comprennent également (2) l'évaluation et la hiérarchisation des concepts et (3) la sélection concrète des concepts qui seront développés par la suite. 3. Le développement technique Lorsque le plan du produit reçoit l'approbation de la haute direction, une équipe est mise en place et l'ingénierie détaillée du produit commence par le développement physique du produit (Crawford, 1997). Globalement, le concept de produit est converti en immobilisations corporelles et incorporelles: les outils, les équipements, les compétences des travailleurs et les procédures d'exploitation normalisées qui seront déployés dans le processus de production (Clark and Fujimoto, 1991). Tout d'abord, une équipe est mise en place pour s'adapter à la situation. Les membres de l'équipe sont sélectionnés et les rôles sont attribués. La construction d'une équipe de développement comprend également l’explication claire des missions et des stratégies pour une meilleure compréhension par tous les acteurs impliqués dans le projet. Au début du développement technique, des plans détaillés sont élaborés pour chaque composante. Les prototypes sont construits et les designs sont modifiés si nécessaire. Un cycle court est visé. La supériorité du produit est toujours un facteur dominant dans le succès du nouveau produit. Un produit qui suscite un niveau favorable d'intérêt des consommateurs dans sa forme de concept doit aussi être de qualité suffisante pour répondre aux besoins des acheteurs potentiels. Cependant, la pression de vouloir lancer un nouveau produit à temps, ou de répondre à d'autres objectifs de l'organisation, peuvent pousser une organisation à lésiner sur certaines activités et donc sacrifier la qualité et la performance (Thomas, 1995). En outre, l'efficacité de l'ingénierie des processus dépend autant de la capacité d'interagir avec les designers du produit et l'usine que sur les compétences techniques (Clark et Fujimoto, 1991 ; Crawford, 1997). Crawford appelle cette tâche managériale «gestion de l'interface fonctionnelle». L'innovation produit comporte trois fonctions clés: la Vente / Marketing, la R&D / design / ingénierie et la fabrication / exploitation. Ainsi, des frictions se produisent toujours lors de la rencontre entre ces différents groupes de personnes. Toutefois, ces fonctions clés doivent coopérer fréquemment et efficacement (Crawford, 1997). Certains tests en interne ou en laboratoire sont généralement conduit à ce stade (Clark and Fujimoto, 1991; Boutellier, Gassmann et Zedtwitz, 2000 ; Cooper, 2000). Grâce à des tests de marché minutieux, les fabricants pourraient être en mesure de perfectionner le produit et d’éviter certaines difficultés dans la production. Par exemple, la plupart des organisations s'engagent généralement dans une certaine forme de test alpha en testant le nouveau produit au cours de son développement, dans les limites de l'organisation. Parfois, les organisations utilisent leurs propres employés pour les essais, mais généralement, des acheteurs potentiels sont recrutés pour des visites régulières de l’entreprise afin d’essayer le nouveau produit. Si l’entreprise désire mener plus de tests, les tests bêta de l'efficacité d'un produit sur des utilisateurs réels peuvent être utiles (Thomas, 1995). Les entreprises qui ne parviennent pas à gérer la production et les essais de prototypes, dans le cadre d’un processus d'apprentissage, ratent une occasion en or pour résoudre, tôt, les problèmes de production (Clark and Fujimoto, 1991). Dans le cas des projets réussis, les activités de cette phase devraient se traduire par la réalisation complète de toutes les spécifications de produits, une haute qualité de développement, le respect des coûts prévus de production, du budget et du programme de développement. Toutefois, le principal résultat du développement technique du produit est un prototype ou un produit pouvant être validé par rapport à toutes les spécifications fonctionnelles et les exigences de fabrication, et ayant également subi des tests en interne ou en laboratoire et quelques tests préliminaires auprès de la clientèle (Cooper, 2000). 4. Le lancement du produit Balachandra et Friar ont écrit : “Whatever the technological, market, and environmental factors may be, if the organization is not capable of getting the new product to the market, then the product will fail” (Balachandra et Friar, 1997). Ainsi, même si le développement du nouveau produit a été bien géré, il reste toujours un taux d'échec attendu de 30% relatif au lancement du produit (Beard et Easingwood, 1996). On procède habituellement qu’à un seul et unique lancement du nouveau produit sur le marché, ce qui rend cette phase de lancement critique (Beard et Easingwood, 1996). Au lieu de s'engager pleinement dans la préparation et l’organisation du lancement, certaines entreprises ne procèdent à aucune