sites - CGEM

Miriem Bensalah-Chaqroun
Salah-Eddine Kadmiri
2012 - 2015
TROIS ANS
AU SERVICE DE
L’ENTREPRISE
SOMMAIRE
I. INTRODUCTION
4
II. CONTEXTE DE LA MANDATURE
6
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANT DU MANDAT
8
Repositionnement du rôle du secteur privé
Participation au conseil d’administration de plusieurs institutions
Alignement avec les stratégies nationales sectorielles
Rôle de la CGEM dans l’appui à la régionalisation
Partenariats stratégiques
Diplomatie économique
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
20
Renforcer notre industrie
Accroître la compétitivité
Développer notre capital humain
Faciliter l’accès aux financements et améliorer l’accès aux marchés publics
Améliorer l’environnement juridique de l’entreprise
Aider l’entreprise à assumer sa responsabilité sociale
Rendre opérationnel le partenariat public-privé
Développer l’attractivité régionale
MIRIEM BENSALAH-CHAQROUN
SALAH-EDDINE KADMIRI
2012 - 2015
3 ANS AU SERVICE DE L’ENTREPRISE
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V. VISIBILITÉ DE LA CGEM AU NIVEAU DES MÉDIAS
58
VI. ORGANISATION INTERNE À LA CGEM
60
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 3
I. INTRODUCTION
Sur les traces du changement…
L’élection, pour la première fois, d’une femme
à la tête de la CGEM, a constitué un changement
significatif dans le champ économique privé du Maroc.
Son élection ne pouvait qu’être en phase avec
l’évolution dans laquelle le Royaume était engagé.
La 20ème mandature de la Confédération générale
des entreprises du Maroc (CGEM) a incontestablement constitué une étape importante dans l’histoire
de cette institution. Tout d’abord par l’élection, pour
la première fois, d’une femme à la tête de la CGEM,
un changement significatif dans le champ économique privé du Maroc. La prise des rênes de la
CGEM par Miriem Bensalah-Chaqroun, une dame
au parcours de dirigeante d’entreprise et de «capitaine d’industrie», ne pouvait qu’être en phase avec
l’évolution dans laquelle le Maroc était engagé. Elle
est la première femme à présider au destin de la
Confédération au Maroc.
Parallèlement, la CGEM s’est considérablement développée au cours des trois
dernières années, à travers le renforcement de sa présence sur l’ensemble du
territoire du Royaume. De nouvelles antennes ont vu le jour dont, notamment,
la dernière CGEM Région couvrant l’ensemble des Provinces du Sud, basée à
Laâyoune et inaugurée en novembre
2013. Aujourd’hui, il existe 10 CGEM région et certaines, à l’instar de Tanger ont
même ouvert des bureaux dans d’autres
villes (Tétouan, Al Hoceima).
Depuis le 16 mai 2012, date de l’élection de Miriem
Bensalah-Chaqroun et Salah-Eddine Kadmiri, la
CGEM a parcouru, sans prétention, bien du chemin
en termes de réalisations dans un domaine qui, faut-il
le souligner, constitue le centre névralgique du développement et de l’évolution de toute Nation aspirant à
la prospérité. Elle s’est imposée comme un acteur majeur dans l’espace public et comme un partenaire incontournable de l’environnement économique.
Le mandat actuel a surtout été marqué par
une attention particulière accordée à la
petite et moyenne entreprise (PME), qui
représentent 90% du tissu économique
national, à l’image de la cartographie des
membres de la Confédération et du message de la nécessaire prise en compte de
l’industrie, véritable créatrice de valeur
ajoutée. Ceci a donné lieu à une très sérieuse et approfondie «Etude sur les leviers de la compétitivité des entreprises
marocaines» dont le socle des recommandations se base sur la ré-industrialisation
de notre pays. Une batterie de mesures ont
été prises et plusieurs actions ont été menées dans les registres de l’accompagnement, du conseil et de la formation. Dans
ce cadre, la période 2012-2015 a été marquée, entre autres, par la concrétisation du
partenariat GE-PME (Grandes entreprises - PME) qui offre un cadre adapté
aux attentes des entrepreneurs.
En effet, le mandat actuel a été marqué, dans un premier temps, par le lancement et la mise en œuvre d’une
série de projets touchant directement l’investissement
et les investisseurs. Sur un autre plan, il y a lieu de citer
l’implication de la CGEM dans des chantiers qui ne figuraient pas, ou du moins dans une infime mesure, dans
la culture de cette institution.
La mise en place de la Plateforme GouvernementCGEM (avec cinq fortes composantes), présidée par le
Chef du Gouvernement et la Présidente de la CGEM,
du Comité national pour l’environnement des affaires
(CNEA) en partenariat avec le Gouvernement, l’entrée en vigueur de l’Identifiant commun de l’entreprise (ICE), la réforme des contrats spéciaux de
formation, la signature de plus d’une centaine de
conventions et l’organisation d’événements d’envergure nationale, régionale et internationale venant
renforcer la mise en place d’une véritable diplomatie
économique sont autant de réalisations qui illustrent
la dynamique insufflée à la CGEM depuis l’investiture
de la présidence actuelle.
4 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
En somme, le niveau d’engagement des
personnes et les réalisations ayant marqué cette mandature ont instauré une
nouvelle dynamique, avec pour devoir
de poursuivre le rythme pour des réalisations encore plus imposantes, plus bénéfiques pour l’entrepreneuriat et pour
la marche de l’économie du Royaume
vers l’avenir.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 5
II. CONTEXTE DE LA MANDATURE
L’année 2011 était porteuse d’espoir à travers le
discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, prononcé
le 9 mars, annonçant le projet de nouvelle Constitution.
Lequel projet était voué à une approbation à l’unanimité le 1er juillet 2011.
L
e Maroc n’a pas échappé à
l’onde de la crise mondiale
qui a sévi à partir de l’année 2008 et qui allait durer dans le temps. L’année 2011 était toutefois
porteuse d’espoir à travers, notamment, le discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, prononcé le 9 mars, annonçant le projet de nouvelle
Constitution. Lequel projet était voué à une approbation à l’unanimité le 1er juillet 2011, suivie de
l’arrivée, le 25 novembre de la même année, des
élections législatives qui ont -pour la première
fois- porté au pouvoir le Parti de la justice et du
développement (PJD).
L’ensemble de ces événements suscitait de grands
espoirs mais aussi des interrogations légitimes au niveau des populations, des chefs d’entreprises et des
milieux économiques. A défaut de juguler les effets
de la crise économique, le Maroc a pu se prévaloir
d’en maîtriser les graves retombées, par une volonté
affichée de maintien des équilibres, et surtout par
une stabilité politique et sociale à toute épreuve.
«Entreprendre ensemble le changement», tel était
le slogan de campagne du tandem Bensalah/Kadmiri, armés d’une véritable ambition pour la
CGEM. On y décelait d’ores et déjà une volonté de
fédérer et de travailler en équipe, dans le partage
6 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
et l’esprit collectif, dans la culture de concertation. Les colistiers affichaient ainsi leur
détermination à favoriser les
synergies et à promouvoir «un
changement porteur de progrès
pour les entreprises». Et ce changement était explicitement proclamé sous forme d’un plan de
travail réparti sur 7 axes que Miriem Bensalah-Chaqroun et Salah-Eddine Kadmiri exposaient,
tour à tour, dans leur campagne
électorale à travers les villes et
les régions du Maroc.
Le 7 axes en question consistaient à renforcer l’industrie, accroître la compétitivité de l’offre
Maroc, développer le capital humain marocain, faciliter l’accès
aux financements, améliorer
l’accès aux marchés publics et
l’environnement juridique de
l’entreprise, aider l’entreprise à
assumer sa responsabilité sociale
et, enfin, rendre opérationnel le
partenariat public-privé.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 7
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
1. Représentativité et repositionnement du rôle du secteur privé
2. Participation au conseil d’administration de plusieurs institutions
3. Alignement avec les stratégies sectorielles
4. Rôle du secteur privé dans l’appui à la régionalisation
5. Partenariats stratégiques
6. International et diplomatie économique
Deux profils complémentaires à même de défendre les intérêts
des différentes Fédérations, mais aussi de mieux expliciter le rôle
de la CGEM, qui n’est autre qu’une émanation du secteur privé regroupant,
certes, les grands groupes, mais surtout les PME et les TPE.
Le «Soft power» en action
Les 7 axes qui composaient le programme défendu par le tandem
Bensalah/Kadmiri balisaient la
problématique globale du secteur
privé de l’époque. Ils apportaient
une réponse efficace et appropriée à chacune des interrogations des membres et des groupes
de la Confédération. Car c’est à
l’aune de la conjoncture économique et politique du Maroc de
cette période que leur réflexion
commune a été menée pour aboutir au dépôt de leur candidature.
Deux profils complémentaires à
même de défendre les intérêts des
différentes Fédérations, mais aussi
de mieux expliciter le rôle de la
CGEM, qui n’est autre qu’une émanation du secteur privé regroupant, certes, les grands groupes,
mais surtout les PME et les TPE. Il
faut souligner à ce propos que la
CGEM est constituée aujourd’hui
en majorité de moyennes et de
petites entreprises.
8 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 9
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
La CGEM a instauré un dialogue
fructueux et porteur avec le gouvernement
en désarmant sa méfiance et ses préjugés,
ainsi qu’avec les Syndicats, en signant un Pacte social.
participé de manière proactive aux Assises de la Fiscalité en avril 2013. En
tant que force de proposition, la Confédération a mis l’accent non seulement
sur la nécessité d’intégrer le secteur
informel via une fiscalité adaptée,
mais aussi sur la problématique aigue
du remboursement de crédit de la
TVA, ou encore l’optimisation de la dépense fiscale qui, aujourd’hui, profite
principalement à 3 secteurs à hauteur
de 70% (36 milliards de dirhams
concédés annuellement).
1
Représentativité et
repositionnement du
rôle du secteur privé
Lors de la mandature actuelle, la CGEM s’est imposée
non seulement comme un interlocuteur apprécié,
mais surtout en tant que partenaire incontournable.
Pour ce faire, tout un travail de restructuration a été
mené, impliquant diverses compétences qui ont mis
leur expertise à contribution afin de faire de la Confédération ce qu’elle est aujourd’hui.
Du travail de réhabilitation, au travail de restructuration mené en profondeur par la Présidente et son
vice-président général, qui se sont entourés de compétences diverses et reconnues, à la nouvelle gouvernance qu’ils ont instaurée, à l’adhésion spontanée des
membres de la CGEM au nouveau mandat de 2012, à
la didactique insufflée du haut vers la base. Enfin à la
capacité de la Confédération d’instaurer un dialogue
fructueux et porteur avec le gouvernement, en désarmant sa méfiance et ses préjugés, ainsi qu’avec les
Syndicats, en signant un Pacte social.
Dans ce sens, depuis le 16 mai 2012, la CGEM s’est engagée sur deux fronts : imposer son indépendance et sa légitimité face aux pouvoirs publics et se réorganiser en
interne. Aussi, l’une des missions premières a consisté à
repositionner le secteur privé sur la scène économique
et à lui conférer sa réelle dimension. Ainsi, la CGEM a
10 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
A cette époque, Miriem BensalahChaqroun avait clairement donné le
ton de son mandat en tablant sur «des
débats cash, toutes taxes comprises et
sans tabous». Dans le même ordre
d’idées, la CGEM n’a pas manqué de
travailler et de porter des problématiques telle que la contrefaçon. Une
étude a été présentée en ce sens autour de la question, bien qu’elle ne
constitue pas un aboutissement en
soi. Car la CGEM la considère plutôt
comme un début d’action qu’il faut
renforcer par une action conjointe entre tous les acteurs, aussi bien du secteur public que du secteur privé.
Pendant ces trois dernières années,
la CGEM a mis en œuvre de grandes
réformes à la fois structurelles et
profondes, et ce au niveau de son organisation, de son champ d’intervention, de sa vision du soutien à
l’entreprise marocaine et de son rôle
déterminant dans la stratégie économique nationale.
Les 5 groupes de travail de la plateforme CGEM-Gouvernement (climat
des affaires, compétitivité, commerce
extérieur, PME, social et formation)
ont permis la concrétisation, ou
du moins des avancées significatives,
de nombreux chantiers et mesures
à l’image de de la réforme de la loi
sur les délais de paiement, de la simplification des procédures administratives, de la mise en place de l’ICE
(Identifiant commun de l’entreprise),
de la plateforme «e-régulations»
ou encore l’ambitieux projet «Portnet» qui devrait aboutir à l’objectif
«zéro papier» dans les démarches à
l’import et l’export.
La Confédération a ainsi érigé en credo
la suppression de tous les obstacles à la
croissance et à l’expansion économique dont l’entreprise marocaine
constitue l’un des piliers. Elle a par ailleurs contribué à renforcer le débat en
tant que force de proposition, notamment en ce qui concerne les chantiers
porteurs de croissance et nécessitant
des réformes profondes, afin de créer
de l’emploi, de plaider pour une fiscalité juste, moderne et adaptée aux
capacités des entreprises, d’instaurer un véritable dialogue social et un
mécanisme de médiation sociale
avec les cinq centrales syndicales.
Le mandat 2012-2015 a également repositionné la Confédération sur le
plan international : pour la première
fois de son Histoire, la CGEM a reçu
des chefs d’Etat lors de Forum économiques bilatéraux, à commencer
p a r S a M a j e st é Mo h a m m e d V I ,
Sa Majesté Don Juan Carlos 1er, Roi
d’Espagne, le Président Français
François Hollande, celui du Gabon SE
Ali Bongo, ainsi que celui de la Côte
d’Ivoire SE Alassane Ouattara.
«Avec Mme Bensalah, la
CGEM a bâti avec l’UMT
des relations de confiance
et de partenariat dans l’intérêt bien compris de l’entreprise et de ses salariés.
