Contexte organisationnel des ERP

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Contexte organisationnel des ERP
Séance 2 : Changements politiques
Régis Meissonier
Maître de Conférences
École Polytechnique
Université Montpellier II
[email protected]
Plan du cours
Séance 1 :
Changements process.
Effets de la transversalité
Effets induits des « best practicies ».
Séance 2 :
Changements politiques
L'organisation comme système politique.
Les SI comme levier d'action
Séance 3 :
Changements culturels
Les cultures métiers comme frein
au changement
Séance 4 :
Gestion du changement
Cas Air France
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ERP : une propension à des dérapages
90% des projets ne respectent pas les échéanciers (source : Standish Group)
Cas de Sobeys (secteur alimentaire)
Implantation de R/3
Résultat : impossibilité d’effectuer le traitement des transactions
courantes
Estimation des pertes : 90 millions de $
Cas de Nike
Implantation de I2 avec modifications apportées pour s’adapter aux
spécificités de l’entreprise
Résultat : erreurs dans les traitements des commandes
Estimation des pertes : 80 à 100 millions de $
Cas de GM Locomotive
Implantation de R/3
Résultat : paralysie de la section « pièces de rechange », mise en place
d’un plan de redressement d’urgence
Source : Bernard J-G. & al.(2004), « L’exposition au risque d’implantation d’ERP », SIM, vol. 9, n°2
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Introduction
Objectifs du cours
Savoir identifier les jeux de pouvoirs liés aux SI
Plan de la séance
Le pouvoir de l'être humain au travail
Les sources de pouvoir
Les coalitions d'acteurs
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Pierre angulaire de la satisfaction :
le ratio contribution/rétribution
Adams, 1963
Contribution
Rétribution
Chaque employé va le comparer avec celui des
collègues (de l'entreprise puis du secteur)
Sous-équité
•Je pars à l'heure exacte le soir,
•Je demande une hausse de salaire,
je prend des fournitures de bureau,
etc.
Sur-équité
•Je fais des heures sup.
•Je m'investis socialement
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Avec la mise en place d'un ERP
Adams, 1963
Contribution = +
Rétribution = ?
Chaque employé va le comparer avec celui des
collègues (de l'entreprise puis du secteur)
Sous-équité
•Je fais de la rétention d'info
•Je résiste à l'implantation
•Je ne me réfère qu'à l'ERP (biais
de centralité de Weick)
Sur-équité
•Je me présente comme key-user
•Je forme mes collègues
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Les conflits liés aux ERP
Conflit sur les tâches : conflits relatif à la façon d'organiser le travail
Conflit sur les nouvelles compétences :
Niveau faible : la maîtrise de l'ERP
Niveau fort : les compétences liés à la transversalité des processus
Conflit sur les valeurs
Par rapport à soit-même : « c'est une façon de nous contrôler ! »
Par rapport à son métier : « on remet en cause notre savoir-faire »
Par rapport aux idéologies : « c'est une façon de se focaliser sur la
rentabilité, uniquement la rentabilité »
Conflit relatif au pouvoir
Dû à la transparence des informations
A la perte d'autonomie due à l'interdépendance des processus
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Les conflits politiques : un mal ou un bien ?
Un mal pour l'organisation (Drory & Romms, 1988 ; Batten
& Swab, 1965 ; Pettigrew, 1973 ; Porter, 1976)
Résultat d'une négligence du top management (Thopkins,
1990)
Un processus inévitable qui n'est pas forcément néfaste
pour l'organisation (Pfeffer, 1981)
A dose modérés ils peuvent être bénéfiques (Mintzberg,
1983)
Nécessaire pour éviter la stérilisation de la pensée et le
déclin (Coser, 1965 ; Pascale, 1993 ; Ford, 2008)
Moralité : le management revient à équilibrer les conflits
positifs et les conflits négatifs
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1977 : La remise en cause de Michel CROZIER
L’organisation est un construit social et non une
réponse dictée par des contraintes économiques et
techniques.
L’être humain est un acteur qui poursuit des stratégies
et non un individu qui a des besoins à satisfaire.
« Les acteurs dans les organisations se servent de leur
marge de manœuvre et jouent avec les règles en place
pour servir des fins personnelles. »
« Ces fins influencent les choix et la façon de les
justifier, l’interprétation des informations collectées et
sélectionnées. »
« Il faut passer de la rationalité du système à la rationalité
de l’acteur (p. 309) »
« l'homme ne pouvait être considéré comme une « main »
(…) ni même comme une main et un coeur. » p. 45
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Le pouvoir
« Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que,
dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient
favorables ».
Les sources du pouvoir :
la maîtrise d’une compétence indispensable (« l'expert »)
la maîtrise des relations avec l’environnement
(« le marginal sécant »)
la maîtrise des communications et des informations
(« l'aiguilleur »)
la maîtrise des règles de fonctionnement (« le chef »)
Un OS fait de petits réglages sur sa machine à la place du
régleur. Pourquoi ?
En cas de problème, qui est responsable ?
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Concept d’analyse stratégique
2 aspects à la stratégie de l’acteur
offensif pour saisir les opportunités et contraindre
défensif pour agir et échapper aux contraintes.
Concept clef : la zone d’incertitude
Failles dans les règles, défaillances techniques, pressions
économiques qui empêchent le déroulement des objectifs
de l'organisation.
Le pouvoir est entre les mains de celui qui maîtrise cette
zone d’incertitude (à condition qu’il puisse conserver imprévisible
son comportement, « cacher son jeu »).
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Exemples de maîtrise d'une zone d'incertitude
Nathan Mayer Rothschild (1777-1836)
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Tactiques de pouvoir
(Buckanan & Badham, 1999)
La flatterie
L'information sélective : ne divulguer que des informations
parcellaires ou non compréhensibles en l'état
Le bouc émissaire : on remet la faut sur quelqu'un (le chef
de projet par ex.)
L'interprétation des règles : ex. : je ne communique mes
résultats pas avant les dealines
Le réseautage : faire des coalitions avec ceux qui ont du
pouvoir
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Exemple de sociogramme :
Informatisation des stocks dans une PME
Objectif : réduire les stocks
Responsable
informatique
-
Directeur de
prod.
+
Vendeurs
+
Chefs d'atelier
+
Rapports hiérarchiques
Rapports affectifs
Rapports de pouvoir
Equipes
Constitution de stocks clandestins
Communication concrète
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Zones d'incertitude dans un projet SI
Sa faisabilité
Les bénéfices attendus et réels
La qualité de la gestion du projet
Le niveau de confiance des collaborateurs tout au long du
projet
La fiabilité de l'éditeur et des consultants
L'adaptation aux besoins de de l'entreprise (pb majeur
avec les implémentation « vanilles »)
etc.
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Analyse sociopolitique de Solé, 1986
Source : Vasquez, 2004
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Travail à faire : le cas Secobat
En binômes
Lire le cas
Répondre aux questions
Présentation et discussions à l'oral
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Conclusion
Le comportement des individus est complexe et ne peut
pas être prédis par leurs simples motivations
Il n'est d'institution que les humains qui les composent
La recherche d'un optimum (financier, organisationnel,
etc.) est illusoire
Le management revient à gérer les équilibres entre les
stratégies individualistes et les intérêts collectifs.
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