Burkina Faso - Projet d`appui institutionnel a quatre ministères

FONDS AFRICAIN DE DÉVELOPPEMENT
BURKINA FASO
PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL
A QUATRE MINISTERES
RAPPORT D’ACHÈVEMENT DU PROJET (RAP)
(DON N°F/BUF/DN-AI/91/4 )
DÉPARTEMENT PAR PAYS
RÉGION OUEST
SEPTEMBRE 2004
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES .....................................................................................................................................................ii
SIGLES ET ABRÉVIATIONS ............................................................................................................................................iii
ÉQUIVALENCES MONÉTAIRES.....................................................................................................................................iii
ANNEE BUDGETAIRE ......................................................................................................................................................iv
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................................iv
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................................................................iv
RÉSUMÉ ANALYTIQUE ...................................................................................................................................................iii
DONNÉES DE BASE DU PROJET...................................................................................................................................vii
I. INTRODUCTION ..............................................................................................................................................................1
2. OBJECTIFS ET FORMULATION DU PROJET ........................................................................................................1
2.1 Objectifs du projet .........................................................................................................................................................1
2.2 Description du projet .....................................................................................................................................................2
2.3 Origine et formulation ...................................................................................................................................................3
2.4 Préparation, évaluation, négociation et approbation.....................................................................................................3
3. EXÉCUTION DU PROGRAMME...............................................................................................................................3
3.1 Entrée en vigueur et démarrage .....................................................................................................................................3
3.2 Modifications .................................................................................................................................................................4
3.3 Calendrier d’exécution...................................................................................................................................................5
3.4 Établissement de rapports ..............................................................................................................................................5
3.5 Passation des marchés....................................................................................................................................................5
3.6 Ressources financières et décaissements.......................................................................................................................6
4. PERFORMANCE DU PROJET....................................................................................................................................7
4.1 Évaluation globale .........................................................................................................................................................7
4.2 Réalisations du projet.....................................................................................................................................................8
4.3 Performances institutionnelles.....................................................................................................................................10
4.4 Performance des consultants, entrepreneurs , des fournisseurs et de l’organe d’exécution ......................................10
5
INCIDENCES SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE DU PROGRAMME .......................................................11
5.1 Incidences sociales.......................................................................................................................................................11
5.2 Incidences sur le genre.................................................................................................................................................12
5.3 Incidences sur l’environnement...................................................................................................................................12
6. DURABILITE DU PROJET .......................................................................................................................................12
7. PERFORMANCE DE LA BANQUE , DE l’EMPRUNTEUR ET DES AUTRES BAILLEURS...........................13
7.1 Performance de la Banque ...........................................................................................................................................13
7.2 Performance de l’emprunteur ......................................................................................................................................13
7.3 Performance des autres Bailleurs ..................................................................................................................................13
8. PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION ........................................................................................................14
9. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS TIRÉS ET RECOMMANDATIONS.........................................................14
Le présent rapport a été établi par Mme S. CONDE, Economiste en Chef à OCCW et un Consultant Socioéconomique,
à la suite de la mission effectuée à Ouagadougou en août 2004. Pour toute question concernant ce rapport, s'adresser à :
MM. J.M. GHARBI, Directeur OCCW (poste 2060), à A.ZEJLY Manager, OCCW.2 (poste 2127) ou à Mme
S.CONDE (poste 3642).
SIGLES ET ABRÉVIATIONS
BAD
:
BCEAO
:
CDMT
:
CEDEAO
:
CESAG
:
CILSS
:
COFEB
:
CSLP
:
DCEI
:
DCSLP
:
DDP
:
DEP
:
DEPSI
:
DG.COOP
:
DSP
:
ENAM
:
ENAREF
:
FAD
:
FASR
:
F.CFA
:
FRPC
:
IDEP
:
LBS
:
NTIC
:
NU
:
MEF
:
OHADA
:
ONG
:
PAI
:
PAS
:
PASRP
:
PIB
:
PNDS
:
PNUD
:
PPTE (IPPTE):
PRODEB
:
PRODEJ
:
PRODESS :
TEC
:
TVA
:
UC
:
UEMOA
:
VAN
:
Banque africaine de développement
Banque centrale des états de l’Afrique de l’ouest
Cadre de dépenses à moyen terme
Communauté économique des états de l'Afrique de l'ouest
Centre de l’Enseignement supérieur et de Gestion Appliquée
Comité inter-états de lutte contre la sécheresse
Centre de Formation à la gestion financière et bancaire
Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
Direction de la coordination et l’évaluation des investissements
Document cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
Direction de la dette publique
Direction des études et de la Planification
Direction des études, de la programmation et du suivi des investissements
Direction générale de la coopération
Document de stratégie par pays
Ecole nationale d’administration et de magistrature
Ecole nationale des régies financières
Fonds africain de développement
Facilité d'ajustement structurel renforcé
Franc de la Communauté africaine
Facilité de la réduction de la pauvreté et la croissance
Institut de Développement Economique et de Planification
Liste des biens et services
Nouvelles technologies de l’information et de la communication
Nations Unies
Ministère de l’économie et des finances
Organisation pour l'harmonisation des droits des affaires en Afrique
Organisations non gouvernementales
Projet d’appui institutionnel
Programme d’ajustement structurel
Programme d’appui à la stratégie de réduction de la pauvreté
Produit intérieur brut
Programme national de développement sanitaire
Programme des Nations Unies pour le développement
Pays pauvres très endettés (Initiative en faveur des PPTE)
Plan décennal de l’éducation de base
Programme de développement de la justice
Programme décennal de développement sanitaire et social
Tarif extérieur commun
Taxe sur la valeur ajoutée
Unité de compte de la Banque
Union économique et monétaire ouest africaine
Valeur actuelle nette
ÉQUIVALENCES MONÉTAIRES
Unité de compte = Francs CFA
1 UCF = 370,60 CFA (mars 1990)
1 UC = 794,272 CFA (août 2004)
ANNEE BUDGETAIRE
1er janvier – 31 décembre
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I :
Tableau II :
Tableau III
Tableau IV
Tableau VI :
Résumé des décaissements du FAD en UC
Décaissements par catégories du don FAD, en UC
Evolution annuelle des écarts entre les demandes et les décaissements du fonds de
roulement en milliers de FCFA
Evolution des délais entre les demandes et les décaissements de fonds de
roulement, en jours
Répartition de la formation à l étranger selon sa durée
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I
ANNEXE II
ANNEXE III
ANNEXE IV
ANNEXE V
ANNEXE VI
ANNEXE VII
ANNEXE VIII
ANNEXE IX
ANNEXE X
ANNEXE XI
ANNEXE XII
ANNEXE XIII
: Carte du Burkina Faso
: Conditions préalables à la mise en vigueur
: Calendrier d’exécution du projet
: Matrice des recommandations et des actions de suivi
: Performances de l’exécution du projet
: Performance du Fonds durant le cycle du Projet
: Résultats du projet
: Matrice rétrospective des actions du projet
: Acquisitions des biens
: Acquisitions de services des consultants
: Décaissements effectués
: Principaux indicateurs macroéconomiques
: Liste des documents consultés
7
(i)
RÉSUMÉ ANALYTIQUE
1. L’assistance de la Banque pour le financement du présent projet d’appui institutionnel à quatre
ministères a été sollicitée dans le cadre de la préparation du premier programme d’ajustement
structurel octroyé au pays en août 1991. Le projet s’inscrivait dans la série de mesures
d’accompagnement prises par le Gouvernement en vue d’améliorer les performances de gestion et
de mobilisation de l’aide extérieure de l’administration Burkinabé. Le projet devait permettre : i)
la fourniture d’une assistance technique de longue durée au Ministère des Finances, du Plan et de la
Coopération ; ii) la formation des cadres nationaux ; iii) la dotation des services publics concernés
en équipements adéquats et iv) le paiement des charges de fonctionnement de la cellule d’exécution
du projet.
2.
Approuvé par le Conseil d’administration en janvier 1991, l’exécution du projet a été
relativement lente à cause de : i) des longs délais accusés dans la réalisation des conditions
préalables de mises en vigueur; ii) du changement de l’environnement institutionnel, du fait de la
réorganisation des principaux services de l’administration intervenue en 1994 ; et ii) des longs
délais accusés au niveau de la mise en place de l’Unité d’Analyse et d’Evaluation (UAE)
notamment de sa création, de sa dotation en personnel approprié et de la mise à sa disposition de
locaux fonctionnels. Les nouvelles priorités énoncées par le Gouvernement en matière de gestion
économique et de planification, à la suite de l’option de la libéralisation de l’économie ont conduit à
une reformulation du projet lors de d’une mission de revue de portefeuille réalisée par la Banque
en avril 1995. Ainsi l’exécution du projet s’est prolongée jusqu’en juin 1999.
3.
En dépit des retards accusés dans l’exécution de ce projet, ses principaux objectifs ont été
atteints. L’administration a été appuyée par une assistance technique dans les domaines essentiels.
Elle a, également, été dotée d’équipements adéquats et les agents ont pu bénéficier d’une formation
dans divers domaines de la gestion économique et financière. La performance institutionnelle du
projet est attestée par le renforcement de la capacité administrative des structures concernées par le
projet notamment la Direction de la dette, la Direction de la planification et celle de la coopération
économique. La mise en œuvre du projet a permis de soutenir la fonction stratégique de la
planification dans le contexte des programmes de réformes. Ces acquis ont très certainement
contribué à la promotion des instruments de gestion d’une économie libérale notamment
l’ajustement de la gestion budgétaire aux ressources disponibles, ce qui a permis au Burkina Faso
d’être l’un des premiers pays éligibles à l’initiative des pays pauvres très endettés (PPTE) et ensuite
de bénéficier des appuis budgétaires.
4.
Les principales insuffisances du projet, en matière de durabilité, ont été la disparition de
l’Unité d’analyse et d’évaluation des projets (UAE) chargée d’aider les ministères sectoriels à
effectuer l’évaluation ex post des projets ; l’absence de recrutement d’homologues nationaux en
vue de bénéficier du transfert de connaissance des assistants techniques recrutés dans le cadre de ce
projet ; et enfin la déperdition des agents de l’administration du fait de leur trop grande mobilité. En
effet, il est estimé que la faiblesse de l’UAE composée de consultants a porté sur son ancrage
institutionnel et son mode de financement. Son rattachement au Secrétariat du Ministère de
l’Economie et des Finances, de manière non intégrée à la Direction de planification, l’a fait
apparaître comme une ex-croissance de l’Administration, ne lui a pas permis d’assumer son rôle dès
l’arrêt du financement du projet. Par ailleurs, l’absence de désignation d’homologues nationaux n’a
pas optimalisé l’impact attendu du transfert de connaissance aux cadres burkinabé par les
consultants et la déperdition des cadres recrutés par des structures internationales ou des Institutions
semi-publiques a représenté une perte pour l’administration.
(ii)
Conclusions
5.
La mise en œuvre de ce projet, en dépit des retards accusés, a permis la réalisation des
objectifs initiaux. L’administration a été appuyée par une assistance technique dans les domaines
essentiels relatifs à la programmation financière, la gestion de la dette, le suivi et évaluation des
projets. La mise en œuvre du projet a contribué à renforcer les capacités administratives du pays et à
permettre une exécution relativement satisfaisante des programmes de réformes adoptés depuis
1992. Dans le cadre de l’achèvement du projet et dans la perspective des opérations futures de la
Banque dans le pays, les principaux enseignements et recommandations sont résumés ci-après :
Leçons
6.
Le principal enseignement est que les projets visant à renforcer les capacités administratives
devraient faire l’objet d’un suivi étroit par la Banque, d’une internalisation des objectifs du projet par
les bénéficiaires et au regard de leur spécificité qu’est le renforcement d’Institutions publiques,
s’étendre sur une longue période quitte à être consolidés par de nouvelles phases. Le principal mérite
du projet a été de s’adapter aux besoins de l’administration et faire montre d’une certaine flexibilité
lors des demandes de modification de la liste des biens et services. Les deux reformulations du projet et
la révision consécutive des catégories de dépenses ont été pertinentes. Afin de mieux cerner
l’environnement institutionnel des projets, la Banque devrait veiller à effectuer une analyse plus
approfondie des risques des projets, renforcer le suivi des projets en s’assurant du respect des
recommandations de ses missions de supervisions et de la production régulière des rapports d’audits.