Une charte sociale nationale serait notre agenda
commun pour l’avenir».
EL MILOUDI
MOUKHARIK
Secrétaire Général
Union Marocaine
du Travail (UMT)
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 11
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
La CGEM siège à ce jour dans plusieurs organismes
tels le Conseil économique, social et environnemental, le Conseil supérieur
de l’éducation, de la formation et de la recherche scientifique ou encore
la Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite, entre autres.
«La Confédération est très
souvent sollicitée dans le
cadre d’auditions ou d’ateliers et apporte des contributions précieuses pour
l’élaboration des avis et
études du Conseil. À ce
titre, je tiens à souligner la
forte mobilisation de la
CGEM dans le cadre de
l’élaboration de l’étude sur
la Richesse Globale du
Maroc que mène le Conseil
en collaboration avec Bank
Al-Maghrib, suite aux Hautes
Orientations de Sa Majesté
le Roi Mohammed VI».
2
Participation au conseil
d’administration de
plusieurs institutions
La CGEM est representée dans les Conseils d’administration, les comités de pilotage et techniques de
plusieurs organismes publics et privés ou commissions ad-hoc. En effet, la CGEM siège à ce jour dans
plusieurs organismes tels le Conseil économique,
social et environnemental, le Conseil supérieur de
l’éducation, de la formation et de la recherche scientifique ou encore la Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite, entre autres.
Au-delà de sa représentativité dans ces différents
Conseils d’administration, la CGEM s’est inscrite
de façon effective dans une démarche volontariste
et d’étroite collaboration avec l’ensemble de ces
entités. Parmi ses collaborations les plus emblématiques, figure sa contribution au rapport sur la
définition et l’évaluation du capital immatériel
dans le secteur privé, élaboré par le CESE.
12 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
NIZAR BARAKA
Président du CESE
«La CGEM, qui milite pour un
tissu économique compétitif et responsable, qui a signé des pactes sociaux avec les syndicats et qui a été
la première organisation patronale d’Afrique et du monde arabe à
proposer un label RSE, s’inscrit
parfaitement dans cette démarche
de valorisation du capital immatériel du Maroc. Nous comptons évidemment collaborer étroitement
avec le CESE et Bank Al-Maghrib
pour mieux cerner ces atouts immatériels qui font du Maroc ce
qu’il est aujourd’hui : un pays aux
fondamentaux économiques, politiques, sociaux, et cultuels solides», n’aura cessé de rappeler la
Présidente de la CGEM, Miriem
Bensalah-Chaqroun.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 13
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
La CGEM soutient la Vision 2020 à travers l’action de la
Confédération Nationale du Tourisme (CNT), qui est l’interlocuteur
stratégique de l’ensemble des acteurs du secteur touristique auprès
des pouvoirs publics et de l’ensemble des décideurs.
d’élaborer une Charte visant à rendre
l’entreprise marocaine plus compétitive, développée et à forte valeur
ajoutée à l’échelle continentale et
mondiale. Au total, 29 mesures prioritaires ont été proposées par la CGEM
pour bâtir un modèle économique marocain. Ces mesures nécessitent une
mise en œuvre rapide pour réhabiliter
l’investissement industriel axé sur le
développement de la PME.
3
Alignement avec
les stratégies
sectorielles
Appuyer et œuvrer dans le sens des stratégies nationales a été une préoccupation permanente de la mandature actuelle de la CGEM. Que ce soit dans le cadre
du Plan d’accélération industrielle, celui de la compensation industrielle, de la Vision 2020 pour le secteur
du tourisme ou encore de «Maroc export Plus», la
CGEM a de tout temps été en droite ligne avec les
objectifs assignés.
A i n s i , p o u r l e P l a n d ’é m e r g e n c e e t S t r a t é g i e
d’accélération industrielle (2014-2020), le contrat-programme vise à définir un cadre de développement comprenant toutes les activités industrielles, y compris les
activités dites d’Offshoring. Dans cette optique, le plan
s’articule autour de 10 mesures clefs, regroupées en trois
blocs, dont le premier permettra de réduire l’atomisation
sectorielle et de construire une industrie locomotive. Objectif : créer une nouvelle dynamique et une nouvelle relation entre les grandes structures et les petites et
moyennes entreprises, afin qu’une fertilisation croisée
puisse se mettre en place. Cette nouvelle approche favorisera davantage la sécurité et la pérennité des PME. La
CGEM soutient ce plan et œuvre pour sa mise en place au
travers de ses fédérations sectorielles et aux côtés des autres partenaires, afin de favoriser la compétitivité et d’insuffler une nouvelle dynamique à l’économie nationale.
À cet égard, le vœu a été formulé au Gouvernement
14 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
De même, la CGEM est fortement impliquée dans la Vision 2020 pour le
tourisme, dont l’objectif est de permettre au secteur de continuer à jouer
un rôle moteur dans le développement du Maroc en termes de croissance du PIB, de participation des
régions dans la création de valeur, de
modernisation et d’intégration du
Maroc dans la mondialisation, de préservation, de valorisation et de rayonnement de notre patrimoine naturel
et culturel. La CGEM soutient la Vision 2020 à travers l’action de la
Confédération Nationale du Tourisme (CNT) dont les missions sont
notamment d’être l’interlocuteur
stratégique de l’ensemble des acteurs
du secteur auprès des pouvoirs publics et de l’ensemble des décideurs.
La CGEM leur fournit ainsi des services louables à travers les études sectorielles des outils aux métiers,
l’organisation de formations à destination des entreprises et associations, la
mise en place d’un service de veille et
de Benchmarking, ainsi que la mutualisation des services. Plusieurs actions
ont été entreprises, notamment la
mise à niveau de la fiscalité avec l’appui de la CGEM, l’accompagnement
des TPE opérant dans le secteur et
l’appui à la modernisation des entreprises touristiques.
Maroc Numeric 2013 est une autre
illustration de l’appui qu’offre la
CGEM à la réalisation des objectifs
fixés dans le cadre des stratégies
nationales. Cette stratégie visait à
faire des technologies de l’information un vecteur du développement
humain et une source de productivité et de valeur ajoutée pour les autres secteurs économiques et pour
l’Administration Publique, ainsi que
de faire du secteur des technologies
de l’information un des piliers de
l’économie. Cette ambition a été
concrétisée par la mise en place du
Label e-thiq@ de la CGEM pour
le commerce électronique, dont
l’objectif principal est d’instaurer la confiance des
consommateurs en ligne dans les sites marchands et
de promouvoir le développement du commerce
électronique au Maroc.
Pour sa part, Maroc Export Plus repose sur 3 axes
stratégiques complémentaires, à savoir le ciblage des
secteurs et des produits, celui des marchés ainsi que
l’accompagnement des ciblages des marchés acteurs.
La CGEM a rappelé que le renforcement des compétences marocaines représente indéniablement un
«levier incontournable pour le développement de
l’exportabilité nationale». A titre d’exemple, Export
Network répond à ce besoin. Il s’agit d’un service offert
aux entreprises adhérentes à la CGEM pour les
accompagner dans la compréhension du marché américain et dans leurs démarches d’export.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 15
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
4
Rôle du secteur
privé dans l’appui
à la Régionalisation
De par sa dimension politique et la priorité qui lui est
accordée, la Régionalisation constitue au sein de la
CGEM un thème majeur. Car l’urgence pour booster
la compétitivité du Maroc et de ses entreprises se
construit dans le temps et d’abord au niveau local.
Plusieurs conditions doivent être réunies pour parvenir à une réelle industrialisation : une politique volontariste maintenue sur la durée, portée par un
positionnement économique clair et la mobilisation
de moyens en cohérence avec les ambitions fixées. Il
s’agit de favoriser la synergie entre les régions selon
les impératifs de la bonne gouvernance territoriale,
les spécificités, les potentialités propres à chaque
région, mais aussi l’intégration des opérateurs
économiques pour impulser une dynamique à la
région dans sa globalité.
La démarche de la CGEM comme force de proposition
souligne la priorité de conférer plus de cohérence et
d’efficacité pour renforcer la position de proximité
vers le secteur privé. Le patronat marocain a confirmé
sa mobilisation pour la mise en œuvre des conclusions
du rapport «Nouveau modèle de développement des
provinces du Sud» (NMPDS), élaboré par le Conseil
économique, social et environnemental (CESE).
En effet, la CGEM a organisé, le 28 mars 2015 au Palais
des Congrès de Laâyoune, avec le soutien du Ministère
de l’Intérieur, des autorités locales et des élus, un Forum de l’investissement dédié aux Régions du Sud. 300
opérateurs économiques ont pris part à cet événement.
16 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Cette initiative financée et portée
par la CGEM réaffirme l’engagement et la volonté d’œuvrer en
faveur du développement socioéconomique, harmonieux et durable de nos provinces du Sud,
créateur d’emplois et de richesses
au profit des habitants de ces provinces, tel que souhaité par SM
le Roi Mohammed VI. Cette initiative a permis d’identifier près
d’une soixantaine de projets dans
divers secteurs dont l’agro-industrie, le transport, le commerce
et la distribution, l’énergie, l’industrie, le BTP, la pêche, la santé,
les services et l’immobilier, avec
un investissement global prévisionnel de 6 milliards de DH
devant générer plus de 10 000
emplois directs.
La CGEM développe l’attractivité de la
Région en tant que centre d’intérêt
pour renforcer la proximité et motiver
les populations locales et, aussi, pour
impulser un souffle nouveau aux
projets d’entreprises locales.
Et pour accompagner cette initiative, la Confédération a signé des
partenariats avec l’OFPPT, Microsoft Maroc, Injaz Al Maghrib et
la Fondation Phosboucraâ de
l’OCP, et qui permettront la mise
en place de programmes de formation gratuits afin d’améliorer
l’accès à l’emploi de la jeunesse locale. Ces programmes s’adresseront aux jeunes diplômés et à ceux
qui travaillent déjà en entreprise.
10 représentations
régionales
Aujourd’hui, la CGEM dispose d’un réseau dense composé de 10 représentations régionales. La mission qui leur
est confiée, entre autres, est de s’inscrire dans la dynamique de la Confédération, d’être attentives à l’évolution
conjoncturelle et aux projets d’investissements, de création d’entreprises,
d’emploi et de richesses.
Ce Forum de l’investissement
dans les Régions du Sud marque
une étape importante dans l’intégration économique de ces provinces. Il mettra en avant leur
potentiel socio-économique, lequel doit aujourd’hui s’exprimer et
produire les effets bénéfiques escomptés sur l’économie régionale
et nationale dans une démarche
économiquement patriote.
Ces représentations doivent être aussi
capables de «débattre des problèmes
propres à la région et proposer au
Conseil d’administration et au Conseil
national de l’Entreprise les mesures et
recommandations appropriées». La
CGEM a initié un certain nombre
d’actions en faveur de la Région qui
mettent en relief ses potentialités,
valorisent ses ressources naturelles et
humaines, participent à sa vocation
d’être un territoire d’activités multiples, économiques
notamment. La CGEM développe l’attractivité de la
Région en tant que centre d’intérêt, d’une part, pour
renforcer la proximité et motiver les populations locales et, d’autre part, pour impulser un souffle nouveau aux projets d’entreprises locales.
La Région s’est également retrouvée au centre des
débats divers comme celui de la médiation et de l’arbitrage, des plateformes logistiques, de la formation
continue et du développement, de la finance et du
financement des projets, du développement de
l’artisanat dans la région… Au Nord, au Centre, à
l’Oriental, à Souss-Massa-Draa, dans les Provinces
du Sud, comme sur le littoral atlantique, seule ou en
partenariat avec les pouvoirs publics et des organismes divers, l’implication de la Confédération
pour promouvoir la Région et ses potentialités, pour
valoriser ses richesses et ses talents constitue une
donnée fondamentale du mandat en cours. La
CGEM accorde à la Région sa pleine mesure et favorise son intégration plus que nécessaire au développement économique national.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 17
III. LES ÉLÉMENTS STRUCTURANTS DU MANDAT
Depuis janvier 2014,
la CGEM préside
l’Union Maghrébine
des Employeurs (UME).
10 conventions ont été signées avec des Chambres
de commerce ou organisations du patronat
(Espagne, Russie, Côte d’Ivoire, Mali, Sénégal, Brésil,
Tunisie…) pour promouvoir la coopération bilatérale.
5
Partenariats
stratégiques
En trois ans de mandat, la CGEM aura signé pas
moins de 213 conventions avec le Gouvernement,
mais aussi avec ses homologues, avec des ONG, des
banques, des Chambres de commerce… Cela va de
la coopération internationale et du commerce aux
financements internationaux, et les partenariats
portant sur la formation avec les universités.
En matière de coopération internationale et de
commerce, 10 conventions ont été signées avec des
Confédérations patronales ou Chambres de commerce (Espagne, Serbie, Russie, Côte d’Ivoire, Mali,
Sénégal, Brésil, Tunisie, Guinée) pour promouvoir
18 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
la coopération bilatérale. Dans le
volet des financements internationaux, l’on peut citer la convention avec l’UE pour l’identification
et l’implémentation d’activités
d’intérêt mutuel, ou encore la
convention avec la Chambre de
commerce américaine pour la
promotion des échanges USAMaroc et la promotion des investissements directs au Maroc. En
plus d’un mémorandum d’entente
avec IGD (Initiative for Global
Development) pour le soutien à
l’expansion de l’engagement commercial marocain en Afrique et
pour renforcer le rôle du Maroc en
tant que plateforme pour les compagnies américaines voulant investir en Afrique. De même, 37
conventions ont été signées dans le
cadre de projets spécifiques, dont 7
pour financer l’étude GE-PME et 5
autres pour implémenter l’étude et
renforcer le modèle de partenariat
GE-PME. Concernant le plan d’accélération industrielle, 3 conventions ont été signées. La première
porte sur le renforcement des
compétences dans l’industrie,
tandis que la deuxième est relative
à l’élaboration d’une stratégie
nationale de l’offset industriel,
la troisième portant sur des
accords de libre-échange et des
accords préférentiels.
