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2012 - 2015
TROIS ANS
AU SERVICE DE
L’ENTREPRISE
Miriem Bensalah-Chaqroun
Salah-Eddine Kadmiri

SOMMAIRE
MIRIEM BENSALAH-CHAQROUN
SALAH-EDDINE KADMIRI
2012 - 2015
3 ANS AU SERVICE DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION 4
II. CONTEXTE DE LA MANDATURE 6
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANT DU MANDAT 8
Repositionnement du rôle du secteur privé 10
Participation au conseil d’administration de plusieurs institutions 12
Alignement avec les stratégies nationales sectorielles 14
Rôle de la CGEM dans l’appui à la régionalisation 16
Partenariats stratégiques 18
Diplomatie économique 19
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES 20
Renforcer notre industrie 22
Accroître la compétitivité 26
Développer notre capital humain 34
Faciliter l’accès aux financements et améliorer l’accès aux marchés publics 38
Améliorer l’environnement juridique de l’entreprise 44
Aider l’entreprise à assumer sa responsabilité sociale 50
Rendre opérationnel le partenariat public-privé 54
Développer l’attractivité régionale 56
V. VISIBILITÉ DE LA CGEM AU NIVEAU DES MÉDIAS 58
VI. ORGANISATION INTERNE À LA CGEM 60
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 3

La 20ème mandature de la Confédération générale
des entreprises du Maroc (CGEM) a incontestable-
ment constitué une étape importante dans l’histoire
de cette institution. Tout d’abord par l’élection, pour
la première fois, d’une femme à la tête de la CGEM,
un changement significatif dans le champ écono-
mique privé du Maroc. La prise des rênes de la
CGEM par Miriem Bensalah-Chaqroun, une dame
au parcours de dirigeante d’entreprise et de «capi-
taine d’industrie», ne pouvait qu’être en phase avec
l’évolution dans laquelle le Maroc était engagé. Elle
est la première femme à présider au destin de la
Confédération au Maroc.
Depuis le 16 mai 2012, date de l’élection de Miriem
Bensalah-Chaqroun et Salah-Eddine Kadmiri, la
CGEM a parcouru, sans prétention, bien du chemin
en termes de réalisations dans un domaine qui, faut-il
le souligner, constitue le centre névralgique du déve-
loppement et de l’évolution de toute Nation aspirant à
la prospérité. Elle s’est imposée comme un acteur ma-
jeur dans l’espace public et comme un partenaire in-
contournable de l’environnement économique.
En effet, le mandat actuel a été marqué, dans un pre-
mier temps, par le lancement et la mise en œuvre d’une
série de projets touchant directement l’investissement
et les investisseurs. Sur un autre plan, il y a lieu de citer
l’implication de la CGEM dans des chantiers qui ne fi-
guraient pas, ou du moins dans une infime mesure, dans
la culture de cette institution.
La mise en place de la Plateforme Gouvernement-
CGEM (avec cinq fortes composantes), présidée par le
Chef du Gouvernement et la Présidente de la CGEM,
du Comité national pour l’environnement des affaires
(CNEA) en partenariat avec le Gouvernement, l’en-
trée en vigueur de l’Identifiant commun de l’entre-
prise (ICE), la réforme des contrats spéciaux de
formation, la signature de plus d’une centaine de
conventions et l’organisation d’événements d’enver-
gure nationale, régionale et internationale venant
renforcer la mise en place d’une véritable diplomatie
économique sont autant de réalisations qui illustrent
la dynamique insufflée à la CGEM depuis l’investiture
de la présidence actuelle.
Sur les traces du changement…
Parallèlement, la CGEM s’est considéra-
blement développée au cours des trois
dernières années, à travers le renforce-
ment de sa présence sur l’ensemble du
territoire du Royaume. De nouvelles an-
tennes ont vu le jour dont, notamment,
la dernière CGEM Région couvrant l’en-
semble des Provinces du Sud, basée à
Laâyoune et inaugurée en novembre
2013. Aujourd’hui, il existe 10 CGEM ré-
gion et certaines, à l’instar de Tanger ont
même ouvert des bureaux dans d’autres
villes (Tétouan, Al Hoceima).
Le mandat actuel a surtout été marqué par
une attention particulière accordée à la
petite et moyenne entreprise (PME), qui
représentent 90% du tissu économique
national, à l’image de la cartographie des
membres de la Confédération et du mes-
sage de la nécessaire prise en compte de
l’industrie, véritable créatrice de valeur
ajoutée. Ceci a donné lieu à une très sé-
rieuse et approfondie «Etude sur les le-
viers de la compétitivité des entreprises
marocaines» dont le socle des recomman-
dations se base sur la ré-industrialisation
de notre pays. Une batterie de mesures ont
été prises et plusieurs actions ont été me-
nées dans les registres de l’accompagne-
ment, du conseil et de la formation. Dans
ce cadre, la période 2012-2015 a été mar-
quée, entre autres, par la concrétisation du
partenariat GE-PME (Grandes entre-
prises - PME) qui offre un cadre adapté
aux attentes des entrepreneurs.
En somme, le niveau d’engagement des
personnes et les réalisations ayant mar-
qué cette mandature ont instauré une
nouvelle dynamique, avec pour devoir
de poursuivre le rythme pour des réali-
sations encore plus imposantes, plus bé-
néfiques pour l’entrepreneuriat et pour
la marche de l’économie du Royaume
vers l’avenir.
4CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015 BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 5
I. INTRODUCTION
L’élection, pour la première fois, d’une femme
à la tête de la CGEM, a constitué un changement
significatif dans le champ économique privé du Maroc.
Son élection ne pouvait qu’être en phase avec
l’évolution dans laquelle le Royaume était engagé.