planification du lancement. Le résultat est un mauvais lancement caractérisé par des stratégies marketing mal planifiées, se traduisant par des offres de produits incomplètes, des canaux inadéquats, un mauvais ciblage, et des réponses lentes aux défauts des produits. Par contre, une stratégie de lancement complète comprend des objectifs pour tous les éléments du marketing mix, le calendrier de lancement ainsi que les réponses probables de la concurrence (Di Benedetto, 1999). Afin d’évaluer le nouveau produit proposé, toutes les facettes commerciales du produit et du projet doivent être validées dans cette phase. Ceci comprend les tests et la validation de l'ensemble de la viabilité commerciale du projet sur le marché, comprenant le produit luimême, le processus de production, l'acceptation de la clientèle et la rentabilité du produit (Cooper, 2000). En plus des tests de la phase de développement, un test gamma peut être conduit durant cette phase. Ce test implique l’exposition du produit et son programme marketing de lancement, aux acteurs du marché impliqués dans le succès de ce produit. Des formes plus substantielles de tests marketing peuvent résoudre les questions qui se posent lors des tests alpha, bêta ou gamma (Cooper, 2000). Les résultats peuvent être utilisés pour orienter les décisions clés lors de l’élaboration des programmes marketing de lancement (Thomas, 1995). Aussi, toutes les décisions marketing doivent être finalisées, y compris : le marché cible, le positionnement, les prix clés, etc. En outre, le produit sera préparé pour la production en série. Après avoir exposé l'invention à des études de marché et aligné les stratégies des produits potentiels avec la stratégie de l'entreprise, un concept de production systématisée sera élaboré, impliquant les fournisseurs et les canaux de distribution. Les moyens de production, nécessaires à la fabrication du nouveau produit, devront être procurés ou préparés et les canaux de distribution et marketing doivent être diversifiés pour stimuler la demande. Après essai, cette dernière étape consiste en la mise en œuvre à la fois du plan marketing de lancement et du plan de production. D'autres plans auxiliaires, tels que le plan de distribution et le plan d'assurance qualité sont également exécutés (Cooper, 2000). De cette phase de lancement, les résultats suivants devraient être obtenus : des connaissances acquises des tests du produit, l’accélération de la production, la réalisation des prévisions de ventes et la part de marché proposée, et le respect du budget prévu pour l'introduction sur le marché du produit (Crawford, 1997). Le tableau 1 résume les activités et résultats clés des différentes phases du processus de développement de nouveaux produits. Activités clés • Génération d’idées Collecte Résultats des idées Des idées innovantes existantes possédant un potentiel de • Idéation succès évaluation • Création du concept La sélection des projets les et sélection d’un concept de • Evaluation Développement, produit Développement technique du plus prometteurs concept • Sélection du concept • Constitution d’une Un prototype équipe • Développement selon les spécifications • Gestion des interfaces fonctionnelles Lancement du produit • Test • Marketing • Accélération Un produit commercialisé de la production Tableau 1 : Les activités et résultats clés des différentes phases du processus de développement de nouveaux produits III. Le Knowledge management comme facteur de développement des nouveaux produits La littérature de gestion des connaissances s'est largement concentrée sur la compréhension de la façon dont les connaissances existantes doivent être localisées, stockées et partagées dans le cadre de projets de développement des nouveaux de produits. Cependant, le développement de produits innovants repose sur la création de nouvelles connaissances (Madhavan et Grover, 1998). Nonaka et Takeuchi (1995) ont soulignés: “Understanding how organizations create new products . . . is important. A more fundamental need is to understand how organizations create new knowledge that makes such creations possible”. Nonaka et ses collègues (Nonaka, Byosiere, Borucki, et Konno, 1994; Nonaka et Konno, 1998; Nonaka et Takeuchi, 1995; Nonaka, Toyama, et Konno, 2000) ont lié conceptuellement les quatre modes de création des connaissances (socialisation, externalisation, combinaison, et internalisation) aux différentes étapes du processus d'innovation produit. Par exemple, leur analyse souligne l'importance de l'externalisation dans la phase de conception et de combinaison dans la phase développement du processus. Dans cette partie, nous allons démontrer comment les connaissances sont créées au cours du processus de développement des nouveaux produits. Nous allons commencer par l’exposition du Modèle SECI de création des connaissances puis nous enchaînerons par l’émission d’hypothèses sur la création des connaissances durant deux étapes phares du processus d’innovation : la phase de conception et la phase développement. 