Contexte organisationnel des ERP
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Contexte organisationnel des ERP Séance 2 : Changements politiques Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II [email protected] Plan du cours Séance 1 : Changements process. Effets de la transversalité Effets induits des « best practicies ». Séance 2 : Changements politiques L'organisation comme système politique. Les SI comme levier d'action Séance 3 : Changements culturels Les cultures métiers comme frein au changement Séance 4 : Gestion du changement Cas Air France 2 ERP : une propension à des dérapages 90% des projets ne respectent pas les échéanciers (source : Standish Group) Cas de Sobeys (secteur alimentaire) Implantation de R/3 Résultat : impossibilité d’effectuer le traitement des transactions courantes Estimation des pertes : 90 millions de $ Cas de Nike Implantation de I2 avec modifications apportées pour s’adapter aux spécificités de l’entreprise Résultat : erreurs dans les traitements des commandes Estimation des pertes : 80 à 100 millions de $ Cas de GM Locomotive Implantation de R/3 Résultat : paralysie de la section « pièces de rechange », mise en place d’un plan de redressement d’urgence Source : Bernard J-G. & al.(2004), « L’exposition au risque d’implantation d’ERP », SIM, vol. 9, n°2 3 Introduction Objectifs du cours Savoir identifier les jeux de pouvoirs liés aux SI Plan de la séance Le pouvoir de l'être humain au travail Les sources de pouvoir Les coalitions d'acteurs 4 Pierre angulaire de la satisfaction : le ratio contribution/rétribution Adams, 1963 Contribution Rétribution Chaque employé va le comparer avec celui des collègues (de l'entreprise puis du secteur) Sous-équité •Je pars à l'heure exacte le soir, •Je demande une hausse de salaire, je prend des fournitures de bureau, etc. Sur-équité •Je fais des heures sup. •Je m'investis socialement 5 Avec la mise en place d'un ERP Adams, 1963 Contribution = + Rétribution = ? Chaque employé va le comparer avec celui des collègues (de l'entreprise puis du secteur) Sous-équité •Je fais de la rétention d'info •Je résiste à l'implantation •Je ne me réfère qu'à l'ERP (biais de centralité de Weick) Sur-équité •Je me présente comme key-user •Je forme mes collègues 6 Les conflits liés aux ERP Conflit sur les tâches : conflits relatif à la façon d'organiser le travail Conflit sur les nouvelles compétences : Niveau faible : la maîtrise de l'ERP Niveau fort : les compétences liés à la transversalité des processus Conflit sur les valeurs Par rapport à soit-même : « c'est une façon de nous contrôler ! » Par rapport à son métier : « on remet en cause notre savoir-faire » Par rapport aux idéologies : « c'est une façon de se focaliser sur la rentabilité, uniquement la rentabilité » Conflit relatif au pouvoir Dû à la transparence des informations A la perte d'autonomie due à l'interdépendance des processus 7 Les conflits politiques : un mal ou un bien ? Un mal pour l'organisation (Drory & Romms, 1988 ; Batten & Swab, 1965 ; Pettigrew, 1973 ; Porter, 1976) Résultat d'une négligence du top management (Thopkins, 1990) Un processus inévitable qui n'est pas forcément néfaste pour l'organisation (Pfeffer, 1981) A dose modérés ils peuvent être bénéfiques (Mintzberg, 1983) Nécessaire pour éviter la stérilisation de la pensée et le déclin (Coser, 1965 ; Pascale, 1993 ; Ford, 2008) Moralité : le management revient à équilibrer les conflits positifs et les conflits négatifs 8 1977 : La remise en cause de Michel CROZIER L’organisation est un construit social et non une réponse dictée par des contraintes économiques et techniques. L’être humain est un acteur qui poursuit des stratégies et non un individu qui a des besoins à satisfaire. « Les acteurs dans les organisations se servent de leur marge de manœuvre et jouent avec les règles en place pour servir des fins personnelles. » « Ces fins influencent les choix et la façon de les justifier, l’interprétation des informations collectées et sélectionnées. » « Il faut passer de la rationalité du système à la rationalité de l’acteur (p. 309) » « l'homme ne pouvait être considéré comme une « main » (…) ni même comme une main et un coeur. » p. 45 9 Le pouvoir « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables ». Les sources du pouvoir : la maîtrise d’une compétence indispensable (« l'expert ») la maîtrise des relations avec l’environnement (« le marginal sécant ») la maîtrise des communications et des informations (« l'aiguilleur ») la maîtrise des règles de fonctionnement (« le chef ») Un OS fait de petits réglages sur sa machine à la place du régleur. Pourquoi ? En cas de problème, qui est responsable ? 10 Concept d’analyse stratégique 2 aspects à la stratégie de l’acteur offensif pour saisir les opportunités et contraindre défensif pour agir et échapper aux contraintes. Concept clef : la zone d’incertitude Failles dans les règles, défaillances techniques, pressions économiques qui empêchent le déroulement des objectifs de l'organisation. Le pouvoir est entre les mains de celui qui maîtrise cette zone d’incertitude (à condition qu’il puisse conserver imprévisible son comportement, « cacher son jeu »). 11 Exemples de maîtrise d'une zone d'incertitude Nathan Mayer Rothschild (1777-1836) 12 Tactiques de pouvoir (Buckanan & Badham, 1999) La flatterie L'information sélective : ne divulguer que des informations parcellaires ou non compréhensibles en l'état Le bouc émissaire : on remet la faut sur quelqu'un (le chef de projet par ex.) L'interprétation des règles : ex. : je ne communique mes résultats pas avant les dealines Le réseautage : faire des coalitions avec ceux qui ont du pouvoir 13 Exemple de sociogramme : Informatisation des stocks dans une PME Objectif : réduire les stocks Responsable informatique - Directeur de prod. + Vendeurs + Chefs d'atelier + Rapports hiérarchiques Rapports affectifs Rapports de pouvoir Equipes Constitution de stocks clandestins Communication concrète 14 Zones d'incertitude dans un projet SI Sa faisabilité Les bénéfices attendus et réels La qualité de la gestion du projet Le niveau de confiance des collaborateurs tout au long du projet La fiabilité de l'éditeur et des consultants L'adaptation aux besoins de de l'entreprise (pb majeur avec les implémentation « vanilles ») etc. 15 Analyse sociopolitique de Solé, 1986 Source : Vasquez, 2004 16 Travail à faire : le cas Secobat En binômes Lire le cas Répondre aux questions Présentation et discussions à l'oral 17 Conclusion Le comportement des individus est complexe et ne peut pas être prédis par leurs simples motivations Il n'est d'institution que les humains qui les composent La recherche d'un optimum (financier, organisationnel, etc.) est illusoire Le management revient à gérer les équilibres entre les stratégies individualistes et les intérêts collectifs. 18
