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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
MASTER 2 PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
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OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Année académique 2012-2013
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THEME
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L’AUDIT DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT :
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Cas de la Nouvelle Minoterie africaine (NMA)
Elaborée par :
Sous la direction de :
Monsieur AKIM PARAISO,
AFFI EDITH GOUDJO
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2014
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
DEDICACE
De tout mon cœur je dédie ce travail :
 A ma Maman adorée,
Te voilà récompensée pour toutes ces années d’abnégations soutenues. Merci pour tous tes
efforts afin que je devienne aujourd’hui à force de volonté et de courage ce que je suis; cette
volonté de réussir, je te la dois. Reçois en ce travail, la reconnaissance de tout l’espoir et de la
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confiance que tu as placée en moi.
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Que l’Eternel te comble et m’accorde la grâce de te faire bénéficier autant que possible du
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fruit de ce travail accompli.
Amour Maternel et Infini.
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 A mon Papa adoré,
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Papa tu as cru en moi et m’as donné les moyens d’aller aussi loin que possible. Ce travail est
le fruit de l’arbre que tu as planté en me mettant au monde. Sois sincèrement récompensé. Je
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te promets d’en faire plus afin que ton nom soit rehaussé.
Je voudrais que par ce travail, qui du moins servirait de modèle à mes autres frères et sœurs,
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tu sois le papa le plus heureux, celui qui a su préparer la bonne relève.
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Amour paternel et Infini.
 A ma famille,
Je n’ai peut-être pas toujours été à la hauteur de vos attentes individuelles ou collectives, mais
votre soutien moral et votre amour m’ont permis d’arriver jusqu’à ce point. Puisse ce diplôme
nous réserver à tous des lendemains meilleurs.
Tendre Affection et Amour Infini
A tous ceux qui aiment le travail bien fait et qui œuvre pour l’excellence au quotidien.
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont d’abord à l’Eternel notre DIEU tout puissant, pour toutes les grâces
et les merveilles qu’il a accomplie dans ma vie jusqu'à ce jour.
Qu’il me soit permis d’adresser de sincères remerciements à tous ceux qui ont contribuer à
l’aboutissement de ce travail notamment :
A mon directeur de mémoire, Monsieur Akim PARAISO pour son aide compétente, sa
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A tout le corps professoral du CESAG, pour son enseignement de qualité
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patience et son encouragement à finir un travail de grande valeur ;
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Tous mes remerciements au Président Directeur Général et aux personnels de la Nouvelle
Minoterie Africaine (NMA) de m’avoir acceptée dans leur entreprise. Je tiens à dire un
grand merci à tous les agents du Service Ressources Humaines, plus particulièrement à
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Mor SADY, son effort de suivi et son œil critique m’ont été très précieux pour structurer
le travail et améliorer la qualité de la partie pratique.
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les échanges d’idées et les encouragements.
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A touts mes collègues de la 6 ième promotion DESS/MASTER Ressources Humaines pour
Je tiens à exprimer ma reconnaissance à toutes les personnes qui me sont chères : mes
parents qui ont su m’amener à ce niveau d’études. Sans aucun doute, je leur dois tout.
Qu’ils trouvent dans la réalisation de ce travail, l’aboutissement de leurs efforts ainsi que
l’expression de ma plus affectueuse gratitude.
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
 Tableaux
Tableau1 : Analyse de recrutement en termes d’efficacité et d’efficience ………….………27
Tableau 2 : Analyse de recrutement en termes d’efficacité et d’efficience………………….28
Tableau3 : Répartition du personnel par sexe…………………………………………….….68
Tableau 4 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle……….…………..72
Tableau 5 : Répartition du personnel par type de contrat……………………………..…….73
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Tableau 6 : Répartition du personnel par tranches d’âges………………….………………..74
 Figures
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Tableau 7 : Analyse du système de recrutement……………….……………………………75
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Figure 1 : Répartition des enquêtés en fonction du sexe …………………………………….76
Figure 2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie socioprofessionnelle ……….…...…..77
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Figure 3 : Répartition des enquêtés en fonction de leur âge…………………………..……..78
Figure 4 : Répartition des enquêtés sur l’ancienneté………………………………….……..79
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Figure 5 : Répartition des enquêtés sur la voie de recrutement ……………………………..79
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Figure 6 : Répartition des enquêtés sur l’initiateur du recrutement ………………………....80
Figure 7 : Répartition des enquêtés en fonction de l’organisation du recrutement…………..80
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Figure 8 : Répartition des enquêtés sur le niveau d’étude …………………………...……..81
Figure 9 : Répartition des enquêtés sur le critère du poste………………….………………82
Figure 10 : Répartition des enquêtés sur la décision finale du recrutement ………….…..82
Figure 11 : Répartition des enquêtés sur l’implication des chefs de service dans le processus
de recrutement ………………………………………………………………………………83
Figure 12 : Répartition des enquêtés sur des tests de mise en situation …………………....83
Figure 13 : Répartition des enquêtés en fonction du pilotage du recrutement par le service
administratif du personnel ……..………………………………………………………..……84
Figure 14 : Répartition des enquêtés sur des outils et méthodes du recrutement…………85
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Figure 15 : Répartition des enquêtés sur le professionnalisme des acteurs de recrutement
...................................................................................................................................................85
Figure 16 : Répartition des enquêtés sur la présentation générale de l’entreprise …………..86
Figure17 : Répartition des enquêtés sur le degré de satisfaction des recrutements
effectués………………………………………………………………………………………86
Figure 18 : Répartition des enquêtés sur la rémunération comme source de motivation…....87
Figure 19 : Répartition des enquêtés sur le degré d’accueil …………………………….…..87
Figure 20 : Répartition des enquêtés sur l’encadreur d’intégration …………………………88
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
ABREVIATIONS ET SIGLES
CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
FIFO: First In First Out
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
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CV: Curriculum Vitae
GRH : Gestion des Ressources Humaines
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NMA: Nouvelle Minoterie Africaine
PDG: Président Directeur Général
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RRH : Responsable des Ressources Humaines
TAFIRE : Tableau Financier des Ressources et des Emploi
TVA: Taxe sur la valeur Ajoutée
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UAB: Usine Aliment de Bétail
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
SOMMAIRE
DEDICACE…………………………………………………………………………………….i
REMERCIEMENT………………………………………………………………………….…ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES……………………………………………………..iii
ABREVIATIONS ET SIGLES………………………………………………………………...v
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………..……….1
PREMIERE PARTIE
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CADRE THEORIQUE ET CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE …........................................4
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE……………………………………….5
Section 1 : Du contexte aux limites de l’étude……………………………………...…5
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Section 2 : La revue critique de littérature……………………….…………………..10
CHAPITRE 2 : CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE………………………………………..30
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Section 1 : Présentation de la structure ………………..………………………...…...30
Section 2 : Le recrutement de la NMA…………………………………………….…42
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DEUXIEME PARTIE
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METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET LES RESULTATS DE L’ETUDE…………….65
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CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ………………………………...….66
Section1 : Cadre méthodologique…………………………………………………….66
Section 2 : La collecte des données au sein de l’entreprise d’accueil…..…………...69
CHAPITRE 2 : LES RESULTATS DE L’ETUDE…………………………………………..76
Section 1 : Interprétation et analyse des résultats de l’enquête……………………….76
Section 2 : Recommandations …………………………………………………….….89
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………...93
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
INTRODUCTION GENERALE
L’internationalisation de la concurrence et les incertitudes économiques, font que les
entreprises cherchent à optimiser leurs résultats par de constants ajustements, par rapport à
l’environnement changeant. Ainsi, les effets de l’environnement concurrentiel et les
contraintes économiques amènent les entreprises à réviser leurs objectifs stratégiques, pour
relever le défi de la compétitivité.
Pour se faire, les entreprises sont contraintes de se doter de stratégie de développement, qui
implique une politique de recrutement plus orientée vers la performance et l’atteinte des
objectifs stratégiques de l’organisation.
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Car au-delà de l’aspect technique et organisationnel, la gestion des ressources humaines joue
un rôle de premier plan dans la conduite du changement, face aux nouveaux défis qui ont pour
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nom : Qualité, Réactivité, et Innovation.
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La Gestion des Ressources Humaines est une partie de la gestion qui met en place les outils
nécessaires à la bonne marche de l’entreprise, en assurant la cohérence et l’adaptation des
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ressources humaines aux finalités économiques de l’entreprise. La gestion efficace des
ressources humaines utilise des outils et systèmes afin de réunir le bon nombre de personnes ;
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avec une bonne attitude et de bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.
Le capital humain constitue la clé de réussite de l’entreprise puisqu’elle constitue une source
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de compétitivité aux organisations. Le plus important est de mener à bien la gestion des
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ressources humaines. En tant que fonction à part entière de l’entreprises, la GRH intervient à
tous les stades de l’organisation de la fonction: recrutement ; la gestion des carrières ;
l’évaluation des performances ; la formation ; la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences ; la rémunération ; le temps de travail ; les risques professionnels ; la gestion des
conflits ; la communication ; la motivation ; les relations sociales et le départ à l’entreprise.
Ce premier stade, c’est-à-dire le recrutement est pratiqué en général dans toutes les entreprises
dans la mesure où elles sont amenées à proposer du travail.
Si l’on considère que les ressources humaines constituent un facteur essentiel pour le
développement de l’entreprise et qu’elles sont sources de performances, l’acquisition de ces
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Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
ressources par le processus de recrutement, représente un enjeu fort pour l’entreprise puisque
la nécessité pour les dirigeants est de mettre d’avantage l’accent sur le recrutement et le
développement du capital humain, qui sont deux facteurs déterminants de la compétitivité.
Le processus de recrutement est stratégique en ce sens qu’il représente un acte
d’investissement pour l’entreprise, car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et
il conditionne le début des autres processus RH tels que la rémunération, l’évaluation ; la
formation afin de fidéliser les collaborateurs.
Force est de constater que le marché du recrutement bouge et que chacun doit régulièrement
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se remettre en cause, évoluer et s’adapter aux nouvelles exigences du marché. Les réalités
d’aujourd’hui caractérisées par la concurrence font que les entreprises doivent être de plus en
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plus compétitives. C’est dans cette optique que le recrutement constitue non seulement une
source de dynamisme dans la gestion des compétences, mais aussi un atout précieux dans ce
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qu’on appelle « la guerre des talents » que se livrent les entreprises modernes actuellement.
L’élaboration d’une politique de recrutement passe d’abord par une révision de la politique
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générale de l’entreprise (ses objectifs et ses missions), une révision de la politique sociale
existante, en un mot par un diagnostic préalable de la situation organisationnelle de
recrutement réaliste et approprié.
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l’entreprise au moment de recruter, ce qui permettra de mettre en place un schéma de
En réalité un recrutement bien pensé, génère toujours des gains de productivité pour
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l’entreprise. Il s’agira de faire en sorte, que le recrutement soit un levier d’anticipation qui
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permet à l’entreprise, de disposer des ressources humaines voulues, en fonction de
l’orientation envisagée. Il faudra par conséquent, recruter les bonnes personnes qu’il faut, les
mettre à la place qu’il faut et au moment opportun. Cela veut dire à des postes où ils seront
suffisamment efficaces et motivés pour assurer le succès économique et social de l’entreprise.
Cependant le recrutement est d’ailleurs souvent sujet à des problèmes complexes qui lui
enlèvent toute son efficacité, faisant perdre à l’organisation tous les avantages qu’elle pouvait
en tirer. Par exemple certains dysfonctionnements peuvent être notés au niveau de
l’inadéquation entre le profil recherché et la personne recrutée. En tout état de cause, pour
survivre à la concurrence, l’entreprise n’a d’autre alternative aujourd’hui, que de maintenir en
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
permanence une parfaite adéquation entre les besoins autant qualitatifs que quantitatifs et les
ressources humaines.
A cet effet, ce travail qui constitue le cadre de notre étude, sera basé sur « L’audit de la
politique de recrutement : Cas de la Nouvelle Minoterie Africaine (NMA)» du fait que,
des échecs inhérents au recrutement nous rappellent les difficultés liées à cette procédure
mais nous renvoient aussi aux préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être
performante dans un univers fortement concurrentiel.
Le terme d’audit considéré comme une opération de contrôle, a pour objet de dresser un
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constat d’une situation en mettant en évidence ses caractéristiques, sous forme de points forts,
mais aussi de points faibles, représenté par les problèmes et les risques qui en découlent dus
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notamment aux manques de contrôle.
Dans le domaine des ressources humaines, l’action de l’auditeur est de fournir une
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méthodologie et des techniques adaptées aux caractéristiques de la fonction RH, en évaluer
l’efficacité et améliorer la prise de décision. L’audit du recrutement apparaît primordial dès
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lors qu’il prend en compte l’examen de l’application des procédures prévues pour le
recrutement, de leur adéquation aux objectifs fixés, de leur degré d’application et de leur
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capacité à provoquer des résultats attendus. Il permet à l’entreprise de déceler les failles liées
à la gestion de l’entreprise, mais aussi créer un potentiel humain capable d’agir sur les
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mutations fortes de la mondialisation.
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C’est dans cette optique que nous menons un audit du recrutement de la NMA pour savoir si
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les conditions générales du recrutement sont satisfaisantes au niveau de l’entreprise. Donc il
est question ici de diagnostiquer le recrutement afin de vérifier la conformité entre le
« prescrit » et le « réalisé »
L’intérêt de ce travail, est de montrer que l’audit du recrutement ne se présente plus comme
une opération pure et simple de vérification, mais comme une aide au management pour lui
donner les moyens d’être plus efficace.
Ainsi ce travail se présente comme suit :
 Une première partie consacrée au cadre théorique et au cadre physique de l’étude,
 Une deuxième partie qui prend en compte la méthodologie de recherche et les résultats
de l’étude.
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
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PREMIERE PARTIE
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CADRE THEORIQUE ET
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PHYSIQUE DE L’ETUDE
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Ce chapitre s’emploie à circonscrire le cadre théorique relatif à cette étude portant sur l’audit
de la politique de recrutement. Pour ce faire, il comporte deux sections principales :
-
La première section s’intéresse essentiellement du contexte aux limites de l’étude
-
La deuxième section s’emploie à définir les différents concepts rattachés au titre de
cette même étude.
Section 1 : Du contexte aux limites de l’étude
C
I. Contexte et problématique
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1) Contexte
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A un moment où le monde fait face à une forte mutation sociale et à une évolution
économique et technologique rapide, l’adaptation des ressources humaines aux changements
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dans les emplois et aux exigences de l’environnement toujours changeant, leur insertion
socioprofessionnelle, leur promotion sociale, sont et demeurent des préoccupations
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récurrentes aussi bien pour l’Etat et les entreprises que pour les individus eux-mêmes. Dès
lors, la question du recrutement, concernant les besoins de l’entreprise, devient cruciale.
TH
Ainsi, les récentes tendances socio-économiques obligent à considérer de nouvelles exigences
au niveau du recrutement des managers. On attend de ces derniers qu’ils sachent développer
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les compétences et la motivation des salariés au travail, qu’ils soient aptes à prendre en
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susciter l’adhésion dans la conduite du changement.
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compte le ressenti de ces derniers, à partager l’information, à faciliter la coopération et
Aujourd’hui, l’entreprise souhaite améliorer l’adéquation qualitative entre ses ressources et
ses besoins à court, moyen et à long terme à travers chaque recrutement. Elle s’efforce
d’accroître les performances de son organisation grâce à la contribution qu’approuvera le
nouveau collaborateur. En effet l’audit du recrutement constitue un élément clé pour la
pérennité des entreprises. L'importance du recrutement justifie des missions d'audit à plusieurs
niveaux, pour vérifier si des procédures à mener sont respectées. L'audit vérifie aussi la qualité
des objectifs aux meilleurs coûts, le contrôle surtout et la cohérence des étapes de politique de
recrutement de l'entreprise. Auditer le recrutement, représente une démarche non négligeable
pour identifier et corriger les écarts des entreprises.
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Vu l’importance de l’audit du recrutement, nous avons travaillé sur la NOUVELLE
MINOTERIE AFRICAINE (NMA) qui évolue dans le secteur de la nutrition humaine et
animale et qui améliore de plus en plus la qualité des produits qu’elle présente aux
consommateurs comme le dit leur slogan : « La qualité en nutrition » En un mot, la NMA
représente une entreprise industrielle dont l’agroalimentaire est le cœur de son métier. Il est
donc nécessaire de faire l’audit du recrutement pour voir si le recrutement est cohérent avec sa
stratégie et si elle est appliquée effectivement.
2) Problématique
C
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Dans un contexte de concurrence rude à l’horizon, les entreprises mobilisent des moyens
humains, financiers et matériels pour trouver des candidats correspondant à ses besoins dans
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un poste donné. L’acquisition des ressources humaines est devenue de plus en plus un sujet
d’actualité en entreprise. Doter une entreprise de femmes et d’hommes compétents n’est pas
Les
nouvelles
recrues
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une affaire facile.
doivent pouvoir répondre au critère
d’adéquation « profil – poste ». Le non respect de ce critère, par une certaine négligence de la
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part du responsable de recrutement vis-à-vis du candidat ou de tout autre acteur prenant part
processus, pourrait entraîner un dysfonctionnement dans le processus de développement des
TH
activités de l’organisation. La réussite d’un recrutement repose sur une définition et une
description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la
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recherche fructueuse du candidat compétent et enfin de son intégration réussie dans
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l’entreprise. Trop fréquemment les recrutements sont menés de façon intuitives, sans réelle
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analyse ni de la fonction à pourvoir, ni du profil souhaité pour le poste. Sans méthode, cet acte
de management se conclut trop souvent par des échecs dont les conséquences peuvent être
fort dommageables, tant pour l’entreprise que pour le candidat.
L’enjeu du recrutement des personnes qualifiées et de prendre les bonnes décisions en matière
de sélection est un facteur de réussite dans un environnement concurrentiel. Pour y arriver, il
faudra mettre en place une bonne politique de recrutement. Ainsi procéder à un audit de
recrutement permettra de proposer un plan d’action et de faire des recommandations en
adéquation avec la politique de recrutement. Dans le cadre de notre étude, la question qu’on
doit se poser est : les agents recrutés à la Nouvelle Minoterie Africaine (NMA) sont-ils
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
efficaces ? L’entreprise court t- elle des risques en n’accordant pas suffisamment
d’importance aux procédures du recrutement ? L’audit du recrutement confirme t-elle ce
résultat ?
Donc, il revient à la structure des ressources humaines et à toute autre partie prenant part au
recrutement d’être sensibilisées sur la question et de mettre en place toutes les dispositions
nécessaires pour assurer un recrutement de qualité.
II. Objectifs de recherches et hypothèses de l’étude
C
Pour la réalisation de cette étude nous nous sommes fixés un objectif général qui se décline en
ES
plusieurs objectifs spécifiques afin de recueillir des informations fiables et pertinentes. Aussi,
AG
des hypothèses seront formulées dans cette étude.
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-B
1) Objectifs de recherches
Notre recherche a pour objectif de faire une étude approfondie du recrutement de la NMA. A
 Objectif Général
O
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travers notre étude nous avons deux types d’objectifs :
travaillant pour le compte de l’entreprise.
EQ
TH
Aujourd’hui, la qualité de service dépend de la qualité des ressources humaines recrutés et
L’objectif Général est d’auditer la politique de recrutement de la Nouvelle Minoterie
E
 Objectifs Spécifiques
U
Africaine.
Pour aboutir à notre objectif général nous nous sommes fixés des objectifs spécifiques :
o Comprendre le processus de recrutement existant : tout d’abord, il sera
nécessaire pour notre recherche de découvrir la démarche utilisée par la NMA
lors d’un recrutement ;
o Identifier les faiblesses s’il yen a : à la lumière de cette procédure, nous
dégagerons les points qui peuvent entraver l’efficacité du recrutement ;
o Proposer un plan d’action : dans le souci de rendre plus efficace le processus,
nous formulerons des recommandations afin d’améliorer les faiblesses
décelées.
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
2) Hypothèses de l’étude
Pour répondre à la problématique nous avons posé quelques hypothèses à savoir :
Hypothèse1 :
 La politique de la NMA est nécessaire pour faire de bons recrutements.
Hypothèse 2 :
 L’audit
permet de confirmer ou non l’application de la politique dans le
recrutement.
Hypothèse 3 :
ES
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 L’audit est un moyen d’améliorer le processus de recrutement.
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III. Intérêts et Limites
A travers cette étude des intérêts se sont dégagés ; de même que des difficultés représentants
IB
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nos limites ont été rencontrées au cours de cette étude.
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1) Intérêts
Dans le cadre des changements économiques des dernières années, l’entreprise se trouve
TH
obligée de maîtriser sa gestion et d’avoir un avantage concurrentiel déterminant lui permettant
EQ
d’échapper à la rivalité de ses concurrents.
De ce fait, la Direction des Ressources Humaines a progressivement pris conscience de
U
E
l’importance de recruter des ressources humaines qui possèdent les compétences nécessaires,
afin d’arriver à réaliser ses objectifs et à s’adapter aux éventuels de l’environnement.
L’intérêt de cette étude se situe à trois niveaux différents:

Pour nous stagiaires, ayant reçu une formation en gestion des ressources humaines,
c’est l’occasion de consolider nos connaissances théoriques
par une expérience
pratique pertinente. Le recrutement étant l’un des aspects de la gestion des ressources
humaines se révèle d’un enjeu professionnel intéressant surtout que ce volet est bien
souvent noyé dans un audit social ou un audit général de la Gestion des Ressources
Humaines.
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Pour le CESAG qui est une institution d’excellence, cette étude pourra servir aux
auditeurs de trouver des éléments de réponses à des recherches et la capitalisation
d’une telle étude pourra enrichir la bibliothèque en matière de mémoire du deuxième
cycle en gestion des ressources humaines qui est presque inexistant.