1. Le Modèle SECI de création des connaissances organisationnelles Nonaka et plusieurs coauteurs (Nonaka, 1994; Nonaka et al, 1994;. Nonaka et al, 2000;. Nonaka et Takeuchi, 1995) ont proposé un modèle de création des connaissances. Ces auteurs ont proposé quatre modes de création de la connaissance. Ils se présentent comme un processus d'interaction entre les connaissances tacites et explicites, conduisant à la création de nouvelles connaissances: la socialisation (tacite à tacite), l'externalisation (tacite à l'explicite), la combinaison (explicite à explicite) et l’internalisation (explicite à tacite). Cette conceptualisation est souvent désignée par l'acronyme SECI. La socialisation produit de nouvelles connaissances tacites qui se construisent à travers les interactions informelles, c'est-à-dire, à travers un échange de connaissances tacites. Ceci se produit par le partage d’expériences, le travail dans le même environnement, et les réunions sociales informelles (même en dehors du lieu de travail) entre les membres d'une organisation ou, au-delà des frontières organisationnelles, avec les clients, les fournisseurs et les entreprises affiliées. L'externalisation est l’acte de codification ou de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites. Ce mode est caractérisé par des interactions plus formelles telles que les interviews d'experts ou le partage des enseignements tirés des projets antérieurs. La combinaison réfère au processus par lequel un sens est constitué par la mise en relation de domaines de connaissance auparavant indépendants. Il implique la collecte, l'édition, le tri et la synthèse des connaissances explicites existantes et par la suite, la diffusion de nouvelles connaissances. L'internalisation est le processus d'application des connaissances explicites, en les absorbant, incarnant, et convertissant en connaissances tacites détenues individuellement (Nonaka et al., 2000; Zahra et George, 2002). Les leçons d’expériences et d'expérimentations deviennent implicitement intégrées dans l'esprit des individus au sein de l'entreprise (Kale et Singh, 1999). 2. La phase de conception Le défi central dans la phase de conception est de favoriser une large participation des différentes unités fonctionnelles de l'organisation et des parties externes importantes tels que les futurs clients et les fournisseurs clés (Clark et Fujimoto, 1991; Leonard et Sensiper, 1998). Nous soutenons que la socialisation d'une variété d'individus de ces groupes, avec des connaissances et des compétences différentes, joue un rôle clé au cours de la phase de conception. Les interactions informelles permettent aux membres de l'équipe de développer une compréhension commune de l’idée du nouveau produit et donc, par la suite, spécifier des fonctionnalités ou des caractéristiques autres que celles connues à partir des produits existants (Clark et Fujimoto, 1991). Les membres des équipes qui ont construit ensemble une compréhension commune de l'idée du produit et ses objectifs sont dans une meilleure position pour intégrer leurs diverses bases de connaissances et ainsi, développer un concept de produit innovant. Par exemple, les membres de l'équipe acquièrent une meilleure compréhension des uns les autres et du point de vue des clients sur l'idée du produit et peuvent ainsi étudier de nouvelles caractéristiques des produits qui peuvent satisfaire ces différents points de vue. Par conséquent, la socialisation est un mode de création de connaissances clés qui donne lieu à des concepts de produits innovants et bien orchestrée. D’un autre côté, un concept de nouveau produit n’émerge pas du vide. L'équipe du projet peut créer de nouvelles connaissances utiles à partir de la connaissance explicite disponible (Clark et Fujimoto, 1991; Corti et Lo Storto, 2000; Madhavan et Grover, 1998; Monteverde, 1995). Ainsi, la combinaison fait référence à la collecte systématiques et l'analyse imaginative et perspicace de connaissances pour créer un concept innovant de nouveaux produits (Crawford, 1997). Une telle exploration ciblée et la synthèse de divers domaines de connaissance est de nature à soutenir l'objectif principal de la phase de conception par la spécification des exigences pour un nouveau produit différencié. Par exemple, une synthèse des rapports sur les tendances de consommation et des capacités des nouvelles technologies pourrait bien conduire à la spécification des caractéristiques des nouveaux produits offrant une proposition de valeur pour les utilisateurs. Par ailleurs, la combinaison permet de s'assurer que le nouveau produit s'appuie sur les capacités actuelles de la société et que les répercussions que le nouveau produit est susceptible d'avoir sur les opérations et les autres produits soient étudiées (Dougherty, 1992). En outre, en construisant et intégrant les connaissances existantes (par exemple, les expériences antérieures du développement de nouveaux produits), l'équipe du projet est en meilleure mesure d'évaluer rapidement la faisabilité technique et économique de son concept (Crawford, 1997). 3. La phase de développement Dans la phase de développement, le concept de produit doit se traduire en solutions techniques, puis en prototypes prêt pour les tests. En outre, les spécifications de la conception doivent être converties en actif de connaissances explicites qui sera déployé dans le processus de production (Clark & Fujimoto, 1991). Nous estimons que l'externalisation est susceptible d'être efficace dans cette phase car le caractère formel des interactions de ce mode de création de connaissance soutient la progression du projet. Compte tenu de l'importance accordée à cette phase, les membres de l'équipe de développement du nouveau produit peuvent favoriser l'efficience du projet par l’explication formelle de tous les éléments pertinents de la conception du produit et par des échanges plus formels entre eux et avec les autres (par exemple, les experts dans différents domaines fonctionnels, les fournisseurs, les clients, etc) afin de faciliter le développement rapide du nouveau produit. L'externalisation est donc favorable aux exigences de cette phase de mise en œuvre des propriétés du produit indiquées dans la phase de concept. Aussi, au niveau de la phase de développement, l'équipe du projet est chargée de traduire le concept en un produit commercialisable avec des délais et des contraintes budgétaires. Étroitement liée à la combinaison en tant que mode de création de connaissances, la notion de «capacité combinatoire» de est définie comme étant la capacité de synthétiser et d’appliquer les connaissances actuelles et acquises (Kogut et Zander, 1992). Par exemple, la perception des solutions technologiques existantes à partir d'un nouveau cadre de référence permet à l'équipe de reconnaître certaines caractéristiques utiles telles que les matériaux, le design ou la flexibilité et d’ignorer d'autres aspects moins transférables, comme peut-être la forme, la taille, ou l'utilisation initiale (Corti et Lo Storto, 2000). Par conséquent, l'équipe de développement peut être en mesure de reconnaître les liens potentiels entre leurs problèmes d’ingénierie actuels et les technologies déjà vues. Cela peut également inclure les rapports de projets infructueux qui peuvent aider l'équipe à éviter les "anciennes" erreurs (Hargadon et Sutton, 1997). Ainsi, la combinaison des connaissances existantes de différents domaines peut mener l'équipe à des solutions innovantes dans les délais les plus brefs, ajoutant de la valeur en fournissant des fonctionnalités à moindre coût et en respectant le budget accordé au développement et le calendrier. Enfin, Nonaka et Takeuchi ont vu la phase de développement comme caractérisé idéalement par la combinaison (Nonaka et Takeuchi, 1995). IV. La mesure de performance du processus de développement de nouveaux produits La performance du développement des nouveaux produits doit être mesurée séparément pour chaque phase. L'idée la plus importante dans un tel concept de mesure de performance est que pendant le processus de développement du nouveau produit, certains outputs, nécessaires pour les activités postérieures, doivent être générés. Pour mesurer le succès, il est nécessaire de prouver que le résultat requis a été généré. Bien qu’une telle mesure de succès spécifique à chaque phase soit soutenue par la littérature (Balachandra et Friar, 1997), il n'existe pas d'indices structurés de mesure de performance allant de la génération d'idées au lancement du produit. Calantone et Cooper sont parmi les rares chercheurs qui ont émis des hypothèses de variables déterminantes du résultat du développement de nouveaux produits allant de la génération d'idées au lancement (Calantone et Cooper, 1981). Toutefois, celles-ci n'étaient que partiellement adaptable, parce que ni les variables ni les facteurs n’ont été regroupés en fonction des phases de développement des nouveaux produits. En outre, cela a conduit au fait que la phase de génération d'idées en particulier n'a pas été prise en considération par les variables proposée par ces auteurs. Par conséquent, un ensemble clair et structuré de mesures a été nouvellement défini. La performance de chaque phase doit être mesurée séparément. Ainsi, l’output de la première phase du processus est une connaissance pertinente pour l'activité de l'entreprise (Brown et Svenson, 1998). Inversement, les étapes ultérieures du processus doivent être évaluées par leur contribution à la position concurrentielle de l'entreprise. Des ratios financiers fondés sur le succès commercial et des aspects de rentabilité sont utilisés. A fur et à mesure que le projet progresse, l'incertitude baisse et les mesures de référence deviennent des chiffres planifiés. Pour le développement des indices de mesures de performance, la littérature existante sur la mesure de performance de l’innovation et du développement de nouveaux produit (Calantone et Di Benedetto, 1988 ; Hart, 1993 ; Montoya-Weiss et Calantone, 1994) a été consultée. 