projet d`établissement

projet d’établissement
le patient au cœur du
2012-2016
Depuis plus de dix ans, le mouvement législaf
inéchit manifestement la gouvernance
hospitalière dans le sens d’une médicalisaon du
pilotage : le 
, au cœur
du management hospitalier, la substuon d’un
directoire majoritairement médical à un comité
exécuf paritaire pour conseiller le directeur dans
ses décisions, le renforcement des responsabilités
des chefs de pôle d’acvité clinique et médico-
technique en sont autant de traducons.
Ces évoluons autorisent une plus grande
diversité des formes de la collégialité médicale
.
L’enjeu du projet de gouvernance du CHU, à
parr du nouveau cadre issu de la loi HPST,
est d’organiser un système de management
cohérent qui permee la meilleure mise en
, conçu comme
un projet intégré de prise en charge du paent, et
de ses déclinaisons.
L’agencement des niveaux stratégiques et
 doit être 
de la solidarité entre les acteurs hospitaliers : la
mise en place de réels 
, à chaque niveau de l’instuon,
en constue la ligne directrice.
Le CHU de Nîmes s’inscrit dans cet objecf en
    au-
delà des aendus législafs : la créaon du
collège des chefs de pôle, pour accompagner
les poliques opéraonnelles, ainsi que
de délégaons et commissions médico-
administraves donne une portée très concrète à
cee volonté instuonnelle.
Corollairement, il convient d’être vigilant à la
repenser la conduite de projet de façon à en
faire un élément véritablement structurant de
l’organisaon instuonnelle.
2
Livre deuxième
La gouvernance pour conjuguer
réactivité et concertation
55
centre Hospitalier régional universitaire de nîmes
la gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation
2

projet d’établissement
le patient au cœur du
2012-2016
en évitant la confusion avec les compétences de
Le directoire, qui exerce la mission de conseil
du directeur dans la geson et la conduite de
l’établissement, constue une instance de pilotage
médico-stratégique composée de 9 membres,
dont au moins 5 issus du personnel médical,
pharmaceuque, maïeuque et odontologique.
Le CHU de Nîmes a fait le choix de médicaliser
davantage le directoire en portant sa composion
médicale à 6 membres, de façon à permere la
présence, aux côtés du président de CME (premier
vice-président), du vice-président doyen et du
vice-président recherche, d’un représentant des
chefs de pôle, d’un représentant des médecins
hospitaliers et d’un représentant des disciplines
transversales.
Clairement inves du pilotage stratégique de
l’établissement, à travers sa mission de conseil
auprès du directeur général, le directoire
possède également des compétences propres
au tre desquelles il a approuvé le projet
médical 2011-2016 du CHU de Nîmes et préparé
le projet d’établissement : il dénit ainsi la
stratégie médicale et la polique de geson
instuonnelles, et est appelé à ce tre à suivre
les contrats de pôle.
Parallèlement, la loi HPST a considérablement
élargi les compétences de la Commission
  à tous les secteurs
de l’      
la qualité des soins ainsi que des 
.
Composée, de droit, de l’ensemble des chefs de
pôle d’acvité clinique et médico-technique,
ainsi que de représentants élus des responsables
de structure interne, des praciens enseignants
et hospitalier, des praciens hospitaliers et des
personnels médicaux non tulaires, 
 qui est à la fois consultée et informée dans
tous les domaines de la vie de l’établissement
(organisaon, invesssements, nancement).
complémentaires des missions dévolues au
directoire, au président de CME et au directeur
selon les modèles de chaîne de décision dénis
par la loi HPST et ses décrets d’applicaon :
• Projet d’établissement : préparaon (directoire)
– consultaon (CME) – délibéraon (conseil de
surveillance),
• Convenon constuve HU, statuts des
fondaons hospitalières : consultaon (CME) –
délibéraon (conseil de surveillance),
• Projet médical : élaboraon (directeur et
président de CME) - approbaon (directoire) –
consultaon (CME),
• Programme d’acon qualité : élaboraon
(CME) – concertaon (directoire) – décision
(directeur et président de CME),
• Autres domaines (EPRD, programmes
d’invesssement biomédicaux, polique
d’intéressement, règlement intérieur) :
concertaon (directoire) – élaboraon
(directeur) - consultaon (CME) – décision
(directeur).
Cee arculaon, très précisément formalisée par
les textes, permet de lever toute confusion entre
les instances concernées tout en enrichissant et
en médicalisant le processus de décision polique.
et au directoire par la loi, le CHU de Nîmes a
de la vie hospitalière (cf. infra).
2.1 Directoire et CME :
deux instances complémentaires
56
centre Hospitalier régional universitaire de nîmes 2
.1 directoire et cme : deux instances complémentaires