Pour la NMA, elle tirera des résultats de cette étude. La démarche utilisée pourrait
servir d’inspiration à la réalisation d’autres études allant dans le même sens. Les
recommandations issues de cette étude demeureront des cadres de réflexions et
d’amélioration.
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C
2) Limites
AG
Il n’y a pas de travail de recherche facile. Ainsi pour notre cas nous avons rencontré beaucoup
de difficultés durant la rédaction de ce mémoire.
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Parmi les difficultés nous noterons quelques uns auxquelles nous avons été confrontés lors de
nos investigations à la NMA et dans la collecte de nos informations.
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La première est la rétention d’information qui se fait toujours ressentir lors des différents
entretiens, voire lors des remplissages des questionnaires a été pour nous un sérieux handicap
TH
dans le traitement de nos données. Ensuite l’indisponibilité de certaines informations au
niveau du service ressources humaines. Et enfin l’insuffisance du temps qui nous est imparti
EQ
pour pouvoir bien approfondir ce travail qui demande beaucoup de temps et de recherche.
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Section 2 : La revue critique de littérature
I. Le concept de l’audit
1) Définition
Le mot Audit qui, fidèle à sa racine latine (Audire : écouter), montre la réelle signification
d’écoute de la fonction ; son caractère générique est naturellement employé pour tout ce qui
constitue une analyse et une opinion sur une situation. L’audit est une discipline ancienne qui
a connu une évolution importante. Limité au départ à l’appréciation des informations
C
comptable et financières, il couvre actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche
ES
différents domaines de la gestion de l’entreprise et différents secteurs de l’économie. Il est
devenu un outil d’aide pour la gestion de l’entreprise.
AG
 L’audit est un « examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les
IB
-B
activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les
objectifs. » (AFNOR).
O
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 L’audit, exercé par un auditeur, est un processus systématique, indépendant et
documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans
TH
quelle mesure les éléments de recueillir des informations objectives pour déterminer
EQ
dans quelle mesure les éléments du système ciblé satisfont aux exigences des
référentiels du domaine audité concerné. Il s’attache notamment à détecter les
E
U
anomalies et les risques dans les organismes et secteurs d’activité qu’il examine.
 Selon Pierre CANDAU1, l’audit est : «une démarche objective, indépendante et
inductive d'observation, d'analyse, d'évaluation et de recommandation reposant sur une
méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels
explicites, d'identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes et les
contraintes », Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en
évaluer l'importance et à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions
d'action.
1
Pierre CANDEAU, Audit social : méthodes et techniques pour un mangement efficace, Paris, Vuibert, 2002
10
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Selon Martine COMBENALE et Jacques IGALENS2 l’audit est une forme
d’observation qui tend à vérifier qu’une organisation a effectivement réalisé ce qu’elle
dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle conserve son autonomie et
son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ; qu’elle
respecte les règles de l’art et fait évaluer les risques qu’elle court.
Auditer une entreprise, un service ou un département, c’est écouter les différents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place. Son objectif est de
C
se prononcer sur la qualité d’un système de gestion, sur les risques qu’il encourt, sur les
ES
potentialités qu’il recèle et sur sa capacité d’anticipation
AG
2) Les niveaux d’audit

IB
-B
L’audit de recrutement est issu de l’audit social :
D’une part la méthodologie de l’audit social peut se transférer à l’audit de
recrutement : on retrouvera facilement dans les pratiques de recrutement les

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trois niveaux décrits (conformité, efficacité, et stratégie) ;
d’autre part, si le recrutement est considéré comme l’un des domaines de la
TH
gestion du personnel en entreprise, il est évident que l’étude de sa cohérence
indispensable.
E
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avec les autres domaines de la gestion des ressources humaines est tout à fait
Les missions d’audit de recrutement peuvent se situer à trois niveaux : audit de conformité,
audit d’efficacité, audit stratégique.
2
Martine COMBENALE et Jacques IGALENS, l’audit social, Paris, PUF : 2005
11
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
a) Audit de la conformité
C’est un audit social particulier car, sa vraie nature se fonde sur un audit juridique appliqué au
droit social. Il s’apprécie non seulement au regard du droit social, mais aussi au regard d’un
certain nombre de normes interne à l’entreprise. Son objectif est de vérifier que les procédures
existent, respectent les règles (cf.: législation, accords, conventions...) et les compare aux
procédures correctes. En d’autres termes l’auditeur, vérifiera si les contrats de travail ont tenu
compte des procédures légales, si la confidentialité est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas
ses droits en matière de renseignements.
Trois objectifs peuvent être distingués :
C
ES
o Garantir la qualité de l’information : On désigne par qualité, la régularité, l’efficacité,
la fidélité des informations surtout celles communiquées aux représentants du
AG
personnel, fournies à l’extérieur, diffusées aux salariés, utilisées dans le cadre de la
gestion du personnel…etc.
IB
-B
o Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles :
C’est à dire que l’auditeur en contrôle le respect et évalue les risques encourus en cas
O
LI
d’une application insuffisante.
o Assurer l’application des instruments de la direction : Pour mettre en œuvre leur
les guides, manuels et notes de services.
U
b) Audit d’efficacité
EQ
TH
politique GRH, les entreprises élaborent un ensemble de procédures formalisées dans
E
La mission de l’auditeur est de vérifier dans quelle mesure les objectifs quantitatifs et
qualitatifs ont été atteints et de comprendre les raisons des éventuels écarts.
Il répond aux deux questions suivantes :
o Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?
o Les résultats ont-ils été à moindre coût ?
Il englobe l’efficacité et l’efficience, en permettant d’améliorer la qualité de la GRH par
une évaluation à quatre niveaux :
- La cohérence des procédures avec le choix de l’entreprise en matière de politique
sociale.
- La pertinence des pratiques pour l’ensemble des aspects de la gestion sociale.
12
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
- La pertinence des procédures.
- L’efficacité des procédures.
c) Audit stratégique
Il a une double préoccupation :
o Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis
par l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale ?
o Chaque volet de la politique sociale est-il formulé et adapté aux
spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son environnement ?
Ce niveau d’audit consiste à analyser la capacité des RH à réaliser le projet d’entreprise, c’est-
C
ES
à-dire à évaluer l’adéquation des RH, quantitativement et qualitativement, aux objectifs de la
stratégie. L’auditeur s’intéresse aux différentes composantes de la séquence stratégique
AG
(diagnostic, mise en œuvre, contrôle) et en particulier aux modalités de suivi et d’évaluation
permettant d’adapter les politiques aux évolutions internes et externes.
IB
-B
II. Le concept du recrutement
O
LI
L’entreprise est une structure économique et sociale comprenant des hommes et de femmes et
travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un
TH
environnement concurrentiel en vue de dégager un profit. Pour cela, il est nécessaire de
EQ
combiner les ressources matérielles, les ressources financières et les ressources humaines.
Cette dernière composée d’hommes et de femmes travaillant dans les différentes entreprises y
E
U
est arrivée grâce au recrutement qui a été fait au bon moment. Le recrutement consiste à
embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte. Pour l’entreprise, il est
stratégique car c'est le premier moment des salariés et il conditionne le début des autres
processus RH, tels que l'intégration, la rémunération, l'évaluation etc., afin de fidéliser les
collaborateurs.
1) Définition du recrutement
Ce travail de recherche, nous permet en exergue certains auteurs qui ont traité la question
portant sur la politique de recrutement. Nous essayerons sans pour autant en faire une étude
exhaustive, d’amener à la lumière quelques références citées lors de notre passage sur les
13
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
œuvres des auteurs qui avaient exprimé différents points de vue portant sur la question
abordée.
 Pour Jean Pierre CITEAU1 le processus de recrutement est comme un élément clé
de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers
de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise de compétences
nouvelles dont elle a besoin. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire
sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites
progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leurs choix et comprend,
C
mieux aujourd’hui le luxe de précaution dont s’entourent certains d’entre elles
ES
lorsqu’elles procèdent à des recrutements.
 Selon Jean Pierre CITEAU le recrutement se fait en un ensemble d’opérations qui
AG
doivent être bien définies et qui s’articulent autour de trois principales phases :
d’abord l’identification et la spécification du besoin, ensuite la campagne de
IB
-B
recrutement, et les procédures de sélection et enfin l’intégration dans le poste de
travail.
Hélène de FALCO2, quant à elle pense que pourvoir un poste est un acte de
O
LI

management essentiel, qui sous une apparence de simplicité, est le résultat d’une
TH
démarche complexe. Le terme de processus « enchainement de phénomènes répondant
EQ
à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé » , lui convient parfaitement
bien. Il est constitué d’une succession de tamis dont les mailles, de plus en plus fines,
U
doivent vous permettre de faire émerger le candidat le plus approprié à votre besoin.
E
Le processus de cette dernière est présentée en sept étapes (la définition du besoin, le
choix des sources de recrutement, la présélection sur dossier, l’entretien, la décision
d’embauche, la période d’essai, l’embauche et l’embauche définitive). Au regard des
deux processus de recrutement, quelques différences ont été constatées. Ainsi, dans la
première phase qui correspond à la définition du besoin, Jean Pierre CITEAU ne fait
que décrire la démarche à suivre de cette définition de besoin ; Bien qu’elle donne une
place importante à cette dernière, elle ne spécifie pas les raisons qui en découlent. Par
contre Jean Pierre CITEAU nous donne clairement les raisons de la définition
précise du besoin qui peut être soit la création d’un poste ainsi que la conduite à
suivre. En ce qui concerne la deuxième étape qui est celle de la recherche de
14
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
candidats, selon Helene de FALCO, ne donne pas une place au recrutement interne à
la différence de Jean Pierre CITEAU qui présente les deux types de recrutement à
savoir interne et externe. Les deux auteurs ont une même approche concernant le
recrutement externe en présentant les différentes sources de recrutement(les annonces
de presse, internet, les écoles et universités…)
 Selon Jean Marie PERRETTI3, les conditions de réussite d’un recrutement sont
fondées sur la rigueur de la démarche, l’efficacité de la recherche des candidats, la
C
qualité des outils de sélection et l’attention portée à l’accueil à l’intégration et au suivi
ES
du nouvel embauché.
A travers chaque recrutement, l’entreprise souhaite améliorer l’adéquation qualitative entre
AG
ses ressources et ses besoins à court, moyen et à long terme. Elle s’efforce d’accroitre les
performances de son organisation grâce à la contribution qu’apportera le nouveau
IB
-B
collaborateur. Il poursuit en présentant le processus de recrutement, en treize opérations qui
peuvent être regroupées en quatre étapes : la première étape est celle de la préparation du
O
LI
recrutement et regroupe trois sous étapes à savoir l’expression de la demande, l’analyse de la
demande et la définition du poste ; la deuxième étape est la recherche de candidatures et
TH
regroupe la prospection interne, le choix de la, méthode de recherche et la recherche des
EQ
candidatures externes. La quatrième est celle de la sélection des candidats. Elle est composée
du premier tri, des entretiens et des tests éventuels. La cinquième étape est celle de l’accueil et
U
l’intégration.
E
Elle est constituée de la décision d’embauche de la proposition au candidat et contrat, de
l’accueil et enfin de l’intégration et confirmation.
En analysant les trois processus de recrutement des ces auteurs, Jean Marie PERRETTI écrit
dans Gestion des Ressources Humaines que l’audit de recrutement repose sur une définition et
une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la
recherche fructueuse du candidat compétent et enfin, sur son intégration réussie au sein de
l’entreprise.
1
Jean Pierre CITEAU, Gestion des ressources humaines, 4eme édition ; Armand Colin, Paris, 2002
2
Hélène de FALCO, maitriser ses recrutements, 3eme édition, 2007
3
Jean Marie PERETTI, Ressources Humaines et gestion des personnes, Vuibert- 6eme édition
15
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Annick COHEN4 élargit le champ de compréhension en distinguant trois phases
autour desquelles est organisé un processus de recrutement : La phase stratégique et
anticipatrice, celle de la recherche et de la sélection suivie d’embauche et enfin celle
liée à l’intégration.
Ce processus, tout comme celui décrit par J. M. PERETTI comporte treize étapes. Son
analyse tient compte de l’environnement de l’entreprise ainsi que de la responsabilisation de
divers acteurs tout comme la haute hiérarchie, les directions et les responsables concernés.
Selon COHEN, pourvoir un poste doit prendre en compte les évolutions du marché et les
projets de l’entreprise
C
ES
Ceux qui pensent que l’audit de recrutement est un processus de qualité et de contrôle.
 Pour Aurélie B. (extrait du document le Processus de recrutement et le nouveau rôle
AG
de l’internet) le recrutement nécessite cependant le suivi d’un certain nombre détapes
indispensables à sa réussite et une démarche rigoureuse, passant par la recherche
IB
-B
méthodique des candidatures adaptés bien sur, mais aussi par la mise en place de
procédure d’accueil et d’intégration de qualité.
O
LI
 Laurent B. SAWYER 5 en résume les principes «une appréciation indépendante des
diverses opérations et contrôles dune entreprise, pour déterminer si des politiques et
TH
des procédures sont suivies, si les normes établies sont atteintes ou dépasses, si les
atteintes».
EQ
ressources sont utilisées de façon efficace ou économique et si les objectifs sont
U
 Selon Jean THOMAS, gérer le recrutement ne signifie pas seulement assurer un flux
E
régulier de la main-d’œuvre en permanence de l’environnement pour assurer le
fonctionnement voire le développement de l’entreprise. Il s’inscrit dans une démarche
logique de gestion des effectifs et de carrières et met en œuvre tous les ressorts de a la
gestion des ressources humaines : évaluation, qualification ; formation ; rémunération.
Le recrutement est alors pensé non seulement comme la réponse adéquate sur les plans
quantitatifs et qualitatifs à un besoin circonstancié, mais aussi comme un des leviers
d’une nouvelle gestion des ressources humaines.
4
5
Annick COHEN, Toute la fonction Ressources Humaines, Dunod, Paris, 2006
Laurent B. SAWYER, « The practice of modern internal auditing » Floride etats unis1981
16
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Cette vision systématique du recrutement met en évidence l’importance de son rôle dans le
fonctionnement de l’entreprise et explique le soin constant et croissant qu’on lui porte.
 Pour WEISS6, traitant des domaines fondamentaux de la gestion ressources humaines,
l’acte de recruter est classiquement défini par la séquence : définition des objectifs,
recherche des candidatures, sélection des candidats.
Selon l’auteur, le recrutement est un acte qu’il est intéressant d’intégrer dans un processus qui
prend en compte les besoins présents et futurs de l’entreprise. Car pour lui, le recrutement
C
n’est réaliste que s’il y a une vision de l’avenir de l’entreprise, de ses marchés, des évolutions
ES
techniques et technologiques déclinés en termes d’emploi. Nous ne constatons donc que tout
comme dans l’optique de « TOUS DRH » WEISS prône une gestion préventive et
AG
prévisionnelle.
Il s’agira selon l’auteur, d’appréhender le recrutement dans une logique prévisionnelle, en
IB
-B
adoptant une démarche d’anticipation sur les besoins de recrutement, avec des objectifs bien
précis.
O
LI
Pour WEISS, la politique de recrutement doit intégrer les aléas de l’environnement
changeant, eu égard aux avancées technologiques, techniques, des métiers et de leur influence
TH
sur l’organisation.
EQ
Nous estimons cependant, que même s’il faut inscrire le recrutement dans la logique
prévisionnelle, il n’en demeure pas moins que l’anticipation n’est pas toujours possible. En
6
E
un motif imprévu.
U
effet, la nécessité de recruter peut des fois intervenir, du fait d’une situation d’urgence ou pour
Dimitri WEISS, (2005) ressources humaines, 3eme édition Organisation, paris
17
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Pour MEIGNANT7,traitant du management des ressources humaines en entreprise,
l’acte de recrutement consiste à faire en sorte de disposer à temps et en permanence,
de personnes compétentes et motivés pour effectuer le travail nécessaire ; en les
mettant en situation de valoriser leur talent avec niveau de performance et de qualité, à
un cout salarial compatible avec les objectifs économiques et dans un climat social le
plus favorable possible.
Dans son optique MEIGNANT montre tout un intérêt pour la qualité des ressources
humaines, notamment à leur compétence. Il s’agit pour lui, de promouvoir l’exigence de
C
qualité ; de faire en sorte que la compétence soit le critère le plus déterminant du recrutement.
ES
Et ce, en créant au niveau de l’entreprise, les conditions permettant un bon niveau de
performance des travailleurs. En effet pour lui, les ressources rares sont la compétence et la
AG
capacité d’innovation. Car ce sont elles qui sont créatrices de valeur.
Cependant, à notre avis, l’auteur devrait relativiser ici, le critère de compétence pour le placer
IB
-B
dans son véritable contexte. En effet, la véritable compétence set validée en entreprise, avec
l’habitude des pratiques professionnelles, lorsque l’on met les travailleurs dans des conditions
O
LI
de valoriser leur talent.
 ERNOULT8 dans son ouvrage « recruter sans se tromper » (2001), définit le
TH
recrutement comme un des actes clés du management. Pour cet auteur, le recrutement
EQ
est un des actes les plus parfaits du management du fait de son impact immédiat sur la
vie des personnes et celle de l’entreprise. Il consacre la série d’une rencontre et de
U
mise au point entre un employeur et un individu, dont les compétences
E
professionnelles répondent à la demande de celui-ci. La démarche qu’ERNOULT
nous propose, porte principalement sur quatre grandes parties que sont :
La définition du besoin ;
Le sourcing ou recherche des candidats ;
La présélection des candidats ;
L’embauche et l’intégration
Alain MEIGNANT ; les compétences de la fonction ressources humaines : diagnostic et action, édition Liaisons
7
1995
Victor ERNOULT (2004), Recruter sans se tromper ; éditions d’organisation, Paris
8
18
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Dans une démarche simple mais pratique, il nous propose un recrutement très stratégique, qui
est un levier très important dans la résolution des besoins du personnel de l’entreprise.
La méthode qu’il préconise ainsi, que les outils qu’il nous propose, sont très édifiants quant à
la préoccupation de l’auteur, d’aboutir à un recrutement de qualité.
La théorie d’ERNOULT est fondée sur une démarche très pratique, inspirée de faits concrets
et observables en milieu professionnel.
Nous avons remarqué que l’auteur, notamment dans la phase de sélection des candidatures,
s’est particulièrement intéressé aux qualités d’un outil de recrutement. L’Acensement center
C
ES
est en effet, un outil qui permet d’évaluer les candidatures par rapport à la fonction. C’est une
session de bilan comportemental, qui repose sur une mise en situation à travers des
AG
simulations permettant d’apprécier l’adéquation entre le poste à pouvoir et les qualités
professionnelles du candidat.
IB
-B
Aujourd’hui la plupart des recruteurs conviennent qu’on peut parvenir à des recrutements
O
LI
satisfaisants pour peu que l’on prenne le soin de suivre un processus rationnel de déroulement
composé de la définition de poste, de la définition du profil, des sources de recrutement, de la
TH
sélection, de la décision d‘embauche et de l’intégration. C’est à travers le recrutement qu’on
peut rajeunir la population d’une entreprise ou que le moyen de compétence peut être ajusté.
E
U
EQ
2) Les phases du processus du recrutement.
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée
et le besoin de l’entreprise. L'acte de recruter consiste à chercher et à trouver le candidat qui
s'approche de plus près du profil recherché et donc du poste à pourvoir. De ce fait, recruter
est une décision stratégique qui engage durablement l’entreprise. Le processus de recrutement
s’articule autour de grandes phases :
Phase 1 : La préparation du recrutement
Dans la première phase, il existe 3 étapes à suivre :
a) L’expression de la demande
19
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Elle débute par l’expression de la demande appelée le plus souvent expression du besoin. Elle
émane, généralement du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la
demande peut être un départ (licenciement, démission, retraite décès), une mutation ou encore
un besoin supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen ; l’échelon ayant pouvoir de
recruter la transmet au service des ressources humaines.
b) L’analyse de la demande
La Direction des Ressources Humaines procède à l’analyse de la fiche de demande qui
comprend généralement une série de renseignements :
C
ES
*Les caractéristiques du poste (taches, missions, objectifs)
*Le profil du candidat idéal
AG
*La rémunération
*la date et la durée du besoin
IB
-B
*Le type de contrat
L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de
O
LI
pourvoir le poste. Si le recrutement est décidé, il faut alors disposer d’une définition de
fonction et déterminer la nature du contrat et la durée du travail.
EQ
TH
c) La définition du poste et du profil
Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la
U
définition du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement car la
E
définition de poste a de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont
permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du poste : profil), mais
aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi ou à l'appréciation du
personnel : la fiche de poste est donc un outil majeur.
Quant au profil, il se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes
extérieures et internes. La définition du profil du candidat à l’embauche comprend trois
parties :
1. La description des objectifs et les buts du poste, le niveau hiérarchique, les taches à
réaliser ;
2. La définition des compétences nécessaires pour occuper le poste ;
20
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
3. L’énonciation du diplôme souhaité, l’expérience professionnelle nécessaire, les
qualités humaines et comportementales requises ;
Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat
devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience requise. À cette
étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser.
Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.
Phase 2 : La recherche des candidatures des candidats
C
ES
La définition du poste et le profil de candidatures étant déterminés, l’entreprise entame la
campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives :
AG
a) la prospection interne
IB
-B
Les postes vacants sont généralement proposés en priorités aux salariés de l’entreprise dans le
cadre des politiques de mobilités interne. Pour Peretti (2005 :209), c’est une technique qui
O
LI
consiste à la recherche des candidats au sein de l’entreprise c'est-à-dire que l’entreprise qui
veut embaucher peut proposer à son personnel qui possède la qualification requise le poste à
de l’entreprise et sur son intranet.
U
b) la recherche des candidatures externes
EQ
TH
pourvoir. Cette technique peut prendre la forme d’une annonce publiée dans le journal interne
E
L’entreprise à recours au recrutement externe lorsqu’elle ne dispose pas en en son sein de
collaborateur susceptible d’occuper le poste à pouvoir. Le recrutement externe renvoie à
différentes motivations :
*L’examen des différentes pépinières internes n’a pu aboutir sur le choix d’un candidat
réunissant les exigences jugées indispensables
*Le souci d’alimenter le potentiel de l’entreprise de jeunes diplômés ou de collaborateurs
ayant capitalisés de l’expérience dans d’autres entreprises par l’apport de sang neuf et/ou de
rajeunir la pyramide des âges.
*L’émergence de nouvelles fonctions requiert des compétences que seul le marché du travail
peut éventuellement fournir.
21
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Phase 3 : La sélection des candidats
C’est le processus de collecte d’informations légalement défendables sur les demandeurs
d’emplois afin de déterminer qui doit être embauchés à des postes de long ou court termes
Dans cette phase 3 étapes doivent être effectuées.
a) Le premier tri
Quelque soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la réception d’une lettre
manuscrite et d’un Curriculum Vitae. Le processus de sélection débute par l’analyse de ces
C
ES
lettres et curriculum Vitae. Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les
candidats dont on estime que la candidature présente quelques intérêts.
AG
L’examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs. Ils
correspondent à des éléments précis jugés incontournables par le recruteur.
IB
-B
b) Les entretiens :
organisés avec un double sens :
O
LI
L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont
Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;
-
Permettre au candidat de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur
EQ
TH
-
son passé professionnelle et ses aspirations sur l’avenir.
U
L’entretien constitue dans, de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le
E
processus de recrutement. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et
ses expériences avec des arguments convaincants. Il est donc particulièrement nécessaire que
ces entretiens soient bien préparés et structurés. L’interviewer doit posséder une double
compétence organisationnelle et psychologique, connaître la fonction et son environnement.
(Peretti 2011:219).
Les entretiens comportent une part de subjectivité de sorte qu’il apparaît nécessaire, pour
certains postes de faire recours aux tests. L’objectif du test a pour but de faire apparaître les
points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste et de classer
les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profits
respectifs et le profil du poste.
22
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
c) Les tests éventuels :
Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent êtres soumis à des tests. Ils
constituent un outil à une prise décision. Leurs objectifs sont doubles :
-
Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contreindications pour le poste ;
-
Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre
les profils respectifs et le profil du poste.
Peretti Jean Marie les classe en trois catégories :
 Les tests d’aptitudes physiques : ils sont donnent lieu à des mesures précises,
C
ES
et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau de l’efficacité dans
l’activité considérée.
AG
 Les tests de personnalités : ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les
tests de groupe dont partie aussi des test de personnalité qui mettent aux prises
IB
-B
des candidats autour d’un thème à partir duquel le recruteur découvre une
partie de leur comportement, de leur personnalité.
O
LI
 Les tests de situation : ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de
la personnalité. Appelés souvent « assessment centers » ils tentent de mettre le
TH
postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
Les « assessment centers » mettent délibérément l’accent sur le savoir –faire et
EQ
le savoir être des candidats plutôt que sur un profil en termes de diplômes et
U
d’expériences.
E
Après des entretiens ou des tests effectués, une décision finale doit pouvoir être prise.
Phase 4 :L’accueil et l’intégration
Cette dernière phase vraiment importante se manifeste à travers 4 éléments :
a) La décision d’embauche
Une fois que les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet
externe chargé du recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique
demandeur. Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable
23
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute autre
personne de la société désignée par le responsable hiérarchique.
La prise de décision repose sur cinq dimensions :

