Florence DERRIEN Myriam LE CRENN

Florence DERRIEN
Myriam LE CRENN
DESS Ingénierie Financière
Année 2002-2003
SOMMAIRE
Introduction
p.3
Chapitre 1 : Présentation du groupe DANONE
p.4
1- Un rapide aperçu
p.4
2- L’histoire
p.6
3- Les activités et les marques
p.10
Chapitre 2 : L’analyse fondamentale
p.22
1- La stratégie du groupe
p.22
2- Les ressources humaines
p.26
3- La concurrence
p.29
4- Le gouvernement d’entreprise
p.30
5- La responsabilité sociale et environnementale
p.32
Chapitre 3 : L’analyse financière
p.36
1- Les données financières
p.36
2- L’analyse des comptes
p.39
3- Les principaux ratios
p.44
4- La rentabilité
p.48
5- Les risques
p.50
Chapitre 4 : L’analyse boursière
p.53
1- La structure du capital
p.53
2- L’évolution des cours
p.55
3- La mesure de la rentabilité et création de valeur
p.57
4- Le PER et le return on equity
p.60
Conclusion
p.62
Annexes
p.64
Bibliographie
p.78
2
INTRODUCTION
Le groupe Danone, entreprise opérant dans le secteur de l’alimentation, se situe à la
21ème place en terme de chiffre d’affaires sur les 1193 plus grands groupes industriels et de
services français.
Ce groupe, SAS (Société par Actions Simplifiées) au capital social de 137 millions
d’euros, été crée en 1966, et est actuellement dirigé par Franck Riboud. Il emploie 100 560
personnes dans le monde en 2001. En 2002, il a dégagé un résultat net de 1 283 millions
d’euros pour un chiffre d’affaire de 13 555 millions d’euros.
Dans un premier point, nous présenterons le groupe : historique et activités. Puis dans
un second point, nous traiterons de l’analyse fondamentale à savoir la stratégie, les ressources
humaines, la concurrence, le gouvernement d’entreprise, ainsi que la responsabilité sociale et
environnementale. Ensuite, nous procéderons à l’analyse financière du groupe : étude des
comptes, calcul de ratios, de rentabilité et étude des risques. Enfin, dans une dernière partie,
nous aborderons l’analyse boursière : structure du capital, évolution des cours, création de
valeur, et calcul du PER et du return on equity.
Il faut signaler que cette étude portera essentiellement sur les années 2000, 2001, et
2002. Néanmoins, il convient de noter que le rapport annuel 2002 n’ayant pas encore été
publié lors de la rédaction de ce dossier, nous n’avons pu disposer de toutes les informations
nécessaires.
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Chapitre 1 : Présentation du groupe
1 – Un rapide aperçu
a – Quelques chiffres
Danone : un groupe ayant de fortes positions mondiales :
- numéro 1 mondial des produits laitiers frais
- numéro 1 mondial de l’eau conditionnée
- numéro 2 mondial des biscuits et snacks céréaliers.
Le chiffre d’affaires est réalisé principalement en France, aux Etats-Unis et en Italie.
Des marques puissantes :
La marque Danone représente à elle seule 35 % du chiffre d’affaires. Son taux de croissance
est parmi les plus élevés des grandes marques agroalimentaires mondiales.
Quatre marques représentent 53 % du chiffre d’affaires : Danone, Lu, Evian et Wahaha (eau
en Chine).
Très forte présence internationale :
Aa
Au 31/12/200
Marges
opérationnelle
Chiffres
d'affaires
(€ milliards)
En % du total du
chiffres d'affaires
du Groupe*
Activités internationales hors Europe :
43 % du chiffre d’affaires et 72 % des effectifs hors Europe Occidentale.
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Danone occupe des positions de leader :
- Sur le marché des produits laitiers frais :
Ø en Amérique du Nord,
Ø en Amérique Latine,
Ø en Europe (Occidentale et Orientale),
Ø en Afrique du Sud.
- Sur le marché de l’eau :
Ø en Amérique Latine,
Ø en Asie - Pacifique.
- Sur le marché des biscuits et snacks céréaliers :
Ø en Amérique Latine,
Ø en Europe (Occidentale et Orientale),
Ø en Asie - Pacifique.
b – Les principaux dirigeants
La présidence du groupe Danone se transmet au sein de la famille Riboud :
- Antoine Riboud fut Président Directeur Général de la société BoussoisSouchon-Neuvesel (BSN) à sa création en 1966. Il occupait un poste
d’administrateur honoraire (président d’honneur) jusqu’à son décès en mai
2002.
- Son fils Franck Riboud a été nommé PDG en 1996.
On peut également cité deux autres personnes importantes au sein du groupe :
- Michel David Weill : vice président,
- Jacques Vincent : vice président directeur général délégué. Il est également
président de Danone France et Danone Vitapole.
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c – Les principaux actionnaires
Le capital se répartit comme suit (en 2002) :
- 14 % du capital détenu par des actionnaires individuels ;
- 8 % au conseil d’administration ;
- 7 % d’autocontrôle ;
- 71 % aux institutionnels.
2 – L’histoire
L’histoire de Danone peut être décomposée en quatre grandes périodes :
a- De 1966 à 1980
Le 25 février 1966, deux entreprises verrières, la Verrerie Souchon-Neuvesel et Glaces
de Boussois, annoncent leur fusion. La première, dont le centre de gravité se situe dans la
région lyonnaise, fabrique des produits en verre creux (bouteille, pots industriels, flacons…).
La seconde, implantée dans le nord, fabrique du verre plat (vitrages pour le bâtiment et
l’automobile). Les deux entreprises ont pour but avec cette fusion de faire face aux
développements du marché de l’emballage perdu et de créer une société suffisamment
importante et concurrentielle dans le Marché Commun. Antoine Riboud est nommé président
de Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN) dont le chiffre d’affaires atteint un milliard de francs.
En janvier 1969, BSN prend le contrôle d’Evian ( qui détient les marques Badoit,
Jacquemaire et Fali), de Kronembourg et de la Société Européenne de Brasseries en 1970. Ces
acquisitions se justifient alors par le sentiment pour BSN que le verre va perdre le monopole
du conditionnement des liquides alimentaires. BSN décide alors d’offrir des contenus à ses
contenants car il existe une complémentarité évidente entre boissons et bouteilles, entre
aliments pour bébés et pots en verre. En 1970, BSN devient d’un seul coup numéro un
français de la bière, des eaux minérales et des aliments infantiles.
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En 1973, après plusieurs mois de négociations, BSN et Gervais Danone annoncent leur
fusion pour devenir le premier groupe alimentaire français.
Pour Gervais Danone, il s’agit d’accélérer son développement déjà conséquent en Europe et
dans le monde. Pour BSN, il s’agit d’une opération de croissance externe considérable qui lui
permet de pénétrer sur de nouveaux marchés et grandir fortement dans l’alimentaire. Pâtes,
plats cuisinés, produits frais, boissons deviennent désormais les activités principales du
groupe. En 1979, son chiffre d’affaires atteint 16.5 milliards de francs.
b- De 1980 à 1990
En octobre 1973, la guerre du Kippour puis le choc pétrolier plonge les entreprises
françaises dans la crise : BSN Gervais Danone n’y échappe pas mais décide très vite de réagir
en changeant de stratégie.
Le groupe décide de céder ses activités de verre plat qui n’ont pas de véritable cohérence avec
l’alimentaire. Son désengagement est total en 1981 avec la cession de Boussois. Le groupe se
centre définitivement sur l’alimentaire.
Parce que l’Europe devient de plus en plus un marché unique de 320 millions
d’habitants, BSN Gervais Danone décide dès le début des années 80 d’y étendre ses activités.
Il s’intéresse en priorité aux pays qui offrent les plus grandes possibilités de développement,
notamment en raison de la faible concentration des chaînes de super et d’hypermarchés, c’est
à dire l’Italie et l’Espagne.
Rachats, partenariats, joint-ventures, BSN Gervais Danone multiplie les acquisitions de
sociétés locales dans ses métiers traditionnels et dans de nouveaux métiers (confiserie, sauces
et condiments). Elles lui permettent de devenir omniprésent en Europe du Sud mais aussi en
Angleterre et en Allemagne.
En 1986, BSN Gervais Danone acquiert General Biscuit, société présente en
Allemagne, Belgique, France, Hollande, Italie. Cette absorption marque son entrée dans
l’industrie du biscuit qui en raison des nouvelles habitudes alimentaires, est en pleine
expansion. En 1987, BSN Gervais Danone complète son portefeuille de marques de biscuits
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avec l’acquisition des filiales européennes de Nabisco : Belin en France, Jacob’s en GrandeBretagne et Saiwa en Italie.
En moins de 20 ans, la politique européenne du Groupe fait de lui le troisième groupe
alimentaire européen, leader en France, Allemagne, Belgique, Espagne, Italie, Luxembourg et
Portugal. En 1989, son chiffre d’affaires s’élève à 48.7 milliards de francs.
c- De 1990 à 1996
En novembre 1989, la chute du mur de Berlin ouvre un nouveau marché en Europe :
BSN Gervais Danone envoie immédiatement des équipes dans les pays de l’Est pour explorer
les possibilités d’implantation en commençant par les produits laitiers frais, les biscuits et
eaux minérales, produits pour lesquels le groupe est reconnu mondialement.
Le groupe commence par vendre à l’Est des produits fabriqués à l’Ouest avant de passer des
accords de joint venture avec des laiteries locales pour pouvoir produire sur place, ou de
prendre le contrôle d’entreprises existantes.
Parallèlement à cette extension vers l’Est, BSN Gervais Danone consolide son implantation à
l’Ouest en prenant le contrôle de plusieurs sociétés dans le biscuit, les eaux minérales et les
produits laitiers frais.
En 1993, BSN Gervais Danone se dote d’une branche spécialisée vers l’exportation.
Sa stratégie est de déterminer les marques à vocation internationale et les pays prioritaires où
elle installe des équipes. Le chiffre d’affaires de cette branche se compte vite en milliards de
francs. Mais l’exportation n’est pas le seul effort du groupe pour son développement
mondial : il mise aussi sur les acquisitions et les partenariats en Asie, Amérique Latine,
Afrique du Sud, des marchés émergents peuplés de milliards d’habitants. Le groupe
s’internationalise dans les métiers où ses compétences sont égales ou supérieures aux
meilleurs mondiaux (produits frais, biscuits, eaux) sans exclure par principe aucune activité
dans laquelle il pourrait rapidement atteindre une position stratégique.
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Pour mener à bien son développement, le groupe manquait d’un atout essentiel : un
nom porteur. En juin 1994, il décide d’abandonner BSN qui évoque plus son histoire que son
avenir pour s’appeler désormais Groupe Danone, symbolisé par « l’enfant à l’étoile ».
Le groupe bénéficie ainsi de la puissance de sa principale marque, connue sur tous les
continents, produite dans trente pays et représentant près d’un quart de son chiffre d’affaires.
Danone sert d’étendard au groupe et devient le lien entre ses diverses familles de marques :
biscuits, eaux minérales et aliments infantiles sont désormais eux aussi vendus sous ce nom
universel.
En 1996, le groupe Danone dirigé par Franck Riboud affiche un chiffre d’affaires de 83.9
milliards de francs.
d- Depuis 1997
Franck Riboud l’annonce en mai 1997 : le groupe Danone se concentrera sur trois
secteurs prioritaires : les produits laitiers frais, les biscuits et les boissons.
Cette stratégie de leadership dans ces trois secteurs conduit Danone à céder ses activités
d’épicerie, de confiserie et d’emballage, puis confirme son désengagement de la bière en
Europe en 1999, et à procéder à la vente de Galbani début 2002.
Pour se donner les moyens d’être numéro un dans ses activités mondialisables, le groupe
adapte ses structures à sa stratégie : trois directions générales métiers sont créées (produits
laitiers, biscuits et snacks céréaliers, boissons) et une direction géographique (Asie) ; trois
marques leaders et internationales sont portées au premier plan : Danone, Evian et LU.
Depuis 1998, le groupe intensifie l’extension de ses marques et de ses activités à
l’international. Ces dernières années ont été jalonnées par une quarantaine d’acquisitions ou
de prises de participation en Asie, Amérique Latine, Europe Centrale, Afrique et MoyenOrient.
Le groupe Danone est désormais leader mondial sur trois catégories santé/bien-être
très porteuses : n°1 mondial des produits laitiers frais, n°1 mondial de l’eau conditionnée et
n°2 mondial des biscuits et snacks céréaliers.
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Aujourd’hui, le groupe Danone emploie 100 560 salariés dans plus de 120 pays. En 2001, le
groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 14 470 millions d’euros.
3 – Les activités et les marques
Le groupe Danone est un acteur clé de l’industrie alimentaire mondiale, avec un
chiffre d’affaires d’environ 14,5 milliards d’euros et un résultat opérationnel avoisinant 1,6
milliard d’euros en 2001. Le groupe s’est recentré sur trois activités où il tient des positions de
leader mondial :
- N°1 des Produits laitiers frais
- N°1 de l’Eau conditionnée
- N°2 des Biscuits et snacks céréaliers
Le groupe Danone doit sa position de leader à des marques de renommée mondiale et
à de très solides positions locales. En effet, quatre marques représentent plus de 50% du
chiffre d’affaires du groupe (Danone, LU, Evian et Volvic), et 70% du chiffre d’affaires est
réalisé avec des positions de n°1 local. La marque Danone représente plus d’un tiers des
ventes du groupe et a enregistré au cours de l’exercice 2001 une croissance organique de 7%.
Elle est principalement utilisée pour les produits laitiers frais, mais aussi pour l’eau en
bouteille aux Etats-Unis et dans certains pays européens, ainsi que pour des biscuits en Asie.
La croissance organique soutenue enregistrée ces dernières années repose sur la
capacité du groupe à commercialiser des produits de qualité répondant aux attentes locales :
-
en améliorant les produits des sociétés nouvellement acquises ;
-
en introduisant des produits accessibles au plus grand nombre dans les pays
émergents pour y développer une consommation de masse de produits alimentaires
emballés et y asseoir ainsi les marques du groupe pour l’avenir ;
-
en profitant du savoir-faire marketing du groupe pour commercialiser des produits
à valeur ajoutée déjà distribués dans d’autres pays, afin d’accompagner
l’accroissement du pouvoir d’achat et l’évolution des modes de consommation.
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Le groupe Danone estime en effet que les tendances démographiques et les schémas de
développement socio-économiques en Asie et en Amérique latine conduiront, à moyen terme,
et en dépit de possibles difficultés économiques conjoncturelles, à l’expansion de ces
marchés. L’accroissement progressif du pouvoir d’achat des populations locales et
l’émergence de classes moyennes devraient ainsi favoriser la demande de boissons en
bouteilles et de produits alimentaires à marques.
a- Les produits laitiers frais
Le marché mondial des produits laitiers frais, correspondant aux yoghourts et produits
assimilés, pèse 42 milliards d’euros pour 24 millions de tonnes avec de très fortes disparités
dans la consommation mondiale : 60% des volumes sont consommés en Europe occidentale et
en Amérique du Nord. Les principaux acteurs du marché sont Danone, Nestlé, Yoplait et
Yakult. Plus de 70% du marché est contrôlé par des acteurs locaux.
Avec un chiffre d’affaires d’environ 6,9 milliards d’euros en 2001, représentant
environ 3,1 millions de tonnes, Danone est le premier producteur mondial de produits laitiers
frais avec une part de marché mondiale d’environ 17% et une part de marché moyenne
supérieure à 25% sur ses dix premiers marchés, alors que son premier concurrent est environ
trois fois plus petit. Les produits laitiers frais représentent 48% des ventes et 49% du résultat
opérationnel du groupe.
•
Principaux marchés et marques :
Le chiffre d’affaires de ce pôle est réalisé pour 23% en France, 44% dans le reste de
l’Union Européenne et 33% dans le reste du monde. Les principaux marchés pour les produits
laitiers frais de Danone sont la France, l’Espagne, l’Italie et l’Allemagne, qui ensemble ont
représenté 58% du chiffre d’affaires du pôle en 2001. Hors d’Europe occidentale, les
principaux marchés du groupe sont les Etats-Unis, le Mexique, le Brésil et l’Argentine.
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En France, Danone est leader du marché des produits laitiers frais, avec plus du tiers
du marché total. Il y commercialise des yoghourts et produits assimilés et d’autres produits
laitiers essentiellement sous la marque Danone, et des produits d’alimentation infantile sous la
marque Blédina.
En Italie, le groupe est le premier producteur de yoghourts avec une part de marché
proche de 20%. En Espagne, le groupe détient 55,74% de Danone SA, premier producteur
espagnol de produits laitiers frais avec une part de marché d’environ 47%.
En Allemagne, Danone est un acteur important d’un marché très fragmenté. Le groupe
est également présent en Belgique et au Portugal avec des positions de numéro 1, par
l’intermédiaire de filiales produisant localement, et aux Pays-Bas, au Danemark, au
Royaume-Uni, en Autriche, en Suisse, en Finlande et en Suède, par l’intermédiaire de filiales
commerciales et de franchisés offrant les gammes de produits Danone. En Grèce, le groupe
détient par ailleurs une participation de 30% dans la filiale du groupe Delta Dairy spécialisée
dans les produits laitiers frais.
Dans les pays de l’Europe de l’Est, Danone est le premier producteur de produits
laitiers frais en Pologne, en Hongrie, en République Tchèque, en Slovaquie et en Bulgarie.
Dans tous ces pays, Danone a une des plus fortes notoriétés au sein des marques alimentaires.
Le groupe est, par ailleurs, un acteur important avec une présence industrielle en Russie et en
Roumanie, et dispose d’une présence commerciale en Ukraine, en Croatie et dans les Pays
Baltes.
Danone est le premier producteur de produits laitiers frais, en chiffre d’affaires et en
volumes, en Amérique latine et second producteur en Amérique du Nord. Le groupe occupe
une position de leader au Brésil, au Mexique, en Argentine et au Canada, et une position de
numéro 2 aux Etats-Unis.
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Dans la zone Asie-Pacifique, le groupe est présent en Chine et dans d’autres pays tels
que l’Australie et le Japon, par voie de licences ou de joint ventures ou de partenariats. En
Chine, associé à la société Shanghai Bright Dairy, le groupe poursuit l’implantation de la
marque Danone sur un marché de taille encore modeste.
Danone détient également des participations minoritaires dans les principaux
producteurs de produits laitiers frais au Maroc, en Tunisie, en Turquie et en Israël, et est
présent en Afrique du Sud, avec une participation majoritaire dans la société Danone Clover
et une participation minoritaire de 26,15% dans la société Clover SA.
•
Nouveaux produits :
L’innovation a constitué un facteur-clé de succès, de même que le respect des goûts et
habitudes de consommation propres à chaque pays. Les yoghourts à boire, particulièrement
adaptés aux nouvelles tendances de consommation « nomades » et « snacking » ont un grand
succès.
Lancé en 1995, Actimel, produit laitier probiotique maintenant commercialisé dans
quinze pays, continue à enregistrer une très forte progression des ventes. Son chiffre d’affaires
a progressé de 40% en 2001 pour atteindre plus de 350 millions d’euros. Les lancements
réussis au cours de l’exercice 2001 en Argentine, en Pologne et au Mexique confirment le
potentiel de ce type de produits dans les pays en développement.
De même, les produits allégés Taillefine et Vitalinea, les produits santé Bio et Activia,
les produits pour enfants Petit Gervais aux Fruits, ont tous enregistré de fortes croissances
grâce à l’introduction de nouvelles références, à des extensions géographiques réussies et au
succès des déclinaisons à boire qui confirme la dynamique de cette nouvelle tendance de
consommation. Ainsi, les marques Bio à Boire en Espagne, Danimals Drinkable aux EtatsUnis, Danonino au Mexique et Petit Gervais aux Fruits à Boire dans de nombreux autres
pays, ont eu un grand succès, et la ligne Bio/Activia positionnée sur le segment santé, a
enregistré une croissance soutenue, profitant du succès rencontré en Europe du Sud, au
Royaume-Uni et en Europe de l’Est.
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Enfin, la marque La Crème aux Etats-Unis, produit alliant onctuosité et un faible taux
de matières grasses, est une réussite qui témoigne d’une évolution sensible des goûts locaux.
Cette tendance devrait permettre au groupe de faciliter dans ce pays, sur un marché
dynamique mais de taille encore réduite, l’introduction de produits développés dans d’autres
régions du monde.
•
Tendances du marché :
De manière générale, le marché des produits laitiers frais a progressé régulièrement au
cours des dernières années à travers le monde. Il a continué à afficher une croissance assez
soutenue en Europe occidentale, tiré par l’innovation et le dynamisme des produits à
positionnement santé. Aux Etats-Unis, le marché a connu une accélération certaine au cours
des derniers exercices, faisant de cette catégorie l’une des plus dynamiques de l’industrie
agroalimentaire dans le pays. Dans les pays émergents, les marchés ont globalement connu
une évolution favorable, parfois perturbée de manière temporaire par des ralentissements
économiques conjoncturels.
b- Les boissons
Le marché mondial des eaux (eaux embouteillées et grands contenants) représente 37
milliards d’euros pour 116 milliards de litres. Les principaux acteurs du marché sont Danone,
Nestlé, PepsiCo et Coca-Cola. Les ventes sont constituées à 76% d’eau plate contre 24%
d’eau gazeuse.
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Le pôle Boissons regroupe les activités du groupe Danone dans l’eau conditionnée et
d’autres boissons non alcoolisées. Le chiffre d’affaires du pôle Boissons, de 3,8 milliards
d’euros, a été réalisé pour 17% en France, 19% dans le reste de l’Union Européenne et 64%
dans le reste du monde. Le groupe Danone est le premier producteur mondial d’eau
conditionnée avec 12,5% de parts de marché sur l’eau conditionnée. En effet, le groupe
possède trois des quatre premières marques mondiales de l’eau embouteillée (Evian, Volvic et
Wahaha qui est une marque leader en Chine) et la première marque mondiale en grands
contenants avec Aqua, leader en Indonésie. Danone occupe la seconde place en Europe, la
seconde place aux Etats-Unis et la première place en Asie-Pacifique et en Amérique latine.
•
Principaux marchés et marques (eau conditionnée) :
Le groupe détient en Europe occidentale, où il existe une longue tradition de
consommation d’eau embouteillée, des parts de marché importantes avec ses marques d’eaux
plates et gazeuses. Le premier marché de l’eau en bouteilles du groupe est la France, où il
détient environ 21% du marché national en volume, essentiellement grâce à ses marques
Evian, Volvic, Salvetat et Arvie. Danone est également le premier producteur d’eau en
bouteilles en Espagne, avec environ 21% du marché, grâce à ses marques Lanjarón, Fontvella
et Fonter. En Italie, Danone est leader du marché des eaux gazeuses, grâce à sa filiale
Italaquae, qui commercialise les marques Ferrarelle (eau pétillante) et Boario (eau plate et
gazeuse). En Allemagne et au Royaume-Uni, deux marchés en très forte croissance sur le
segment de l’eau plate, le groupe occupe une position de leader grâce à Evian et Volvic.
En Europe de l’Est, le groupe occupe une position de leader en Pologne, premier
marché de la région, grâce à sa participation de 51% dans la société Zywiec Zdroj acquise en
2001 et à sa joint-venture, Polska woda, créée en 2000 avec le groupe italien San Benedetto.
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Dans la zone Afrique du Nord, Proche et Moyen-Orient, Danone détient une
participation de 50% dans un important producteur d’eau embouteillée en Turquie et a pris en
2001, une participation de 30% dans Sotherma, une des société leader dans l’eau embouteillée
au Maroc.
Aux Etats-Unis, sur un marché dynamique, le groupe occupe la position de numéro
deux national sur le marché de l’eau conditionnée. Il dispose d’une forte présence sur le
segment des grands contenants livrés à domicile grâce aux activités rachetées en 2000 au
groupe McKesson, essentiellement à marque Sparkletts. Sur le marché de l’eau embouteillée,
il occupe une position de leader sur le segment premium grâce à Evian et est présent sur le
marché des eaux domestiques, principalement sous les marques Dannon et Sparkletts. Sur ce
segment très concurrentiel, le groupe a décidé de focaliser sa stratégie sur la présence en
grande distribution.
Au Canada, le groupe occupe une position de leader, avec environ 30% du marché,
sous ses marques Crystal Springs, Labrador, Naya et Evian.
En Amérique latine, le groupe est le premier acteur de l’eau conditionnée. