stratégie compétitivité

Lettre de Marché N°2010/223319
Contrat Cadre EuropeAid: 127054/C/SER/multi - Lot 10
Commerce, Standards et Secteur Privé
Elaboration de la stratégie de
compétitivité
Rapport final
Août 2010
Etude réalisée par ADE en collaboration avec ABPCD
Rue de Clairvaux 40, bte 101 – B 1348 Louvain-la-Neuve – Tel +32 10 45 45 10 – Fax +32 10 45 40 99
E-mail [email protected] – Website www.ade.eu
"Ce rapport a été préparé par Patrick
Sevaistre (ABPCD) et réalisé avec l'aide de
l'Union européenne. Le contenu de ce
document relève de la seule responsabilité
de ADE et ne peut en aucun cas être
considéré comme reflétant la position de
l'Union européenne."
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Table des matières
LISTE DES ACRONYMES
1.
RÉSUMÉ EXÉCUTIF ...............................................................................................1
2.
ACCÉLÉRER ET CHANGER LE MODÈLE DE CROISSANCE ..................................... 15
3.
L’ÉTAT DES LIEUX DE LA COMPÉTITIVITÉ CAMEROUNAISE DE « DÉPART » ........ 21
3.1
3.2
3.3
ANALYSE DES PRINCIPAUX INDICATEURS ....................................................................21
ANALYSE FORCES-FAIBLESSES-OPPORTUNITES-MENACES DE
L’ECONOMIE CAMEROUNAISE ........................................................................................30
LES FAIBLESSES STRUCTURELLES ET LES HANDICAPS EN TERMES DE
COMPETITIVITE ................................................................................................................37
4.
LE CADRE DE PROMOTION DE LA COMPÉTITIVITÉ ............................................ 49
5.
LES PARTIES PRENANTES .................................................................................. 57
5.1
5.2
5.3
SECTEUR PRIVE ................................................................................................................57
SECTEUR PUBLIC ..............................................................................................................57
AGENCES D’AIDE / BAILLEURS DE FONDS ...................................................................58
6.
ARBRES À PROBLÈMES / ARBRES À OBJECTIFS (ADOPTÉS PAR LES
PARTICIPANTS À L’ATELIER DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE LE 23 JUIN 2010 À
YAOUNDÉ .......................................................................................................... 59
7.
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES / AXES STRATÉGIQUES / PLAN D’ACTIONS
PRIORITAIRES.................................................................................................... 63
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
OBJECTIFS DE LA VISION ET DU DSCE .......................................................................63
LA STRATEGIE DE COMPETITIVITE ...............................................................................65
ARTICULATION ENTRE LA VISION 2035, LE DSCE ET LA STRATEGIE
GLOBALE DE RENFORCEMENT DE LA COMPETITIVITE ..............................................71
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES 2010-2012 .................................................................72
TABLEAU DE COHÉRENCE DE LA STRATÉGIE AVEC LE DSCE ET LES
AUTRES PROGRAMMES OU INITIATIVES EN COURS OU ENVISAGÉES EN
MATIÈRE DE COMPÉTITIVITÉ .........................................................................................76
8.
RECOMMANDATIONS ISSUES DE L’ATELIER FINAL DU 15 JUILLET 2010 ............... 81
9.
LE CADRE LOGIQUE (ISSU DE L’ARBRE À PROBLÈMES, DE L’ARBRE À
OBJECTIFS, PUIS DES AXES STRATÉGIQUES) ....................................................... 85
10.
UNE PRIORITÉ : LA MISE À NIVEAU DES ENTREPRISES CAMEROUNAISES ........... 99
11.
DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE .. 103
12.
CONCLUSION.................................................................................................... 107
Rapport final – août 2010
Table des matières
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
ANNEXES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
INDICE DE COMPETITIVITE MONDIALE 2007-2008 DU CAMEROUN
CLASSEMENT GCI (GROWTH COMPETITIVE INDEX) .............................................. 113
CLASSEMENT DU CAMEROUN SELON L’ENABLING TRADE INDEX, 2008............ 117
FACTEURS CLES DE SUCCES DES “CHAMPIONS AFRICAINS DE LA
COMPETITIVITE” (BOTSWANA, MAURICE, TUNISIE, AFRIQUE DU SUD…) ......... 119
LES GRANDS PROJETS DU CAMEROUN (USD 87 MILLIARDS) ................................. 121
PRATIQUES ET MÉCANISMES ACTUELS DE FINANCEMENT DES PME AU
CAMEROUN : ÉTAT DES LIEUX, OUTILS MANQUANTS ET PERSPECTIVES
D’AMÉLIORATION ......................................................................................................... 123
LISTE DES INSTITUTIONS/PERSONNES RENCONTRÉES ........................................... 136
Rapport final – août 2010
Table des matières
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Liste des Acronymes
ACP
Afrique Caraïbes Pacifique
AGOA
African Growth and Opportunity Act
ALUCAM
Aluminerie du Cameroun
ANEMCAM
Association Nationale des Etablissements de Micro finance au
Cameroun
APD
Aide Publique au Développement
APE
Accords de Partenariat Economique UE-ACP
APECAM
Association Professionnelle des Banques au Cameroun
BAD
Banque Africaine de Développement – Fonds Africain de
Développement
BEAC
Banque des Etats de l’Afrique Centrale
BM
Banque Mondiale
C2D
Contrat de Désendettement et Développement
CDMT
Cadre de Dépenses à Moyen Terme
CEEAC
Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale
CEMAC
Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale
CGI
Code Général des Impôts
COBAC
Commission Bancaire de l'Afrique Centrale
COMITE FAL
Comité de Facilitation du Trafic Maritime International
CTD
Collectivités Territoriales Décentralisées
DSCE
Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
DSRP
Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
EMF
Etablissement de Micro Finance
ETI
Enabling Trade Index
FMI
Fonds Monétaire International
FNE
Fonds National de l’Emploi
FRPC
Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance
GICAM
Groupement Inter patronal du Cameroun
GCI
Global Competitivness Index
HIMO
Haute Intensité de Main d’Oeuvre
Rapport final – août 2010
Liste des Acronymes
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
IDE
Investissements Directs Etrangers
MINADER
Ministère de l’Agriculture du Développement Rural
MINAS
Ministère des Affaires Sociales
MINATD
Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation
MINCOM
Ministère de la Communication
MINCOMMERCE Ministère du Commerce
MINDAF
Ministère des Domaines et des Affaires Foncières
MINEE
Ministère de l’Energie et de l’Eau
MINEFOP
Ministère de l'Emploi et de la Formation Professionnelle
MINESUP
Ministère de l’Enseignement Supérieur
MINEPAT
Ministère de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du
Territoire
MINEPIA
Ministère de l’Elevage, des Pêches et des Industries Animales
MINFI
Ministère des Finances
MINFOF
Ministère des Forêts et de la Faune
MINFOPRA
Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative
MINIMIDT
Ministère de l’Industrie, des Mines et du Développement
Technologique
MINJUSTICE
Ministère de la Justice
MINPMEESA
Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie
Sociale et de l’Artisanat
MINPOSTEL
Ministère des Postes et Télécommunications
MINPROFF
Ministère de la Promotion de la Femme et de la Famille
MINREXT
Ministère des Relations Extérieures
MINT
Ministère des Transports
MINTOUR
Ministère du Tourisme
MINTP
Ministère des Travaux Publics
MINTSS
Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale
OHADA
Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMC
Organisation Mondiale du Commerce
OMD
Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONG
Organisation Non Gouvernementale
ONUDI
Organisation des Nations Unies pour le Développements industriel
Rapport final – août 2010
Liste des Acronymes
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
PADMIR
Projet d’Appui au Développement de la Micro finance Rurale
PASAPE
Programme d'Appui et de Soutien à l'APE
PIB
Produit Intérieur Brut
PIR
Programme Indicatif Régional
PIT
Peuples Indigènes et Tribaux
PME
Petite et Moyenne Entreprise
PMI
Petite et Moyenne Industrie
PPMF
Projet d’Appui au Programme National de Micro finance
PPTE
Pays Pauvre Très Endetté
PTF
Partenaires Techniques et Financiers
TCER
Taux de Change Effectif Réel
TIC
Technologies de l'Information et de la Communication
TOFE
Tableaux d’Opérations Financières de l’Etat
TPE
Très Petite Entreprise
TSPP
Taxe Spéciale sur les Produits Pétroliers
TVA
Taxe sur la Valeur Ajoutée
UE
Union Européenne
WEF
World Economic Forum
Rapport final – août 2010
Liste des Acronymes
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
1. Résumé exécutif
Le contexte
•
En 2003, le Cameroun s’est doté d’une Stratégie de Réduction de la Pauvreté, laquelle a
principalement mis l’accent dans un premier temps sur l’accès aux services sociaux de
base, en particulier l’éducation et la santé. Mais le niveau de croissance qu’a entraîné
cette stratégie est resté en-deçà du niveau espéré pour résorber substantiellement la
pauvreté, ce qui a conduit le Cameroun à adopter en août 2009 une nouvelle stratégie
basée sur une vision partagée du Développement au Cameroun à long terme, laquelle
vise à faire du Cameroun un pays à revenu intermédiaire à l’horizon 2035 et à atteindre
le stade de Nouveau Pays Industrialisé (NPI).
•
Le Document de Stratégie de Croissance et de l’Emploi (DSCE) formalise cette vision et
marque le retour à l’économie planifiée, à laquelle l’État avait renoncé dans les
années 1980. Le DSCE, va couvrir les dix premières années de la vision à long terme et
sera centré sur l’accélération de la croissance, la création d’emplois formels, la réduction
de la pauvreté 1 et l’amélioration de la gouvernance et de la gestion stratégique de l’Etat.
L’enjeu est crucial pour le Cameroun qui, pour atteindre les objectifs du DSCE, doit
relever à court terme au moins deux grands défis :
-
Le premier est celui de la croissance économique et de l’emploi. Le Cameroun a
en effet connu une légère embellie suite à l’atteinte en 2006 du point d’achèvement
PPTE et aussi de la relance des matières premières les deux années qui ont suivi.
Aujourd’hui, le taux de croissance réel du PIB est certes positif (2,8 % en 2008, 2%
en 2009) mais très en deçà du niveau requis pour faire reculer le taux de pauvreté
qui stagne depuis 2001 (40% de la population).
La croissance reste fragile tant dans sa dynamique que dans ses effets attendus sur
l’amélioration des conditions de vie 2 alors que le pays est confronté à l’arrivée sur
le marché du travail d’une population active de plus en plus nombreuse (population
qui double tous les 25/30 ans). Cette croissance démographique se caractérise par
1
2
Il vise en conséquence à (i) porter la croissance à 5,5% en moyenne annuelle dans la période 2010-2020 ; (ii) ramener le
sous emploi de 75,8% à moins de 50% en 2020 avec la création de dizaines de milliers d’emplois formels par an dans les
dix prochaines années ; et (iii) ramener le taux de pauvreté monétaire de 39,9% en 2007 à 28,7% en 2020
La croissance repose à plus de 50% sur la demande intérieure, au détriment de l’investissement, ce, notamment par la
consommation des ménages stimulée par la hausse des salaires et celle du nombre des personnels intégrés à la fonction
publique depuis 2008 et par les entreprises Individuelles, secteur regroupant en majorité des unités exerçant dans
l’informel (agriculture et commerce notamment), et dont les capacités à booster les performances ne peuvent garantir
une croissance soutenue.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
une forte proportion de jeunes qui génère une importante main d’œuvre que le
système économique ne peut actuellement contenir et qui de ce fait, est contrainte
de se recycler dans des activités informelles, mal rémunérées et sans adéquation
avec leur formation.
-
•
Le deuxième, alors que le pays est confronté à la difficulté à se doter d’un secteur
industriel compétitif, est celui de l’ouverture progressive, mais inéluctable, des
frontières (cf. accord d’étape APE3), avec comme conséquence une exposition
accrue des entreprises nationales à la concurrence internationale. Ce, tout en
résistant aux chocs externes qui l’ont frappé en 2009, l’économie camerounaise
restant vulnérable aux fluctuations de la demande globale et des cours des matières
premières, notamment pétrolières.
La conjugaison des réponses à ces deux défis (création d’emplois, capacité à résister à
l’ouverture des frontières ainsi qu’aux chocs externes), réponses qui ne sont en aucune
façon antinomiques, dépend de la capacité de l’Etat et du secteur privé à jouer chacun
son rôle, tel que le prévoit le DSCE.
- De son côté, L’Etat doit jouer un rôle plus important en matière de planification
stratégique du développement, ainsi que dans la mise en œuvre d’une politique de
régulation économique et d’interventions ciblées. Il doit veiller, en particulier, à
une utilisation efficiente et efficace du potentiel et des ressources humaines,
matérielles et financières dont dispose le pays afin de relever progressivement de
17,5% actuellement 4 à 30% (à l’horizon 2020) la part de l’investissement public
dans les dépenses totales de l’Etat. Il doit affecter des ressources massives aux
dépenses d’équipement/de maintenance des infrastructures existantes et aux
grands projets structurants (leviers importants de la croissance et donc de l’emploi)
et en finir avec le saupoudrage généralisé actuel de l’investissement public.
- Le secteur privé, quant à lui, et tout particulièrement les PME-PMI et TPE, est
appelé à augmenter très fortement la part de ses investissements dans le PIB afin
d’élargir et de diversifier la base de production afin de relever l’immense défi de
l’emploi, l’objectif à l’horizon 2020 étant de résorber complètement le sous emploi
visible et de maintenir le taux de chômage élargi à moins de 7% de la population
active occupée, contre 11% actuellement.
3
Seul parmi les 8 pays de la configuration de négociation Afrique Centrale, le Cameroun a paraphé le 17 décembre 2007, un Accord dit
d’étape, dont la signature et la mise en œuvre ont été différées, à la demande des Autorités camerounaises (Cameroun a officiellement sollicité
auprès de la CE le report du démantèlement tarifaire qui aurait dû commencer depuis le 1er janvier 2010)
4
En baisse par rapport à la période 2000-2002 (19%)
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
•
Cette capacité du secteur privé national à jouer le rôle qui est attendu de lui, alors que
la part des IDE n’augmente pas, est liée à l’amélioration de l’environnement des
affaires, lequel n’est pas jusqu’ici considéré comme favorable au développement du
secteur privé, en raison notamment d’une corruption perçue comme forte, de la
lourdeur et la lenteur des procédures administratives, d’une insécurité juridique et
judiciaire préoccupante pour les entreprises, de l’absence de financement et la
persistance de problèmes d’infrastructures. Elle est également conditionnée à la mise
en œuvre sans tarder d’un grand programme de mise à niveau des entreprises, tout
particulièrement des PME-PMI pour renforcer les capacités managériales de leurs
dirigeants, relever le niveau technique de leurs outils de production et stimuler leurs
investissements (y compris pour se mettre en conformité avec les normes de qualité et
de protection de l’environnement)
•
L’atteinte de ces objectifs du DSCE est aussi très largement dépendante de la levée
d’un certain nombre de contraintes et de rigidités institutionnelles et structurelles, tout
particulièrement celles concernant les infrastructures de base dont la productivité
constitue une source de compétitivité et d’attractivité indispensable pour actionner un
certain nombre de leviers importants de la croissance et donc de l’emploi. Parmi ces
leviers figurent la mise en œuvre effective des grands projets dans les secteurs de
l’énergie et du BTP, laquelle reste tributaire de la capacité du Cameroun à mobiliser les
ressources internes et externes. Malgré l’importance des efforts entrepris dans ce sens
ces dernières années, beaucoup reste à faire en matière de réformes et de structurations
économiques.
•
Conscientes de ces impératifs, et afin que cette dynamique pour relever tous ces défis
et lever ces contraintes soit menée dans un cadre cohérent qui garantisse l’efficacité
des actions entreprises, les Autorités camerounaises ont souhaité se doter d’une
stratégie globale de renforcement de la compétitivité de l’économie.
•
Dans ce contexte, une étude a été lancée début 2010, sur un financement de l’Union
Européenne dans le cadre du PASAPE 5 afin d’appuyer le MINEPAT (Ministère de
l’Economie, du Plan et de l’Aménagement du Territoire) dans l’élaboration d’une telle
stratégie et faire en sorte qu’elle puisse fédérer, dans une logique d’optimisation et de
non chevauchement, l’ensemble des orientations des stratégies sectorielles existantes
en matière de compétitivité ainsi que toutes les initiatives, en cours ou en préparation,
5
Programme d’Appui et de Soutien à l’Accord de Partenariat Economique dont l’objectif spécifique est de soutenir le processus national de
négociation de l’APE et d’améliorer la compétitivité de l’économie camerounaise par un appui aux capacités de production, à la mise à
niveau des entreprises et au renforcement du système qualité)
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
qui participent ainsi, directement ou indirectement, au renforcement de la
compétitivité de l’économie camerounaise.
Approche méthodologique
L’étude s’est déroulée en deux étapes. La première étape a fait l’objet d’une étude initiale
réalisée par un consultant national sur l’état des lieux du cadre de promotion de la
compétitivité, à la fois au plan juridique, institutionnel et organisationnel ; elle a donné lieu
à un diagnostic de la situation actuelle en matière de compétitivité et un examen de la
cohérence des différentes initiatives et programmes en cours en matière de compétitivité.
Sur la base de ce diagnostic initial, la seconde étape a été conduite par un consultant
international en quatre phases successives :
-
Une première phase qui a pris le relais des conclusions de l’étude du consultant national
portant sur l’état des lieux des initiatives nationales en matière de promotion pour
dresser un état des lieux complet de la situation « de départ » de l’économie
camerounaise et mettre en avant les principaux facteurs qui bloquent la compétitivité
ainsi que leur relation de causalité.
-
Une deuxième phase qui a été consacrée à la formulation concrète des objectifs à
atteindre et des axes d’intervention pour une formulation appropriée des choix
stratégiques devant apporter des solutions précises aux problèmes majeurs décelés
pendant la phase précédente.
-
Une troisième phase qui a été consacrée au processus de planification stratégique piloté
conformément aux orientations du «Guide méthodologique de planification
stratégique» du MINEPAT sur la base d’une approche participative (cf. ateliers du 23
puis du 29 juin organisés par le Ministère à Yaoundé), laquelle a permis au groupe de
travail/comité de pilotage public privé mis sur pied à cet effet par le MINEPAT de
mettre au point les outils méthodologiques (arbre à problèmes, arbre à objectifs et
cadre logique) ayant permis d’élaborer le projet de stratégie figurant dans le rapport
provisoire qui a été soumis pour validation à un panel plus large de parties prenantes à
l’occasion d’un atelier qui s’est tenu le 15 juillet 2010 à Yaoundé.
-
Une quatrième et dernière phase avec l’organisation de cet atelier de discussion et de
validation dont l’objectif était de présenter à l’ensemble des parties prenantes les
résultats et les conclusions de l’étude sur l’élaboration de la stratégie de compétitivité et
aussi de recueillir les observations, commentaires et suggestions des participants afin
d’en tirer le meilleur parti pour enrichir ce rapport final. Cet exercice de Dialogue
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Public Privé voulu par les Autorités camerounaises pour garantir la prise en compte
des points de vue de l’ensemble des acteurs concernés est crucial pour garantir
l’appropriation du résultat par tous afin de dégager une vision commune et partagée
des enjeux de la compétitivité et des politiques à mettre en œuvre pour la renforcer
durablement.
Résultat : une stratégie globale de renforcement de la compétitivité qui s’appuie sur
cinq piliers
Au regard de leur pertinence en matière de contribution aux objectifs du DSCE s’agissant
des contraintes institutionnelles et structurelles à lever pour améliorer les déterminants de la
compétitivité et des conditions à mettre en place pour réer de nouveaux gains de
productivité, cinq piliers ont été sélectionnés pour constituer la stratégie globale de
compétitivité :
1) La consolidation des bases de compétitivité, tout particulièrement les
infrastructures économiques (capital humain et infrastructures physiques) ainsi que
le développement et la diversification des capacités productives nationales
(agriculture et filières de croissance)
2) Le renforcement du secteur privé et la mise à niveau des entreprises qui constitue le
maillon essentiel de la stratégie de compétitivité.
3) Le renforcement des capacités commerciales et la facilitation du cadre des échanges
4) L’amélioration de l’efficience de l’action publique et de l’efficacité du cadre de
promotion de la compétitivité.
5) Le renforcement de l’interface secteur public-secteur privé-société civile au service
de la croissance et pour libérer l’initiative privée.
•
Le premier pilier concerne :
- l’amélioration de la disponibilité et de la productivité des infrastructures
économiques : les ressources humaines (augmentation de l’offre, de la qualité et de
l’adéquation de la formation), combler le retard en matière d’infrastructures
physiques (énergie, transport…), les TIC
- Une concentration de moyen sur un nombre restreint de filières de croissance
prioritaires (où l’avantage concurrentiel est avéré : bois, agro-industries, tourisme,
BTP, etc.), avec un accompagnement public susceptible de faire émerger dans
chacune de ces filières des entreprises nationales « championnes ».
- la levée des principaux obstacles à l’émergence d’une agriculture de seconde
génération, c'est-à-dire une agriculture semi intensive et industrielle capable
d’assurer la sécurité et l’autosuffisance alimentaire, d’approvisionner l’industrie de
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
transformation et créer un marché et une consommation internes pour les filières
extravertie et enfin de développer les exportations et améliorer ainsi la balance
commerciale.
•
Le deuxième pilier est constitué par l’émergence d’un secteur privé camerounais
moderne, mis à niveau et compétitif et créateur d’emplois, tout particulièrement par la
mise à niveau des entreprises nationales ainsi que par la mise en place d’un
environnement de classe international devant faire du Cameroun une destination
attractive pour les investisseurs qui opèrent à l’échelle mondiale
•
Le troisième pilier porte sur le renforcement des capacités nationales à s’adapter aux
marchés et sur la facilitation du cadre des échanges. L’objectif recherché est la
promotion et diversification des exportations via le développement de la culture
qualité, une bonne maîtrise des avantages et contraintes des accords internationaux par
le secteur privé et les structures d’appui ainsi qu’un suivi prospectif de l’évolution de la
demande mondiale.
•
Le quatrième pilier se concentre sur l’amélioration de l’efficience de l’action publique
et sur l’amélioration de l’efficacité du cadre actuel de promotion de la compétitivité. Ce
pilier porte notamment sur le renforcement de la gestion stratégique de l’Etat et des
administrations publiques pour la mise en œuvre et l’accélération des réformes et sur le
renforcement des capacités administratives en matière de préparation, d'évaluation et
d'exécution des projets afin de pouvoir prioriser et sélectionner avec soin les nouveaux
projets d’équipement afin de stimuler leur impact sur la croissance. Il cherche
également à rendre plus efficace le cadre de promotion, au plan juridique,
institutionnel et organisationnel et faire fonctionner les outils mis en place à cet effet.
•
Le cinquième et dernier pilier vise à dynamiser le cadre de concertation tripartite
existant entre les administrations économiques, les différents acteurs du secteur privé,
et la société civile afin de passer en revue et de lever les facteurs de blocage à la
création d’emplois et de créer une culture de la compétitivité et de l’innovation, tout en
faisant de la compétitivité une cause nationale.
Un Plan d’action prioritaire sur 2010-2013
-
La stratégie compétitivité au cours des trois prochaines années sera axée sur le
renforcement du capital humain à travers la réforme du système éducatif, le
développement des infrastructures, l’émergence d’un SP compétitif par l’amélioration
du climat des affaires et la mise à niveau, l’amélioration de l’efficacité de l’action
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
publique par la mise en place prévue un bureau d’études à participation publique (type Direction
des Grands Travaux) et l’amélioration du cadre de promotion par la mise en place d’outil
spécifique (mise en place d’un Observatoire de la compétitivité)
-
Le renforcement du capital humain sera recherché par (1) la
réhabilitation/restructuration des structures de formation professionnelle dans le
contexte de la promotion des filières de croissance, la création d’un fonds d’appui à
la formation professionnelle (avec création d’une taxe sur la formation
professionnelle), la mise en place d’un observatoire national des métiers et la
poursuite de la densification du répertoire des métiers, (2) la mise en place d’un
système national indépendant d’accréditation et de certification des formations
universitaires et professionnelles, (3) la création des cadres de concertation et de
partenariats entre institutions de formation et milieux socio professionnels dans la
perspective d’une adaptation permanente des programmes aux besoins réels de la
société, (4) l’adoption d’une réglementation relative à la formation
professionnelle visant à encourager les PPP
-
Le développement des infrastructures portera prioritairement sur les infrastructures
énergétiques et de transport :
Energie : construction et mise en service avant 2012 de la centrale à gaz KPDC à
Kribi, la construction et la mise en eau à l’horizon 2012-2013 d’un barrageréservoir à Lom Pangar, ainsi que la construction d’une centrale hydroélectrique
au site de Nachtigal ; ces grands travaux, dont le financement n’est pas
complètement bouclé, conditionnent l’avenir des projets « Brownfield 6 » et
« Greenfield 7 » d’ALUCAM et RIO TINTO ALCAN.
Transport : les routes : bitumage à l’horizon 2012 de 700 km de routes neuves ;
démarrage des travaux de construction du tronçon autoroutier YaoundéDouala, construction du second pont sur le Wouri, aménagement des entrées
Est et Ouest de Douala, construction et/ou la réhabilitation de certains
tronçons des corridors sous régionaux (frontière Nigéria ; frontière Congo,
frontière Tchad).
6
7
Projet de modernisation et d’extension du site ALUCAM (de 95 à 300kt) basé notamment sur un nouveau contrat d’énergie
conclu avec AES-Sonel de 250 MW et sur un projet de nouvelle centrale hydroélectrique de 330 MW à Nachtigal,
Développement en 3 phases d’un projet RIO TINTO ALCAN comprenant plusieurs centrales hydroélectriques de 3000
MW au total (à Song Mbengue, Grand NGodi et un troisième site à définir) et une aluminerie à Kribi avec une capacité
ultime estimée à 1,2 Million de tonnes par an.
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
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Les TIC : mise en place d’une infrastructure de transmission à fibre optique et
des points d’atterrissement des câbles sous-marins à fibre optique WACS et
ACE, ouverture du marché de la téléphonie mobile aux nouveaux opérateurs
pour stimuler la baisse sensible des tarifs des services par le jeu de la
concurrence.
-
Le volet consacré à émergence du secteur privé portera prioritairement et
simultanément sur l’amélioration du climat des affaires, la restructuration des
organisations du secteur privé et le lancement sans tarder d’un Programme national
de Mise à Niveau des entreprises camerounaises.
L’amélioration du climat des affaires sera recherchée en priorité par l’appui au
Cameroon Business Forum pour la poursuite des réformes et par la mise en place
d’outils spécifiques devant assurer la synergie entre services financiers et
services non financiers: du marché : Mise en place d’un système de chèques
services et de cofinancement destiné à baisser les coûts d’accès à ces services et
à encourager la rencontre entre l’offre et la demande, en réduisant le risque
financier encouru par les deux parties) ; création d’outils de fonds de garantie
dédiés aux PME et gérés sur un mode privé.
Le renforcement des capacités des associations professionnelles du secteur
privé consistera à favoriser une meilleure organisation et structuration de ces
organisations intermédiaires (réorganisation en interprofessions et en chambres
de métiers) et à leur permettre de fournir des services à valeur ajoutée à leurs
membres
L’appui au développement des PME passe par la mise en œuvre de la loi
portant promotion des PME et la mise en place d’une « Small Business
Administration », le démarrage prochain des centres pilotes des formalités des
entreprises à Douala et Yaoundé, la création des pépinières d’entreprises,
l’utilisation des résultats de la recherche et le renforcement des capacités des
acteurs et de leurs regroupements professionnels
La mise à niveau des entreprises doit faire l’objet d’un programme national et
suppose une accélération du programme PPAMNQ de l’ONUDI, dont le
niveau d’exécution opérationnelle est encore très faible, en raison des
nombreux retards dans la mobilisation des ressources humaines et logistiques et
aussi par une absence de sensibilisation et de communication de tous les
acteurs, à commencer par le secteur privé. Quoiqu’il en soit, un programme de
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mise à niveau risque d’être un coup d’épée dans l’eau tant que le secteur
financier national ne pourra ou ne voudra accompagner la modernisation des
entreprises et si rien n’est fait en matière de formation professionnelle, de soustraitance et d’amélioration du niveau de la consultance nationale
Etant donné le caractère urgent des conditions à réunir pour un processus de
mise à niveau des entreprises camerounaises, il est impératif d’aller maintenant
très vite car les PME nationales ne cessent de dénoncer le fait que les derniers
grands chantiers nationaux ont été réalisés sans aucune retombée sur les
entreprises nationales (cf. cas du Pipe Tchad-Cameroun dont les travaux ont été
réalisés par des ouvriers étrangers). A supposer que le projet d’extension
d’ALUCAM se confirme (voir p. 11), il est fort probable que les PME soient
dans la même situation alors que ALUCAM s’est engagé à ce qu’il y ait 30% de
retombées locales (local content). C’est pourquoi ce programme national est
crucial et doit faire l’objet d’un pilotage résolu de la part de l’Etat en bénéficiant
de ressources pérennes non dépendantes des bailleurs de fonds.
La création d’un Fonds d’Appui à la Compétitivité des Entreprises
camerounaises (FACEC) a été proposé pour financer des primes financières
couvrant une partie du montant des investissements matériels des entreprises
dans le cadre de leur mise à niveau, la prise en charge d’une partie des coûts de
diagnostics et, dans la limite de plafonds définis préalablement et une partie du
montant des investissements immatériels pour les entreprises, toujours dans le
cadre de leur plan individuel de mise à niveau
-
Le volet sur l’amélioration du cadre de promotion portera sur la mise en place d’un
Observatoire de la compétitivité, un outil permanent d'observation et d’analyse de
l’évolution de la position compétitive du Cameroun. L’Observatoire fonctionnera
comme une cellule de veille stratégique chargée de la collecte, de l’analyse et la
comparaison des informations existantes relatives à la compétitivité au niveau
national et international et l’impact de la mondialisation sur l’économie
camerounaise.
Mise en œuvre de la stratégie proposée
-
La mise en œuvre de la stratégie de compétitivité sera assurée par l’Etat qui en sera le
maître d’ouvrage principal. Les ministères sectoriels constitueront les acteurs
institutionnels de la mise en œuvre de la stratégie. Le secteur privé et la société civile, en
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tant que partenaires de l’Etat, seront également sollicités pour leur contribution dans la
définition et la réalisation de certains volets spécifiques.
-
Tenant compte du rôle de la stratégie de compétitivité dans le contexte du DSCE, il est
proposé que le cadre institutionnel de sa mise en œuvre soit placé sous l’autorité
directe du Chef du Gouvernement,
Ce cadre sera soit articulé sur deux niveaux : un niveau stratégique et un niveau
opérationnel, avec trois structures en charge de la mise en œuvre et du suivi de la
stratégie de compétitivité :
-
Un Comité National de Pilotage de la Compétitivité. Présidé par le Premier
Ministre, ce Comité est un cadre d’information, d’orientation et d’échange
permettant aux différents segments de la société d’exprimer leurs attentes et
analyses et de formuler des orientations sur la mise en œuvre de stratégie de
compétitivité.
-
Un Comité technique de suivi-évaluation de la Stratégie de Compétitivité. Composé
des représentants des ministères sectoriels concernés ainsi que des représentants du
secteur privé et de la société civile, ce Comité est la cheville ouvrière de
l’élaboration de la stratégie de compétitivité. Présidé et animé par le MINEPAT,
ce comité sera chargé plus particulièrement d’assurer la coordination des politiques
sectorielles et celles à caractère transversal dans la mise en œuvre de la stratégie, de
suivre cette mise en œuvre et de dresser un rapport périodique sur son
déroulement. Pour ce faire il s’appuiera sur l’Observatoire de la Compétitivité dont
la création a été proposée afin de permettre au Gouvernement de disposer d’un
outil permanent d'observation et d’analyse de l’évolution de la position compétitive
du Cameroun ainsi que d’une batterie d’indicateurs pour mesurer et évaluer les
progrès accomplis dans ce domaine.
-
Des groupes Filières. Avec l’objectif de bâtir autour des filières prioritaires de
véritables pôles intégrés de compétitivité, par une mise à niveau et un
accompagnement public susceptible de faire émerger dans chacune de ces filières
des entreprises nationales « championnes ».
Les progrès en matière de compétitivité seront mesurés et évalués par des indicateurs
synthétiques de compétitivité au plan quantitatif (croissance du PIB, IDE, performance
industrielle et commerciale, GCI et ETI, etc.) et au plan qualitatif (environnement des
affaires, entreprenariat, dialogue public privé, évolution de l’informel, progression de
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l’économie du savoir), ainsi que des indicateurs synthétiques de niveau de vie, de
cohésion sociale et de développement durable (indicateur de développement humain,
coefficient de Gini, etc.)
En conclusion
•
La mise en œuvre de la vision du développement à long terme ne sera pas chose aisée
vu l’instabilité de l’environnement économique international. Les Autorités
camerounaises en sont parfaitement conscientes. Jeter les bases d’une croissance forte
grâce à d’importants investissements dans les infrastructures, moderniser l’appareil de
production, améliorer le climat des affaires et mener des politiques généreuses de
promotion de l’emploi vont demander du temps et supposer un changement profond
des mentalités, lequel doit se matérialiser par une nouvelle culture de l’innovation et de
la compétitivité.
•
Avec son fort potentiel d’actifs naturels, surtout dans les matières premières, le
Cameroun dispose des ingrédients de base pour faire de grands progrès en matière de
croissance, mais à condition d’agir tout de suite et de tout mettre en œuvre pour réussir
la transition 2012/2013 permettant de mettre la locomotive sur les rails dans la
perspective 2035.