Les compétences (pratique, savoir-faire, et expérience)

La motivation (comportements, réactions lors de l’entretien, attitude)

Les caractéristiques personnelles (savoir être)

La faculté d’adaptation

Les références
C
ES
b) La proposition
Une fois la décision prise, d’après Peretti, il faut généralement négocier quelques conditions
AG
(rémunération, date d’entré en fonction) :c’est la proposition de contrat.
Une lettre de proposition est faite donc l’acceptation vaut engagement. La décision prise se
IB
-B
traduit par une lettre d’engagement.
O
LI
c) L’accueil
L’accueil consiste en une présentation de site, des personnes et des activités du service ou
TH
département d’affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique direct. Apres la
EQ
proposition, c’est le lieu d’accueillir le candidat. Son objectif est de préparer l’arrivée du
nouvel embauché dans l’entreprise. Il n’existe pas de procédures ; mais les entreprises mettent
d) L’intégration
E
U
en place des procédures facilitant l’intégration des nouveaux embauchés.
Enfin il faut pourvoir intégrer le nouveau venu ! L’intégration est une phase très déterminante
dans le processus du recrutement. C’est la période d’apprentissage et de familiarisation avec
l’ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser et des relations à maîtriser. Elle peut
nécessiter également des stages de formation spécifique. Son but est de faciliter l’insertion du
recruté dans l’entreprise et dans ses nouvelles fonctions, c’est-à-dire le nouveau employé
acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour s’adapter à
son nouveau milieu. Le nouvel arrivant peut ainsi s’intégrer dans l’équipe et connaître ce qui
est attendu de lui.
24
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Quelque soit l’entreprise et le secteur d’activité il convient de faire un suivi. En effet, cela
consiste à s’assurer que le nouvel employé est satisfait de son accueil et de son intégration.
 Principes de l’audit du recrutement
En plus du temps passé pour le recrutement et la formation du nouvel embauché, c’est un
contrat qui est conclu pendant un laps de temps et qui va lier les deux parties. Pour le
postulant, il s’agit de s’impliquer dans un travail dont vont dépendre ses conditions de vie
(rémunération, motivation, condition de travail, positionnement).La qualité des informations
qui lui sont fournies, seront déterminantes pour son choix et son implication future.
C
ES
Pour l’entreprise, il s’agit de donner à un « nouveau » des responsabilités qui vont avoir un
impact sur la qualité du travail, la qualité des relations, l’image et les résultats. C’est pour
AG
toute ces raisons qu’il est primordial de bien préparer une embauche de manière à cerner au
plus près les tenants et les aboutissants de la fonction, de définir le profil ‘’idéal’’ du candidat,
IB
-B
de définir les outils de recherche et s’armer de patience.
Il faut également hiérarchiser les points « existentiel » du poste et du postulant, car le candidat
O
LI
idéal n’existe que dans « le fantasme » du recruteur et par conséquent se préparer à des
compromis sur les points de moindre importance.
TH
Un dernier détail important est que le recrutement se fait sur un marché et que vos concurrents
font de même. Alors votre offre doit être adaptée aux conditions de votre secteur d’activité
EQ
tout en restant dans les possibilités et le contexte de votre entreprise.
E
U
DIAGRAMME DU RECRUTEMENT
Etapes du processus de recrutement
Objectifs
Définir
Expression de la demande
le
l’opportunité
du
recrutement d’un nouveau
Phase1 : Préparation du
salarié
recrutement
Définir
Définition du poste et du
de
l’entreprise
Analyser
Analyse de la demande
besoin
la
l’ensemble
fonction
des
et
qualités
25
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
profil
nécessaires pour l’occuper
correctement
Mener une campagne de
Prospection interne
recrutement en interne en
direction de la cible choisie
Phase 2 : Recherche des
candidatures
Mener une campagne de
Externes
recrutement en externes en
direction de la cible
AG
ES
C
Recherche des candidatures
IB
-B
Réaliser
Premier tri
lettres de motivation
Réaliser
candidats
Tests éventuels
une
nouvelle
sélection après entretiens
Réaliser
EQ
TH
Entretiens
première
sélection à partir des CV et
O
LI
Phase 3 : Sélection des
une
une
nouvelle
sélection après d’éventuels
E
U
tests
Choisir un candidat parmi
Décision
ceux retenus à l’issue de la
sélection
Fixer
Phase 4 : Accueil et
Proposition
les
conditions
d’embauche du candidat
intégration
Préparer l’arrivée du nouvel
26
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Accueil
embauché dans l’entreprise
Faciliter
Intégration
l’insertion
du
recruté dans l’entreprise et
dans ses nouvelles fonctions
III. L’analyse du recrutement en termes d’efficacité et d’efficience
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée
ES
C
et le besoin de l’entreprise. Pour évaluer les résultats en termes d’efficacité et d’efficience,
l’auditeur utilisera des indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Il comparera les résultats obtenus
AG
aux objectifs préalablement définis. Par exemple il vérifiera le respect des objectifs de
promotion interne en comparant le nombre des recrutés externes à celui des promus par
IB
-B
catégorie professionnelle. Il vérifiera aussi à quels coûts ces opérations ont été réalisées et
rapprochera ces coûts de ceux observés dans d’autres entreprises et constatera les écarts ci
possibles.
O
LI
Il observera également l’évolution de ces coûts par catégorie professionnelle et plus
TH
particulièrement, il s’attachera à établir les comparaisons entre les couts de recrutement
facturés par les cabinets extérieurs et les dépenses réalisées par le service de recrutement
EQ
interne.
U
 Qu’il soit interne ou externe, le recrutement doit être évalué à partir
E
d’appréciations portées par la hiérarchie sur les performances de nouveaux
embauchés ainsi que les délais pour combler les besoins déclarés. Il conviendra
également de prendre en compte la valeur des indices de stabilité des nouveaux
recrutés car un recrutement massif dans les mêmes tranches d’âges recèle des
risques de blocages de démotivation, d’insatisfaction et de promotion.
L’appréciation de l’efficacité et d’efficience permet de porter un jugement sur les risques
encourus par l’entreprise.
Voici comment l’audit de recrutement s’effectuera sur plusieurs dimensions : voir les tableaux
suivants
27
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Tableau 1: Analyse de recrutement en termes d’efficacité et d’efficience
Audit d’aide de recrutement
 Analyse de poste
Enjeux :
 Identifier le poste à analyser et l’emploi
Situer le poste dans la structure hiérarchique de l’entreprise

Définir les fonctions confiées, les compétences à maîtriser, les performances à
C

Etablir une fiche de poste complète et bien structurée
AG

ES
atteindre et les conditions d’emploi
IB
-B
 Stratégie de recrutement
Enjeux :
 Diagnostiquer les besoins en recrutement à court et moyen terme
O
LI
Définir un plan prévisionnel

Déterminer les profils recherchés

Déterminer le plan de stratégie du recrutement

Réaliser le libellé de l’annonce

Créer des outils d’analyse performants pour mener à bien un entretien
 Simulation de recrutement
E
U
EQ
TH

Enjeux

Analyser les besoins de l’entreprise

Analyser le poste et les capacités nécessaires

Déterminer les tests de recrutement et les compétences nécessaires à l’exercice du
métier

Soumettre les candidats aux tests

Evaluer les réponses et analyser las candidats sélectionnés
28
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Présenter les candidats retenus
 Bilan de compétence
Enjeux :

Analyser les aptitudes de la personne, ses compétences personnelles et
professionnelles

Déterminer les motivations de la personne

Favoriser pour l’entreprise la gestion des carrières et la gestion prévisionnelle des
AG
ES
C
emplois et compétences
Recrutement mission complète
IB
-B
Tableau 2 : Analyse de recrutement en termes d’efficacité et d’efficience
O
LI
Déroulement de la prestation :

Etablir la stratégie de recrutement

Réaliser une analyse de poste

Déterminer le profil-type correspondant au poste
E
Déterminer les besoins de l’entreprise
U

EQ
TH
Phase 1 :
Phase 2 :

Etablir la rédaction de l’annonce

Piloter la recherche de candidats

Procéder à la sélection des candidats
Phase 3 :
29
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Conduire la sélection des candidats

Présenter les candidats sélectionnés

Aider à la décision de sélection du candidat
Phase 4 :

Assurer le suivi d’intégration

Assurer la garantie des candidats : présentation d’un nouveau candidat en cas de
rupture de la collaboration au cours des 6 premiers mois de collaboration
ES
C
Il faut formaliser toujours un recrutement par la remise d’un dossier contenant une fiche de
AG
poste, un plan de stratégie de recrutement, un compte-rendu d’entretien pour chaque candidat
et un compte rendu du suivi d’intégration.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
30
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
CHAPITRE II : CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE
Le but de ce chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise, objet du sujet d’étude et
de réflexion sur la problématique du recrutement.
Section 1 : Présentation de la structure
I. Historique et objectifs principaux
1- Historique de l’entreprise
C
ES
L’histoire de la Nouvelle Minoterie Africaine (NMA) a débuté vers les années 80 où Mr
Ameth Amar, le Président Directeur Général, fondateur du groupe a commencé à investir dans
AG
le transport maritime et terrestre. Malgré l’hostilité de ce secteur, il a pu imposer, accroître et
stabiliser son entreprise de transport .Il prétend changer de métier, étant donné qu’il est un
IB
-B
homme de défi.
Quelques années plus tard, malgré les difficultés rencontrées dans sa recherche de
O
LI
financement et grâce à l’appui de son partenaire français le groupe Glon Sandres, Ameth
Amar inaugure en février 2001 l’unité industrielle de la Nouvelle Minoterie Africaine (NMA)
EQ
aliments pour bovins et volailles.
TH
à Dakar. Elle serait destinée pour la fabrication de farine boulangère mais également des
Ameth Amar souhaite ainsi fournir de la valeur ajoutée et de l’emploi stable au Sénégal grâce
U
à ce secteur industriel qui est également une formidable opportunité pour impulser une
E
politique de promotion de la culture du maïs et l’introduction du blé.
Comme le groupe Glon, son partenaire français leader en nutrition animale, la Nouvelle
Minoterie Africaine est concessionnaire Sanders pour toute l’Afrique de l’Ouest. Son
ambition est de devenir une référence en Afrique afin d’occuper une grande place dans le
marché national et de CEDEAO (Communauté Economique des Etats de l’Afrique de
l’Ouest).
La culture d’entreprise a déterminé certaines des valeurs fondatrices de la société :
La qualité des produits
La satisfaction client
L’assistance et l’accompagnement de nos clients, partenaires
31
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La valorisation du capital humain
2- Objectifs principaux
Les objectifs poursuivis par la NMA sont au nombre de six :
 Participer à la réussite de ses clients
 Devenir une réussite pour l’Afrique de l’Ouest
 Se soucier constamment de la qualité
 Défendre les valeurs nationales
ES
C
 Innover en permanence
 Améliorer la sécurité alimentaire
AG
STATUT JURIDIQUE :
IB
-B
La Nouvelle Minoterie Africaine (NMA), dont la raison sociale est Société Anonyme (SA)
avec un capital de 500 000 000 de FCFA. Elle est située à KM11 Route de Rufisque- BP 5722
DAKAR-FANN, Tél. :33 879 00 00/Fax : 33 854 29 93. Email : [email protected].
O
LI
Du point de vue gestion du personnel, le total organique de NMA est de 162 employés et se
 Cadres : 14
E
 Ouvriers : 25
U
 Ouvriers qualifiés : 59
EQ
 Agents de maîtrise : 64
TH
répartissent comme suit :
II. Organisation Générale de l’entreprise et les produits de la NMA
1- L’organisation de l’entreprise
A la NMA, l'organisation du personnel est faite à travers l'organigramme présenté en annexe
5. Ainsi la société est dirigée par le PDG (Président Directeur Général) assisté par sept
directions. Il s’agit de :
a. La Direction Générale
32
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La Direction Générale est dirigée par le PDG (Président Directeur Général) qui conçoit la
stratégie générale ; la vision de l’entreprise ; approuve le budget. Elle définie la politique
générale c’est-à-dire de décider de l’ensemble des objectifs à atteindre, de contrôler les
réalisations par rapport aux prévisions. La Direction Générale entretient des liens de
coopération et de coordination des informations avec toutes les autres Directeurs .Le PDG est
le responsable du succès ou de l’échec de l’entreprise car le style du management de
l’entreprise est centralisé.
ES
C
b. La Direction Contrôle de Gestion
Cette direction est dirigée par un contrôleur de gestion qui est chargé de la gestion
suivantes :
AG
prévisionnelle et de l’analyse des charges et produits de la société. Il accomplit les tâches
IB
-B
o L’élaboration et la finalisation du budget : le budget est élaboré avec la participation
des responsables de services en fonction des volumes de ventes prévues par le service
O
LI
commercial.
o La réactualisation du budget, qui est en quelque sorte une revue du budget déjà
TH
élaboré. En fait chaque trois mois après analyse, le budget est revu du fait que la NMA
évolue dans un secteur instable avec des matières premières qui ne sont pas maîtrisées
EQ
mais aussi la demande de produits finis qui est en partie fonction exogènes à la NMA.
U
o Le suivi des frais généraux : il permet de maîtriser les coûts de revient des produits
E
finis pour ne pas se positionner à un niveau supérieur de coût par rapport aux
provisions. Cependant des écarts peuvent êtres constatés mais justifiés.
o Le reporting mensuel : c’est une récapitulation de l’activité de l’entreprise qui permet
devoir le résultat par métier et la position par rapport à l’année passée et par rapport au
budget. Il sert de tableau de bord à la direction générale.
c. La Direction Administrative et Financière
33
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Elle est dirigée par un Directeur Administratif et Financier (DAF) qui a pour rôle de
superviser toutes les transactions administratives et financières effectuées au sein de la
société. Elle a sous son autorité :

Le service ressources humaines (SRH):
Le SRH entretient des relations avec la direction pour avoir des informations sur la
stratégie de l’entreprise afin de définir celle de la stratégie RH. Le SRH est chargée de
l’administration du personnel, de la préparation des missions à l’intérieur et à
l’extérieur du Sénégal .Il contrôle l’application des textes en matière de législation du
C
travail et représente l’entreprise auprès des organisations syndicales. Aussi, le SRH
ES
établit et contrôle les rémunérations du personnel.
Le SRH compte au total trois (03) employés. Son organigramme est ainsi structuré :
AG
IB
-B
Responsable de Ressources Humaines
O
LI
Superviseur Journalier
E
U
EQ
TH
Assistant RH
Le profil de poste est au cœur de la gestion des ressources humaines. Il permet d’avoir une
vue d’ensemble des tâches et responsabilités liées à un poste, ainsi que des compétences
générales et des qualifications requises pour réaliser le travail. Il indique également quelles
sont les attentes de l’entreprise envers l’employé en poste.
34
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : RRH
Titre : Responsable Ressources Humaines
N+1 :
DAF
N-1 :
ARH,ASJ
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Gestion et développement des ressources humaines.
Principales activités :
AG
ES
C
Planifier
Coordonner les activités de recrutement.
Développer
Elaborer les jobs descriptions pour chaque poste de travail.
Gérer les relations avec les partenaires sociaux (CSS,
Inspection du travail, IPRES).
Elaborer d’un système d’évaluation du personnel.
Assurer une gestion de la formation.
Assurer la communication interne.
Définir la politique salariale.
Assurer la gestion de la paye.
Toute autre activité liée au développement des ressources
humaines.
Contrôler
Contrôler les factures de règlement des journaliers.
Contrôler toutes les actions de l’assistant RH et de l’agent
chargé de la supervision des journaliers
Ajuster
Améliorer la politique sociale de l’entreprise.
Mettre à jour et suivre les contrats de travail.
Mettre à jour des dossiers du personnel.
IB
-B
O
LI
ARH
Compétences
En termes de savoir
-
Bac + 3 en Gestion des Ressources Humaines
E
-
U
EQ
TH
Remplaçant habilité
Expérience de 5 ans dans une fonction similaire.
En termes de savoir-faire :
Une bonne connaissance de la législation du travail et des
notions en comptabilité. La maîtrise de l’outil informatique.
-
En termes de savoir être:
autonomie, responsabilité, rigueur, ouverture d’esprit,
sens de l’écoute.
Objectifs
Voir mission
35
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : ARH
Titre : Assistant des Ressources Humaines
N+1 :
RRH
N-1 :
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Participation aux activités de gestion et développement des
ressources humaines.
C
Planifier
Développer
Etablir les attestations de travail de congé et de reprise
AG
ES
Principales activités :
Gérer l’approvisionnement du carburant des véhicules et des
IB
-B
engins.
Assurer la Gestion interne des IPM
Déclarer et suivre des accidents de travail.
O
LI
Ajuster
Mettre à jour les contrats de travail.
Contrôler
TH
Mettre à jour les contrats de travail.
Remplaçant habilité
U
EQ
Suivre les demandes de permissions.
RRH
E
Compétences
En termes de savoir
-
Bac Une première expérience dans la gestion des
ressources humaines
-
En termes de savoir-faire
Une bonne connaissance de la législation du travail et des
notions en comptabilité. La maîtrise de l’outil informatique.
- En termes de savoir-être
disponibilité, rigueur, travail en équipe, management des
ressources humaines, respect des délais.
36
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Objectifs
Voir Mission
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
37
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : ASJ
Titre : Agent chargé de la supervision des journaliers
N+1 :
RRH
N-1 :
Néant
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Jouer un rôle d’intermédiaire entre la direction et la société
ES
C
Principales activités :
AG
chargée de la gestion des journaliers.
1. Effectuer des contrôles physiques quotidiens sur l’effectif
des journaliers.
2. Valider les fiches de pointages.
3. Veiller au respect des consignes de sécurité et d’hygiène
des journaliers.
4. Veiller à ce que le travail soit effectué dans les délais
impartis.
5. Exécuter toute autre tâche confiée par la hiérarchie
IB
-B
Remplaçant habilité
ARH
O
LI
Compétences
En termes de savoir
-
Expérience de 3 ans dans une fonction similaire.
TH
-
BFEM
En termes de savoir-faire :
EQ
Savoir mener des équipes et la maîtrise de l’outil informatique.
autonomie, responsabilité, rigueur, ouverture d’esprit,
sens de l’écoute.
Objectifs
E
-
En termes de savoir être:
U
-
Voir mission
38
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Le service comptabilité : il a pour feuille de route la gestion permanente des
comptes de la société. Pour se faire, les tâches sont organisées en :
o Travaux journaliers : consistant à l’enregistrement courant des opérations
sur la base des factures, pièces de banque et de caisse
o Travaux mensuels : l’établissement des états de rapprochement bancaire, la
détermination de la TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée) à payer, la
préparation des règlements, l’arrêt et vérification de la caisse, l’inventaire
des stocks etc.
C
o Travaux semestriels : Arrêt des comptes pour voir la tendance générale et
ES
le contrôle de l’exhaustivité des enregistrements.
o Travaux annuels : Etablissement du bilan, du compte de résultat, du
AG
TAFIRE (Tableau Financier des Ressources et des Emplois), des taxes
annexés et des immobilisations.
IB
-B
Sous la tutelle du directeur administratif et financier, ce service est composé d’un chef
comptable, d’un comptable fournisseur, d’un comptable banque et d’un comptable qui suit les
O
LI
chèques en portefeuille.
TH
d. La Direction Approvisionnement et Transit
EQ
Ce service est chargé de l’approvisionnement en matières premières nécessaires pour la
Le service achat : Chargé de la rédaction des lettres d’accompagnement des
E