e Maroc n’a pas échappé à
l’onde de la crise mondiale
qui a sévi à partir de l’année 2008 et qui allait du-
rer dans le temps. L’année 2011 était toutefois
porteuse d’espoir à travers, notamment, le dis-
cours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, pro-
noncé le 9 mars, annonçant le projet de nouvelle
Constitution. Lequel projet était voué à une ap-
probation à l’unanimité le 1er juillet 2011, suivie de
l’arrivée, le 25 novembre de la même année, des
élections législatives qui ont -pour la première
fois- porté au pouvoir le Parti de la justice et du
développement (PJD).
L’ensemble de ces événements suscitait de grands
espoirs mais aussi des interrogations légitimes au ni-
veau des populations, des chefs d’entreprises et des
milieux économiques. A défaut de juguler les effets
de la crise économique, le Maroc a pu se prévaloir
d’en maîtriser les graves retombées, par une volonté
affichée de maintien des équilibres, et surtout par
une stabilité politique et sociale à toute épreuve.
«Entreprendre ensemble le changement», tel était
le slogan de campagne du tandem Bensalah/Kad-
miri, armés d’une véritable ambition pour la
CGEM. On y décelait d’ores et déjà une volonté de
fédérer et de travailler en équipe, dans le partage
et l’esprit collectif, dans la cul-
ture de concertation. Les colis-
tiers affichaient ainsi leur
détermination à favoriser les
synergies et à promouvoir «un
changement porteur de progrès
pour les entreprises». Et ce chan-
gement était explicitement pro-
clamé sous forme d’un plan de
travail réparti sur 7 axes que Mi-
riem Bensalah-Chaqroun et Sa-
lah-Eddine Kadmiri exposaient,
tour à tour, dans leur campagne
électorale à travers les villes et
les régions du Maroc.
Le 7 axes en question consis-
taient à renforcer l’industrie, ac-
croître la compétitivité de l’offre
Maroc, développer le capital hu-
main marocain, faciliter l’accès
aux financements, améliorer
l’accès aux marchés publics et
l’environnement juridique de
l’entreprise, aider l’entreprise à
assumer sa responsabilité sociale
et, enfin, rendre opérationnel le
partenariat public-privé.
6CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015 BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 7
II. CONTEXTE DE LA MANDATURE
L’année 2011 était porteuse d’espoir à travers le
discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, prononcé
le 9 mars, annonçant le projet de nouvelle Constitution.
Lequel projet était voué à une approbation à l’unanimité le 1er juillet 2011.
L

Le «Soft power» en action
Les 7 axes qui composaient le pro-
gramme défendu par le tandem
Bensalah/Kadmiri balisaient la
problématique globale du secteur
privé de l’époque. Ils apportaient
une réponse efficace et appro-
priée à chacune des interroga-
tions des membres et des groupes
de la Confédération. Car c’est à
l’aune de la conjoncture écono-
mique et politique du Maroc de
cette période que leur réflexion
commune a été menée pour abou-
tir au dépôt de leur candidature.
Deux profils complémentaires à
même de défendre les intérêts des
différentes Fédérations, mais aussi
de mieux expliciter le rôle de la
CGEM, qui n’est autre qu’une éma-
nation du secteur privé regrou-
pant, certes, les grands groupes,
mais surtout les PME et les TPE. Il
faut souligner à ce propos que la
CGEM est constituée aujourd’hui
en majorité de moyennes et de
petites entreprises.
8CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015 BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 9
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
Deux profils complémentaires à même de défendre les intérêts
des différentes Fédérations, mais aussi de mieux expliciter le rôle
de la CGEM, qui n’est autre qu’une émanation du secteur privé regroupant,
certes, les grands groupes, mais surtout les PME et les TPE.
1. Représentativité et repositionnement du rôle du secteur privé
2. Participation au conseil d’administration de plusieurs institutions
3. Alignement avec les stratégies sectorielles
4. Rôle du secteur privé dans l’appui à la régionalisation
5. Partenariats stratégiques
6. International et diplomatie économique