•
Or le pays, et tous les décideurs camerounais ont sont parfaitement conscients,
doit prendre en compte un certain nombre de risques qui pourraient nuire à
l’atteinte des résultats escomptés, notamment :
-
Les retards d’exécution des grands projets. Le DSCE indique très clairement que les
retards dans la mise en œuvre des grands projets dans les domaines de l’énergie, des
BTP, des transports et des télécommunications sont de nature à générer une baisse
de l’activité économique, un ralentissement de la croissance et une détérioration de
la compétitivité globale de l’économie.
Un exemple particulièrement parlant est celui d’ALUCAM menacée d’une fermeture définitive de
son usine d’Edea. En effet, le passage de 85.000 à 360.000 tonnes d’aluminium de cette
usine est soumis à une contrainte technique préalable : rénover entièrement l’usine et la
porter à 100.000 tonnes de capacité. Ce seuil technique minimum nécessite la disponibilité
de 180 mégawats qu’AES SONEL s’est engagée à fournir à partir de la centrale à gaz
KPDC de Kribi, mais à ce jour seuls les travaux de terrassement ont été effectués et le
financement de la centrale n’est toujours pas bouclé tant que les conditions de mise à
disposition du gaz et de transport de l’énergie n’auront pas été clarifiées.
La production efficiente de l’électricité au Cameroun aujourd’hui commande que les deux
barrages hydroélectriques de Song Loulou et d’Edéa disposent d’un débit d’eau à turbiner
suffisant tout au long de l’année. Tel n’est plus le cas depuis longtemps. Parallèlement, à
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85.000 tonnes de production, l’usine d’ALUCAM consomme 35% de l’énergie produite par
les deux centrales. C’est pour favoriser le passage en sécurité de la production de 100.000 à
300.000 tonnes d’aluminium qu’il est décidé la construction des deux nouveaux ouvrages.
Lom Pangar pour permettre la régulation des débits relâchés en fonction des demandes de
Song Loulou, d’Edéa et à terme de Nachtigal ; et Nachtigal pour « restituer » dans le réseau
AES le supplément d’énergie qui sera consommé à Edéa et Song Loulou.
Autant la direction générale d’EDC (Electricity Development Corporation) se veut rassurante
quant au démarrage des travaux de Lom Pangar prévu pour novembre 2010, autant à AES
SONEL le mutisme le plus complet est de rigueur. Vingt quatre mois au minimum sont
nécessaires pour construire une centrale à gaz, du type de celle qui est envisagée par KPDC
à Kribi. Mais au plus haut niveau de la hiérarchie de RIO TINTO ALCAN, une date butoir
est arrêtée. Au 1er janvier 2012 ALUCAM à Edéa sera fermé, si l’approvisionnement des
180 MW n’est pas assuré et garanti.
-
La signature de l’APE sans volet développement. La signature de l’APE sans la
prise en compte intégrale du volet développement, notamment la mise à niveau des
entreprises locales, engendrerait non seulement une baisse des ressources publiques
internes mais également un afflux des importations en provenance de l’UE avec
pour conséquence une dégradation de la balance commerciale. En effet, la
production des industries locales s’exposerait à la concurrence des produits à bas
prix et/ou de meilleure qualité en provenance de l’UE.
-
La persistance de la crise mondiale. La fragilité de la reprise de l’économie mondiale
constitue un risque à la relance de l’activité économique au Cameroun. La
persistance de la crise pourrait avoir des effets analogues à ceux enregistrés en 2009,
notamment le ralentissement de l’activité économique nationale, la réduction des
recettes d’exportations, des transferts de la diaspora, des IDE, de l’aide publique au
développement et des autres financements extérieurs.
Dans ce contexte, la non-mobilisation de l’intégralité des ressources extérieures
attendues est également un risque important. La réussite de la stratégie repose sur
l’hypothèse que toutes les ressources attendues soient mobilisées. Les moyens pour
minimiser tous ces risques nécessitent de la part des différents acteurs un
engagement et une collaboration soutenus.
-
Des tensions de trésorerie prévisibles. Pour la première fois, après des années
d’excédents budgétaires, le budget 2010, malgré des hypothèses plutôt optimistes
(croissance de 3,9% et un cours du baril de Brent à 74,5 USD) fait apparaître un
déficit de 3,5% du PIB. Avec des dépenses en hausse de 12% par rapport au
précédent budget, la loi de finances 2010 entend soutenir l’activité et accélérer le
démarrage des grands projets malgré des recettes budgétaires en baisse de 5%.
Malgré l’emprunt obligataire que le Gouvernement prévoit de lancer pour un
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montant pouvant aller jusqu’à 200 Mds FCFA, des tensions de trésorerie sont
probables au second semestre 2010.
-
Le calendrier politique. Au moment où le Gouvernement entame la mise en œuvre
de la stratégie pour la croissance et l’emploi, le calendrier électoral actuel pourrait
constituer un facteur de risque important si des mesures n’étaient pas prises pour
éviter des dérapages budgétaires qui pourraient découler des différentes activités
liées aux campagnes électorales. S’agissant du climat des affaires, le contexte
électoral pourrait, comme cela s’est vu dans d’autres pays africains, conduire à
privilégier des « quick Wins » ayant un impact rapide sur les indicateurs Doing
Business, ce, au détriment des réformes en profondeur dont l’impact sur ce type de
classement est visible à plus long terme.
-
D’autres risques, (ou données externes) pouvant avoir un impact direct sur la
compétitivité sont à prendre en compte. Il s’agit, notamment, de la monnaie car de
plus en plus de voix s’élèvent pour mettre en cause le rattachement du franc CFA à
l’euro, non pas nécessairement pour réclamer la dévaluation, dont les conséquences
sont redoutées, mais pour une certaine flexibilité dans le système
Une autre évolution pourrait avoir des conséquences néfastes sur les projets de
développement du Cameroun s’agissant de la filière textile. En effet, l’AGOA
(African Growth and Opportunity Act), lancé en 2000 par le Président Clinton et
reconduit à trois reprises, expirera en 2015 et ne sera prolongé jusqu’en 2019 que si,
dans le cadre de l’OMC, les négociations sur la libéralisation des échanges du cycle
de Doha aboutissent. Ce qui signifie que les Etats-Unis souhaitent étendre les
franchises de frais douaniers aux pays pauvres non africains. Le textile africain est
directement menacé par cette perspective car exonérer le Cambodge et le
Bengladesh, géants du secteur qui produisent déjà cinq fois plus que toute l’Afrique
réunie, sera fatal à tous les pays africains qui ont profité de l’AGOA (Kenya,
Lesotho, Maurice, Swaziland, etc.) pour développer une industrie textile.
--------------
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2. Accélérer et changer le modèle de
croissance
Malgré une timide reprise de la croissance ces trois dernières années (le taux de croissance
du PIB est passé en 2006 à 3,8%, contre 2,8% en 2005), les performances économiques du
Cameroun restent encore bien en-deçà du potentiel de richesses naturelles dont dispose le
pays. Celles-ci n’ont pas permis d’inverser la courbe de la pauvreté dont les effets
pernicieux, à l’instar du chômage, notamment celui des jeunes, sont encore visibles
particulièrement dans les zones rurales du pays où la pauvreté s’est même aggravée.
Cette croissance n’a jamais dépassé 5,5% depuis 1994 et reste tirée par la consommation
intérieure et un secteur tertiaire structuré autour d’activités commerciales de faible
envergure sans réelle capacité de création productive. Sa principale caractéristique est sa
fragilité structurelle due à sa dépendance excessive à l’égard d’un nombre réduit de produits
primaires d’exportation (pétrole, bois, cacao, café, coton, banane), ce qui l’expose à des
facteurs exogènes en raison de l’instabilité des cours mondiaux de ces produits.
Le pays n’a donc pas encore réalisé pleinement ses possibilités de développement et
l’investissement productif est lent à redémarrer malgré les frémissements observés dans les
secteurs miniers et la téléphonie. Le Cameroun continue de souffrir de la régression
(constante tendancielle) du flux d’investissement illustrée par le taux d’investissement qui
plafonne depuis 2001 autour de 18% du PIB, dont environ 2% pour l’investissement public
et 16% pour l’investissement privé.
Au taux de croissance actuel de 3%, il faudrait plus de douze ans au Cameroun pour
atteindre un revenu par habitant de 1.000 dollars (le niveau affiché actuellement par des
pays comme les Philippines ou le Paraguay) ou presque 25 ans pour dépasser le niveau de la
Tunisie et du Brésil, en supposant que ces pays restent à leurs niveaux respectifs actuels.
Ce constat a conduit le Gouvernement, à la faveur du franchissement du point
d’achèvement de l’Initiative PPTE par le Cameroun en avril 2006, à engager une initiative
politique ayant pour objectif de booster le processus de redressement de l’économie à
travers la mise en place de conditions devant permettre une croissance rapide, forte et
durable axée sur la diversification de l’économie, encore trop largement dépendante de la
production pétrolière.
Conscient de la nécessité d’une vision prospective partagée comme préalable à toute
stratégie de développement, le Cameroun s’est ainsi doté d’un Plan de développement à
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long terme (Vision du Cameroun à 2035) dans lequel il déclare son ambition de devenir un
pays émergent en 2035, l’objectif à moyen terme étant de devenir un Nouveau Pays
Industrialisé (NPI) en 2030.
Le DSCE formalise concrètement cette vision et constitue désormais, conformément à la
Déclaration de Paris, le cadre de référence de la politique et de l’action gouvernementale
ainsi que le lieu de convergence de la coopération avec les partenaires au développement.
Conçu pour une dizaine d’années, le DSCE est porteur de défis considérables. En effet,
cette ambition de devenir un NPI, selon le DSCE, implique que la part de la production
manufacturière dans le PIB soit de l’ordre de 23 à 24 %, et que l’exportation de produits
manufacturés prenne une place plus importante dans la structure des échanges extérieurs
au détriment des produits primaires. Le statut de NPI implique également de devenir à
partir de 2035 un pays à revenu intermédiaire avec un revenu par habitant situé entre 2.950
et 3.000 dollars US.
L’un des enjeux de cette nouvelle dynamique de croissance est de porter progressivement
l’économie camerounaise à un taux d’investissement et de croissance se situant
respectivement autour de 25% du PIB (contre 18% 8 actuellement) et de 6 % par an d’ici
2015 9, à l’instar des pays de l’Asie du Sud-est. En effet, ceux-ci, avec des niveaux
d’investissement de 30% du PIB réalisés de 1960 à 1990, ont pu amorcer leur décollage
économique.
Le Cameroun a donc encore beaucoup de chemin à faire pour atteindre l’objectif de
devenir un pays à revenu intermédiaire au cours de la présente génération.
Le taux de croissance réel du PIB, bien que positif, demeure en effet très en deçà du niveau
requis de 7%, pour l’atteinte de l’objectif de réduction de moitié de la pauvreté entre 1990
et 2015 (cf. figure 1). Il est passé de 3,3 % en 2007 à 2,9 % en 2008 et est estimé à 2,0% en
2009. De même, le taux d’investissement est resté faible au cours de la période, avec une
moyenne de 17,5% du PIB environ, soit 7,5% en deçà du minimum nécessaire pour assurer
une croissance durable
8
dont environ 2% pour l’investissement public et 16% pour l’investissement privé
9
Le taux de croissance actuel devrait être porté de 3,3% actuellement à environ 5,5% l’an sur la période 2010-2020, puis de
6% sur la période 2015-2035
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la croissance du secteur primaire est tombée à 1.9 % en 2009 contre 5.3 % en 2008, à
cause de la contre-performance de l’agriculture industrielle et de l’exploitation
forestière.
En revanche, l’agriculture vivrière, qui bénéficie des programmes d’encadrement des
producteurs et de la forte demande sous-régionale, a contribué à soutenir ce secteur. Le
secteur primaire qui représentait près de 21.3 % du PIB en 2008 et employait près de
56 % des actifs occupés a contribué pour 1.1 point à la croissance réelle. En 2009, ce
secteur devrait croître de 1.9 % et contribuer pour 0.4 point à la croissance réelle, grâce
aux mesures prises par le gouvernement, telles que la construction de magasins de
stockage et de conservation qui visent à améliorer la commercialisation des produits de
cultures vivrières.
-
Le secteur secondaire, qui représente 25.9 % du PIB, a enregistré une croissance de 2.4 % en 2009 contre 0.6 % en 2008, en raison de la baisse de 13.1 % de la production
pétrolière. Le déficit énergétique et la concurrence des produits asiatiques bon marché
ont également continué à limiter l’activité industrielle. Néanmoins, le secteur secondaire
a été soutenu par la bonne tenue du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)
après la normalisation des approvisionnements du marché en ciment.
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Le secteur tertiaire qui, depuis 2005, représente près de 45% du PIB, est demeuré
particulièrement dynamique. En 2007, il a connu une croissance de 5% grâce à un bon
comportement du commerce et des services des télécommunications, mais aussi du
fait de la reprise dans les BTP qui s’est répercutée sur les transports. Cette croissance a
décéléré en 2008 (2,6%) avant de se redresser en 2009 (4,9%). Toutefois, à la
différence des pays avancés qui présentent une part aussi importante du secteur
tertiaire dans le PIB, au Cameroun, le sous-secteur du commerce qui représente plus
de 30% du PIB sectoriel repose essentiellement sur les produits importés, ceux de la
contrebande et les activités informelles.
Avec une contribution à la croissance s’élevant à 2,8% en 2008 puis 3,9% en 2009, la
demande intérieure reste le moteur de la croissance, mais cette demande est soutenue par
la consommation au détriment de l’investissement : En 2009, la consommation (87.7 % du
PIB) s’est accrue de 5.8 % alors que l’investissement (18 % du PIB) a augmenté de 4.1 %.
Certes, avec son fort potentiel d’actifs naturels, surtout dans les matières premières, le
Cameroun dispose des ingrédients de base pour faire de grands progrès en matière de
croissance et sortir de ce modèle d’une croissance tirée par la consommation, mais le pays
continue de faire face à un certain nombre de défis structurels et de risques qui pourraient
nuire à l’atteinte des résultats escomptés (voir ci-après l’analyse Forces-FaiblessesOpportunités-Menaces de l’économie camerounaise)
Un des premiers défis à relever pour changer le profil de croissance est celui mis en avant
par le secteur privé s’agissant de l’environnement des affaires au Cameroun. En effet pour
être en mesure d’assumer pleinement le rôle qui lui est dévolu dans le cadre de
l’accélération de la croissance et de la promotion de l’emploi, les organisations du secteur
privé (en particulier le GICAM) soulignent que parmi les nombreux défis de compétitivité
auxquels les entreprises camerounaises sont confrontées, le plus urgent est celui de
l’amélioration du climat des affaires et que, pour y parvenir, il est urgent de remédier aux
déficiences des facteurs de production clés que constituent les infrastructures et l’énergie et
de mettre à niveau l’environnement financier des PME-PMI camerounaises.
L’environnement des affaires est encore tributaire des faiblesses structurelles et des
dysfonctionnements qui inhibent la liberté d’entreprise et la créativité et il doit faire face à
des lourdeurs bureaucratiques incompatibles avec l’exigence de réactivité du secteur privé
et qui renchérissent les coûts de transactions.
L’environnement des affaires est également un facteur déterminant dans la mobilisation des
investissements porteurs de croissance, mais il n’est pas le seul. L’atteinte des objectifs du
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DSCE reste liée à l’amélioration des infrastructures économiques et à la mise en œuvre
effective des grands projets dans les secteurs de l’énergie et du BTP, la question restant
posée sur la capacité du Cameroun à mobiliser les ressources internes et externes. En effet,
tout changement important opéré dans le rythme d’exécution des projets dans le domaine
de l’énergie10 et des grands chantiers de BTP11, et mal piloté, pourrait avoir un impact
négatif fort sur le taux de croissance, et donc sur la création d’emplois et la réduction de la
pauvreté.
Outre la persistance des rigidités structurelles et le risque de résurgence des chocs exogènes
liée notamment à la structure des échanges extérieurs, un des risques majeurs de
détérioration de la compétitivité globale de l’économie serait la signature de l’APE entre
l’Union Européenne (UE) et l’Afrique Centrale déconnectée de la mise à niveau des
entreprises nationales. En effet, en l’absence du soutien aux industries locales, la
production des industries locales s’exposerait à la concurrence des produits à bas prix et de
meilleure qualité en provenance de l’UE. Cette perte de compétitivité engendrerait
inévitablement une baisse de la demande des produits locaux ainsi qu’un déclin de la
production des entreprises locales.
D’une manière générale, si cette confrontation avec les marchés internationaux, souvent à
marche forcée, offre des opportunités nouvelles aux pays du Sud qui peuvent les saisir, elle
présente aussi des dangers, aussi bien dans les pays comme le Cameroun où le tissu
industriel est encore «en construction» que dans ceux qui vont voir leurs avantages,
jusqu’alors compétitifs, menacés.
L’intégration de certains d’entre eux sera ainsi rendue difficile par la faiblesse de leur tissu
industriel et, plus généralement, par le manque de compétitivité de leur secteur productif.
Incapables de combler leur retard en matière d’industrialisation, ils ne pourront pas
développer leurs exportations et tirer ainsi partie de l’ouverture commerciale.
Dès lors, l’ouverture est porteuse de risques pour un pays comme le Cameroun si des
politiques d’accompagnement ne sont pas mises en œuvre. La question n’est plus de mettre
en cause l’ouverture économique, mais de chercher à en tirer pleinement profit. Pour cela,
des politiques de soutien à la modernisation des secteurs productifs sont impératives,
demandant à la fois une volonté politique basée sur une «vision» à moyen terme de
l’économie et un environnement propice à l’entreprise et à l’investissement.
10
Le retard des projets prévus dans l’énergie entraînerait une baisse annuelle du taux de croissance du PIB d’environ 0,5 points, soit 5 points
de croissance en dix ans (source DSCE)
11
La non réalisation de certains projets d’infrastructures notamment la construction du port en eau profonde de Kribi et les différents projets
routiers affecterait négativement la croissance du PIB d’environ 0,4 point par an en moyenne, soit une perte de 4 points de croissance en 10
ans (source DSCE)
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3. L’état des lieux de la compétitivité
camerounaise de « départ »
3.1
Analyse des principaux indicateurs
Au plan international, le débat sur la compétitivité 12 est régulièrement relancé suite à la
publication des classements (benchmarks) publiés par diverses organisations internationales
sur base d’indicateurs synthétiques. Les plus connus proviennent du World Economic Forum
(WEF), de l’Institute for Management Development (IMD) et de la Heritage Foundation. Ces
classements, très médiatisés auprès du grand public, sont consultés par les investisseurs
dans leurs décisions de localisation d’activités économiques.
Le World Competitiveness Yearbook du WEF a donné à cette approche de classement de pays
sa plus grande notoriété. Son but est de recueillir des éléments comparatifs de base sur les
caractéristiques des pays et de les synthétiser sous forme d’un indicateur unique.
Ce dernier est sensé classer les pays en fonction de la qualité globale de l’ensemble de
l’environnement des affaires. Les données recueillies sont issues de domaines très divers.
Certaines proviennent des offices nationaux de statistiques, d’autres sont issues de
sondages d’opinion au sein des pays. Dans le domaine sociétal, l’Organisation des Nations
Unies (ONU-PNUD) a élaboré au début des années 90 un « indicateur de développement
humain ». Celui-ci vise à mesurer la capacité des pays d’offrir à la population des conditions
de vie satisfaisantes (santé, éducation, justice, environnement etc.).
Ces deux indicateurs (WEF et IDH) sont les seuls qui intègrent l’Afrique dans leur
classement. Les autres, comme l’IMD ou les indicateurs sectoriels et thématiques, ont vu le
jour plus tard, comme par exemple le « Index of Economic Freedom » de la Heritage Foundation,
et ne couvrent pas le continent africain. Mais, au regard de l’acceptation de la compétitivité,
le marqueur le plus général de l’évolution de la compétitivité reste l’observation des
tendances relatives au niveau de vie moyen de la population
À ce jour, le Cameroun affiche de mauvais classements à l’issue de ces exercices
d’étalonnage internationaux dans l’évaluation du développement, du niveau de
12
Définie dans le cadre de cette étude comme la capacité d’une nation à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants
et à leur procurer un haut niveau d'emploi et de cohésion sociale tout en préservant l’environnement. Elle est déterminée par le
niveau de productivité avec lequel une nation utilise ses ressources naturelles, humaines et de capital. (Porter, 1991) ; pour la
Banque Mondiale et la BAD, la compétitivité est définie par : «l’ensemble des institutions, politiques et facteurs qui influent
sur le niveau de productivité d’un pays » (Rapport sur la Compétitivité en Afrique (WF/BM/BAD)
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compétitivité et des conditions de croissance de plus d’une centaine de pays, dont ceux du
continent africain.
•
Selon le classement des différents pays selon leur Indice de développement
humain (IDH) créé en 1990 par le PNUD et qui permet de mesurer les progrès
accomplis sur la voie du développement humain, le Cameroun occupe actuellement la
153ème place sur 182 pays (soit un recul par rapport à 2007/2008, le pays était classé
alors 144ème sur 177). Même si le dernier rapport (RMDH 2009), indique que le pays a
effectué des avancées entre 1980 et 2007 où il est passé de 0,48 à 0,460 points pour
atteindre 0,523 en 2009, il soulève de nombreuses inquiétudes dans divers domaines
-
-
-
•
•
Les données disponibles au niveau national montrent que, même si l'incidence
de la pauvreté monétaire a régressé de 13,1 points entre 1996 et 2001 passant
de 53,3 % à 40,2 %, elle est restée pratiquement stationnaire entre 2001 et 2007
passant de 40,2 % à 39,9 %.
La probabilité de mourir avant 40 ans est de 34,2%, le taux d'adultes
analphabètes est de 32%, tandis que l'accès à l'eau potable est de 30%
seulement sur l'ensemble du territoire. Les conditions de vie décentes sont
évaluées sur la base du pourcentage d'enfants de moins de 5 ans qui soufrent
de malnutrition et dont le poids est en deçà de la norme. Dans cette catégorie,
le Cameroun est derrière des pays comme le Ghana, le Cap Vert ou encore la
Tanzanie. De sérieux problèmes de conditions de vie, d'accès aux soins de
santé, à l'éducation, à la nourriture et à l'eau potable sont relevés par le rapport
qui place le Ghana au premier rang des pays africains.
Le nombre de pauvres a sensiblement augmenté et a atteint 7,1 millions en
2007 contre 6,2 millions en 2001. Le milieu rural reste le plus affecté, avec un
taux de pauvreté en augmentation qui est passé de 52,1% en 2001 à 55% en
2007. La pauvreté a, par contre, diminué en milieu urbain de 5,7 points pour
se situer à 12,2% en 2007.
L’accès à l’eau potable et à l’électricité s’est amélioré d’une manière générale
entre 2001 et 2007, plus particulièrement en milieu urbain. Il a, par contre,
reculé en milieu rural. En effet, la proportion des ménages en milieu urbain
ayant accès à l’électricité est passée de 88,2% en 2001 à 90,4% en 2007 et celle
ayant accès à l’eau potable de 61,5% à 75,1%. En milieu rural, cette proportion
passe de 24,6% en 2001 à 23,4% en 2007 pour l’électricité et, de 29,3% à
27,7% pour l’eau potable.
Dans le domaine de l’emploi, bien que le taux de chômage au sens strict (BIT)
reste faible (4,4%), celui des jeunes reste préoccupant (13,7% en 2007).
L’essentiel de leur insertion (92%) s’effectue dans l’économie informelle où les
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
emplois sont précaires et peu valorisants. Le sous-emploi reste très élevé (76%)
et, nombreux sont les jeunes qui déclarent exercer leur emploi actuel pour leur
survie, espérant trouver mieux dans un futur proche.
•
•
S’agissant de la réduction de l'extrême pauvreté et de la faim, le Cameroun se
situe parmi les pays en développement les moins performants, avec une ration
alimentaire de 2 260 calories/jour/habitant, ce qui oblige le pays à engager plus
de 100 milliards de FCFA chaque année pour importer des denrées alimentaires
Sur le plan du “genre”, le Cameroun est dernier au classement derrière des pays
comme le Nigeria, ou encore les pays arabes à forte tradition répressive à
l'égard des femmes. Le taux des femmes âgées de 15 ans et plus est de 77,7%,
alors que l'espérance de vie générale à la naissance est de 50 ans.
Toujours d’après ce rapport du PNUD de 2009, il est clair qu’au regard de ses résultats
actuels, le Cameroun n’atteindra pas les objectifs du millénaire pour le développement
(OMD) à l’horizon 2015. A savoir : réduire l’extrême pauvreté et la faim ; Assurer
l’éducation primaire pour tous ; promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des
femmes ; réduire la mortalité des enfants de moins de cinq ans ; améliorer la santé
maternelle ; combattre le VIH-SIDA, le paludisme et les autres maladies ; assurer un
environnement durable et mettre en place un partenariat mondial pour le
développement..
Le rapport relève le fait que sur les sept objectifs du millénaire pour le développement
(OMD), il n’y a qu’un seul pour lequel le Cameroun est crédité d’avoir atteint. Il s’agit
de l’éducation pour tous. La non-atteinte de ces objectifs empêche en effet le pays de
bénéficier de certains programmes comme celui mis en place par les Américains du
Millenium Challenge Corporation. Ce programme retient 17 indicateurs de
performance pour bénéficier du Millenium Challenge Account. En 2006, le Cameroun
n’était crédité que de quatre de ces indicateurs. «
-
-
Malgré le fait que les OMD sont repris dans le DSCE considérée comme une
feuille de route conçue, avec la participation de la société civile et les partenaires au
développement, on voit mal comment le Cameroun va pouvoir atteindre tous les
OMD d’ici à 2015.
De 2001 à 2007, la proportion de la population nationale vivant en dessous du seuil
de pauvreté (OMD1) est restée quasiment stable, passant de 40,2 à 39,9, soit très
loin des 35% escomptés à cette période pour oser espérer atteindre l’objectif fixé en
2015.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
-
-
ADE – ABPCD
Pour ce qui est du taux net de scolarisation dans le primaire (OMD 2), estimé à
82,8% en 2008, il reste très éloigné des 92% souhaités.
Le taux de mortalité infanto juvénile est de 144% en 2007. L’objectif est de le
réduire à 48%. Mais selon la courbe prévisionnelle de cet agent de la fonction
publique, il est très peu probable d’atteindre cette cible dans cinq ans.
Entre 1998 et 2004, la mortalité maternelle a évolué défavorablement passant de
430 à 669 pour 100.000 naissances. L’objectif est de réduire ce ratio à 167 décès.
Mais depuis 2004, la situation semble stagner.
L’atteinte des OMD dans ces conditions est alors impossible. Même si dans certains
secteurs, des avancées sont observées et que des mesures visant à redresser la tendance
sont prises par le gouvernement camerounais. Leurs effets, indique-t-il, ne seront
visibles au plutôt qu’en 2020. Soit cinq ans après la date butoir.
•
Au plan social encore, un coefficient mesure le rapport entre la croissance et les
inégalités. Il s’agit de l’évolution du coefficient de Gini 13 lequel montre que si au
Cameroun, la croissance enregistrée au cours de la période 1996-2007 ne s’est pas
accompagnée d’une hausse des inégalités, comme le montre la baisse de ce coefficient
au cours de la période 1996-2007, l’inégalité recule plus fortement dans les villes que
dans les campagnes
Evolution du Coefficient de Gini entre 1996 et 2007
National
Urbain
Rural
1996
0,416
0,419
0,344
2001
0,404
0,407
0,332
2007
0,390
0,352
0,322
Sources: ECAM1, ECAM2, ECAM3, INS
Les deux autres principaux indicateurs qui permettent de mesurer la compétitivité du
Cameroun sont le Growth Competitivness Index (GCI) et le Trade Enabling Index (ETI), ces
deux indicateurs sont abondamment utilisés dans le Rapport sur la Compétitivité en
Afrique 2009, réalisé conjointement par le World Economic Forum (WEF), la Banque
Mondiale et la BAD.
•
Le Growth Competitiveness Index (GCI) vise à mesurer les perspectives de
croissance d’un pays à moyen terme. Cet indice est conçu comme une moyenne
13
Le coefficient de Gini est une mesure du degré d'inégalité de la distribution des revenus dans une société donnée, développée
par le statisticien italien Corrado Gini . Il est mesuré par un nombre variant de 0 à 1, où 0 signifie l’égalité parfaite (tout le
monde a le même revenu) et 1 signifie l'inégalité totale (une personne a tout le revenu, les autres n'ont rien, cas extrême du
maître et de ses esclaves).
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
pondérée d’un ensemble de variables normalisées, considérées comme les
déterminants de la compétitivité, comme la croissance du PIB ou le niveau de PIB
par tête.
La construction du GCI se fonde sur un ensemble d’indicateurs quantitatifs
(variables macroéconomiques standard) et sur des indicateurs issus d’enquêtes
qualitatives auprès des chefs d’entreprises. Ces indicateurs sont construits sur la
base d’un questionnaire dont les variables sont organisées en grands thèmes :
environnement macroéconomique, innovation et diffusion technologique ;
infrastructures générales ; institutions publiques (contrats et lois) ; gouvernance
(corruption) ; concurrence sur le marché intérieur ; développement des clusters ;
marche des affaires et stratégie d’entreprises ; politique environnementale.
L’expérience montre qu’il convient d’utiliser cet indice avec précaution car il intègre
une dose de subjectivité importante, notamment par le biais des réponses aux
questions qualitatives et par le choix des pondérations retenues (toujours plus
élevées pour les variables quantitatives, en lesquelles les concepteurs de ces indices
ont davantage confiance). D’autre part, il repose sur de nombreux a priori quant
aux déterminants de la croissance et de la compétitivité. Même s’il n’est pas parfait
au plan méthodologique, cet indicateur, comme d’autres, (par exemple Doing
Business) a le grand mérite de susciter une concurrence forte entre les pays
s’agissant de l’amélioration de leur classement annuel.
D’après le classement GCI 2009, le Cameroun est classé 114ème sur 134 pays
(score inchangé par rapport à 2008), avec un score de 3,5 qui correspond à celui de
la moyenne enregistrée par des pays d’Afrique subsaharienne. Ce classement place
le Cameroun derrière la Côte d’Ivoire, le Bénin ou le Ghana. La meilleure note
obtenue par le Cameroun est celle de l’indice « stabilité macro-économique » (34°
rang sur 134), la plus mauvaise étant celle de l’indice « sophistication du marché
financier ». L’examen du classement permet par ailleurs de dresser une liste des
facteurs clés de succès des « champions africains » de la compétitivité (voir en
annexe).
•
L’autre indice qui accompagne généralement le GCI est le Enabling Trade
Index (ETI). Elaboré par le Forum économique mondial pour mettre en lumière
les forces et faiblesses de chaque pays en matière d’obstacles aux échanges et les
actions qu’il doit engager pour tirer davantage parti des échanges internationaux, cet
indicateur mesure les facteurs, les politiques publiques et les services qui facilitent la
libre circulation des biens par-delà les frontières et jusqu’à leur destination. La
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
structure de l’indice scinde les facilitateurs en quatre domaines généraux :
l’ouverture aux échanges, l’administration des frontières, les infrastructures de
transport et de communication et l’environnement des affaires.
Le classement effectué avec cet indice sur 118 pays situe le Cameroun à la 92eme
place en 2008, avec un score de 3,42, inférieur à la moyenne de l’Afrique
subsaharienne qui est de 3,90. Ce score médiocre (voir détail en annexe) qui place le
Cameroun derrière le Mali, mais devant le Nigeria, le Sénégal et le Bénin, s’explique
par la persistance de nombreuses barrières, tarifaires et non tarifaires, à l’accès au
marché Camerounais. Cependant, des résultats assez positifs sont enregistrés pour
ce qui est de l’environnement du commerce qui bénéficie de la stabilité
macroéconomique du pays. De plus, de nombreux efforts ont été faits pour
améliorer la transparence de l’administration douanière.
Au regard de l’ETI, le point faible du Cameroun réside surtout dans l’état de son
infrastructure de transport et de communication. Classé au 21e rang en Afrique et
au 112e rang mondial, cet aspect constitue une lourde entrave aux échanges
transfrontaliers. Le Cameroun affiche des performances médiocres sur tous les
piliers liés à l’infrastructure pris en compte par l’ETI. En particulier, la qualité de
l’infrastructure est l’une des plus mauvaises d’Afrique pour tous les modes de
transport.
•
En matière de compétitivité industrielle, et selon l’indice de performance
compétitive (IPC) du secteur industriel établi par l’ONUDI, le Cameroun se
retrouvait en 1998, avec d’autres pays subsahariens à faible revenu, en bas de
l’échelle du classement (75° position sur 87 en 1998 en recul de trois places par
rapport à 1985) Il résulte de ce classement que la performance compétitive
industrielle des économies subsahariennes à faible revenu (Cameroun, Malawi,
Ouganda, RCA, Madagascar, Zambie, Ghana, Tanzanie, Zimbabwe, et Sénégal)
s’est détériorée entre 1985 et 1998, ces économies n’ayant pas su améliorer leur
structure technologique de production et d’exportation vers des produits à plus
grande valeur ajoutée et à plus fort contenu technologique.
•
S’agissant de l’environnement des affaires, l’indicateur est le classement Doing
Business de la Banque Mondiale qui comprend dix indicateurs classiques standards
(coût de création d’une entreprise, obtention d’un permis de construire, paiement
des taxes, etc.), et ne prend pas en compte la politique macro-économique des pays
évalués, la qualité de leurs infrastructures, leur taux de criminalité, la volatilité des
taux de change ou encore l’appréciation des investisseurs eux-mêmes. Même
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
imparfait, ce classement annuel est un puissant outil de benchmark qui, là encore,
fournit des indicateurs clairs et quantifiables des forces et faiblesses de la
réglementation des entreprises dans un pays donné, permettant aux réformateurs de
cibler leurs efforts sur des problèmes identifiables.