U
fabrication de produits finis. Ils se composent des services suivants :
commandes ainsi que du suivi des commandes, le service achat a aussi pour
mission d’assurer la disponibilité des matières premières pour la production,
Cette section s’occupe aussi de l’inventaire et de la valorisation des stocks en
fin de mois et du calcul des rations de consommation réelle et la consommation
des commandes. Il faut aussi dire que ce n’est pas que les matières premières
qui sont gérés par le service achat, toutes les opérations d’achat passent par ce
service.
Les chefs de services doivent transmettre leurs besoins et ces derniers seront traités par le
service achat.
39
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Le service transit : c’est ce service qui s’occupe des formalités d’importation
et d’exportation de la NMA (facture fournisseur, déclaration en douane
certificat d’origine etc.)
e. La Direction Commerciale
La direction commerciale, dirigée par le directeur commercial est composée de deux
services :

Le service commercial : ce service est composé d’une assistance commerciale
ES
C
qui a pour rôle d’établir les commandes clients et la facturation, d’un
coordonnateur des ventes qui est chargé de superviser toute l’équipe
AG
commerciale, du suivi client à la vente et au recouvrement. Il se charge aussi
de former les jeunes vendeurs. En quelque sorte c’est le pont entre la direction

IB
-B
commerciale et les représentants commerciaux.
Le service livraison : ce service est composé du magasinier chargé de la
O
LI
livraison de la farine, du magasinier chargé de la livraison d’aliments de
volaille et du magasinier chargé de livraison d’aliments de bétail. Ils travaillent
TH
tous sous la responsabilité d’un superviseur qui rend compte directement au
EQ
Directeur commercial. En ce qui concerne Pastami, il y’a un magasinier et son
adjoint qui sont chargés de la gestion des stocks et des livraisons de la pâte
U
produits vers les clients.
E
alimentaire. Cette équipe est complétée par des chauffeurs qui acheminent les
f. La Direction Qualité, Environnement et Développement
Cette direction qui est dirigée par un docteur vétérinaire, est divisée en trois sous services à
savoir :

Le contrôle qualité : Il a pour rôle de veiller au respect des normes de qualité pour la
farine .Des analyses des matières premières sont effectués avant leur entrée dans le
processus de fabrication. La farine sortie par l’usine est aussi analysée avant d’être
mise à la disposition du magasin de stockage.
40
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA

Le contrôle qualité UAB (Usine Aliment Bétail): il étudie les matières premières afin
de donner les formules optimales pour la fabrication des aliments bétail et de volaille.
Il assure un suivi des clients pour leur donner des conseils.

Le contrôle qualité Pastami
Pour assurer son rôle, le service dispose de deux laboratoires bien équipés et d’un
personnel qui fait le tour des clients sur tout le territoire national.
g. La Direction Industrielle et Logistique
ES
C
Cette direction est chargée du processus de fabrication des produits finis qui sont : la
farine, les pâtes alimentaires et les aliments de bétail et de volaille mais aussi de la
AG
supervision des outils de fabrication. Elles sont composées de deux services à savoir :
Le service maintenance : il a pour mission d’assurer le maintien dans des conditions
IB
-B

optimales des équipements de production, de suivre l’utilisation des investissements
O
LI
productifs, de proposer les renouvellements de machines et de veiller à l’entretien et à
la propreté de l’usine. Pour mieux assurer ses fonctions, il est composé de :
TH
o La section magasin pièces de rechange : qui s’occupe du suivi des stocks de pièces
de rechange afin d’éviter les ruptures de stocks.
EQ
o La section électrique : qui assure la maintenance électrique tant préventive que
E
appareils électroniques
U
curative des machines, l’entretien des installations électriques et de tous les
o La section chaudronnerie : qui assure tout ce qui est travaux de soudure et
d’étanchéité de même les montages de tout ce qui est ferraille.
o La section mécanique : employant à cet effet des mécaniciens qui s’occupent de la
vérification et la réparation de tout ce qui est mécanique.