Quant à la formation, 10 conventions ont été signées avec des
instances de formation professionnelle. Certains accords se sont
directement faits avec des universités (Université privée et Ecole
HEEC de Marrakech, Al Akhawayn), d’autres indirectement via
GENIE Maroc, INJAZ Maghrib…
6
Diplomatie
économique
La CGEM a une vocation transnationale certaine,
renforcée par les Conseils d’affaires et la Commission
et dédiés aux relations internationales.
«La BAD et la CGEM
ont développé une
concertation régulière et approfondie,
illustré par des
initiatives de grande
envergure parmi
lesquelles, l’organisatiaon conjointe du
séminaire de Haut
Niveau ayant réuni
plus de 300 participants. La CGEM
demeure un interlocuteur incontournable dans la mise en
oeuvre des objectifs
stratégiques de la
BAD au Maroc pour
une croissance durable et inclusive».
YACINE FAL
Représentante de
la Banque Africaine
de Développement
au Maroc
La Confédération apporte un soutien précieux aux entreprises marocaines dans la conquête des marchés,
dans leurs démarches de prospection, d’ouverture sur
l’extérieur, d’identification des niches et d’exportation
de leurs productions. Elle reste attachée aux principes
proclamés par le discours royal de 2013 sur la nécessité
de développer une diplomatie économique dynamique. La CGEM a organisé une série de forums économiques à l’étranger, en Afrique notamment, en
Europe, en Asie, au Moyen-Orient et aux Etats-Unis.
Depuis janvier 2014, la CGEM préside l’Union Maghrébine des Employeurs (UME). Elle a lancé également
l’IMCI (Initiative Maghrébine du Commerce et de l’Investissement) qui s’emploie à améliorer l’intégration
économique entre les pays de l’UMA. De même, l’Europe est un marché potentiel pour les entreprises et les
exportations marocaines. La Confédération s’est ainsi
engagée à œuvrer pour renforcer le processus de négociations de l’Accord de libre-échange complet et approfondi (ALECA) entre le Maroc et l’Union européenne.
Partant de là, la CGEM a demandé au ministère chargé
du Commerce extérieur de mettre sur pied une Commission mixte public-privé dans le but de recueillir les
avis du secteur privé et des chefs d’entreprise relatifs aux
11 domaines de négociations contenus dans cet accord.
Ils concernent les mesures de défense commerciale, des
OTC (obstacles techniques au commerce), des mesures
sanitaires et phytosanitaires (SPS),
de la douane et de la facilitation du
commerce, des marchés publics,
des droits de la propriété intellectuelle, de la concurrence et des soutiens de l’Etat, de commerce de
l’énergie, de la transparence, du
commerce et le développement durable, du commerce des services et
de l’investissement.
En plus de ce répertoire exhaustif, la
CGEM a appelé à lancer des études
d’impact pour offrir aux entreprises
marocaines une plus grande visibilité quant aux enjeux de ces négociations et d’identifier les besoins
d’accompagnement nécessaires à la
mise en œuvre de cet accord.
La CGEM a un statut d’observateur
dans le processus de négociations.
C’est ainsi qu’elle a initié et pris part
activement à une série de rencontres. L’accord doit être négocié et
emporter l’adhésion des entreprises, grandes, moyennes ou petites, sur la base d’une meilleure
connaissance des enjeux. D’où cet
immense travail de prospection
préliminaire et la volonté d’affirmer l’identité et les attentes des entreprises, avant la signature finale.
Suite à la demande de la CGEM, le
ministère du Commerce extérieur
a aussitôt lancé 5 études dans le but
d’apporter assistance et soutien
aux négociateurs marocains et évaluer les impacts économiques, sociaux et environnementaux de
l’ALECA sur l’économie marocaine. Il est prévu que le 5ème round
de négociations sur l’ALECA ne
peut être lancé qu’après la réalisation de ces études.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 19
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
1. Renforcer notre industrie
2. Accroître la compétitivité de l’offre Maroc
3. Développer notre capital humain
4. Faciliter l’accès aux financements et améliorer l’accès aux marchés publics
5. Améliorer l’environnement juridique de l’entreprise
6. Aider l’entreprise à assumer sa responsabilité sociale
7. Rendre opérationnel le partenariat public-privé
8. Développer l’attractivité régionale
Les deux actions phares que sont la simplification de l’acte
d’entreprendre et la création de l’observatoire de la TPME,
sont la toile de fond sur laquelle viennent prendre forme
les sept chantiers de la mandature.
Bien que le programme de la présidente et du vice-président général de la CGEM se soit articulé autour de
sept chantiers clairement définis, il n’en reste pas moins
que l’objectif du binôme Bensalah-Kadmiri était de réhabiliter l’acte d’entreprendre. Car la création d’entreprise reste la base de toute création de richesse, le socle
par excellence de la croissance économique.
Soucieuse de simplifier les démarches, la CGEM a appelé à fluidifier et à faciliter les procédures de création
d’entreprise, de réduire notamment ses délais et de
rendre opérationnelle la règle qui la cadre. Non sans
quelques entraves, cela va du regroupement du paiement de tous les droits et timbres dans un guichet
unique, à la dématérialisation de la délivrance des certificats négatifs au niveau des 28 délégations du
MICNT et des 16 CRI et de leurs antennes, en passant
par la remise en ligne du Certificat d’immatriculation
au RC. Au total, ce ne sont pas moins de huit mesures
concrètes qui ont été mises en œuvre.
Pour mieux piloter cette création d’entreprise, mais
aussi pour passer au crible le tissu productif marocain
et mieux recadrer, si nécessaire, les stratégies nationales, un observatoire marocain de la TPME a vu le
jour en 2014. Une étude a été réalisée dans le but de
définir le statut et la structure de l’Observatoire de la
TPME, en procédant à un benchmark à l’échelle nationale et internationale auprès d’organismes similaires. Une démarche qui a permis de dresser une
cartographie de l’existant. Sa mission ? Répondre à un
besoin impératif des entreprises qui ne trouvent pas
20 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
de mesures d’accompagnement et les
outils nécessaires dans la phase d’amorçage de leur projet, notamment des statistiques, des études sectorielles et
d’autres données utiles.
Aujourd’hui, l’Observatoire qui est indépendant et dont la présidence est tournante entre Bank Al Maghrib, la CGEM et
le GPBM, dispose d’un Plan stratégique
et opérationnel, d’un modèle économique, d’un tableau de bord du secteur
formel de la TPME, d’un projet de rapport annuel et d’un site Internet.
L’année en cours et celle à venir verront
la publication du rapport de l’Observatoire marocain des TPME sur ses activités. Il produira également des rapports
thématiques, régionaux et sectoriels,
des bulletins de veille et un rapport
d’analyse exhaustif de prospective et
de benchmark.
Ces deux actions phares que sont la simplification de l’acte d’entreprendre mais
aussi la création de l’observatoire de la
TPME, sont la toile de fond sur laquelle
viennent prendre forme les sept chantiers de la mandature actuelle. Un programme, qui s’est également appuyé sur
les orientations des précédents mandats.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 21
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
En 2013, la CGEM a lancé une étude pour la mise en place d’un
modèle de partenariat GE/PME gagnant-gagnant. Elle a choisi
3 exemples pratiques pour donner un poids à son projet : l’ingénierie
industrielle, l’industrie mécanique, le transport et la logistique.
Dans un premier temps, l’étude s’est
focalisée sur un diagnostic des relations entre GE et PME sur la base des
entretiens menés sur le terrain d’une
part, et d’autre part sur un benchmark lancé au niveau international,
notamment des modèles de ce type
qui sont en vigueur en France, en Allemagne, en Turquie, au Japon, en
Indonésie et en Corée du sud.
1
Renforcer
notre industrie
Les partenariats GE-PME
Compétitivité, croissance, emploi et développement
des exportations. Ce sont-là des exigences auxquelles l’entreprise marocaine fait face au quotidien,
et nécessitent une vision et une stratégie.
En 2013, la CGEM a lancé une étude pour la mise en
place d’un modèle de partenariat GE/PME gagnantgagnant et inspiré des modèles en vigueur à l’échelle
mondiale. Par souci de renforcer le potentiel de productivité et de rendement de l’entreprise, la CGEM
entend valoriser les complémentarités entre les GE
et les PME, notamment par le biais du co-développement, du contrat-cadre, de l’essaimage, du portage à
l’export ou la sous-traitance.
Il faut rappeler que la Grande Entreprise retrouve
ses marques dans le partenariat avec la PME, car le
partenariat est source de gain de compétitivité, de
recentrage sur le cœur du métier, de réduction des
risques et d’encouragement à la responsabilité
sociale. À l’inverse, le partenariat est pour la PME
une source de développement exponentiel, rapide et
assuré, qui lui permet également d’accéder à de
nouveaux marchés et de pérenniser son activité.
L’étude sur le partenariat GE-PME a privilégié deux
étapes nécessaires, l’étude et le déploiement.
22 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Dans un deuxième temps, l’attention a porté sur la mise en œuvre
des recommandations de l’étude
pour mettre en place les partenariats GE -PME et favoriser leur
accompagnement par un certain
nombre de mesures concrètes,
comme un financement idoine, une
communication conséquente, une
action de marketing, un cadre réglementaire, une politique de mise en
relation et de rapprochement entre
les partenaires et, exigence évidente, la transparence et la visibilité
dans les opérations d’achat.
La CGEM a choisi 3 exemples pratiques de partenariats pour donner
un poids à son projet, avec de grands
donneurs d’ordre :
L’ingénierie industrielle. L’objectif
est de développer une filière d’ingénierie marocaine pour la construction d’unités de process industrielles.
L’industrie mécanique. L’objectif de
développer une filière marocaine de
production de machines pour l’industrie sucrière.
Le transport et la logistique. Il s’agit
ici de développer une offre dont le
but est de mutualiser la logistique
pour des producteurs/industriels autour de dépôts, en s’appuyant sur le
réseau SNTL. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 23
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM a proposé la création d’une agence de l’offset
pour orienter les entreprises étrangères vers des projets réalisables en
collaboration avec les entreprises marocaines, mesurer les chances de
succès des projets, suivre et évaluer la réalisation des projets d’offset…
«Maroc Export et la CGEM sont chargés de la
même mission : doter notre pays de plus d’entreprises exportatrices et promouvoir le «made
in Morocco». Lors de la collaboration entre nos
deux institutions, la PME était au centre des
préoccupations pour la réussite de l’ensemble
des actions promotionnelles que nous avons
menées, particulièrement sur notre continent
et dans la région du Moyen-Orient. Dans ce
sens, la CGEM a été une force mobilisatrice
de ces entreprises à l’international».
ZAHRA MAARIFI
Directrice Générale de Maroc Export
1. Renforcer notre industrie
>>>
Il convient toutefois de rappeler que les trois cas
pratiques ainsi présentés ont été élaborés suivant
l’approche Bottom-up, qui consiste à construire
l’écosystème en question autour d’une problématique terrain intéressant la grande entreprise, mais
susceptible de constituer une source de commande
pour la PME.
La CGEM, par le biais de sa «Commission Partenariat
Grandes Entreprises-PME» entend élargir l’expérience à de nouvelles GE publiques et privées avec l’objectif chiffré de couvrir 60 GE à fin 2018, soit 3.000 à
6.000 PME/TPE cooptées comme partenaires.
Dans le but de favoriser la mise en relation entre les
entreprises, secteur par secteur d’activité et par métier,
la CGEM travaille sur un répertoire dédié à ce projet.
Compensation industrielle
Autre chantier et non des moindres pour le renforcement de notre industrie, celui de la compensation industrielle. Il y a lieu dans un premier temps de citer la
mise en place d’un instrument légal régissant la compensation industrielle. La CGEM s’applique à la rédaction d’un cadre légal sur la compensation industrielle
qui sera présenté et discuté avec le gouvernement. Il
visera essentiellement à rendre la compensation industrielle obligatoire avec des seuils progressifs qui
24 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
seront révisés périodiquement en
permettant au partenaire industriel titulaire du marché de s’engager sur des objectifs, tout en restant
libre dans ses choix de fournisseurs
et de partenaires. Ce cadre juridique sera applicable à la commande publique de l’Etat, des
collectivités territoriales et aussi
aux offices et établissements publics. L’insertion de cette notion en
droit interne doit être conforme à
l’arsenal juridique interne et aux accords internationaux auxquels le
Maroc a souscrits. Ensuite, la CGEM
a proposé la création d’une agence
de l’offset. En d’autres termes, cette
agence, à l’instar de celles existantes
dans d’autres pays, aura essentiellement pour rôle dans le cadre de la
compensation industrielle :
1. D’être l’interlocuteur unique
dans la mise au point des contrats
d’offset.
2. D’orienter les entreprises étrangères vers des projets réalisables en
collaboration avec les entreprises
marocaines, ainsi que vers les secteurs à favoriser et les activités
industrielles à encourager en fonction de la politique industrielle et
les atouts compétitifs du pays.
3. De mesurer les chances de succès des projets et aider à élaborer
les contrats qui lieront l’entreprise étrangère avec les fournisseurs marocains.
4. De suivre et évaluer la réalisation des projets d’offset.
Cette agence accompagnera les
partenaires étrangers et le tissu
économique national (principalement les PME) pour le montage
des projets d’offset.