•
D’après ce classement, le Cameroun est classé 171ème sur 183 (en recul de 4 places sur 2009
et de 7 places par rapport à 2008) d’après le rapport 2010 Doing Business de la
Banque mondiale. Ce recul s’explique essentiellement par les coûts et les délais en
matière de création d’entreprise.
Mesure de la compétitivité extérieure. Le Rapport du FMI de novembre 2009
montre que le taux de change effectif réel (TCER) du Cameroun est aligné sur son
niveau d’équilibre, mais que plusieurs facteurs indépendants des prix, tenant
principalement au mauvais climat des affaires, continuent de freiner la compétitivité
extérieure du pays.,
Dans ce rapport, deux méthodes simplifiées de calcul du taux de change d’équilibre
ont été utilisées pour évaluer le TCER et la compétitivité du Cameroun: la méthode
du panel du Groupe consultatif sur les taux de change, et celle du modèle spécifique
au Cameroun (modèle à variables multiples avec correction d’erreur vectorielle).
Ces méthodes posent par hypothèse que le TCER d’équilibre est lié à un ensemble
de facteurs fondamentaux : termes de l’échange, productivité, investissement,
consommation des administrations publiques, avoirs extérieurs nets et ouverture
aux échanges. Elles produisent un éventail de résultats allant d’une sous-évaluation
de 0,2 % (panel) à une surévaluation de 7 % (modèle spécifique au Cameroun) du
TCER.
En complément de ces évaluations quantitatives déjà mentionnées, des données
d’enquête fournissent des renseignements sur les obstacles structurels à la
compétitivité. Au cours des deux dernières années, l’indicateur de compétitivité du
FMI et les rapports Doing Business déjà mentionnés ont classé le Cameroun dans le
dernier quartile. La part du pays sur les marchés mondiaux des produits non
pétroliers a diminué au cours de la dernière décennie (voir tableau ci-après). Ces
observations indiquent une érosion de la compétitivité du Cameroun
Rapport final – août 2010
Page 27
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
ADE – ABPCD
Un autre indicateur important est celui des IDE (Investissements Directs à
l’Etranger). L’attractivité des investissements étrangers est en effet pour un pays un
déterminant majeur de sa compétitivité. Selon l’indicateur de performance de la
CNUCED en matière d’attractivité d’IDE, le Cameroun est classé 101ème rang sur
141 14 et 112 ème selon l’indicateur de potentiel du même classement.
Le Cameroun reçoit très peu d'Investissements directs étrangers. Entre 2007 et
2008, les IDE ont enregistré des flux nets en baisse (284 Millions USD contre 309
millions USD) représentant environ 1,2% du PIB chaque année. Le secteur le plus
ciblé reste celui des industries extractives, notamment l’exploitation pétrolière. Les
Etats-Unis et la France sont les premiers investisseurs dans le pays.
Ces flux d’investissements étrangers entrant au Cameroun restent marginaux par
rapport aux flux mondiaux, y compris l’Afrique, malgré son potentiel de ressources
naturelles et humaines. D’après les investisseurs étrangers, le Cameroun souffre
d’énormes obstacles pour assurer une attractivité réussie et améliorer le montant
des investissements étrangers, tout particulièrement son climat des affaires et le
sous-développement de son marché financier (trois valeurs seulement cotées à la
bourse de Douala).
La séduction des investisseurs implique la nécessité de mettre en place une stratégie
volontariste du pays hôte pour assurer une attractivité permanente du territoire
national pour les investissements étrangers. Celle-ci doit veiller à la recherche
d’opportunités d’investissement en phase avec les atouts réels et potentiels du pays :
valoriser les avantages géostratégiques pour attirer les délocalisations, favoriser la
conclusion d’opérations de partenariat (sous formes de prises de participation,
joint-ventures…) entre entreprises locales et firmes étrangères, impulser les
investissements des firmes transnationales à la recherche de nouveaux sites
d’implantation dans le cadre de la redistribution et la rationalisation de leurs
processus de production et attirer les capitaux de la Diaspora.
La mise sur pied récente de l’Agence pour la Promotion des Investissements va
dans ce sens, à la condition de pouvoir s’appuyer sur un bureau d’études à
participation publique (type Direction des Grands Travaux) dont la mise en place
est prévue et qui devrait contribuer au renforcement des capacités de
l’administration en matière d’identification et d’évaluation des projets utiles au pays.
14
L'indicateur de Performance de la CNUCED est basé sur un ratio entre la part du pays dans le total mondial des IDE entrants et sa
part dans le PIB mondial.
Rapport final – août 2010
Page 28
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Ces organes devraient permettre de mieux choisir les investissements et de cibler
ceux ayant une réelle valeur ajoutée pour l’économie nationale, contrairement à ce
qui s’est passé récemment avec les « juniors minières ». C’est ainsi que le Cameroun
a accordé en 2007 des permis de prospection, d'exploration et d'exploitation
d’immenses gisements miniers à cinq « juniors minières » qui étaient, jusqu’à cette
date, ignorées des marchés financiers internationaux et des analystes.
Le fait est que ces sociétés ont mené leurs travaux d’exploration minière sans avoir
des moyens techniques et logistiques suffisants pour exploiter les gisements qu’elles
acquièrent. La plupart d’entre elles, contrats gouvernementaux en poche, se
précipitées vers les bourses occidentales pour réaliser une plus value qui, en réalité,
devraient revenir au Cameroun. Beaucoup plus volatiles et risquées que les gros
producteurs appelés major ou seniors, ces « juniors minières » pèchent
généralement par leur financement, leur capacité d’emprunt ainsi que par l’opacité
de leur management et de leur stratégie d’entreprise15. Le résultat est qu’aujourd’hui,
pas un des de ces permis miniers accordés par le Cameroun n’est opérationnel.
La compilation des principaux indicateurs se résume dans le tableau suivant :
•
•
•
•
•
•
•
171ème sur 183 d’après le rapport 2010 Doing Business de la Banque mondiale 16
114ème sur 134 d’après l’Indice de compétitivité mondiale du WEF en 2009 (score inchangé par
rapport à 2008)17
92° sur 118 sur l’indicateur ETI (Enabling Trade Index), avec un score de 3,42 contre 3,90
pour l’Afrique subsaharienne18
146ème sur 180 en termes d’indice de perception de la corruption de Transparency International
101ème rang mondial en termes d'attractivité des IDE (sur 141)
153ème sur 182 pays dans le Rapport sur le développement humain du PNUD19
l’Indice de transformation de la Fondation Bertelsmann 20 qui donne des informations sur les
changements sociétaux des pays en développement en faveur de la démocratie et de l’économie de
marché le classe au 101ème rang sur 128 pays en développement
15
C’est le cas de Sundance Resources Ltd qui, avant que le moindre minerai de fer ne soit sorti du sous-sol de Mbalam,
distribuait déjà des dividendes et captait la plus-value financière que devrait générer ces gisements en faveur du
Cameroun
16
Doing Business 2010 sur http://www.doingbusiness.org
17
19
Rapport 2009-2010 sur la compétitivité mondiale
www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.htm
Indice de facilitation des échanges élaboré par le WEF d’expliquer l’importance relative des différents types en
Afrique par comparaison avec d’autres régions et de mettre en lumière les forces et faiblesses de chaque pays en
matière d’obstacles aux échanges et les actions à engager pour tirer davantage parti des échanges internationaux
Rapport sur le développement humain 2009 sur : http://hdr.undp.org/en/statistics/
20
5 http://www.bertelsmann-transformation-index.de/bti/
18
Rapport final – août 2010
Page 29
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
3.2
ADE – ABPCD
Analyse Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces de
l’économie camerounaise
Parmi les forces de l’économie camerounaise, les plus importantes peuvent
se résumer comme suit :
•
Une position géographique privilégiée qui permet la desserte obligée de
l’hinterland tchadien et centrafricain et qui donne au pays la possibilité de se
positionner comme hub régional pour de nombreuses activités industrielles et
de services.
•
Une stabilité politique et macro-économique (34° place sur 134 dans le
classement GCI 2009)
•
Des progrès notables dans la mise en œuvre des réformes en dépit d’une
conjoncture internationale difficile ; des efforts indéniables en matière de lutte
publique contre la corruption et adhésion à l’ITIE en 200521 ; Des finances
publiques stabilisées : l’initiative PPTE a permis de ramener la dette extérieure
et la dette publique à un niveau viable (la dette publique extérieure
camerounaise est ainsi passée de 6,5 Mds USD à 2,1 Mds USD en 2006)
•
Dynamisme entrepreneurial reconnu
•
Un potentiel important au plan hydroélectrique, minier, agricole, énergétique :
-
21
Potentiel hydroélectrique, le 1° en Afrique après la RDC (potentiel de
production de plus de 13.000 MW) alors que la puissance totale installée
actuellement (hydraulique et thermique) n’est que d’environ 930 MW (723
par les 3 centrales hydrauliques et le reste par une quarantaine de centrales
thermiques)
Initiative sur la Transparence des Industries Extractives qui cherche à améliorer la transparence dans la gestion des revenus issus du
secteur extractif
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
10°
ADE – ABPCD
12°
14°
16°
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12°
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Rapport final – août 2010
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12°
14°
16°
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
-
-
-
ADE – ABPCD
Potentiel minier : gisement de fer de Mbalam (teneur entre 60 et 65%) dont
les réserves sont estimées à 2,4 Mds de T (4° place mondiale et 2° en
Afrique) ; gisement de bauxite (1 Md de T de réserve) ; cobalt, nickel...
Disponibilité en terres agricoles (36 Mds ha dont 20% sont cultivées)
Position dominante dans la CEMAC (avec 20 millions ha, le Cameroun
abrite la moitié de la population de la région et son PIB représente le tiers
de celui de la CEMAC)
Diversification énergétique en cours pour compenser la baisse tendancielle
de la production pétrolière : exploitation prochaine du gaz naturel dont les
réserves prouvées sont évaluées à 156 milliards de m3 (soit 30 ans
d’exploitation).
Les faiblesses de l’économie camerounaise, les plus significatives sont les
suivantes :
22
•
Une compétitivité insuffisante de l’économie camerounaise, compte tenu
des potentialités et des opportunités, qui n’augmente pas et qui empêchent le
pays de transformer ses avantages comparatifs du pays en avantages
concurrentiels
•
Coûts élevés des facteurs de production qui ne permettent pas d’exploiter la
position stratégique du Cameroun en Afrique centrale, de désenclaver les
régions agricoles pour permettre aux populations d’accéder aux marchés et aux
services sociaux de base, d’améliorer l’accès à l’électricité dans les zones
urbaines et rurales)
•
Déficiences en matière d’environnement réglementaire et normatif,
d’infrastructures (transport …), d’accès au capital (frilosité des banques
s’expliquant en grande partie par l’insécurité juridique), à la technologie, à
l’énergie électrique et à l’eau potable22)
•
Retard important en matière de développement des TIC (taux d’accès à
Internet de 5% seulement, moins de 10% des institutions et des entreprises du
pays sont équipées d’un ordinateur ; moins de 30% des administrations sont
connectées à Internet et pas plus de 2% de la population y a accès) ; une
fracture numérique préoccupante et un cadre réglementaire peu adapté à
l’intégration des technologies de l’information et de la communication
•
Une base de production étroite, fragile, peu intégrée (cf. peu de soustraitance) et peu diversifiée ; faible taux d’utilisation de ces capacités (autour de
70%) – un outil de production souvent obsolète et un patrimoine technologique
est précaire et ne se renouvelle que très lentement.
Le besoin quotidien en eau potable de la ville de Yaoundé est de 150 000 m3 pour une disponibilité de seulement 97.000 m3 ; à
Douala, le gap est encore plus élevé puisqu’il est de 165.0000 m3 par jour
Rapport final – août 2010
Page 32
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
•
Un dispositif de formation professionnelle globalement inadaptée aux
besoins de développement des activités économiques.
•
Un secteur privé peu compétitif, pas en mesure, dans l’état actuel de son
organisation, de jouer le rôle attendu de lui dans le cadre de la vision
gouvernementale 2035
•
Un dialogue public-privé encore grippé à cause de la permanence de relations
de défiance entre l’administration et le secteur public.
•
Un marché financier qui reste embryonnaire (trios valeurs seulement cotées à la
bourse de Douala)
•
Une agriculture peu productive - grenier de la région et autosuffisance
alimentaire mais des déficits entre la demande et l’offre persistent pour des
produits de grande consommation tels que le riz, le sucre ou le maïs.
•
Des exportations peu diversifiées et peu concurrentielles. La part des produits
manufacturés dans les exportations est restée fondamentalement faible et les
cinq premiers articles d’exportation (pétrole brut, bois semi-ouvré, café, cacao
brut en fèves, et bananes fraîches) du pays constituent plus de 80% des
exportations camerounaises23.
•
Secteur informel prospère (90% de l’emploi urbain) ; foisonnement d’initiatives
individuelles, mais pas de soutien collectif (absence de politique d’appui au
développement du secteur privé).
•
Faible attractivité des IDE24 : peu de nouveaux investissements, principalement
orientés vers le secteur des industries extractives, mais les « anciens » ne
quittent pas le pays.
•
Faible efficience de l’action publique.
•
Faible taux d’exécution des projets d’investissement public ; faible efficacité de
la dépense publique ; absence dans l’administration de culture du résultat et des
délais. A la faible part des dépenses de capital, s’ajoutent les difficultés
d’exécution du budget d’investissement tenant notamment à la nature, à la
maturité et aux coûts des projets inscrits au budget de l’Etat. Ainsi, entre 2004
et 2007, le taux d’exécution du budget d’investissement est resté en deçà de
70%.
23
Le déficit record en 2009 de la balance commerciale (900 Mds FCFA hors pétrole, soit 10% du PIB) traduit la
faiblesse structurelle de la base productive de l’économie. La production industrielle baisse ou stagne avec un taux de
croissance moyen de 1,4% par an au cours des 6 dernières années.
24
Investissements Directs à l’Etranger
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
•
Processus décisionnel peu réactif et lenteurs administrative, d’où d’importants
retards d’investissement.
•
Manque de vision gouvernementale sur les secteurs présentant des avantages
comparatifs et la difficulté pour allouer les ressources budgétaires de façon
efficace sur les secteurs prioritaires porteurs de développement et d’emplois.
•
Incapacité à développer un plan d’action ambitieux et visible pour le
développement des infrastructures dans le cadre de feuilles de route claires et
contrôlables, en termes de responsabilités et de résultats.
•
Faible coordination ministérielle (approche cloisonnée) ; attitude trop attentiste,
et tributaire des « calendriers de visite » d’investisseurs étrangers.
•
Difficulté à développer une conception
holistique à long terme du
développement sur la base d’une relation « gagnant-gagnant » pour réorienter le
rôle de l’Etat au service d’une stratégie nationale d’amélioration de la
productivité de l’économie.
•
Faible monétisation de l’économie (La masse monétaire est restée en moyenne
en dessous de 22% du PIB)
Les faiblesses de l’économie camerounaise, les plus significatives sont les
suivantes :
•
Programme important de grands travaux prévus dans le cadre du DSCE (voir
liste complète en annexe) avec des retombées potentielles importantes pour le
tissu de PME national, notamment
-
Le projet d’extension d’ALUCAM (triplement de l’usine d’électrolyse
d’Edéa pour la porter à 300 000 tonnes par an) et la mise en œuvre du
programme de développement intégré de la filière bauxite-aluminealuminium du Cameroun, avec en amont l’exploitation des réserves de
bauxite de « Minim Martap » et en aval la construction d’une nouvelle usine
de production d’aluminium de capacité nominale 1.250.000 tonnes, en
bordure de mer à Kribi accompagnée du développement d’un tissu
industriel de deuxième et troisième transformation de l’aluminium.
-
Le projet de port en eau profonde de Kribi (terminal conteneur, terminal
minéralier…).
-
Le projet de construction d’un barrage réservoir de 6 milliards de m3 à Lom
Pangar et d’une centrale hydroélectrique de pied de 30 Mw, afin d’une part,
d’assurer un débit régulier de la Sanaga et des barrages en aval, d’autre part
d’assurer à la Région de l’Est un approvisionnement continu en électricité.
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
-
Le projet d’extension du Chantier Naval et Industriel du Cameroun à
Limbé qui fera du Cameroun le hub en technologies navales et en
maintenance des infrastructures off-shore le long de l’Atlantique africaine.
-
Le programme de redynamisation de la filière textile-coton camerounaise
adossé sur les deux piliers que sont, d’une part, la CICAM complètement
restructurée pour une maîtrise du marché domestique et régional et dotée
d’arguments de compétitivité pour un accès au marché de la grande
exportation (AGOA) ; et d’autre part, la Sodecoton mise en condition
d’épouser harmonieusement la logique d’intégration industrielle pour porter
le taux de transformation du coton local de 4% aujourd’hui à au moins 40%
à l’horizon de 2015.
-
Le programme de développement de la filière chimie/pétrochimie. Le
Cameroun dispose d’atouts géopolitiques et industriels indéniables pour
bâtir un leadership sur les segments amont et aval de l’industrie du raffinage
(redéploiement de la SONARA) et de la filière pétrochimie et chimie en
général dans le Golfe de Guinée. Deux atouts globaux non exhaustifs
concourent à cet avantage ; il s’agit d’une part, de la position géographique
médiane du Cameroun, entre les grands champs pétroliers du Nigeria
(AKPO) et de l’Angola (GIRASSOL), qui lui donne un net avantage
comparatif, conforté par sa stabilité politique et sociale et sa participation
dans le montage et la construction du pipe-line DOBA (TCHAD) / KRIBI
(CAMEROUN), et, d’autre part, de la perspective de création dans les eaux
territoriales camerounaises d’un véritable “hub maritime” incontournable
pour l’intense activité pétrolière à destination de l’Amérique, soit à partir du
Golfe de Guinée jusqu’en Angola, soit pour les très gros pétroliers venant
du Golfe Persique et obligés de passer par le Cap de Bonne Espérance, car
trop volumineux pour passer par le Canal de Suez.
-
Le projet d’exploitation et de valorisation des minerais de fer de Mbalam
(Sud) et des Mamelles (Kribi), ceci dans la perspective de la création sur le
territoire camerounais d’un des plus grands pôles sidérurgiques en Afrique
sub-saharienne à l’horizon de 2015, et de l’induction, dans une synergie de
croisement intersectoriel, un développement des métiers de traitement de
métal et de mécano-soudure sur un profil d’adaptation aux activités
industrielles à moyenne et/ou haute intensité technologique qui
conditionnent l’accès aux industries à très haute valeur ajoutée de
production des biens d’équipement.
-
Le projet d’exploitation et de valorisation du cobalt-nickel de Lomié (Est)
dont la maîtrise ouvre à l’économie camerounaise une porte d’accès au
créneau très fermé des matériaux stratégiques en raison de leur implications
dans l’industrie mondiale de l’armement et des techniques sophistiquées
connexes (nucléaire, imagerie, radioactivité, radiographie etc.).
-
Bitumage d’ici 2020 de 3 500 Km de routes et construction de 1 000 Km de
voies ferrées pour évacuer les produits miniers vers les ports d’exportation.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
-
Déploiement de la dorsale numérique (3.200 Km) qui doit porter la fibre
optique dans toutes les régions
-
Construction du 2° pont sur le Wouri et de l’autoroute Yaoundé-Douala.
•
Proximité du Nigeria dont le PIB représente près du double de celui de la
CEMAC
•
L’APE, dont l’accord intérimaire a été signé par le Cameroun (mais dont les
négociations s’enlisent) est à la fois opportunité et menace. D’une manière
générale, cette confrontation avec les marchés internationaux, souvent à
marche forcée, si elle offre des opportunités nouvelles aux pays qui peuvent les
saisir, présente aussi des dangers, aussi bien dans les pays où le tissu industriel
est encore «en construction» que dans ceux qui vont voir leurs avantages,
jusqu’alors compétitifs, menacés.
•
Une volonté de dialogue qui se développe objectivement chez beaucoup de
décideurs publics camerounais, conscients que la légitimité des politiques
publiques est désormais conditionnée par leur efficacité au plan socioéconomique. A l’occasion des premières réunions du Cameroon Business Forum
début 2010 à Yaoundé, se sont exprimées des personnalités réformatrices
favorables aux réformes et au dialogue avec le secteur privé et qui constituent
autant de « poches d’efficacité » au sein des pouvoirs publics.
Les menaces auxquelles doit faire face l’économie camerounaise sont pour
l’essentiel les suivantes
• Concurrence avec autres pays de la région (Congo Brazzaville) pour la desserte de
pays voisins enclavés.
• Risque de retour en force de l’interventionnisme de l’Etat dans le secteur bancaire.
Face aux difficultés de plusieurs banques nationales, l’Etat camerounais a réagi en
annonçant le déblocage d’une aide financière aux deux banques concernées ainsi
qu’une prise de participation de l’Etat dans leur capital. Cet interventionnisme de
l’Etat inquiète les acteurs du secteur qui craignent que, prétextant une nécessaire
restructuration des banques concernée, l’Etat en revienne à une politique
systématique d’immixtion dans le capital des institutions financières camerounaises.
• Un repli plus prononcé ou plus durable de la croissance de l'économie mondiale
pourrait entraîner une baisse de la demande de matières premières, dont le pétrole,
et accentuer la diminution des entrées nettes de capitaux privés et retarder la
réalisation de grands projets d'infrastructures, ce qui affecterait les perspectives de
croissance du pays et les actions menées pour réduire la pauvreté.
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
• Le sous-emploi reste élevé et risque d’entraîner des désordres et une instabilité
sociale.
• L’agriculture reste gravement sous-financée et la situation des agriculteurs, qui
représente l’immense majorité des pauvres en zone rurale (taux de pauvreté de
90%), a connu une aggravation entre 2001 et 2007 et le fossé entre zones urbaines
et zones rurales s’est fortement creusé.
• Risque en matière de santé publique. La dépense publique dans le domaine de la
santé reste faible au regard des normes internationales : la part du secteur santé
dans le total du budget de fonctionnement de l’Etat est estimée à 8%, très audessous de la norme d’Abuja (adoptée par l’Union Africaine en 1991) qui est de
15%.
-------------------3.3
•
Les faiblesses structurelles et les handicaps en termes de
compétitivité
la qualité de l’infrastructure économique, élément clé de la compétitivité des
entreprises, est pour le moins déficiente, en particulier en ce qui concerne les
principaux facteurs de production, le capital physique et humain. Ces derniers
présentent des déficiences structurelles que les stratégies sectorielles n’ont pas pu
encore totalement résorber.
-
Absence
ou
mauvais
fonctionnement
des
infrastructures
de
base (infrastructures de communication, énergétiques, télécommunications).
Ceci entraîne des coûts élevés des facteurs de production qui impactent
négativement la productivité des entreprises : en conséquence le Cameroun ne
peut exploiter sa position stratégique en Afrique centrale, n’arrive pas à
désenclaver les régions agricoles pour permettre aux populations d’accéder aux
marchés et aux services sociaux de base, se trouve en difficulté pour améliorer
l’accès à l’électricité dans les zones urbaines et rurales.
Les faibles capacités de production et la vétusté des installations
énergétiques actuelles, d’une part freinent le développement des entreprises
et des industries nationales, et d’autre part ne constituent pas une incitation
à investir dans un pays dont le potentiel hydroélectrique et gazier autorise
pourtant de grands espoirs.
L’accès à l’eau potable et aux infrastructures d’assainissement de base en
milieu rural est limité.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
ADE – ABPCD
-
Système de formation déficient ; inadéquation entre l’offre et la demande
d’emplois ; un dispositif de formation professionnelle globalement inadapté aux
besoins de développement des activités économiques.
-
Retard important en matière de développement des TIC (technologies de
l’information et de la communication), taux d’accès à Internet de 5% seulement,
moins de 10% des institutions et des entreprises du pays sont équipées d’un
ordinateur ; moins de 30% des administrations sont connectées à Internet et
pas plus de 2% de la population y a accès) - et un indice d’accès au numérique
classant le Cameroun parmi les pays à plus faible accès.
Faible croissance de l’économie camerounaise qui résulte de l’atonie des
investissements publics et privés (aussi bien locaux qu’étrangers) et des faibles
performances du commerce extérieur.
Une croissance qui reste faible (le PIB a enregistré un taux moyen de croissance
réelle de 3,32% entre 2003 et 2007, en dessous de celle de 4,23 % observée au cours
de la période allant de 2000 à 2002) et fragile. Pendant cette période, la demande
intérieure a constitué le moteur exclusif de la croissance, avec une contribution
moyenne de 3,54%, dont 3,12% pour la seule consommation ; les dépenses
d’investissement ont contribué en moyenne pour 0,44%, avec un faible taux
d’investissement de 17,8% du PIB en moyenne dans la période 2003-2007. Les
exportations nettes s’illustrent, pour leur part, par leur contribution négative (0,22%).
•
En 2007, le taux de sous-emploi global se situe à 75,8% : beaucoup d’emplois créés
l’ayant été plutôt dans le secteur informel qui fournit 90% d’emplois, avec des
conditions d’activités précaires.
•
Une faiblesse structurelle de la base productive dans les secteurs industriel et
agricole (voir indicateur GCI)
-
Tissu industriel peu dense et embryonnaire : un secteur industriel désagrégé et
peu intégré, un secteur des services qui donne l’impression de se développer,
mais qui reste concentré – la production industrielle n’augmente pas (le taux de
croissance moyen de la production est resté à de 1,4 % par an au cours des six
dernières années)
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
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Absence de vision stratégique sur le développement du secteur agroindustriel et de ses interrelations avec le développement du secteur agricole
Pas de priorité en matière de développement industriel, des avantages
naturels qui restent comparatifs, mais pas compétitifs
Peu de sous-traitance et faible taux d’utilisation des capacités installées
(autour de 60-65%)
Ce tissu reste très extraverti et exposé à la volatilité des cours mondiaux des
produits d’exportation primaires. Les grandes entreprises sont peu
nombreuses ; souvent créées par les Etats dans les années 70 sur le modèle
d’alors de substitution aux importations, elles sont progressivement
privatisées. Certaines sont très peu productives, voire en crise (secteur du
textile par exemple). Ces entreprises ont par ailleurs un rôle d’entraînement
faible sur l’économie car elles ne s’appuient pas sur des réseaux locaux de
sous-traitance, la sous-traitance restant encore peu développée.
La taille de l’activité manufacturière au Cameroun, concentrée sur des activités
traditionnelles à faible valeur ajoutée et peu rémunératrices, est relativement
restreinte : la valeur ajoutée manufacturière rapportée par habitant est à peine
supérieure au seuil requis (50 dollars) pour le décollage industriel, et il ne
semble pas y avoir d’amélioration notable dans le développement de la
production industrielle ; la part de l’industrie manufacturière, qui se situe entre
10 à 12% du PIB, restant virtuellement inchangée depuis plus de deux
décennies.
-
Agriculture faiblement compétitive
Une agriculture qui n’est plus capable de nourrir la population camerounaise
(des déficits entre la demande et l’offre persistent pour des produits de grande
consommation tels que le riz, le sucre ou le maïs). Les contraintes qui bloquent
la production, sont les suivantes :
Vieillissement de la population rurale
Difficultés d’accès à la terre ; contraintes foncières limitant l’extension des
plantations industrielles
Absence d’organisations professionnelles performantes
Difficulté d’accès aux intrants (engrais, semences améliorées, etc.)
Difficultés d’accès aux techniques agricoles modernes et aux autres
innovations de la recherche agronomique
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
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Difficultés d’accès au crédit
Insuffisance des infrastructures d’appui au développement du secteur rural
(pistes, routes, magasins de stockages, abattoirs, énergie, irrigation, chaînes
de froid etc.)
Difficultés de commercialisation de la production, souvent du fait d’une
chaîne de commercialisation trop longue qui accapare l’essentiel de la
valeur ajoutée agricole et freine le réinvestissement.
L’agriculture reste gravement sous-financée et la situation des agriculteurs, qui
représente l’immense majorité des pauvres en zone rurale (taux de pauvreté de
90%), a connu une aggravation entre 2001 et 2007 et le fossé entre zones
urbaines et zones rurales s’est fortement creusé
•
Climat des affaires peu incitatif à l’investissement et qui ne s’améliore pas
malgré les avancées du Cameroon Business Forum (CBF) ; un secteur privé
peu compétitif
-
Dysfonctionnements pénalisant la liberté d’entreprise et la créativité, lourdeurs
bureaucratiques, incompatibles avec l’exigence de réactivité relative au mode
opératoire du secteur privé, et renchérissant les coûts de transactions, ce qui
entraine un coût élevé de la pratique des affaires au Cameroun, plus élevé que
dans la moyenne des pays africains, elle-même plus élevée que dans les autres
régions du monde.
La pratique des affaires a un impact direct sur les coûts que rencontrent les
entreprises et qui impactent leur productivité et leur compétitivité. Ces coûts se
répartissent en trois catégories : les coûts directs, les coûts indirects et les coûts
invisibles.
-
-
Les coûts directs sont les coûts usine ; ils sont liés au processus même de
production, comme la main-d’œuvre, le capital ou l’électricité
Les coûts indirects sont ceux qui permettent de commercialiser ce qui a été
produit, ainsi que ceux associés à l’environnement au sens large dans lequel les
entreprises opèrent. Le coût du transport intérieur constitue un aspect important
de la chaîne d’approvisionnement globale. Pour être compétitif, il est indispensable
de pouvoir acheminer les marchandises à peu de frais à l’intérieur d’un pays
Les coûts invisibles sont les coûts supportés par les entreprises en conséquence de
la piètre qualité de l’environnement des affaires, entre autres, le coût des sûretés
excessives exigées pour l’obtention d’un crédit, les manques à gagner dus à la
mauvaise qualité des services d’infrastructure (coupures d’électricité et retards dans
les transports), l’imprévisibilité de l’environnement réglementaire, ainsi que la
corruption et l’insécurité…
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
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Tableau 1 : Estimation des coûts directs, indirects et invisibles dans
différentes régions pour une entreprise type (en% du CA)
60
50
40
30
20
10
0
coûts invisibles
coûts indirects
coûts directs
Afrique Asie de Europe Asie du
l'Est
de l'Est
Sud
Tableau 2 :
Estimation des coûts, comparaison entre différents pays
(en % du CA)
80
70
60
50
40
30
20
coûts invisible
coûts indirects
coûts directs
10
0
-
Un secteur informel omniprésent (90% de l’emploi urbain) et une fiscalité qui
n’incite pas au passage vers la formalisation du secteur informel
-
Un dialogue public-privé encore grippé à cause de la persistance de relations de
défiance entre l’administration et le secteur public
-
Un système bancaire « classique » qui n’accompagne pas les entreprises ; des
institutions de micro-finance dont la surface financière est encore faible pour
accompagner la création d'entreprises modernes (on trouvera en annexe une analyse
du consultant sur les pratiques et mécanismes actuels de financement des PME au
Cameroun : état des lieux, outils manquants et perspectives d’amélioration)
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
En effet, malgré leur poids dans l’économie camerounaise et leur dynamisme
bien connu, les PME camerounaises continuent de souffrir d’un accès au
financement limité qui contraint leur émergence et leur développement et qui
fait qu’aujourd’hui encore, l’autofinancement et les associations informelles
d’épargne et de crédit restent leurs sources principales de financement.
Les principaux facteurs qui expliquent cette situation sont d’abord ceux que
l’on retrouve classiquement en Afrique subsaharienne, à savoir : une offre de
financement insuffisante et difficile d'accès malgré la surliquidité des banques,
un secteur bancaire frileux, des promoteurs d'entreprises insuffisamment
préparés et mal formés, des entreprises sous capitalisées, des structures d’appui
et d'accompagnement peu efficaces, et des institutions de micro-finance dont la
surface financière est encore faible pour accompagner la création d'entreprises
modernes.
Cette défaillance du marché est due à un ensemble de contraintes, avec d'un
côté, l'attitude des banques commerciales naturellement pas ou très peu
intéressées par le segment de clientèle des TPE/PME qu’elles connaissent peu
et qu’elles jugent trop risqué, et, de l'autre, l'incapacité de ces PME à pouvoir
fournir les sûretés réelles qui leur sont demandées par les institutions
financières en garantie d’un emprunt ainsi que leur réticence à les
communiquer qui les handicapent pour formuler des demandes de
financement recevables par les institutions financières.
C’est particulièrement vrai au Cameroun où l’environnement des affaires n’est
toujours pas favorable à la création d’entreprises et où l’asymétrie
d’information entre entrepreneurs et banquiers et la difficulté à sécuriser les
crédits sur les PME ont un effet dissuasif puisqu’elles conduisent les banques à
surévaluer les risques
-
Des promoteurs d'entreprises insuffisamment préparés et mal formés, des
entreprises sous capitalisées, des structures d’appui et d'accompagnement peu
efficaces
-
Des infrastructures publiques d’appui aux entreprises et organisations du
secteur privé quasi inexistantes, notamment en matière de formation, de
recherche-développement, de promotion économique, d’assistance technique,
d’accès à l’information sur les marchés extérieurs.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
La quasi-totalité des programmes et structures d’appui à la création d'entreprise
et de promotion des PME qui avaient été mis en place à la fin des années 70
ont été démantelé, à savoir :
•
•
•
Le centre d’assistance aux PME (CAPME) qui offrait aux PME des appuis
non seulement des services non financiers mais aussi sur le plan technique ;
Le Fonds d’aide et de garantie aux PME (FOGAPE) qui octroyait des
concours aux PME tant par caisse (crédit à court ou moyen terme, prêt
participatif) que par signature ;
La Banque Camerounaise de Développement (BCD) qui mettait à la
disposition des PME des lignes de financement pour consolider leurs
investissements (haut de bilan) ;
Outre la disparition de ces structures qui leur étaient dédiées, les PME ont subi
les conséquences de la suppression des financements incitatifs (taux d’intérêt
privilégié) qui leur étaient réservés, suite à la restructuration du système
bancaire. La fiscalité des PME reste très lourde et, s’agissant de l’impôt sur les
sociétés, celles-ci sont soumises au même taux d’imposition que les grandes,
voire les très grandes entreprises (38,5 %).