1. La génération d’idées: Souvent, le début d'un projet d'innovation est une phase floue. Il est difficile d’évaluer en termes de performance la créativité et la génération d'idées (Brown and Svenson, 1998). Par conséquent, peu d'objectifs mesurables sont définis pour cette phase et des échelles valides sont difficiles à trouver dans la littérature. Par conséquent, de nouvelles mesures quantitatives et qualitatives ont été développées. En particulier, les mesures qualitatives ont été utilisées. Aussi, l'adéquation stratégique est prise en compte. La quantité des idées : La mesure de la productivité d'un département de R & D est le nombre d'idées qu'il produit. Ainsi, la R & D peut être extrêmement productive lorsqu’elle est évaluée par la quantité d'idées produites. Cependant, elle ne peut toujours pas accomplir de grandes réalisations pour promouvoir les objectifs de l'organisation. En absence d’évaluation de la qualité de ces idées, un système de mesure adoptera le mauvais comportement. Ainsi, puisque toute idée créée n’est pas d’une haute qualité, un certain nombre d'idées est nécessaire pour obtenir celles désirées. En outre, certaines idées de qualité inférieure pourraient stimuler les employés à faire preuve de créativité. Des recherches expérimentales ont démontré qu'une opinion minoritaire, proposée pendant la prise de décision en groupe, stimule des solutions plus innovantes aux problèmes. Un point de vue très différent remet suffisamment en question l’état d'esprit de la majorité au point qu'ils vont chercher au-delà de ce qui leur a paru au départ comme une solution évidente. Ceci peut être l’une des raisons pour laquelle les groupes intellectuellement hétérogènes sont plus innovants que les homogènes (Leonard and Sensiper, 1998). La nouveauté des idées: Nous utilisons cette mesure de Calantone et Cooper, qui ont identifié la nouveauté de l’idée pour l'entreprise dans son ensemble comme étant un descripteur des projets de nouveaux produits. La nouveauté des idées a été mesurée de différents points de vue: l'entreprise et le client (Calantone et Cooper, 1981) La faisabilité des idées : Afin de mesurer si les idées sont réalisables, Calantone et Cooper, Montoya-Weiss et Calantone et Dougherty ont évalué la faisabilité de différents point de vue : développement, marché et ressources technologiques (Calantone et Cooper, 1981 ; MontoyaWeiss et Calantone, 1994 ; and Dougherty, 1992). Le degré d’innovation: La formulation de cette mesure d'innovation repose sur la contribution de Hauschildt et Schlaak sur le sujet (Hauschildt et Schlaak, 2001). Selon ces auteurs, plusieurs indicateurs sont importants pour déterminer le degré d'innovation d'un nouveau produit développé. Ils comprennent les changements dans les processus internes (production) et externe (marché). 2. Le développement, évaluation et sélection du concept : Comme ce fut le cas dans l'opérationnalisation de la performance de la génération d'idées, il n'existe généralement pas d’objectifs fixés par la direction pour cette phase du projet. Peu de documents ont discuté les mesures d'évaluation des concepts de produits et à l'heure actuelle, il n'y a pas échelle de mesure complète disponible. Par conséquent, des mesures ont été déterminées: dans quelle mesure la description était adéquate, dans quelle mesure l'évaluation était précise, dans quelle mesure le choix des concepts a été adéquat. Parmi ces trois activités, l'indicateur le plus important pour le succès global du projet est l’évaluation approfondie du concept de produit. Ainsi, il va être mesuré par trois facteurs. Nous référerons aux travaux de Calantone et Cooper qui ont déterminé l'évaluation préliminaire du marché, l'évaluation technique et l’évaluation économique comme étant des activités pertinentes (Calantone et Cooper ; 1981). Performance du développement de concept – description adéquate: La description adéquate du concept de produit peut être opérationnalisée par l'évaluation de critères formels (quantité suffisante de détails) ainsi que des critères de contenu (facilité à comprendre). Cet aspect en tant que tel n'a pas été considéré par aucune des études citées. Cependant, Calantone et Cooper ont décrit le facteur «product determinateness» qui examine si la solution technique était claire et si le produit a été clairement précisé par le marché (Calantone and Cooper, 1981). Performance d’évaluation du