Enfin, d’autres critères seront
établis pour assurer une réelle efficacité du mécanisme de compensation industrielle : l’obligation
pour le partenaire industriel titulaire du marché de s’engager sur
des objectifs tout en restant libre
dans ses choix de fournisseurs et
de partenaire ; l’accompagnement
du tissu industriel local afin qu’il se développe et réponde aux attentes des adjudicataires internationaux ; la mise en place graduelle de la compensation
pour permettre la mise à niveau et la diversification
de l’offre industrielle locale ; la négociation avec les
bailleurs de fonds étrangers, associés au financement de plusieurs projets structurants ; la mise en
place de la clause de compensation industrielle envers laquelle ils demeurent réticents.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 25
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
• La part considérable de l’économie
informelle, estimée à 33%, handicape gravement toute possibilité
d’être compétitif selon la norme.
• Le coût de la main d’œuvre, élevé,
obère la productivité.
2
Accroître la
compétitivité
L’étude sur les leviers de
la compétitivité des entreprises
Sur la période 2013/2014, la CGEM a mis en œuvre une
étude exhaustive sur la compétitivité qui a mobilisé pendant 8 mois des experts et pas moins d’une trentaine de
fédérations professionnelles dans 4 régions. Thème fétiche, la compétitivité des entreprises a suscité la réflexion et l’étude sur 3 axes principaux : l’état des lieux
des écosystèmes de la compétitivité, un benchmark international avec des pays ayant un développement similaire à celui du Maroc, ou émergents comme la Turquie,
la Malaisie ou la Corée du Sud, et des mesures impératives et concrètes pour améliorer la compétitivité. Cette
étude a apporté de précieuses informations et des éclairages sur le vécu des entreprises marocaines. Elle a été
exposée aux différentes instances de la CGEM en février
2014, ensuite aux ministères concernés en mars 2014
avant la présentation du Plan d’accélération industrielle
devant Sa Majesté le Roi en avril 2014.
Sur la période 2013/2014, la CGEM a mis
en œuvre une étude exhaustive sur la compétitivité
qui a mobilisé pendant 8 mois des experts et pas moins d’une
trentaine de fédérations professionnelles dans 4 régions.
26 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Cette étude avait pour objectif d’établir une feuille de
route pour inscrire les entreprises dans une dynamique
économique nationale et renforcer leur compétitivité.
D’emblée, il a été constaté l’état dégradé de la compétitivité des entreprises qui se traduit par une situation
critique de l’état des entreprises, nécessitant une
refondation urgente et un électrochoc.
• Le Maroc souffre d’une structuration de son marché,
tiré par le prix et non par la qualité.
La CGEM estime, cependant, qu’il
existe des facteurs encourageants :
• Le partenariat gagnant-gagnant
avec l’Etat et le renforcement de
l’engagement des entreprises sont
nécessaires pour conduire les projets à leur terme.
• La compétitivité nécessite du
temps pour se construire et ne peut
être décrétée par des mesures
conjoncturelles miracles. Et le plus
évident, elle se construit d’abord au
niveau local.
• On estime que plusieurs conditions
doivent être réunies pour parvenir à
une réelle industrialisation, reposant
sur une vision volontariste maintenue dans la durée, ensuite sur un positionnement économique clair, et la
mobilisation de moyens idoines,
corrélés avec les objectifs fixés.
L’étude sur les leviers de la compétitivité axe ses priorités sur :
• Un engagement de l’Etat pour favoriser la création d’un modèle de
développement socio-économique
partagé, en construisant une industrie forte, en utilisant pleinement
les leviers économiques de l’Etat
pour soutenir la politique d’industrialisation (Commande publique,
coût des facteurs, fiscalité) ; en utilisant les leviers administratifs et réglementaires pour améliorer les
conditions du marché.
• Un engagement du secteur privé
pour mettre à niveau les entreprises
et les pousser à se développer. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 27
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM a suivi de près toutes les étapes
de l’élaboration des Lois de Finances,
depuis la préparation des recommandations jusqu’à
la publication au Bulletin Officiel.
«J’ai été personnellement témoin de l’engagement et la mobilisation exceptionnelle de Mme Bensalah pour fédérer les
représentants du secteur privé et défendre les intérêts légitimes de l’entreprise
marocaine dans un contexte très particulier. Grâce à son sens de la responsabilité
et une vraie compréhension des enjeux,
elle a réussi à établir avec le gouvernement une relation empreinte de confiance
et de respect. Ceci a été déterminant
dans l’avancement de plusieurs dossiers
stratégiques, aussi bien au niveau économique que sur le plan du dialogue social».
MOHAMED BOUSSAID
Ministre de l’Économie et des Finances
2. Accroître la compétitivité
>>>
Loi de Finances et fiscalité
La CGEM a suivi de près, et avec beaucoup d’engagement, toutes les étapes de l’élaboration des Lois de Finances, depuis la préparation des recommandations
jusqu’à la publication au Bulletin Officiel. En parallèle, la CGEM a assuré un suivi rigoureux de dossiers
non moins importants. Le dossier de remboursement
du crédit de TVA est un des chantiers sur lesquels la
CGEM n’a ménagé aucun effort. La Loi de Finances
2014 a défini les modalités de son application en publiant pour la première fois son décret d’application et
la note circulaire le cadrant. Cette avancée donne un
nouveau souffle aux PME en leur permettant de faire
face aux problèmes de trésorerie qu’elles subissent.
Ainsi, différents ateliers de sensibilisation ont été
animés à Casablanca et Marrakech pour présenter les
particularités du décret. La Confédération demande
la généralisation de l’application du remboursement du
crédit de TVA à l’ensemble des entreprises, quel
que soit le montant de leur crédit.
Par ailleurs, sur la durée de l’ensemble du mandat,
plusieurs réalisations concrètes sont à mettre au crédit de la CGEM en matière de fiscalité :
28 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
1. Asseoir une équité fiscale à travers la poursuite de la réforme de
la TVA et l’amélioration de ses
modes d’application. Cela s’est fait
notamment à travers la suppression de la règle de décalage, le réaménagement progressif des taux
(les taux convergents à 10% ou
20%), la lutte contre le butoir en
concordant les taux de TVA collectée et taux de TVA due, et enfin le
lancement du processus de remboursement du crédit de TVA.
2. Pour le développement du tissu
économique marocain, la CGEM a
plaidé en faveur de la reconduction de la disposition relative à la
réduction d’IS au profit des sociétés qui s’introduisent en Bourse
jusqu’au 31 décembre 2016 et de la
prorogation du dispositif transitoire des fusions/scissions de sociétés jusqu’au 31 décembre 2016.
D’autres points sont à mettre à
l’actif de la CGEM comme la prorogation jusqu’au 31 décembre
2016 du dispositif permettant l’apport du patrimoine professionnel
d’une ou de plusieurs personnes
physiques à une société passible
de l’Impôt sur les sociétés et l’institution des avantages fiscaux
pour l’apport des titres de capital
détenus par une personne physique à une société holding. La
Confédération a également proposé l’instauration du régime de
l’autoentrepreneur
3. Encouragement du social en
combattant le chômage et en encourageant l’employabilité. Cela s’est
fait à travers la limitation du délai
du bénéfice de l’exonération de
l’indemnité de stage, l’instauration
d’une exonération, pendant 24
mois, du salaire mensuel brut plafonné à 10 KDH versé par les entreprises nouvellement créées dans la
limite de 5 personnes, ainsi que
l’instauration des dispositifs d’incitation relatifs aux exonérations des
cotisations CNSS et de la Taxe de la
formation professionnelle.
4. Pour l’amélioration de la trésorerie des entreprises et
l’accompagnement de l’investissement, la CGEM a milité en faveur de l’imputation d’office du reliquat du trop
d’IS versé. Elle a obtenu l’établissement d’un nouveau
taux d’IS de 10 % pour les sociétés qui réalisent un bénéfice fiscal inférieur ou égal à 300.000 dirhams, l’augmentation de la durée d’exonération de la TVA sur
l’acquisition de biens d’investissement à 36 mois au lieu
de 24 mois et le remboursement du crédit de TVA. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 29
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
«Les relations avec la CGEM ont
connu un remarquable saut qualitatif
et quantitatif. Les mémorables réalisations accomplies depuis 2012
(médiation sociale, extension de
l’AMO aux soins dentaires, IPE, etc.)
témoignent d’une dynamique basée
sur la concertation et l’étroite collaboration dans le cadre du pacte
social paraphé en janvier 2013».
KAFI CHERRAT
Secrétaire Général
Union Générale des
Travailleurs au
Maroc (UGTM)
2. Accroître la compétitivité
>>>
Le pacte social a consolidé la concertation entre la CGEM
et 3 centrales syndicales représentatives. Il s’agissait de renforcer la
compétitivité de l’entreprise nationale dans un environnement stabilisé,
dans la confiance et la responsabilité sociale partagée.
30 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Le pacte social CGEM-Syndicats
Lancé fin 2012 pour donner corps et force aux Accords
de médiation sociale paraphés quelques mois avant. Le
«pacte social pour une compétitivité durable et un
emploi décent» va consolider la concertation entre la
CGEM et les 3 centrales syndicales représentatives.
Le Pacte CGEM-Syndicats, facteur de stabilité pour une
compétitivité durable, comprend 4 principaux axes :
1. Renforcer et mettre en place des mécanismes de
prévention et de gestion des éventuels conflits
2. Consolider le dialogue social et promouvoir le
champ conventionnel
3. Renforcer en l’améliorant la conformité sociale des
relations et des conditions de travail
4. Promouvoir l’emploi et la compétitivité.
L’enjeu d’un tel accord global entre le patronat et les
syndicats a valeur de symbole. Il survient à une période difficile, marquée par les soubresauts politiques
et sociaux, sur fond de crise économique. Cet accord
est une réalisation à l’actif de la CGEM et un exemple
tangible de ce que peut être le dialogue social.
Il s’agissait de renforcer la compétitivité de l’entreprise nationale dans un environnement
stabilisé, dans la confiance et
la responsabilité sociale partagée. C’est aussi la marque de
confiance réciproque entre patronat et syndicats, la volonté patriotique d’avancer la main dans
la main, et au-delà de bâtir un
modèle social de partenariat.
La relation entre syndicats et gouvernement évolue en dents de
scie, tantôt apaisée, tantôt tendue,
les syndicats devenant exigeants,
au risque même de remettre en
cause -comme c’est le cas- les
pactes finalisés et paraphés avec
la CGEM. Cela dit, la CGEM et les
syndicats ont su préserver tout de
même un fil de dialogue, plutôt significatif dans le contexte de crise,
et continuent à l’heure actuelle
leur coopération pour maintenir les accords signés en 2013
concernant certaines instances :
CA CNSS, CA OFPPT, règlementation du droit de grève, etc.
Il faut rappeler cependant que la
CDT (Confédération démocratique du Travail), la FDT (Fédération démocratique du Travail)
avaient pris la décision de parapher le Pacte conjointement,
sauf qu’une série d’entraves,
comme le blocage du dialogue
Syndicats- Gouvernement, les
grèves déclenchées en 2014 et le
conflit en interne de la FDT, ont
interrompu jusqu’à nouvel ordre
la signature finale et officielle
prévue entre la CGEM et les
deux partenaires syndicaux, la
CDT et la FDT. >>>
«Un partenaire fiable
qui n'a cessé de
confirmer sa sensibilité citoyenne, son
engagement, sa responsabilité, sa disponibilité à intervenir
pour résoudre les
litiges et les conflits
à travers une démarche anticipative
et dans le respect de
ses engagements et
de la loi du travail.
Nous avons conclu
avec la CGEM
plusieurs contrats
cadres et nous participons ensemble
dans plusieurs
chantiers de réflexion
et nous sommes
déterminés à élargir
notre coopération».
MOHAMED YATIM
Secrétaire Général
Union Nationale des
Travailleurs du Maroc
(UNMT)
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 31
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM a organisé la rencontre «Start-up Act» qui vise
à accompagner 10 Start-ups par an. Ces jeunes entrepreneurs
bénéficieront d’un suivi par la CGEM en leur facilitant l’accès à la première
commande et la prise de RDV avec les présidents et cadres dirigeants.
2. Accroître la compétitivité
>>>
Initiative Maghrébine du
Commerce et de l’Investissement
Les 17 et 18 février 2014, au nom de l’Union maghrébine des
employeurs (UME), la CGEM a organisé le 3ème Forum des
Entrepreneurs maghrébins à Marrakech. Le forum a été
l’occasion pour le lancement officiel de l’Initiative Maghrébine du Commerce et de l’Investissement (IMCI). Cette
nouvelle institution est venue combler un vide flagrant.
La CGEM a été à l’avant-garde de l’ouverture vers les autres
économies du Maghreb. L’IMCI regroupe ainsi une série de
propositions destinées à renforcer l’intégration maghrébine, ainsi que la structure de la productivité de l’UME. Le
plan d’action qui sert de socle à l’IMCI se propose aussi
d’augmenter le volume des investissements et le rythme
des échanges commerciaux interrégionaux et la mise à niveau des politiques commerciales, douanières et bancaires
avec une volonté de les assouplir, afin de «faciliter le climat
des affaires et encourager les opérateurs».
Dans le souci de faciliter cette intégration, la CGEM a fait
appel au patronat du Danemark pour la réalisation notamment de l’étude, puis pour obtenir un financement destiné
à couvrir les frais de fonctionnement de l’UME et de mise
en œuvre de la «feuille de route».
Plateforme CGEM-Start-up
Son objectif : participer à la création d’un écosystème entrepreneurial de startups au Maroc et permettre l’émergence de jeunes entreprises innovantes, modernes,
performantes et concurrentielles.
Cette plateforme créera un environnement favorable
de collaboration, de coopération et de partage entre les
différents acteurs œuvrant dans le développement et
l’accompagnement des jeunes entrepreneurs, notamment
dans l’accès au marché (les premières commandes), mais
aussi dans l’accès aux nouveaux instruments financiers
et à la technologie.
32 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
La CGEM ambitionne à travers la
c r é a t i o n d e c ett e p l a t e f o r m e d e
regrouper l’ensemble des parties
prenantes et créer une réelle chaîne de
valeur depuis l’idée du projet (Stand
up), jusqu’à la création (Start up),
et l’accompagnement et le développement (Scale up).
La CGEM a initié un rapprochement
avec les jeunes entrepreneurs/startups pour explorer les opportunités de
les assister à accéder à un certain nombre de leurs besoins pour se développer. Ainsi, la cible a manifesté un grand
besoin de décollage en recevant une
première commande.
La CGEM entend mettre en place des
partenariats facilitant un maillage entre les grandes entreprises et les TPE,
et l’étendre aux Startups. C’est ainsi
que la plateforme «CGEM-Start-up»
répondra aux besoins des startups en :
• Accès à l’information,
• Accès au Mentoring par les membres
de la CGEM formés à cet effet,
• Participation aux pitch sessions où les
startups sélectionnées et labélisées auront l’occasion de présenter leurs projets à un parterre de grands patrons,
• Bénéficier d’un espace de visibilité et
de mise en relation plus facile d’accès.
Dans cette optique, la CGEM a organisé
la rencontre «Start-up Act» qui vise à
accompagner 10 Start-ups par an. Ces
jeunes entrepreneurs bénéficieront
d’un suivi par la CGEM en leur facilitant l’accès à la première commande
et la prise de RDV avec les présidents
et cadres dirigeants. «Start-up Act»
représente un espace de partage d’expertise, d’échange, de réseautage et
d’affaires où grands patrons et jeunes
start-ups se rencontrent.
Mise en relation
Destiné à optimiser les opérations de prospection sur le marché
marocain, à garantir la fiabilité des
informations fournies aux partenaires et à raccourcir le temps de
recherche, en comparaison avec
la longue procédure traditionnelle, le service de mise en relation
permet de traiter les dossiers
en moins de 8 semaines, alors
qu’auparavant les opérations
prenaient beaucoup de temps et
pénalisaient les entreprises.
Trois services ont été mis en place à cet effet :
1. Une sélection des contacts sur mesure,
consistant à proposer une base de données
idoines, tenant compte de critères prédéfinis, notamment l’identification du secteur
d’activité, des produits, des acteurs pouvant
répondre aux cibles recherchées.
2. Un test sur l’offre à travers lequel on évalue l’importance des produits/services auprès d’un panel d’entreprises au Maroc dans
le cadre d’une enquête.
3. L’organisation de rendez-vous d’affaires
personnalisés auprès d’une cible désignée
au préalable.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 33
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
1. La simplification du manuel de
procédures des CSF qui consiste à
exclure les multiples contrôles a
priori qui pénalisent le processus
de remboursement des frais de formation continue engagés.
2. La dématérialisation des
échanges entreprise-OFPPT. Les
procédures simplifiées sont dématérialisées et la plateforme e-CSF
assurera le traitement et le suivi du
contrat de formation de son introduction à sa liquidation.
3. La mise en œuvre des mécanismes de prospective métiers
et compétences à travers un financement déplafonné des actions
du GIAC.
4. La sécurisation du financement
des GIAC et des CSF à travers le
transfert annuel de 30% de la
TFP. Un compte d’exploitation
g énéral et un plan comptable
normalisé des CSF et des GIAC est
aujourd’hui mis en place.
3
La CGEM participe de manière proactive aux travaux
des différentes instances de gouvernance de l’OFPPT
en apportant des propositions et recommandations de renforcement
et d’amélioration du dispositif actuel de la formation professionnelle.
34 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Développer le
capital humain
Réforme des contrats spéciaux : fruit
d’un partenariat public-privé exemplaire
Il a fallu trois ans de travail acharné et collaboratif entre les différentes parties prenantes
pour réussir, aujourd’hui, le pari de la reconduction de la formation continue à travers les mécanismes CSF et GIAC.
Privée depuis des années de ces deux instruments, la TPME -source d’emploi- a évolué sans
capacité d’anticiper les impacts des changements, sans se doter d’une vision d’avenir et sans
instruments efficaces d’adaptation de ses compétences. Partant de ce constat, la CGEM a proposé,
en août 2012, une réforme à iso-cadre juridique
basée sur quatre mesures fondamentales.
Ces 4 mesures ont été adoptées à
l’unanimité lors du Comité de gestion de l’OFPPT et concrétisées par
la signature des avenants des manuels de procédures en juin 2014,
sous la présidence du Chef du Gouvernement, ensuite entérinées et
enrichies en février 2015 par la mise
en œuvre de 38 nouvelles mesures.
La CGEM participe de manière
proactive aux travaux des différentes instances de gouvernance de
l’OFPPT (le Comité Central, le Comité de Gestion et l’instance suprême «Conseil d’Administration»)
en apportant des propositions et recommandations de renforcement et
d’amélioration du dispositif actuel
de la formation professionnelle. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 35
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
Dans le cadre de la plateforme Web CGEM Stage,
la Confédération a développé un site web permettant aux
étudiants, aux écoles et aux universités d’accéder à distance
aux offres de stages des entreprises.
Le 4 juillet 2014, des experts du
BIT, membres du bureau du Caire
(Egypte), ont effectué une visite de
travail au Maroc dans le but de mettre
en place l’étude de faisabilité de l’Académie et se sont réunis, plusieurs
fois, avec les membres de la Commission emploi de la CGEM. Objectif : identifier et cerner les différents
aspects liés au lancement et au fonctionnement de l’institution.
3. Développer le capital humain
>>>
Académie sociale de la CGEM
Ambitieuse et structurante, l’Académie sociale vise à
mettre en œuvre un cycle de formation - un cycle long
et accompagné de modules autonomes - destiné aux
responsables RH et décideurs, membres de la CGEM.
Il leur permettra :
• d’être sensibilisés à une approche pertinente du social, en
comparaison avec ce qui se passe à l’échelle internationale
• d’être ccompagnés par l’expertise dans l’intégration de
cette dimension sociale
• d’être placés en situation d’apprendre et de s’instruire
par l’échange interactif individuel
• d’être en mesure de renforcer et compléter mutuellement leurs connaissances et leurs aptitudes, en se
conformant notamment aux normes sociales dans la
promotion de l’emploi décent, de développement de
ressources humaines, de gestion des coûts du travail et
de renforcement des relations sociales
• d’être conduits à constituer un réseau solide et durable, à partir duquel ils sauront capitaliser et faire profiter d’autres de leur expérience, de leur mode opératoire
et d’optimiser leur gestion des RH.
C’est à l’occasion de la 4ème session du Forum des Employeurs du Maghreb, organisée du 22 au 23 avril 2014 à
Casablanca, que l’idée s’est imposée de lancer l’Académie sociale. Quelques jours plus tard, le Bureau International du Travail a approuvé l’initiative et soutenu
le lancement de l’étude de faisabilité.
36 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Au cours du mois d’août 2014, le
rapport de faisabilité a été validé. Il
en ressort que l’Académie sociale,
une fois implantée, permettra à ses
bénéficiaires :
• d’assurer la conformité sociale au
sein de leurs entreprises
• d’intégrer la mission des acteurs
syndicaux
• de prendre en compte le poids des
relations sociales dans la gestion
des changements, en maîtrisant
notamment les nouveaux enjeux du
dialogue social
• de renforcer et pérenniser le dialogue avec les délégués des salariés et
représentants des syndicats
• d’anticiper et prévenir les tensions
sociales et les conflits
• de renforcer la santé et la sécurité
au travail (SST)
• de développer les plans de formation sur le dialogue social destinés
aux délégués des salariés et aux
représentants des syndicats
• de promouvoir la mise en place
de Conventions collectives (Cahier
revendicatif, protocoles d’accord…)
Aujourd’hui le projet est dans la
phase de recherche de financement.
Il est prévu que l’académie sociale
de la CGEM soit opérationnelle
d’ici fin 2014.
Plateforme Web CGEM Stage
La CGEM a mis au cœur de son action le déploiement de la formation
et l’amélioration des compétences.
Le stage en entreprise constitue
dans cette perspective un réel complément de formation des étudiants et leur première prise de
contact avec le monde du travail.
En 2013, la Confédération a signé
une convention-cadre de partenariat avec le Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche
scientifique et de la formation
des cadres portant sur le renforcement de l’activité des stages, l’accompagnement des mutations
pédagogiques visant l’adéquation
formation-emploi et la promotion
conjointe de la recherche scientifique et l’innovation.
À cet effet, et dans le cadre de la mise en
place du premier axe relatif au développement de la culture du stage, la CGEM a
développé un site Web permettant aux
étudiants, aux écoles et aux universités
d’accéder à distance aux offres de stages
des entreprises.
«CGEM Stage» est une plateforme qui facilite le lien entre les entreprises et les
étudiants, et crée un cadre simple et accessible pour la recherche de stages.
D’autres rubriques seront intégrées à la
plateforme pour enrichir ses fonctionnalités, en l’occurrence : le développement
de la recherche et l’innovation collaborative entre l’Université, les centres de
recherches et les entreprises, constitue un
maillon important dans le renforcement
de la croissance basée sur de nouveaux
modes de développement.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 37
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM a initié une étude de faisabilité pour la mise en place
d’une académie des entrepreneurs visant à répondre à la problématique
du financement des TPME. L’objectif est de doubler le nombre d’entreprises
accédant au crédit bancaire à horizon 2020.
4
Faciliter l’accès
au financement et
améliorer l’accès
aux marchés publics
L’Académie des entrepreneurs
La CGEM a initié une étude de faisabilité pour la
mise en place d’une académie des entrepreneurs visant à répondre à la problématique du financement
des TPME. L’ambition de l’Académie est de favoriser
la mise à niveau des TPME, et ce, dans le but d’optimiser les chances d’obtention de financement pour
le développement de ces entreprises.
L’Académie constituera une véritable plateforme
pour l’entreprenariat et aura ainsi vocation à jouer la
complémentarité avec les offres d’accompagnement
existantes, à constituer un relais et un boosteur pour
les différentes initiatives en faveur de l’entreprenariat et à faire la jonction entre les parties prenantes
impliquées dans l’entreprenariat.
Elle s’appuiera sur des bureaux régionaux dans les
principales villes du Royaume ainsi que sur une
plateforme digitale d’avant-garde. Avec ce projet
d’académie, l’objectif à date de la CGEM est de
doubler le nombre d’entreprises accédant au crédit
bancaire à l’horizon 2020.
La phase d’investigation prévue dans le cadre de
l’étude comme première étape est toujours en cours.
Une trentaine d’entretiens ont été réalisés auprès de
banques, d’investisseurs, d’organismes publics en
charge de l’accompagnement des entreprises, de
38 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
fédérations professionnelles, d’associations de soutien à l’entrepreneuriat et d’entrepreneurs aux
profils variés (secteurs d’activité,
stade de développement, maturité…). Aussi, un diagnostic des initiatives locales et un benchmark
international des initiatives inspirantes est actuellement en cours de
finalisation, même s’il faut dire que
le projet rencontre des points de
blocage à l’instar du bouclage du financement de l’étude.
Un premier travail de réflexion sur
la proposition de valeur de l’académie et son offre de service a été
lancé et a fait émerger les premières
lignes de son offre de services qui se
déclinent comme suit :
1. L’information
• Un guide à la fois pour le financement et les différentes initiatives d’accompagnement des entrepreneurs
• Une médiathèque rassemblant
des études en lignes, des vidéos de
conférences pertinentes, etc.
• La mise en place d’une bibliothèque business rassemblant des
études sectorielles, des données
statistiques, des publications de
st r a t é g i e et m a n a g e m e n t , d e s
thèses, etc.
2. La formation
• Des «trainings» pragmatiques, dédiés aux différentes cibles d’entrepreneurs pour faciliter la montée en
compétences des entrepreneurs et
leurs équipes. Une partie de l’offre
sera éventuellement développée
par l’académie et le reste par des organismes partenaires
• Du e-learning à travers les MOOC,
Tutorial, etc.
3. L’accompagnement par les experts
• La mise en relation des entrepreneurs avec des experts en fonction de
leurs besoins
• Le développement du Mentoring
sous différentes formules en fonction
des besoins des entrepreneurs. Les
mentors seraient des bénévoles, entrepreneurs et hauts cadres, à la retraite ou toujours en activité.
4. Les échanges
L’organisation d’évènements
de networking : pitch lab, speed
dating, tables rondes, etc. Les
premiers rendez-vous sont en
cours avec les banques et le
GPBM pour étudier ensemble
d e s s o l u t i o n s q u i p e r m et traient de faciliter l’accès au
financement des TPME. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 39
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
Concernant les retards de paiement, la CGEM a entamé un
véritable marathon au niveau de plusieurs départements ministériels
(Primature, Finances, Transport et équipement…) pour éviter au tissu économique,
sclérosé par un resserrement des liquidités, de voir sa dynamique productive enrayée.
Sur l’urgence des retards de paiement ensuite, la CGEM a entamé un
véritable marathon au niveau de
plusieurs départements ministériels
(Primature, Finances, Education
nationale, Transport et équipement…), pour éviter au tissu économique, sclérosé par un resserrement
des liquidités, de voir sa dynamique
productive enrayée. Un travail qui a
porté ses fruits puisque, depuis novembre 2013 le rythme des débours
de la part de l’Etat s’est considérablement accru, donnant ainsi une
bouffé d’oxygène aux entreprises.