projet d’établissement
le patient au cœur du
2012-2016
Dans le cadre de la nouvelle gouvernance, le
CHU de NIMES a mis en place, n 2006, 10 pôles
cliniques et médico-techniques. A l’issue d’une
phase d’évaluaon, un onzième pôle, centré sur la
lière gérontologique, a été créé en janvier 2009.
Tous se sont dotés d’un bureau et d’un conseil
de pôle conformément à la législaon alors en
vigueur.
Avec la loi HPST, l’organisaon interne en pôles
a été conrmée et les chefs de pôle se sont vus
confortés dans leurs missions et responsabilités.
Aux termes de la loi, le chef de pôle d’acvité
clinique ou médico-technique se voit aribuer
une mission générale de mise en œuvre de la
polique d’établissement an d’aeindre les
objecfs xés au pôle.
Il est également chargé d’organiser le
fonconnement du pôle et l’aectaon des
ressources humaines en foncon des nécessités
de l’acvité et compte tenu des objecfs
prévisionnels du pôle. Cee mission d’organisaon
s’exerce :
• avec les équipes médicales, soignantes,
administraves et d’encadrement du pôle, sur
lesquelles il a autorité fonconnelle,
• dans le respect de la déontologie de chaque
pracien et des missions et responsabilités des
structures – services ou unités fonconnelles –
prévues par le projet de pôle.
Les compétences managériales sont donc au
cœur de la foncon de responsable de pôle,
qu’elles soient stratégiques ou opéraonnelles.
Selon le   , les chefs de
service et d’unité sont invess de responsabilités
managériales spéciques, à l’échelle de la
structure interne, qu’il apparent à chaque projet
de pôle de préciser.
Plus globalement, il conviendra de mener une
   dévolues aux
praciens – responsabilité exercée sur la discipline,
responsabilité organisaonnelle, responsabilité
clinique – ainsi que sur l’arculaon des 
d’enseignant, de chercheur et de clinicien. Ce
travail de claricaon des rôles parcipe d’une
meilleure structuraon de la vie en équipe et du
fonconnement du pôle.
Le chef de pôle a en charge l’élaboraon du
projet de pôle, dans le respect des orientaons
stratégiques de l’établissement et coordonne à ce
tre l’acon des structures internes du pôle et ses
instances.
Il lui apparent en parculier de décliner le
projet médical et le projet d’établissement qui
l’accompagne au niveau de son pôle, dans toutes
leurs dimensions (recherche, acvité clinique,
parcours et organisaon des soins, qualité et
sécurité, poliques clientèle et partenariats,
ressources humaines médicales et non médicales,
logisque, équipements et travaux, contrôle de
geson, opmisaon des recees et des coûts,
système d’informaon, communicaon…).
Le sens de ce pilotage est de permere l’ecacité
collecve, nécessaire à l’aboussement des
projets portés par les acteurs internes du pôle
(services, unités, équipes, responsables médicaux
et cadres).
La  constue la clé de cee
 : l’objecf est de créer les
condions d’une organisaon transversale des
compétences en cohérence avec le parcours de
soins du paent.
2.2 Les pôles hospitalo-universitaires,
structures de politique opérationnelle
57
centre Hospitalier régional universitaire de nîmes 2
.2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle

projet d’établissement
le patient au cœur du
2012-2016
En conséquence, le chef de pôle est inves
d’une double mission de développement des
 :
• les partenariats internes pourront prendre la
forme de contrats de fonconnement, axés
sur la dénion des besoins du paent, en lien
avec son chemin clinique, les objecfs visant à
y répondre et les règles de bonnes praques
s’y raachant.
• les partenariats externes viseront à structurer
le parcours territorial de soins du paent dans le
cadre de la mission régionale et interrégionale
du CHU et des coopéraons existantes avec les
autres établissements publics ou privés de la
région ou du territoire, et en conformité avec
les orientaons stratégiques instuonnelles.
Ce rôle d’ambassadeur du pôle s’exercera en
parculier dans le cadre de la mise en œuvre du
projet médical de la Communauté Hospitalière
de territoire et des Fédéraons Hospitalo-
universitaires Interhospitalières.
Le chef de pôle exerce une foncon d’animaon
en associant en tant que de besoin toutes les
catégories de méers. A ce tre, il préside le
bureau de pôle, organise la concertaon interne,
hiérarchise les priorités, gère les tensions et veille
à assurer la circulaon de l’informaon au sein du
pôle.
Il est également inves d’une mission de geson
et d’évaluaon, qui se traduit par :
• la coordinaon de l’ensemble des moyens
humains, matériels et nanciers du pôle
qui sont alloués dans le cadre d’une acvité
prévisionnelle et leur ajustement aux résultats,
avec l’appui du cadre de santé et du cadre
administraf de pôle et en lien avec les pôles
de geson concernés,
• la dénion, dans le cadre de la délégaon de
geson, des priorités en maère de geson
du personnel médical en liaison avec la
communauté médicale du pôle, ainsi qu’en
maère de geson du personnel non médical
et de formaons avec le cadre supérieur de
santé,
• le développement des démarches et ouls
de type conduite de projet, en impliquant les
professionnels médicaux et non médicaux
concernés.
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centre Hospitalier régional universitaire de nîmes 2
.2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle

projet d’établissement
le patient au cœur du
2012-2016
Indépendamment des ressources du pôle, le chef
de pôle dispose d’un oul pour mener à bien ses
missions : le contrat, qui repose sur un projet de
pôle (dimension stratégique) et une délégaon
de signature (dimension opéraonnelle), en
contrepare d’objecfs assignés au pôle et
évalués à l’aide d’indicateurs spéciques.
En complément, un collège des chefs de pôle a
été mis en place au mois de mars 2011 de façon
à associer plus étroitement ces derniers à la mise
en œuvre, à l’évaluaon et à l’ajustement des
diérentes poliques fonconnelles (recherche,
acvité clinique, parcours et organisaon des
soins, qualité et sécurité, poliques clientèle et
partenariats, ressources humaines médicales
et non médicales, logisque, équipements et
travaux, contrôle de geson, opmisaon des
recees et des coûts,
système d’informaon,
communicaon…).
Composé du directeur
général et du directeur
général adjoint, du
président de CME, de l’ensemble des 11 chefs
de pôle d’acvité clinique et médico-technique
et des 3 directeurs coordonnateurs de pôle de
geson, ce collège se réunit à la demande du
directeur général.
Il a pour mission de conforter la mise en œuvre
démarche projet – en parculier s’agissant des
projets transversaux - et d’informer le directeur
général et le président de CME de toutes dicultés
constatées dans cee mise en œuvre.
Les travaux des chefs de pôle, assisté du cadre
de santé de pôle et du cadre administraf de
pôle, s’appuient sur les équipes collégiales de
pôle – responsables médicaux, cadres de santé
– ainsi que sur les sous-commissions médico-
administraves (cf. infra).
, à travers
le développement de la communicaon interne
(assemblée générale des médecins, newsleer
médicale), des disposifs d’intégraon des
jeunes médecins et des formaons proposées
aux responsables de pôle et de structure interne
(formaons au pilotage médico-économique, au
management d’équipe, etc.).
Les acons détaillées dans le livre trois
(cf. Personnel médical et vie instuonnelle : les
voies de progrès) parcipent pleinement de cet
objecf.
Fondamentalement, le contrat de pôle doit être
compris comme un moyen de co-construire la
mise en œuvre du projet médical.
En eet, l’esprit de la contractualisaon n’est
pas l’autonomie mais la solidarité : la délégaon
de signature doit avoir
pour objecf de doter le
chef de pôle de leviers
renforcer la qualité du
service rendu.
En ce sens, l’objecf n’est pas de redistribuer aux
pôles des missions administraves assumées par
des direcons fonconnelles qui disposent de
toutes les compétences et experses nécessaires.
Il s’agit d’abord de donner aux chefs de pôle les
moyens de mere en place une 
 qui leur permee de gérer au
   (maîtrise des
organisaons et des ressources qui leur sont
aectées).
Une      
signés entre décembre 2008 et la n du premier
semestre 2009 s’est structurée autour de trois
volets :
• Le projet de pôle (objecfs soins, enseignement,
recherche) ;
• La qualité et la sécurité des soins ;
• La geson (geson des moyens du pôle,
données nancières).
L’évoluon du système de management implique
l’élaboraon, en 2012, de contrats de pôle de
, dont la trame-type donnera
Le contrat de Pôle :
outil de mise en œuvre
du projet médical
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