7.
Compte tenu des multiples problèmes rencontrés au niveau du suivi du projet, la Banque
devrait conformément aux mesures prises définir clairement des indicateurs de performance et
d’impact dans la matrice du projet ; s’assurer régulièrement de la conformité des objectifs des
projets évalués au contexte du pays et rappeler dans l’accord de prêt, certaines des conditions
générales les plus fréquemment enfreintes et qui sont motifs à l’annulation de prêt (audit et rapports
d’activités trimestriels).
Recommandations
Au regard de ce qui précède, il est recommandé ;
Pour les Autorités burkinabé
•
Produire et transmettre régulièrement à la Banque les rapports d’audits des comptes et
d’avancements trimestriels des projets ; de transmettre à la Banque le rapport d’audit final
du projet ;
•
Veiller à l’avenir à renforcer le dispositif d’exécution et de suivi des projets de la Banque
par la mise en place d’une cellule d’exécution efficiente ;
•
Renforcer la capacité des agences d’exécution par la familiarisation continue des
responsables des agences d’exécution aux règles de procédures de la Banque, aux méthodes
de décaissements et aux différentes politiques sectorielles de la Banque ;
•
(iii)
Recruter pour la gestion des projets financés par la Banque des personnes à temps plein ;
•
Assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations des missions de supervisions
de la Banque ; et
•
Améliorer l’archivage des projets de l’administration (rapport d’évaluation, correspondances
sur le suivi des missions de supervision et rapports d’audits) jusqu’à la réalisation des
missions d’achèvements par la Banque;
Pour le Fonds
•
Renforcer l’analyse des risques des projets d’appuis institutionnels afin de
prévoir les réformes de nature à remettre en cause les principales orientations des
projets ou programmes;
•
Mieux articuler les conditions de mises en vigueur du prêt ainsi que les actions
nécessaires pour le démarrage effectif des opérations de prêts ; la Banque se
limite le plus souvent à demander des engagements qui une fois les ressources
décaissées ne permettent pas un démarrage rapide des activités ;
•
Dès l’entrée en vigueur du prêt/don appuyer l’agence d’exécution à élaborer les
manuels de procédures, des systèmes comptables et les états financiers annuels à
produire ;
•
Systématiser la réalisation de mission de lancement pour la mise en œuvre des
projets d’appui institutionnel ;
•
Renforcer l’analyse des risques des projets d’appuis institutionnels afin de
prévoir les réformes de nature à remettre en cause les principales orientations des
projets ou programmes ;
•
Organiser des séminaires de formation sur les règles et procédures de la Banque
au personnel des agences d’exécution des projets financés par la Banque ;
•
S’assurer du respect par le Gouvernement du respect des conditions générales
(réalisation des rapports d’audits) ; veiller à respecter la norme des missions de
supervision et à ce que la gestion du projet soit conforme aux procédures de la
Banque ;
•
Mettre en place des clauses pour éviter le remplacement des experts proposés par
les cabinets de consultation déjà sélectionnés sur la base de leurs compétences
avérées ;
•
Elaborer des termes de référence pour les consultants plus détaillés et assortir les
tâches d’obligation de résultats mesurables ;
•
Renforcer le suivi de la prise en compte des questions du genre dans les
projets futurs ; et
•
Eviter de recommander la création d’excroissance au sein de l’administration.
DONNÉES DE BASE DU PROJET
A. DONNEES DE BASE
1.Numéro du don :
F/BUF/DN-AI/91/4
2.Emprunteur :
Gouvernement du Burkina Faso
3.Bénéficiaire :
Ministère de l’économie et des finances
Ministère du plan et de la coopération
Ministère de la promotion économique
Ministère de l’action coopérative paysanne
4.Organes d’exécution :
Direction générale de la Coopération
B. DON
Réel
Estimation à l’évaluation
1.Montant (en millions d’UC)
2,48
2,44
2.Date de négociation du don
Décembre 1990
3.Date d’approbation
29 janvier 1991
4.Date de signature
11 décembre 1991
5.Date d’entrée en vigueur
17 juin 1992
C. DONNÉES DU PROJET
Estimation à l’évaluation
Réel
2,64
2,59
2,48
2,44
1. Coût total (million UC)
2. Plan de financement (million UC)
FAD/FAT
0,15
0,15
3.Date du premier décaissement
Gouvernement
31 juin 1992
10 août 1992
4.Date du dernier décaissement
31 décembre 1994
10 novembre 1999
31 décembre 1994
10 novembre 1999
5.Démarrage des activités d’exécution du projet
6.Date d’achèvement des activités du projet
31 décembre 1994
D. INDICATEURS DE PERFORMANCE
1.
Dépassement(+)/Surestimation(-) de coûts en %
2.
Retard (+)/Avance (-) par rapport au calendrier en %
- 1,8
-Retard par rapport à l’entrée en vigueur
+ 18 mois
-Retard par rapport à la date d’achèvement
+ 59 mois
-Retard par rapport au dernier décaissement
+ 59 mois
-Nombre de reports de date du dernier décaissement
Trois (3)
3.
Achevé
État d’exécution du projet
Liste des indicateurs vérifiables par rapport aux allocations des catégories de dépenses (%) :
Assistance technique
35 %
Fonctionnement
31%
Formation
22%
Equipement
10.7%
5 Performance institutionnelle
satisfaisante
6 Performance des consultants
7 Performance des fournisseurs
relativement satisfaisante
satisfaisante
8 Performance de l’emprunteur
peu satisfaisante
9 Performance du Fonds
peu satisfaisante
E MISSIONS
Nature
Date de la mission
Préparation
Octobre 1987
1
NCPR
15
Évaluation
Avril 1988
1
NCPR
15
Évaluation
Septembre 1990
2
NCPR
15
Suivi/Supervision
Septembre 1994
1
Économiste
5
Supervision
Mars/avril 1995
1
Économiste
19
Août/septembre 1996
1
Économiste
15
Août 2004
2
Économistes
30
RAP
Nombre
de pers
H/j
Composition
F. DECAISSEMENTS DU DON
Année
Estimation à l’évaluation
Réel décaissé
1992
31095,00
1993
45653,00
1994
453 609,40
1995
314 294,24
1996
730 438,10
1997
239 454,6
1998
369 329,80
1999
287 145,70
Total décaissé (en UC)
2 443 977 68
Montant annulé
42 864,32
Total
2 486 842,00
2 486 842,00
I. INTRODUCTION
1.1.1 L’assistance de la Banque pour le financement de ce projet a été sollicitée dans le cadre
de la préparation du premier programme d’ajustement structurel approuvé en août 1991. Ce
projet s’inscrivait dans la série de mesures d’accompagnement prises par le Gouvernement
pour améliorer la gestion de l’économie. L’économie burkinabé a connu, à partir de 1989, une
détérioration des finances publiques qui a entamé la capacité de l’Etat à mobiliser des
ressources suffisantes pour promouvoir un développement durable. Cette situation a conduit à
l’accumulation d’arriérés importants. La mise en œuvre des programmes de réformes avait
pour objectif de stabiliser l’économie et de contribuer à restaurer la viabilité du cadre
macroéconomique. Le projet d’appui institutionnel aux quatre ministères était motivé par un
souci de renforcer la capacité administrative du pays afin d’assurer la bonne exécution des
programmes.
1.1.2 Approuvé en janvier 1991, le projet a été mis en place au sein de la Direction de la
Coopération qui est une structure du Ministère du Plan et de la Coopération , à la Direction de la
coopération. Les départements bénéficiaires étaient : i) le Ministère du plan et de la coopération ;
ii) le Ministère de l’économie et des finances ; iii) le Ministère de la promotion économique
dont la fonction essentielle vise la promotion des activités industrielles, minières et
commerciales du pays ; et iv) le Ministère de l’action coopérative paysanne.
1.1.3 Le présent projet a été la première opération multi-sectorielle financée par le Groupe de la
Banque au Burkina Faso, sur un total de sept projets. L’exécution du projet a été suivie par le
financement de six autres opérations que sont : (i) le programme d’ajustement structurel, approuvé
huit mois après en août 1991 ; (ii) le projet aux dimensions sociales de l’ajustement, approuvé en
1992 ; (iii) le premier projet d’appui à la stratégie de lutte contre la pauvreté (PASRP I), approuvé
en 2001; (iv) le programme d’appui à la bonne gouvernance, approuvé en 2002 ; (v) le deuxième
projet d’appui à la stratégie de lutte contre la pauvreté (PASRP II), approuvé en 2003; et (vi) le
projet d’appui complémentaire à la stratégie de lutte contre la pauvreté (PCASRP II), approuvé le
22 septembre 2004. Le projet d’appui à la bonne gouvernance est en cours d’exécution.
1.1.4 Le présent rapport d’achèvement a été élaboré à partir des résultats d’une mission de la
Banque qui s’est rendue à Ouagadougou en août 2004. Cette mission a pu exploiter le rapport
d’achèvement du Gouvernement et les rapports d’activités du Gouvernement et avoir des
discussions fructueuses avec les autorités notamment sur les enseignements du projet.
2.
OBJECTIFS ET FORMULATION DU PROJET
2.1
Objectifs du projet
2.1.1 Le projet s’inscrivait dans le prolongement des actions entreprises par le Gouvernement
avec le concours de la Communauté internationale en vue de renforcer la capacité
administrative des principales structures en charge de la gestion économique, de la
planification et de l’exécution des projets sectoriels. En outre, ce projet visait à améliorer la
capacité technique du Gouvernement en matière d’évaluation ex post des politiques
économiques et des projets et programmes de développement économique et social par la
création d’une unité spéciale.
2.1.2 Dans les années 1990, les principales contraintes de l’administration résidaient dans la
faiblesse de la capacité d’exécution, de gestion et de suivi des projets et la méconnaissance des
1
techniques de programmations financières. Les principales causes étaient imputables en partie
à la faible expérience du personnel d’encadrement, à l’absence de la standardisation des
procédures d’évaluation des projets ; à la faiblesse de moyens logistiques de l’administration,
de traitement de l’information qui entravaient la collaboration entre les différents services. A
ces contraintes, s’ajoutaient des facteurs comme l’absence de cadre de référence microéconomique et macroéconomique pour guider la programmation ; l’inexistence d’instruments
scientifiques d’analyse et de prévisions tels que les tableaux de bord, les tableaux
intersectoriels et d’études de conjonctures. Il était attendu de l’exécution du projet la création
d’une base de données pour les projets, l’amélioration de la capacité technique du
Gouvernement en matière de gestion économique et d’évaluation des politiques économiques
et la création d’une unité d’analyse et d’évaluation des projets et programmes.
2.2
Description du projet
2.2.1 Le projet qui devait être exécuté sur une période de trois années et demie à compter de
mars 1991 comprenait : i) la fourniture d’une assistance technique de longue durée au
Ministère de l’Economie et des Finances ainsi que du Plan et de la Coopération ; ii) la formation
des cadres nationaux des quatre ministères concernés ; iii) la dotation des services publics
concernés en équipements adéquats et iv) le paiement des charges de fonctionnement de la
cellule d’exécution du projet.
2.2.2 Les principales unités organisationnelles concernées par l’assistance technique de
moyenne (deux ans) et de longue (trois ans) durées étaient : i) la direction de la dette publique
au Ministère des finances ; ii) la Direction des études, de la programmation et du suivi des
Investissements (DEPSI) et l’Unité d’analyse et d’évaluation (UAE) à créer au sein du
Secrétariat général du Ministère du plan et de la coopération. L’assistance technique à la
Direction de la dette visait l’amélioration de la mobilisation de l’aide extérieure et la
rationalisation de l’endettement du pays. Quant à la DEPSI, l’objectif poursuivi était de
renforcer les capacités de planification et de suivi des investissements par cette structure et
renforcer la coordination de ses activités avec celles des directions d’étude et de planification
des ministères sectoriels, responsables de la programmation des investissements desdits
ministères. Enfin, le projet devait appuyer une structure à créer au sein du Secrétariat du
Ministère du Plan et de la coopération, l’Unité d’analyse et d’évaluation (UAE) chargée de
l’exécution des projets et programmes de développement et de la formulation des stratégies de
développement.