4. Faciliter l’accès au financement et
améliorer l’accès aux marchés publics
>>>
Délais de paiement et
remboursement du crédit TVA
Les délais de paiement ont constitué un point nodal dans les
discussions entre la CGEM et le gouvernement, tout au long
de ces trois années de mandat. En effet, alors que les négociations autour de la réforme de la «Loi sur les Délais de
Paiement» (LDP) avaient pris leur rythme de croisière, l’aggravation des paiement dus par l’Etat aux entreprises, au titre de la commande publique (70% de l’investissement
annuel est réalisé par l’Etat et ses entreprises) est venue
compliquer la donne. Dans certains secteurs, le délai moyen
de paiement avait dépassé les 365 jours mettant en péril la
survie de nombre d’entreprises. Sur ce plan là, la CGEM a
bataillé sur plusieurs fronts.
Sur le fond d’abord, en exigeant et en obtenant du gouvernement que les entreprises publiques à caractère marchand et
industriel soit expressément inclues dans le champ d’application de la LDP. Il a fallu recourir pour cela à la consultation du
Secrétariat général du gouvernement et argumenter avec le
ministère des Finances et la primature. La CGEM a pu avoir
gain de cause, et le projet de réforme de la LDP devrait consacrer l’égalité entre secteur public et privé devant la loi. Mais ce
n’est pas la seule modification de fond que connaîtra ce texte
puisque l’entrée en vigueur du délai légal de 60 jours pour s’acquitter de ses factures, devrait être progressive jusqu’en 2017
avec une prise en compte des spécificités sectorielles.
40 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Dans le même ordre d’idées, la
CGEM a défendu le principe du
remboursement du crédit de TVA
que l’Etat a toujours refusé de verser. Dans un premier temps, et pour
libérer la trésorerie des entreprises,
la Confédération a proposé que ces
créances soient titrisées et bénéficient d’une notation équivalente à
celle du risque Maroc. Une démarche qui n’a pas pu aboutir, l’Etat
ne voulant pas alourdir ses comptes
par la reconnaissance d’une dette.
Par la suite, progressivement et
concomitamment avec l’aggravation des délais de paiement, l’idée
d’un remboursement du crédit de
TVA s’est imposée dans les discussions entre la CGEM et le gouvernement. Dans un premier temps, alors
que la CGEM militait pour le remboursement, la première année, des
crédit inférieurs à 100 MDH, l’Etat
s’est limité à un plafond de 20 MDH.
Il a fallu mener d’autres rounds
pour supprimer le plafond. Aujourd’hui, et c’est une première dans
l’histoire des relations des entreprises avec le fisc, l’Etat rembourse
les crédits de TVA. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 41
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM s’est lancée dans le projet de mise en
place d’un système de paiement d’impôt en ligne.
Il constituera un gain de temps remarquable, un gage de sécurité
et un confort pratique pour les opérateurs.
4. Faciliter l’accès au financement et
améliorer l’accès aux marchés publics
>>>
Guide d’accès aux marchés publics
Les marchés publics constituent un instrument de mise à
niveau opérationnel des PME, même les plus fragiles d’entre elles. Cependant, les PME n’en connaissent pas toujours les règles d’accès et n’ont pas forcément la stratégie et
les équipes suffisantes pour répondre aux appels d’offres.
Elles souffrent également d’une appréhension de la part
des acheteurs publics qui consultent plus spontanément
les grands groupes. Cette «double peine» est d’autant
plus handicapante que la commande publique est assurément une source d’opportunités d’affaires, et de ce fait
un puissant accélérateur de croissance pour les PME.
Car actuellement les marchés publics représentent 15 %
du PIB et mobilisent plus de 160 milliards de dirhams
annuellement. Et, cerise sur le gâteau pour 2015, le montant de la commande publique prévue par le projet de
budget est de 189 milliards de dirhams.
De ce fait, la CGEM a conçu un guide qui a pour vocation
d’encourager les PME à participer davantage à la satisfaction des achats de l’Etat, des collectivités locales, des
établissements publics nationaux et établissements
publics locaux.
Le guide a pour objectif essentiel de mieux faire connaître le champ d’application de la commande publique aux
PME, afin de les familiariser avec les règles qui y sont applicables et de leur donner des conseils pour leur faciliter les démarches à entreprendre et les inciter ainsi à
répondre plus souvent aux marchés publics.
Après un rappel du cadre légal des marchés publics, le
guide passe ainsi au crible les procédures étape par étape,
de la préparation à l’exécution et au suivi en passant par
la passation. Enfin, ce document revient en détail sur les
règles à suivre pour soumissionner aux marchés publics
et en tirer pleinement parti.
42 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Paiement de l’impôt en ligne
Consciente des enjeux de la modernité et du rôle des technologies, la
CGEM s’est lancée dans le projet de
mise en place d’un système de paiement d’impôt en ligne. Il constitue
un gain de temps remarquable, un
gage de sécurité et un confort pratique pour les opérateurs.
Les entreprises, sans exception,
sont appelées à souscrire leur déclaration de résultats et payer leurs
impôts par voie électronique. Il
s’agit là d’une revendication de l’ensemble du secteur privé.
Pour ce faire, la CGEM s’est réunie à
plusieurs reprises avec la Direction
Générale des Impôts (DGI) pour
examiner un certain nombre de
propositions :
• La levée des restrictions sur les
conditions de déclaration et de
paiement en ligne (profils de
contribuables, seuil minima, types
de paiement).
• La généralisation du système en
fixant des échéances, comme par
exemple 3 mois pour une expérience-pilote et une année pour la
généralisation.
• L’élargissement du champ des
acteurs susceptibles de collecter
l’impôt et la taxe, comme pour les
factures d’eau et d’électricité. Il est
suggéré que les nouveaux collecteurs
d’impôts et taxes pourraient être des
notaires, en plus des banques.
• La dissociation de l’acte de déclarer et celui de payer, afin d’inciter
les contribuables à anticiper, ce qui
leur évite les effets d’accumulation
et des encombrements de dernière
minute dus au retard.
• L’association des établissements
bancaires comme acteurs de la
généralisation.
• L’élargissement des mesures décidées par la DGI aux contribuables
particuliers qui constituent le plus
grand nombre.
• Campagne de communication, de
vulgarisation et d’explication auprès des experts comptables et des
fiduciaires, vu qu’ils participent
pour une grande part d’entre eux
aux déclarations d’impôts.
• Introduire le système de paiement
par GAB.
L’ensemble de ces dispositions
s’inscrit dans une volonté de faciliter l’acte de déclaration et de paiement de l’impôt, mais aussi de
gagner du temps.
Malgré la faible concertation avec l’Administration quant aux propositions de la CGEM, il a
été relevé un certain nombre d’avancées :
• Annulation des commissions sur les opérations de paiement en ligne (TP et autres taxes
locales) ce qui rendra plus facile le paiement
par carte bancaire sur les sites dédiés.
• Institution par Arrêté du télépaiement de
l’impôt sur le revenu (IR) pour les entreprises
dont le CA représente un montant au moins
égal à 50 millions de dirhams hors TVA.
• Délivrance de la déclaration de versement de
manière concomitante avec le télépaiement.
• Réduction du seuil de télépaiement et télé-déclaration de l’impôt sur les sociétés et la TVA
pour atteindre les entreprises dont le chiffre
d’affaires est au moins égal à vingt (20) millions
de dirhams hors TVA. L’objectif fixé par la DGI
est d’arriver à 3 millions dirhams en 2017.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 43
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
5
Améliorer
l’environnement
juridique
Le Comité national de l’environnement
des affaires (CNEA)
Le Comité national de l’environnement des affaires
donne aujourd’hui un sens réel au partenariat publicprivé et permet de maintenir la dynamique dans la mise
en œuvre des réformes prioritaires.
Un environnement des affaires sain doit reposer sur un
système judiciaire juste et équitable, administration facilitatrice, au service des entreprises, et une réglementation
claire. Un environnement des affaires favorable est également celui qui permet aux entrepreneurs de développer
leur activité et d’investir dans la région de leur choix.
Le CNEA est à l’origine d’un certain nombre de réformes
dans lesquelles la CGEM est impliquée à travers les différents chantiers où elle est sollicitée. En tant que membre
actif du CNEA, la Confédération participe aux différents
projets et actions lancés par ce Comité à travers ses
propositions, la remontée d’informations, nécessaires à
l’amélioration du climat des affaires, et aussi par son engagement dans les différents groupes de travail pour la mise
en œuvre de ces actions.
En tant que membre actif du CNEA, la Confédération
participe aux différents projets et actions lancés par ce Comité
à travers ses propositions et la remontée d’informations,
nécessaires à l’amélioration du climat des affaires.
44 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Ainsi, la CGEM a élaboré des propositions de réforme
dans le cadre du plan d’action. Elles portent principalement sur la dématérialisation, la simplification des procédures, l’élargissement de la mission des CRI pour mieux
accompagner l’investissement, la cohérence et la traçabilité de la commande publique et le paiement des impôts.
Concernant la gouvernance du CNEA, la CGEM a salué la
décision de placer le CNEA au niveau de la primature, pour
pouvoir bénéficier d’arbitrages rapide en cas de blocages
rencontrés dans les travaux de groupes de travail. Une décision pour laquelle elle a fortement milité.
En parallèle, et avec la formalisation des Comités régionaux de
l’environnement des affaires CREA-, au sein desquels la CGEM
est un acteur-clé, il y a désormais
l’émerg ence de courroies de
transmission pour les problématiques régionales, qui donnent
aux walis un outil de régulation
économique et d’action réformatrice et leur permettent d’être
à l’écoute des entreprises. La
CGEM est signataire du lancement de neuf CREA à aujourd’hui
(Casablanca, Marrakech, Agadir,
Oujda, Meknès, Kenitra, Fès,
Settat et Beni Mellal).
Le Code du travail
et ses amendements
C’est en 2004 que le Code du
travail a été adopté et entré en
vigueur par la Loi 65-99. Il constituait à l’époque une avancée
significative, inscrite dans le cadre des réformes institutionnelles et économiques. Le Code
du travail renforce la législation
qui encadre l’emploi, mais il reste
tributaire du contexte socioéconomique du Maroc actuel,
marqué par les changements
structurels constants.
Consciente que l’emploi doit
s’articuler sur une législation cohérente et adaptée à son contexte
économique et social, la CGEM
s’est engagée auprès du Ministère
de l’Emploi pour l’accompagner
dans les réformes qu’il engage.
Dans l’esprit des premières propositions soumises en 2006, la
CGEM a réitéré ses propositions
officiellement en 2012, auprès du
gouvernement et des syndicats. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 45
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La loi sur le droit de grève doit répondre à 3 impératifs :
la conformité aux références légales reconnues par tous,
l’équilibre entre les intérêts des parties concernées et, enfin,
le développement et la compétitivité des territoires.
«Le Bureau Exécutif de la CDT se félicite de la qualité des relations entretenues
avec la CGEM, et plus particulièrement avec Madame Bensalah-Chaqroun, qui fait
preuve de bonne volonté tendant à mettre en place les structures d’un dialogue
responsable basé sur le respect mutuel et visant à servir l’intérêt général.
NOUBIR EL AMAOUI
Secrétaire général de la Confédération démocratique du travail (CDT)
5. Améliorer l’environnement juridique
>>>
En 2013, a été créé un groupe de travail mixte, dédié au
thème du Code du travail et composé de la CGEM et du
Ministère de l’emploi. En 2014, dixième anniversaire de
l’entrée en vigueur du Code du travail, la CGEM a diffusé
des propositions d’amendements auprès des membres et
des partenaires de la Confédération.
Dans ce document, il est proposé :
• Le développement à la conformité sociale
• L’adaptation du Code du travail au contexte économique
et social
• L’instauration nécessaire du climat de confiance entre
les partenaires (employeurs et salariés)
• Le renforcement des conditions de l’entreprenariat et
de l’investissement
• L’accélération de la mise en place des textes d’application
prévus par la loi.
Le droit de grève
et sa légalité
Dans un Maroc à l’économie dynamique et en quête de compétitivité, le
travail constitue un défi majeur et ses
conditions, sa réglementation, ses
lois et son éthique, un champ de réformes inépuisables.
Depuis le Discours Royal du 30 juillet
2014, un débat s’est engagé sur le capital immatériel et, dans la logique
même de ce débat, la question du dialogue social peut constituer l’un des
objectifs puisqu’il réunit les partenaires que sont la CGEM, les centrales syndicales et le Gouvernement.
La CGEM a signé un Pacte social
avec les 3 centrales syndicales, mis
en place un dispositif de médiation
sociale, initié un dialogue avec les
syndicats et montré sa ferme volonté de dialogue et pérenniser ainsi
la dynamique sociale.
Cela dit, la Confédération poursuit sa mission, à savoir
convaincre ses partenaires et interlocuteurs de la nécessité de réformer le Code du travail et de renforcer le dialogue avec les partenaires sociaux à propos du droit de
grève notamment.
L’objectif, entre autres, est donc de
planter le décor pour mieux aborder
le thème du droit de grève. La CGEM
reconnaît le droit de grève sans ambiguïté, puisque la Constitution, en
son dernier alinéa de l’article 29, le
reconnaît et lui accorde une place significative. Or, il s’agit aussi de le
mettre en œuvre sous la double exigence : le droit de grève ne va pas
sans le droit de travailler et de produire, sans le nécessaire équilibre
avec la paix sociale.
La CGEM a clairement apporté son soutien à l’application du Code du travail depuis son adoption en 2004,
d’autant qu’il se conforme aux conventions internationales, en augmentant la flexibilité du travail, en renforçant les conditions de compétitivité des entreprises et,
au-delà, l’image d’un Maroc moderne.
Pour ce faire, la CGEM en appelle
constamment à l’esprit de responsabilité, donc à la pérennisation du dialogue et de la concertation avec des
syndicats forts mais conscients de
l’impératif des négociations.
Le débat avec le gouvernement sur le Code du travail est
en stand by jusqu’à nouvel ordre. Les partenaires syndicaux continuent de défendre leurs revendications dans
un face-à-face avec les pouvoirs publics.