Face à cette situation, les pouvoirs publics camerounais ont pourtant mis en
œuvre un certain nombre d’institutions ayant notamment pour missions de
soutenir le secteur privé mais celles-ci, pour diverses raisons, ne donnent pas
encore les résultats attendus par les entreprises malgré, parmi ces structures,
citons :
1. les départements ministériels : les ministères des PME, de l’économie
sociale et de l’artisanat, de l’agriculture et du développement rural, des
pêches et des industries animales, des mines et du développement
technologique, du commerce sont officiellement chargés de la promotion
des investissements dans leurs secteurs d’activité, en permettant aux
entrepreneurs de disposer toutes les informations réglementaires,
techniques, commerciales et économiques adéquates. Ces diverses
administrations, quoique disposant le plus souvent de l’expertise
recherchée, n’ont pas toujours la flexibilité et la disponibilité nécessaire
pour faire face aux nombreuses attentes et sollicitations des opérateurs
économiques, tout particulièrement des PME. Il n’existe pas aujourd’hui
d’instance interministérielle chargée de s’assurer de la cohérence des
différentes actions des départements ministériels en faveur du secteur privé.
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
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Or une telle instance permettrait de définir une stratégie claire, des objectifs
précis, des orientations budgétaires en conséquence et un pilotage identifié.
2. les chambres consulaires : la Chambre de Commerce, d’Industrie, des
Mines et de l’Artisanat (CCIMA), de même que la Chambre d’Agriculture,
des Eaux et Forêts (CHAGRI) ont du mal à atteindre les objectifs
notamment de promotion du secteur privé qui leur sont assignés, en raison
essentiellement de la faiblesse de leurs moyens matériels, humains et
financiers De plus, leur capacité à agir auprès des pouvoirs publics est loin
de faire l’unanimité de la part des entrepreneurs. La légitimité de leurs
représentants est contestée du fait de leur proximité avec les pouvoirs en
place et elles ne parviennent pas à cesser de reproduire les pratiques
bureaucratiques des administrations publiques.
-
Une offre de services privés d’appui non financiers trop limitée pour les
besoins des PME. Le marché des PME est jugé peu solvable par les
prestataires nationaux dont la gamme des services disponible est aujourd’hui
peu lisible. De fait, les prestataires sont souvent généralistes : ne pouvant se
positionner spécifiquement sur le marché de l’appui-conseil aux PME jugé peu
solvable, ils se tournent la plupart du temps vers des prestations d’étude
demandées par les bailleurs de fonds.
-
Insécurité juridique et judiciaire pour les entreprises, qui dissuade les banques
de prendre le risque PME (risques qu’elles ne sont pas en mesure de sécuriser) ;
un secteur bancaire restructuré mais pas à l’abri d’une nouvelle crise
-
Un secteur privé faible, atomisé (quelques grandes organisations, beaucoup de
petites)
-
Foisonnement d’initiatives individuelles, mais pas de soutien collectif (absence
de politique d’appui au développement du secteur privé).
-
Gouvernance d’entreprise : incivisme fiscal et compétences managériales,
techniques et commerciales insuffisantes dans les PME/PMI. Cette insuffisance
de capital humain se traduit par une insuffisance des capacités de gestion des
entreprises, qui explique la très faible diffusion des pratiques modernes de
gestion. Elle se traduit également par une offre encore restreinte d’appui
technique, même si émerge progressivement une offre de consultants
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
-
•
ADE – ABPCD
Prise de conscience assez récente, et encore insuffisante, des enjeux de la mise à
niveau et de la normalisation/qualité. L’absence de laboratoires d’essais et
d’analyses accrédités, les insuffisances de l’infrastructure nationale de métrologie
et de l’assistance technique expliquent que seulement 6% des entreprises
camerounaises soient certifiées (9001 et 14001). Cette situation fragilise les
industries camerounaises, pénalisées par des importations qui ne peuvent faire
l’objet des contrôles techniques appropriés et la non-conformité de leurs
produits aux exigences des marchés internationaux organisés.
Faiblesse des performances commerciales et ouverture insuffisante au
commerce
-
Des exportations peu diversifiées et peu concurrentielles. La part des produits
manufacturés dans les exportations de marchandises est restée
fondamentalement faible (4% en 1980 et 7% en 2002), et les cinq premiers
articles d’exportation (pétrole brut, bois brut et semi-ouvré, café, cacao brut en
fèves, et bananes fraîches) du pays constituent plus de 80% des exportations
camerounaises
-
La balance commerciale hors pétrole, présente des déficits récurrents depuis
1996. Ces derniers ont d’ailleurs tendance à s’accroître au fil des années avec
une moyenne de -432 milliards de déficit sur la période allant de 2003 à 2008.
Le déficit record de la balance commerciale hors pétrole (907 milliards FCFA,
soit plus de 10% du PIB) traduit bien la faiblesse structurelle de la base
productive
-
Persistance d’obstacles techniques au commerce
-
Persistance et prolifération des pratiques anti- concurrentielles (contrebande,
contrefaçon, dumping, fraude douanière, spéculation, etc.) visant à créer la
rareté des biens, le coût élevé du transport et le manque de financement pour le
commerce ou encore l’incapacité des entrepreneurs, par manque de savoir-faire,
à pénétrer de nouveaux marchés
-
Les barrières non-tarifaires du Cameroun incluent notamment la lourdeur des
règles et des procédures ; l’impraticabilité de certains corridors de transports ; la
médiocrité des services de transport ou encore l’absence de système d’entrée
unique, conduisant à la double taxation de certains produits.
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
•
ADE – ABPCD
Ouverture insuffisante aux échanges (voir indicateur ETI)
Un cadre de promotion de la compétitivité insuffisamment efficace
-
Capacité insuffisante en matière de pilotage et de coordination de l’activité
gouvernementale au plan industriel (approches cloisonnées qui neutralisent les
effets de synergies et de cohérence entre les projets)
-
Fossé entre les actions annoncées et leur mise en œuvre effective qui traduit
une incapacité réelle du cadre institutionnel à concrétiser les plans d’actions –
issus de stratégies, des programmes ou des projets -, à travers l’exécution d’une
série d’activités relatives à l’exécution, au suivi et au contrôle d’exécution, à
l’évaluation pour la réalisation d’objectifs spécifiques, chiffrés, chronométrés
-
Un cadre institutionnel qui, mal connu du secteur privé, favorise davantage les
lenteurs, l’absence d’arbitrage et de décision, au lieu d’impulser de la flexibilité,
et de la mobilité, qui sont les traits majeurs d’une économie mondiale marquée
par une compétition intense
-
Des projets pas toujours cohérents, qui s’effectuent parfois de manière
autonome, sans véritable contrôle…
-
Un dispositif d’appui aux entreprises privées quasi-inexistant, notamment en
matière de formation, de recherche-développement, de promotion
économique, d’assistance technique, d’accès à l’information sur les marchés
extérieurs
-
Faiblesses relatives à la mise en œuvre des stratégies gouvernementales, à savoir
l’absence de feuille de route pour chaque ministère concerné et absence de
vision partagée et d’une gestion par objectifs et résultats; le manque de
coordination, d’arbitrage et de prise de décisions et l’absence de suivi et
contrôle d’exécution des actions.
Gouvernance publique : faible efficacité de l’action publique
-
Beaucoup de réformes restées sans suite, en raison d’une mise en œuvre rendue
complexe par un cadre institutionnel inadapté à l’exigence d’efficacité d’une
économie moderne. La corruption, la recherche de privilèges et de rentes sont
Rapport final – août 2010
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des facteurs aggravants qui bloquent la mise en œuvre des réformes susceptibles
de contribuer au redéploiement de différents secteurs productifs
-
Les flux extérieurs d’aide représentent à peine 3% du PIB par an et ces
ressources font l’objet d’un décaissement très faible alors que le pays a un
besoin important d’infrastructures pouvant être financés par l’extérieur. La
faiblesse des capacités mobilisables est l’une des raisons principales de la lenteur
dans le rythme de mise en œuvre des réformes et de la faible
efficacité/productivité de la dépense publique
-
Faible taux d’exécution des projets d’investissement public :
faible efficacité de la dépense publique
les budgets consacrés à l’investissement ne sont jamais totalement
consommés ; ce qui met en évidence le problème de capacité
d’absorption des budgets d’investissement que connaît le Cameroun
-
Pas d’approche globale initiée et coordonnée par le gouvernement pour
produire des synergies nécessaires pour accélérer le développement de grands
projets, d’où un saupoudrage généralisé de l’investissement public observé dans
les dernières années
-
Faible capacité institutionnelle de pilotage de grands projets, en raison
notamment des lenteurs des décisions à prendre sur des aspects
environnementaux, légaux et juridiques, financiers et industriels
-
Un Etat providence qui ne s’est pas encore transformé en Etat facilitateur et
catalyseur des entrepreneurs.
Rapport final – août 2010
Page 47
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
4. Le cadre de promotion de la
compétitivité
Le cadre de promotion de la compétitivité comprend essentiellement le cadre juridique,
avec tous les textes organiques, fondamentaux et complémentaires qui régissent la
promotion de la compétitivité, le cadre institutionnel, composé des organes dont les
missions sont fondamentalement dédiées à la promotion de la compétitivité et des
structures dont la vocation n’est qu’incidente ou indirecte, et enfin le cadre
organisationnel où l’on retrouve projets et programmes.
-
Le cadre juridique a fait l’objet d’une analyse minutieuse par le consultant national au
cours de la phase initiale de l’étude, analyse dont la conclusion montre que si les textes
existent, le problème vient de leur application qui n’est pas toujours effective. Des
rencontres avec le secteur privé, il ressort en effet que nombre d’opérateurs
économiques, qui connaissent mal ce dispositif juridique, se plaignent de ce que les
avantages concédés par les textes (cas des exonérations fiscales) sont systématiquement
bloqués à l’application par les services compétents. Le consultant a également insisté
sur la nécessité d’accélérer la mise en place avant l’échéance de 2013 des organes et
instruments prévus par la Charte des Investissements, ce afin d’éviter une nouvelle
prorogation susceptible d’entretenir indéfiniment l’application d’un double régime, celui
de la charte et celui du code des investissements. Dans le même ordre d’idée, il a
recommandé de faire aboutir rapidement les codes sectoriels et le code général des
incitations à l’investissement pour donner une plus grande visibilité et de la consistance
aux incitations à l’investissement.
•
S’agissant du cadre institutionnel, le consultant a distingué les organes (institutions) à
vocation directe de promotion de la compétitivité, en les classant entre ceux qui sont
opérationnels et ceux qui sont non opérationnels ou en cours d’opérationnalisation.
o Organes opérationnels :
Dans la première catégorie, on trouve le Comité de Compétitivité, le Comité de
Facilitation du transport maritime international (FAL), le Guichet Unique des
Opérations du Commerce Extérieur (GUCE), les Centres de Gestion Agréés et le
Conseil d’Appui à la Réalisation des Contrats de Partenariat (CARPA).
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
o Organes non opérationnels ou en cours d’opérationnalisation :
La seconde catégorie comprend l’Agence de Promotion des Investissements (API),
nouvellement créée, l’Agence des Normes et de la Qualité et Le Guichet Unique de
facilitation des Formalités de création d’entreprises. Parmi les organes à vocation
indirecte de promotion de la compétitivité figure le Conseil de Régulation et de
Compétitivité.
Parmi ces institutions, deux sont plus particulièrement en charge de la promotion du
dialogue et du partenariat secteur public secteur privé et, à ce titre, doivent être
soutenues, l’un, le Comité de Compétitivité, dans sa mission d’identification et de levée
des obstacles à l’investissement et à la compétitivité, l’autre, le Cameroon Business
Forum (CBF) qui, nouvellement créé, est chargé d’identifier et implémenter les
réformes nécessaires à l’amélioration de l’environnement des affaires.
L’expérience montre en effet que la réforme de l’environnement des affaires est un
processus complexe qui se déroule à plusieurs niveaux et implique une grande variété
de parties prenantes, à commencer par le Gouvernement, qui doit conduire et
s’approprier la réforme (adoption d’une feuille de route gouvernementale pour la
facilitation de la mise en œuvre concrète des mesures décidées dans le cadre du
dialogue public privé). Ce processus repose sur un dialogue public privé construit sur la
base d’un diagnostic objectif partagé de part et d’autre et, partant, sur une prise de
conscience commune des enjeux d’un mauvais climat des affaires.
Cette interaction doit être organisée pour aboutir à des plans d’action simples et lisibles
dont la mise en application et le suivi déboucheront sur des changements concrets et
significatifs des conditions d’opération des entreprises de toutes tailles. Pour y parvenir,
le dialogue public privé doit inclure des mécanismes permettant de gérer le déficit de
mise en œuvre qui survient généralement entre l’adoption des propositions et
recommandations et l’application concrètes de celles-ci au niveau des entreprises. Il ne
suffit pas, en effet, de réunir gouvernement, hauts fonctionnaires et associations
professionnelles autour d’une table pour qu’un climat de confiance s’instaure et que des
orientations de politique économique soient conjointement et collectivement élaborées.
C’est pourquoi, dans la mesure où la prise en compte des attentes du secteur privé
constitue la pierre angulaire pour développer l’investissement et relancer la croissance
économique au Cameroun, des structures comme le Comité de Compétitivité et le
Cameroon Business Forum qui ont été mis en place pour faciliter le DPP (Dialogue Public
Privé), doivent être soutenues afin de pouvoir pérenniser un système de dialogue qui
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
soit systématique et non épisodique, sur la base de matrices d’action contraignantes en
termes de résultats, de responsabilités et de délais.
•
Le cadre organisationnel concerne les stratégies, programmes, projets et autres
initiatives qui, directement ou de manière transversale, ont un impact en matière de
compétitivité.
Il est important de souligner que la compétitivité n’est pas un concept nouveau au
Cameroun. Les préoccupations de compétitivité au Cameroun remontent en effet aux
années 80, bien avant que le pays ne s’engage dans les Programmes d’Ajustement
Structurel (PAS). En effet, des actions de redressement et d’amélioration de la
compétitivité avaient déjà été amorcées dans les années 1985/1986 et furent
suspendues dès la signature du premier PAS avec les institutions de Bretton Woods.
En 2000, la compétitivité est déjà au centre de la convention du projet d’assistance
conseil signée avec la République Fédérale d’Allemagne et intitulée « Amélioration des
conditions-cadre d’appui au secteur privé » (ACCSP). Le plan d’opération pour la
période 03/2001 à 02/2004, issu du cadrage opérationnel du projet ACCSP visait, entre
autres, des résultats dont la poursuite constituait le cadre spécifique d’une étude
« diagnostic de la compétitivité de l’économie camerounaise ».
Cette étude a permis d’identifier et d’analyser, à partir d’une approche critériologique,
les secteurs et filières porteurs et les contraintes de compétitivité sectorielles s’y
rapportant. Parallèlement elle a également permis de mettre en exergue les potentialités
de développement et gisements de croissance par secteur / filière productifs et d’établir
une cartographie de ceux-ci.
Au final, l’étude diagnostic de la compétitivité de l’économie camerounaise avait
préconisé une approche basée sur l’intensification du dialogue entre l’Etat et le secteur
privé autour des plans de développement à moyen terme par filière comportant des
objectifs clairs de productivité et de compétitivité, en privilégiant les filières ayant un
fort potentiel de croissance et de création d’emplois.
Cette étude aura surtout permis de montrer que, face à une économie devenue globale,
et à la lumière de ce que près de 80% du commerce international tire sa substance des
effets d’une meilleure intégration et synergie des filières (value chains), la spécialisation
autour des avantages compétitifs et de l’exploitation des interrelations avec les activités
connexes pour améliorer la productivité et la compétitivité et créer ainsi plus de valeur
ajoutée, amènent aujourd’hui les entreprises à rechercher des positionnements
Rapport final – août 2010
Page 51
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
stratégiques rentables au sein des «chaînes de valeur» aussi bien aux plans national, que
régional et international.
Au vu des premiers résultats encourageants enregistrés dans la redynamisation du
secteur productif grâce à la mise en œuvre de cette approche du développement et de
relance des filières selon le processus de chaine des valeurs, le gouvernement, par le
biais du MINEPAT, a décidé de l’intensifier et de la poursuivre méthodiquement, de
manière à couvrir progressivement l’ensemble du tissu économique en y associant les
partenaires au développement.
•
Le Programme d’Appui à la Compétitivité des Filières de Croissance
C’est ainsi que dans ce contexte un programme national d’appui à la compétitivité
des filières de croissance a été lancé et la première phase en est soutenue par la
Banque Mondiale dans le cadre du Projet Compétitivité des Filières de Croissance (PCFC).
Les projets prévus dans ce programme, sont exécutés parallèlement avec le
déploiement du programme PASAPE dans la perspective précisément de
démantèlement progressif des barrières tarifaires et non tarifaires suite à l’Accord de
Partenariat Economique conclu avec l’Union Européenne. Pour rappel les
composantes essentielles du PASAPE sont l’appui à la compétitivité par la mise à
niveau des entreprises et l’appui à la normalisation et à la qualité.
Le Programme national d’Appui à la Compétitivité des Filières de Croissance vise donc à
contribuer à une accélération durable de la croissance et de l’emploi par
l’amélioration de la compétitivité des filières non agricoles prioritaires répertoriées
et validées par le Gouvernement (filières bois, textile-confection, tourisme et les
Technologies de l’information et de la communication), ce à travers la réduction des
coûts, l’amélioration du climat des affaires et de la qualité des infrastructures. Il met
en œuvre une masse critique d’interventions de nature à inciter les investissements
privés productifs et les exportations autour de ces filières.
Le programme se focalise pour l’instant sur un nombre restreint de filières jugées
les plus porteuses de croissance, au regard de leur potentiel élevé de création
d’emplois, de revenus et des effets multiplicateurs qu’elles induisent.
La première phase du Programme National d’Appui à la Compétitivité des Filières
de Croissance, soutenue par la Banque Mondiale, donne lieu à un projet financé par
la Banque Mondiale, le Projet Compétitivité des Filières de croissance
Rapport final – août 2010
Page 52
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
(PCFC), lequel se focalisera sur deux filières prioritaires, transformation durable du
bois et éco-tourisme, et comprendra un volet amélioration du climat des affaires.
Outre une action - la mise en place d’un fonds d’appui à la compétitivité pour
financer les investissements matériels et immatériels nécessaires dans ces deux
filières- , le PCFC interviendra de manière transversale en soutien à l’amélioration
du climat des affaires, avec un appui :
-
-
•
au Cameroon Business Forum (CBF), par le financement d’un fonds d’études et
le recrutement d’experts pour appuyer le Secrétaire Permanent du CBF
à la Commission Nationale de la Concurrence par le biais d’un fonds
d’études qui permettra de mettre en exergue les problèmes de concurrence
touchant les filières visées
au Comité de Compétitivité par le biais d’un fonds d’études, de mise à
disposition d’experts et de renforcement des capacités des membres du
Comité.
Le programme d’appui à la compétitivité agricole (PACA)
Le PACA est le pendant dans le domaine agricole du Programme d’appui à la
Compétitivité des Filières de Croissance. Il porte sur le développement des agroindustries, celles-ci constituant un débouché important pour la production agricole
et un puissant facteur d’intensification des activités et de transformation des
produits du monde rural. Dans une approche privilégiant la promotion de la chaîne
des valeurs, le gouvernement entend négocier et mettre en place systématiquement
des plans de développement des industries de transformation des produits du
terroir (farines locales, sucre, huile de palme, banane-plantain, maïs, cacao, coton,
etc.), ainsi que de ceux du sous-secteur des industries animales (abattage,
conditionnement, chaîne de froid, etc.).
Le programme, également financé par la Banque Mondiale sur crédit IDA (60
millions USD) et logé au MINADER, vise l’accroissement de la compétitivité des
petits producteurs agricoles à travers l’amélioration de la productivité et de la
qualité des produits, et l’intensification de la commercialisation. Il a démarré en
janvier dernier et un coordonnateur national vient d’être recruté.
Le projet se concentrera sur un nombre limité de filières agro-pastorales reconnues
comme porteuses (riz, maïs, porcs, bovins, volailles, bananes plantain et palmier à
Rapport final – août 2010
Page 53
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
huile) et entend développer une complémentarité thématique et géographique avec
les projets existants ou prévus dans le même domaine, dont l’ACEFA.
• Le Programme d’Amélioration de la compétitivité des Exploitations Agro-
pastorales (ACEFA)
Ce programme, qui bénéficie du financement de la coopération française à travers
le contrat désendettement développement (C2D), vise à permettre à ces exploitants
de mieux maîtriser leur gestion technique et économique, d’avoir un meilleur accès
aux intrants et de mieux commercialiser leurs produits à travers un développement
des organisations professionnelles de deuxième niveau, d’être appuyés dans
l’élaboration et la mise en œuvre de leurs projets productifs et le financement de
leurs investissements (appui direct aux exploitations).
Ce programme d’un montant de 20 millions EUR), qui consiste à mettre en place, à
titre pilote, un système d’appui aux groupements d’opérateurs ou à des membres
présentés par ces groupements, n’est pas un programme visant à améliorer la
compétitivité stricto sensu des exploitations. Mais il y participe dans un processus à
plus long terme en vue de l’avènement d’une agriculture de 2° génération, telle que
projetée par le DSCE.
Les autres projets du secteur agro-industriel sont le Projet d’Amélioration de la
Productivité et de la Compétitivité de la filière Palmier à Huile et le
Programme de Reconversion Economique de la Filière Banane Plantain
(PREBAP)
•
Le Programme Pilote d’Appui à la Mise à Niveau, la Normalisation et la
Qualité au Cameroun (PPAMNQ)
Le Programme d’Appui au Plan de Modernisation des Douanes
(PADMOD),
Le Deux programmes appuyés par l’Union Européenne visent à contribuer
directement à l’amélioration de l’économie camerounaise dans le contexte de la
mise en œuvre de l’Accord de Partenariat Economique intérimaire signé par le
Cameroun.
- Le premier, dans le cadre du PASAPE, vise au renforcement de la compétitivité,
la mise à niveau des entreprises et le renforcement des systèmes de
normalisation et de qualité. Le PPAMNQ (Programme Pilote d’Appui à la
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Mise à Niveau, la Normalisation et la Qualité au Cameroun), est exécuté
par l’ONUDI sur financement de l’Union Européenne.
D’un coût total de 2.887 K€, dont 2.538K€ financés par l’UE, le PPAMNQ
comporte deux phases : une phase pilote (mise à niveau de 15 entreprises dans
les secteurs-cibles : agro-alimentaire, bois, textile) et une phase de pérennisation.
Le programme sera géré par une structure de coordination et de suivi, et par une
unité de gestion bénéficiant de l’assistance technique de l’ONUDI.
Ce programme s’inscrit dans un programme global de mise à niveau que le
Gouvernement entend déployer dans le cadre de sa politique générale des
filières. Le déploiement de ce programme tiendra compte des programmes
spécifiques de mise à niveau prévus en accompagnement des grands projets
industriels et miniers (cf. extension de la société ALUCAM sur le site d’Edéa).
-
Le deuxième, le Programme d’Appui au Plan de Modernisation des
Douanes (PADMOD), porte sur l’accompagnement des volets relatifs au
régime douanier et à la facilitation des échanges dans le cadre de l’APE. Plus
spécifiquement, ce projet vise à améliorer l’efficience des services douaniers.
• Le Programme National de Gouvernance (PNG)
Le PNG approuvé en mai 2000 et révisé en décembre 2005 pour la période 20062010 contribue au renforcement de la compétitivité dans la mesure où ses
principaux objectifs sont de promouvoir le partenariat public privé, la culture de
responsabilité dans la gestion des affaires publiques ainsi que l’efficience
institutionnelle. Le PNG a déjà permis des avancées s‘agissant de la réforme de
l’administration publique avec un nouveau statut de la fonction publique et
l’amorce de décentralisation de la gestion des effectifs, et s’agissant également de la
réforme de la justice et du cadre juridique et institutionnel des marchés publics.
Rapport final – août 2010
Page 55
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
5. Les parties prenantes
L’analyse Forces/Faiblesses des principales parties prenantes en matière de
renforcement de la compétitivité (secteur public, secteur privé, agences d’aide) peut se
résumer comme suit :
5.1
Secteur privé
Points forts :
•
•
•
Dynamisme et diversité de l’entreprenariat
Prise de conscience croissante du rôle important du secteur privé
Exigence croissante de participation à la gestion de la vie économique.
Points faibles :
•
•
•
•
•
5.2
Disparité de culture entre les entrepreneurs : PME, commerçants, exportateurs,
non exportateurs, multinationales
Absence de communauté d’intérêts et d’identité commune
Recherche de rente et promotion d’agendas individuels
Absence d’une capacité commune de veille stratégique
Insuffisance de ressources humaines et financières.
Secteur public
Points forts :
•
•
•
Finances publiques stabilisées
Réformes en cours dans la gestion des finances publiques
Atteinte du point d’achèvement de l’initiative PPTE (Pays Pauvres Très
Endettés) : libération des ressources.
Points faibles :
•
•
•
•
Méconnaissance de l’entreprise et de son mode opératoire
Faible appréhension des enjeux et défis associés aux évolutions du monde
Faiblesse de gouvernance
Justice peu crédible
Rapport final – août 2010
Page 57
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
•
•
5.3
ADE – ABPCD
Processus décisionnels non transparents et lourds
Coordination inefficace
Faible réactivité.
Agences d’aide / bailleurs de fonds
Points forts :
•
•
•
•
•
•
Coordination et harmonisation des interventions (CMB : Comité Multi
Bailleurs)
Capital de confiance auprès du secteur privé
Capital de respect auprès des secteurs public et privé
Appréhension des défis et des enjeux du secteur privé face aux évolutions
Disponibilité des ressources d’expertise pour le renforcement des capacités
Disponibilité de ressources financières.
Points faibles :
•
•
•
•
Complexité de leurs procédures de mobilisation des fonds
Dispersion dans les interventions
Niveau élevé de tolérance
Absence de pression pour la mise en œuvre des actions arrêtées.
Rapport final – août 2010
Page 58
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
6. Arbres à problèmes / arbres à
objectifs (adoptés par les
participants à l’atelier de
planification stratégique le 23 juin
2010 à Yaoundé
Arbre à Problemes / Arbre à Objectifs
Rapport final – août 2010
Page 59
Empêche de tirer parti
des APE : que des effets
négatifs
Peu d’emplois créés
par le secteur privé
Bloque
développement mine
et agriculture
Empêche
l’atteinte du
DSCE
Secteur privé pas en
mesure de transformer
avantages comparatifs
en avantages
concurrentiels
Incapacité à résister
aux chocs externes
Incapacité à tirer parti des
forces/opportunités des
filières de croissance
Incapacité à tirer parti des
échanges internationaux et de la
position stratégique du pays dans
la CEMAC
Pas de rattrapage
technologique
Exports peu
diversifiées, faible
VA et peu
concurrentielles
Compétitivité insuffisante,
compte tenu des potentialités et
des opportunités, et qui ne
s’améliore pas
Secteur privé faible et
non compétitif
Peu de création
d’entreprise / mortalité
importante
IDE faibles
Tissu productif
embryonnaire et
peu intégré
Informel
omniprésent
Faible productivité
industrielle et
agricole
Pas d’insertion des
PME dans les
chaînes de valeur
Coûts élevés des
échanges
Faiblesse
ressources
humaines
Faiblesse
infrastructures
Climat des affaires
qui ne s’améliore
pas
Accès au
financement
encore
difficile
Faiblesse F.
Professionnelle
Compétences managériales,
techniques et commerciales
insuffisantes dans les
entreprises
Fiscalité
/parafiscalité
Pas de marché
des BDS
Insécurité
juridique et
judiciaire
Faiblesse OI
Obstacles
techniques au
commerce
Une assiette fiscale qui
ne s‘élargit pas
Faiblesse du cadre
de promotion de la
compétitivité
Contribution fiscale du
secteur privé
insuffisante
Faible
efficacité de
la dépense
publique
Faiblesses de mise
en œuvre des
stratégies
gouvernementales
Déficiences
normalisation/
Qualité
Couts directs, indirects et invisibles
très élevés (% CA)
Faible productivité des
facteurs de production
Pas d’alternative à la
diminution de la fiscalité de
porte
DPP encore
faible
Ouverture
insuffisante
aux échanges
Faible
efficacité des
infra de
transport
Pratiques
Anticoncurre
ntielles
Manque de
cohérence des
politiques
sectorielles
Pilotage à
vue
Retards
d’investissement
Faible de
capacités de
pilotage de
grands projets
Relations de
défiance
secteurs
public-privé
Coordination
ministérielle
insuffisante
Pas de vue
d’ensemble
Pas de vision
partagée
Stratégie globale de renforcement de la compétitivité de l’économie camerounaise
ARBRE A OBJECTIFS
Source : modèle conceptuel d’arbre à objectifs du Guide Méthodologique du MINEPAT (figure 7, annexe 4)
OBJECTIF GLOBAL :
Une économie camerounaise compétitive, harmonieusement intégrée
à l’économie mondiale et qui, dans le cadre du DSCE, stimule une
croissance consolidée, durable, partagée et créatrice d’emplois
OBJECTIF STRATEGIQUE :
La compétitivité de l’économie camerounaise est
renforcée durablement ; les obstacles qui empêchent
l’atteinte du DSCE et de tirer parti de l’ouverture des
frontières (APE) tout en résistant aux chocs externes
OBJECTIF
SPECIFIQUE 1
Développer et
consolider les bases
de compétitivité de
l’économie
camerounaise
Résultat 1.1
Disponibilité et
Productivité
des
infrastructures
économiques
sont
améliorées
OBJECTIF
SPECIFIQUE 2
Emergence d’un secteur
privé compétitif et
créateur d’emplois
OBJECTIF
SPECIFIQUE 3
Renforcer les
capacités
commerciales du
pays et faciliter le
cadre des échanges
OBJECTIF
SPECIFIQUE 4
Améliorer l’efficience
de l’action publique et
du cadre actuel de
promotion de la
compétitivité
Résultat 1.2
Résultat 2.1
Résultat 2.2
Résultat 3
Résultat 4.1
Résultat 4.2
Les capacités
productives du pays
sont accrues et
diversifiées :
- Filières de
croissance
- agriculture
L’environneme
nt des affaires
est amélioré
Les entreprises
sont à niveau /
elles sont
accompagnées à
la certification
Les PME-PMI
sont
accompagnées
Les entraves
techniques et
institutionnelles
au commerce
sont levées
Les
institutions
concernées
sont
renforcées et
travaillent
ensemble
Les capacités de
l’administration à
mobiliser et
utiliser les
ressources
publiques sont
renforcées
OBJECTIF
SPECIFIQUE 5
Améliorer l’interface
secteur public-secteur
privé-société civile au
service de la
croissance
Résultat
5.1
Résultat
5.2
La
compétitivit
é devient
une cause
nationale
La culture
de
l’entreprena
riat et de
l’innovation
se
développe
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
7. Objectifs spécifiques / Axes
stratégiques / Plan d’Actions
Prioritaires
7.1
Objectifs de la Vision et du DSCE
Ainsi qu’il est précisé dans le DSCE, lequel devient dans l’esprit de la Déclaration de
Paris le cadre de référence du Gouvernement pour l’alignement des interventions de
ses Partenaires au développement, la Vision de développement à l’horizon 2035 intègre
quatre objectifs généraux à savoir :
1.
2.
3.
4.
Réduire la pauvreté à un niveau socialement acceptable,
Devenir un pays à revenu intermédiaire,
Atteindre le stade de Nouveau Pays Industrialisé,
Renforcer l’unité nationale et consolider le processus démocratique.
Ces objectifs généraux seront réalisés par l’atteinte d’une série d’objectifs spécifiques qui
sont résumés dans le tableau suivant :
Objectifs généraux
1.
Réduire la pauvreté à un
niveau acceptable
Objectifs spécifiques
-
2.
Devenir un pays à revenu intermédiaire
-
Rapport final – août 2010
Faire de la population un facteur effectif de développement
Intensifier les investissements dans les infrastructures et les
secteurs productifs
Réduire les écarts entre riches et pauvres par l’amélioration
des systèmes de redistribution
Améliorer l’offre et garantir l’accès de la majorité aux services
de santé de qualité
Améliorer la protection et la sécurité sociales
Augmenter l’offre, la qualité et l’adéquation de la formation
Promouvoir la création d’emplois décents
Accroître la productivité de l’économie
Intensifier les activités sylvo agro pastorales et piscicoles ainsi
que d’extraction minière, etc.