2.2.3 La formation qui venait en appui de l’assistance technique visait à donner de façon
durable un savoir faire au personnel local ayant déjà un acquis universitaire et professionnel.
Les spécialisations appréhendées comprenaient, entre autres,
des informaticiens, des
programmeurs, des analystes de projets, des analystes financiers, des contrôleurs de gestion et
des économistes généralistes et sectoriels. Les groupes cibles concernent les cadres provenant
de l’UAE, de la DEPSI, de la DEP, des directions générales du plan et ceux qui exercent pour
l’Etat , les fonctions de contrôleur de gestion, de commissaire aux comptes et de gestionnaire de
coopératives agricoles. Le projet devait également dispenser aux administrations sélectionnées,
les moyens matériels destinés à permettre au personnel d’accomplir leurs missions. Les
équipements étaient constitués principalement de matériel roulant et d’équipements
informatiques en vue de faciliter la collecte et le traitement des données socio-économiques.
2.2.4 Les résultats attendus de la mise en œuvre de ce projet étaient la rationalisation de la
politique d’endettement extérieure du pays, le renforcement de la planification à long terme,
l’amélioration de la gestion macroéconomique et une plus grande internalisation des
programmes de réformes.
2
2.3
Origine et formulation
La formulation du projet est intervenue pour la première fois dans le cadre de la
préparation du rapport de perspectives économiques et de programmation par pays pour la
période 1989-91 qui s’est étendu jusqu’en 1993. Le projet a été identifié par le Gouvernement
pour la faiblesse des capacités nationales dans le suivi et l’évaluation des projets et améliorer la
programmation économique qui fait partie de la planification à long terme. Le Gouvernement
venait de créer une Banque intégrée de projets (BIP) et devait élaborer son plan quinquennal
couvrant la période 1991-96. La Banque avait basé ses analyses sur les rapports économiques
nationaux et des bailleurs de fonds bilatéraux.
2.4
Préparation, évaluation, négociation et approbation
Une première mission de préparation en 1987, suivie d’une évaluation en avril 1988, a
pu faire un bon diagnostic des problèmes de l’économie burkinabé et des besoins de création
d’une banque intégrée de projets. Donnant suite à la demande du gouvernement, la mission a
retenu une composante Construction dont le coût représentait 20% du coût total du projet. De
ce fait, le Conseil d’administration de la Banque n’a pas approuvé le projet et a demandé de
revoir le projet et de prévoir la création d’une Unité d’analyse et d’évaluation (UAE ) qui aurait
pour objectif de renforcer les capacités du Ministère du plan et de la coopération à faire le
diagnostic des facteurs de blocage dans l’exécution des projets et programmes de
développement et également d’évaluer l’impact socio-économique des projets. Une nouvelle
évaluation a été faite en 1990, en tenant compte de la recommandation du Conseil et des
actions entreprises par le gouvernement avec le concours de bilatéraux (Coopération française,
RFA ) et multilatéraux ( PNUD, BM). Le rapport d’évaluation du projet a été finalement
approuvé le 29 janvier en 1991 après la prise en compte de l’ensemble des préoccupations du
Conseil d’administration. La signature est intervenue douze mois après, le 11 décembre 1991.
3.
EXÉCUTION DU PROGRAMME
3.1
Entrée en vigueur et démarrage
3.1.1 La mise en vigueur du projet est intervenue le 17 juin 1992, après la réalisation par le
Gouvernement Burkinabé des conditions préalables à l’entrée en vigueur du prêt et ont permis
dés l’année 1993 l’acquisition des équipements nécessaires à l’installation de la cellule
d’exécution. Cependant, le démarrage des activités, n’est intervenu que dix huit mois plus tard,
en décembre 1994, à la suite de la mise en place de l’Unité d’analyse et d’évaluation qui est
une condition spécifique du protocole d’accord. Le retard constaté est donc dû aux lenteurs
accusées dans la mise en place de l’Unité d’analyse et d’évaluation (UAE) : i) la désignation du
personnel national de la structure ; ii) la mise à disposition de locaux fonctionnels ; et iii) le
recrutement et de la mise en place de l’assistance technique. Les conditions de mise en vigueur
du don s’étaient limitées à recueillir auprès du Gouvernement des engagements à créer la
structure sans aucune exigence sur la fourniture de la preuve de la désignation de locaux ou
personnel. Ainsi, la Cellule d’exécution du projet (CEP) a été mise en place en septembre
1992. Sa mise en place a été suivie d’un décaissement d’un premier fonds de roulement pour
le fonctionnement de la Cellule d’exécution du projet. Cependant, le démarrage du projet n’a
eu lieu qu’en 1994, après le recrutement des trois assistants techniques et la création effective
de l’UAE au sein de la Direction générale de la coopération. Le projet a été mis en vigueur sans
avoir fait l’objet d’un lancement par la Banque.
3.1.2 La mise en vigueur du prêt a été assortie d’autres conditions réalisées avec beaucoup de
lenteur pour certaines et non réalisées pour d’autres qui, pourtant, sont considérées comme très
3
importantes pour la viabilité du projet. Dans le rapport d’évaluation, il était prévu que le
Gouvernement mette à la disposition du projet, trois mois après la prise de fonction des experts
de longue durée, des homologues nationaux chargés de les assister et de bénéficier du transfert
de leur connaissance. Il s’agissait pour la Direction de la Dette publique, d’un analyste
financier et d’un juriste de formation universitaire ; d’un minimum de trois cadres (un agroéconomiste, un économiste ou ingénieur infrastructures, un économiste en santé ou éducation
de haut niveau pour l’UAE). Pour le suivi des activités du projet, il était demandé, six mois
après la signature du protocole d’accord, les programmes de formation, la liste des participants,
des rapports sur chaque séminaire local, l’inclusion dans le programme d’enseignement de
l’ENAREF les techniques de suivi et d’évaluation des projets et les études relatives au plan
informatique et à la réorganisation administrative. Une condition avait été prévue pour la
promotion de la participation des femmes aux stages et séminaires et à la prise en compte des
questions de genre. Une dernière condition portait sur la prise de dispositions visant à
maintenir dans leur service d’origine pendant un délai jugé acceptable les personnes ayant
bénéficié d’une formation à l’étranger. Les conditions respectées ont concerné la mise en place
du personnel de l’UAE, la collaboration avec ENAREF pour l’octroi de formation dans
l’évaluation des projets et la fourniture des formations et des listes des participants car la
reconstitution des fonds de roulement était liée à la réalisation de ces conditions.
3.2
Modifications
3.2.1 L’exécution du projet ne s’est pas effectuée dans les délais impartis. La date limite du
dernier décaissement et d’achèvement des activités prévues pour le 31 décembre 1994, n’a pu
être respectée. Après la mise en place de la Cellule d’exécution du projet, le démarrage des
activités du projet a été affecté par la réorganisation des services de l’administration centrale
intervenue en 1994. La restructuration qui visait à afficher l’option libérale prônée par le
Gouvernement s’est faite au détriment de la fonction de planification. Elle a conduit à la fusion
des Ministères du plan et de la coopération et des finances en un seul Ministère chargé de
l’économie et des finances, à la transformation du Ministère de la promotion économique en un
Ministère du commerce et des mines et à la disparition du Ministère de l’action coopérative
paysanne dont les fonctions ont été intégrées au Ministère de l’agriculture et de l’élevage. Les
nouvelles priorités énoncées par le Gouvernement, en matière de gestion économique et de
planification, ont conduit à une modification de la liste des biens et services qui a été effectuée
en 1995 à la suite de la mission de revue de portefeuille d’avril 1995. Les principes de cette
modification de la liste des biens et services étaient de :
i)
ii)
iii)
iv)
v)
Préserver l’appui des experts de l’assistance technique spécialisés dans
l’évaluation, la programmation et le suivi des investissements aux Ministères de
l’économie et des finances, et du plan à la programmation des investissements
publics, l’amélioration du suivi et la réalisation des projets et la coordination de
l’aide extérieure ;
accorder aux structures des ministères restructurés les équipements prévus lors
de l’évaluation du projet ;
ramener la durée des formations prévues à une période maximale de six mois ;
confier la gestion du projet à une unité de gestion indépendante, notamment à
une personne qui y consacrerait tout son temps et qui sera supervisée par un
comité de pilotage dont les membres seront désignés par les structures appuyées
par le projet ; et
réaliser l’audit des comptes du projet pour les années 1992, 1993 et 1994.
3.2.2 La deuxième modification de la liste des biens et services est intervenue en septembre
1996 a conduit aux actions suivantes :
4
i)
ii)
iii)
iv)
v)
3.3
le recrutement d’un assistant au sein de la Direction générale de la coopération
(DG.COOP) ;
l’achat d’un véhicule pour l’UAE ;
le recrutement d’une secrétaire au sein de l’UAE et l’acquisition de mobilier
informatique ;
l’informatisation de la dette publique ;
le démarrage des séminaires locaux et la poursuite des formations ; et vi) la
prise en charge de l’Ecole nationale des régies financières (ENAREF).
Calendrier d’exécution
Il était prévu que le projet se réalise en trois ans et demi à compter de mars 1991. Le
calendrier d’exécution est donné en annexe III. Il en ressort que le calendrier prévu n’a pas été
respecté. L’exécution du projet s’est finalement étalée sur 8 ans, soit le double de la durée
initialement prévue. Les motifs sont d’une part, liés aux 18 mois de retard observé au niveau de
la mise en vigueur du prêt (17/06/92), et des retards de démarrage en raison de la réalisation
des conditions effectives et de la réorganisation des services centraux de l’administration et de
la reformulation du projet en 1994. Après le premier décaissement effectué, en août 1992, le
projet n’a réellement démarré ces activités qu’en septembre 1995 et cela, après la mission de
revue du portefeuille, effectuée en avril 1995. L’exécution du projet qui devait s’effectuer sur
une période de trois années et demie à compter de mars 1991 s’est finalement effectuée t entre
1995 et 1999, soit sur une durée de cinq années supplémentaires.
3.4
Établissement de rapports
3.4.1 Les rapports d’avancement trimestriels n’ont pas été transmis régulièrement à la
Banque. Ceux qui ont pu être consultés par la mission ne sont pas établis suivant le format
agrée par la Banque. Par ailleurs, le projet souffre d’une insuffisance de suivi faute de
supervisions fréquentes.
3.4.2 Le seul rapport d’audit qu’a pu exploiter la mission est celui portant sur la période
partant du démarrage des activités du projet à fin 1995, effectué par l’Inspection générale des
Finances (ordre de mission N°20/MEFP/IGF du 4/7/95). Le Gouvernement n’a pas remis à la
mission le rapport d’audit effectué à la fin de l’exécution du projet en 1999. L’audit de 1995 a
conclu à une gestion satisfaisante. Cette appréciation était assortie de recommandations visant
à améliorer le suivi de la gestion financière des ressources du projet. Ces dernières
concernaient : i) la tenue d’un journal de banque, ii) le suivi sur livret de l’inventaire du
matériel et les biens que le projet octroie aux administrations concernées ; et iii) la fixation
d’un plafond pour les dépenses de caisse afin d’effectuer les autres dépenses supérieures à ce
seuil par chèques ou virement.
3.5
Passation des marchés
3.5.1 L’acquisition des équipements (matériel roulant, informatique et mobilier) s’est
effectuée avec un retard moyen d’une année entre la notification d’une non-objection de la
Banque et de l’acquisition effective du matériel. . En effet, bien que le Fonds ait en 1993,
approuvé l’adjudication de deux lots composés de matériel informatique et de quatre véhicules
l’ensemble du matériel, à l’exception du véhicule acheté en 1995, a été acquis en 1994. Tous
les équipements ont été acquis en 1994 conformément aux règles et procédures de la Banque,
par demandes locales de cotations. Des avenants ont été établis fin 1994, pour prendre en
compte les effets de la dévaluation sur les acquisitions locales importées.