46 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Autant elle prend acte de manière positive de l’élaboration du projet de loi
sur le droit de grève, autant elle insiste sur la mise en place d’un cadre de
discussion sur ce même droit de
grève, de l’amendement au projet et
son application. Un débat nécessaire
appelé à mettre en conformité et la loi
et la réalité économique et sociale.
Pour la CGEM, la loi sur le droit de
grève doit répondre à trois impératifs :
• La conformité aux références
légales reconnues par tous.
• L’équilibre entre les intérêts des
parties concernées.
• Le développement et la compétitivité des territoires.
Après les premières discussions
lancées en 2006 sur le projet de Loi
du droit de grève entre la CGEM et
le ministère de l’Emploi et l’élaboration en 2010 d’une première
ébauche de la Loi organique sur le
droit de grève, un projet révisé a été
soumis au gouvernement et aux
centrales syndicales en 2012. L’année suivante, en renforçant sa démarche, la Confédération a mis en
place avec le ministère de l’Emploi
un groupe de travail mixte, et lancé
une série de réunions de travail avec
les syndicats signataires du Pacte
social, avant de rendre publiques les
propositions qu’elle défend face au
ministère de tutelle.
Le projet de loi sur le droit de grève,
s’il acquiert l’adhésion des syndicats
et le soutien du gouvernement,
renforcera la compétitivité des entreprises en consolidant la paix sociale, évitera à ces dernières d’être
confrontées aux grèves «sauvages»,
coûteuses et incontrôlables, de
mieux les anticiper et les encadrer, d’évoluer enfin d’une logique de conflit et de surenchère à
une logique de Partnership et de respect des
dispositions et des intérêts de chacun.
La CGEM se fait l’avocate pro domo d’un texte
équilibré qui tienne compte de la réalité multidimensionnelle du développement économique, à savoir le soutien à l’entreprise, le
respect des droits des travailleurs, la stabilité
et la paix sociale nécessaires à la croissance, le
dialogue et la concertation. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 47
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
La CGEM a exposé sa conception de l’ICE,
elle l’a défendue avec détermination.
Depuis octobre 2014, elle est entrée en vigueur et l’on peut
considérer qu’elle constitue l’un des succès de la Confédération.
5. Améliorer l’environnement juridique
>>>
Identifiant Commun de l’Entreprise
L’évolution de l’entreprise, outre l’affirmation de sa place et
de son rôle dans le développement économique et la création
de la richesse, a nécessité une mise à niveau institutionnelle
et identitaire. La CGEM s’est faite l’avocate de l’entreprise
avec une série de propositions concrètes. L’un des premiers
projets lancés lors de ce mandat a été celui de l’Identifiant
Commun de l’Entreprise (ICE), numéro qui identifie l’entreprise et ses filiales de manière unique et uniforme au niveau
de toutes les administrations, à l’instar des autres identifiants
légaux, fiscaux, RC, CNSS et patente…
Le principe est d’accorder à l’entreprise son propre identifiant qui la distinguera et déclinera ses caractéristiques en
même temps qu’une visibilité. La CGEM a tenu une série de
réunions avec les différents partenaires concernés pour mettre en place ce projet et lui conférer une efficacité optimale,
soulignant que la démarche pour obtenir un tel identifiant ne
doit pas comporter de contraintes pour l’entreprise.
La CGEM a exposé sa conception de l’ICE, et l’a défendue avec
détermination. Depuis octobre 2014, elle est entrée en vigueur
et l’on peut considérer qu’elle constitue l’un des succès de la
Confédération dans sa stratégie de hisser l’entreprise au champ
d’acteur économique, aux droits et obligations définis.
En dépit de quelques difficultés surgies dans le processus
d’adoption de la plateforme de l’ICE, les entreprises sont dotées d’une identité complète, qu’elles peuvent transcrire
désormais dans leurs documents en 2016, parallèlement
aux autres titres.
Il convient de souligner que la CGEM a joué un rôle d’autant
plus fondamental à ce niveau qu’elle a été le pilier du rapprochement entre les différents points de vue et dans sa vision
de fédérer les volontés et de surmonter les obstacles apparus
ici et là. C’est, à coup sûr, un franc succès.
48 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Transfert de propriétés
Plusieurs mesures ont été entreprises afin d’alléger cette procédure
et en réduire les délais. Ces mesures
ont permis au Maroc de gagner 11
places dans le classement «Doing
Business». Elles portent sur la :
• Réduction du délai de 3 jours à 2
jours pour l’inscription de l’acte de
vente auprès de la conservation foncière, par la publication d’une note
qui a allégé quelques formalités.
• Réduction du délai de 4 jours à 2
jours pour l’enregistrement de
l’acte de transfert auprès du service
de l’enregistrement.
• Réduction du délai à 6 jours (cas
normal) pour l’obtention de l’attestation de paiement des impôts et
des taxes grevant l’immeuble (quitus fiscal). Ceci est devenu possible
par la mise en place de plusieurs
supports, notamment la création
d’une plateforme électronique
d’échanges d’informations dématérialisés entre la TGR et la DGI, ce
qui a permis de dématérialiser
l’échange de données fiscales entre
ces deux administrations, ou encore
la mise en ligne de la demande d’attestation de paiement des impôts et
taxes grevant l’immeuble.
Cependant, la dématérialisation de
l’échange de données fiscales entre la
TGR et les Communes est en cours
de mise en place, ce qui permettra de
faciliter davantage la procédure.
Autorisation de construire
Au Maroc, ce sont plus de 100 000
d e m a n d e s d ’a u t o r i s a t i o n d e
construire traitées chaque année. La
procédure est longue et laborieuse,
avec un arsenal juridique complexe,
constitué d’une centaine de textes
dépassés et/ou en contradiction, et de
la multiplicité des intervenants qui
sont au moins une vingtaine (agences
urbaines, collectivités locales, autorités de tutelle, cadastre, différents
établissements publics…).
La CGEM et les fédérations professionnelles ont tenu des réunions avec
la direction de l’urbanisme pour trouver des pistes d’amélioration.
Basée sur une étude initiée par la Fédération nationale de promotion immobilière (FNPI) et sur les études établies
par la direction de l’urbanisme, une
ébauche d’un décret a été proposée.
Ce décret fixe la forme et les conditions de délivrance des autorisations
et des pièces exigibles en application
de la législation relative à l’urbanisme
et aux lotissements, groupes d’habitations et morcellements.
Il a apporté plusieurs innovations et mis fin aux diverses circulaires régissant le processus d’octroi des
autorisations de construire. Parmi les innovations
introduites par ce décret on peut citer, entre autres :
• L’introduction du guichet unique pour l’octroi
des permis de construction, de morcellement et de
lotir, ainsi que le permis d’habiter et le certificat
de conformité
• La suppression du rejet de dossier pour manque
de pièces n’ayant pas d’impact
• La notification électronique de l’avis à la commune concernée
• La possibilité de délivrance de certificat d’habiter
sur la base de certificat de l’architecte
• La généralisation de l’affichage des PV des travaux des commissions d’instructions des projets
• La notification électronique des convocations
et PV des travaux des commissions d’instructions
aux professionnels
• La mise en place d’un portail de réclamation en
matière d’urbanisme
• La dématérialisation des autorisations en
matière d’urbanisme.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 49
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
Sur la base des rapports d’évaluation des entreprises-candidates
au Label RSE, la Confédération a décidé d’adopter
le projet Wad3éyati pour améliorer les performances d’égalité
de genre homme/femme d’une cinquantaine d’entreprises.
6
Aider l’entreprise
à assumer sa
responsabilité sociale
Projet Wad3éyati
Ce projet fait suite à une convention de partenariat
signée le 15 avril 2014 entre la CGEM et l’entreprise
MSI Maroc. Il entre dans le cadre d’un appel à projet
international lancé par le Département d’Etat
Américain du Travail (USDOL) pour le Maroc et
remporté par l’entreprise MSI Maroc.
Partant du constat observé sur la base des rapports
d’évaluation des entreprises candidates au Label RSE et
leur faible progression en matière d’amélioration
de leurs performances en matière de l’égalité
(homme/femme), la Confédération a décidé d’adopter
ce projet. Ce dernier vise principalement à sensibiliser
les dirigeant(e)s d’entreprises à la signification et l’intérêt de l’égalité de genre, mais aussi à leur démontrer que
le principe de l’égalité de genre - outre sa valeur de droit
fondamental de la personne humaine - agit directement sur la cohésion et l’efficience de l’entreprise.
Le projet, d’une durée de 3 ans, a pour objectif d’améliorer les performances d’égalité de genre H/F d’une
cinquantaine d’entreprises, PME et grandes entreprises tous secteurs d’activité confondus. Il s’adresse
aux entreprises bénéficiaires du Label RSE de la
CGEM et également aux entreprises non labellisées.
Le projet est lancé dans sa phase pilote depuis avril
2014 avec la participation d’un groupe de six entreprises volontaires ayant adhéré à l’initiative. À l’occasion de la journée nationale de la femme célébrée le
10 octobre au Maroc, un premier atelier a été organisé en vue de favoriser le retour d’expérience des
premières entreprises partenaires, partager les
50 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
premiers résultats et associer de
nouvelles entreprises au projet. Aujourd’hui, le rapport précisant l’état
des lieux pour 4 entreprises pilotes
avec les recommandations est en
cours de finalisation et 5 nouvelles
entreprises viennent d’adhérer au
projet. Enfin, un comité de pilotage
avec la participation de la CGEM,
MSI, la direction du travail du Ministère de l’Emploi et d’autres acteurs associatifs qui œuvrent pour
l’égalité de genre, a été constitué.
Indemnité pour perte d’emploi
Le Code du travail, en son article 53,
dispose que «l’indemnité pour perte
d’emploi est liée à toute rupture du
contrat de travail qui résulte de la décision unilatérale de l’employeur
(perte d’emploi involontaire)».
La loi 65-99 du Code du travail, promulgué en juin 2004, prévoit dans
cet article que «le salarié a également le droit de bénéficier, conformément à la législation et à la
réglementation en vigueur, de l’indemnité de perte d’emploi pour des
raisons économiques, technologiques ou structurelles».
Sur fond de cette disposition qui a
valeur de loi organique, la CGEM a
adopté un mode de financement
le 29 janvier 2013, suivi en juillet
de la même année par la CNSS,
répartissant comme suit les taux
de participation entre l’employeur
et le salarié :
• 0,38 % pour le patronat
• 0,19 % pour le salarié
Il a été créé ensuite un Fonds de
soutien par l’Etat de 500 MDH, dont
le montant est étalé comme suit :
• 250 millions de DH pour la première
année (2014)
• 125 millions de DH pour la deuxième
année (2015)
• 125 millions de DH pour la troisième
année (2016)
Il est prévu enfin une réévaluation de
ce dispositif de soutien tous les 3 ans.
Un programme de formation qualifiante accompagnera ces mesures, pris
en charge par l’Etat, pouvant aller
jusqu’à 6 mois à partir de la date d’arrêt
de l’activité du salarié, ainsi que
d u s o u t i e n d e l ’A N A P E C d a n s l a
recherche d’emploi.
En septembre 2014, l’IPE est officialisée
dans le BO n°6290 du 11/09/2014, et en décembre de la même année, elle est entrée
en vigueur. L’IPE permet une meilleure
flexibilité du marché de l’emploi, une offre
élargie de compétences adaptée aux exigences et à la compétitivité du marché, et
de l’accompagnement des bénéficiaires par
l’OFPPT et de l’ANAPEC.
Ce qui bloque à présent, ce sont l’absence
d’un accord sur les modes de financement
et d’accompagnement, mais aussi la réticence de certains employeurs. La CGEM
propose de revoir le dispositif IPE après
3 ans de son entrée en vigueur. >>>
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 51
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
date s’est tenue en mars 2015
sous le thème «Emplois Verts :
Potentiel de développement au
Maroc». Rencontre qui a connu la
participation d’un parterre important d’experts qui ont débattu
sur les enjeux des emplois verts et
des besoins en matière d’investissement, de formation, d’accompagnement… des exemples
édifiants de métiers et d’entreprises vertes innovantes ont
également été présentés.
6. Aider l’entreprise à assumer
sa responsabilité sociale
>>>
La Green Growth Academy se veut un espace de dialogue,
de partage d’expériences et de détection d’opportunités
d’affaires dans l’ensemble des secteurs de l’Economie Verte, basé sur
une série de débats organisés autour d’une thématique centrale.
52 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Promotion de l’économie verte
L’ambition de la Confédération est de développer
avec les pouvoirs publics une stratégie pour la mise
en place d’une économie verte au Maroc et ce, entre
autres, par l’encouragement d’entreprises dédiées
aux métiers verts et la mise en place de mesures incitatives dans le cadre d’une fiscalité verte et d’une
réglementation appropriée.
Ainsi, en 2014, elle a lancé la Green Growth Academy.
Cette Académie se veut un espace de dialogue, de partage d’expériences et de détection d’opportunités d’affaires dans l’ensemble des secteurs de l’Economie
Verte, basé sur une série de débats organisés autour
d’une thématique centrale regroupant des experts,
des opérateurs et des responsables nationaux et internationaux des secteurs publics et privés. Trois conférences ont d’ores et déjà été organisées. La dernière en
En matière de fiscalité, la CGEM
a exposé les observations et recommandations de la CGEM sur
le projet de Loi-cadre portant
charte de l’environnement et du
développement durable. Les
principales remarques ont porté
sur la mise en application progressive des Lois environnementales avec un échéancier s’étalant
sur 10 ou 15 ans avec une gestion
de cette transition, l’implication
des opérateurs économiques le
plus en amont dans l’élaboration
des textes, le développement de
mesures d’accompagnement
pour l’application effective de la
législation environnementale,
par exemple par un transfert de
la pression fiscale ou la mise en
place d’un fonds dédié à l’environnement. Des recommandations toutes prises en compte
dans le rapport du CESE remis
au Chef du Gouvernement.