Préserver la stabilité macroéconomique
Promouvoir la mutation et la professionnalisation des
services
Promouvoir, vulgariser et valoriser les résultats de la
recherche
Page 63
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
3. Atteindre le stade de
Nouveau Pays Industrialisé
(NPI)
-
4. Renforcer l’unité nationale
et consolider la démocratie
-
ADE – ABPCD
Intensifier les investissements dans les infrastructures et les
secteurs productifs
Développer un secteur manufacturier sain, compétitif et
diversifié, capable d’inverser la structure du commerce
extérieur (exportations et importations)
Collecter l’épargne, financer la croissance et le
développement
Modifier la structure des échanges extérieurs et élargir les
marchés
S’intégrer dans la sphère financière internationale et améliorer
l’intermédiation bancaire
Renforcer la solidarité nationale
Consolider l’Etat, garant de l’intérêt général
Promouvoir l’Etat de droit et la crédibilité du système
judiciaire
Assurer une plus grande participation des populations
Consolider les libertés sociales (expression, association,…)
Renforcer la sécurité des personnes et des biens
Affermir la décentralisation et le développement local
Ces quatre objectifs généraux font l’objet d’un découpage sectoriel du DSCE, lequel
distingue sept secteurs d’intervention : infrastructures, secteur rural, industries et
services, éducation, santé, secteur social et gouvernance.
Avec ce découpage sectoriel, le DSCE qui va couvrir les dix premières années de la
vision à long terme sera centré sur l’accélération de la croissance, la création d’emplois
formels et la réduction de la pauvreté. Dans ce contexte, les engagements du
gouvernement sont les suivants
1. Porter la croissance à environ 5,5% en moyenne annuelle dans la période 20102020
2. Ramener le sous emploi de 75,8% à moins de 50% en 2020 avec la création de
dizaines de milliers d’emplois formels par an dans les dix prochaines années
3. Ramener le taux de pauvreté monétaire de 39,9% en 2007 à 28,7% en 2020.
4. Réaliser à l’horizon 2020, l’ensemble des objectifs du millénaire pour le
développement (OMD).
Pour remplir ces engagements, certains éléments fondamentaux et transversaux
peuvent être considérés comme clés, et essentiels pour la mise en route du DSCE :
1. Relever progressivement de 20 à 30% à l’horizon 2020 la part de l’investissement
public dans les dépenses totales de l’Etat
Rapport final – août 2010
Page 64
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
2. Affecter des ressources massives aux grands projets d’investissements publics afin
de trancher avec le saupoudrage généralisé de l’investissement
3. Procéder à des allégements importants sur les procédures de marchés et la nature
du contrôle budgétaire. Il compte pour ce dernier point mettre en œuvre et dans les
délais annoncés l’ensemble des réformes nécessaire à l’entrée en vigueur effective
du nouveau régime financier de l’Etat
4. Canaliser dans une large mesure (au moins 70%) l’APD vers les secteurs prioritaires
de l’infrastructure routière pour le désenclavement des bassins de production, le
soutien à la production agricole, et la construction des autres infrastructures de base
et de service social notamment dans la santé et l’éducation.
7.2
La Stratégie de compétitivité
Au regard de leur pertinence en matière de contribution aux objectifs du DSCE s’agissant
des contraintes institutionnelles et structurelles à lever pour améliorer les déterminants de la
compétitivité et des conditions à mettre en place pour créer de nouveaux gains de
productivité, cinq piliers ont été sélectionnés pour constituer la stratégie globale de
compétitivité, lesquels portent sur 17 axes stratégiques
•
Les cinq piliers sont :
1. Développement et la consolidation des bases de compétitivité
2. Emergence d’un secteur privé compétitif et créateur d’emplois
3. Renforcement des capacités commerciales et la facilitation du cadre des
échanges
4. Amélioration de l’efficience de l’action publique et de la gouvernance
économique) et amélioration de l’efficacité du cadre de promotion de la
compétitivité
5. Améliorer l’interface secteur public-secteur privé-société civile au service de la
croissance et pour faire de la compétitivité une cause nationale
•
Les axes stratégiques sont les suivants :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formation professionnelle
Infrastructures
Dynamiser la R&D nationale
Promotion des filières de croissance : Bois, agro-industrie, BTP /
Maintenance industrielle tourisme
Augmentation de la productivité agricole et levée des obstacles à
l’émergence d’une agriculture de 2° génération
Amélioration du climat des affaires
Rapport final – août 2010
Page 65
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
ADE – ABPCD
Mise à niveau individuelle et collective des entreprises (programme
ONUDI)
Accompagnement des entreprises camerounaises à la certification et
développement des systèmes de normalisation
Réorganisation du secteur privé et renforcement des capacités de ses
organisations
Appuyer et accompagner les PME/PMI dans leur développement
développer et encourager la sous-traitance
Appui et accompagnement des PME/PMI dans leur développement
développer et encourager la sous-traitance
Renforcement des capacités commerciales et facilitation du cadre des
échanges pour permettre aux entreprises camerounaises de tirer profit des
différents accords commerciaux et surmonter les entraves techniques au
commerce
Amélioration de la gestion stratégique de l’Etat et des administrations
publiques pour la mise en œuvre et l’accélération des réformes et sur le
renforcement des capacités administratives en matière de préparation,
d'évaluation et d'exécution des projets afin de pouvoir prioriser et
sélectionner avec soin les nouveaux projets d’équipement afin de stimuler
leur impact sur la croissance
Renforcement des capacités des administrations camerounaises à mobiliser
et utiliser efficacement des ressources publiques (amélioration de la gestion
des finances publiques et des procédures de passation et d’exécution des
marchés publics)
Renforcer les capacités des institutions en charge du dialogue public-privé
en matière de compétitivité et meilleure coordination de ces institutions et
faire en sorte que leurs interventions envisagées, ou en cours, au titre de la
compétitivité soient intégrées dans la stratégie globale
Dynamisation du cadre de concertation tripartite existant entre les
administrations économiques, les différents acteurs du secteur privé, et la
société civile afin de passer en revue et de lever les facteurs de blocage à la
création d’emplois et de créer une culture de la compétitivité, y compris
dans le cadre de la décentralisation, et de l’innovation, tout en faisant de la
compétitivité une cause national
Amélioration de la perception de l’entreprise et de l’entrepreneuriat auprès
des responsables publics et des élus développer la culture de la
compétitivité, l’innovation et de l’actionnariat populaire
Rapport final – août 2010
Page 66
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
La stratégie de compétitivité se déroule de la manière suivante :
1. Le développement et la consolidation des bases de compétitivité
1.1 Les infrastructures économiques (capital humain et infrastructures physiques, TIC et économie du
savoir)
Axes stratégiques :
-
Mettre en œuvre d’une politique de formation professionnelle adaptée aux
besoins des entreprises, mise en place d’un cadre juridique adapté et
développement d’une culture de l’évaluation dans la formation professionnelle
-
Mettre en place un réseau d’infrastructures pouvant soutenir efficacement le
développement des secteurs productifs ; rattraper le retard accumulé dans la
dotation du pays en équipements collectifs adéquats (énergie, transport,
équipements portuaires et aéroportuaires, eau potable et assainissement
-
Développer les TIC comme une infrastructure clé pour accélérer le
développement dans les différentes activités économiques, que ce soit dans le
renforcement des capacités agricoles, industrielles ou commerciales
(développement de l’économie numérique : e-government, e-education, e-banking, ehealth...)
-
Promouvoir, accompagner et dynamiser la R&D nationale et le transfert de
technologie afin d’amener les entreprises à innover davantage (entrée dans
l’économie du savoir et de la connaissance)
1.2 Le développement et la diversification des capacités productives du Cameroun
Axes stratégiques :
-
Développer et promouvoir un nombre retreint de filières de croissance
prioritaires où l’avantage concurrentiel est avéré, avec un accompagnement
public et une concentration de moyens visant à faire émerger des entreprises
« championnes » dans ces filières. Cette approche par les filières de croissance,
qui est un des piliers essentiel de la stratégie de compétitivité, vise à assurer une
forte croissance des filières ciblées avec un effet d’entraînement sur l’ensemble
de l’économie et à renforcer la synergie intersectorielle. Chaque filière fera
l’objet de plans de développement intégré à moyen terme, visant à stimuler
l’investissement, la productivité et la compétitivité des entreprises de la filière
Rapport final – août 2010
Page 67
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
-
ADE – ABPCD
Augmenter la productivité agricole et lever les obstacles à l’émergence d’une
agriculture de seconde génération (cf. objectif DSCE) sont levés, c'est-à-dire
une agriculture semi intensive et industrielle capable d’assurer la sécurité et
l’autosuffisance alimentaire, d’approvisionner l’industrie de transformation et
créer un marché et une consommation internes pour les filières extravertie et
enfin de développer les exportations et améliorer ainsi la balance commerciale.
2. L’émergence d’un secteur privé camerounais compétitif et
créateur d’emplois
Axes stratégiques :
-
Améliorer l'environnement des affaires et le rapprocher des standards
internationaux afin de faire du Cameroun une zone d’attractivité pour les
investissements nationaux et internationaux, y compris de ceux de la Diaspora
-
Densifier le tissu industriel et mettre à niveau les entreprise nationales, à la fois
pour affronter la concurrence internationale sur leur propres marchés dans le
contexte de l’ouverture progressive, mais inéluctable des frontières, mais
également pour s’insérer dans les chaînes de valeur des grands groupes et
participer au processus de réalisation des programmes et projets nationaux dans
le cadre des grands chantiers du DSCE
-
Favoriser une réorganisation en interprofessions et en chambres de métiers et
renforcer les capacités de ces organisations afin de leur permettre de fournir des
services à valeur ajoutée à leurs membres
-
Appuyer et accompagner les PME/PMI dans leur développement développer
et encourager la sous-traitance, créer des pôles régionaux de développement et
inciter les entreprises du secteur informel à migrer dans l’économie moderne
3. Le renforcement des capacités commerciales et la facilitation du
cadre des échanges
Axe stratégiques :
-
Promotion et diversification des exportations via le développement de la culture
qualité, une bonne maîtrise des avantages et contraintes des accords
internationaux par le secteur privé et les structures d’appui ainsi qu’un suivi
prospectif de l’évolution de la demande mondiale.
Rapport final – août 2010
Page 68
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
-
Amélioration de la performance de la chaine logistique dans le commerce avec
la région (corridors)
-
Facilitation du commerce frontalier
-
Meilleure utilisation des instruments de défense commerciale
-
Renforcement des échanges avec le Nigeria
-
Utilisation plus large des TIC en matière de commerce électronique
4. L’amélioration de l’efficience de l’action publique et de la
gouvernance économique) et amélioration de l’efficacité du cadre
de promotion de la compétitivité
Axes stratégiques
1. Amélioration de l’efficience de l’action publique (articulation entre moyens mis en œuvre et
résultats obtenus)
-
Améliorer la gestion stratégique de l’Etat et des administrations publiques
pour la mise en œuvre et l’accélération des réformes et sur le renforcement
des capacités administratives en matière de préparation, d'évaluation et
d'exécution des projets afin de pouvoir prioriser et sélectionner avec soin
les nouveaux projets d’équipement afin de stimuler leur impact sur la
croissance
-
Renforcer les capacités des administrations camerounaises à mobiliser et
utiliser efficacement des ressources publiques (amélioration de la gestion
des finances publiques et des procédures de passation et d’exécution des
marchés publics)
-
Impulser une gestion moderne des ressources humaines garantissant une
disponibilité de personnel de qualité, responsabilisé et motivé
-
Renforcer la décentralisation et le développement local et renforcer les
capacités des collectivités locales avec l’amélioration des moyens en vue
d’assurer le financement des infrastructures
Rapport final – août 2010
Page 69
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
2. Amélioration de l’efficacité du cadre actuel de promotion de la compétitivité (articulation entre
objectifs fixés et résultats obtenus)
-
Renforcer les capacités des institutions en charge du dialogue public-privé
en matière de compétitivité
-
Assurer une meilleure coordination de ces institutions et faire en sorte que
leurs interventions envisagées, ou en cours, au titre de la compétitivité
soient intégrées dans la stratégie globale
5. Améliorer l’interface secteur public-secteur privé-société civile au
service de la croissance et pour libérer l’initiative privée
Axes stratégiques
-
dynamiser le cadre de concertation tripartite existant entre les administrations
économiques, les différents acteurs du secteur privé, et la société civile afin de
passer en revue et de lever les facteurs de blocage à la création d’emplois et de
créer une culture de la compétitivité, y compris dans le cadre de la
décentralisation, et de l’innovation, tout en faisant de la compétitivité une cause
nationale
-
Promotion du partenariat public-privé au sens large
-
Améliorer la perception de l’entreprise et de l’entrepreneuriat auprès des
responsables publics et des élus développer la culture de la compétitivité,
l’innovation et de l’actionnariat populaire
Rapport final – août 2010
Page 70
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
7.3
ADE – ABPCD
Articulation entre la Vision 2035, le DSCE et la stratégie
globale de renforcement de la compétitivité
VISION
STRATEGIES
MISE EN OEUVRE
Vision 2035
DSCE
(10
ans)
Cible 2035
dont OMD
(2015)
Indicateurs
annuels
Indicateurs
annuels
Indicateurs
annuels
Indicateurs
d’impact /
de résultats/
objectifs/ind
icateurs
budgétaires/
macroécono
miques
Indicateurs
d’impact /
de résultats/
Objectifs
Indicateurs de
résultats/réalisa
tion/activités/p
rocessus/indica
teurs de
moyens
Objectifs
p. 72
Rapport final – août 2010
Stratégie de
compétitivité
PAP 2010-2012,
Stratégies sectorielles,
programmes et
initiatives nationales
en matière de
compétitivité
Page 71
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
7.4
ADE – ABPCD
Plan d’actions prioritaires 2010-2012
1. Développement et la consolidation des bases de compétitivité
(les lignes d’actions en gras et en couleur correspondent à celles prioritaires devant être réalisées
dans les premières étapes de la mise en œuvre de la stratégie de compétitivité)
Objectifs
Formation professionnelle
Actions prioritaires
1.
2.
3.
4.
Infrastructure
5.
6.
Dynamiser la R&D nationale
Promotion des filières de
croissance : filière bois
Rapport final – août 2010
Réhabilitation/restructuration des structures de
formation professionnelle dans le contexte de la
promotion des filières de croissance,
Création d’un fonds d’appui à la formation
professionnelle (avec création d’une taxe sur la
formation professionnelle),
Mise en place d’un système national indépendant
d’accréditation et de certification des formations
universitaires et professionnelles,
Création des cadres de concertation et de partenariats entre
institutions de formation et organisations professionnelles
dans la perspective d’une adaptation permanente des
programmes aux besoins réels de la société
Construction et mise en service avant 2012 de la
centrale à gaz KPDC à Kribi, lancement de la
construction et la mise en eau à l’horizon 2012-2013
d’un barrage-réservoir à Lom Pangar, ainsi que la
construction d’une centrale hydroélectrique au site de
Nachtigal
Bitumage à l’horizon 2012 de 700 km de routes
neuves ; démarrage des travaux de construction du
tronçon autoroutier Yaoundé-Douala, construction du
second pont sur le Wouri, aménagement des entrées
Est et Ouest de Douala, construction et/ou la
réhabilitation de certains tronçons des corridors sous
régionaux (frontière Nigéria ; frontière Congo,
frontière Tchad).
7.
Ouverture du marché de la téléphonie mobile aux
nouveaux opérateurs pour stimuler la baisse sensible des
tarifs des services par le jeu de la concurrence
8.
Politique de promotion de la propriété intellectuelle
9.
Promouvoir une synergie d’action entre les acteurs de la
recherche et les opérateurs économiques en vue de
valoriser les innovations locales
10. Redynamiser le Centre de Promotion du Bois de
Yaoundé.
11. Développer des initiatives clusters à Douala, Yaoundé
et dans d’autres zones géographiques appropriées,
dans le cadre de la promotion de la transformation
tertiaire du bois (fabrication des meubles et éléments
Page 72
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
de meubles) par des PME locales
12. Prospecter le marché régional, très porteur pour les
Filière Agro-Industries
produits transformés (Nigeria)
13. Finaliser, faire approuver et mettre en place le code
sectoriel sur l’agro-industrie, prévu par la charte des
investissements
14. Mettre en place les mécanismes de financement adaptés
aux PME agro-industrielles
Filière BTP / Maintenance
industrielle
Filière tourisme
15. Regrouper les entreprises en GIE dans les 13 filières
identifies dans le cadre du projet ALUCAM et faire
fonctionner les G.I.E (mise à niveau en organisation et
en gestion/management de projets et d’entreprises
16. Programme de formation et de qualification de la
main d’œuvre dans les secteurs du génie mécanique,
du génie civil, du génie électrique des services à
l’industrie
17. Programme de compagnonnage industrie
18. Accélérer la mise en place d’un Office National du
Tourisme
19. Facilité la délivrance des visa touristiques
20. Valoriser les sites touristiques de classe internationale et
mise en place d’offices communaux et inter communaux de
tourisme dont les activités seront confiées à une gestion
privée ; constituer une réserve foncière pour le
développement du tourisme au Cameroun
21. Développer une culture du tourisme par le biais de
campagnes d’information et de la formation technique et
professionnelle
22. Mettre en place un code d’investissement touristique afin
de stimuler l’investissement privé ainsi que la création
d’emplois dans cette filière
Agriculture
23. Favoriser le regroupement des petits agriculteurs
sous forme de coopératives ou de groupements
d’initiative commune intégrant différentes
actions d’encadrement (ex. formation,
financement, commercialisation, organisation)
24. Améliorer la sécurisation des droits d’accès et
d’usage au foncier (mise à jour du cadastre)
25. Renforcer les Organisations Professionnelles
agricoles
26. Mettre sur pied une banque agricole
27. Elaborer une loi d’orientation agricole
28. Susciter des alliances gagnant – gagnant entre les
producteurs et les agro-transformateurs d’envergure
visant le marché local ou l’export
Rapport final – août 2010
Page 73
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
2. Emergence d’un secteur privé compétitif et créateur
d’emplois
Objectifs
Amélioration du climat des
affaires
Actions prioritaires
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Mettre sur pied, dans le cadre du Dialogue Public
Privé, une plateforme de toutes les organisations
représentatives du secteur privé, désigner une
présidence tournante et installer un secrétariat très
léger
Appui aux Tribunaux de commerce (développement
de chambres commerciales dans les tribunaux
d’instance)
Organiser des séminaires de formation /
sensibilisation à l’OHADA pour les magistrats, les
auxiliaires de justice et les juristes d’entreprises
Mettre à jour le cadastre fiscal afin d’élargir l’assiette
fiscale foncière
Mettre en place une guillotine réglementaire pour
s’attaquer de manière systématique et durable à la
prolifération des licences et taxes.
Mettre au point une fiscalité incitative à la migration
du secteur informel vers le formel
35. Créer le marché des services non financiers pour les PMEPMI par la mise en place des fonds à coûts partagés
permettant de rapprocher l’offre et la demande : dispositif
de chèques services et de cofinancement destiné à baisser
les coûts d’accès à ces services et à encourager la
rencontre entre l’offre et la demande,
36. Faciliter l’accès au crédit pour les PME camerounaise en
favorisant la synergie entre services financiers et services
non financier, notamment par la création d’outils de
financement en fonds propres
37. Mise en place d’un fonds de garantie dédié aux PME-PMI
Mise à niveau individuelle et
collective des entreprises
(programme ONUDI)
Accompagnement des
entreprises à la certification et
développement des systèmes
de normalisation
Réorganisation du secteur
Rapport final – août 2010
38. Créer le FACEC (Fonds d’Appui à la Compétitivité
des Entreprises camerounaises) dont la faisabilité a
été étudiée : fonds un fonds corbeille, à frais
partagés, ouvert aux partenaires du développement
(bailleurs bilatéraux et multilatéraux) et aux acteurs
nationaux (grandes entreprises du type ALUCAM)
désireux d’accompagner le gouvernement dans son
effort d’amélioration de la compétitivité nationale
39. Lancement du Programme National de Mise à
Niveau
40. Renforcer les capacités des prestataires nationaux en
vue de la mise à niveau des entreprises ; formation de
150 consultant nationaux
41. Appuyer l’opérationnalisation des laboratoires de
contrôle
42. Renforcer les capacités de l’ANOR
43. Promouvoir et sensibiliser les entreprises à la
normalisation et au contrôle de la qualité
44. Favoriser une meilleure organisation et structuration
Page 74
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
privé et renforcement des
capacités de ses organisations
Appuyer et accompagner les
PME/PMI
dans
leur
développement développer et
encourager la sous-traitance
ADE – ABPCD
de ces organisations intermédiaires : réorganisation
en interprofessions et en chambres de métiers
45. Renforcer les capacités de ces organisations afin de leur
permettre de fournir des services à valeur ajoutée à leurs
membres
46. Simplifier et faciliter les procédures de création
d’entreprises : opérationnalisation des centres pilote
créés à Yaoundé et Douala en avril dernier pour
regrouper physiquement les intervenants
47. Développer des mécanismes d’incubation des PME
(pépinières d’entreprises)
48. Politique de discrimination positive en faveur des PMEPMI nationales (Small Business Act camerounais)
49. Organiser la sous-traitance pour tirer parti des grands
projets recensés dans le cadre du DSCE
3. Renforcement des capacités commerciales et la facilitation du
cadre des échanges
Objectifs
Actions prioritaires
Permettre aux entreprises
camerounaises de tirer profit
des différents accords
commerciaux et surmonter les
entraves techniques au
commerce
50. Améliorer les prestations du Guichet Unique des
opérations extérieures (Guichet électronique)
51. Harmoniser les applications informatiques des
principaux acteurs de la place portuaire (Douane,
GUCE, CNCC, PAD) pour harmoniser les documents
maritimes et des délais de passage.
52. Renforcer les capacités en matière de concurrence et
de lutte contre la contrefaçon
53. Renforcer les capacités en matière des droits de propriété
intellectuelle.
54. Rapprochement avec le Nigeria en vue du développement
des échanges
55. Adapter tant au plan de ses infrastructures TIC que de la
sécurisation des moyens de paiements (les textes régissant le
commerce électronique ont déjà été élaborés mais ils sont à
l’heure actuelle en attente d’approbation par les autorités).
4. Amélioration de l’efficience de l’action publique et de la
gouvernance économique) et amélioration de l’efficacité du cadre
de promotion de la compétitivité
Objectifs
Actions prioritaires
56. Mettre en place (prévu) un bureau d’études à
participation publique (type Direction des Grands
Travaux)
57. Renforcement des capacités des administrations en
matière de maîtrise des procédures des bailleurs de
fonds
58. Instaurer des contrats de performance avec les agents
publics affectés aux projets financés par les PTF
Rapport final – août 2010
Page 75
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
59. Renforcement des capacités des institutions de
promotion de la compétitivité (Cameroon Business
Forum et Comité de Compétitivité)
60. Mettre en place un Observatoire de la Compétitivité,
un outil permanent d'observation et d’analyse de
l’évolution de la position compétitive du Cameroun.
l’Observatoire fonctionnera comme une cellule de
veille stratégique chargée de la collecte, de l’analyse et
la comparaison des informations existantes relatives à
la compétitivité au niveau national et international et
l’impact de la mondialisation sur l’économie
camerounaise
5. Améliorer l’interface secteur public-secteur privé-société civile au
service de la croissance et pour libérer l’initiative privée
Objectifs
Actions prioritaires
61. Actions de communication et de pédagogie appropriées
pour promouvoir l’entreprenariat et ouvrir les esprits à la
culture de l’entreprise
62. Actions de sensibilisation (ateliers, séminaires, visites
d’entreprises) des responsables d’administrations, élus
locaux ainsi que des parlementaires à la réalité de
l’entreprise privée
7.5
Tableau de cohérence de la stratégie avec le DSCE et les
autres programmes ou initiatives en cours ou envisagées
en matière de compétitivité
Axes stratégiques
Cohérence avec le DSCE et
autres programmes ou
initiatives en matière de
compétitivité
sous-ensemble de la politique
sectorielle du DSCE sur
l’éducation
Formation
professionnelle
Ce
sous-ensemble
prévoit
notamment
d’impliquer
les
milieux socioprofessionnels dans
l’élaboration des programmes de
formation de l’enseignement
technique, technologique et
professionnel
Infrastructures
Cet axe stratégique s’inscrit dans
le cadre de la Stratégie sectorielle
du DSCE liée aux infrastructures
et qui comprend 4 composantes :
entretien,
réhabilitation,
développement
des
(énergie-transport-TIC)
Rapport final – août 2010
Responsabilités /
Coût estimatif 2010-2012
(millions de FCFA)
MINEFOP
Coût : 5.000
-
MINTP
MINEE
MINT
MINPOSTEL
MINDUH
MINDAF
Page 76
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
infrastructures et renforcement
de capacités institutionnelles
Pas de stratégie intégrée pour ce
secteur, mais des éléments de
planification existent au niveau
des ministères (Stratégie des
BTP, PDR, PDSE, PANERP…)
et ont été mis à contribution
Coût : 500.000
Une stratégie nationale des TIC
avait déjà été élaborée en 2007
par l’Agence Nationale des
Technologies de l’Information et
de la Communication (ANTIC)
Dynamiser la R&D
nationale
La densification de la R&D et fait
partie de la stratégie sectorielle du
DSCE portant sur l’industrie et
les services
MINIMIDT
En partenariat avec la Banque
Mondiale, le Gouvernement est
engagé dans un programme
spécial d’appui à la compétitivité
des filières de croissance.
MINFOF
Comité de Compétitivité
Coût : 100.000
Filière Bois
La
première
phase
du
Programme National d’Appui à la
Compétitivité des Filières de
Croissance est soutenue par la
Banque Mondiale donne lieu à un
projet financé par la Banque
Mondiale, le Projet Compétitivité des
Filières de croissance (PCFC), lequel
se focalisera sur deux filières
prioritaires
dont
la
transformation durable du bois
(lancement d’un cluster Bois)
Coût : 100.0000
Filières agro-industrielles
Le Programme d’Appui à la
Compétitivité Agricole est le volet
agricole du programme spécial
d’appui à la compétitivité des
filières de croissance
MINADER
MINEPIA
Comité de Compétitivité
Coût : 150.000
Filière
BTP/Maintenance
industrielle
Le développement de cette filière
répond à l’objectif du DSCE
s’agissant de la mise en place de
programmes spécifiques de mise
à niveau des entreprises locales,
en accompagnement de tout
grand projet industriel
MINPMEESA
ADESCAM
Rapport final – août 2010
Coût : 100.000
Page 77
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
Filière Tourisme
ADE – ABPCD
Le
développement
et
la
promotion du tourisme fait partie
de la stratégie sectorielle du
DSCE portant sur l’industrie et
les
services
(cf.
Assurer
l’industrialisation à travers la
transformation et la valorisation des
matières premières locales et la
promotion des exportations)
MINTOUR
MINPOSTEL
Augmentation de la
productivité agricole et
levée des obstacles à
l’émergence d’une
agriculture de 2°
génération
Le
développement
et
la
promotion du tourisme fait partie
de la stratégie sectorielle du
DSCE portant sur l’industrie et
les
services
(cf.
Assurer
l’industrialisation à travers la
transformation et la valorisation des
matières premières locales et la
promotion des exportations)
MINADER
MINEPIA
Amélioration du climat
des affaires
L’amélioration du climat des
affaires est un sous-programme
de la stratégie sectorielle du
DSCE portant sur l’industrie et
les
services
(cf.
Assurer
l’industrialisation à travers la
transformation et la valorisation des
matières premières locales et la
promotion des exportations)
Services du Premier Ministre
Tous les ministères sectoriels
CBF
Coût : 50.000
Coût : 70.000
Coût : 400.000
L’amélioration du climat des
affaires par le Dialogue Public
Privé
est
également
une
composante transversale du
Projet Compétitivité des Filières de
croissance (PCFC), lequel prévoit
un renforcement des capacités du
CBF et du Comité de
Compétitivité
L’amélioration
du
l’environnement juridique et
judiciaire des entreprises est un
sous-programme de la stratégie
sectorielle du DSCE consacrée à
la gouvernance (cf. Réduire les écarts
entre riches et pauvres par
l’amélioration de la distribution des
retombées de la croissance économique)
Ce thème relève également du
Programme
National
de
Gouvernance (PNG), approuvé
en mai 2000 et révisé en
décembre 2005 pour la période
2006-2010
Rapport final – août 2010
Page 78
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
L’amélioration de la justice
commerciale rentre également
dans le champ du Projet d’Appui
au Secteur de la Justice financé
par l’UE (10° FED). Ce projet a
pour objectif d’améliorer le
fonctionnement de la justice
commerciale
à
travers
le
renforcement de la sécurité
judiciaire des transactions et de
rendre la justice plus accessible
aux opérateurs économiques
Mise à niveau des
entreprises et
accompagnement à la
certification
La mise à niveau des entreprises
est un sous-programme de la
stratégie sectorielle du DSCE
consacrée à la promotion de
l’industrie et des services
MIEPAT
MINPMEESA
ONUDI
Coût : 100.000
Elle fait partie des priorités du
DSCE et, en prévision du choc
attendu de l’ouverture des
frontières douanières dans l’APE,
le
Gouvernement
entend
déployer, dans le cadre de sa
politique générale des filières, un
programme global de mise à
niveau des entreprises et d’appui
à la normalisation et à la qualité.
La phase pilote de ce programme,
qui
bénéficie
du
soutien
technique de l’ONUDI et du
soutien financier de l’UE a
démarré en 2009 concernera une
quinzaine d’entreprises dans les
filières d’exportation (PPAMNQ)
Appui aux organisations
intermédiaires du secteur
privé
Action en cours dans le cadre du
programme PROINVEST
MINIMIDT
MINPMESA
Coût : 130.000
Renforcement du
dispositif d’appui à la
création et au
développement des PME
Fait partie de la stratégie
sectorielle du DSCE consacrée à
la promotion de l’industrie et des
services
MINPMESA
Renforcement
des
capacités commerciales
et facilitation du cadre
des échanges
L’amélioration des performances
commerciales fait partie d’un
programme (Développement et
promotion de l’accès au marché) dans
le cadre de la stratégie sectorielle
du DSCE portant sur l’industrie
et les services (cf. Assurer
l’industrialisation à travers la
transformation et la valorisation des
MINCOMMERCE
Rapport final – août 2010
Coût : 15.000
Coût : 2.000
Page 79
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
matières premières locales
promotion des exportations)
Amélioration
de
la
gestion stratégique de
l’Etat
et
des
administrations
publiques
Dynamisation du cadre
de concertation tripartite
existant
entre
les
administrations
économiques,
les
différents acteurs du
secteur privé, et la
société civile
et
la
Cette composante est partie
intégrante
de
la
stratégie
sectorielle du DSCE consacrée à
la gouvernance (cf. Réduire les écarts
entre riches et pauvres par
l’amélioration de la distribution des
retombées de la croissance économique)
Amélioration
de
la
gestion des finances
publiques et du système
de
mobilisation
des
recettes
Renforcer les capacités
des
institutions
en
charge
du
dialogue
public-privé en matière
de compétitivité
ADE – ABPCD
Tous les ministères
Coût : 150
Coût de l’Observatoire de la
Compétitivité : 200
Tous les ministères
Coût : 100
idem
Prévu dans le cadre du Projet
Compétitivité des Filières de
croissance (PCFC)
CBF
Comité de Compétitivité
Coût : 100
Cette composante fait partie
intégrante
de
la
stratégie
sectorielle du DSCE consacrée à
la gouvernance (cf. Réduire les écarts
entre riches et pauvres par
l’amélioration de la distribution des
retombées de la croissance économique)
Elle a aussi fait partie du
Programme d’Appui à la
Structuration de la Société Civile
(PASOC) financé par l’UE au
titre du 9° FED
Total coût estimatif de la stratégie sur 2 ans
Coût pilotage, suivi-évaluation de la mise en
œuvre de la stratégie (sur 2 ans)
Total général (2 ans)
Millions FCFA
Rapport final – août 2010
1.228.180
3.000
1.231.180
Page 80
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
8. Recommandations issues de l’atelier
final du 15 juillet 2010
L’objectif de cet atelier qui s’est tenu à Yaoundé (Hôtel Mont Fébé) le 15 juillet 2010
était de présenter, pour validation, à l’ensemble des parties prenantes les résultats et les
conclusions de l’étude sur l’élaboration de la stratégie de compétitivité et aussi de
recueillir les observations, commentaires et suggestions des participants afin d’en tirer le
meilleur parti pour enrichir le rapport final.
La discussion a été organisée autour de deux ateliers et a permis d’ajouter un certain
nombre de recommandations / propositions de la part des participants s’agissant des
pistes de travail ouverts par le consultant national et le consultant international.
•
Atelier n°1 : Le Cameroun a tous les atouts pour figurer dans le groupe restreint des
pays africains dits « champions/leaders de la compétitivité » et jouer l’un des tous
premiers rôles dans la croissance mondiale. A partir de ce constat, quelles sont les
dix premières réformes (ou décisions) fondamentales qui peuvent être mises en
œuvre, et avec quelle priorité, pour améliorer la compétitivité du pays et améliorer
son positionnement concurrentiel dans la région ou vis-à-vis des pays voisins ?
Recommandations des participants
1. Mise à niveau des entreprises ;
2. Reformer le système éducatif afin de le rendre plus adapté au monde
professionnel ;
3. Construire les infrastructures ;
4. Faciliter l’accès au crédit du secteur productif (crédit à long terme) ;
5. Coordonner toutes les initiatives de promotion industrielle ;
6. Renforcer le pouvoir d’achat dans la fonction publique ;
7. Faciliter l’accès à la propriété foncière des opérateurs économiques ;
8. Mise en œuvre rapide de la mesure des 30 % dans le cadre des projets
structurants ;
9. Impliquer la diaspora camerounaise au développement économique du
Cameroun ;
10. Améliorer la diffusion de l’information commerciale sur les marchés locaux et
extérieurs.