concept – évaluation technique et de marché : Les échelles de mesure de Calantone et Di Benedetto peuvent être adoptées (Calantone and Di Benedetto, 1988). Ils ont utilisé différentes dimensions tel que : - dans quelle mesure, des études de potentiel de marché et de comportement de consommation ont été menées, - dans quelle mesure l’évaluation technique, de la fabrication et de l'ingénierie préliminaire a été menée. Performance de sélection du concept – Disponibilité des compétences techniques et marketing: La sélection ne sera effectuée que lorsque le marché potentiel et la faisabilité technique sont positifs. D’un autre côté, la disponibilité de compétences techniques et marketing est importante pour la sélection finale des concepts. Par conséquent, leur disponibilité doit être aussi estimée. 3. Le développement technique Les deux premières phases du développement de nouveaux produits sont mesurées par des évaluations subjectives ou se référant à des chiffres estimés. Par contre, durant cette phase, les mesures se référent à des chiffres planifiés. Les variables clés pour mesurer la performance de cette phase sont similaires aux mesures classiques du management de projet: temps, coût et qualité (Brown et Svenson, 1998). La réalisation des objectifs en termes de coût de fabrication : Cette évaluation doit être fondée sur une réponse quantitative mesurant le taux d'écart par rapport aux coûts prévus. La qualité du produit : les indicateurs couvrant la qualité des produits a été développés sur la base des travaux de Burgelman, Maidique et al (Burgelman, Maidique et Wheelwright, 2001). L’efficacité du projet en termes de temps et de coût : Cet indicateur est basé sur les facteurs de coût et de vitesse de mise en marché de Montoya-Weiss et de Calantone (Montoya-Weiss and Calantone, 1994). Le premier reflète les coûts de développement, tandis que le second se rapporte à la vitesse de mise en marché. 4. Le lancement du produit Une fois de plus, les mesures classiques de management de projet (temps, coût et qualité) ont servi en tant que structure pour évaluer la performance du lancement du produit. Deux sources de la littérature, ayant étudié la mesure de la performance des activités de lancement d’un nouveau produit, doivent être citées: Di Benedetto et Hultink, Griffin et al (Hultink, Griffin, Hart et Robben, 1997 ; Di Benedetto, 1999). La qualité des efforts de lancement: La formulation de cet élément pour la mesure de la performance du lancement est fondée le travail de Di Benedetto ayant évalué la qualité de plusieurs éléments, par exemple : la performance de la production, le marketing et les ventes au cours de la phase de lancement du produit (Di Benedetto, 1999). Le respect des délais: le développement des cet élément mesurant le respect des délais est basé sur le travail de Hultink, Griffin et al (Hultink, Griffin, Hart et Robben, 1997). Comme mesure de référence, la concurrence peut être incluse, en plus de la date prévue de mise sur le marché du produit. Il est important de commercialiser le produit avant tout concurrent (Brown et Svenson, 1998). Le dérapage budgétaire: Cet élément a été tiré des déterminants de la performance des nouveaux produits de Montoya-Weiss et Calantone (Montoya-Weiss et Calantone, 1994). V. Conclusion La gestion des connaissances joue un rôle important dans le développement de nouveaux produits. Il a été constaté, à partir de la revue de la littérature, que la socialisation et l'internalisation sont les modes de création des connaissances les plus importants dans les projets de développement des nouveaux produits. Pour cela, les managers et ingénieurs doivent travailler ensemble pour créer plus de plateformes encourageant le partage de la connaissance tacite et organiser des programmes de formation visant à internaliser les connaissances explicites. D’un autre côté la littérature sur les analyses post-projet dans le contexte de la recherche et développement est actuellement limitée à la déclaration de leur importance, à l’indication que peu d'organisations les utilisent, et à des directives non testés. Très peu de chercheurs ont examiné la littérature sur l'apprentissage organisationnel qui touche au côté tacite et sociale de l'apprentissage. En général, il y a un grand besoin d'études empiriques qui démontrent à la fois comment les analyses post-projets sont menées et comment ils peuvent favoriser l'apprentissage. VI. Bibliographie Balachandra, R., Friar, J. H. 1997. Factors for Success in R&D Projects and New Product Innovation: A Contextual Framework. IEEE Transactions on Engineering Management. Beard, C., Easingwood , C. 1996. New Product Launch: Marketing Action and Launch Tactics for High-Technology Products. Industrial Marketing Management. Boutellier, R., Gassmann, O. , Zedtwitz, M. V.2000. 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