5
3.5.2 En ce qui concerne la mise en place de l’assistance technique, elle s’est effectuée
conformément aux règles et procédures du Groupe de la Banque, par appel d’offres
international sur la base d’une liste restreinte. L’acquisition des consultants s’est également
effectuée avec beaucoup de retard entre septembre 1991 et juin 1994. Le recrutement des
consultants (dépouillement, analyse des offres, approbation et signature du marché s’est
effectuée sur deux ans, soit de juillet 1991 à décembre 1993, date à laquelle la société
TRACTEBEL a été retenue par le Gouvernement après avis favorable du Fonds.
3.6
Ressources financières et décaissements
3.6.1 Le prêt FAD de 2,486 millions d’UC en faveur du projet a été décaissé à hauteur de
98,2%. Le solde de 0,042 million d’UC a été annulé en juin 2004. La contribution du
Gouvernement Burkinabé a été estimée à 0,015 million d’UC . La Banque et le Gouvernement
ont donc pleinement honoré leurs obligations financières vis-à-vis du projet. Un résumé des
décaissements des ressources du FAD figure au tableau 1
Tableau I : Résumé des décaissements du FAD en UC
Année
Décaissement annuel (UC)
1992
1993
1994
31095,00
45653,00
426861,00
1995
1996
1997
1998
1999
314 294,24
730 438,10
239 454,6
369 329,80
287 145,70
Total décaissé
2 443 977 68
Reliquat annulé
42 864,32
Total
2 486 842,00
3.6.2 Comme le montre le tableau II, des économies substantielles ont été réalisées sur
l’assistance technique, la formation et l’équipement à cause de la baisse des prix des biens et
services importés achetés localement suite à la dévaluation du FCFA de janvier 1994. La
longue durée d’exécution du projet a conduit à la multiplication des dépenses de
fonctionnement par trois et demi soit 350,8 % du montant prévu( 771 340,29 / 219 888).
6
Tableau II : Décaissements par catégories du don FAD en UC
Catégories
Montants alloués
%
1 064 202
954 532
396 545
219 888
2 635 167
40.4
36.2
15
8.3
100
Assistance technique
Formation
Équipement
Fonctionnement
Total
Montants
décaissés
857 271,72
553 968
261 937,67
771 340,29
2 443 977,68
%
35.0
22.6
10.7
31.5
100
3.6.3 A cause du glissement du rythme d’exécution du projet par rapport au
calendrier retenu à l’évaluation, la structure des dépenses a changé avec une forte
augmentation des dépenses de fonctionnement rendues nécessaires par le maintien en
activité la Cellule d’exécution.
4.
PERFORMANCE DU PROJET
4.1
Évaluation globale
4.1.1 Le mérite de ce projet, exécuté finalement avec beaucoup de retard et sur une longue
période, a été sa capacité à s’adapter au nouveau contexte qui a prévalu dès 1994 à la suite de
l’importante mutation politique et institutionnelle qu’a connu l’administration burkinabé. En
effet, la volonté du Gouvernement burkinabé de poser les fondements d’une économie libérale
et de réunir les conditions pour une exécution satisfaisante des programmes de réformes, l’a
conduit à procéder à une restructuration de ses principaux services centraux. Cela s’est traduit
par la fusion du Ministère du plan et de la coopération avec celui des finances en un Ministère
de l’économie et des finances et, dans le même temps, la disparition de deux ministères
concernés par le projet, ceux en charge de la promotion économique et de l’action coopérative
paysanne. Cette dernière mesure était justifiée par le retrait de l’Etat des activités productives.
Le projet a été en mesure de soutenir cette réforme par l ’octroi aux structures appuyées par le
projet, d’une assistance technique appropriée, d’un équipement adéquat et d’une formation
adaptée.
4.1.2 La Direction de la planification, principale bénéficiaire, a pu assumer à la satisfaction
générale son rôle de coordonnateur et de suivi du budget d’investissements publics. Le faible
taux d’exécution du PIP, estimé à 44,8% (soit de 1986 à 1990), en raison de la mauvaise
préparation des projets, de la faible efficacité des agences d’exécution, de la difficultés de
mobilisation des ressources et de l’insuffisance rigueur dans le suivi du plan, a atteint un
niveau moyen d’exécution de 70% à compter de 1998. Une concertation régulière entre la
Direction de la planification et l’Unité d’Analyse et d’Evaluation a permis d’évaluer l’impact
des projets financés sur l’économie et contribuer à la formulation de stratégies de
développement pertinentes axées sur la lutte contre la pauvreté. Ces réalisations expliquent
l’avantage comparatif que le pays a eu dans la préparation des programmes de réformes axés
sur la lutte contre la pauvreté. L’appui donné à la Direction de la dette a permis de suivre
l’impact des investissements sur le niveau de la dette extérieure. C’est dans le cadre de
l’exécution de ce projet qu’a été mis en place en 1996, le Comité de gestion de la dette qui a
pour fonction d’approuver tous les emprunts publics de l’Etat et d’évaluer leur impact sur
l’encours de la dette extérieure. Grâce aux réalisations dans le cadre de ce projet et du projet
d’appui aux dimensions sociales de l’ajustement, le Burkina Faso a pu en 1997 accéder à
l’initiative des pays pauvres très endettés.
7
4.1.3 Au plan macroéconomique, l’amélioration des performances observées depuis 19951997 est certes le résultat de la conjonction de plusieurs facteurs dont la contribution de chacun
est difficile à déterminer. Cependant, il y a lieu de penser que le projet d’appui institutionnel a
concouru au redressement économique par le biais du renforcement des capacités techniques de
l’Administration Burkinabé. Sur le plan quantitatif, le taux de croissance du PIB s’est accru
d’environ 5% entre 1995 et 1997 et les principaux déséquilibres se sont fortement réduits, le
déficit du compte courant et déficit budgétaire global (base engagement/hors) se sont stabilisés
à 14% du PIB. L’Etat n’a pas accumulé d’arriérés vis à vis des créanciers extérieurs durant ces
années. Le niveau de l’aide extérieure qui était de 372,1 millions de dollars EU entre 1989-93 a
atteint le niveau de 437 millions de dollars EU en 1992. L’assistance de la Banque s’est
également accrue.
4.2
Réalisations du projet
Les principales réalisations du projet par composantes se présentent comme suit :
4.2.1 Assistance technique : Le projet a permis le recrutement de quatre experts dont un
premier pour la gestion de la dette ; un second pour la rationalisation de l’information du
programme d’investissements publics (PIP) et un troisième pour contribuer à la création de la
cellule pour former les cadres des directions de planification des départements ministériels
dans le domaine de l’évaluation ex-post, et, enfin, un quatrième pour le suivi des programmes
de coopération.
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Les travaux de l’assistant technique affecté à la Direction de la dette ont porté
sur les conditions préalables à l’informatisation de la gestion de la dette,
l’assistance à l’élaboration d’un projet d’arrêté fixant les modalités de
fonctionnement du Comité national de la dette publique (CNDP), la mise au
point d’une typologie opérationnelle pour la gestion de la dette, la préparation
des négociations avec le Club de Paris de 1996, la rédaction d’une note
d’orientation sur l’organisation interne de la DDP, l’informatisation et
l’établissement d’un lien avec la programmation des investissements publics. En
1997, une étude a été réalisée sur les aspects juridiques et économiques de la
rétrocession et de l’aval de l’état.
Le second assistant technique affecté à la Direction de la coordination et de
l’évaluation des investissements (DCEI) a permis de doter la Direction de la
Planification d’un plan de méthode de gestion de l’information dans le cadre de
l’élaboration des programmes d’investissements publics. Les capacités de
l’administration ont été renforcées dans l’élaboration des fiches d’identification
de projets, de suivi, d’exécution physique et financière de projets, dans
l’élaboration des programmes d’investissements triennaux et enfin les étapes
administratives relatives à la passation des marchés publics.
L’assistant affecté à l’Unité d’analyse et d’évaluation a permis de renforcer les
capacités des ministères chargés de la planification et des politiques sectorielles
dans l’évaluation ex post des projets.
Le quatrième assistant technique affecté à la Direction de la coopération a
permis d’évaluer le programme de coopération avec les principaux bailleurs de
fonds et de définir les axes de coopération future.
4.2.2 Formation : La formation qui devait s’effectuer après la mise en place de l’assistance
technique a été un des acquis de ce projet. A travers ce projet, des formations sur place à
travers l’organisation de séminaires ont pu être dispensées dans des domaines allant du
management, l’audit des projets, la gestion des entreprises, la comptabilité, la gestion de la
8
dette, l’informatisation, la planification et contrôle des projets, la gestion comptable et
financière et la passation des marchés publics. A l’étranger, des formations ont pu être
octroyées dans des institutions européennes (253 hommes/mois) et sous-régionales (115
hommes/mois) de renommées comme le CESAG, le COFEB, l’IDEP, l’ENAREF et l’ENAM.
4.2.3
Des formations ont été dispensées aux formateurs et à tous les responsables et
gestionnaires des projets de la Banque. Sur place, 22 séminaires ont été organisés dans les
domaines allant de l’informatique, la gestion des projets, les procédures de passation des
marchés publics, la Loi de programmation, le circuit de la dette dans la nouvelle procédure
informatisée des dépenses publiques. Ces formations étaient d’autant plus importantes
qu’aucune formation de ce type n’avait été octroyée jusqu’alors et qu’à cette époque les
secteurs, en charge de l’économie et du développement étaient défavorisés en terme de
renforcement des capacités. Cependant sur les 192 hommes/mois de formation qui devaient
être réalisés à l’étranger, 268 hommes/mois ont pu l’être effectivement soit un taux de
réalisation physique de 140 %, ce qui est remarquable et, cela malgré l’inexpérience de la
partie burkinabé, dans la programmation de ce type d’activité.
Tableau V : Répartition de la formation à l’étranger selon sa durée
Durée de la formation
Nombre
Durée totale
(H/mois)
Durée moyenne
(H/mois)
Supérieure à 6 mois
12
212
17,7
Inférieure ou supérieure à 6 mois
60
56
0,9
Ensemble
72
268
3,7
4.2.4 Selon le tableau ci-dessus, il a été accordé 212 mois de formation pour l’ensemble des
formations supérieures à 6 mois à 12 personnes ce qui correspond à une moyenne de formation
de 17,7 mois par personne, contrevenant à la recommandation faite par la Banque lors de la
reformulation du projet de limiter les périodes de formations à 6 mois au maximum. Les
formations effectuées à l’étranger, en général en Afrique, sont plus conformes à l’esprit du
projet ; elles sont au nombre de 60, totalisant 56 hommes/mois soit une moyenne de 28 jours
par formation à l’étranger. Notons que le rapport d’évaluation a sous estimé les difficultés liées
à la complexité de la gestion de la formation à l’étranger en ne proposant pas un système
efficace de programmation et de suivi de ce type de formation. L’agence d’exécution a
rencontré des difficultés à organiser les programmes de formation à l’étranger d’où l’une des
causes de retard.
4.2.5 Equipements. L’administration a bénéficié de six (6) véhicules, quinze (15) mobylettes,
de micro-ordinateurs et d’équipements divers de bureau. L’acquisition des ce matériel roulant
et équipements a permis d’accroître le rendement des administrations. Le suivi des projets par
la DCEI dans les zones rurales notamment s’est trouvé fortement amélioré. L’acquisition des
équipements informatiques a contribué à l’informatisation des administrations.
4.2.6 Unité d’analyse et d’évaluation : L’une des principales réalisation du projet a été la
création de l’UAE chargée de procéder à la sélection des projets devant faire l’objet de
d’évaluation ex post dans les différents secteurs. Cette unité logée à la Direction de la
coopération a aidé les directions des études et de planification (DEP) du Ministère du Plan et
9
des ministères sectoriels à effectuer l’évaluation ex post des projets. Elle a formé les cadres
aux méthodes d’évaluation rétrospective des projets et à l’élaboration des rapports
d’achèvements d’opérations stratégiques comme la mini centrale hydroélectrique de Niofil et
Tourni, la route Fada Bilanga. N’étant pas prévu dans l’organigramme du département de sa
tutelle, cette structure a disparue à la fin du projet faute de financement.