Rapport final – août 2010
Page 81
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
ADE – ABPCD
Atelier n°2 :
-
Thème 1 : comment peut-on résoudre efficacement et durablement la
problématique de la mise en œuvre des politiques de compétitivité au
Cameroun ? Que peut-on envisager en termes de réformes, programmes ou
projets pour améliorer l’efficacité du cadre actuel de promotion de la
compétitivité et de mise en œuvre des politiques correspondantes ? Comment
accélérer la prise de conscience du diagnostic et créer une culture de la
compétitivité et de l’innovation au Cameroun ?
Sur le thème de la mise en œuvre des politiques de compétitivité
Recommandations des participants
1. Mise en réseau des structures en charge de la compétitivité
2. Création au sein du MINEPAT d’un observatoire de compétitivité comme
structure de veille stratégique ;
3. Mobilisation des ressources internes et externes notamment la maturation
des projets ;
4. Renforcement des capacités des acteurs impliqués dans le pilotage des
projets et la mise en œuvre des politiques de compétitivité ;
5. Coordination des actions des PME et du secteur privé ;
6. Élaboration des matrices d’action prioritaires répartissant clairement les
rôles des parties prenantes ;
7. Renforcement les capacités nationaux en matière de maîtrise des procédures
des bailleurs de fonds.
Sur le thème de la culture de la compétitivité et de l’innovation
Recommandations des participants
1. Vulgarisation et Sensibilisation ciblée de tous les acteurs sur les questions de
compétitivité à travers l’utilisation des vecteurs d’information comme les
parlementaires, les CTD et les émissions télédiffusées ;
2. Prise en compte de l’intérêt général en changeant les mentalités à travers le
respect de l’imputabilité et des délais ;
Rapport final – août 2010
Page 82
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
3. Création des centres d’information sur la propriété intellectuelle ;
4. Promotion de la culture de l’innovation.
Thème 2 : Suite au diagnostic présenté, d’identifier quelles sont les stratégies et
interventions publiques de développement des filières qui contribuent à la
croissance économique ? Comment construire les avantages compétitifs sur les
secteurs porteurs de l’économie du Cameroun et comment faire émerger des
« champions » nationaux dans ces secteurs ?
Recommandations
1. Restructuration des entreprises existantes ;
2. Sensibilisation des acteurs du secteur public aux réalités des entreprises
(organisation des visites d’entreprises par exemple);
3. Accélération de la filiarisation du secteur productif et restructuration des
entreprises pour leur mise à niveau et leur renforcement des capacités ;
4. Mise en place des benchmarking internationaux par filière de croissance ;
5. Structuration du secteur privé et renforcement des capacités managériale
des entreprises.
Rapport final – août 2010
Page 83
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
9. Le cadre logique (issu de l’arbre à
problèmes, de l’arbre à objectifs,
puis des axes stratégiques)
Rapport final – août 2010
Page 85
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
CADRE LOGIQUE DE LA STRATEGIE NATIONALE DE COMPETITIVITE
Logique d’intervention
Indicateurs objectivement vérifiables
Sources de vérification
Risques et hypothèses
Objectif global
Une économie camerounaise compétitive,
harmonieusement intégrée à l’économie
mondiale et qui, dans le cadre du DSCE,
stimule une croissance consolidée, durable,
partagée et créatrice d’emplois
Indicateurs de développement humain et de
la pauvreté (IDH)
-
Statistiques nationales et régionales
(CEMAC)
Statistiques Nations Unies /FMI,
Banque Mondiale, OCDE
Rapports Gouvernement et bailleurs de
fonds
Objectif stratégique
La compétitivité de l’économie camerounaise
est renforcée durablement ; les obstacles qui
empêchent l’atteinte du DSCE et de tirer
parti de l’ouverture des frontières (APE)
tout en résistant aux chocs externes sont
levés
- Taux de croissance des flux commerciaux
entre le Cameroun, la région, l’UE et le
reste du monde
- Part dans le commerce mondial
- Indicateurs de productivité globale en
progression, dont GCI, ETI et Doing
Business
-
Rapport final – août 2010
Statistiques nationales et régionales
(CEMAC)
Statistiques Nations Unies /FMI,
Banque Mondiale, OCDE
Rapports Gouvernement et bailleurs de
fonds
Rapport sur la Compétitivité Afrique
(WEF, BM, BAD)
Rapport du Comite National de
Compétitivité
Rapport de l’Observatoire de la
compétitivité
- Persistance de la crise mondiale pouvant
retarder la réalisation des grands projets
d’infrastructures
- Poursuite des réformes structurelles
nécessaires à une croissance durable
- Tous les acteurs concernés s’engagent
pour assurer le succès de la stratégie de
compétitivité
- Le Cameroun, la région et l’UE
demeurent engagés dans le processus de
l’APE
- Volonté politique de poursuivre et de
conclure les négociations de l’APE et de
mettre en œuvre les dispositions de
l’accord.
Page 86
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
RESULTATS
ADE – ABPCD
Indicateurs objectivement vérifiables
Sources de vérification
Risques et hypothèses
Résultat 1.1
La disponibilité et la productivité des
infrastructures économiques, déterminants de
la compétitivité, sont améliorées ; les
infrastructures contribuent efficacement au
développement de l'économie camerounaise
-
Indice du niveau général des
infrastructures économiques
Taux d’extension du parc infrastructurel
par type d’infrastructure
Niveau de service (indicateur
composite) par type d’infrastructure
-
Données statistiques nationales et
régionales
Rapport de l’Observatoire de la
compétitivité
-
Les ressources nécessaires sont
mobilisées et les capacités d’absorption
sont améliorées
Les grands chantiers d’infrastructures ne
subissent pas de retard
Résultat 1.2
Les capacités productives du Cameroun sont
accrues et diversifiées
Résultat 1.2.1 : Ciblage volontariste, mais non
exclusif, sur un nombre limité de filières de
croissance prioritaires (où l’avantage
concurrentiel
est
avéré),
avec
un
accompagnement public qui fait émerger des
entreprises « championnes » dans ces filières
Volume et taux de transformation des
produits locaux
Nombre de projets prioritaires dans les
filières de croissance financée
Evolution de la production et productivité
des filières
Rapport des structures de mise en œuvre et
de suivi
Rapport de l’Observatoire de la compétitivité
Volonté du secteur public et privé à créer un
environnement favorable à la compétitivité et
à l’investissement dans les filières retenues
Résultat 1.2.2 La productivité de
l’agriculture est augmentée et les obstacles
à l’émergence d’une agriculture de seconde
génération sont levés.
Niveau de couverture des besoins
alimentaires et de celui des agro-industries
Statistiques nationales
Rapports sectoriels (MINADER)
Conditions de vie des populations rurales et
un environnement institutionnel propice au
développement du secteur
Part des investissements privés dans le PIB
-
Adhésion et motivation du secteur privé
Résultat 2
Emergence d’un secteur privé camerounais
moderne, compétitif et créateur d’emplois
Statistiques nationales
Rapport de l’Observatoire de la
compétitivité
Rapport final – août 2010
Page 87
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
2.1 Le climat des affaires et l'environnement
dans lequel évolue le secteur privé sont
plus incitatifs ; L'environnement des
affaires est amélioré par le renforcement
du dialogue public- privé et la mise en
place du dialogue entre opérateurs
camerounais et européens
2.2 Les capacités, la productivité ainsi que la
structuration du secteur privé sont
renforcées
-
-
-
ADE – ABPCD
Rapports annuels « Doing Business »
Rapports du CBF
Evaluation externe
Rapports activités CCIMA,
Rapport d’activités des associations
professionnelles (GICAM,
SYNDUSTRICAM , FENAP,
MECAM)
-
-
Rapports des organisations
professionnelles
Rapports évaluation et audits des
entreprises et organismes
intermédiaires bénéficiaires
Les réformes structurelles dans les secteurs
de production sont effectives
Le programme ONUDI démarre – le
pilotage de l’Etat est acquis – le
financement pour la phase de pérennisation
est acquis
-
Sources douanières
-
-
Rapport de l’Observatoire de la
compétitivité
Evolution du classement annuel Doing
Business de la Banque Mondiale
Changements concrets sur les conditions
d’opération des entreprises
Projets de texte de lois
Flux d’IDE
Le business dialogue entre opérateurs
camerounais et européens est opérationnel
(au moins 1 forum organisé)
-
Capacités renforcée des principales
organisations professionnelles renforcées
Nombre de d’interprofessions crées
Le programme pilote ONUDI est mis en
œuvre:
diagnostics de 15 entreprises réalisés
mise à niveau de 15 entreprises
pilotes réalisé
Les entreprises camerounaises sont
accompagnées à la certification : 18
entreprises certifiées d'ici à la fin du projet
:
10 conformément à la norme ISO
9000;
5 conformément à la norme ISO 22
000 (HACCP)
3 conformément à la norme ISO
14 00
-
Barrières non tarifaires au commerce
international réduites
Part des échanges dans le PIB
La fluidité des chaînes logistiques est
améliorée (durée, coûts)
-
Le DPP fonctionne et les mécanismes
de suivi des décisions prises sont
adéquats
Adhésion et motivation du secteur
privé
-
Résultat 3.
Les entreprises tirent profit des différents
accords commerciaux et surmontent les
entraves techniques au commerce
-
Rapport final – août 2010
-
Les impacts de l’ouverture du marché
sont bien connus
L’intégration régionale se poursuit
Les échanges avec le Nigeria sont
possibles
Page 88
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Résultat 4
L’action publique est plus efficiente ; le cadre
actuel de promotion de la compétitivité est
plus efficace
La fonction publique dotée d’une
réglementation et d’une gestion satisfaisantes
Rétroaction des observateurs externes sur
l’image des institutions camerounaises
Vision holistique des moyens à mettre en
œuvre pour atteindre le DSCE
% de ministères produisant des rapports de
suivi-évaluation des politiques et
programmes selon des méthodologies et
procédures harmonisées.
-
Culture du résultat et des délais dans
l’administration
Niveau de coordination entre les institutions
concernées
Rapport des institutions concernées (CBF,
Comité de Compétitivité…)
Résultat 4.1
Les
capacités
des
administrations
camerounaises à mobiliser et utiliser
efficacement des ressources publiques sont
renforcées
Statistique nationales
Rétroaction des observateurs externes
sur l’image des institutions
camerounaises
Résultat 4.2
Le cadre institutionnel du pilotage et de la
mise en œuvre de la compétitivité est
renforcé
-
Les textes correspondants sont
appliqués
Consultation préalable, effective et
régulière des représentants de la
communauté des affaires
Résultat 4.3
La coordination des institutions de
promotion est améliorée ; les interventions
envisagées, ou en cours, au titre de la
compétitivité sont intégrées dans la stratégie
globale
Niveau de cohérence et de complémentarité
entre les différentes
stratégies/programmes/projets qui touchent
à la compétitivité
- Rapports de suivi-évaluation
- Rapports de l’Observatoire de la
compétitivité
Rapport final – août 2010
-
Les ministères concernés acceptent
l’intégration des politiques sectorielles
dans la stratégie globale de compétitivité
Le dispositif institutionnel est mis en
place et fonctionne
Page 89
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Résultat 5.1
Les acteurs non étatiques sont impliqués
dans la définition, le suivi et l’évaluation de
la mise en œuvre des politiques nationales
pour la croissance et l’emploi : la
Compétitivité devient une cause nationale
- Les organisations de la société civile
réalisent régulièrement des activités
concertées pertinentes dans le cadre de la
compétitivité
- 100% des organisations de la société civile
affiliées à un réseau
- Présence du thème de la compétitivité
dans les débats et dans les medias
-
- Présence du thème de l’entreprise et de
l’entreprenariat dans les débats et dans les
medias camerounais
- Présence du thème dans l’enseignement
secondaire et universitaire
- Nombre de nouvelles entreprises créées
- Séminaires
de
sensibilisation
et
renforcement des capacités organisés
- Changement d’attitude du secteur public
vis-à-vis du secteur privé
-
Plans et rapports d’activité de ces
organisations
échanges d’informations entre ces
organisations
Analyse des media nationaux
-
-
l’implication d’un nombre suffisant
d’organisations représentatives
Les acteurs de la société civile
camerounaise parviennent à s’inscrire
dans les dynamiques des sociétés civiles
internationales.
Résultat 5.2
La perception de l’entreprise et de
l’entrepreneuriat est améliorée dans
l’opinion publique
Les agents de l’Etat, les élus sont
sensibilisés à la réalité de l’entreprise privée,
ses contraintes, son mode opératoire et
l’intérêt pour le pays de voir se développer
un secteur privé moderne prospère
-
Statistiques nationales
Revue des media
Compte rendus de l’Observatoire de la
compétitivité
Compte rendus de l’Assemblée
Nationale
Rapport final – août 2010
Prise de conscience du diagnostic par
l’opinion publique et adhésion aux solutions
Les « poches d’efficacité » se développent au
sein des administrations et l’emportent sur les
forces d’inertie et de résistance
Page 90
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
ACTIVITES
Moyens / coûts
Hypothèses
Activités liées au Résultat 1.1
R1.1.A1 :
-
Réhabiliter/restructurer les structures de formation professionnelle dans le contexte de la promotion des
filières de croissance
Doter les organisations professionnelles d’une ingénierie en matière de formation professionnelle (analyse
des besoins en formation, en planification et en suivi-évaluation)
Créer un fonds d’appui à la formation professionnelle (avec création d’une taxe sur la formation
professionnelle)
Des ressources suffisantes sont mobilises
Le secteur privé est engagé aux côtés du
secteur public et des bailleurs de fonds
R1.1.A2
-
-
Promouvoir la participation du secteur privé au financement des infrastructures de base notamment à la
construction, la gestion, l’entretien et leur transfert, notamment dans le cadre de Partenariats PublicPrivé (PPP)
Lancer un plan d’action ambitieux et visible pour développer les infrastructures manquantes :
infrastructures de communication, énergétiques et de télécommunication, en améliorant les pratiques
d’entretien pour en assurer la viabilité
Volonté du secteur public et privé à créer un
environnement favorable à la compétitivité et
à l’investissement
R1.1.A3
-
La propriété intellectuelle est reconnue
comme ayant un rôle important pour la
croissance
Politique de promotion de la propriété intellectuelle
Renforcer les capacités de la recherche nationale
R1.1.A4
-
Libéraliser les TIC et renforcer la concurrence dans ce secteur
Développer les infrastructures appropriées en termes de débit des réseaux, de connectivité, de sécurisation
des transactions
Renforcer les capacités de l’autorité de régulation indépendante
Rapport final – août 2010
Les réformes nécessaires pour créer
l’environnement favorable sont menées à
terme
Page 91
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Activités liées au Résultat 1.2
R1.2.A1 : Promotion et développement durable des filières de croissance prioritaires
Une masse critique d’opérateurs dans chaque
filière ciblée est identifiée
R1.2.A1.1 : Filière Bois
-
-
Redynamiser le Centre de Promotion du Bois de Yaoundé.
Développer des initiatives clusters à Douala, Yaoundé et dans d’autres zones géographiques
appropriées, dans le cadre de la promotion de la transformation tertiaire du bois (fabrication
des meubles et éléments de meubles) par des PME locales- Appui au cluster bois lancé avec
l’appui de la Banque Mondiale
Prospecter le marché régional, très porteur pour les produits transformés (Nigeria),
R1.2.A1.2 : Filière agro-industries
29. Finaliser, faire approuver et mettre en place le code sectoriel sur l’agro-industrie, prévu par la charte des
investissements
30. Mettre en place les mécanismes de financement adaptés aux PME agro-industrielles
R1.2.A1.3 : Filière BTP / Maintenance industrielle
-
Développer un partenariat entre les établissements et les opérateurs économiques pour mettre
en place un programme de formation et de qualification de la main d’œuvre du génie
mécanique
Regrouper les entreprises en GIE dans les 13 filières identifies dans le cadre du projet
ALUCAM et faire fonctionner les G.I.E (mise à niveau en organisation et en
gestion/management de projets et d’entreprises)
R1.2.A1.4 : Filière tourisme
-
-
Identifier les sites touristiques et de produits touristiques qui puissent positionner « la
destination Cameroun » et organiser leur mise en concession auprès des opérateurs privés qui
auraient pour obligation de les promouvoir et /ou de les aménager
Faciliter la délivrance des visas touristiques
Mettre en place un code d’investissement touristique afin de stimuler l’investissement privé
ainsi que la création d’emplois dans cette filière
Rapport final – août 2010
Page 92
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
R1.2.A2 : émergence d’une agriculture de 2° génération
Importance reconnue au développement
agricole vs. Le développement urbain
R1.2.A2.1
-
Améliorer la sécurisation des droits d’accès et d’usage au foncier ; Mettre à jour le cadastre
fiscal afin d’élargir l’assiette fiscale foncière
R1.2.A2.2
-
Favoriser le regroupement des petits agriculteurs sous forme de coopératives ou de
groupements d’initiative commune intégrant différentes actions d’encadrement (ex.
formation, financement, commercialisation, organisation).
R1.2.A2.3
-
Mettre sur pied une banque agricole et développer et encourager la micro-finance rurale.
R1.2.A2.4
-
Elaborer une loi d’orientation agricole
Promouvoir l’entreprenariat agricole et mettre au point un statut de l’entrepreneur en
milieu rural
Susciter des alliances gagnant – gagnant entre les producteurs et les agro-transformateurs
d’envergure visant le marché local ou l’export
Activités liées au Résultat 2 : Emergence d’un secteur privé camerounais
compétitif et créateur d’emplois
Résultat R2.1 : Le climat des affaires et l'environnement dans lequel évolue
le secteur privé sont améliorés et plus incitatifs
Volonté du secteur public et du secteur privé
de créer un climat de confiance mutuelle
pour répondre aux défis de la mondialisation
et de la compétitivité de l’économie
camerounaise
R2.1.A1
-
Mettre sur pied une plateforme de toutes les organisations représentatives du secteur privé, y
compris celle représentant le secteur informel – désigner une présidence tournante et installer
un secrétariat très léger
Rapport final – août 2010
L’Etat reconnaît les organisations du secteur
privé (autres que le GICAM) comme
interlocuteur légitime
Page 93
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
R2.1.A2
-
Appui aux Tribunaux de Commerce (développement de chambres commerciales dans les
tribunaux d’instance)
Les décisions des « tribunaux de commerce »
sont acceptées et reconnues par l’Etat et par
les parties intéressées
R2.1.A3
-
Opérationnaliser les centres de gestion agrées lancés en mars dernier à Douala
Achever de raccorder les systèmes informatiques du Ministères des Finances et du Ministère
des Forêts
Mettre au point une fiscalité incitative à la migration du secteur informel vers le formel
Mettre en place une guillotine réglementaire pour s’attaquer de manière systématique et
durable à la prolifération des licences et taxes.
Engagement et participation des entreprises
et des organismes intermédiaires
R2.1.A4
-
Mettre en place des fonds à coûts partagés permettant de rapprocher l’offre et la demande :
mise en œuvre d’un système de chèques services et de cofinancement destiné à baisser les coûts
d’accès à ces services et à encourager la rencontre entre l’offre et la demande, en réduisant le
risque financier encouru par les deux parties (voir projet d’appui au développement du
secteur privé)
La consultance nationale est motivée et
adhère au projet
R2.1.A5
-
Créer une institution de financement spécialement dédiée aux PME
Appui au FOGAMU (fonds de garantie proposé par le GICAM)
Mettre en place des incitations pour le développement des sociétés de capital-risque.
Rapport final – août 2010
Les entreprises sont culturellement prêtes à
travailler avec des sociétés de capital-risque
Page 94
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Résultat R2.2 : Les capacités, la productivité ainsi que la structuration du secteur
privé sont renforcées
Programme execute par l’ONUDI
R2.2.A1
Créer le FACEC (Fonds d’Appui à la Compétitivité des Entreprises Camerounaises) dont la
faisabilité a été proposée
Pilotage résolu par l’Etat et mise en place de
mécanismes de financement pérennes pour la
mise à niveau
R2.2.A2
Mettre sur pied un programme d’appui au développement du secteur privé axé sur un appui
proactif :
Adhésion du secteur privé et du secteur
bancaire (les banques accompagnent les
entreprises)
- Au niveau collectif, aux PME-PMI à fort potentiel de croissance ainsi qu’aux les
organisations intermédiaires, dans les filières de croissance prioritaires
- Au niveau individuel, dans le cadre d’un programme national de Mise à Niveau des
entreprises. Celle-ci sera recherchée à travers 3 axes :
o
Les investissements matériels
o
Les investissements immatériels
o
La restructuration financière des entreprises éligibles
Dispositif de formation professionnelle qui
répond aux besoins des entreprises mises à
niveau
Les entreprises éligibles à la mise à niveau sont en
bonne santé financière
R2.2.A3
Renforcer les capacités des prestataires nationaux en vue de la mise à niveau des entreprises ;
formation de 150 consultant nationaux
60 consultants formés et enregistrés pour la
pérennisation du système d'ici à la fin du
projet dans les domaines qualité et
certification ISO 9000, ISO 14000
Disponibilité et capacités des consultants
locaux à s’engager dans ce processus
R2.2.A4
-
Appuyer l’opérationnalisation des laboratoires de contrôle
Renforcer les capacités de l’ANOR
Mettre en place un système national d’accréditation et de certification des produits.
Adhésion des chefs d’entreprises
Disponibilité des experts et de la logistique
Accès au financement des équipements et
matériels
R2.2.A5
-
Favoriser une meilleure organisation et structuration de ces organisations intermédiaires :
réorganisation en interprofessions et en chambres de métiers
Renforcer les capacités de ces organisations afin de leur permettre de fournir des services à
valeur ajoutée à leurs membres
Rapport final – août 2010
L’Etat reconnaît les organisations du secteur
privé (autres que le GICAM) comme
interlocuteur légitime
Page 95
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
R2.2.A6
-
Simplifier et faciliter les procédures de création d’entreprises : opérationnalisation des centres
pilote créés à Yaoundé et Douala en avril dernier pour regrouper physiquement les
intervenants
Politique de discrimination positive en faveur des PME-PMI nationales (Small Business
Act camerounais)
Développer des mécanismes d’incubation des PME (pépinières d’entreprises)
Activités liées au Résultat 3
-
R3.A1 : Améliorer les prestations du Guichet Unique des opérations extérieures (Guichet
électronique)
R3.A2 : Harmoniser les applications informatiques des principaux acteurs de la place portuaire
(Douane, GUCE, CNCC, PAD) pour harmoniser les documents maritimes et des délais de passage.
R3.A3 : Renforcer les capacités en matière de concurrence et de lutte contre la contrefaçon
Renforcer les capacités en matière des droits de propriété intellectuelle.
R3. A4 : Rapprochement avec le Nigeria en vue du développement des échanges
R3.A5 : Adapter tant au plan de ses infrastructures TIC que de la sécurisation des moyens de
paiements (les textes régissant le commerce électronique ont déjà été élaborés mais ils sont à l’heure
actuelle en attente d’approbation par les autorités).
La PME camerounaise est reconnue comme
étant au cœur du développement
Un mouvement de migration du secteur
informel vers le formel s’opère
Le gouvernement et les administrations
reconnaissent le rôle et à la place commerce
dans la stratégie de compétitivité
Activités liées au Résultat 4
-
R4.A1 : Mettre en place (prévu) un bureau d’études à participation publique (type Direction des
Grands Travaux)
R4.A2 : Renforcer les capacités en évaluation des projets et garantir la maturation des projets inscrits
au budget de l’État.
R4.A3 : Instaurer des contrats de performance avec les agents publics affectés aux projets financés par
les PTF
R4.A4 : Mettre en place un Observatoire de la Compétitivité, un outil permanent d'observation et
d’analyse de l’évolution de la position compétitive du Cameroun
Rapport final – août 2010
Les réformes nécessaires pour créer
l’environnement favorable sont menées à
terme
Les acteurs parviennent à un consensus sur
l’évaluation des impacts
Le secteur privé est engagé aux côtés du
secteur public, de la société civile et des
bailleurs de fonds
Page 96
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Activités liées au Résultat 5.2
-
R.5.2.A1 : Actions de communication et de pédagogie appropriées pour promouvoir l’entreprenariat et
ouvrir les esprits à la culture de l’entreprise
R5.2.A1 : Actions de sensibilisation des responsables d’administrations ainsi que des parlementaires
à la réalité de l’entreprise privée
Rapport final – août 2010
Volonté du secteur public et du secteur privé
de créer un climat de confiance mutuelle
pour répondre aux défis de la mondialisation
et de la compétitivité de l’économie
camerounaise
Page 97
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
10.
ADE – ABPCD
Une priorité : la mise à niveau
des entreprises camerounaises
Pour engager le Cameroun sur un itinéraire de croissance à deux chiffres, la relance des
investissements est, comme démontré plus haut, une condition sine qua non. Ces
investissements dépendent à la fois de la mise à niveau des infrastructures de base (énergie,
eau, communication, etc.) et de la mise à niveau de l’appareil productif.
En effet, attirer les investissements directs étrangers (IDE) et canaliser l’épargne locale dans
les gisements productifs nationaux exigent au préalable non seulement un environnement
institutionnel de confiance propice aux affaires, mais aussi un tissu industriel local apte à
participer au processus de réalisation des programmes et projets nationaux dans le cadre
des grands chantiers du DSCE
La mise à niveau est un enjeu majeur pour le Cameroun, elle et c’est pour répondre à cet
objectif que le programme PPAMNQ a été mis sur pied par l’ONUDI dans le cadre du
PASAPE. La dimension pilote du programme correspond à la particularité de l’approche
décidée conjointement avec l’UE pour le Cameroun, laquelle se veut progressive et
pragmatique et tenant compte de l’expérience de programmes similaires dans d’autres pays
africains.
-
La phase pilote porte sur une expérimentation des outils institutionnels et
opérationnels. Elle est conduite par la Cellule de Gestion du Programme avec un panel
de quinze entreprises sélectionnées après appel à projet, ce dans trois secteurs
prioritaires prédéfinis (bois, agro-alimentaire, textile/confection).
-
Les résultats de cette phase pilote seront valorisés dans le cadre d’une phase ultérieure
de pérennisation. Celle-ci permettra au Cameroun de mettre en œuvre un programme
national qui sera ouvert à l’ensemble du secteur productif camerounais avec un
dispositif institutionnel et financier pérenne.
L’évaluation récente du PASAPE montre qu’à ce jour, le niveau d’exécution opérationnelle
du Programme est très faible, en raison des nombreux retards dans la mobilisation des
ressources humaines et logistiques. D’après ce rapport d’évaluation, « une grande partie des
retards trouve son origine dans le manque de transparence et d’information fiable, à disposition des
responsables. Le Programme pêche principalement aujourd’hui par une absence de sensibilisation et de
communication de tous les acteurs, tant en interne que vis-à-vis des bénéficiaires. Le CTP est en place
Rapport final – août 2010
Page 99
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
depuis octobre 2008, les locaux au sein du siège de la Représentation de l’ONUDI pour l’Afrique
Centrale à Yaoundé (confusion de genre) sont disponibles depuis avril 2009, ainsi que le personnel national
recruté à partir de juin 2009 (dernier recrutement avril 2010). Ils sont constitutifs d’une Unité d’exécution
de projet « parallèle »25.
Cela étant, la création par le Gouvernement en septembre 2009 et installée en février 2010
de l’ANOR devrait être considérée comme un véritable signal de départ de la mise en
force des problématiques de la Normalisation et de la Mise à niveau et les choses devraient
maintenant s’accélérer
Le cas du projet d’extension d’ALUCAM est particulièrement parlant. En effet,
d’importants investissements estimés à près de 1.500 millions de dollars US vont être
réalisés pour réaliser cette extension et il a été convenu entre le Gouvernement
camerounais et RIO TINTO ALCAN de réserver 30% de ces investissements à la soustraitance camerounaise (local Content). Cet accord stratégique, pour se concrétiser, exige
l’accompagnement des entreprises nationales dans une démarche de modernisation
compétitive afin de les rendre aptes à affronter la concurrence internationale et à exécuter
suivant les standards internationaux, les différents appels d’offres qui seront lancés dans le
cadre de ce projet (14 filières ont déjà été pré-identifiées comme éligibles à ces demandes :
génie civil, charpente, terrassement, voiries, DRD, cuves, chaudronnerie, maintenance
industrielle, montage mécanique, etc.).
Considérant, d’une part, les quantités énormes d’intrants nécessaires pour approvisionner
ces chantiers à venir et d’autre part, le profil technologique élevé des activités industriellesclés en jeu, le tissu industriel national, pris dans sa configuration actuelle, n’est pas
aujourd’hui en mesure de relever le défi de participation active dans les chaînes de soustraitance du projet d’extension d’ALUCAM. Cet exemple justifie la nécessité pour l’Etat de
soutenir les entreprises nationales en mettant en place un programme national de mise à
niveau qui leur permettra d’atteindre des niveaux de performance identiques à ceux de leurs
concurrents extérieurs. En effet, la mise à niveau d’une entreprise vise l’amélioration
qualitative de ses différentes fonctions et de son système productif pour acquérir
progressivement la capacité de produire selon des standards technologiques et qualitatifs
internationaux. Sont éligibles à la mise a niveau, les entreprises potentiellement
compétitives ayant des difficultés structurelles et opérationnelles identifiables.
25
Cf. CE 2009 – Lignes directrices d’une AT efficace : Une unité d'exécution des projets est dite parallèle lorsqu’elle est créée et
fonctionne en dehors des structures institutionnelles et administratives du pays, sous contrôle d’un bailleur.
Au titre des 8 principes clés de la stratégie de la CE, il est souhaitable d’éviter le recours aux unités parallèles d’exécution des projets et
promouvoir des dispositifs efficaces d’exécution de projets. Il conviendra d’éviter autant que possible le recours aux unités parallèles
d'exécution de projets et de privilégier des dispositifs efficaces de mise en œuvre pleinement intégrées et « redevables » vis-à-vis des
structures nationales.
Rapport final – août 2010
Page 100
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Mais l’expérience montre que, pour disposer de toutes les chances de réussir, un processus
de mise à niveau dépend d’un certain nombre de préalables et de conditions dont les plus
importantes sont les suivantes :
•
L’expression d’une volonté politique forte et un pilotage résolu par l’Etat.
Cette condition est indispensable pour faire de la mise à niveau un programme
mobilisateur et impulser une dynamique de changement durable. L’expérience
tunisienne le montre très bien, le succès repose sur un pilotage « global » des actions
en faveur du secteur privé. Or il n’existe pas aujourd’hui au Cameroun d’instance
interministérielle chargée de s’assurer de la cohérence des différentes actions des
départements ministériels en faveur du secteur privé
Si une implication sans réserve de l’Etat, dans son ensemble est indispensable à la
crédibilité et à l’efficacité du programme, l’Etat doit garder présent à l’esprit que la
Mise à Niveau est un processus fondé sur la demande. A l'image des procédures
tunisiennes, la charge du financement de la modernisation incombe bien aux
actionnaires et aux banques, non à l'Etat dont le rôle est incitatif et « orientateur ».
Les expériences des autres pays montrent que le pilotage résolu par l’Etat ainsi que
la mise en place de dispositifs de financement pérennes sont les deux éléments clefs
de la réussite d’un programme de mise à niveau : ils permettent en effet d’intégrer
des projets de bailleurs de fonds dans une politique nationale, et non l’inverse.
• Un cadre institutionnel suffisamment développé qui assure la cohérence des
institutions d’appui au tissu productif et commercial. Ce cadre doit dépasser la
logique purement administrative au profit d’un véritable accompagnement devant
apporter une valeur ajoutée réelle aux entreprises en accélérant la réalisation de leur
plan de Mise à Niveau.
•
Un climat des affaires assaini. Ce n’est possible que si les réformes proposées à
cet effet par le Cameroon Business Forum sont mises en œuvre rapidement, sans quoi
les recommandations émises depuis plusieurs années par le secteur privé n’ont
quasiment aucune chance d’être mises en œuvre, et chacun, public et privé,
continuera à se rejeter la responsabilité de l’immobilisme et de ces mauvaises notes
attribuées, d’année en année, par les indicateurs de perception du climat des
affaires.
Mais il ne suffit pas de réunir gouvernement, hauts fonctionnaires et associations
professionnelles autour d’une table pour qu’un climat de confiance s’instaure et que
Rapport final – août 2010
Page 101
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
des orientations de politique économique soient conjointement élaborées. Des
mesures à effet rapide (Quick Wins) peuvent créer un élan de réforme, mais il est
essentiel d’adopter une perspective à long-terme qui dépasse largement les aspects
concurrentiels des classements émis par Doing Business.
•
L’identification de secteurs porteurs, avec une masse critique d’entreprises
suffisante pour constituer un vivier en vue de la constitution d’une grappe (cluster)
•
Un tissu d’entreprises qui se densifie par le développement de la sous-traitance.
Là encore, l’expérience montre que la densification du tissu d’entreprises est un
préalable à toute tentative d’amélioration de sa compétitivité
•
Des entreprises en bonne santé : la grande majorité des PME camerounaises, y
compris celles qui ont un potentiel de croissance, souffre de déséquilibres
financiers. Or la restauration de l’équilibre financier représente un élément
fondamental de l’amélioration durable de la compétitivité de l’entreprise, puisqu’elle
lui permet aussi bien de réduire ses frais financiers, et, par voie de conséquence, ses
prix de revient, que de faciliter l’accès a des outils de financement a plus long terme
pour réaliser ses investissements et croitre a un rythme soutenu.
•
Un partenariat solide et durable avec le secteur privé, en particulier avec les
organisations professionnelles, notamment pour pouvoir bénéficier d’un dispositif
de formation professionnelle répondant aux besoins de l’économie d’un double
point de vue, qualitatif et quantitatif et qui fonctionne en partenariat avec les
entreprises et qui soit au service du système productif.