Le développement du Partenariat public-privé pour l’émergence des filières de l’économie
verte et la concertation au sujet
de la réglementation, sont également à l’ordre du jour.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 53
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
Si plusieurs chantiers de la mandature 2012-2015
ont pu se concrétiser, c’est notamment grâce au
partenariat public-privé (PPP). Que ce soit en matière
de fiscalité ou d’amélioration du climat des affaires.
les aspects de la gouvernance et de la
stratégie à développer par l’Etat :
utiliser les PPP comme leviers de
développement, donner une visibilité à la stratégie du gouvernement,
associer le secteur privé dans l’évaluation de l’intérêt du projet PPP,
renforcer la structure chargée du
contrôle et du suivi des PPP.
In fine, en janvier 2015, la loi sur les
PPP portant n°6328 a été votée.
Désormais, la CGEM œuvre pour
que ses 5 décrets d’application
voient le jour.
7
Rendre opérationnel
le partenariat
public-privé
Le PPP est utilisé dans de nombreux pays comme
moyen de développement d’infrastructures. Il permet à l’État de réserver ses capacités de financement
à d’autres investissements prioritaires. Il apporte
aussi l’expertise du secteur privé afin d’offrir une
meilleure qualité de service.
La CGEM s’est réunie avec le Directeur des Entreprises Publiques et de la Privatisation pour aborder
ses recommandations : équilibre entre donneur d’ordre et adjudicataire, élargissement du type de projets
ouverts à ce partenariat, amélioration de la définition
de la «Garantie d’équilibre économique du contrat».
Un projet de Loi a été voté en février 2014. La CGEM a
été auditionnée en mai 2014 et a utilisé la voie du
CESE pour faire passer ses recommandations traitant
54 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Car si plusieurs chantiers de la
mandature 2012-2015 ont pu se
concrétiser, c’est notamment grâce
au partenariat public-privé (PPP).
Que ce soit en matière de fiscalité ou
d’amélioration du climat des affaires,
des mesures n’ont pu se concrétiser
que grâce à cette étroite collaboration, dont la CGEM est le fer de lance.
D’ailleurs, une des plus belles illustrations de ce travail restent les
Smarts Plans Régionaux, articulés
pour chacune des régions autour de
six axes de travail. Le cas des régions
du Sud démontre l’étendue des réalisations et la qualité de la collaboration entre public et privé qu’offrent
les Smart Plans en tant que supports
de travail. Nous citerons dans le chapitre suivant des exemples d’actions
entreprises dans le cadre de chacun
des six axes de travail du Smart Plan
des régions du Sud.
La CGEM Sud, en tant que nouvel
acteur dans ces régions, a ainsi fait
entendre sa voix et sa vision et
ce, dans le cadre des réunions et
actions tenues au niveau des trois
provinces du Sud.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 55
IV. RÉALISATIONS ET CHANTIERS STRATÉGIQUES
8
Développer
l’attractivité
régionale
La CGEM a toujours été convaincue de
l’importance de la politique de régionalisation pour permettre le développement
économique des régions et la pérennisation des entreprises régionales.
En effet, il s’agit d’engager une véritable
politique de développement régional axée
sur l’investissement productif et la création de valeur ajoutée et promouvoir une
réelle politique de décentralisation et de
proximité vers et avec les entrepreneurs et
les décideurs institutionnels de la région.
La CGEM a lancé la monographie économique régionale
pour les trois régions du Sud afin de dresser un portrait
économique, disposer d’un mapping de l’existant et identifier
les opportunités et les potentialités de ces régions.
56 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
La CGEM a toujours eu pour ambition
d’impulser une dynamique à la région dans
sa globalité et n’a de cesse d’inciter les
CGEM Régions à contribuer au développement économique de leurs régions à travers l’assistance et l’accompagnement des
entreprises régionales.
L’objectif principal étant de développer
une approche socio-économique en faveur
du développement régional, mais également de promouvoir la région et ses potentialités, de favoriser la synergie entre
les régions selon les impératifs de la bonne
gouvernance territoriale, des spécificités,
des potentialités propres à chaque région,
mais aussi l’intégration des opérateurs économiques
pour impulser une dynamique à la région dans sa globalité. Il s’agit également de conférer plus de cohérence
et d’efficacité pour renforcer la position de proximité
avec le secteur privé dans un souci d’équilibrage économique et promouvoir l’entreprise régionale et ses capacités, et la sortir de son isolement (information,
formation, accompagnement). Il s’agit enfin de promouvoir et favoriser le Partenariat Public Privé (PPP)
dans une déclinaison régionale.
Pour ce faire, la Commission Dynamique Régionale a
développé un plan d’action pour le mandat 2012–2015
sous forme de Smarts Plans Régionaux afin d’insuffler une dynamique nationale pour l’ensemble des
CGEM Régions et promouvoir un cadre d’actions
transverses régionales, homogènes, uniformes, cohérentes et durables. Ainsi, des smart plans ont été signés entre la Commission Dynamique Régionale et
les CGEM Régions le 19 mars 2014 s’articulant autour
de 6 axes structurants :
• Développer l’attractivité régionale
• Encourager l’innovation
• Encourager l’ouverture à l’international
• Promouvoir les politiques locales de formation
• Consolider l’entrepreneuriat régional
• Œuvrer pour une meilleure qualité et disponibilité
du foncier
Par ailleurs, l’établissement d’un diagnostic sectoriel
et régional s’est imposé comme une passerelle incontournable vers l’identification des enjeux et des axes
d’intervention, et ainsi vers la mesure des potentialités de développement local.
Dans ce sens, la CGEM a lancé la monographie économique régionale pour les trois régions du Sud, en juin
2014, afin de dresser un portrait économique des 3 régions, disposer d’un mapping de l’existant et identifier
les opportunités et les potentialités des régions du Sud
ainsi que de leurs besoins conjoncturels et structurels.
Une Task force a été constituée pour ce projet, et les
premiers résultats ont été présentés lors du forum de
l’investissement dans les régions Sud, tenu le 28 mars
2015. Dans le même sens, la monographie économique
de la Région Nord est en cours de réalisation.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 57
V. VISIBILITÉ DE LA CGEM AU NIVEAU DES MÉDIAS
professionnelles (14h52mn17s),
soit 30,72% du volume horaire global accordé à ce type d’organisations
dans les journaux d’information.
La CGEM a également lancé un
nouveau site internet en langue
arabe et en français et avec une
ergonomie entièrement repensée afin de le rendre plus accessible, et pour faciliter la recherche
d’informations sur les activités
de la CGEM.
Informer,
expliquer,
convaincre,
sensibiliser
Pour la CGEM, l’enjeu de la communication
consiste à renforcer le rôle de la Confédération
comme une force de proposition, une institution responsable, active et soucieuse des grands
enjeux du pays. L’objectif est aussi et surtout
d’informer, expliquer, convaincre, sensibiliser.
Pour ce faire, la CGEM s’est dotée d’outils de
communication diversifiés et modernes et travaille étroitement avec les professionnels des
médias pour atteindre et dialoguer avec ses
différentes cibles : les entreprises membres,
les partenaires gouvernementaux, les partenaires sociaux, les organismes internationaux,
le grand public, etc.
La CGEM a ainsi bénéficié du temps de parole le
plus élevé parmi les organisations professionnelles nationales. Dans son rapport 2014, la
Haute autorité de la communication audiovisuelle (HACA) note en effet que la CGEM a
bénéficié, pour la 4ème année consécutive, du
temps de parole le plus élevé des organisations
58 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
Pour une meilleure collaboration
avec les professionnels des médias,
la CGEM a mis en place une salle
de presse virtuelle, qui regroupe
des dossiers thématiques, les discours de la présidence, les revues
de presse, la photothèque, etc.
La Confédération a également
réussi à asseoir sa visibilité dans
les réseaux sociaux et l’univers digital de manière générale. L’ensemble des comptes officiels de la
Confédération totalise plus de
35.000 abonnés.
Cette présence sera bientôt renforcée par le lancement d’une application mobile et gratuite sur les
deux principaux systèmes : IOS et
Android. Ce nouvel outil, qui vise à
renforcer la communication de la
Confédération avec ses adhérents,
les médias et l’ensemble de ses
partenaires offre des alertes
pushs, le suivi de toute l’actualité
de la CGEM et l’actualité économique. L’application permettra
également de mettre en favoris les
contenus souhaités et dans certains cas, de les télécharger pour
une consultation hors connexion.
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 59
VI. ORGANISATION INTERNE À LA CGEM
Ceci s’est traduit par la mise en œuvre d’un
nouveau plan organisationnel en mars
2013 assorti d’un nouvel organigramme qui
s’articule autour d’une direction déléguée
et de 5 pôles :
Réorganisation
de la structure
Entamée dès le début du mandat,
la réorganisation de la structure
interne de la CGEM avait pour objectif principal de mettre en place
les entités qui vont assumer la responsabilité de faire aboutir le programme de la nouvelle mandature.
Il s’agissait également de faire de
la Confédération une organisation efficace, en mesure d’être
dans la prospective mais aussi de
réagir face aux sollicitations de ses
membres et partenaires, capable
de faire de la veille économique,
analyser la situation courante,
faire des propositions concertées
au secteur public et réussir son
rôle de plaidoyer. La CGEM se
veut proche des entreprises et
dotée des ressources financières
nécessaires pour remplir le rôle
qui lui est dévolu, tout en gardant
son indépendance.
Pour ce faire, la CGEM a commencé
par renforcer les compétences
humaines par des recrutements
additionnels, aussi bien au niveau
d u s i è g e q u’e n r é g i o n s, e t e n
opérant des réaffectations de
missions ainsi qu’un changement
d’organigramme.
60 CGEM - BILAN DE MANDATURE 2012-2015
• Le pôle secrétariat général et support en
charge du fonctionnement de la structure
et de la gestion administrative du Conseil
d’administration, du Conseil National
de l’entreprise et de la Fondation CGEM
pour l’entreprise.
• Le pôle Production en charge du contenu
produit et du soutien aux Présidents de commissions. Il joue le rôle d’interface avec les
partenaires institutionnels de la CGEM.
La CGEM a renforcé les
compétences humaines
par des recrutements
additionnels, aussi bien
au niveau du siège qu’en
régions, et en opérant des
réaffectations de missions
ainsi qu’un changement
d’organigramme.
• Le pôle Commercial et services en charge de
la gestion des membres et du recouvrement.
• Le pôle Coordination avec les Fédérations
et Régions en charge de la gestion des relations entre le siège et les CGEM-Régions et
de l’articulation entre la politique générale
de la CGEM et les politiques sectorielles
des fédérations.
• Le Pôle relations internationales en charge
de la coordination des Conseils d’affaires,
des missions à l’étranger et des événements
bilatéraux et multilatéraux.
• Le pôle Communication en charge de la
communication de la CGEM, des relations
presse et du marketing.
Sur le plan des ressources humaines, et depuis juin 2012, l’effectif de la CGEM, qui
comptait 60 personnes, a été renforcé par une
vingtaine de collaborateurs supplémentaires
pour pallier les besoins du Pôle production
(chefs de projets), des CGEM régions (directeurs et coordinateurs), du Pôle Relations internationales, du Pôle communication, ainsi
que du pôle Commercial et services.
Par ailleurs, des changements, des
r é a f f e c t a t i o n s d e m i s s i o n s et d e
créations de nouveaux postes ont été
opérées. Ainsi, en 3 ans, la CGEM s’est
dotée d’un nouveau Directeur Délégué,
d’une nouvelle secrétaire générale, et
de quatre responsables de Pôles (Production, Commercial, Relations internationales et Communication).
Le résultat de cette réorganisation
peut être illustré à travers les réalisations suivantes :
• Adhésion de 1975 nouveaux membres
• Amélioration du flux de production
de contenu permettant de répondre à
la quasi-majorité des requêtes des partenaires institutionnels et de produire
des études et propositions (étude compétitivité, étude GE-PME, étude Académie des entrepreuneurs, pacte social
syndicats, etc.)
• Capacité à organiser des événements
internationaux pouvant accueillir des
chefs d’Etat (Maroc-France, Forum
UME, forums en Afrique, etc.)
• Augmentation et/ou opérationnalisation des CGEM
régions (Lâayoune, Beni Mellal, antenne régionale de
la CGEM Nord à Tétouan et Al Hoceïma)
• Mise en place d’une stratégie de recouvrement
• Hausse des recettes de cotisations de la CGEM de
11 MDH en deux ans
• Hausse des recettes de sponsoring qui sont passées
de 2.8 MDH en 2011 à 18 MDH en 2014
• Amélioration des délais de traitement des requêtes des
membres (exemple : 1 semaine maximum pour traiter
un dossier d’adhésion contre 1 mois auparavant)
• Communication accrue avec les membres (envoi d’une
revue de presse quotidienne, invitation aux événements,
information sur les changements réglementaires,
information sur les réunions professionnelles, etc.)
• Création d’un service documentation professionnel
• Mise en place d’un système de visioconférence avec
les CGEM Régions
• Refonte du système d’information et mise en place
d’une nouvelle Gestion électronique des documents
pour la traçabilité
• Mise en place d’une cellule de communication interne
• Apurement et qualification de la base de données
membres
• Refonte de la charte visuelle de la CGEM
• Lancement d’un nouveau site web
BILAN DE MANDATURE 2012-2015 - CGEM 61
MIRIEM BENSALAH-CHAQROUN
SALAH-EDDINE KADMIRI
2012 - 2015
3 ANS AU SERVICE DE L’ENTREPRISE
23, Bd Mohamed Abdou
Palmiers - Casablanca
Tél : 05 22 99 70 00
Fax : 05 22 98 39 71
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