4.3
Performances institutionnelles
4.3.1 La performance institutionnelle est attestée par le renforcement de la capacité
administrative des structures concernées par le projet notamment la Direction de la dette, la
Direction de la planification et celle de la coopération économique. L’appui a permis de
soutenir la fonction stratégique de la planification dans le contexte des programmes de
réformes. Ces acquis ont été consolidés par l’organisation d’un séminaire sur l’élaboration des
budgets programme dans le cadre du projet d’appui aux dimensions sociales de l’ajustement
structurel. Les principaux résultats du projet sont les suivants :
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
l’élaboration d’une politique d’endettement rationnelle et la réorganisation de la
direction de la dette publique et la création du Comité de gestion de la dette ;
l’informatisation des principaux ministères ;
l’amélioration du circuit de l’information à la DCEI et renforcement de la
programmation triennale glissante et les budgets-programmes ;
le renforcement de la coordination des appuis extérieurs ;
le renforcement des ressources humaines par la formation des agents ; et
la dotation des administrations en équipements adéquats.
4.3.2 La performance institutionnelle du projet a été toutefois affectée par les restructurations
effectuées en 1994 et 2001. La restructuration de 2001 qui scinde le Ministère de l’économie et
des finances en deux ministères chargés de l’économie et du développement, d’une part, et des
finances et du budget, d’autre part ne contribue pas à une collaboration harmonieuse entre les
services. Les insuffisances du projet ont porté sur la disparition de l’UAE et l’absence de la
formation d’homologues nationaux tels qu’il était prévu dans les autres conditions à même
d’assurer la relève des assistants techniques. La précarité d’UAE est à due au fait qu’elle
excentrique des activités revenant au département chargé de la planification et à l’absence de
financement pour relayer l’appui qui lui a été apporté par le projet.
4.4 Performance des consultants, entrepreneurs , des fournisseurs et de l’organe
d’exécution
Performance des consultants
4.4.1 Compte tenu des retards accusés, les assistants recrutés au moment des soumissions
n’étaient plus disponibles au moment de l’exécution. En effet, la période de juillet 1991
jusqu’en 1993 a été consacrée au recrutement des consultants (dépouillement, analyse des
offres, approbation et signature du marché). Le Gouvernement, la Banque et les Bureaux
études au bout de multiples correspondances ont abouti à un accord sur les termes de référence
et les honoraires. Les trois assistants techniques affectés à la Direction de la dette publique, à
l’Unité d’appui et d’évaluation (UAE) et à la Direction de la coordination et de l’évaluation des
investissements ont été pourvus par le bureau d’étude recruté à cet effet. Après approbation du
marché le 12/06/94, les experts ont pris service le 1er août 1994. L’expert de la dette a pris
fonction en mai 1995. Le marché a été d’un montant de 641 556 500 FCFA. Le contrat de
l’expert de la dette qui a effectué trois missions de cinq mois a pris fin en juillet 1997. L’expert
chargé du suivi et de la gestion de l’information a pris fin en avril 1996. Le contrat de l’expert
à l’UAE a pris fin en décembre 1998. Les consultations se sont réalisées entre 1994 et 1998
10
pour une durée moyenne de deux années. Le projet a dû être prorogé jusqu’au 30 juin 1999
pour effectuer les paiements attendus. Sur les trois assistants recrutés, deux ont été jugés non
satisfaisants pour cause d’indiscipline et de peu de disponibilité. Le bureau d’étude les a
rapidement remplacés. En définitif, il a été reproché au consultant affecté à la Direction de la
dette de travailler de manière isolée sans associer pleinement les cadres de l’administration. En
outre, l’absence de la mise en place d’homologue nationaux n’a pas permis un transfert de
connaissance. La performance des assistants à la Direction de la planification et à l’UAE a en
dépit de l’absence d’homologue nationaux a été jugée plus satisfaisante. Un transfert de
connaissance a été effectué.
Performance des entrepreneurs et des fournisseurs
4.4.2 L’acquisition des biens (équipements et fournitures), s’est également effectuée avec
retard. L’achat des équipements à des prix hors taxes et sans droits de douanes a conduit les
fournisseurs de matériels roulants à s’adresser à leur fournisseur étranger. Par ailleurs, la
dévaluation a conduit à des demandes d’avenant qui ont été approuvées par la Banque. Tous les
équipements ont été acquis avant fin 1995. La réception des motos qui devait se faire en janvier
1995 n’a eu lieu qu’en novembre 1995. Le dernier véhicule et l’armoire ont été livrés en
janvier 1999. La performance est jugée peu satisfaisante. La mise en œuvre du programme de
formations à l’étranger a connu quelques difficultés. En effet, conçues à l’origine comme des
activités devant être financées par paiement direct du Fonds, ce qui s’est avéré lourd et peu
efficace, les formations ont dû être gérées par le Chef de projet, à partir d’un compte spécial ;
la cellule d’exécution n’était ni préparée, ni outillée pour un tel exercice. Il a fallu du temps
pour arriver à maîtriser ce type de gestion. La performance sur la gestion des programmes de
formation à l’étranger a été peu satisfaisante.
Organe d’exécution
4.4.3 Jusqu’à la fin de l’exécution de ce projet, la Cellule de gestion a été logée à la Direction
générale de la coopération. La Cellule était composée d’un Chef de projet, d’un comptable,
d’une secrétaire et d’un chauffeur. Le Chef de projet nommé par arrêté N°92/0015/MFP.SG du
26 mars 1992 a cumulé ses fonctions avec celui du Directeur de la Coopération multilatérale. Il
a perçu à ce titre des indemnités. Le Gouvernement n’a pas donné satisfaction à la
recommandation faite par la mission de revue de portefeuille de confier la gestion du projet à
un expert indépendant à plein temps, à la réalisation des autres conditions déterminantes pour
la durabilité du projet comme le recrutement des homologues nationaux et au suivi de la
question du genre. L’obligation faite de faire encadrer les activités du Chef de projet par un
Comité de pilotage devant se réunir au moins une fois tous les trois mois, pour examiner les
questions relatives au projet et donner la conduite à tenir au Chef de projet, n’a également pas
été respectée. Ceci explique, en partie, les retards et, parfois, le peu de concentration sur le
respect des règles et procédures de la Banque, qui s’est soldé par de nombreux rejets de
demandes non conformes. La performance est peu satisfaisante.
5
INCIDENCES SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE DU PROGRAMME
5.1
Incidences sociales
L’impact socio-économique du projet reste difficile à évaluer étant donné que des
points de repère n’ont pas été identifiés et fixés dès le départ. Nous pouvons avancer que la
rationalisation de la politique d’endettement et la programmation plus rigoureuse des
investissements publics a permis de dégager des ressources pour le développement des secteurs
sociaux eu égard à la volonté exprimée du Gouvernement d’atténuer l’impact négatif des
11
programmes de réformes. Par ailleurs, la dotation des administrations en équipements
modernes et les programmes de formation ont permis de renforcer les capacités des
responsables dans le suivi des projets sociaux.
5.2
Incidences sur le genre
Dans le cadre de l’exécution de ces projets, une attention particulière n’a pas été
accordée à la question genre. Bien que de nombreuses femmes aient été des bénéficiaires de
formation, aucune politique de quota n’a été observée pour les dits programmes et les
séminaires dispensés. Au total 21 femmes ont bénéficiées de formation à l’étranger sur un total
de 72 personnes, ce qui est toutefois appréciable. L’attention particulière qui devait être
accordée aux questions d’intégration de la femme grâce aux séminaires relatifs aux techniques
d’analyse et d’incorporation de la composante genre dans le cycle du projet, n’a pu être
mesurée du fait de son absence explicite dans les documents consultés.
5.3
Incidences sur l’environnement
De façon générale et compte tenu de sa nature, le projet n’a pas d’impact sur
l’environnement. De plus, toutes les dispositions ont été prises par les autorités, avec l'appui de
l’UAE pour que les effets environnementaux des projets financés dans le cadre du programme des
investissements publics intègrent une composante relative à la maîtrise des problèmes
environnementaux (déchets solides, rejets liquides et assainissement).
6.
DURABILITE DU PROJET
6.1.1 L’apport d’une contribution significative du projet à la promotion des instruments de
gestion d’une économie libérale notamment l’ajustement de la gestion budgétaire aux
ressources disponibles a permis au Burkina Faso d’être l’un des premiers pays éligibles à
l’initiative des pays pauvres très endettés (PPTE) et ensuite de bénéficier des appuis
budgétaires. Le projet a contribué au renforcement des capacités institutionnelles des structures
suivantes chargées de la gestion économique : i)la Direction de la dette, ii) la Direction du
Budget ; iii) la Direction de la planification ; iv) la passation des marchés publics ; et v) la
Direction de la coopération internationale.
6.1.2 La formation de cadres nationaux dans différents domaines sensibles de la planification
des projets et de la gestion de la dette, sont un acquis durable pour le pays malgré la mobilité
des cadres que connaît ce pays. Une meilleure connaissance de la dette et la bonne gestion de
l’aide internationale, a facilité l’internalisation des réformes matérialisée par l’adoption du
Cadre stratégique de réduction de la pauvreté qui est aujourd’hui le document principal du
Gouvernement en matière de politique de développement du pays. Ces informations ont
également été exploitées par la Banque dans le cadre de la préparation des Documents de
stratégie par pays (DSP) et des projets sectoriels visant à soutenir les efforts du Gouvernement.
Le projet a permis de familiariser des cadres Burkinabé aux règles et procédures d’acquisition
de biens et services de la Banque.
6.1.3 Les insuffisances ont porté sur la disparition de l’UAE, la forte mobilité des agents
bénéficiaires de formation. En effet, la faiblesse de l’UAE est due à son rattachement au
Secrétariat du Ministère de l’Economie et des Finances qui ne lui a pas permis de jouer son
rôle. La Banque a engagé un dialogue qui n’a pas abouti, avec le Gouvernement pour voir dans
quelle mesure cette fonction ne pourrait être réalisée par une actuelle direction du Ministre de
l’Economie et du Plan en charge du suivi des investissements publics. Par ailleurs, la
12
déperdition des cadres qui sont recrutés par des structures internationales ou des Institutions
semi-publiques est une perte pour l’administration.
7.
PERFORMANCE DE LA BANQUE , DE l’EMPRUNTEUR ET DES AUTRES
BAILLEURS
7.1
Performance de la Banque
7.1.1
L’évaluation de la performance de la Banque par la mission a été affectée par le faible
suivi du projet de manière générale ; à cela, s’ajoute l’absence d’indicateurs de résultats et de la
matrice logique du projet. Le suivi sur le terrain du projet a été dans l’ensemble assez faible. En
effet, seules trois supervisions ont pu être réalisées entre 1992 et 1999. Les membres de la
Cellule d’exécution du projet ont eu à effectuer des visites au siège pour convenir de suites à
donner au projet. Le principal mérite du projet a été de s’adapter au nouveau contexte qui a
prévalu dès 1994 au Burkina Faso pour l’accompagner dans la mise en œuvre de l’option
libérale et des programmes de réformes conséquents, en dotant les structures concernées
d’équipements modernes et les cadres y afférents, de formations appropriées. Les deux
modifications de la liste des biens et services ont été pertinentes pour la poursuite du projet
d’appui institutionnel.
7.1.2 La Banque n’a pas été suffisamment active dans le suivi des activités de reporting du
projet pour palier à l’irrégularité des rapports d’activité trimestriels et de rapports d’audits
annuels du projet. La performance de la Banque est peu satisfaisante.
7.2
Performance de l’emprunteur
Le rythme d’exécution du projet a été affecté par l’absence de volonté des autorités
pour entériner et mettre en œuvre les recommandations formulées lors des missions de
supervision de la Banque C’est ainsi qu’aucune suite n’a été donnée à la recommandation de la
mission de revue de portefeuille de 1995 de confier la gestion du PAI4M à un expert
indépendant qui s’en occuperait à plein temps du projet. La mise en place d’un Comité devant
se réunir au moins une fois tous les trois mois pour examiner les questions relatives au projet et
donner la conduite à tenir au chef de projet, n’a pas été suivie d’effet. Enfin, L’emprunteur n’a
pas respecté les conditions générales de l’octroi du don avec l’irrégularité de la transmission de
la plupart des rapports d’avancements et d’audits. En définitive la performance de l’emprunteur
est non satisfaisante.