Le service de la logistique : Ce service gère les transferts de matières premières
stockées à l’extérieur de la NMA. Il faut noter que l’entreprise est confrontée à un
problème de stockage, c’est ce qui explique qu’une bonne partie de ses matières
premières comme le blé et le maïs soit stockée en externe. Tous les transferts se font
41
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
par demande de la direction industrielle et respecte la méthode FIFO (First In First
Out) sauf exception. Pour assurer les transferts de matières premières, la logistique
s’appuie sur des camionneurs. En moyenne cinq cent (500) tonnes de matières
premières sont réceptionnées par jour.
2. Les produits de la NMA
La NMA évolue dans le secteur de la nutrition humaine et animale à travers la fabrication et la
commercialisation de farine boulangère, de pâtes alimentaires, d’aliments de bétail et de
C
volaille.
ES
Elle met sur le marché trois unité de productions à savoir : l’unité de production de farine
boulangère ; l’unité de production d’aliment de bétail et de volaille (l’UAB) et l’unité de
AG
production de pâtes alimentaires (le Pastami)
IB
-B
a) La farine de blé
La NMA produit une farine panifiable à partir du blé tendre qu’elle fait venir exclusivement
O
LI
de France après avoir été sélectionnés et analysé par un laboratoire partenaire. Le blé est
stocké au port de Dakar dans des silos d’une capacité de douze milles tonnes.
TH
La NMA approvisionne son unité de production tous les jours par une rotation de camion
EQ
entre les silos et la réception du moulin. A son arrivé à l’usine, le blé est pré nettoyé pour
éliminer grossièrement les déchets puis envoyé au premier nettoyage ou un nettoyeur combiné
U
va éliminer toutes les impuretés par une série de tamis (pailles, pierres, terre, graines
E
étrangères) et une aspiration pour éliminer les particules plus friable et pour faciliter sa
séparation avec l’enveloppe du grain.
Le blé mouillé va être stocké en silos de repos durant un minimum de quatorze heures pour
permette l’incorporation de l’eau uniformément dans le grain. Le blé reposé va être envoyé au
deuxième nettoyage pour éliminer les dernières poussières. Après le nettoyage, le grain passe
entre différents cylindres métalliques cannelés qui ont pour but de cisailler le grain de blé et
de séparer l’amande farineuse de l’enveloppe, les semoules ainsi obtenues vont passer entre
une série de cylindres lisses pour êtres réduites plus finement jusqu’à obtention de farine.
Entre chaque passage de cylindres, le produit est envoyé par un système pneumatique dans un
plansichter qui va tamiser et classer les produits suivant leur granulométrie (gros son, fin son,
42
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
grosses semoules, fines semoules, finots, farine).Les produits finis sont stockés dans des
cellules distinctes et sont ensuite ensachés en sacs de cinquante kilogramme.
L’unité de production est entièrement automatisée et gérée par système informatique. La
NMA est en constantes modernisations en acquérant toujours un matériel à la pointe de la
technologie pour répondre aux exigences de la clientèle.
b) Les aliments de bétail et volaille
L’UAB produit des aliments de bétail et de volaille en pré mélange. Elle a une capacité
d’environ 108.000 tonnes par an.
C
ES
Les aliments sont fabriqués en fonction des formulations établies par les nutritionnistes afin
de rencontrer les besoins des animaux et les exigences particulières des producteurs. Un
AG
mélange de plusieurs ingrédients dans des proportions définies afin d’obtenir une ration
homogène et équilibrée pour une espèce et un stade physiologique donnés.
IB
-B
La qualité des produits finis dépend de la qualité des matières premières et de la vérification
de celles-ci au moment de la réception. Le contrôle quantitatif et qualitatif de la matière
TH
c) Les pâtes alimentaires
O
LI
première est assuré ainsi que la gestion du processus de stockage.
EQ
Les pâtes alimentaires Pastami sont un produit naturel, lié à une ancienne tradition
alimentaire, qui demande de l’attention et des connaissances approfondies pour être produit et
E
U
cuit selon les règles qui en font un aliment sain et apprécié. C’est pourquoi la Nouvelle
Minoterie Africaine (NMA) a mis tous ses moyens dans la réalisation d’une chaîne de
fabrication en mesure d’être rassuré à une qualité totale au niveau de chaque phase du
procédé.
Les diverses machines qui composent la chaîne de production sont construites avec les
matériaux les plus précieux et les plus résistants actuellement disponibles dans le commerce.
Toutes les connaissances, que la société a acquises dans le domaine de la technologie et de la
construction depuis sa création, ont été mises au service de ce secteur.
La technologie adoptée respecte rigoureusement et scientifiquement les règles imposées par
les pâtes alimentaires.
43
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Une grande attention a été dédiée aux matières premières qui jouent un rôle déterminant dans
l’amélioration des rendements et de la qualité des produits.
Section 2 : Le recrutement de la NMA
Toute organisation à autant besoin d’un personnel compétent lors de sa création que pendant
son existence. Il peut arriver qu’une vacance se produise au sein du personnel à la suite d’une
démission, ou de la révocation d’un agent. Que doit faire le gestionnaire pour combler ce
vide ? De façon générale, il doit procéder au recrutement et à la sélection de candidats. Le
C
recrutement est un processus qui consiste à susciter et à recueillir les candidatures des
I.
AG
ES
personnes qui s’estiment compétentes pour occuper un poste vacant.
Aspect juridique sénégalais
textes en vigueur.
IB
-B
Les relations de travail s’exercent dans le cadre des conditions générales prévues par les
Il s’agit notamment du Code du Travail, de la Convention Collective nationale
les dispositions les plus favorables.
O
LI
interprofessionnelle et des Conventions Collectives propres à chaque secteur d’activité pour
TH
Le recrutement des travailleurs de nationalité sénégalaise est libre, mais doit être déclaré
EQ
auprès du service de la main-d’œuvre.
 Dans le cadre du recrutement, le code du travail sénégalais dans son article. L. 122-10
E
U
dans la section de l’égalité de traitement révèle que sauf disposition légale contraire,
les dispositions légales et conventionnelles applicables aux salariés liés par un contrat
à durée indéterminée sont également applicables aux salariés liés par un contrat à
durée déterminée.
(Loi du 23 décembre 2013) «En cas de recrutement sous contrat de travail à durée
indéterminée l’employeur est obligé d’en informer les salariés occupés, dans son
entreprise, sous contrat de travail à durée déterminée au moment de la vacance
de poste.»
 Au Sénégal une convention a été mise en place pour la protection des salariés. C’est
ainsi que dans la Convention Collective Nationale Interprofessionnelle (CCNI),
44
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
l’article 10 stipule que le personnel des entreprises est tenu informé par voie
d'affichage des emplois vacants et des catégories professionnelles dans lesquelles ces
emplois sont classés.
L'engagement définitif doit toujours être constaté par l'établissement d'une lettre
d'engagement ou de tout autre document en tenant lieu, indiquant l'identité du travailleur, la
date de l'engagement, la classification professionnelle et le salaire convenu qui ne doit en
aucune manière être inférieur au salaire minimum conventionnel de la classification,
éventuellement les conditions et la durée d'une période d'essai conformément à l'article 11 ciaprès. En l'absence d'un contrat écrit, le contrat de travail est réputé être fait pour une durée
C
l'embauche.
ES
indéterminée, et l'engagement du travailleur considéré comme définitif dès le jour de
AG
Tout travailleur quittant l'entreprise pour remplir un mandat syndical bénéficie des
dispositions légales concernant les travailleurs dont le contrat est suspendu par l'exercice d'un
IB
-B
mandat parlementaire.
Le travailleur congédié par suite de suppression d'emploi ou de compression de personnel
O
LI
conserve pendant deux ans la priorité d'embauche dans la même catégorie d'emploi. Après un
an, il peut être soumis par l'employeur à une période d'essai dans les conditions prévues à
TH
l'article 11 ci-après.
Le travailleur bénéficiant d'une priorité d'embauche est tenu de communiquer à son
EQ
employeur tout changement de domicile survenu après son départ de l'établissement.
U
En cas de vacance d'emploi, l'employeur avise l'intéressé par lettre recommandée avec accusé
E
de réception envoyée à la dernière adresse du travailleur. Celui-ci devra se présenter à
l'établissement dans un délai de huit jours, si la distance qui sépare son domicile lieu de
travail est de moins de 100 km, quinze jours au-delà, après réception de la lettre.
 La NMA évolue dans le secteur alimentaire ; c’est pourquoi dans la Convention des
Industries Alimentaire ; deux articles attirent notre attention
concernant le
recrutement: l’article 11 dans la période d’essai stipule que l’embauchage définitif
du travailleur peut être précédé d’une période d’essai, stipulée obligatoirement
par écrit, et dont la durée varie selon la catégorie professionnelle à laquelle
appartient le travailleur.
45
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Pendant la période d’essai, le travailleur doit percevoir au moins le salaire minimum de la
catégorie professionnelle dont relève l’emploi à pourvoir.
Pendant la période d’essai, les parties ont la faculté réciproque de rompre le contrat sans
indemnité ni préavis : et celui de l’article 12 dans l’engagement définitif évoque Lorsque
l’embauchage définitif n’est pas stipulé par écrit, l’employeur remet au travailleur, dans
les quarante-huit heures qui suivent, un double de la déclaration de mouvements de
travailleurs prévue par l’arrêté n°5488 du 13 Juil let 1955 du Haut commissaire de
l’Afrique Occidentale française.
Lorsque l’employeur a fait subir au travailleur une période d’essai et qu’il se propose de
C
ES
l’embaucher définitivement, à des conditions autres que celles stipulées pour la période
d’essai, il doit spécifier au travailleur l’emploi, le classement, la rémunération projetée, ainsi
AG
que tous autres avantages éventuels sur un écrit, qui sera signé par le travailleur s’il accepte
les conditions proposées.
IB
-B
II.
Le référentiel métier de la NMA
O
LI
1. Importance de l’organigramme
TH
Quelque soit la nature de l’entreprise ; celle-ci s’appuie sur l’organigramme pour définir de
manière brève toutes les fonctions, ce qui aidera dans la répartition efficace des tâches et le
EQ
suivi des missions. Ainsi l’organigramme devient un outil de travail puisque les relations de
U
commandement étant bien précisées, il n’y a pas de risque d’ambigüité possible, ce qui
E
facilite la compréhension, la communication et la progression de tous les collaborateurs.
Pour recruter un nouveau collaborateur, l'utilisation de l'organigramme facilite la lecture et la
compréhension de l'organisation de la structure. Véritable outil de gestion des compétences,
d'organisation, de gestion de carrière ; l'organigramme peut servir bien des intérêts car sa
création met noir sur blanc certaines fonctions ou responsabilités qui sont souvent invisibles et
permettant la révélation de la culture et de la stratégie de l’entreprise.
En somme un organigramme issu d’une vision commune de l’organisation assure ainsi la
multiplicité des compétences.
2. La nomenclature des emplois à la NMA
46
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La nomenclature des emplois est un répertoire ; une liste inventoriée et ordonnée des emplois
de l’entreprise. La nomenclature des emplois n'est pas opposable : elle n'a pas de portée
juridique et réglementaire, mais la plupart des grandes entreprises ou administrations
publiques disposent de ce document, la question qu’on devrait se poser ici est pourquoi ?
Tout d’abord c’est un outil d'aide à la décision pour le management et la fonction ressources
humaines. Elle permet d’identifier les métiers présents dans l’entreprise, elle peut servir en
termes de reconversion, d'évolution et d'élaboration de projet professionnel pour le personnel.
Ensuite elle peut se révéler comme un outil utile de communication externe (en termes de
présentation des métiers, de leur contenu et de leur accessibilité).
C
ES
Enfin, la nomenclature des emplois est un bon support à la préparation de démarches
d'anticipation, sur les métiers et les secteurs critiques dans l’entreprise.
AG
En termes de recrutement c’est un outil qui sert d’appui et de référence à la rédaction des
profils de poste lors des recrutements, ainsi que la rédaction et la mise à jour des fiches de
IB
-B
postes des salaries en place.
Liste des emplois de la NMA
O
LI
FAMILLES
SOUS FAMILLES
Informatique
 Informaticien
E
ADMINISTRATION
 Directeur général adjoint
 Assistante de direction
U
GESTION ET
 P.D.G.
EQ
Direction générale
TH
PROFESSIONNELLES
LIBELLE DES EMPLOIS
 Responsable du système d'information
GENERALE
 Superviseur sortie produits finis
 Agent contrôle de gestion
Contrôle de gestion
 Peseur
 Responsable d'audit et de contrôle
 Chef Comptable
ADMINISTRATION ET
FINANCIERE
Comptabilité
 Comptable
 chargé de la facturation
47
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Caissier
 RRH
Ressources humaines
 Agent administratif
 Assistant RH
Recouvrement
C
 Standardiste
ES
 Responsable contrôle qualité
 agent de contrôle qualité
Qualité
 Agent de l'environnement
IB
-B
AG
QUALITE
 Chargé de recouvrement
 Responsable filière volaille
 agent de planification
O
LI
 Chargé de la livraison de la volaille
 Chauffeur livreur
TH
 Superviseur livraison produits finis
 Responsable marketing
EQ
 Chargé de la livraison de farine
COMMERCIAL
 Agent commercial farine
U
Commercial
E
 Responsable commercial
 chargé de la sécurité usine Pastami
 Agent commercial
 Assistant commercial
 aide magasinier
 Magasinier
 Assistant commercial et marketing
 Responsable parc automobile Pastami
 Responsable des ventes locales nationales
48
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Responsable des ventes à l'export
 Responsable commercial et financier
 chargé de l'administration des ventes
 responsable stock Pastami
 Aide Meunier
 réceptionniste blé
 Responsable UAB et de la Maintenance
 Conducteur de presse
C
 Chef de quart UAB
ES
 Doseur
 chargé de l'entretien UAB
AG
INDUSTRIE
 Chef de quart Moulin
 conducteur d'enzin
IB
-B
Production
 Chargé de l'ensachage de la farine
 Superviseur ensachage UAB
O
LI
 Responsable moulin
 Superviseur réception matières premières
TH
 Agent de sécurité usine NMA
EQ
 Electricien
 Chaudronnier
 Soudeur
E
Maintenance
U
 Mécanicien
 Chef d'équipe électricien
 Responsable du parc automobile NMA
 Magasinier pièces de rechange
 Chauffeur
 Agent de la maintenance
 Magasinier pièces de rechange
 Responsable Achat pièce de rechange
 Electromécanicien
49
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Sécurité
 Agent de sécurité
 Responsable des stocks de matières
premières à l'extérieur
APPROVISIONEMENT
Approvisionnement et
ET TRANSIT
transit
 Responsable achat et logistique Pastami
 Transitaire
 Agent de liaison
 magasinier
 chauffeur
ES
C
3. Le profil des postes et des compétences
AG
Le profil de poste sert à décrire tous les aspects entourant chacun des postes de l’entreprise, à
savoir les compétences requises, les tâches et les responsabilités, la rémunération prévue et les
IB
-B
résultats attendus De plus, les exigences de base doivent être clarifiées, comme l’expérience
souhaitée, la scolarité, les langues maîtrisées, la connaissance des logiciels, etc.
O
LI
La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition de fonction précise, actuelle
et proche de la réalité, sous forme d’un référentiel de compétences.
TH
Cette définition doit permettre de :
caractéristiques personnelles et sociales ;
EQ
• Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau d’expérience,
E
environnements et le profil ;
U
• Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et des
• Fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des caractéristiques des candidats
retenus ;
• Présenter le poste aux candidats
Le profil de poste a de nombreuses utilités :
 Embauche : il précise les principales responsabilités du poste et les compétences
recherchées et facilite la démarche d'embauche et d'intégration du nouvel employé;
 Rémunération : il facilite l’évaluation de la valeur de l’emploi, sert à établir une
hiérarchie des postes et à définir une structure salariale qui respecte ce rangement;
50
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
 Formation : il précise les compétences générales à développer ainsi que les tâches à
enseigner aux employés et facilite la gestion de la formation des employés afin de
combler les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles;
 Evaluation du rendement : il fixe les attentes envers chacun des employés et facilite
l’évaluation de la performance.
Exemple de profils des postes et compétences de la NMA
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
51
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DGA
Directeur Général Adjoint
N+1 :
Président Directeur Général
N-1 :
DQED, DC, DI
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Assurer la rentabilité et le développement de la structure
1. S’assurer de la bonne gestion de la structure
2. Encadrer l’entreprise dans l’élaboration et la mise en place
des procédures internes
3. Elaborer et mettre en place un système efficient de contrôle
interne.
4. Accompagner la structure dans son processus de
certification ISO.
5. S’assurer de l’expansion commerciale de la société à
l’échelle nationale et internationale.
6. Conduire les différents projets en cours et participer à la
réalisation des objectifs.
AG
ES
C
Principales activités :
IB
-B
Tous les Directeurs
O
LI
Remplaçant habilité (pour
chaque activité)
En termes de savoir
Au
minimum
TH
Compétences
Bac
+
5.
Une
expérience
professionnelle
EQ
préalable de 5 à 7 ans dans un poste similaire ou à un poste
de responsabilité dans une structure de grande envergure
En termes de savoir-faire
E
-
U
spécialisée dans l’agroalimentaire.
Une bonne connaissance du secteur industriel et de réelles
compétences dans la gestion financière, le marketing, le
commerce et la gestion des ressources humaines
-
En termes de savoir-être
capacités de négociation, rigueur, intégrité, esprit d’équipe.
rigueur.
Objectifs
Voir missions
52
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : CG
Titre : Contrôleur de gestion
N+1 :
Président Directeur Général
N-1 :
Peseur, superviseur sorties produits finis,
Relation fonctionnelle :
Tous services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Assurer le contrôle de gestion
Principales activités :
1. Calculer le coût de revient mensuel
ES
C
2. Faire une mise à jour des immobilisations et amortissements
3. Faire un suivi des stocks de matières premières et produits finis
AG
4. Faire des contrôles inopinés de la caisse
5. Assurer un suivi de la trésorerie
IB
-B
6. Faire un reporting mensuel (vente production- achat et frais
généraux).
7. Elaborer et suivre le budget
O
LI
8. Analyser les écarts (Budget, Stocks, etc.)
9. Valider les demandes d’achat
TH
10. Calculer les variations de stock mensuel
11. conseiller et alerter les autres services en cas de besoin.
Remplaçant habilité (pour
U
EQ
12. Etablir des CR et compte d’exploitation …….
RAF
E
chaque activité)
Compétences
En termes de savoir
-
Bac + 4
-
En termes de savoir-faire
Doit avoir de bonnes connaissances en comptabilité générale et
analytique (française et anglo-saxonne),
Maîtrise l'informatique
En termes de savoir-être
disponibilité, intégrité, sens relationnel.
Objectifs
Respect des tâches
53
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DAF
Titre : Directeur administratif et financier
N+1 :
PDG
N-1 :
Chef Comptable, Responsable Ressources Humaines,
Chargé de recouvrement, Secrétaire comptable,
Relation fonctionnelle :
Tous les services.
Lieu de travail :
Dakar,
C
Mission :
Chargé de toutes les questions administratives et
ES
AG
Principales activités :
financières.
1. Elaborer et mettre en place des procédures de gestion
interne
2. Superviser la comptabilité générale et analytique
3. Elaborer des états financiers
4. Etablir des Reportings financiers trimestriels et annuels
5. Assurer une gestion de la trésorerie
6. Assurer une Gestion des relations avec les institutions
fiscales et sociales ainsi que les partenaires
7. Prendre en charge de toutes les obligations fiscales et
sociales ;
8. Organiser des inventaires mensuels et annuels
9. Monter des dossiers d’analyse et de justification des
comptes
10. Assurer une gestion des relations avec le commissaire
aux comptes.
Contrôleur de gestion et chef comptable
IB
-B
O
LI
chaque activité)
Compétences
-
En termes de savoir
Bac+4/5
en
E
U
EQ
TH
Remplaçant habilité (pour
finances/comptabilité,
une
expérience
professionnelle d’au moins 5 ans dans un poste similaire.
En termes de savoir-faire
Une bonne maîtrise du SYSCOA et de la fiscalité. La
connaissance des logiciels de gestion comptable et
financière.
-
En termes de savoir-être
organisation,
disponibilité,
intégrité,
résistance
au
stress, management des ressources humaines.
Objectifs
Voir mission.
54
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DC
Titre : Directeur commercial
N+1 :
Président Directeur Général
N-1 :
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar, Sénégal et sous région, principalement Mauritanie,
Gambie, Mali, Guinée Bissau.
Mission :
Développement et suivi du portefeuille client.
C
1. Définir la politique commerciale
2. Mettre en œuvre de ce plan d'actions avec une réelle
prospection commerciale.
3. Suivre les clients pour une bonne compréhension de leurs
besoins en terme d'évolution produits et une vue prospective
dans le domaine de l'innovation.
4. Assurer une veille permanente sur tout ce qui se fait dans le
secteur d’activité.
5 Prospecter de nouveaux clients.
6. Participer à la réalisation de supports de communication pour la
promotion des produits de l'entreprise.
7. Appliquer un management de la force de vente.
8. Gérer des relations avec les apporteurs d’affaires et
prestataires de services.
AG
ES
Principales activités :
IB
-B
TH
Compétences
DQED
O
LI
Remplaçant habilité
E
U
EQ
En termes de savoir
Bac + 4 en Marketing/ Commerce, une bonne
connaissance du secteur de l’agroalimentaire. Une
expérience d’au moins 5 ans dans la distribution de
