le guide du manager d`équipe - Alliance des Consultants Industriels

LE GUIDE DU MANAGER
D’ÉQUIPE
Les clés pour gérer vos ressources humaines
Jean-Louis VIARGUES
Troisième édition
©Éditions d’Organisation, 1999, 2001, 2004
ISBN : 2-7081-3160-5
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

CHAPITRE 1
Les règles de base du
management des
ressources humaines
 Éditions d’Organisation
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Faut-il « manager » son équipe ?
«Il n’y a de richesses que d’hommes », « Il ne faut pas parler de
ressources humaines mais de richesses humaines ! », « L’actif le
plus important de notre entreprise est constitué des hommes et
des femmes qui composent nos équipes », « Dans notre métier,
ce qui fait la différence c’est la qualité et la motivation de nos
collaborateurs », « Notre enjeu majeur pour demain est de savoir
attirer et retenir des collaborateurs compétents »… qui n’a pas
entendu ce type de déclaration dans son entreprise ou qui ne l’a
pas lu dans la presse économique ?
Personne ! La réponse à la question est donc évidente, les hom-
mes et les femmes sont une des ressources rares de l’entreprise
et il convient donc de les manager avec la plus grande attention.
Et pourtant, beaucoup d’entreprises détruisent des emplois, les
plans stratégiques sont souvent très pauvres sur le domaine res-
sources humaines, les plans d’investissements comprennent très
rarement de volets humains détaillés, peu nombreuses sont les
firmes qui intègrent des éléments de leur capital humain dans la
présentation de leurs résultats, les indicateurs de pilotage de la
«ressource » humaine quasi inexistants (or, ce qui est rare est
toujours compté, suivi…), les responsables de ressources humai-
nes sont peu souvent membres du comité de direction… D’après
une étude citée par Jeffrey Pfeffer1, seulement 30% des entrepri-
ses américaines considèrent les ressources humaines comme un
levier stratégique…
De plus, chacun d’entre nous peut donner un certain nombre
d’exemples d’entreprises ou d’équipes performantes où, au quo-
tidien, l’homme ne semble pas être considéré comme la premiè-
re richesse.
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1Jeffrey Pfeffer, The humain equation, Harvard Business Scholl Press, 1998.
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Le discours sur la gestion des ressources humaines est donc
ambigu.
Il relève tantôt de la bonne conscience, tantôt du pari de Pascal
(des collaborateurs motivés sont par définition plus productifs)
et parfois de l’envie d’être considéré par ses collaborateurs ou
par la communauté dans laquelle on vit.
En ce qui me concerne, l’enjeu est clair même s’il n’est pas sim-
ple à mettre en œuvre ! Manager les hommes dans une organi-
sation est la condition nécessaire à l’obtention de résultats
durables pour cette dernière et je vais essayer de vous en
convaincre en vous donnant d’abord des arguments économiques.
Manager les hommes, c’est rentable…
Investir dans la gestion des ressources humaines, c’est rentable.
Une étude, menée par Jeffrey Pfeffer sur 968 grandes entreprises
américaines, laisse apparaître que le chiffre d’affaires, le profit
et la valeur boursière par employé sont en moyenne supérieurs
dans les entreprises qui investissent dans le management de leur
capital humain.
Car manager les hommes,
c’est fabriquer un avantage concurrentiel
Investir dans le développement du capital humain, c’est fabri-
quer un avantage compétitif surtout dans l’économie de l’infor-
mation dans laquelle nous sommes entrés. En effet, l’intensité
des efforts de recherche fait qu’il est de plus en plus difficile de
protéger une innovation. L’avantage se créera souvent dans la
rapidité de mise en marché et dans le service rendu au client.
Autant d’éléments qui reposent sur les compétences, les « tours
de main » des équipes.
Certains pourraient imaginer que compte tenu de la situation
actuelle du marché du travail en Europe, il n’est point besoin de
LES RÈGLES DE BASE DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 7
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veiller au développement des ressources de l’entreprise puisque
l’on pourra « facilement » se pourvoir sur le marché. Il suffit de
mettre la pression et de gérer les entrées et les sorties de colla-
borateurs.
Ceci me semble une grave erreur de raisonnement si l’on recher-
che une performance durable. D’abord, parce que les marchés se
retournent en faveur des demandeurs d’emploi et ce durablement
compte tenu des perspectives démographiques, ensuite, parce
que la force d’une équipe c’est bien sûr les talents de chacun de
ses membres et surtout la manière dont ensemble ils les mettent
en œuvre, la manière dont ils sont organisés.
Les talents individuels sont substituables, mais la manière dont
ils sont mis collectivement en œuvre demande des heures de
mise au point, de travail et constitue, d’après moi, le vrai avan-
tage compétitif d’une équipe, d’une entreprise.
Il est clair que les entreprises qui réussiront demain ne sont pas
celles qui s’efforceront uniquement de recruter des gens talen-
tueux pour reconfigurer et faire fonctionner des organisations
obsolètes, mais celles qui sauront également mettre en place des
organisations orientées vers le client facilitant et accompagnant
le développement de leurs collaborateurs.
Bien que n’étant pas un spécialiste du football, j’ai le sentiment
que l’équipe de France qui a gagné la Coupe du Monde en 1998
et la Coupe d’Europe en 2000 ne rassemblait pas tous les
meilleurs talents français du football. Elle était composée de
grands professionnels, qui sous la houlette d’un entraîneur ont
construit progressivement un « fond de jeu », un savoir-faire col-
lectif propre qui leur a permis de remporter ces deux presti-
gieuses compétitions.
Changer un joueur devient plus difficile, il ne suffit pas de le
remplacer par un joueur d’égal talent, il faut aussi qu’il soit
compatible avec l’organisation mise en place, qu’il joue pour
l’équipe et non pour lui-même. Mais l’avantage concurrentiel
ainsi créé devient plus complexe ou plus long à copier, ce qui me
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