7.3
Performance des autres Bailleurs
7.3.1 Les appuis institutionnels octroyé au Gouvernement durant la période d’exécution du
présent projet ont été le programme d’appui à l’administration (PAA) de la Banque mondiale,
le programme d’appui à la gestion économique (PAGE) du PNUD et un appui institutionnel de
la Coopération française. Le PAA a été lancé lors d’une Table ronde organisée en mai 1991. La
Banque mondiale a joué un rôle de leader dans ce processus puisqu’elle a assuré la préparation
et la cohérence des participations en relation avec le Gouvernement. La réalisation de cette
table ronde a permis de retenir les actions prioritaires à financer concernant la programmation
budgétaire, la prévision économique, la gestion des systèmes d’information, les études
prospectives, la gestion des finances publiques et la gestion de le fonction publique. La
reformulation du projet effectuée par la Banque en 1994 s’est inspirée de ces documents.
13
7.3.2 Concernant les partenaires au développement, les activités de renforcement des
capacités de la Banque mondiale et du PNUD n’ont pas été coordonnées sur le terrain, laissant
ainsi de côté l’opportunité de synergie qui aurait été bénéfique pour le pays.
7.3.3 Cependant, certaines opérations initiées par les bailleurs de fonds depuis lors, se sont
inscrites dans le prolongement des acquis du projet financé de la Banque. C’est ainsi que, après
avoir financé un second programme de renforcement de la gestion économique en 1998, le
PNUD s’est engagé dans un vaste programme de renforcement de la gouvernance. La Banque
mondiale a poursuivi ces appuis dans l’administration et elle envisage de financer un projet de
renforcement des capacités qui comprendra l’INSD en partenariat avec d’autres partenaires.
8.
PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION
8.1.1 La performance globale du projet est en général satisfaisante car en dépit des retards
importants accusés dans le cadre de l’exécution du projet, le projet pu apporter une contribution
au renforcement des capacités de l’administration et plus particulièrement des structures en
charge de la gestion macroéconomique. Il a également crée un cadre institutionnel viable
améliorant les conditions de travail des directions des ministères en charge de la gestion
macroéconomique, leur communication et celle les liant aux projets de développement suivis
dans le cadre de l'exécution du Plan. Par ailleurs, l’insuffisance a porté sur la disparition de
l’UAE qui avec du recul a été perçue comme une excroissance de l’administration et le nonrecrutement d’homologues nationaux sensés bénéficier du transfert de connaissance des
assistants. La note globale ressort à 2,1. (Cf. Annexe No.7).
8.1.2 La performance globale de la Banque est peu satisfaisante et évaluée à 1,6 points. La
principale contribution de la Banque a été faite dans le cadre de l’évaluation de ce projet. La
Banque a eu le mérite d’évaluer un projet simple avec des composantes bien articulées et
également d’adapter le projet au nouveau contexte de 1994. Le maintien du projet jusqu’en
1999 a confirmé la pertinence des objectifs du projet et leur adéquation avec les priorités du
gouvernement. L’insuffisance a porté sur l’absence de réalisation de mission de supervision
suffisante et le faible suivi du projet. (Cf. Annexe No.6).
8.1.3 La performance sur l’exécution du projet en raison des longs délais a été jugée peu
satisfaisante. Les retards n’ont pas permis au projet de s’exécuter dans le cadre du calendrier
d’exécution prévue et la plupart des composantes prévues. En réalité le projet a été mis en
vigueur après le programme d’ajustement structurel qu’il était sensé accompagné. Les retards
accusés dans la réalisation des recommandations des différentes missions de supervisions ont
représenté une contrainte supplémentaire. (Cf. Annexe No. 5).
9.
9.1
CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS TIRÉS ET RECOMMANDATIONS
Conclusions
9.1.1 La mise en œuvre de cette opération, en dépit des retards accusés, a permis la réalisation
des objectifs initiaux. L’administration a été appuyée par une assistance technique dans les
domaines essentiels relatifs à la programmation financière, la gestion de la dette, le suivi et
évaluation des projets. L’administration a été dotée d’équipements adéquats et les agents ont pu
bénéficier d’une formation dans divers domaines allant de la gestion des finances publiques, la
passation des marchés publique et l’évaluation et le suivi des projets. La mise en œuvre du
projet a contribué à renforcer les capacités administratives du pays et à permettre une exécution
relativement satisfaisante des programmes de réformes adoptés depuis 1992. Dans le cadre de
14
l’achèvement du projet et dans la perspective des opérations futures de la Banque dans le pays,
la mission tire les enseignements ci-dessous cités et formule les recommandations suivantes :
9.2
Enseignements
9.2.1 Le principal enseignement est que les projets visant à renforcer les capacités
administratives devraient faire l’objet d’un suivi étroit par la Banque, une internalisation des
objectifs du projet par les bénéficiaires et également de part leur spécificité s’étendre sur une
longue période quitte à être consolidés par de nouvelles phases. Les deux reformulations du projet
et la révision consécutive des catégories de dépenses ont été pertinentes. La Banque devrait veiller
à renforcer le suivi des projets en s’assurant du respect des recommandations de ses missions de
supervisions, de la production des rapports d’audits et de la transmission des rapports de
supervision.
9.2.2 Par ailleurs, compte tenu des multiples problèmes rencontrés au niveau du suivi du
projet, la Banque devrait conformément aux mesures prises définir clairement des indicateurs
de performance et d’impact dans la matrice du projet ; s’assurer régulièrement de la conformité
des objectifs des projets évalués au contexte du pays et rappeler dans l’accord de prêt, certaines
des conditions générales les plus fréquemment enfreintes et qui sont motifs à l’annulation de prêt
(audit et rapports d’activités trimestriels).
9.3
Recommandations
9.3.1 Au regard de ce qui précède, il est recommandé ;
Pour les Autorités burkinabé
•
Produire et transmettre régulièrement à la Banque les rapports d’audits des comptes et
d’avancements trimestriels des projets de la Banque ; de transmettre à la Banque le
rapport d’audit final du projet (parag. 3.4.2) ;
•
Veiller à l’avenir à renforcer le dispositif de suivi des projets de la Banque par la mise
en place d’une cellule d’exécution efficiente (parag 4.4.3) ;
•
Renforcer la capacité des agences d’exécution par la familiarisation continue des
responsables des agences d’exécution aux règles de procédures de la Banque et aux
méthodes de décaissements et différentes politiques sectorielles ( parag 3.5);
•
Recruter pour la gestion des projets de la Banque des personnes à temps plein (parag
4.4.3) ;
•
Assurer le suivi de la mise en œuvre des
supervisions de la Banque (parag 4.4.3) ; et
•
Améliorer l’archivage des projets de l’administration (rapport d’évaluation,
correspondances sur le suivi des missions de supervision et rapports d’audits) jusqu’à la
réalisation des missions d’achèvements par la Banque (parag 7.2.2) ;
Pour le Fonds
15
recommandations des missions de
•
Renforcer l’analyse des risques des projets d’appuis institutionnels afin de
prévoir les réformes de nature à remettre en cause les principales
orientations du programme (parag 3.2.1) ;
•
Mieux articuler les conditions de mises en vigueur du prêt ainsi que les
actions nécessaires pour le démarrage effectif des opérations de prêts ; la
Banque se limite le plus souvent à demander des engagements qui une fois
les ressources décaissées ne permettent pas un démarrage rapide des
activités (parag . 3.1.1) ;
•
Dès l’entrée en vigueur du prêt/don appuyer l’agence d’exécution à élaborer
les manuels de procédures, des systèmes comptables et les états financiers
annuels à produire(parag . 3.1.1) ;
•
Systématiser la réalisation de mission de lancement pour la mise en œuvre
des projets (parag . 3.1.1) ;
•
Assurer un suivi plus étroit des projets d’appuis institutionnels en
intensifiant le suivi des projets ; ( parag. 7.1.2) ;
•
Organiser des séminaires de formation sur les règles et procédures de la
Banque au personnel des agences d’exécution des projets financés par la
Banque (parag 3.5) ;
•
S’assurer du respect par le Gouvernement des conditions générales
(réalisation des rapports d’audits) ; veiller à respecter la norme des missions
de supervision et à ce que la gestion du projet soit conforme aux procédures
de la Banque (parag. 3.4.1 et 3.4.2) ;
•
Mettre en place des clauses pour éviter le remplacement des experts
proposés par les cabinets de consultation déjà sélectionnés sur la base de
leurs compétences avérées (parag. 4.4.1);
•
Elaborer des termes de référence pour les consultants plus détaillés et
assortir les tâches d’obligation de résultats mesurables (parag. 4.4.1) ;
•
Renforcer le suivi de la prise en compte des questions du genre dans les
projets futurs (parag. 5.2) ; et
•
Eviter de recommander la création d’excroissance au sein de l’administration
(parag. 4.2.6).
16
ANNEXES
17
ANNEXE I : Carte du Burkina Faso
MALI
NIGER
OUDALAN
SOUM
D
O
RO
U
M
SENO
PASSORE
NAYALA
GO
EO
W
D
N
U
ZO
KEN
EDO
UG
OU
LES BAIE
ZIRO
HOUET
TUI
BO
U
G
O
U
R
A
LERABA
COMOE
IOBA
NAOURI
SISSILI
N
YAGHA
GNAGNA
A
TENG
KOURI
BAZEGA
U
O
RG
U
ZO
N
GA
BOULK
IEMD
E
MOUHOUN
SANG
UIE
BANWA
O
U
B
R
IT
E
N
G
A
KADIOGO
KOULWEOGO
KOSSI
A
M
DO
N
ZA
BO
U
LG
O
U
SOUROU
GA
NTEN
NAME
BAM
SANMATENGA
YATENGA
RI
JA
ND
MA
KO
GOURMA
KOULPELOG
TAPOA
KOMPIENGA
BENIN
TOGO
PONI
EL
BI
M
U
O
N
COTE D’IVOIRE
GHANA
Cette carte a été fournie par le personnel de la Banque Africaine de Développement exclusivement à l’usage des lecteurs du rapport auquel elle est jointe. Les dénominations utilisées et les frontières
figurant sur cette carte n’impliquent de la part du Groupe de la BAD et de ses membres aucun jugement concernant le statut légal d’un territoire ni aucune approbation ou acceptation de ses
frontières.
1
ANNEXE II
SATISFACTION DES CONDITIONS PRÉALABLES
À L’ENTRÉE EN VIGUEUR
Le don devait être en outre assujetti aux conditions particulières ci-après ; avant le
premier décaissement :
i)
La fourniture de la preuve de la création de la cellule d’exécution au sein du Ministère
des Finances et du Plan de la Coopération ( réalisée en juin 1992).
ii)
Fournir la preuve de la nomination du responsable de la Cellule d’Exécution du projet
et dont le curriculum vitae sera soumis à l’approbation préalable du fonds, par arrêté
( réalisée sous le numéro N°92/0015/MFP/SG du 26/03/92).
iii)
Fournir la preuve de l’ouverture du Compte spécial destiné à recevoir les fonds du don
auprès de la Banque pour le financement du Commerce et des Investissements ( réalisée
en mars 1992).
iv)
S’engager créer au sein du Secrétariat général du Ministère du Plan et de la
Coopération, l’unité d’analyse et d’évaluation avec le mandat d’assumer les rôles et
responsabilités définis dans les termes de l’accord ( réalisée par arrêté
N°20/MEFP/MDBP/SG).
v)
S’engager à mettre à la disposition du projet, les locaux adéquats pour abriter en
priorité la Direction de la Dette publique et l’Unité d’analyse et d’évaluation réalisée en
1994) .
vi)
S’engager à fournir au Fonds le programme de travail de l’UAE trois mois après la prise
de fonction de l’assistant technique et actualiser annuellement le dit programme ( réalisée
en 1994).