produits de grande consommation.
- En termes de savoir-faire
- Pratique courante de l’outil informatique et bonne
maîtrise du logiciel de gestion commercial Gescom.
- En termes de savoir-être
autonomie, responsabilité, une communication facile.
Intelligence des situations et adaptation en conséquence
usant de diplomatie lorsque le besoin s'en fait sentir.
Dynamisme, réactivité, passion du métier avec une bonne
capacité d'anticipation et grande mobilité géographique.
-
Objectifs
Apporter un chiffre d'affaires conséquent.
55
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DQHED
Titre : Directeur de la qualité de l’hygiène de l’environnement et du développement
N+1 :
DGA
N-1 :
RCQUAB, RCQM, R L
Relation fonctionnelle :
Direction industrielle, Commerciale, Contrôle de gestion et
approvisionnement
Dakar,Région
Mission :
Suivi de la qualité de la matière première et des produits fini
ES
C
Lieu de travail :
Principales activités :
et de l’hygiène de l’usine, formulation, développement
1. Assurer la formulation des produits
AG
2. Faire des visites dans les fermes.
3. Superviser les plannings de nettoyage, désinfection,
IB
-B
dératisation et désinsectisation de NMA et PASTAMI en
collaboration avec l’équipe hygiène PASTAMI et l’agent
environnement et hygiène NMA
O
LI
4. Instaurer une politique de développement (Recherches
nouvelles matières premières portefeuille clientèle).
RCQUAB et RQM
-
En termes de savoir
U
EQ
chaque activité)
Compétences
TH
Remplaçant habilité (pour
-
E
Une formation en zootechnie, nurtition
En termes de savoir-faire
. Une bonne connaissance du cycle de vie et de l’alimentation
des cibles (volailles, bétails). La maîtrise du marché et une
expérience dans l’analyse et la formulation de produits.
-
En termes de savoir-être
sens du contact et de la négociation, disponibilité, rigueur,
Objectifs
Qualité des matières premières et des produits finis
Hygiène de l’usine, optimisation des coûts
56
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DAT
Titre : Directeur des Approvisionnements et de transit
N+1 :
Président Directeur Général
N-1 :
RSE, AL, T, SSMP
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Chargé de la gestion des services généraux et des achats à
l’international et Approvisionnement de MP
Principales activités :
1. Faire la sélection des fournisseurs locaux ;
3. Coordonner avec les responsables des stocks internes et
externes pour les approches de MP
AG
ES
C
2. Suivre les commandes des MP et des pièces détachées.
4. Elaborer des appels d’offres.
5. Mettre en place un tableau suivi commande
IB
-B
6. Etablir les contrats.
6. Suivre les cours des MP.
DQHED, PDG.
chaque activité)
Bac+4
En termes de savoir
en
TH
Compétences
O
LI
Remplaçant habilité (pour
commerce
international
et
une
expérience
EQ
professionnelle avérée dans la fonction.
-En termes de savoir-faire
U
. Bonne connaissance du marché des céréales et des
E
normes douanières internationales.
-
En termes de savoir-être
sens du contact et de la négociation, disponibilité, sens du
travail en équipe. Pratique courante de l’outil informatique
et d’internet.
Objectifs
Promptitude dans la satisfaction des besoins émis et qualité
des produits, suivi rigoureux du cours des céréales à
l’international.
57
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : DI
N+1 :
DGA
N-1 :
Responsable Production Moulin, Responsable Production
UAB, Responsable Maintenance, Superviseur gardiennage.
Relation fonctionnelle :
Direction Qualité et Approvisionnement, Direction
commerciale, Direction Administrative et financière
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Optimisation de la productivité de l’usine
C
Principales activités :
1. Coordonner les différentes activités de production ;
collabortion avec la Direction Générale
4. Planifier des programmes de production en adéquation
avec la capacité de machines
AG
ES
2. Elaborer les stratégies efficientes de production en
IB
-B
O
LI
Remplaçant habilité (pour
-
EQ
Compétences
TH
chaque activité)
En termes de savoir
électromécanicien
avec
U
Ingénieur
une
expérience
E
professionnelle préalable dans la gestion de production
En termes de savoir-faire
. Une bonne connaissance en maintenance et des normes
de gestion d’une entité industrielle.
-
En termes de savoir-être
disponibilité, rigueur, vigilance, sens du travail en
équipe, management des ressources humaines, travail
sous pression et respect des délais.
Objectifs
Productivité de l’usine.
58
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence
Référenceposte
poste: :RM
RM
Titre : Responsable moulin
N+1 :
Directeur Industriel
N-1 :
Chef de quart, superviseur ensachage, superviseur trémie
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar
Mission :
Gestion de la production et du personnel
Principales activités :
1. Assurer la bonne marche et le réglage des machines de
nettoyage et de mouture ;
des analyses faites au laboratoire ;
3. Assurer le suivi et l’entretien du diagramme de mouture ;
AG
ES
C
2. Définir le taux d’incorporation des améliorants sur la base
4. Améliorer le processus de production ;
5. Planifier l’entretien des machines en concertation avec la
IB
-B
maintenance.
6. Contrôler le stock et faire des demandes d’achats des
matières premières et de pièces de rechange ;
O
LI
7. Former, diriger et suivre le personnel de production.
8. Présenter un rapport mensuel de production
TH
Remplaçant habilité
-En termes de savoir
BAC+2
EQ
Compétences
Chef de quart
U
- En termes de savoir-faire
E
02 à 5ans d’expérience, formation en meunerie
- En termes de savoir-être
efficacité, discrétion, sérénité, disponibilité,
esprit d’équipe, communication, rigueur.
Objectifs
Respecter les objectifs de production, améliorer l’existant
qualitativement et quantitativement.
59
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : RM
Responsable Maintenance
DI
N-1 :
Mécaniciens, Electriciens, Chaudronniers
Relation fonctionnelle :
Tous les services
Lieu de travail :
Dakar
Mission :
Gestion et développement des ressources humaines.
ES
C
N+1 :
Principales activités :
1. Tenir le stock de pièces de rechange industrielles (PRI) par
AG
articles
2. Tenir le stock d’huile, de graisses et de carburant
IB
-B
3. Identifier les différentes pièces mises en stock ;
4. Etablir les demandes de réapprovisionnement
5. Faire des inventaires périodiques des PRI et justifier des
6.
Faire
O
LI
écarts éventuels ;
des
périodiques
des
outillages
de
TH
maintenance
inventaires
7. Minimiser les stocks de PRI ;
EQ
8. Faire la Réception physique des pièces ;
9. Participer à l’élaboration du budget de stock maintenance ;
E
U
10. Veiller à la propreté des locaux de magasinage ;
11. Participer aux interventions en cas de besoin.
Remplaçant habilité
Compétences
En termes de savoir
-
Bac technique au minimum,
-
En termes de savoir-faire
une bonne connaissance des PRI et de l’outil informatique.
-
En termes de savoir-être
sens de l’organisation, de l’ordonnancement, rigueur,
disponibilité.
Objectifs
Voir mission
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
60
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Référence poste : RC
Titre : Responsable Recouvrement
N+1 :
RAF
N-1 :
Caissier, comptable banque et comptable clients
Lieu de travail :
Dakar,
Mission :
Recouvrement des créances et suivi clientèle
1. Editer la balance âgée le 15 et le 30 de chaque mois
ES
C
Relation fonctionnelle :
Principales activités :
2. Analyser les comptes clients
AG
3. Justifier les comptes clients
4. Suivre les Décisions arrêtées par la Direction pour les
IB
-B
dossiers contentieux
5. suivre des chèques et traites clients remis à
l’encaissement.
O
LI
6. Faire les relances clients et le traitement des chèques et
traites impayés
TH
7. Vérifier les plafonds et les encours des clients
Chef comptable
chaque activité)
Comptable fournisseur
-
En termes de savoir
E
Compétences
U
Comptable banque
EQ
Remplaçant habilité (pour
Bac
En termes de savoir-faire
02 ans expérience
-
En termes de savoir-être
discret et disponible, intégrité,
Objectifs
Respect des tâches.
61
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
III.
Présentation du recrutement de la NMA
1) La politique de recrutement
A la NMA, la première étape du processus de recrutement consiste à définir la politique de
recrutement selon les besoins de l’entreprise identifiés en amont.
La politique de recrutement de la NMA est de s’engager à promouvoir l’égalité des chances
et la diversité sur tous les plans : diversité des profils ; des parcours. Elle repose sur des
principes.
C
ES
 Le principe de responsabilité des recrutements :
Le Service de Ressources Humaines assure la responsabilité du recrutement de
Général.
AG
l’ensemble du personnel. Les critères sont fixés par une note de service du Directeur
IB
-B
 Le principe du rôle de service utilisatrice
O
LI
En cas de vacance de poste concernant un emploi, le service introduit une demande de
mise à disposition ou d’ouverture de poste auprès du Service de Ressource Humaines.
TH
 Le principe de la définition d’un besoin en personnel
EQ
Toute démarche de recrutement doit faire l’objet d’une fiche de description précise de
E
l’existence de la ligne budgétaire.
U
poste à envoyer au Responsable de ressource humaine accompagnée d’une preuve de
Le service demandeur définit les compétences et connaissances ; et propose des tests à
faire passer aux candidats. Le service demandeur fait savoir quels sont les délais sous
lesquels le poste doit être pourvu. Les tests de recrutements sont réalisés sous la
responsabilité du Responsable ressource humaine.
 Le principe de recherche des candidats
La recherche de candidats se fait d’abord en interne. Si l’offre n’existe pas, la NMA
privilégie le recrutement externe. Elle ne fait pas appel à des cabinets extérieurs pour
trouver du personnel adéquat.
62
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
L’entreprise à une volonté de promouvoir la diversité et de recruter des personnes qui ont
commencé leurs carrières ailleurs que la NMA et possédant déjà un bagage professionnel.
Le cœur du métier étant l’agroalimentaire ; la NMA
se concentre sur le
recrutement
concernant des ingénieurs ayant des connaissances en agroalimentaire (volonté de se recentrer
sur le cœur du métier)
 Le principe de l’autorité compétente en matière de recrutement
Seul le Directeur Général dispose de la compétence de recrutement des cadres dirigeants
(Directeurs ; Responsables de service).
C
ES
Le recrutement des cadres dirigeants relève de la seule autorité du Directeur Général qui
peut directement en fonction des dossiers en sa possession, retenir le candidat de son
AG
choix.
IB
-B
 Le principe de la procédure de sélection
La procédure de sélection est fixée par note de service du Directeur Général .Cette procédure
à passer par les candidats.
O
LI
fixe spécialement le niveau requis par poste et par emploi et prévoit des tests de qualification
TH
 Le principe de l’organisation basé sur l’accueil et l’intégration
EQ
Tout agent nouvellement recruté sera accueilli de la façon suivante :
L’agent concerné doit se présenter au Service de Ressource Humaines à l’heure
E
U
-
d’ouverture ;
-
Le Responsable de ressource humaine procède en sa présence, à la vérification de son
dossier et réclame éventuellement la fourniture des documents manquants dans un
délai précis ;
-
L’intéressé est ensuite présente à tous les responsables de
différents service de
l’entreprise
-
Enfin, sont remis au nouveau venu : l’organigramme détaillé de l’entreprise, le
règlement intérieur.
2) Le processus de recrutement
63
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Cette procédure décrite la manière dont se déroule le recrutement à la NMA. Elle comprend
plusieurs étapes qui sont :
A. Identification du besoin en recrutement
Le Responsable de Ressource Humaine met à la disposition de tout le personnel une fiche de
précision. Cette fiche permet aux agents d’exprimer leur besoin en personnel. Cette fiche a
pour nom : la demande de recrutement qui est la première étape de la procédure de
recrutement. Elle est faite par le service demandeur ou le RRH (Responsable des Ressources
Humaines).
C
ES
Le directeur ou le responsable de service exprime son besoin en remplissant le formulaire de
« demande de recrutement » dans lequel il précise le profil du candidat recherché et le type du
AG
poste à pourvoir.
Ensuite il transmet le formulaire rempli ainsi que la fiche de poste au RRH. Le RRH à son
IB
-B
tour transmet le dossier au PDG (Président Directeur Général) pour analyse.
O
LI
B. Analyse de la demande
Cette étape conduit à la conformité de la demande de recrutement ou à son rejet pour nonde la faire suivre au RRH.
EQ
TH
conformité. Le PDG analyse et met ses observations sur la demande de recrutement avant
Si la demande est rejetée, le RRH classe l’enregistrement, si elle est acceptée la procédure
E
Le document utilisé est la fiche de recrutement.
U
continue.
C. Appel d’offre en interne
Si la demande de recrutement est acceptée, le RRH et le chef de service demandeur lancent
des demandes en interne. La technique utilisée est la note d’information.
La NMA privilégie sa promotion interne dans ses demandes de recrutement. Ceci est un bon
signe pour montrer l’importance qu’elle donne à son personnel.
D. La recherche de candidats
64
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
C’est toujours le RRH qui effectue cette tâche. Si l’offre n’existe pas en interne, le comité
s’ouvre à des recommandations, des appels d’offre, des demandes d’emploi antérieures, ou
consultations avec comme moyens le CV et la demande d’emploi. En d’autres termes, sur la
base de demande de recrutement et la fiche de poste, le RRH procède à un tri dans la base de
CV disponibles et transmettre au directeur du service concerné.
E. Sélection du candidat
Les dossiers de candidatures sont reçus. Ensuite une commission de sélection se fait en
interne afin d’analyser les demandes pour établir une « short-Liste » répondant au mieux le
C
ES
profil du poste. C’est le CV (Curriculum Vitae) qu’il utilise pour faire la sélection.
AG
F. Entretien
Une convocation en entretien des candidats dont les CV ont été retenus par le directeur
IB
-B
concerné. Le RRH et /ou le service demandeur reçoit le candidat en entretien en utilisant une
grille d’entretien. Après, un compte rendu d’entretien est rédigé à l’issue de celui-ci. Le
pour un dernier entretien.
O
LI
candidat retenu sur la base des 2 comptes rendus d'entretien est invité à rencontrer le PDG
TH
G. La décision finale de recrutement
EQ
Cette décision revient au PDG après une concertation avec les responsables présents lors de
U
l’entretien. Apres négociation, et entente la décision se matérialise par la signature d’un
E
contrat avec une clause de rupture en cas de non satisfaction par l’une des parties au cours de
la période d’essai.
La période d’essai permet à l’organisation de suivre l’adaptation du nouvel embauché à son
poste, de tester en situation réelle les aptitudes et les réactions afin de rassembler toutes les
informations souhaitables pour décider de l’embauche définitive. Cette période permet de
valider de façon concrète et professionnelle, la concordance des aptitudes du nouvel employé.
Pendant cette période allant de 3 à 6 mois (dont 3mois, une fois renouvelable), le candidat
se voit assigner des objectifs à atteindre par le chef de service.
65
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Pendant cette période, les deux parties sont soumises à toutes les règles qui régissent les
rapports entre employeur et salariés.
A la fin de son essai, le candidat est soumis à une évaluation. La NMA utilise comme
technique d’évaluation l’entretien individuel et l’observation directe.
Il s’agit d’un entretien en face a face avec son supérieur hiérarchique (n+1). L’entretien donne
lieu à un document récapitulatif.
Quant à l’observation directe, le chef de service voit et fait une comparaison entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés au préalable.
L’acte d’engagement matérialise l’embauche, donc l’entrée de l’agent à la NMA.
C
ES
Une « promesse d’embauche » conforme au poste à pourvoir est préparée par le Responsable
des Ressources Humaine. Ensuite celui-ci remet au candidat retenu les éléments suivants en
AG
lui précisant de les retourner avant 15 jours :
*La promesse d’embauche validée par le service du concerné
IB
-B
*Une fiche de renseignements et la liste des pièces à fournir dans le cadre de l’établissement
du contrat de travail et de son dossier individuel
O
LI
*Un bon de consultation pour l’établissement d’un certificat médical
Au plus tard deux (2) semaines avant le démarrage du nouveau collaborateur le Responsable
H. Préparation du contrat de travail
EQ
TH
des Ressources Humaines récupère les éléments donnés au candidat retenu.
U
Sur la base des informations transmises par le candidat un « un contrat de travail » est préparé
E
par le Responsable des Ressource Humaines conforme au poste à pourvoir. D’abord le RRH
lui fait viser quatre (4) exemplaires du contrat de travail au plus tard le 1er jour d’embauche
du salarié. Ensuite l’assistant RH remet à l’Inspection Régionale du Travail et de la Sécurité
Sociale les quatre (4) exemplaires du contrat de travail visées conjointement par les deux (2)
parties et récupère auprès de l’Inspection Régionale du Travail et de la Sécurité Sociale trois
(3) exemplaires du «contrat de travail » visés par ladite Inspection et les remettre au
Responsable RH. Et enfin celui-ci remet au salarié un exemplaire du contrat de travail visé
conjointement par les deux parties et validé par l’Inspection Régionale du Travail et de la
Sécurité Sociale. Le RRH classe les deux (2) autres exemplaires dans le dossier individuel du
salarié concerné.
66
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
I. Intégration du nouveau recru
Le RRH demande au Responsable du service concerné de préparer le programme de la
semaine d’intégration ainsi que le planning de démarrage au plus tard 3 semaines avant
l’arrivée du nouveau collaborateur et de les transmettre aux Directeurs concernés, au
Responsable RH et au PDG.
A l’arrivée du nouveau collaborateur, le programme de la Semaine d'Intégration est préparé:
- se rapprocher de chaque service présentant un lien fonctionnel avec le sien afin de
préparer la documentation nécessaire au Nouveau Collaborateur
ES
-
C
préparer une demi-journée de découverte pour le Nouveau Collaborateur
Le programme de la semaine d’intégration ainsi que le planning sont transmis aux
AG
directeurs concernés RH et au PDG.
Le Responsable du service concerné et le responsable du service ressource humaine se
IB
-B
chargent de faire l’intégration du recru.
La période d’intégration dure plus longtemps que la période d’accueil. C’est dire que
O
LI
l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans le
système d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme rapide
.
E
U
.
EQ
TH
d’entretiens individuels : un entretien après trois mois, six mois et un an, par exemple.
67
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE
IB
-B
O
LI
TH
EQ
METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET
E
U
LES RESULTATS DE L’ETUDE
68
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Ce chapitre permettra de définir la stratégie de recherche utilisée pour mener à bien ce travail.
Pour ce faire, ce chapitre comporte deux parties :
-
La première section se concentre sur le cadre méthodologique de l’investigation menée
au sein de la NMA relatives au sujet de notre étude
-
La deuxième section présente le recensement des données au sein de l’entreprise
d’accueil.
C
ES
Section 1 : Cadre méthodologique
AG
I. Cadre de l’étude
Au Sénégal, le secteur alimentaire devient de plus en plus développé et joue un rôle
IB
-B
remarquable dans le développement de l’économie sénégalaise. Ce secteur constitue une
source de revenu pour la plupart de la population mais aussi participe à l’autosuffisance
O
LI
alimentaire. C’est dans ce sens que les entreprises alimentaires ont beaucoup à jouer au niveau
de la qualité du produit pour satisfaire les exigences du client. Il a été constaté que nombre
TH
d’entreprises ne respectent pas souvent les procédures et les règles établies en matière de
recrutement, ceci en la faveur d’un type de recrutement peu classique, appelé « recrutement
EQ
par affinités ».Pour mener à bien notre étude sur l’audit du recrutement, notre étude aura donc
U
pour cadre la NOUVELLE MINOTERIE AFRICAINE (NMA), situé sur la route de
recrutement de cette organisation.
E
Rufisque. Nous nous efforcerons d’apprécier, dans la mesure du possible, la politique de
II. Délimitation du champ de l’étude
Notre étude a été menée à la NMA et concerne l’ensemble des employés. Par rapport aux
différents domaines d’activités de la fonction gestion des ressources humaines, notre étude
s’articulera essentiellement autour de l’audit de la politique de recrutement de la NMA. Mais
pour faciliter notre recherche, elle sera axée au service de ressource humaine. Ce service nous
permet d’acquérir plus d’informations auprès des autres services et directions. Il est chargé de
69
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
nous orienter vers les différents chefs de département pour recueillir des informations
pertinentes pour notre étude.
III. Les techniques d’investigations
Dans le cadre de notre mémoire force est de reconnaître que nous avons adopté une
méthodologie qui comprend une dimension théorique et une dimension empirique.
 Dimension théorique
Dans cette partie de notre méthodologie nous avons consulté les écrits antérieurs dans le
C
ES
domaine de notre recherche. Ceci nous a conduits à consulter la bibliothèque du CESAG.
Cette recherche documentaire nous a conduits à consulter également des écrits antérieurs sur
AG
des sites Internet. Nous sommes également référés à nos notes de cours. L’exploitation des
documents consultés nous a permis de rédiger notre revue de littérature de notre mémoire.
IB
-B
 Dimension empirique
O
LI
Après la consultation des écrits antérieurs de notre domaine de recherche, nous nous sommes
rendu compte que les informations obtenues ne suffisaient pas à elles seules à trouver les
TH
solutions à la question de l’audit du recrutement à la NMA. A cet effet, il était utile de
reconnaître que les enquêtes de terrain ont permis d’être au contact des employés et de
EQ
s’imprégner de leur vie professionnelle par l’entremise des questionnaires, des entretiens et de
Pour ce qui est des questionnaires, nous les avons distribués à quatre catégories
E