•
Un secteur financier qui accompagne la modernisation des entreprises. Le
secteur financier camerounais doit pouvoir accompagner les entreprises une fois
«modernisées» ou mises à niveau. Il conviendrait donc de compléter les « trous »
dans le paysage financier camerounais en diversifiant et élargissant la gamme des
outils disponibles (outils de capital risque, fonds de garantie, etc.).
•
Une offre d’appui conseil/formation capable d’accompagner les PME dans
leurs démarches pour devenir compétitives en termes de prix, qualité, innovation et
capables de suivre et de maîtriser l’évolution des techniques et des marchés. On en
est encore loin aujourd’hui au Cameroun car, même s’il émerge progressivement
une consultance nationale de qualité, sa capacité à faire des diagnostics pas
seulement techniques, mais stratégiques, est encore faible
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
11. Dispositif de mise en œuvre et de
suivi évaluation de la stratégie
La mise en œuvre de la stratégie de compétitivité sera assurée par l’Etat qui en sera le
maître d’ouvrage principal. Les ministères sectoriels constitueront les acteurs
institutionnels de la mise en œuvre de la stratégie. Le secteur privé et la société civile, en
tant que partenaires de l’Etat, seront également sollicités pour leur contribution dans la
définition et la réalisation de certains volets spécifiques. Les partenaires au
développement seront également mis à contribution pour apporter à l’Etat et aux autres
acteurs nationaux du développement ci-dessus cités et en fonction des besoins
exprimés, une assistance technique et financière appropriée.
Tenant compte du rôle de la stratégie de compétitivité dans le contexte du DSCE, il est
proposé que le cadre institutionnel de sa mise en œuvre soit placé sous l’autorité directe
du Chef du Gouvernement, signe tangible d’une volonté politique de faire de la
compétitivité une cause et une priorité nationales.
Il est proposé que ce cadre soit articulé sur deux niveaux : le niveau stratégique et le
niveau opérationnel, avec trois structures en charge du la mise en œuvre et du suivi de
la stratégie de compétitivité :
-
Un Comité National de Pilotage de la Compétitivité. Présidé par le Premier
Ministre, ce Comité est un cadre d’information, d’orientation et d’échange
permettant aux différents segments de la société d’exprimer leurs attentes et
analyses et de formuler des orientations sur la mise en œuvre de stratégie de
compétitivité.
-
Un Comité technique de suivi-évaluation de la Stratégie de Compétitivité. Composé
des représentants des ministères sectoriels concernés ainsi que des représentants du
secteur privé et de la société civile, ce Comité est la cheville ouvrière de
l’élaboration de la stratégie de compétitivité. Présidé et animé par le MINEPAT,
son rôle principal sera de superviser globalement la mise en œuvre de la stratégie
dont le système suivi- évaluation sera fondé sur les principes de la Gestion Axée sur
les Résultats (GAR) et basé sur des matrices d’action contraignantes en termes de
résultats, de responsabilités et de délais.
Rapport final – août 2010
Page 103
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Ce comité sera chargé plus particulièrement d’assurer la coordination des politiques
sectorielles et celles à caractère transversal dans la mise en œuvre de la stratégie, de
suivre cette mise en œuvre et de dresser un rapport périodique sur son
déroulement. Pour ce faire il s’appuiera sur l’Observatoire de la Compétitivité dont
la création a été proposée afin de permettre au Gouvernement de disposer d’un
outil permanent d'observation et d’analyse de l’évolution de la position compétitive
du Cameroun ainsi que d’une batterie d’indicateurs pour mesurer et évaluer les
progrès accomplis dans ce domaine.
-
Des groupes Filières. Les travaux d’élaboration de la stratégie de compétitivité ont
permis de dégager une liste de quatre filières de croissance prioritaires où l’avantage
concurrentiel est avéré : bois, agro-industries, tourisme, BTP et aussi les TIC etc.,
Il s’agira de bâtir autour de ces filières de véritables pôles intégrés de compétitivité,
par une mise à niveau et un accompagnement public susceptible de faire émerger
dans chacune de ces filières des entreprises nationales « championnes ».
Dans cette perspective, et comme le prévoit le DSCE, l’Etat son rôle d’Etat stratège
et pour chaque grande filière de croissance négociera avec le secteur privé, des
plans de développement intégré à moyen terme, visant à stimuler l’investissement,
la productivité et la compétitivité des entreprises de la filière. Il accompagnera les
efforts propres des entreprises dans la mise en œuvre de ces plans de
développement intégré par : (i) des programmes spécifiques d’impulsion de la
compétitivité pour les filières les plus porteuses de croissance ; (ii) des programmes
spécifiques de mise à niveau pour les PME et PMI dans chacune de ces filières. Les
instruments juridiques et financiers pour la mise en œuvre des actions ci-dessus
décrites seraient les conventions cadres d’appui direct signées avec les organisations
professionnelles des filières.
Les progrès en matière de compétitivité seront mesurés et évalués par des indicateurs
synthétiques de compétitivité au plan quantitatif (croissance du PIB, IDE, performance
industrielle et commerciale, GCI et ETI, etc.) et au plan qualitatif (environnement des
affaires, entreprenariat, dialogue public privé, évolution de l’informel, progression de
l’économie du savoir), ainsi que des indicateurs synthétiques de niveau de vie, de
cohésion sociale et de développement durable (indicateur de développement humain
qui se compose par la valeur moyenne de trois indicateurs de base : le PIB par habitant,
l’espérance de vie à la naissance et le niveau d’instruction)
Rapport final – août 2010
Page 104
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Sur un plan opérationnel, ces indicateurs pourraient ensuite être analysés comme suit :
La position du Cameroun serait d’abord analysée par rapport à la moyenne africaine (à
partir des pays d’Afrique subsaharienne pour lesquels les données sont disponibles) qui
sert de "benchmark ". Si la valeur du Cameroun est alors de 20 % supérieure (ou égale)
à la moyenne africaine, alors l’indicateur serait classé "vert" (position favorable). Si la
valeur du Cameroun est de 20 % inférieure (ou égale) à la moyenne africaine, alors
l’indicateur serait classé "rouge" (position défavorable).
Au cas où la valeur du Cameroun se situe entre + 20 % et - 20 % de cette moyenne,
alors l’indicateur se classerait en "orange" (position neutre)
En liaison étroite avec les institutions du cadre de promotion de la compétitivité,
essentiellement le Comité de Compétitivité et le Cameroon Business Forum, ce Comité
devrait être la cheville ouvrière d’un dispositif agissant comme le catalyseur d’une
mobilisation nationale au Cameroun pour faire évoluer les mentalités. Celle-ci est
nécessaire pour libérer la croissance et que l’initiative privée soit véritablement libérée
des entraves à son développement.
Tous les pays, du Nord comme du Sud, qui ont entrepris avec succès des réformes
dans ce domaine se sont appuyés sur une mobilisation de l’opinion ne laissant persister
aucune ambiguïté sur le caractère inéluctable des changements structurels à opérer.
Réussir la libération de la croissance doit donc être une priorité pour tous. Elle
constitue un défi national car la réussite des réformes qu’elle implique n’est possible
que si tous les acteurs nationaux, administrations, secteur privé, société civile y
participent en prenant conscience que ces réformes ne correspondent pas à des choix
partisans ou à des soucis électoraux, mais à des nécessités qui servent le pays entier en
lui donnant toutes les chances d’atteindre les objectifs du DSCE.
Dans ce contexte, des actions de communication et de pédagogie appropriées sont
indispensables pour renforcer le dialogue et le débat autour des questions clés de la
stratégie et favoriser la dissémination des informations à tous les niveaux et aussi pour
promouvoir l’entreprenariat et ouvrir les esprits à la culture de l’entreprise
Rapport final – août 2010
Page 105
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
12. Conclusion
Le Cameroun a encore du chemin pour parvenir à lever les obstacles et les goulots
d’étranglement, notamment structurels, qui restent nombreux, et pour bâtir les capacités
indispensables, tant du côté privé que du côté public, afin de faire face aux enjeux et aux
défis du DSCE, et ce faisant, être à même de rejoindre le peloton de tête des « champions »
africains.
Tous les observateurs s’accordent à dire que le pays en a les moyens à conditions de sortir
de l’immobilisme qui a été sa marque de fabrique durant cette dernière décennie et d’en
finir avec un certain nombre de paradoxes qui lui sont caractéristiques, notamment :
-
un pays qui sort difficilement de vingt années d’ajustement structurel et qui, en avance
sur beaucoup d’autres, atteint dès 2006 le point d’achèvement de l’initiative des pays
pauvres très endettés (PPTE) de la Banque mondiale, ce qui lui a permis de réduire sa
dette extérieure, mais son faible taux de croissance, de 3,2 % en moyenne de 2003 à
2008, n’a pas permis pour autant de réduire la pauvreté.
-
Son élite est réputée bien formée et son produit intérieur brut (PIB) représente le tiers
de celui de la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC),
pourtant le pays n’arrive pas à assumer son rôle de leader naturel dans la région
-
Ses banques sont en « surliquidité », mais elles rechignent à financer les PME-PMI, qui
représentent 83 % du secteur productif. Ses entreprises privées sont dynamiques, mais,
après huit ans d’existence de la Bourse des valeurs mobilières de Douala, seules trois
entreprises y sont aujourd’hui cotées.
-
Un pays où le dynamisme entrepreneurial est reconnu comme le plus important, et de
loi, dans la région, mais où le dispositif public d’accompagnement est le plus faible,
alors que le secteur informel assure plus de 90% de l’emploi.
-
Un pays agricole qui a longtemps été le principal grenier de la sous-région exportant
des denrées alimentaires vers les autres pays de la CEMAC, mais qui, d’année en
année, importe davantage de denrées alimentaires pour nourrir sa population,
notamment 120 000 tonnes de maïs par an
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Pour bâtir ces capacités et sortir de cette image de pays des paradoxes, il lui est nécessaire
de rassembler dans une stratégie nationale de compétitivité, tous les ingrédients d’un
processus réussi, comme ce rapport le présente, reposent sur trois grands piliers.
-
Le premier pilier est celui de l’investissement massif dans le capital humain, dans les
infrastructures et les TIC, ce qui est aujourd’hui essentiel pour accroître la
compétitivité. La constitution d’une capacité commerciale, par le biais d’une plus
grande et meilleure formation de la main-d’œuvre et la mise à disposition
d’infrastructures adaptées, permet à l’économie de mieux affronter la libéralisation des
échanges et d’accroître l’aptitude du pays à attirer des investissements directs étrangers.
-
Le deuxième pilier est celui d’un secteur privé renforcé et mis à niveau pour être en
mesure de lutter à armes égales avec la concurrence internationale pour le maintien et la
progression des parts de marchés dans les secteurs porteurs. Pour ce faire, le pays doit
agir sans tarder simultanément sur l’amélioration du climat des affaires, le renforcement
des organisations du secteur privé et l’appui aux filières porteuses de croissance pour
bâtir des avantages concurrentiels nationaux en vue d’appuyer la croissance et le
développement de grappes concurrentielles. Le Cameroun risque de perdre ses
avantages naturels en termes de concurrence s’il tarde à prendre en compte ces
avantages et à en tirer profit.
Une fois ces avantages identifiés, le Cameroun doit cibler, en fonction de leur impact
fort sur la chaîne de valeur de leur économie nationale, un nombre restreint de filières
pour concentrer les moyens d’obtention d’effets d’entraînement, et pour aider des
entrepreneurs les plus performants, ou potentiellement performants à identifier les
stratégies adéquates pour améliorer ou du moins conserver ces avantages
concurrentiels.
L’approche « déséquilibrée » sectorielle, qui consiste ainsi à « miser » sur quelques
filières prioritaires pour constituer des grappes ou clusters susceptibles de « tirer » le
développement de secteurs qui leur sont liés, est mieux adaptée à un contexte en
développement où les ressources sont limitées. Tout le monde s’accorde à penser
qu’aujourd’hui les pôles d'excellence industriels ou clusters sont pour l’Afrique un
vecteur efficace d’insertion dans la mondialisation.
-
Le troisième pilier est celui d’un Etat renforcé dans son rôle de facilitateur et de
régulateur de l’activité économique et disposant des compétences requises pour piloter
et mener à bien les politiques nationales en faveur des clusters nationaux et des
infrastructures dont ils ont besoin. Pour y parvenir, le Cameroun doit renforcer ses
Rapport final – août 2010
Page 108
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
capacités de négociations, d’élaboration et de suivi des politiques publiques et
développer des compétences dans la négociation d’accords commerciaux
internationaux, la négociation de partenariats publics-privés et de contrats de mise en
concessions, etc.
Dans ce contexte, le rôle de l’Etat reste primordial, mais force est de constater que, dans
son ensemble, l’organisation et les méthodes de travail de l’administration camerounaise
sont encore aujourd’hui largement inadaptées aux exigences d’efficacité de l’économie de
marché, dans l’environnement concurrentiel de la mondialisation. S’il est affirmé dans le
discours officiel que le secteur privé doit être le moteur de la croissance dans le cadre d’une
économie libérale, l’Etat Providence ne s’est pas encore transformé en Etat facilitateur et
catalyseur des initiatives privées.
Cela dit, les choses évoluent et on constate qu’une volonté de dialogue existe objectivement
chez beaucoup de décideurs publics africains, conscients que la légitimité des politiques
publiques est désormais conditionnée par leur efficacité au plan socio-économique. On
commence à pouvoir identifier au sein des gouvernements et des administrations africaines
des personnalités réformatrices favorables aux réformes et au dialogue avec le secteur privé
et qui constituent autant de « poches d’efficacité » au sein des pouvoirs publics.
Cette évolution est porteuse d’espoirs car l’intégration du Cameroun dans une économie
mondialisée suppose un changement profond des mentalités. Ce changement doit se
matérialiser par une nouvelle culture de l’innovation et de la compétitivité. La réforme doit
être le fruit d’une relation « gagnant-gagnant » entre les pouvoirs publics et le secteur
privé sur la base d’un processus de vision partagée entre les deux partenaires. L’Etat doit en
tirer une plus grande création de richesses dans des conditions de transparence pour le bien
général. Le secteur privé doit y trouver une amélioration de ses conditions d’opération et à
la fin du compte une amélioration de ses profits.
Rapport final – août 2010
Page 109
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Annexes
1.
2.
3.
4.
5.
Classement du Cameroun selon l’indicateur Growth Competitive Index
Classement du Cameroun selon l’indicateur Enabling Trade Index
Analyse des facteurs clés de succès des pays africains « champions » de la compétitivité
Liste des grands projets du Cameroun (source Standard Chartered Bank Cameroun)
Pratiques et mécanismes actuels de financement des PME au Cameroun : état des
lieux, outils manquants et perspectives d’amélioration
6. Liste des personnes rencontrées
Rapport final – août 2010
Page 111
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
1.
ADE – ABPCD
Indice de compétitivité mondiale 2007-2008 du Cameroun
Classement GCI (Growth Competitive Index)
Source : Rapport sur la Compétitivité en Afrique 2009
Classement
134 économies
Score
(1-7)
GCI 2008-2009
114
3,5
GCI 2007-2008 (sur 131)
116
3,4
GCI 2006-2007 (sur 122)
109
3,4
Paramètres de base
109
3,7
1° pilier : Institutions
2° pilier : Infrastructures
3° pilier : Stabilité macro-économique
4° pilier : Santé et éducation primaire
116
117
34
125
3,2
2,3
5,5
3,7
Sources d’efficience
120
3,2
5° pilier : formation et enseignement supérieur
6° pilier : Efficience des marchés des produits
7° pilier : Efficience du marché du travail
8° pilier : Sophistication des marchés financiers
9° pilier : Ouverture à la technologie
8° pilier : Taille du marché
121
108
114
124
110
89
2,8
3,8
3,9
3,2
2,6
3,1
Sources d’innovation et de sophistication
108
3,1
11° pilier : Sophistication des entreprises
12° pilier : Innovation
108
108
3,4
2,7
Sources : World Economic Forum, Banque mondiale, BAD
Moyenne Afrique subsaharienne
Moyenne Amérique latine et Caraïbes
Moyenne Asie du Sud-Est
BRIC
Brésil
Chine
Inde
Rapport final – août 2010
3,5
3,9
4,5
64
30
50
4,1
4,7
4,3
Page 113
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Détail de l’indice de compétitivité mondiale (GCI)
INDICATEUR
1er pilier : Institutions
Droits de propriété
Protection de la propriété intellectuelle
Détournement de fonds publics
Confiance de la population dans la classe politique
Indépendance du pouvoir judiciaire
Népotisme dans les décisions des fonctionnaires
Gaspillage des fonds publics
Poids de la réglementation
Efficacité du cadre juridique
Information sur les politiques publiques
Coût du terrorisme pour les entreprises
Coût de la délinquance et de la violence pour les entreprises
Crime organisé
Fiabilité des services de police
Éthique des entreprises
Qualité des normes d’audit et de communication financière
Efficacité des conseils d’administration
Protection des intérêts des actionnaires minoritaires
2e pilier : Infrastructure
Qualité de l’infrastructure générale
Qualité de l’infrastructure routière
Qualité de l’infrastructure ferroviaire
Qualité de l’infrastructure portuaire
Qualité de l’infrastructure de transport aérien
Sièges-kilomètres disponibles (en millions)*
Qualité de la fourniture d’électricité
Lignes téléphoniques (pour 100 habitants)*
3e pilier : Stabilité macro-économique
Excédent/déficit public (% du PIB)*
Taux d’épargne national (% du PIB)*
Inflation (%)*
Écart de taux d’intérêt (%)*
Dette publique (% du PIB)*
4e pilier : Santé et enseignement primaire
Impact du paludisme sur les entreprises
Incidence du paludisme (nombre de cas pour 100 000 habitants)*
Impact de la tuberculose sur l’activité des entreprises
Incidence de la tuberculose (nombre de cas pour 100 000 habitants)*
Impact du VIH/sida sur les entreprises
Prévalence du VIH/sida (% de la population adulte)*
Mortalité infantile (nombre de décès pour 1 000 naissances vivantes)*
Espérance de vie (en années)*
Qualité de l’enseignement primaire
Scolarisation dans le primaire (taux net, en %)*
Dépenses d’éducation (% du RNB)*
Rapport final – août 2010
SCORE
RANG/134
3,7
3,1
1,7
2,0
2,2
2,6
2,8
2,4
2,9
4,2
5,7
4,1
4,7
4,3
3,2
3,6
4,3
4,3
105
87
133
103
126
101
110
122
112
53
63
98
90
68
125
120
105
84
2,4
2,4
2,2
2,7
3,0
35,3
2,9
0,8
111
113
71
114
125
100
111
123
4,5
17,3
0,9
10,8
15,4
21
88
9
114
19
4,2
4,663,5
4,4
192,0
3,8
5,1
87,0
51,0
3,2
n/a
1,6
117
118
110
104
114
123
121
121
87
n/a
123
Page 114
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
5e pilier : Enseignement supérieur et formation
Scolarisation dans le secondaire (taux brut, %)*
Inscriptions dans le supérieur (taux brut, %)*
Qualité du système éducatif
Qualité de l’enseignement mathématique et scientifique
Qualité des écoles de commerce
Accès à Internet dans les écoles
Services de recherche et de formation locaux
Formation du personnel
6e pilier : Efficience des marchés des produits - Intensité de la
concurrence locale
Concentration du marché
Efficacité de la politique de la concurrence
Ampleur et répercussions des prélèvements fiscaux
Taux d’imposition total (% des bénéfices)*
Nombre de démarches nécessaires à la création d’une entreprise*
Délai nécessaire à la création d’une entreprise*
Coût de la politique agricole
Prévalence des obstacles aux échanges commerciaux
Droits de douane pondérés par les échanges (% des droits)*
Prévalence des intérêts étrangers dans le capital
Impact sur les entreprises de la réglementation sur l’IDE
Poids des procédures douanières
Attitude vis-à-vis des clients
Sophistication des acheteurs
7e pilier : Efficience du marché du travail
Coopération dans les relations personnel/employeurs
Souplesse dans la fixation des salaires
Coût du travail hors salaire (% du salaire)*
Rigidité de l’emploi (0 à 100, 100 étant le plus mauvais score)*
Pratiques d’embauche et de licenciement
Coût de licenciement (en semaines de salaire)*
Rémunération et productivité
Fiabilité de l’encadrement
Fuite des cerveaux
Participation des femmes à la population active*
8e pilier : Sophistication des marchés financiers
Sophistication des marchés financiers
Financement via les Bourses locales
Facilité d’accès aux prêts
Disponibilité du capital-risque
Limitation des flux de capitaux
Solvabilité des banques
Réglementation des Bourses des valeurs mobilières
Indice de fiabilité des droits des créanciers et emprunteurs (0 à 10, 10
étant le meilleur
score)*
Protection des investisseurs (0 à 10, 10 étant le meilleur score)*
Rapport final – août 2010
ADE – ABPCD
23,7
6,7
3,2
3,7
3,9
2,0
3,5
3,4
4,6
128
108
85
86
78
121
94
104
90
3,4
3,6
2,8
51,9
13,0
37,0
4,2
4,3
14,1
5,3
4,5
2,8
4,1
2,8
85
78
116
97
108
87
44
92
121
59
104
111
98
113
3,9
4,7
16,0
46,0
4,0
33,0
3,4
3,6
2,6
0,7
108
94
65
93
56
59
115
120
103
91
1,9
2,8
2,1
2,1
3,8
5,4
2,9
3,0
134
119
126
123
106
82
126
93
4,3
86
Page 115
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
9e pilier : Ouverture à la technologie
Disponibilité des technologies les plus récentes
Assimilation de la technologie par les entreprises
Lois relatives aux TIC
IDE et transfert de technologie
Abonnés à la téléphonie mobile (pour 100 habitants)*
Internautes (pour 100 habitants)*
Ordinateurs personnels (pour 100 habitants)*
Abonnés Internet large bande (pour 100 habitants)*
10e pilier : Taille du marché
Indice de la taille du marché intérieur*
Indice de la taille du marché extérieur*
11e pilier : Sophistication des entreprises
Nombre de fournisseurs locaux
Qualité des fournisseurs locaux
Niveau de développement des clusters
Nature de l’avantage concurrentiel
Position dans la chaîne de valeur
Contrôle local de la distribution à l’international
Sophistication des processus de production
Utilisation du marketing
Volonté de déléguer des pouvoirs
12e pilier : Innovation
Capacité d’innovation
Qualité des établissements de recherche scientifique
Dépenses de R&D des entreprises
Collaboration universités-entreprises pour la recherche
Fourniture de produits techniquement avancés
ADE – ABPCD
4,1
4,6
2,3
4,8
18,9
2,2
1,2
0,0
86
78
128
75
113
118
113
121
2,9
3,4
81
97
4,9
3,9
2,6
2,6
2,7
3,7
2,6
3,8
2,7
56
106
124
128
116
99
115
91
129
2,6
3,1
2,6
2,5
3,2
110
116
104
119
99
Pourcentage des réponses
Note : Les personnes interrogées devaient désigner, dans une liste de 15 critères, les cinq les plus problématiques, et les classer de 1
(le plus problématique) à 5. Les barres du diagramme correspondent aux réponses pondérées en fonction de leur classement.
Rapport final – août 2010
Page 116
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
2. Classement du Cameroun selon l’Enabling Trade Index, 2008
Pays/économie
Classement général
Ouverture aux
échanges
Obstacles
tarifaires
et non
tarifaires
Propension
au
commerce
Administration des
frontières
Efficience
de
l’administr
ation des
douanes
Efficience
des
procédures
d’importexport
Infrastructures de
transport
Disponibilité
/qualité
infrastructure
de transport
Disponibilité et
qualité des
services de
transport
Rang/118
score
Rang/25
score
score
score
Rang/25
score
score
score
Rang/25
score
score
score
Maurice
40
4,50
1
5,29
5,93
4,65
3
4,53
4,43
5,00
3
3,50
4,53
3
Tunisie
49
4,23
13
3,57
3,38
3,76
1
4,73
4,77
4,96
2
3,53
4,27
3,51
Afrique du Sud
59
3,98
6
4,10
3,28
4,92
4
4,21
3,76
4,33
1
3,74
4,12
4,35
Cameroun
92
3,42
12
3,58
3,99
3,17
7
3,43
3,48
4,07
21
2,37
2,44
2,88
4,27
4,04
4,43
4,04
3,74
4,40
3,41
3,89
3,55
Afrique
subsaharienne
3,90
Source : Rapport sur la Compétitivité en Afrique 2009
Rapport final – août 2010
Page 117
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
3.
ADE – ABPCD
Facteurs clés de succès des “Champions africains de la
Compétitivité” (Botswana, Maurice, Tunisie, Afrique du
Sud…)
Source : Afrique, Rapport sur la compétitivité en 2009 (WEF, BAD et Banque
Mondiale)
•
Le choix de l’insertion dans l’économie mondiale contre le protectionnisme : huit
lions africains (RSA, Algérie, Botswana, Egypte, Maurice, Libye, Maroc, Tunisie)
ont un revenu par habitant de 10.000 $ (supérieur à celui des BRIC) qui est de
8.800 $ (ces pays enregistrent un très bon score au classement ETI sur la mise en
place d’un cadre de facilitation des échanges). Ces pays « tirent » la croissance du
continent, laquelle est sur la période 2000-2008 plus élevée que la moyenne
mondiale (5,3% contre 4%) et en 2010, malgré la crise mondiale, le taux de
croissance africain avoisinera les 4,8%, soit deux fois pus que l’Union Européenne.
•
Un ancrage dans le commerce sud-sud en complément des liens traditionnels avec
l’Europe et les USA.
•
Ces pays ont développé une conception holistique à long terme du développement
sur la base d’une relation «gagnant-gagnant » avec le secteur privé, avec l’effet de
réorienter le rôle de l’Etat au service d’une vision nationale claire basé sur un
modèle de croissance tirée par les exportations, lequel permet d’importer du capital
productif et de la technologie, d’améliorer la productivité de l’économie et donc de
produire de la croissance.
•
Cette vision s’est traduite dans la plupart des cas par des politiques industrielles
volontaristes, englobant à la fois une intervention sur l’environnement des affaires,
(indispensable pour promouvoir le développement du tissu d’entreprises et
améliorer sa compétitivité) et une intervention directe auprès de l’entreprise (de
préférence ciblée dans des secteurs peu nombreux mais bien identifiés, où
l’avantage concurrentiel est avéré). Ceci afin de l’aider à surmonter l’importance des
goulets d’étranglement et les nombreuses imperfections de marché, en particulier
dans l’accès très difficile aux capitaux et à l’information, et faire faire éclore des
champions nationaux (cf. Etude du BCG en 2010 sur les « African Challengers »).
•
La plupart des ces économies ont commencé par s’appuyer sur une petite équipe
spécialement en charge des réformes et rattachée au sommet de l’Etat. Cette équipe
Rapport final – août 2010
Page 119
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
était responsable de l’élaboration et de l’actualisation de la stratégie de réforme, de
la négociation avec les parties prenantes, ainsi que de la coordination et
mobilisation des ressources nécessaires à la mise en œuvre (exemple du Botswana
qui s’est doté d’une cellule de planification économique qui a démarré ses activités
en 1965 avec un effectif de deux économistes, cette équipe est rapidement devenue
la cellule noyau du ministère des Finances et de la Planification du
Développement).
Généralement, ces équipes en charge des réformes faisaient partie intégrante du
processus politique tout en étant déchargées des questions administratives
quotidiennes. Cela s’est avéré la meilleure manière de tirer parti des rares
compétences techniques disponibles, d’optimiser l’impact sur la formulation de
politiques et d’exécuter les fonctions principales de ces équipes, à savoir la
formulation et l’actualisation des stratégies de développement économique, la
construction du dialogue public privé et la réduction des résistances de
l’administration...
•
Les pays en tête du classement se sont efforcés d’agir prioritairement sur les
facteurs structurels qui affectent à long terme la compétitivité d’une économie, tout
particulièrement le capital humain, en développant l’employabilité de leur
population active, en améliorant la qualité de la formation et en alignant les
programmes de formation sur les besoins du marché du travail.
•
Ils ont investi significativement dans les infrastructures, la formation de la main
d’œuvre, c’est à dire tout ce qui peut aider le secteur productif à répondre à
moindre coût et plus rapidement à l’accroissement de la demande.
•
Ils ont réussi la réforme de leur secteur financier. Trois places africaines (Ghana,
Nigeria, Kenya) ont rejoint les dix plus fortes progressions boursières mondiales en
2010.
•
Ils considèrent l’IDE comme un moyen d’accéder aux technologies
Rapport final – août 2010
Page 120
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
4.
ADE – ABPCD
Les grands projets du Cameroun (USD 87 milliards)
Infrastructures
Autoroute Yaounde-Aéroport Nsimalen
Coût total
(en millions USD)
Promoteurs
Entité juridique
1,143 Etat du Cameroun; privé
A créer
Construction et gestion des terminaux du port de Kribi
952 Etat du Cameroun; privé
A créer
Construction et gestion du port en eaux profondes de Limbe
952 Etat du Cameroun; privé
A créer
Autoroute Douala-Yaounde
952 Etat du Cameroun; privé
A créer
Construction du port en eaux profondes de Kribi
410 Etat du Cameroun; privé
A créer
Deuxième Pont sur le Wouri
229
Réhabilitation des accès ouest et est de Douala
152
Etat du Cameroun
Etat du Cameroun
Construction de la route Bamenda-Enugu (Nigéria)
152
Etats du Cameroun &
Nigéria
Etats du Cameroun &
Nigéria
Construction du yard pétrolier de Limbe
103
MINFI; SNH; CSPH
CNIC
Rénovation de l'aéroport de Douala
101
Etat du Cameroun; ADC
ADC
Construction de 1000km supplémentaires de chemin de fer
Construction de la route Sangmelima-Frontière Congo
Energie
Barrage de Mekin
Etat du Cameroun
67 Etat du Cameroun; privé
TBD
Coût total
(en millions USD)
Etat du Cameroun
Promoteurs
62,571 Etat du Cameroun; privé
Etat du Cameroun;
Sinohydro Corp.
Barrage hydroélectrique de Memve'ele
895
Barrage de retenue de Lom Pangar
335 Etat du Cameroun; EDC
Centrale à gaz de Kribi
286
Centrale hydroélectrique de Birni a Warak
162 Etat du Cameroun; privé
Centrale à fuel de Dibamba
Mines & Metallurgie
99
Coût total
(en millions USD)
Usine d'Aluminium de Kribi (y compris centrale électrique)
8,381
Mines de minerais de fer: CamIron
2,381
Extension de l'usine Alucam Edea
1,238
Mines de diamants
952
Mines de Cobalt, Manganese & Nickel: Geovic
333
Mines de bauxite (y compris chemin de fer)
TBD
Rapport final – août 2010
Etat du Cameroun; AES
Corp.
Etat du Cameroun
A créer
A déterminer
Entité juridique
A créer
A créer
A créer
KPDC
A créer
Etat du Cameroun; AES
Corp.
AES Sonel
Promoteurs
Entité juridique
Etat du Cameroun; Rio
A créer
Tinto Alcan
Etat du Cameroun;
CamIron SA
Sundance Resources
Etat du Cameroun; Rio
Alucam
Tinto Alcan
Etat du Cameroun;
C&K Mining
Korea C&C Mining; Koko
SNI; Geovic Mining
Geovic Cameroon Plc
Corp.
Etat du Cameroun;
Cameroon Alumina Ltd
Dubai Aluminium;
Page 121
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
Telecom & Autres
ADE – ABPCD
Coût total
(en millions USD)
Usines d'engrais chimiques
Promoteurs
Entité juridique
1,874 Etat du Cameroun; privé
Deploiement du réseau de fibre optique
810
Developpement d'hyperextensions agro-pastorales
381 Etat du Cameroun; privé
Usine de ciment de Limbe
Complexe Edeatech
MINPOSTEL; Camtel
A créer
Camtel
A créer
Afko Cement Production
Co. Ltd
Edea Techopole Service
TBD Etat du Cameroun; privé
Corp.
38
AFKO Corporation;
Caininvest
Les plus avancés
Projets et observations
Déploiement du réseau de fibre optique
Travaux de pose entamés en 2009, achèvement en 2011
USD 70mios levés par GoC (9); Camtel (9mios financés par Standard Chartered Bank)
; China Eximbank (52)
Coût total (USD mios)
850
Construction du port en eaux profondes de Kribi
Travaux de terrassement entamés
USD 40mios mobilisés par le Gouvernement
430
Centrale à gaz de Kribi
Construction entamée
Négociations avec SNH pour la fourniture en gaz
USD 64mios mobilisés par Gouvernement et AES
300
Barrage de retenue de Lom Pangar
Etudes environnementales et de faisabilité achevées
Recrutement des partenaires BTP
Montage d’un crédit relais de ~USD 200mios en cours
350
Centrale à fuel lourd de Dibamba
Mise en route en Décembre 2009
Refinancement de USD 80mios de crédits relais en cours
100
Extension de la raffinerie Sonara
Travaux en cours
Financement local de USD 100mios mobilisé
Projet GNL de SNH
Appels d’offre restreints pour études de faisabilité et pour conseil financier lancés
600
600
Geovic: mines de cobalt, manganèse et nickel
Accès routiers en cours de construction
USD 80mios mobilisés par Geovic et SNI
Standard Chartered Bank mandaté comme conseil financier
350
Source : Standard Chartered Bank Cameroun
Rapport final – août 2010
Page 122
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
5.
ADE – ABPCD
Pratiques et mécanismes actuels de financement des PME
au Cameroun : état des lieux, outils manquants et
perspectives d’amélioration
•
Un secteur bancaire restructuré, mais pas à l’abri d’une nouvelle crise
Après la crise des années 8026, le système bancaire camerounais a été entièrement
restructuré et cet assainissement a permis de restaurer la solvabilité et la liquidité de
trésorerie des banques dont l’actionnariat s’est privatisé et diversifié.