Toutes les conditions ont été remplies durant la période de janvier à Décembre 1994.
AUTRES CONDITIONS
Le donataire devait en outre :
i)
Mettre à la disposition du projet au plus tard trois mois après la prise en fonction des
experts de longue durée, le personnel requis, en particulier :
-un analyste financier et un juriste de formation universitaire pour la Direction de la
Dette Publique ; les curricula viatae de ce personnel sera soumis au Fonds pour
approbation (pas réalisée) ;
1
-un minimum de trois cadres (un agro-économiste,un économiste ou ingénieur en
infrastructure, un économiste en santé ou éducation) de haut niveau à l’UAE et donc les
curricula vitae seront soumis au FAD pour approbation ( réalisée en 1994) ;
ii)
Fournir au Fonds pour approbation au plus tard six mois après la signature du protocole
d’accord, le programma de formation ainsi que la liste et les curricula vitae du
personnel devant bénéficier des stages à l’étranger (réalisée avec beaucoup de retard) ;
iii)
Fournir un rapport sur chaque séminaire local, indiquant les thèmes abordés, sur la liste
et le niveau de formation des participants (pas réalisée)
iv)
Prendre des dispositions au plus tard au 31 mars 92 pour intégrer au programme
d’enseignement de l’ENAREF les techniques de suivi et d’évaluation des projets ainsi
que les techniques de l’audit dans le secteur public (pas maintenu) ;
v)
Mettre à la disposition du Fonds d’Assistance Technique (FAT) les études relatives au
plan informatique et à la réorganisation administrative qui seront entreprises et veiller à
assurer la comptabilité du matériel informatique à acquérir avec le stock existant (pas
réalisée) ;
vi)
Promouvoir la participation du personnel féminin aux stages et séminaire organisés
dans le cadre du présent projet et en particulier, ceux concernant les techniques
d’analyse et d’incorporation de la composante Femme dans le cycles des projets, les
circuits mutualistes de crédit, l’animation , la gestions des coopératives agricoles
(partiellement réalisée).
vii)
Prendre des dispositions pour maintenir dans leurs services d’origines pendant un délai
jugé acceptable, les personnes ayant bénéficié d’un stage à l’extérieur dans le cadre du
présent projet (pas respectée).
ANNEXE III : Calendrier d’exécution du projet
Activités
Calendrier prévisionnel
Calendrier réel
Création de la Cellule du projet et
Mars-Avril 1991
Juin 92-Décembre 1994
recrutement du personnel local
Mars-Avril 1991
Décembre1991- juillet 1995
Recrutement
des
assistants
techniques et experts pour
animation des séminaires locaux
Mai-octobre 1991
Juillet 1992- Mai 1994
Appel d’offres et acquisition du
matériel et des contrats de
maintenance
Stage à l’étranger et séminaires
Juin 1991-Mars 1994 Février 1995-décembre 1998
locaux
Date d’achèvement
31 Décembre 1994
10 novembre 1999
2
ANNEXE IV : Matrice des recommandations et des actions de suivi
PRINCIPALES CONSTATIONS ET
CONCLUSIONS
Formulation et justification du projet :
4 Cadre institutionnel en pleine
évolution
4 Absence d’indicateurs objectifs de
résultat
4 Reformulation du projet après la
première date de clôture prévue
ENSEIGNEMENTS
ACTION DE SUIVI
TIRES/RECOMMANDATIONS
Missions de
4 Concevoir des projets plus simples, moins
ambitieux et plus faciles à mettre en œuvre, d’identification/préparation/éva
luation de projets
axés sur des domaines bien ciblés et définir
clairement des indicateurs de performance et
d’impact dans la matrice du projet ;
RESPONSABILITE
Experts de la Banque
4 Elaborer pour les projets des matrice de
cadre logique
4 Tenir compte de la capacité de management
et du savoir faire dont dispose le pays ;
Respect des clauses/conditions de prêts :
4 Suspensions du pays pour raisons de
non-paiement d’arriérées
4 lenteur de mise en place des conditions
de prêt pour raison de changement
complet de contexte institutionnel
4 Long apprentissage des règles ete
procédures de la Banque concernant les
acquisitions de biens et services
4 Un seul audit a été réalisé
4 Les rapports ne pas sont établis au
format de la Banque et ne sont pas
régulièrement transmis à la Banque
4 Annulation tardive du reliquat
S’assurer que les missions
4 Mieux articuler les conditions de mise en
vigueur du prêt/don ainsi que les actions de suivi soient effectuées
nécessaires pour le démarrage effectif des régulièrement
opérations.
S’assurer de la prise en
Appuyer la cellule d’exécution dans sa
compte
des questions de genre
capacité de gestion et l’aider à
l’élaboration des manuels de procédures,
des systèmes comptables et états financiers
à produire au démarrage du projet.
Systématiser la réalisation de mission de
lancement pour la mise en œuvre des projets.
Experts de la Banque
PRINCIPALES CONSTATIONS ET
CONCLUSIONS
Exécution du projet :
Difficultés dans la mise en œuvre du projet
pour changement total des institutions à
appuyer dans leur mode de fonctionnement
ainsi que leur organisation
ENSEIGNEMENTS
TIRES/RECOMMANDATIONS
Evaluer objectivement les capacités de
gestion de l’ agence d’exécution
ACTION DE SUIVI
RESPONSABILITE
Suivi rapproché des projets
Experts de la Banque
Veiller assurer une coordination au niveau de
l’exécution des différentes composantes du
projet
Aucune obligation de résultats pour l’agence
Veiller à l’application des actions requises par les
d’exécution
missions de suivi
Cellule d’exécution dirigée en cumul par le
DG.COOP malgré l’avis contraire du Fonds
Veiller à l’indépendance de la
cellule d’exécution par rapport
au bénéficiaire direct dans les
projets d’appui institutionnel
le Conseil d’administration prévu ne s’est
pas réunion
Experts de la Banque
Performance et résultats du projet
Difficultés à évaluer les résultats du projet
faute d’indicateurs
Equipement réalisé avec retard
Assistance réalisée avec retard
Gestion complexe des formation : nécessité
d’une gestion assurée avec l’appui d’une
assistance technique pour assurer les formations
précisément requises et les évaluer une fois
réalisées
Formation partiellement réalisée avec retard
L’unité d’analyse et d’évaluation n’a duré
que le temps du projet
5
ANNEXE V : PERFORMANCE DE L’EXECUTION DU PROJET
Critères d’évaluation
Notes
Observation
1. Respect du calendrier
d’exécution
2. Respect du calendrier des
décaissements
3. Soumission aux conditions
contractuelles
4. Adéquation de la supervision et
des rapports d’activités
1,5
Le projet a débuté son activité à la date de la clôture initiale prévu et son exécution s’est étalée sur 6 ans soit le double de la durée initialement prévue
Les décaissements sur le prêt et le don se sont étalés sur 6 ans au lieu de 3 ans
2
La cellule d exécution n a pas suivi les recommandations données au cours du suivi. La formation bien qu’effectuée reste faible dans sa performance.
Le dernier audit n a pas été remis.
Défaillance dans la documentation du projet.
1,5
1,5
5. Opération
L’ensemble des composantes ont été réalisées avec retard et partiellement pour la formation.
2
Total
Evaluation globale de la
performance de l’exécution
1,7
peu
satisfaisante
. Les activités réalisées ont conduit à l’éligibilité du Burkina à l’initiative PPTE
ANNEXE VI : PERFORMANCE DU FONDS DURANT LE CYCLE DU PROJET
Critères d’évaluation
1. Identification
2. Préparation
3. Evaluation
4. Supervision
TOTAL
Evaluation d’ensemble
Notes
S0
2
2
1
1.6
Satisfaisante
Observation
Faite par le Gouvernement
Mission de préparation en octobre 1987 (document non retrouvé)
1ère évaluation en octobre 1988 ; 2ème évaluation en septembre 1990 ; le Fonds n’a pas identifié des indicateurs de résultats dans la matrice du projet
Faute de documents le prouvant le suivi n’apparaît que lors de la revue de porte feuille 1995 et de correspondances de déblocage de crédit ; seules trois
supervision dont la RP ont été effectuée ; le suivi s’est fait à partir du siège.
Le Fonds a su s’adapter aux besoins du projet, malgré sa longue période de réalisation
Légende sur les notes :
Catégorie HS
Catégorie S
Catégorie US
Catégorie HUS
S. O
= Très Satisfaisant
= Satisfaisant
= Peu satisfaisant
= Très insuffisant
= Sans objet
:
:
:
:
Score moyenne d’ensemble au-delà de 3
Score au-dessus de 2 mais ne dépassant pas 3
Score supérieur à 1 mais inférieur à 2
Score moyen dans l’ensemble n’entrant pas dans les critères ci-dessus(HS et US)
ANNEXE VII : RESULTATS DU PROJET
Indicateurs des
composantes
1. Pertinence et réalisation
des objectifs
2. Renforcement
institutionnel
4. Durabilité
Notes
2,5
2
2,0
Total
Evaluation Globale des
résultats
2,1
Satisfaisante
Observation
Le plupart des objectif reformulés ont été atteints.
Les équipements adéquats ont été acquis, les formations partiellement , l’assistance technique
réalisée malgré les modifications des structures institutionnelles à appuyer ; l’UAE dissoute en
fin de projet.
Elévation globale du niveau de compétence des cadres provoquant l’effet pervers de fuite ;
meilleure gestion de la dette donnant lieu au bénéfice de l’initiative PPTE ; la dissolution de
l’UAE réduit l’appropriation de l’expérience du projet
Le projet ayant réalisé l’essentiel des objectifs assignés est satisfaisant
Légende sur les notes :
Catégorie HS
Catégorie S
Catégorie US
Catégorie HUS
SO
= Très Satisfaisant
= Satisfaisant
= Peu satisfaisant
= Très insuffisant
= Sans objet
:
:
:
:
Score moyenne d’ensemble au-delà de 3
Score au-dessus de 2 mais ne dépassant pas 3
Score supérieur à 1 mais inférieur à 2
Score moyen dans l’ensemble n’entrant pas dans les critères ci-dessus(HS et US)
7
ANNEXE VIII : MATRICE RETROSPECTIVE DES ACTIONS DU PROJET
OBJECTIFS
REALISES
RESULTATS
ACQUIS
ACTIVITES
EFFECTUEES
PERIODE
PREVUE
De mars 1991 à
décembre 1994
Objectif de développement
Le Gouvernement améliore ses Exécution satisfaisante des programmes de
réformes
performances en matière de
gestion de l’économie
nationale, de mobilisation et de les déficits budgétaires sont réduits et maîtrisés
suivi de l’aide extérieure.
le remboursement de la dette est maîtrisé
La gestion et le suivi des
L’UAE a été mise en place.
projets sont mieux assurés
PERIODE DE
DEMARRAGE
EFFECTIF
Décembre 1994 à
novembre 1999
Respect des mesures contenues dans les
programmes de réformes et élaboration de
politiques sectorielles axées sur la lutte contre
la pauvreté
Baisse du niveau des dépenses publiques et
élargissement de la base fiscale
Réduction des déficits internes et externes .
Mise en place de Comité de gestion de la dette
Encadrement de la Direction du Plan et des
ministères techniques à faire de l’évaluation
expost.
Objectifs du projet
La direction de la dette
publique au Ministère chargé
des finances est renforcée
La Direction des études, de la
programmation et du suivi des
investissements au Ministère
chargé du plan, est renforcée
L’Unité d’analyse et
d’évaluation fonctionne
Catégories de dépenses
Equipement
Assistance technique
Fonctionnement
Formation
la gestion de la dette, appuyée par un assistant
technique, est rationalisée et modernisée
le Programme des investissements publique,
appuyé par un assistant technique, est rationalisé
la cellule de formation des cadres DEP des
ministères sectoriels sur l’évaluation ex post,
appuyé pau un assistant technique, fonctionne
le suivi des programmes de coopération, appuyé
par un assistant technique, s’effectue
régulièrement
Montant
262 000 UC
857 300 UC
771 300 UC
554 000 UC
L’assistance technique est réalisée et
renforcement des capacités de la Direction de
la dette.
le programme de gestion de la dette est
opérationnel
la formation des cadres à l’étranger est réalisée
des séminaires et formations courtes, au BF,
sont réalisés
l’équipement est opérationnel
Taux de réalisation
65,9 %
80,6 %
350,8 %
58, 0 %
8
Mars – avril 1991
Mars – avril 1991
Décembre 1991 –
Juillet 1995
1997 – 1998
Juin 1991 – mars 1994 Février 1995 –
Décembre 1998
Juin 1991 – mars 1994 Février 1995 –
Décembre 1998
Mai – octobre 1991
Juillet 1992 –
mai 1994
ANNEXE IX : Acquisitions de biens
1. CICA-BURKINA
Marché 179/92/MFP/PAIQM
Fourniture de véhicule
Montant : 5 577 200 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
2. CENATRIN
Marché 38/94/MEFP/PAIQM
Fourniture et installation de matériel informatique
Montant : 22 339 180 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
3. DIACFA
Marché 39/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de véhicule Mitshubishi
Montant : 6 500 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
4. DIACFA
Marché 40/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de véhicule de 4 véhicules Mitshubishi
Montant : 63 196 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
5. CICA-BURKINA
Marché 49/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de 5 photocopieuses Sharp SF 7800
Montant : 5 429 075 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
6. OUBDA
Marché 247/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de 19 armoires et 13 chaises pour micro
Montant : 3 700 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
7. ENIAM
Marché 237/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de 13 tables informatiques, 6 bureaux, 6 fauteuils et 24 chaises
Montant : 3 030 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
8. CICA-BURKINA
Marché 246/94/MEFP/PAIQM
Fourniture de véhicule Peugeot 405 SR
Montant : 12 740 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
9. LIPTINFOR
Marché 299/95/MEFP/PAIQM
Fourniture de 3 micro ordinateurs
Montant : 6 045 042 FCFA
9
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
10. CICA-BURKINA
Marché 300/95/MEFP/PAIQM
Fourniture d’un photocopieur Sharp SF 8870
Montant : 8 250 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
11. DIACFA
Marché 321/95/MEFP/PAIQM
Fourniture de 4 climatiseurs et d’un split
Montant : 1 990 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
12. CICA-BURKINA
Marché 217/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 2 véhicules Toyota 4X4
Montant : 46 458 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
13. DIACFA
Marché 219/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de véhicule berline
Montant : 15 000 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
14. DIACFA
Marché 216/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 2 photocopieurs Canon 6251, 6 rétroprojecteurs et 6 écrans sur pied
Montant : 23 238 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
15. ETS TRAORE
Marché 218/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 4 tables informatiques et 8 armoires
Montant : 28 500 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
16. SPOT AFRICA
Lettre de commande 223/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 4 micro-ordinateurs, 4 onduleurs et 4 imprimantes
Montant : 14 380 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
17. DUBE
Lettre de commande 222/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 6 tables pour rétroprojecteur
Montant : 2 187 270 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
18. ENIAM
Lettre de commande 220/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 8 tables modulables, 18 chaises et 36 bureaux
Montant : 6 350 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
10
19. INFORMATIQUE SERVICE
Lettre de commande 221/98/MEF/SG/DG.COOP/PAIQM
Fourniture de 2 micro portables et 3 imprimantes
Montant : 5 900 000 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Demande locale de cotations
ANNEXE X : ACQUISITIONS DE SERVICE DES CONSULTANTS
TRACTEBEL CONSULT (Belgique)
Marché 90/94/MEFP/PAIQM
Assistance technique au Ministère de l’économie, des finances et du plan
Montant : 641 556 500 FCFA
Mode approuvé et suivi d’acquisition : Consultation internationale sur liste restreinte.
11
ANNEXE XI : DECAISSEMENTS EFFECTUES
Date de valeur
11-12-1991
10-08-1992
07-01-1993
20-04-1994
13-10-1994
14-11-1994
01-12-1994
05-12-1994
19-12-1994
19-01-1995
03-02-1995
30-06-1995
01-09-1995
13-09-1995
20-10-1995
01-04-1996
16-04-1996
17-04-1996
21-05-1996
14-06-1996
28-06-1996
04-12-1996
28-01-1997
13-02-1997
16-04-1997
27-08-1997
28-08-1997
21-11-1997
25-11-1997
27-11-1997
13-01-1998
08-06-1998
27-07-1998
12-08-1998
12-11-1998
24-11-1998
08-02-1999
26-02-1999
24-03-1999
31-03-1999
09-04-1999
27-05-1999
23-07-1999
10-11-1999
Décaissement (UC)
Décaissements cumulés
(UC)
31 095.26
14 530.14
10 601.02
101 361.04
45 328.84
14 029.64
3 860.90
14 991.70
23 166.55
31 672.85
16 596.25
22 655.66
166 834.41
53 368.52
54 065.19
90 234.12
194 220.11
8 058.03
15 714.85
219 310.36
168 114.36
1 232.02
100 737.01
103 463.19
1 768.77
2 083.81
1 261.82
6 346.79
3 105.12
1 733.19
114 046,33
66 943.13
8 392.20
48 948.96
126 168.01
58 014.56
18 248.19
28 862.90
7 287.99
18 090.54
102 198.59
9 921.88
44 422.00
31 095.26
45 633.40
56 234.42
426 398.33
470 727.17
484 756.81
400 617.71
503 609.41
526 775.96
550 440.01
575 045.06
597 700.72
764 535.13
817 903.65
871 968.04
962 202.96
1 156 423.07
1 164 481.10
1 180 195.95
1 399 506.31
1 567 620.67
1 568 852.69
1 669 589.70
1 773 052.89
1 774 821.66
1 776 905.47
1 778 167.29
1 784 514.08
1 787 699.21
1 789 432.40
1 903 478.73
1 970 421.86
1 078 814.06
2 027 763.02
2 156 931.03
2 214 945.59
2 233 193.78
2 262 056.68
2 269 344.67
2 287 435.21
2 389 663.80
2 399 555.68
2 443 977.68
12
Reste à décaisser
(UC)
2 406 840.00
2 455 744.74
2 441 206.60
2 430 605.50
2 061 441.67
2 016 112.83
2 002 083.19
1 998 222.29
1 983 230.59
1 060064.04
1 928 391.19
1 911 794.94
1 889 139.28
1 722 304.87
1 660 936.35
1 614 871.16
1 524 637,04
1 330 416.93
1 322 358.90
1 306 644.05
1 087 333.69
919 219.33
917 987.31
817 250.30
713 787.11
712 018.34
709 734.53
708672.71
702 325.92
699 140.79
697 407.60
583 361.27
516 418.14
508 025.94
459 076.98
329 908.97
271 894.41
253 646.22
224 783.32
217 495.33
199 404.79
97 206.20
87 284.32
42 862,32
ANNEXE XI : PRINCIPAUX INDICATEURS MACROECONOMIQUES
2000
2001
2005
Proj.
2006
Proj.
5,3
2,1
2,0
5,7
2,8
2,0
2,2
2,2
5,9
1,9
3,9
7,5
5,1
7,7
2,5
5,1
8,7
5,1
11,1
8,0
4,3
-
11,7
7,2
2,1
-
5,5
5,4
1,9
-
20,5
8,0
12,5
8,3
4,9
3,4
11,2
21,2
8,3
12,9
9,5
5,7
3,7
11,2
22,0
8,7
13,3
10,6
6,7
3,9
12,1
12,2
11,5
12,8
11,3
-9,1
13,5
11,1
-8,8
-9,6
-4,9
-2,9
-1,4
-3,6
-3,0
-1,9
-3,5
-2,9
-2,1
9,5
21,7
-11,8
-9,3
9,8
21,6
-11,2
-10,0
9,5
20,9
-10,8
-9,9
2002
2003 2004
est. prog.
(Variation en pourcentage annuel, sauf indications contraires)
PIB et Prix
PIB aux prix constants
1,6
4,6
4,4
6,5
Déflateur du PIB
5,3
5,3
2,2
2,2
Prix à la consommation: Moyenne
annuelle
-0,3
4,9
2,3
1,8
Prix à la consommation (fin de
période)
2,4
1,0
3,9
1,9
Monnaie et crédit
Avoirs intérieurs nets
8,3 10,0
0,0 11,1
Crédit à l'Etat
6,8
-4,5 -10,1
6,7
Crédit au secteur privé
8,1
8,0 11,9
7,2
Masse monétaire (M2)
-1,4 10,7
2,9
9,1
Vitesse de circulation de la monnaie
(PIB/M2)
4,8
4,8
5,1
5,1
Echanges extérieurs
Exportations (fob, valeur en F CFA)
-6,3 11,9
0,2 18,7
Importations (fob, valeur en F CFA)
3,1
1,3
2,3
8,5
Termes de l'échange
-5,5 11,0 -14,6
7,5
Taux de change effectif réel
-4,5
3,3
5,2
1,4
(en pourcentage du PIB. sauf indications contraires )
Investissement et épargne
Investissement brut
19,0 19,1 18,4 18,9
Public
8,5
8,3
7,2
6,7
Privé
10,6 10,9 11,2 12,2
Epargne intérieure brute
2,9
5,1
5,3
6,4
Publique
3,3
2,9
2,9
4,1
Privée
-0,4
2,2
2,4
2,3
Epargne nationale brute
6,8
8,7
8,6 10,8
Finances Publiques
Recettes fiscales
11,0 10,5 10,8 11,1
Dépenses courantes
10,5 10,7 11,6 11,1
Déficit glob.base engagement, hors
dons)
-10,9 -11,3 -10,2
-9,2
Déficit global (base engt., dons inclus)
-3,6
-4,0
-4,9
-3,7
Solde primaire (hors dons)
-1,4
-2,6
-3,7
-3,7
Solde primaire (hors PPTE)
-1,4
-2,2
-2,5
-2,2
Secteur extérieur
Exports de biens/services non facteurs
9,1
9,3
8,5
9,3
Imports de biens/services non facteurs
25,3 23,4 21,6 21,7
Balance courante (hors transferts)
-15,0 -13,6 -12,3 -12,2
Balance courante (transferts inclus)
-12,3 -10,5
-9,8
-8,1
Dette extérieure (hors PPTE)
Service en % des exports biens/services
24,5 26,5 27,1 23,6
Réserves officielles brutes mois/import
4,3
4,2
4,2
3,9
PIB nominal (en milliards de FCFA)
1 852 2 040 2 233 2 430
Sources: Autorités burkinabés, estimations et projections du FMI et FAD
13
5,2
2,6
1,9
2,1
8,0
2,5
5,4
7,9
5,1
21,7 19,1 17,0
3,4
3,5
3,6
2
819
3
064
2 624
ANNEXE XII : LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES
1 FAD,
BURKINA FASO : Proposition visant à l’octroi d’un don de 2,7 millions d’UC en
vue de financer le projet d’appui institutionnel à quatre ministères, octobre 1990
2 FAD,
BURKINA FASO : Note d’information sur la revue du portefeuille, Banque,
septembre1995
3 GROUPE DE LA BANQUE, BURKINA FASO: Perspectives économiques et
programmation par pays 1995-1997, décembre 1995
4 GROUPE DE LA BANQUE,
janvier 2001
BURKINA FASO : Examen de l’assistance de la Banque,
5 GROUPE DE LA BANQUE, Rapport sur l’expérience de la Banque en matière de dimensions
sociales de l’ajustement, OPEV, mars 2004
6 GROUPE DE LA BANQUE,
2004*
BURKINA FASO : Document de stratégie par pays 2002-
7 GROUPE DE LA BANQUE,
BURKINA FASO : Mise à jour DSP 2004
8 CELLULE D’EXECUTION DU PAI4M,
l’état d’avancement du projet
9 FAD,
BURKINA FASO: Rapports trimestriels sur
BURKINA FASO : Comptes rendus analytiques de supervision du PAI4M
10 GROUPE DE LA BANQUE,
PAI4M : États des décaissements du FAD
11 BURKINA FASO : Rapport d’achèvement de projet PAI4M
14