U
l’observation.
d’employés à savoir : les cadres, les agents de maîtrise, les ouvriers qualifiés et les
ouvriers.

Pour ce qui est des entretiens, nous nous sommes entretenus avec le chef des différents
départements, leur adjoint, les autres membres de bureaux.

Enfin, pendant nos temps libres nous nous sommes mis à observer les comportements
de quelques agents non seulement dans leurs relations professionnelles mais
également dans leurs relations intégrations. Et pour ce faire, nous avons du utiliser la
méthode de l’observation participante pour arriver à des résultats fiables.
70
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
IV. Echantillonnage
Il existe plusieurs méthodes pour choisir un échantillon, pourvu que cet échantillon soit
représentatif de la population mère. Donc l’échantillon est une portion de la population
d’individus extrait de la population d’enquête qui est susceptible de donner des informations
fiables et représentatives de cette population. Dans la présente étude, la population mère est
de 162 employés à la NMA.
Tableau3 : Répartition du personnel par sexe
148
91,36%
14
8,64%
162
100%
AG
Effectif total
ES
Femmes
C
Hommes
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO
La population de la NMA est fortement dominée par les hommes du fait que c’est une
entreprise industrielle. Les hommes représentent 91,36% de l’effectif global ; et les femmes
par contre ne font que 8, 64% de l’effectif. En effet elles occupent des postes administratifs
qui ne demandent pas de forces physiques. C’est de la lourdeur des activités de production qui
explique aussi la faible représentation des femmes à la NMA.
71
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Section2 : La collecte des données au sein de l’entreprise d’accueil
I. Interprétation qualitative des résultats
Afin d’effectuer un entretien de qualité, il fallait réaliser un guide d’entretien. Celui-ci permet
de suivre une trame et ainsi ne pas s’égarer quant aux questions posées à mon interlocuteur.
Ce guide nous a permis de conduire nos entretiens de façon méthodique, et a facilité le bon
déroulement de ces entrevues.
Ce guide d’entretien a été élaboré en fonction de notre principal objectif : « l’audit de la
politique de recrutement de la NMA. »
C
ES
Le recrutement à la NMA, comme dans toutes les sociétés qui se veulent une bonne
organisation, est pris au sérieux. Lors de nos investigations, il ressort que l’acteur principal du
recrutement.
AG
recrutement à la NMA est le service RH. Il est responsable de l’application du processus de
IB
-B
Mais, il reste que la décision finale de recrutement est du ressort exclusif du Président
Directeur Général (PDG) confirme l’auditeur interne de NMA. L’outil de recrutement à la
O
LI
NMA est l’entretien d’embauche. L’origine du recrutement part d’une expression du besoin
ressentie par un quelconque service de l’entreprise ou d’un poste vacant. Les différents
TH
besoins sont contenus dans un document appelé « fiche de demande de recrutement ».
Depuis la création de l’entreprise, le premier retraité est parti en 2013.
EQ
La signature du contrat se fait après délibération de la commission de recrutement. Cette
E
Les contrats proposés par la NMA sont :
U
commission est composée habituellement du Responsable RH, de l’entité demandeur.
o le contrat à durée déterminée (CDD)
o le contrat à durée indéterminée (CDI)
Après signature du contrat et autres formalités remplies, le nouvel embauché est orienté à son
service respectif d’accueil.
Mais avant l’engagement définitif du nouvel embauché, un examen médical doit être effectué
au tout nouvel embauché permettant d’apprécier son aptitude physique à occuper les fonctions
auxquelles il est destiné. Malheureusement ce n’est pas le cas à la NMA ; ce qui n’est pas
bien.
72
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Aussi, ce dernier se voit confier un encadreur qui se charge de son adaptation au poste et de
son intégration dans son service, voire dans toute la société.
Pendant toute cette période, le nouvel embauché est mis en observation pour voir s’il est
opérationnel. Sa titularisation ne se fera qu’après évaluation de ses prestations, jugées.
Par ailleurs, une question délicate a été soulevée lors de cet entretien, il s’est agit du
recrutement par affinités.
Il ressort que le recrutement par affinités peut se faire s’il existe un poste vacant. Mais, cela ne
signifie pas que la NMA recrute n’importe qui. Malgré les affinités ou la recommandation
dont bénéficie le candidat, celui-ci doit avoir les compétences requises et le profil
C
ES
correspondant au poste sollicité. Il doit aussi passer l’entretien inhérent au recrutement, étant
donné que c’est l’un des critères fondamentaux.
AG
La NMA voudrait accorder à tout candidat le maximum de « chance ». Selon elle, tout
candidat aurait un potentiel, que l’on peut exploiter à condition de suivre convenablement les
IB
-B
étapes respectives du recrutement. Cette dernière démarche permettra, avec sans trop de
difficultés, de détecter les qualités intrinsèques du candidat.
O
LI
Lorsqu’une candidature est acceptée, l’intéressé est averti par téléphone pour convocation
d’un entretien avec le chef du service d’accueil.
TH
En termes de recrutement, les Ressources humaines ont pour but d’attirer, de développer et de
EQ
retenir des employés capables de travailler efficacement ; c’est pourquoi il est primordial
U
d’établir un système de rémunération qui tienne compte des exigences actuelles : équité
E
salariale, transparence… Quant à la rémunération, l’entreprise NMA utilise un système de
rémunération élaboré en interne. Elle ne possède pas de grille salariale bien définie. Sa
spécificité est qu’à l’embauche, chaque nouveau recru négocie son salaire et tous les
avantages qui s’y affèrent : « le salaire individuel » tout en respectant la convention. A la
NMA, le salaire est composé du salaire de base, du sursalaire et du forfait des heures
supplémentaires. Le salaire de base dépend de la catégorie socioprofessionnelle et est
déterminé par la convention mais pour le sursalaire c’est le PDG qui apprécie. A cela
s’ajoutent les primes d’ancienneté. Les congés sont payés.
La NMA cotise à l’IPRES (Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal) et à la CSS (Caisse
de Sécurité Sociale) pour ses employés. Les salariés sont payés dans les locaux de l’entreprise
73
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
mais aussi par virement bancaire si le salarié le désire. Chaque année, si le PDG donne l’aval
au RRH concernant les augmentations de salaire, il se base sur la performance individuelle,
l’équité pour harmoniser le salaire. Ce système de rémunération à pour avantage de
s’appliquer et de s’adapter à tous les employés quelque soit leurs différences.
Aussi, en matière de recrutement la NMA ne traite pas ses données informatiquement : il
n’existe pas de logiciel.
Cependant, pour des spécialités assez pointues et précises le recruteur peut être amené à
consulter des sites appropriés.
Il est important de souligner que le Responsable RH est tenu de faire un contrôle de
C
ES
recrutement car il coute cher si ce n’est pas planifié puisqu’il faut inclure dans ce coût toutes
les étapes de la recherche et de sélection des candidats, ensuite prendre en compte les
AG
éventuels frais d’intégrations (accueil, fourniture et configuration des outils de travail et du
matériel) ; les frais de formations et la période pendant laquelle l’employé ne sera pas encore
IB
-B
dans un premier temps tout à fait opérationnel.
A la question de savoir le nombre de recrutement faite par an, il s’avère que nous devrons
O
LI
nous baser sur le bilan social de l’entreprise. Dans le volet recrutement, en année 2012, il y’a
eu 11 recrutements et en année 2013 celui de 16 recrutement repartis comme suit :
TH
Année 2012
Année 2013
cadre
1
Agents de maitrise
1
Ouvriers qualifiés
5
6
Ouvriers
4
0
TOTAL
11
16
EQ
Catégorie
2
E
U
8
De ce constat, l’évolution biennale est plus tôt positive. Il y a eu une augmentation de 5
recrutements.
Toutes ces informations basées dans le cadre de notre étude relèvent de l’entretien avec le
RRH et l’auditeur interne.
74
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
II. Interprétations de quelques ratios
Pour aborder cette partie et la mieux comprendre, nous allons essayer de donner la
composition des éléments fondamentaux de notre cadre d’étude.
En effet, la NMA a un effectif de 162 agents, dont 14 cadres et 64 agents de maîtrises, 59
ouvriers qualifiés et 25 ouvriers, ce qui donne un effectif de 162 employés à la NMA.
Tableau 4 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle
Effectif
Pourcentage
Cadre
14
8,64%
Agents de maîtrise
64
39,51%
Ouvriers qualifiés
59
36,42%
25
15,43%
Ouvriers
AG
ES
C
Catégorie
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO
Les structures de qualifications sont essentielles dans toutes entreprises. Parce qu’elles font
ressortir le poids de l’encadrement (pourcentage des cadres) et celui des emplois non
qualifiés.
Taux d’encadrement
75
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Il s’obtient en faisant le rapport entre l’effectif d’encadrement et l’effectif total. Il dépend de
la nature de l’activité de l’entreprise. Pour une entreprise comme la NMA orienté vers le
secteur agro alimentaire ; il est compréhensible qu’il soit fort au regard du nombre élevé des
cadres.
Taux d’encadrement : = Nombre de cadres dans la structure × 100
Effectif total
Calcul : 14
× 100 = 8,64 %
162
Nous pouvons dire que ce taux est élevé. La NMA assure bien l’encadrement du travail de ses
ES
C
employés.
Au niveau de la NMA, les ouvriers qualifiés sont plus nombreux mais cela s’explique du fait
AG
que la NMA met sur le marché national et international trois types de produits à savoir : la
farine, les aliments pour bétail et volaille et pastami (pâtes alimentaires). Pour chaque type de
IB
-B
produit, le processus de production demande un grand nombre d’ouvriers qualifiés.
La majeure partie de ces ouvriers est hautement qualifiée ; ensuite viennent les agents de
O
LI
maîtrise et les cadres qui sont moins nombreux. Ils travaillent dans l’administration.
CDD
21
CDI
141
12,96%
87,03%
E
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO
Pourcentage
U
Nombre
EQ
Type de contrat
TH
Tableau 5 : Répartition du personnel par type de contrat
76
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
ES
C
AG
L’objectif du contrat est d’apporter la preuve que les deux parties se sont mises d’accord sur
un projet commun. Dans le code du travail, la NMA respecte les règles concernant les
IB
-B
différents contrats. Rédiger un contrat consiste à répondre à de nombreuses interrogations.
Quelles sont les obligations que doivent respecter les deux parties ? Quelles sont les limites
L’entreprise fait recours aux CDD d’abord,
O
LI
de prestations de chacun ?
ensuite à son
renouvellement car sa durée est limitée. Cela permet de voir si le nouveau reçu est compétent.
TH
Avoir un CDD à la NMA est une étape très fréquente puisque cela constituent davantage un
tremplin vers des emplois stables : les employés de NMA ont plus de chance d’occuper un
EQ
CDI. Presque 90% du personnel sont permanents dans l’entreprise c'est-à-dire ils sont en CDI.
E
U
Le CDI assure la pérennité de l’emploi.
Tableau 6 : Répartition du personnel par tranche d’âges
Moins de 20 ans
20 à 24 ans
25 à 29 ans
30 à 34 ans
35 à 39 ans
40 à 44 ans
45 à 49 ans
50 à 54 ans
Hommes
Femmes
0
0
8
29
43
35
18
9
0
0
3
4
3
3
1
77
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
55 à 59 ans
60 ans et plus
TOTAL
5
1
148
14
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Elle regroupe le personnel dans un intervalle d’âge de 5 ans allant de 20 à plus de de 60 ans.
TH
La tranche d’âge la plus nombreuse pour les hommes est de 35 à 39 ans soit un total de 43 et
celle des femmes est de 30 à 34 ans soit un total de 4. A la NMA la majorité du personnel est
EQ
relativement jeune.
La pyramide des âges facilite la politique de promotion. Il existe une promotion interne à la
U
E
NMA. Cette promotion consiste en un changement de catégorie. Les conditions à remplir pour
accéder a la promotion sont : avoir une ancienneté d’au moins 5ans et d’obtenir une note
satisfaisante à l’évaluation des performances. En cas de vacance interne, tout salarié ayant le
profil adéquat pour pourvoir le poste peut bénéficier d’une promotion si celle-ci entraine un
changement de catégorie. Notons que toute promotion entraine une modification du
changement de catégorie qui à son tour occasionne un changement de niveau de
rémunération.
III. Analyse du système de recrutement de NMA
78
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Nous tenterons de ressortir les forces et les faiblesses du système du recrutement de NMA
dans le tableau récapitulatif qui suit :
Tableau 7 : Analyse du système de recrutement de NMA
FORCES
FAIBLESSES
Gestion Prévisionnel des Emplois et Compétences pas
des besoins
encore opérationnelle
Existence de CV permanent
Pas de plan prévisionnel de recrutement
Existence de description de poste
Inexistence du code budgétaire ouvert pour le recrutement
Respect des étapes de recrutement
Insuffisance d’outils pour la sélection des candidats
Existence d’un site internet
Pas de grille de recrutement
Règlement intérieur
Pas de livret d’accueil
AG
ES
C
Existence d’une fiche d’expression
IB
-B
Elaboration d’une hiérarchie des
Pas de plan de carrière clairement définies
critères lors d’un recrutement
Pas de participation au salon de l’emploi
Communication efficace au sujet
Absence d’indicateur de performance du processus
d’analyse de travail
E
U
EQ
auprès des salariés
recrutement
TH
des postes ouverts au recrutement
Inexistence de logiciel ou de progiciel de gestion de l’e-
O
LI
Promotion interne
79
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
CHAPITRE II : LES RESULTATS DE L’ETUDE
Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats de notre étude qui comprend deux
sections principales :
-
La première section s’intéresse sur l’interprétation et analyse des résultats de l’enquête
à partir du questionnaire.
-
La deuxième section s’emploie a émettre des recommandations à l’endroit de
l’organisation sur laquelle s’est portée l’étude, en occurrence sur la NMA.
C
AG
ES
Section 1 : Interprétation et analyse des résultats de l’enquête
Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables. L’outil quantitatif utilisé
est le questionnaire, qui a été notre outil de travail.
IB
-B
Pour ce faire, sur un échantillon de 50 individus pris au hasard, dont le questionnement a été
administré, nous avons pu recueillir certaines informations.
volontaires à répondre à nos questions.
O
LI
Aussi, il est à préciser que sur les 50 personnes interrogées, seulement 37 se sont montrés
TH
Cette partie consiste à décrire le processus de recrutement de la NMA tel qu’il se présente
E
U
Figure 1 : Répartition des enquêtés en fonction du sexe
EQ
grâce aux informations recueillies par le questionnaire auprès des employés de la NMA.
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
80
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La figure ci-dessus présente qu’à la NMA, la quasi-totalité des salariés sont des hommes. Cela
peut s’expliquer du fait que c’est une entreprise industrielle et que les femmes sont dans
l’administration.
Nous constatons également que la plupart des postes stratégiques sont occupés par les
hommes. Ainsi sur les trente sept (37) répondants, on dénombre trente-trois (33) hommes et
quatre (4) femmes qui ont participé à cette enquête ; cela reflète bien la répartition de sexe.
 Sexe Masculin : 89%
 Sexe Féminin : 11%
C
AG
ES
Figure 2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie socioprofessionnelle
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête .
Ce diagramme nous montre les différentes catégories des employés de la NMA qui ont
participé à la réalisation de cette enquête. Ainsi seules les trente sept(37) ont accepté de bien
vouloir remplir notre questionnaire et de nous les retourner, sur un échantillon de cinquante
(50) employés. L’analyse des résultats de l’enquête suivant la catégorie socioprofessionnelle
fait ressortir une prédominance des agents de maitrises qui représentent 54%. Ils sont suivis
des ouvriers qualifiés (24%) et des ouvriers (8%). Le plus faible taux observé chez les
ouvriers est de 8%.
81
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Figure 3 : Répartition des enquêtés en fonctions de leur âge
AG
ES
C
IB
-B
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête.
O
LI
L’analyse d’une pyramide des âges présente un grand intérêt. En effet, l’âge à un impact
d’établir des projections dans le temps.
TH
important sur les comportements professionnels et la pyramide des âges permet également
 Sexe masculin
U
EQ
Ainsi sur les trente sept(37) répondants, les résultats donne les chiffres suivants :
E
 De 30 à 34 ans ; la tranche d’âge la plus jeune tourne autour de 24,25%
 De 35 à 39 ans le taux 36,36% symbolise la tranche d’âge la plus importante
 Les agents proches de la retraite sont autour de 9,9 %. Ils doivent être traités d’une
manière spéciale car l’entreprise doit préparer leurs retraites et faire un plan de
succession.
 Sexe féminin
 De 35 à 39 ans, la tranche d’âge tourne autour de 50%

De 30 à 34 ans, la tranche d’âge est de 50%
82
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Figure 4 : Répartition des enquêtés sur l’ancienneté
ES
C
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête.
AG
Au regard du digramme ci-dessus les mouvements du personnel connaissent un dynamisme
important à la NMA. Les statistique nous démontre que 11 % du personnel à moins de cinq
IB
-B
(5) ans de service ; 38% des agents sont compris entre [5et 10ans]. Par contre une
prédominance des enquêtés ayant capitalisé plus de 10 ans (51 %) sont toujours là depuis la
O
LI
création de l’entreprise.
E
U
EQ
TH
Figure 5 : Répartition des enquêtées sur la voie de recrutement
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête.
Ici on remarque que la grande partie des candidatures à la NMA, (41%) ont été recommandés.
Ceci peut se justifier pour des raisons d’ordre organisationnel ou de stratégie interne.
Aussi, l’une des raisons est que la NMA recrute aussi des stagiaires (32%) qui ont effectué
des stages au sein de leur entreprise.
83
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Lors d’un recrutement, le public est informé par d’autres voies, comme la presse, le boucheà-oreille par exemple. Ils sont également un bon moyen d’information. C’est pourquoi 13 %
ont été recruté par offre d’emploi et 11% par un dépôt de demande (candidature spontané). Le
plus faible taux est de 3% qui ne se prononcent pas.
Figure 6 : Répartition des enquêtés sur l’initiateur du recrutement
AG
ES
C
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
IB
-B
A cette question qui initie le recrutement ? Il faut souligner que les agents n’ont pas la même
information d’après cette enquête. Car 38 % des agents affirment que c’est selon la demande
de chaque département qui décide du recrutement. Par contre 32% des agents affirment que
pas prononcés sur la question.
O
LI
c’est le PDG et que 16% affirment que le service administratif du personnel ; 14% ne se sont
TH
E
U
EQ
Figure 7 : Répartition des enquêtés en fonction de l’organisation du recrutement
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
84
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La Nouvelle Minoterie Africaine a confié l’organisation du recrutement au service
administratif du personnel. Nous savons le rôle important que joue le service du personnel
dans cette entreprise.
Concernant la question, 84 % des agents affirment que c’est le service administratif du
personnel qui organise le recrutement au sein de l’entreprise par contre 11% affirment que
c’est un autre service .Le faible taux des agents est de 5% qui ne se prononcent pas sur
l’organisation du recrutement.
ES
C
Figure 8 : Répartition des enquêtés sur le niveau d’étude
AG
IB
-B
O
LI
TH
EQ
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
enquêtes réalisées, pointent un déficit de qualification à la NMA.
E
U
Le diplôme apparait comme un atout majeur pour la compétitivité de l’entreprise. Les
Pour cette question sur le niveau d’étude des candidats, les résultats révèlent que 27% des
enquêtés ont un niveau BTS. La proportion des enquêtés ayant un autre diplôme (DUT, CAP)
d’établit à 24% suivis de 22% chez les enquêtés ayant le BAC.
Il faut souligner que le niveau d’étude peut varier selon la demande. Le niveau d’étude les
plus recrutés est relativement faible. Arrivés en entreprise, l’entreprise envoie en formation
certains employés pour plus de compétences selon leur domaine. Les spécialités d’études que
la NMA recrute sont : la production ; la logistique ; la qualité. Aussi elle se focalise plus sur
85
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
les commerciaux en matière de recrutement puisque c’est son objectif est de vendre ses
produits.
Figure 9 : Répartition des enquêtés sur le critère du poste
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
EQ
Le recrutement est une affaire sérieuse. Reconnu par tous les responsables qui le pratiquent
U
comme étant un outil stratégique de management. Les résultats montrent que (65%) des
E
agents affirment qu’ils ont été recrutés sur ce critère important ; puisque cela reste l’un des
critères les plus déterminants, voire le premier dans la politique de recrutement de la NMA
suivis de 19% des agents été recrutés par recommandation. Ensuite 13% des agents ne se
prononcent pas sur le critère du poste.
Figure 10 : Répartition des enquêtés sur la décision finale du recrutement
86
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
ES
C
Pour répondre à cette question à qui incombe la décision finale du recrutement, nous nous
AG
sommes rapprochés auprès agents de la NMA. Les résultats révèlent que le taux le plus élevé
est noté chez des enquêtés affirmant que c’est le PDG qui prend la décision finale du
IB
-B
recrutement alors que 8% affirment que c’est le service administratif du personnel. Cette
question posée également à l’auditeur révèle également que les grandes décisions sont prises
centralisé par le PDG.
O
LI
par le PDG même si les responsables participent. Le style du management de l’entreprise est
TH
Figure 11 : Répartition des enquêtés sur l’implication des chefs de services dans le processus
E
U
EQ
de recrutement
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
Dans l’organisation de la NMA, les chefs des différents services jouent un rôle déterminant
dans le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. La question sur leur implication dans
87
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
le processus de recrutement démontre que 89 % des agents affirment que les chefs de service
sont impliqués dans le processus de recrutement. C’est eux qui font la demande selon les
besoins en personnel de chaque service tandis que 11% affirment le contraire. Par ailleurs les
chefs des services sont souvent présents lors des commissions de sélection.
Figure 12 : Répartition des enquêtés sur le recours des tests de mise en situation
AG
ES
C
IB
-B
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
O
LI
Ce diagramme nous montre que le recours de mise en situation des nouveaux candidats se fait
toujours par les plus anciens de l’entreprise. Les résultats de l’enquête fait ressortir une
TH
prédominance des agents (57%) de oui suivi de (32%) disant non au recours de test de mise
question.
E
U
EQ
en situation. Le taux le plus faible des enquêtés est de 11 % ne se prononçant pas sur la
Figure 13 : Répartition des enquêtés en fonction du pilotage du recrutement par le service
administratif du personnel.
88
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
C
En ce qui concerne la question : pensez-vous que le recrutement doit été piloté par le service
AG
NMA.
ES
administratif du personnel ? Ce service du personnel est au cœur de l’organisation de la
Le résultat révèle que 97% des agents affirmant oui sur le pilotage du recrutement par le
IB
-B
service administratif du personnel. Cela s’explique par le fait que c’est un service qui joue
un rôle important dans cette étape car c’est leurs responsabilités d’identifier les ouvertures
d’emploi présentes et futures.
O
LI
TH
Figure 14 : Répartition des enquêtés sur l’utilisation des outils et méthodes du recrutement
E
U
EQ
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
La question sur l’utilisation des outils et les méthodes efficace de recrutement, nous a permis
de recueillir les informations suivantes : 57% ont répondu oui suivis de 30% des agents
répondant non. Il ya également 13% des agents qui ne se sont pas prononcés sur la question.
89
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Figure 15 : Répartition des enquêtés sur le professionnalisme des acteurs du recrutement
ES
C
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
AG
A cette question de : « que pensez-vous des acteurs du recrutement ?», il ressort que les
IB
-B
acteurs du recrutement à la NMA sont avérés en la matière. Ainsi, le résultat révèle que 76%
des agents affirment qu’ils sont professionnels. C’est-à-dire qu’ils essayent, malgré la
O
LI
lourdeur de la tâche, de respecter les règles établies et les consignes relatives au recrutement ;
8% des enquêtés disent qu’ils sont complaisants.
EQ
TH
Figure 16 : Répartition des enquêtées sur la présentation générale de l’entreprise
E
U
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
Les agents de la NMA affirment lors de notre enquête que la présentation générale est
primordiale pour valoriser cette entreprise. C’est pourquoi le résultat de l’enquête montre que
90
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
51 % des agents ont répondu oui par contre 33 % des agents ont répondu non sur la question.
Par contre 16% ne se sont pas prononcés sur la question.
Figure 17 : Répartition des enquêtés sur le degré de satisfaction des recrutements effectués
AG
ES
C
IB
-B
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
Le degré de satisfaction des agents varient selon leurs appréciations. A ce niveau nous
O
LI
remarquons un taux important de satisfaction par rapport au recrutement. Ce diagramme
nous montre que 84 % des agents affirment satisfait de leur recrutement. Ensuite 8% des
EQ
satisfaisant.
TH
enquêtés se prononcent qu’ils sont très satisfaits par contre 8% affirment que le degré est peu
E
U
Figure 18 : Répartition des enquêtés sur la source de motivation de la rémunération
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
91
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La politique de rémunération, question assez délicate, n’a pas été en marge de notre
questionnaire.
Selon les résultats de l’enquête 67% des agents disent que non par contre 30% de oui à la
rémunération comme source de motivation.
L’interprétation qui peut se dégagée reste relativement difficile. Car, les réponses données de
part et d’autre par les différents personnels relèvent des appréciations purement subjectives et
de beaucoup d’autres considérations personnelles de tous genres.
Retenons en toute simplicité que les objectifs et les attentes peuvent varier d’un individu à un
autre. D’où les opinions assez tranchées et diverses sur la question.
ES
C
Figure 19 : Répartition des enquêtés sur le degré d’accueil
AG
IB
-B
O
LI
TH
EQ
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête
L’accueil est comme un sourire. Il fait partie des étapes du recrutement.
U
E
Il présente à priori le climat et la bonne ambiance qui existent au sein d’une organisation. Il
montre également le sérieux et la manière dont la société est organisée.
Selon les résultats, les 51% des agents affirment que l’accueil est bon (très cordial) et 46%
disent que c’est passable. Par contre 3 % ne se prononcent pas sur le degré d’accueil.
Fort de cet argument, la NMA n’aménage aucun effort en matière d’accueil. Elle a tout de
suite compris son importance et son impact dans la psychologie collective de son personnel, et
par conséquence dans la productivité de celui-ci.
92
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Figure 20 : Répartition des enquêtés sur l’encadreur d’intégration
C
ES
Source : Enquête menée au sein de la NMA par Affi Edith GOUDJO à l’aide des résultats de l’enquête.
AG
L’acquisition des ressources humaines n’a pas pour but unique la dotation des hommes et des
femmes à la société. Dès leur entrée dans l’organisation, ces derniers se voient affecté des
IB
-B
postes et confié des missions bien précises. Et, quelque soit les compétences avérées d’une
nouvelle recrue, celle-ci ne peut se dispenser d’un temps d’adaptation et d’intégration dans
O
LI
l’entité d’accueil, soit-il court ou long. Le nouvel embauché doit faire connaissance avec la
société et cela ne peut se faire en un jour, et encore moins il ne peut le faire tout seul. Il en va
TH
de même pour la tâche qui lui est confiée. Un encadreur est alors indispensable pour tout
nouvel agent à la NMA. Il sert de guide, de conseiller, voire de formateur à ce dernier. Il est à
EQ
sa disponibilité jusqu’à son adaptation et intégration totale.
E
U
Le résultat de l’enquête révèle que 73% des agents ont eu un encadreur et 22 % affirment le
contraire ; par contre 5% ne se prononce pas sur la question. Ceci s’explique par le fait qu’en
cas exceptionnel et dans une moindre mesure, que certains nouveaux agents peuvent ne pas
avoir d’encadreur. La nature du poste et/ou la catégorie socioprofessionnelle de l’intéressé
pourrait en être la cause.
93
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Section 2 : Recommandations
Au regard de quelques éléments notés lors de notre stage, notre principal objectif étant
d’auditer la politique de recrutement de la NMA tout en la rationnalisant et notamment ,de
faire de son processus de recrutement un processus de qualité.
De notre part, pour participer à l’évolution de la NMA, nous préconisons des axes
d’amélioration afin de pallier à quelques dysfonctionnements liés à l’embauche.
 Recommandations relatives au management de la NMA
 D’après nos investigations, il ressort que la NMA pourrait améliorer sa
C
ES
communication et son style de management.
 Lors de nos recherches, il ressort l’inexistence de la Gestion Prévisionnelle des
AG
Compétences (GPEC) au sein de l’entreprise. C’est pourquoi nous suggérons a
la NMA de le mette en place ce qui leur permettra d’impliquer leurs différents
IB
-B
collaborateurs concernés tout en maitrisant leur incertitude face à l’avenir mais
également de construire des projets à long terme.
O
LI
 Mise en place du tableau d’un bord de recrutement : cet outil mettra en
évidence les différents outils utilisés, le temps imparti à chaque opération, les
TH
acteurs impliqués, le nombre même des recrutements réalisés au cours d’une
période donnée, le nombre des candidats ayant postulé, les contrats rompus au
EQ
cours de la période probatoire tout en indiquant les causes. Cet outil servira à
U
améliorer toujours le processus en référence aux recrutements déjà effectués. Il
E
devrait être disponible et mis à jour par la personne en charge du recrutement.
 Procéder à un examen stratégique des ressources humaines de NMA et se
fonder sur les tendances, les orientations et les objectifs pour formuler des
politiques novatrices en matière de recrutement.
 Recommandations relatives à la recherche et à la sélection
NMA doit mettre en place :
 Une fiche de prévision de la demande : cet outil permet de dresser le portrait
global des besoins de ressources humaines, des titres d’emploi, des employés
actuels et des prochaines embauches .Cet modèle permet de collecter plusieurs
94
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
informations utiles pour bien prévoir l’avancement et la promotion du
personnel en place.
 Une fiche pour la planification des ressources humaines : cet outil permet
de mettre par écrit les actions à poser par niveau de priorité afin d’assurer un
suivi efficace. Ce plan renferme donc les objectifs visés par les actions ; les
personnes responsables.
 Grille d’élaboration du profil du candidat : cet outil permet de dresser le
profil du candidat recherché. Il s’agit de déterminer les critères essentiels que
le candidat doit posséder .Ensuite, il importe de préciser les caractéristiques du
C
ES
candidat idéal afin de faciliter l’étape de la sélection
 Grille de sélection des curriculum vitae : cette grille permet de faire une
AG
première sélection en fonction de la pertinence de la lettre de présentation ainsi
que de l’éloquence du curriculum vitae
IB
-B
 Grille d’évaluation des candidats : la grille d’évaluation permet à la personne
responsable de l’embauche de mettre de l’ordre dans ses notes et ses
O
LI
impressions .Ainsi, une grille générale sur les caractéristiques personnelles
permet de mettre par écrit ce qu’elle a vu et perçu durant l’entrevue .Cet outil
TH
peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués en entrevue et qu’il
devient difficile de faire un choix éclair.
EQ
 Rapport d’étonnement : le cahier d’étonnement permet de mettre en évidence
E
communication pour valoriser la structure.
U
les aspects positifs ou négatifs de la structure. Il ouvre des axes de
 Standardiser les offres d’emploi pour « poste clés » : A cette étape ; il serait
question d’uniformiser les différentes offres en fonction des postes clés. Cette
tâche incombera au DAF de tenir compte des éléments suivants :
-
Identité du poste : elle devrait comporter l’intitulé du poste ; le lieu
d’affectation, le département le superviseur direct
-
Responsabilités : décrire brièvement en grand points les différentes
actions qui doivent être accomplies
-
Profil du candidat : expérience requise, diplôme ; qualités personnelles
95
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
-
Contrat : durée du contrat, possibilité de renouvellement ou non, date
de prise de fonction souhaitée
-
Comment postuler : indiquer la date de clôture, l’adresse valide pour
l’envoi des candidatures, la référence du poste
 Intégrer L’e –recrutement : Cela permettra une plus grande visibilité des
postes ainsi qu’un gain de temps pour les acteurs en charge de recrutement.
Réalisée par l’administrateur du site internet, cette tâche consistera à insérer
des applications qui tiennent compte des informations sur la description de
tous les postes vacants à jour et permettent la possibilité de postuler
C
ES
directement en ligne.
 La direction du personnel pourrait contribuer avec l’expert pour identifier les
AG
besoins spécifiques de chaque service en matière de ressources humaines ;
IB
-B
 Recommandations relatives à l’intégration et de fidélisation
O
LI
 Définition du processus d’intégration : cet outil qui sera conçu par un,
membre du service RH, devrait prendre en compte les éléments suivants :
Engagement du manager : il devrait définir les différentes obligations et
TH
-
responsabilités assignées au manager dans la phase d’intégration. Il serait utile
EQ
voire indispensable d’intégrer le manager au cours de cette étape importante
Accueil : que l’accueil soit dans l’entreprise ; dans le service ou au poste ; cet
E
-
U
pour le nouvel embauché qui commence une nouvelle carrière professionnelle ;
acte est important aussi bien pour l’embauché que pour l’organisation
consistera à identifier les personnes ressources en charge de cette tache ;
-
Suivi du nouvel arrivant : à cet niveau ; il faut déterminer l’échéancier des
différentes rencontres ou réunions à mener au cours de la première année du
contrat et surtout de la période d’essai ;
-
Politique RH : pour tout nouvel embauché, il est important de lui définir la
politique RH de l’organisation
 Mise sous contrôle du processus d’intégration : la mise sous contrôle de
cette procédure doit être assurée par un membre du service RH. Elle consiste à
96
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
mettre en place un tableau de bord qui portera sur les indicateurs d’intégration
suivants :
-
Nombre de personnes recrutées : il fera ressortir en plus de l’état du
nombre de personne recrutées, leurs dates de prise de fonction en tenant
compte de la disponibilité des chargés d’accueil et du manager ;
-
Nombre de départ en cours de période d’essai : au cours de cette période
pour les deux parties, le contrat est parfois rompu pour des raisons
diverses. En plus du nombre de départ, il est aussi important de déterminer
à travers cet outil, les causes de cette rupture ou arrêt. Ceci servirait
C
-
ES
également d’aide à la décision stratégique ;
Taux de départ à un an de contrat : l’importance de cet indicateur de
AG
déterminer tout comme le précédent les causes de la rupture du contrat
bien évidemment en cas de durée de deux ans au minimum. Il s’agira de
an du contrat
IB
-B
faire ressortir les départs constatés à la fin de la période d’essai jusqu’à un
O
LI
 Autres recommandations spécifiques
TH
 Maintenir l’employabilité des salariées, en anticipant et en maintenant une
veille technologique et en lui assurant la formation ;
EQ
 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences
U
et en détectant les savoirs, savoir -être ; et savoir-faire de chaque individu ;
E
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence .Il ne s’agit
plus de gérer les compétences uniquement comme de ressources ; mais comme
des sources de création de valeur ;
 Maintenir une bonne politique de promotion ; pour éviter que les agents ne
soient démotivés ce qui peut baisser la productivité et qui serait un risque
énorme pour l’entreprise ;
 Améliorer les outils de sélection des candidats ; ils permettront d’être plus
précis dans le choix des candidats
 Définir une politique d’évaluation et d’appréciation, permettant à l’entreprise
d’être prête à toute éventualité d’ajustement.
97
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
CONCLUSION GENERALE
Les entreprises qui résistent le mieux à la concurrence sont celles qui investissent le plus dans
les ressources humaines et qui leur donnent une grande valeur dans leur structure.
Pour être compétitive sur le marché, la NMA doit comprendre que son succès ne peut se faire
sans accorder une place importante à ses Ressources Humaines. Ceci passe par la maîtrise des
outils et des méthodes d’acquisition de ces ressources ; mais également par une bonne
politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour retenir les
C
meilleurs candidats. Ainsi, le recrutement étant l’un des domaines importants de la Gestion
ES
des Ressources Humaines, demande une efficacité sans précédent pour les entreprises et
particulièrement les employés qui ont en charge cette lourde responsabilité, de trouver des
AG
personnes aptes à occuper un poste. Le recrutement est un acte vraiment important ; il importe
IB
-B
donc de prendre un maximum de précautions pour ne pas se tromper.
L’étude porte sur l’audit de la politique de recrutement de la NMA. Le recrutement qui par
O
LI
définition est une démarche de réponse à une quête de compétence au service de l’entreprise.
Il est composé de quatre phases fondamentales : la préparation du recrutement ; la recherche
TH
des candidatures ; la sélection des candidats et accueil et intégration. Ces phases sont reliées,
EQ
et doivent se faire de manière très détaillée parce qu’une mauvaise prise de décision d’une de
ces phases pourrait fausser le recrutement. Ce qui entraine une perte pour l’entreprise. Mais
E
U
pour arriver ; il faut disposer d’outils performants permettant de réaliser ce processus.
L’objectif principal en traitant ce thème était d’auditer le recrutement à la NMA. De cette
étude il a été constaté que si la NMA a formalisé un processus cohérent pour recruter, elle doit
rechercher en permanence à le perfectionner par des apports extérieurs.
Pour se maintenir dans la compétition, les entreprises doivent fournir des moyens à son
personnel et considérer à la fois l’amont du recrutement et son aval. Aussi nous constatons
que l’acquisition des ressources humaines par le processus de recrutement, représente un
enjeu important pour maintes entreprises et celle –ci doit avoir un regard très rigoureux de la
part de ses dirigeants car chaque étape de ce processus de recrutement entraîne un enjeu
98
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
financier surtout si ce processus de recrutement a été raté. Par conséquent les sommes
importantes que les entreprises investissent doivent avoir des répercutions positives au sein de
leur entreprises.
Aujourd’hui, l’audit de recrutement s’impose dans la politique de développement au sein de
l’entreprise, car c’est est un examen systématique, à partir de critères explicites d’un système
de recrutement (plan, action, dispositifs) de ses résultats et de ses effets, afin d’identifier les
problèmes qui se posent et de prendre les décisions appropriés à leurs résolutions.
C’est pourquoi cette politique de recrutement doit passer par un audit qui permettra de
C
ES
rectifier certains disfonctionnements ou encore certains écarts entre le besoin réel et le besoin
identifié. Il constitue de manière objective le niveau de performance du dispositif du
AG
recrutement à des fins d’optimisations opérationnelle. Il peut être envisagé sous l’angle de la
lutte contre les discriminations et de la fiabilité des méthodes d’évaluations.
IB
-B
Les éléments recueillis par mes diverses recherches pour la rédaction de ce mémoire m’ont
permis d’avoir une approche différente du recrutement en général et plus précisément de
O
LI
l’audit de la politique de recrutement et de leur pertinence.
Les réponses à mes questions ne s’adaptent pas à toutes les entreprises puisque chacune a une
TH
vision bien particulière de ses recrutements selon le secteur d’activité dans lequel ils se
trouvent. Ces études m’ont permis de tirer des conclusions qui ne sont évidemment pas
U
EQ
universelles.
E
Après avoir fait le constat, nous avons fait ressortir des résultats liés à la mise en œuvre du
plan de recrutement de la NMA .Ceci étant, trois hypothèses ont été émises au début de notre
étude. Elles ont par la suite été confirmées car l’analyse a fait ressortir la nécessité d’une
maitrise de l’enchainement des différentes étapes du recrutement ainsi que des outils utilisés
qui conditionnent le succès de la conduite d’un recrutement.
Toutes ces actions traduisent un certain nombre de qualité de recrutement recherchée et
d’adaptabilité relative aux nombreuses mutations de l’environnement de l’entreprise et du
contexte organisationnel de la NMA.
99
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Mais, il n’en demeure pas moins que la pratique est très complexe. Des irrégularités peuvent
subvenir lors d’un recrutement. Et nous en avons fait un constat au cours de nos recherches.
De même la NMA doit réorganiser le service personnel pour pallier à certains problèmes des
employés.
Ainsi, l’amélioration des pratiques de recrutement est aujourd’hui nécessaire pour NMA.
C’est pourquoi nous avons fait un certain nombre de recommandations pour permettre aux
dirigeants d’apporter les correctifs nécessaires. Il est en effet urgent pour eux, de s’inscrire
dans une dynamique de changement de méthodes et de pratiques et inscrire au cœur des
préoccupations de la direction générale, l’option de faire du recrutement une variable
C
ES
stratégique, pour la réussite économique et sociale de l’entreprise.
AG
Pour terminer, nous proposons de retenir de façon globale que le recrutement à la NMA est
pris au sérieux. La politique existante est acceptable et le sera davantage, vu le dynamisme qui
IB
-B
y existe et notamment par la prise en compte des suggestions faites.
Recruter permet de positionner « la bonne personne à la bonne place au bon moment »
O
LI
E
U
EQ
TH
100
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
REFERENCES BIBLIOGRAPHIES
OUVRAGES
1. Alain
GAVAND
(2005)
Recrutement :
les
meilleures
pratiques,
Editions
d’organisation, Paris, 332 pages
2. Victor ERNOULT (2004), Recruter sans se tromper, Editions d’Organisation, Paris,
C
235 pages
ES
3. Jean Marie PERETTI (2011) : Ressources Humaines, 13 ème édition, Vuibert
AG
4. Jean –Marie PERETTI Tous DRH, édition d’organisation, Paris 1996
5. Dimitri WEISS (2005) ressources humaines 3
édition d’organisation, paris 805
IB
-B
pages.
ème
6. Annick COHEN-HAEGEL (2010) Toute la fonction Ressources Humaines Savoirs,
Savoir-faire, Savoir être, 2 ème édition Dundod, Paris, 438 pages
O
LI
7. Chloé GUILLOT-SOULEZ, (2011) La gestion des Ressources humaines 4eme
édition, Lextenso, Paris, 259 pages
Marie Madeleine BERNIE (1991) : Guide pratique du
PME, Entreprise et Candidats : une rencontre, éditions
d’organisations, 206 pages
U
EQ
recrutement en
TH
8. Arnaud d’ABOVILLE
Universitaires de France, 127 pages
E
9. Alain COURET et Jacques IGALENS (1994), Audit Social, Editions Presse
10. Jacques IGALENS, (2000) Audit des Ressources Humaines, 3ème éditions Liaisons
Paris 169 pages.
11. Claude DUHAMEL (1992), le choix des tests de recrutement : guide du professionnel,
Edition d’Organisation, Paris, 179 pages
12. Pierre ROMELEAR (1993), Gestion des Ressources Humaines, Edition Armand
Colin, Paris 347 pages
13. Charles-Henri DUMON (2005) Recruter les meilleurs. Les Editions d’Organisation,
Paris
I
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
14. Hélène de FALCO (2002) Maîtriser ses recrutements, 2 ème édition, Dundod 208 pages
15. Raymond VATIER (1989) Audit de la gestion sociale, Edition d’organisation 169
pages
16. JPCITEAU, Gestion des ressources humaines, 4eme édition, Armand Colin, Paris,
2002
17. Akim PARAISO (2014), cours de master Gestion des Ressources Humaines CESAG
ES
C
MEMOIRES
1. Audit du processus de gestion de la formation à l’ASECNA (CISSE Mariam -2005)
AG
2. Evaluation des risques liés au recrutement : cas de l’Hôpital Général de Grand -Yoff
(BROU N’Da Amani Solange -2010)
IB
-B
3. Diagnostic et perspectives du processus de recrutement à l’ASECNA (LEKE
H .C .Aude)
http://univers-audit-interne.over-blog.com/article-guide-d-audit-rh-processus-recrutement115998437.html
U
EQ
1.
TH
WEBOGRAPHIE
O
LI
4. Diagnostic d’un processus de recrutement : cas de RMS Dakar (Florence DESSIJI)
2. http://fr.scribd.com/doc/26105025/Recrutement-et-integration-du-personnel
E
3. http://dumas.ccsd.cnrs.fr/docs/00/76/52/36/PDF/LAGNAIS_Alice.pdf
4. http://www.auditsocial.net/?page_id=47
5. www.memoireonline.com
6. http://www.apecita.com/apecita_images/documents/fiches%20pratiques/Conseils%20
pour%20recruter%20%C3%A0%20t%C3%A9l%C3%A9charger.pdf
7. http://cides.chorum.fr/blobs/medias/1609148057971070940/53649_recrutement_integ
ration_dec2009.pdf
8. http://www.rhattitude.info/?p=1463
9. https://www.lamicrofinance.org/files/23923_file_gestionressourceshumaines.pdf
II
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
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ES
C
IB
-B
O
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EQ
TH
ANNEXES
III
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
ANNEXES
Annexes 1 : La liste des pièces à fournir
-
Annexes 2 : La Fiche de Renseignement
-
Annexes 3 : Un guide d’entretien
-
Annexes 4 : Questionnaire
-
Annexes 5 : Organigramme de la Direction générale
AG
ES
C
-
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
IV
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La liste des pièces à
fournir
ES
C
Une copie de la pièce d’identité
-
4 photos d’identité
-
Un extrait du casier judiciaire (uniquement pour certains emplois)
-
Une Copie du permis de conduire
-
Une copie de la carte grise (si véhicule personnel utilisé pour le compte de la société)
-
Un certificat de mariage pour chaque épouse
-
Un extrait de naissance pour chaque enfant
-
Les certificats de travail délivrés par les anciens employeurs
-
Une copie du dernier bulletin de salaire
-
Une copie dernier diplôme + CV.
AG
-
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
V
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
La fiche de Renseignement
Fiche de renseignements personnels
Fonction :……………………………………………….
Service :…………………………………………………..
C
Nom : ………………………………………………………………………………………………………………………………………
ES
Prénoms :…………………………………………………………………………………………………………………………………
AG
Date et lieu de naissance :……………………………………………………………………………………………………..
Adresse personnelle 1 :…………………………………………………………………………………………………………..
Adresse personnelle 2 :…………………………………………………………………………………………………………..
IB
-B
Téléphone domicile :………………………… Portable :………………………..Autre :…………………………..…
Numéro de fax :…………………………………Adresse e-mail :…………………………………………………………
O
LI
Permis de conduire n°. :………………………………………….Date d’obtention. :…………………………….
CNI. :………………………………………………………………………..Date d’expiration. :……………………………
TH
Numéro d’immatriculation IPRES :………………………………………………………………………………………..
Numéro d’immatriculation aux prestations familiales :………………………………………………………..
Prénoms
Contact
Lien de parenté
E
U
Nom
EQ
En cas d’accident prévenir :
Médecin traitant :
Nom
Prénoms
Contact
Groupe sanguin :
VI
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
A
B
O
Rh :….
Situation matrimoniale :
o
Célibataire
o
Marié
o
Veuf
o
Divorcé
Nombre d’épouses :…
Prénoms
Date et lieu de naissance
Profession
AG
ES
C
Nom
IB
-B
Date et lieu de
naissance
Prénoms
Date et lieu
TH
Prénoms
O
LI
Nombre d’enfants en charge :….
de naissance
E
U
EQ
Autres personnes en charge :
Nom
Prénoms
Age
Lien de parenté
VII
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Cursus académique
(Préciser uniquement les études secondaires et universitaires, de la plus récente à la plus ancienne)
Formation
Etablissement
Période
Diplôme
obtenu
Mention
AG
ES
C
IB
-B
Débutant
Niveau de maîtrise
Moyen
Bon
Excellent
Langues
Langues
pratiquées
Débutant
E
U
EQ
TH
Logiciel
utilisés
O
LI
Informatique
Niveau de maîtrise
Moyen
Bon
Excellent
Expériences professionnelles précédentes
(de l’expérience la plus récente à la plus ancienne)
VIII
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Fonctions
Structure et
Adresse
Période
Motif départ
Références
professionnelles
(date d’entrée et
date de sortie)
(nom, prénoms et
contacts)
AG
ES
C
Quel est votre ancien salaire brut :………………………………………………………………………………………..
IB
-B
Quels étaient les avantages en nature que vous receviez en sus de ce salaire ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
O
LI
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
TH
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
EQ
Quel mode de paiement choisissez-vous ?
U
2-Chèque
3-Virement bancaire
E
1-Billetage
Pour les virements, préciser :
Nom banque :…………………………………..Adresse de l’agence :………………………………………………….
Code banque
Code guichet
Numéro de compte
RIB
……………………..
……………………..
…………………………………
…………..
Je déclare exacts tous les renseignements fournis ci-dessus.
Date et signature
IX
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Guide d’entretien
Bonjour, je prends contact avec vous, car dans le cadre de mon master II en Gestion des
Ressources Humaine (GRH) au CESAG, je réalise un mémoire sur le sujet du recrutement et
plus précisément sur l’audit de la politique de recrutement de la NMA.
Je souhaiterais vous poser quelques questions sur le recrutement. Pourrions-nous rencontrer
afin de vous soumettre mes questions. Cet entretien devrait durer environ 15 mn.
ES
C
1) Existe-il un manuel de procédure de recrutement ? Un plan prévisionnel de
AG
renouvellements des effectifs (GPEC) ?
2) Faites vous recours à des cabinets de recrutements ?
IB
-B
3) Quelles sont les outils usuels de recrutement ?
4) Quelles sont les critères les plus importants lors du recrutement ?
O
LI
5) Avez-vous un logiciel traitant les données relatives au recrutement ?
6) Quels sont les dispositifs de contrôle mis en place pour assurer la régularité et la
TH
conformité du recrutement ?
7) Le recrutement se fait –il par affinité (recommandation) ?
EQ
8) Qui sont les acteurs impliqués dans la procédure de recrutement ?
U
9) De quels moyens disposez-vous pour mener à bien votre travail ?
E
10) Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors du recrutement ?
X
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Questionnaire
QUESTIONNAIRE SUR L’AUDIT DE LA POLITIQUE DU RECRUTEMENT DE LA
NOUVELLE MINOTERIE AFRICAINE (NMA)
Nous vous soumettons notre questionnaire portant sur l’audit de la politique de recrutement dans le cadre
de la rédaction de notre mémoire de fin d’étude pour l’obtention du master 2 en Gestion des Ressources
ES
C
Humaines.
Veuillez le remplir en toute objectivité car ce questionnaire est anonyme.
une femme
AG
1. Vous êtes : un homme
2. Catégorie socioprofessionnelle ?
Agent de maîtrise
3. Quelle tranche d’âge ?
Ouvrier qualifié
IB
-B
Cadre
Ouvrier
de 25-29 ans
de 30-34 ans
de 35-39 ans
De 40-44 ans
de 45-49 ans
de 50-54 ans
de 55 -59 ans
O
LI
De 20-24 ans
TH
60 ans et plus
4. Depuis combien de temps travaillez-vous à la NMA ?
EQ
Moins de 5 ans
5 – 10 ans
Plus de 10 ans
Suite à une recommandation
Suite à un dépôt de demande
Suite à une offre d’emploi
E
Suite à un stage effectué
U
5. Comment avez-vous été recruté ?
Autre précisions :………………………………………………………………………………
6. Qui initie le recrutement ?
PDG
Service Administratif du Personnel
ou selon la demande de chaque
département
7. Quel est le département chargé d’organiser le recrutement au sein de l’entreprise ?
Service Administratif et Personnel
Autre service
8. Vous avez été recruté avec quel niveau d’étude ?
XI
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L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Bac
BTS
Licence
Master 1
Master 2
Doctorat
Autres diplômes.........................................................................................................................
9. Sur quelle base avez-vous été recruté ?
Le profil adéquation/qualification
Recommandation
Autre
10. A qui incombe la décision finale du recrutement ?
PDG
DGA
Service Administratif et Personnel
Autre précision………………………………………………………………………………….
11. Les chefs de département sont-ils impliqués dans le processus de recrutement ?
Oui
Non
C
ES
12. A –ton recours à des mises en situation ?
Oui
Non
Oui
Non
AG
13. Pensez- vous que le recrutement doit être piloté par le service administratif et personnel ?
efficaces pour le recrutement ?
Non
O
LI
Oui
IB
-B
14. Pensez-vous que le service Administratif et Personnel utilise les outils et méthodes
Si oui lesquels………………………………………………………………………………..
Complaisants
Professionnels
TH
15.Que pensez vous des acteurs du recrutement ?
Autre
EQ
16. La présentation générale de l’entreprise est-elle tenue compte dans le processus de
Non
E
Oui
U
recrutement ?
17. Quel est le degré de satisfaction de votre embauche ?
Très satisfaisant
Satisfaisant
Peu satisfaisant
18. Votre rémunération a été une source de motivation?
Oui
Non
19. Comment avez-vous trouvez votre intégration ?
Bon
Acceptable
Mauvais
20. Avez-vous eu un mentor ou un encadreur lors de votre intégration ?
Oui
Non
Nous vous remercions de votre aimable attention !
XII
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
Organigramme
PDG
Ameth
Amar
Assistante de
Direction
AG
ES
C
Auditeur et
Contrôleur de
Gestion
IB
-B
Respons
able
Contrôle
Qualité
Chargé
du
Recouvre
ment
Assistant
Commer
cial
Technico
Commer
ciaux
Respons
able
Marketi
ng
E
Respons
able des
Ress.
Humain
es
U
Chef
Compta
ble
Directeu
r
Commer
cial
EQ
Respons
able
Stocks
MP
Directeur
de la Qual
de l'envi.
et du dév.
TH
Agents
de
liaison
Directeu
r Adm &
Finan
O
LI
Directeur
Approv
et du
Transit
Respons
able
Livraiso
n PF
Dirécteu
r
Industri
el
Respons
able P°
Moulin
Respons
able P°
UAB et
de la
Maint
Chéf de
la
Mainten
ance
XIII
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
REDACTION
Nom :
Fonction :
Date :
VERIFICATION
Nom :
Fonction :
Date :
VERIFICATION
Nom :
Fonction :
Date :
Réf:PM1-ORG-17
Version :
AG
ES
C
IB
-B
O
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TH
XIV
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
TABLES DES MATIERES
DEDICACE…………………………………………………………………………………….i
REMERCIEMENT………………………………………………………………………….…ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES……………………………………………………..iii
ABREVIATIONS ET SIGLES………………………………………………………………...v
SOMMAIRE …………………………………………………………….…………..………..vi
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………..……….1
ES
C
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE …........................................4
AG
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ……………………………………………………….5
IB
-B
Section 1 : Du contexte aux limites de l’étude……………………………………...…5
I. Contexte et problématique……………………………………………………..5
O
LI
1) Contexte………………………………………………………………..5
2) Problématique ………………………………………………………....6
TH
II. Objectifs de recherche et hypothèses de l’étude…………………………….....7
EQ
1) Objectifs de recherche………………………………………………….7
2) Hypothèses de l’étude……………………………………………….…8
U
III. Intérêts et limites…………………………………………………………….…8
E
1) Intérêts …………………………………………………………………8
2) Limites ………………………………………………..……………....9
Section 2 : La revue critique de littérature………………………..…………………..10
I. Le concept de l’audit………………………………………………………….10
1) Définition……………………………………………………………..10
2) Les niveaux d’audit…………………………………………..……….11
II. Le concept du recrutement……………………………………………………13
1) Définition du recrutement……………………………….……………13
2) Les phases du recrutement……………………………………...…….19
XV
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
III. L’analyse du recrutement en termes d’efficacité et d’efficience……………..26
CHAPITRE 2 : CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE………………………………………..30
Section 1 : Présentation de la structure …………………………..…………………..30
I.
Historique et objectifs principaux ………………………………………..30
1. Historique de l’entreprise…………………..……………………..30
2. Objectifs principaux…………………..…………………………..31
II.
Organisation Générale de l’entreprise et les produits de la NMA……..…31
1. L’organisation de l’entreprise……...……………………………..31
C
2. Les produits de la NMA………….……………………………….40
I.
Aspect Juridique sénégalais………………………………………………42
AG
II.
ES
Section 2 : Le recrutement de la NMA………………………………………………42
Le référentiel métier de la NMA…………………………………….……44
IB
-B
1. Importance de l’organigramme ………………..…………………44
2. Nomenclature des emplois…………………..……………………44
3. Profils des postes et des compétences……………….……………48
Présentation du recrutement de la NMA………………...………………..59
O
LI
III.
1. La politique de recrutement………………………………………59
TH
2. Le processus de recrutement……………………………………..60
EQ
DEUXIEME PARTIE
U
METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET LES RESULTATS DE L’ETUDE…………….65
E
CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ………………………………...….66
Section1 : Cadre méthodologique…………………………………………………….66
I. Cadre de l’étude ……………………………………………………………...66
II. Délimitation du champ de l’étude ……………………………………………66
III. Les techniques d’investigations ……………………………………………...67
IV. Echantillonnage ……………………………………………………………....67
Section 2 : La collecte des données au sein de l’entreprise d’accueil………………...69
I. Interprétation qualitatives des résultats …………………………………...….69
XVI
Affi Edith GOUDJO/MPSG2-GRH/6ième promotion
L’Audit de la Politique du Recrutement : Cas de la NMA
II. Interprétations de quelques ratios ………………………..…………………..71
III. Analyse de la politique de recrutement …………………………………...….75
CHAPITRE 2 : LES RESULTATS DE L’ETUDE…………………………………………..76
Section 1 : Interprétation et analyse des résultats de l’enquête……………………………….76
Section 2 : Recommandations …………………………………………………………….….89
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………...…93
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………..I
ES
C
ANNEXES…………………………………………………………………………..………..III
TABLES DES MATIERES………………………...………………………………...…….XIV
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
XVII
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