Avec un taux de bancarisation compris entre 5 et 7%, le secteur bancaire compte
aujourd’hui douze banques, dont quatre camerounaises, lesquelles opèrent à côté de
600 établissements de micro-finance, dont seulement 450 sont agréés par le
ministère des finances.
Très liquide, ce qui s’explique par la rareté des possibilités d’emplois sous forme de
prêts en combinaison avec les règles prudentielles sur la concentration de prêts et
l’absence d’un marché financier moderne sur lequel les banques pourraient
diversifier leurs emplois, le secteur bancaire est dominé par deux filiales de banques
françaises.
Il s’agit de la BICEC, filiale du Groupe Banque Populaire, avec 950 millions de $
d’actifs, suivie par la SGBC, filiale du groupe Société Générale, avec 911 millions
de $. Ces deux groupes bancaires bien implantés sur le territoire camerounais (28
agences pour la BICEC et 21 pour la SGBC) sont suivis de près par Afriland First
Bank (760 millions de $ d’actifs) et par un certain nombre de banques africaines
qui arrivent en force sur le marché camerounais : la Banque Atlantique, qui a
repris Amity Bank, Oceanic Bank, qui a repris l’Union Bank of Cameroun,
Attijariwafa Bank du Maroc qui est en train de reprendre la SCB/Crédit Agricole
du Cameroun et United Bank of Nigeria (UBA) qui, en moins d’un an, a étendu
son réseau sur quatre des dix régions du pays.
De nouvelles banques arrivent au moment où des banques nationales en difficultés
ont été mises sous administration provisoire par la COBAC (Commission Bancaire
d’Afrique Centrale).
26
Dans les années 1980, un certain nombre d’établissements bancaires camerounais ont connu la faillite en raison de leur mauvaise gestion
par l’Etat, leur principal actionnaire. Tirant les leçons de ces échecs et pour mettre fin aux crédits de complaisance facilités par le
chevauchement des intérêts politiques et économiques, l’Etat a alors mis en place une politique plus favorable aux investisseurs étrangers.
Rapport final – août 2010
Page 123
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
C’est le cas en 2009 d’Amity Bank reprise par la suite par la Banque Atlantique, de
l’Union Bank Cameroon (UBC) et, plus récemment, de la Commercial Bank of
Cameroon, ce qui a provoqué des retraits importants (entre 20 et 30 milliards de
FCFA depuis novembre dernier). L’Etat camerounais a réagi en annonçant le
déblocage d’une aide financière aux deux banques concernées ainsi qu’une prise de
participation de l’Etat dans leur capital.
Cet interventionnisme de l’Etat inquiète les acteurs du secteur qui craignent que,
prétextant une nécessaire restructuration des banques concernée, l’Etat en revienne
à une politique systématique d’immixtion dans le capital des institutions financières
camerounaises et que, ce faisant, les mêmes causes reproduisent les mêmes effets.
•
Une défaillance importante du marché camerounais dont les TPE/PME
sont les premières victimes
Le fait est, et ce que souligne l’administration camerounaise, les banques étrangères
ne financent que très peu les PME nationales. C’est vrai de l’ensemble des banques
commerciales qui ne sont pas naturellement intéressées par ce segment de clientèle
qu’elles connaissent peu et qu’elles jugent trop risqué ; toutes, à quelques
exceptions près, mettent en avant l'incapacité des PME à pouvoir fournir les sûretés
réelles qu’elles leur demandent en garantie d’un emprunt, leur réticence à les
communiquer qui les handicapent pour formuler des demandes de financement
recevables par les institutions financières et aussi le faible développement des
services d’appui susceptibles de les aider à formaliser des dossiers « bancables ».
Les analyses statistiques montrent clairement que l’accès au crédit est en effet
fortement tributaire de la taille des entreprises, de leur âge et du secteur d’activité
dans lesquelles elles opèrent : ce sont les entreprises de grande taille, filiales de
groupes étrangers, âgées de plus de dix ans et évoluant dans le secteur
manufacturier qui bénéficient du crédit fournisseur
Les PME camerounaises continuent donc de souffrir d’un accès au financement
limité qui contraint leur émergence et leur développement ultérieur.
L’autofinancement et les associations informelles d’épargne et de crédit (cf. les
tontines) restent leurs sources de financement principales, mais ces mécanismes
sont cependant peu prévisibles et limités dans leur rôle de mutualisation du risque
Rapport final – août 2010
Page 124
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Ce sera le cas aussi longtemps que l’accès aux financements formels restera
médiocre. En dépit de la volonté affichée de plusieurs banques commerciales de la
place, dont certaines disposent de lignes de crédit dédiées aux PME, et de
l’existence de mécanismes de garantie, les PME sont encore considérées, à tort ou à
raison, comme une clientèle à haut risque et le niveau d’exigence des banques est
souvent très élevé en terme de capacités des entrepreneurs d’une part et en terme
de niveau de fonds propres d’autre part. L’accès aux crédits bancaires reste ainsi
soumis à la capacité à disposer de garanties et de présenter un projet bancable
respectant les ratios d’endettement sur fonds propres.
On estime ainsi qu’au moins 30% des demandes de crédits des PME sont rejetées,
mention non faite de nombreux emprunteurs potentiels qui recourent à des sources
de financements non bancaires. Des recoupements de données permettent de situer
les besoins de financements non satisfaits des PME dans une fourchette de 150 à
350 milliards de FCFA. Les raisons fréquentes que les banques évoquent pour le
rejet de ces demandes de crédits sont :
-
le coût élevé du traitement administratif des dossiers
insuffisance de fonds propres
la perception élevée du risque associé
l’absence de garanties
l’asymétrie de l’information (informations non disponibles ou peu fiables à la
fois sur la viabilité du projet emprunteur et sur son promoteur ou gestionnaire)
et propension de beaucoup de PME camerounaises de faire des allers/retours
dans le secteur informel, au gré de leurs difficultés et de l’importance du
harcèlement fiscal dont elles font régulièrement l’objet.
Les intermédiaires financiers non bancaires, tels que les organismes de micro-crédit,
pourraient jouer un rôle important dans les prêts aux plus petites des PME, mais ne
disposent pas de capacités suffisantes pour suivre leurs clients lorsque ceux-ci se
développent. Malgré la surliquidité du secteur bancaire camerounais, les PME
continuent à se trouver dans une situation où elles manquent cruellement de
moyens financiers à moyen et à long terme pour constituer et acquérir des
équipements et financer leur fond de roulement.
Cette situation a poussé les bailleurs de fonds à mettre sur pied des outils destinés à
appuyer les institutions de micro-finances et à les accompagner dans l’appui aux
PME. C’est le cas de l’AFD qui intervient à cet effet à travers quatre instruments :
Rapport final – août 2010
Page 125
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
1. la garantie ARIZ (Assurance pour le Risque des Investissements en ZSP) qui couvre
partiellement le risque économique attaché aux prêts ou aux apports en fonds
propres en faveur d’entreprises locales, dans une limite de 50 % du montant du
prêt des prêts à moyen et long terme accordés aux entreprises par des banques
locales agréées. Depuis fin 2001, 67 PME camerounaises ont bénéficié de ce
système pour un encours garanti de 8,5 milliards de FCFA.
2. ACEP Cameroun (Agence pour le Crédit à l’Entreprise Privée) est une institution de
micro finance prêtant aux TPE en milieu urbain. Créée en 1999 avec l’appui
financier de l’UE et de l’AFD, ACEP Cameroun a été privatisée en octobre
2005. Entre cette date et décembre 2006, 5400 crédits ont été octroyés pour un
montant total de 7,2 milliards de FCFA (soit une moyenne de 1,3 millions de
FCFA par crédit). Dans le cadre de sa facilité micro finance, l’AFD a octroyé à
ACEP Cameroun un prêt de 1,5 millions d’Euros libellés en FCFA, prêt
décaissé en 2007.
3. PRO-PME, société privée que l’Agence refinance également et qui est issue
d’un projet de l’aide canadienne (prêts aux PME de 15 à 60 millions de FCFA).
4. ADVANS Cameroun, un établissement de micro finance créé par La Fayette
Investissement (LFI) dont l’actionnariat est composé d’Horus (opérateur
technique), la BEI, la SFI, la KfW, le FMO et l’AFD (à hauteur de 14%). Dotée
d’un capital de 500 millions de FCFA, la société vise une clientèle de TPE de
moins de 20 salariés en milieu urbain.
Le marché financier camerounais fait donc l’objet d’une défaillance importante au
détriment des PME. En effet, entre le plafond des prêts octroyés par les institutions
de microfinance et le plancher du crédit bancaire (50.000 €– 500.000 € environ) se
trouve un véritable « trou » où les entreprises ne trouvent pas de financement
Rapport final – août 2010
Page 126
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Cette discontinuité dans l’offre financière touche les PME qui n’ont ni la notoriété
ni les ressources pour satisfaire aux exigences des banques et dont les besoins de
financement ne peuvent être satisfaits. Elle touche également les TPE dont les
besoins de trésorerie et d’investissement ne peuvent être couverts par l’offre
actuelle de la micro-finance. Si certaines micro-entreprises bénéficient de prêts de la
micro-finance pour assurer des problèmes de trésorerie, elles sont sans solution
lorsque leurs activités croissent et qu’elles ont besoin de crédits d’investissement à
moyen terme.
•
C’est pour accéder à ces crédits et pallier à cette contrainte touchant aux garanties
que le GICAM (Groupement Inter Patronal du Cameroun) a élaboré un projet de Fonds
de Garantie Multi-métiers (FOGAMU) qui, avec un capital de 5 milliards de
FCFA, visera essentiellement les «grosses » PME dont le concours garanti moyen
sera de 200 MFCFA.
•
Le capital-investissement est également une solution dans la mesure où il permet
de combiner partenariat financier (apport en capital et en prêt) et partenariat
managérial de proximité permettant à l’investisseur et à l’entrepreneur de suivre
ensemble les mêmes indicateurs de performance pour permettre à l’entreprise de
devenir progressivement autonome, rentable, éligible aux financements bancaires
et capable de reprendre les parts de l’investisseur (exemple de ce que fait
Investisseur & Partenaire -I&P).
Mais le capital-risque est encore embryonnaire et mal connu au Cameroun, ce en
raison de pesanteurs historiques, culturelles, socioculturelles ajoutées à une
méconnaissance de la part des entrepreneurs. Ce déficit d’information est
générateur de beaucoup de malentendus : alors qu’un nombre croissant
d’entrepreneurs camerounais admet l’impact positif pour lui de l’apport non
financier du capital-risqueur (réseau international, assistance permettant d’établir
des relations consultatives de qualité, un soutien de terme de réflexion stratégique et
de projection dans l’avenir, etc.), d’autres, au contraire, continuent de dénoncer le
côté intempestif pour eux de l’intervention du capital-risqueur dans la gestion de
leur entreprise.
•
Une offre de services d’appui non financiers trop limitée pour répondre aux
besoins des entreprises
Le secteur bancaire camerounais met en avant trois faiblesses majeures à ses yeux
des PME nationales pour expliquer ses réticences à aborder ce segment de marché :
(1) la faiblesse généralisée de leurs fonds propres, (2) l’insuffisance d’organisation
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
en ce qui concerne la gestion, les ressources humaines, la gestion administrative et
les fonctions de contrôle et (3) le manque chez elles de vision du futur, trop de
PME sont issues d’une initiative plutôt impulsive de l’entrepreneur, sans analyse
approfondie du marché et de la concurrence.
Ces reproches sont en grande partie justifiés. La plupart des observateurs
s’accordent à dire que si au Cameroun en particulier il y a certes un foisonnement
d’entrepreneurs, il y a en définitive très peu d’entrepreneurs-managers. La plupart
des créateurs d’entreprises agissent encore par mimétisme ou par flair et beaucoup
ont du mal à entrer dans une démarche structurée respectant les étapes de création
(étude de marché, étude technique, étude financière) sont encore peu respectées.
Les besoins d’appui à ce niveau sont certes réels, mais sont beaucoup plus
importants dans la phase de décollage des entreprises. En effet, au Cameroun,
l’expérience de ces dernières années montre qu’il s’agit moins d’appuyer la création
d’entreprise (laquelle est généralement mue par des choix autonomes et individuels)
que de pouvoir accompagner les entreprises dans leur phase de décollage, une fois
qu’elles ont franchi toutes difficultés initiales au plan financier, organisationnel et
socioculturel, pour renforcer leur capacités managériales et pouvoir obtenir les
financements nécessaires 27.
27
L’un des obstacles à la création d’entreprises souvent constaté au Cameroun est le délai qui s’écoule entre l’investissement initial et le
premier revenu tiré de l’entreprise. De nombreux entrepreneurs abandonnent leur projet en cours de création en raison de la pression exercée
par la priorité donnée à la couverture des dépenses familiales. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes qui ont souvent dû emprunter
pour financer leur formation et qui ont une pression pour rembourser rapidement leur emprunt dès la fin de leurs études.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
C’est pour répondre à ce besoin que le GICAM a mis sur pied un Business Advisory
Service (BAS), un bouquet de services destinés à contribuer au renforcement des
capacités du secteur privé, tout particulièrement les PME-PMI dans les domaines
qui leur font le plus défaut : le management, les normes et la qualité, l’accès au
financement, l’accès à l’information sur les marchés.
Mais le marché des PME est jugé peu solvable par les prestataires nationaux dont la
gamme des services disponible est aujourd’hui peu lisible, avec la plupart du temps
une certaine confusion entre expertise comptable et conseil en management. De
fait, les prestataires sont souvent généralistes : ne pouvant se positionner
spécifiquement sur le marché de l’appui-conseil aux PME jugé peu solvable, ils se
tournent la plupart du temps vers des prestations d’étude demandées par les
bailleurs de fonds.
Pourtant, la PME camerounaises a besoin, à chaque stade de son évolution, de
services d’appui-conseil très spécifiques :
-
Dans sa phase de création, l’entreprise cherche surtout à ne pas disparaitre, le
très court terme est privilégié, la gestion se fait largement au jour le jour de
manière très opportuniste. Cette période ne permet réellement l’insertion que
du seul entrepreneur. Dans la très grande majorité des cas, l’entreprise reste
informelle. Son besoin à ce stade est plus tourné vers des formations collectives : notions de
marketing ou de gestion, système comptable
-
Dans sa phase d’accumulation, l’objectif de l’entreprise est de dégager des
marges suffisantes pour sortir de la logique de survie et permettre la mise en
place d’une organisation plus structurée et pérenne autour d’une activité
principale.
Elle passe souvent par l’accès à un marché plus important qui, à travers les
moyens financiers qu’il génère, permet de développer le réseau de relations et
de renforcer la maîtrise des techniques utilisées. L’entreprise débute sa
formalisation en ayant pignon sur rue et paye les taxes les plus courantes (le
plus souvent la patente ainsi que la carte de commerçant). Cette phase
s’accompagne des premiers recrutements que ce soit de salariés ou d’apprentis.
Son besoin, à ce stade, est plus tourné vers de l’appui-conseil en matière de gestion,
d’organisation de la production, formation du personnel
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
-
ADE – ABPCD
Dans sa phase de développement et de diversification, l’entreprise cherche
alors à renforcer son avantage comparatif en accédant à des marchés à plus
forte valeur ajoutée, ce qui passe le plus souvent par une amélioration
significative de la qualité des produits ou de ses services et de l’originalité de sa
production. Cette phase, souvent source d’innovations, génère le besoin de
compléter la formalisation pour accéder aux marchés ciblés, le développement
de ressources humaines spécialisées en est une autre conséquence. Cette phase
permet l’emploi d’une main d’œuvre plus diversifiée voir le développement
d’une sous-traitance. Son besoin est plus tourné vers du conseil personnalisé en gestion ou
marketing, des conseils technologiques, opportunités de contrats de sous-traitance, formation
du personnel technique, recherche de partenaires, etc.
Mais ces besoins ne sont pas ou très peu couverts par l’offre de services non
financiers destinée aux PME/TPE. Celle-ci fait actuellement défaut, en quantité,
diversité et pertinence, sur le marché camerounais. La plupart des prestataires
professionnels considèrent de toute façon cette clientèle comme non solvable. Les
services existants sont insuffisamment adaptés à la situation spécifique des PME ou
alors ne sont pas fournis dans le cadre d’une relation commerciale qui pourrait
inciter leur adaptation.
De leur côté, la plupart des PME qui veulent entrer et se maintenir dans un cycle de
croissance savent qu’elles ont besoin de moderniser leur production, d’innover ou
de rationaliser leurs modes de gestion et sont conscientes de la nécessité d’une mise
à niveau. Mais malgré tout, et on le constate fréquemment dans les enquêtes terrain,
(1) les PME/TPE sont très peu portées à acheter des services de conseil dont
l’offre est centrée principalement sur l’expertise comptable et sur l’assistance
juridique et fiscale et (2) les petits entrepreneurs sont très peu conscients de leurs
besoins d’accompagnement et du bénéfice qu’ils pourraient tirer à investir dans des
services d’appui…D’autres encore n’ont pas forcément conscience de leur limites
ou surestiment leurs capacités, ce qui ne constitue pas un terrain favorable à un
processus de mise à niveau.
Ce sujet du financement des PME a fait l’objet de nombreuses études et de
l’organisation régulière de conférences et ateliers. Les recommandations issues de ces
travaux ont rarement été mises en œuvre au-delà de la phase expérimentale, en raison
semble-t-il de leur complexité ou de leur coût, et le secteur bancaire ne parvient toujours
pas à apporter une réponse adéquate aux besoins des PME.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Les raisons sont toujours les mêmes : un système judiciaire, foncier, réglementaire, fiscal
inadapté favorisant la prégnance du secteur informel, une réglementation bancaire jugée
trop contraignante et des règles prudentielles trop strictes, une faible mobilisation de
l'épargne locale et régionale, la perception de haut risque attachée aux PME, sans que
l'on soit réellement en mesure de faire la part entre la méconnaissance des PME par le
secteur bancaire et l'asymétrie de l'information qui poussent les banques à resserrer les
crédits et à prendre une position de prudence
Cependant, certains observateurs disent que deux éléments pourraient faire évoluer les
choses en faveur des PME : (1) le relèvement de un milliard à dix milliards de FCFA du
capital minimum des banques et (2) et l'arrivée sur le marché camerounais de banques
africaines (Maroc et Nigeria comme UBA, Diamond Bank, Access Bank) dotées de
moyens plus importants et de savoir-faire avéré dans le financement des PME,
mouvement qui pourrait être accéléré et amplifié par un assouplissement des mesures
réglementaires encadrant le crédit aux PME, notamment des mesures de pondération
des risques PME.
Mais pour le moment, l’accès des PME aux financements long terme pour financer leur
projets d’investissement reste difficile et c’est là une contrainte à la mise en œuvre d’un
plan de mise à niveau visant à préserver et développer le tissu d’entreprises
camerounaises sur les marchés nationaux, régionaux et internationaux dans la
perspective d’échéances rapprochées d’ouverture des marchés (cf. APE).
C’est pourquoi nous proposons ici deux pistes d’action cohérentes et complémentaires
dont la mise en œuvre est simple et qui peuvent avoir des résultats structurants et un
impact positif rapide sur les PME prêtes à s’engager dans un processus de mise à niveau,
à condition de les déployer conjointement :
•
Créer le marché des services non financiers en recourant à des fonds à coûts
partagés permettant de rapprocher l’offre et la demande
Pour survivre et se développer les PME camerounaises ont besoin d’accéder à toute
une gamme de services d'appui destinés à améliorer leur productivité et leur
compétitivité.
Les enjeux sont financiers mais aussi organisationnels, managériaux, commerciaux
et techniques
Cependant le marché des services d’appui aux PME n’est pas actuellement
suffisamment structuré et développé pour répondre à ces besoins, d’où la nécessité
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
d’agir conjointement sur la demande en encourageant les « clients » potentiels à
prendre conscience du bénéfice qu’ils peuvent en tirer et sur l’offre, en renforçant
les capacités des prestataires de services.
Mais les actions d’aide à la formulation de la demande et de renforcement de l’offre
de services ne peuvent suffire à elle seules à stimuler le développement du marché
des services d’appui aux PME encore embryonnaire au Cameroun.
C’est pourquoi nous proposons la mise en œuvre d’un système de chèques services
et de cofinancement destiné à baisser les coûts d’accès à ces services et à
encourager la rencontre entre l’offre et la demande, en réduisant le risque financier
encouru par les deux parties (voir format proposé à l’annexe 2)
Ce système agira en faveur des PME (chèques services) pour prendre en charge une
partie de leur besoin d’appui (formation de base pour les créateurs et les petites
unités, prestations individualisées plus spécialisées destinées à des unités plus
importantes) et aussi en faveur des groupements d’entreprises (sectoriels ou
géographiques, associations professionnelles et organismes d’appui des PME
Cette approche « collective » est indispensable car on voit mieux aujourd’hui la
limite des systèmes traditionnels d’appui aux PME. Ceux-ci révèlent leurs
principales faiblesses à travers une approche non participative, des concours
accordés à des entreprises isolées, à la fois au plan géographique et au plan sectoriel,
sans liens de synergies ou inter-actifs, ni avec des institutions publiques (de
formation, de recherche) dans le cadre de stratégies visant à renforcer la
compétitivité d’un secteur ou d’une filière donnée.
Pour répondre aux besoins de renforcement de ces associations professionnelles,
groupements et organismes d’appui, le dispositif fournira également des
cofinancements. Le principe est identique à celui du chèque conseil, à savoir la prise
en charge partielle du coût de la prestation d’appui conseil apportée à l’association,
au groupement ou à l’organisme d’appui : prestation en appui à la réalisation d’un
projet d’intérêt économique collectif : centrale d’achat, production groupée,
coopérative de ventes ou d’exportation, showroom ou point de vente commun, etc.
Le choix du prestataire (cabinets comptables, juridiques et fiscaux, bureaux
nationaux ou internationaux) est fait conjointement par le bénéficiaire et par
l’opérateur du dispositif et deux modalités de prise en charge partielle du coût de la
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
prestation sont possibles : soit le remboursement a posteriori, soit un paiement par
tranches, en fonction du niveau de réalisation de la prestation
•
Assurer la synergie entre services financiers et non financiers en favorisant la
création d’outils de financement en fonds propres
Le financement des PME ne relève pas d’un outil dédié mais d’une gamme de
solutions complémentaires adaptées aux différentes phases de développement de
l’entreprise. Or, les financements en fonds propres sont peu disponibles pour les
PME, ne permettant pas d’exercer un effet de levier sur l’accès au crédit bancaire.
Si des fonds d’investissement se développent sur les pays en développement, l’enjeu
est de les amener à intervenir sur des seuils d’intervention bas, permettant au plus
grand nombre des PME d’y accéder, notamment en phase de création.
Pour cela, il faut imaginer des modes d’intervention et des modèles économiques
originaux, au- delà du micro-crédit et en direction de la méso-finance, permettant le
développement de l’entreprise moyenne.
Mise en place d’un fonds de garantie
C’est dans ce contexte de manque évident de produits financiers adaptés aux
besoins des PME qu’une synergie avec l’offre de services d’appui non-financiers
s’avère pertinente, les services d’appui non financier venant sécuriser l’obtention du
crédit et sa bonne utilisation en aval. En effet, la réticence des banques à financer
les PME ne sera pas facile à lever car elle est liée à l’environnement très difficile qui
est celui des PME ainsi qu’aux défaillances de l’ensemble des structures en charge
de faire respecter les contrats, mais il est clair que la mise en place d’un fonds de
garantie privé devrait contribuer à augmenter la volonté des banques à aller dans ce
sens, les banques rencontrées à Yaoundé comme à Douala y sont favorables..
Mais pour éviter de déresponsabiliser les banques en matière d’octroi de crédit, de
recouvrement des créances en souffrance et d’exécution des autres garanties, ce qui
est généralement le risque d’un fonds de garantie, un tel fonds interviendrait sous
forme de cautionnement simple aux banques créancières à hauteur de 50%,
intervention accompagnée de trois types de prestations indispensables pour
sécuriser, en amont comme en aval, l’émission de garantie : (1) l’assistance au
montage de dossiers « bancables », (2) le suivi des investissements et (3) un suivi
accompagnement du débiteur permettant une alerte précoce en cas de possible
défaillance.
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Création de société d’investissement dans les PME
L’autre solution est de créer une société d’investissement privée, comme dans le cas
de SINERGI au Niger mis sur pied grâce à l’ONUDI, qui aurait pour objectif de
favoriser la création et le développement de PME formelles par (1) le financement
des investissements en haut de bilan (interventions comprises entre 20 et 100
MFCFA constitués à 25% en capital et 75% en prêt d’actionnaire) et (2) l’appui et
l’accompagnement des entrepreneurs concernés dans les domaines de la gestion, de
la recherche de partenaires techniques et commerciaux.
Le modèle SINERGI a fait ses preuves et, à l'exemple de AREVA ou de VEOLIA
dans le cas du Niger, les grandes entreprises ou multinationales étrangères présentes
au Cameroun (exemple d'ALUCAM, SONARA ou d'AES/SONEL au Cameroun)
pourraient trouver un intérêt particulier à participer au tour de table de ce type de
société, afin de pouvoir intégrer des PME locales dans leurs chaînes de valeur et
susciter le développement d’une sous-traitance motivée et de qualité
Le capital risque et le capital développement constituent une formule de
financement qui permet de rétablir la confiance entre les différents partenaires.
Le partenariat qui naît de ce type de financement spécifique permet aux parties
prenantes d’honorer leurs engagements et de respecter le plan de développement et
les échéances de paiement.
Il constitue une réponse à la sous capitalisation des PME ainsi qu’aux
comportements opportunistes de certains dirigeants des ces PME. Il se traduit
également par des innovations ad hoc sur le plan stratégique, managérial, technique,
financier et organisationnel.
C’est une solution efficace à la fragilité, à l’aversion au risque, à la primauté des
objectifs personnels, aux carences managériales des dirigeants des PME, aux
problèmes d’asymétrie informationnelle, au rationnement du crédit dont souffrent
les PME. Pris comme tel, le capital risque, comme le capital développement, est un
moyen de financement non seulement efficace mais un véritable outil de contrôle et
de développement dans le cadre de la mise à niveau, tant pour les PME à fort
potentiel innovant que pour les PME «ordinaires».
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Cela dit, le capital-risque et le capital-développement ne pourront se développer
harmonieusement au Cameroun qu’à à la condition d’agir avec pragmatisme et de
tenir compte des contraintes camerounaises.
Des concertations public privé ont été organisées qui devaient déboucher sur des
propositions de loi pour créer un environnement réglementaire et fiscal favorable et
incitatif pour les investisseurs dans les opérations de capital-risque (grands groupes,
particuliers) et pour la mise en place d’un dispositif national favorisant la profession
de capital-risqueur au Cameroun au profit des PME, mais rien à ce jour n’a été
concrétisé.
------------
Rapport final – août 2010
Page 135
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
6.
ADE – ABPCD
Liste des institutions/personnes rencontrées
Groupe de travail mis en place par le MINEPAT sur l’élaboration de la stratégie de
renforcement de la compétitivité
Mr BONDOMA YOKONO
MINEPAT / DGEPIP
Coordonnateur Technique
Mr NKOU Jean Pascal
MINEPAT / DAPE
Coordonnateur Technique Adjoint
Mr KONO Faustin
MINEPAT
Supervision méthodologique
Mr FOTIE II Hermann
MINEPAT / DGEPIP
Coordonnateur du Groupe de Travail
COMITÉ DE COMPÉTITITVITÉ
Coordonnateur du Groupe de Travail
Mr NGOUANG Jean-Jacques
Mr FONDJA N. Guy Aimé
MINEPAT / DPPS
Responsable de l’équipe focale /DPPS
Mr MENDO Paulin
MINEPAT / DGEPIP
Mr MPOUAMOUN MFOKEU MINEPAT / DAPE
Abdoulaye
Mr DASSI Nicolas
MINEPAT / DAPE
Mr NYONGORO Aristide
MINEPAT / DAPE
Mr EWANE ASSOUMANE MINEPAT / DAPE
Patrick
Mme NELEL BOUKONG Carine MINEPAT / DAPE
Mr DEFO WAFO Sylvain
MINEE
Mr DJONTU Michel
MINIMIDT
Mr AWASUME Bernard
MINADER
Mr ATANGANA Julien
MINPOSTEL
Mr NJEUMO Romain
MINT
Mr BADGA Jean-Marie
MINPMEESA
Mr NKE Joseph
MINJUSTICE
Mr YEMENE Samuel
CCIMA
Mr BOUBA Louis
MINTOUR
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
Mr YOMBO Joseph
CNSCN-APE
Mme DOLINE Romaine
GICAM
Mr NKOULOU Emmanuel
MINCOMMERCE
Mme BIDIAS Marcelle
MINEPAT / DPPS
SERVICES DU PREMIER
MINISTRE
Mr POEDOGO
Conseiller Technique
MINPMEESA
Mr. J MANDENG NYOBE
Conseiller Technique n°1
Mr Jean-Marie BADGA
Directeur des PME
MINEPAT
Mme ELOMBAT
Directeur de l’Intégration Régionale
ADE – ABPCD
API
Mme Angeline MINJA
Agence pour la Promotion des DG
Investissements
CCIMA
Chambre de Commerce
M. Y. TEFAK,
Chef de cabinet du Président
Mr. L. NOUTCHANG
Directeur des Etudes et des Projets
Mr Samuel YEMENE
Délégation CCIMA Yaoundé
CAMEROON BUSINESS
FORUM (CBF)
Mr Moïse EKEDI
Secrétaire Permanent
MINJUSTICE
Mr Jean-Pascal MARTRES
Projet d’Appui à la Justice Camerounaise
Team Leader
GICAM
Mr Olivier BEHLE
Président
Mr. M. ABEGA
Secrétaire Exécutif
MOUVEMENT DES
ENTREPRENEURS DU
CAMEROUN (MECAM)
Mr. Toussaint. MBOKA
Secrétaire Permanent
FÉDÉRATION NATIONALE
DES ASSOCIATIONS DE PME
(FENAP)
Mr SEME NOUNGON
Président
Mme BISSEME
Rapport final – août 2010
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ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
Secrétaire Général
APECAM
Mr Bénédict BELIBI
Secrétaire Permanent
GFBC
Mr Jacques DUPANLOUP
Groupement de la Filière Bois au Délégué Général
Cameroun
SYNDUSTRICAM
Mr METOUK
Président
Mr Moïse BEKE BIHEGE
Secrétaire Général
ADESCAM
Mr Christian ESSAWE EYOBO
Délégué
ENTREPRISES :
ALUCAM
Mr Alain MALONG
DG
STANDARD CHARTERED
BANK CAMEROUN
Mr Mathieu MANDENG
DG
EDC
Dr Théodore NSANGOU
DG
CAMEROON BREUVAGES SA
Mr Roger NITCHOUA
PDG
BIOTROPICAL PFI
Mr Jean-Pierre IMELE
DG
PHP
Mr Armel FRANCOIS
DG
BICEC
Mr Pascal REBILLARD
DG
AFRILAND FIRST BANK
Mr HAMADOU O.B.
Directeur du Développement
AGRO-PME
Mr Norbert MONKAM
PALLISCO
Mr Michel ROUGERON
DG
ADVANS CAMEROUN
Mr Frank SNIEDERS
Rapport final – août 2010
Page 139
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
ADE – ABPCD
DG
SEMME MINERAL WATER
PLC
Mr Sme NOUNGON
Administrateur DG
PARTENAIRES AU DEVELOPPEMENT
Union Européenne/Délégation de la Commission Européenne
•
•
•
•
•
Mr Dick NAEZER, Chef de Section Questions Economiques et Gouvernance,
Mme Delphine TOMMY, Chargée de Programmes, Section Questions Economiques et
Gouvernance
Mr Thomas KOMBO, Cellule d’Appui à l’Ordonnateur National (CAON), Chargé de
Programmes Macroéconomie & Finances Publiques
Mr François BLAISE, consultant en charge de l’évaluation du PASAPE
Mr Peter SCHIRMANN, consultant
CDE
•
•
Mr Gabriel NKODO, responsable de l’antenne CDE au Cameroun
Mr Pierre PARIS, consultant
BANQUE MONDIALE
•
•
Mr Vincent PALMADE
Mme Guillemette JAFFRIN
CANADA
•
Mr Eric DIBEU, Délégué Commercial Principal
ONUDI
•
•
•
•
Mr Franck VAN ROMPAEY, Représentant ONUDI Afrique Centrale
Mr Rafik FEKI, Chef de Projet, Projet PPAMNQ
Mr KENZARI Sghaler, Conseiller Technique Principal, Projet PPAMNQ
Mr Jean-Claude CHIMI, Expert national
SFI
•
Mr Cheick KANTE, Africa Advisory Services, Team Leader
AFD
•
Mr Gilles CHAUSSE, Directeur de l’Agence du Cameroun
Rapport final – août 2010
Page 140
ELABORATION DE LA STRATÉGIE DE COMPÉTITIVITÉ
•
•
ADE – ABPCD
Mr Mathieu LE GRIX, Chargé de Mission entreprise
Mr Philippe DIERICKX, Chargé de Mission agricole
Investisseurs étrangers rencontrés pendant la Conférence Africa 21 (17-19 mai 2010 à
Yaoundé)
•
•
•
•
MEDEF (Mouvement des Entrepreneurs de France) – également rencontré pendant sa
mission au Cameroun début juillet
CBC (Commonwealth Business Corporation)
Groupe RIO TINTO
Groupe BOLLORE
-----------
Rapport final – août 2010
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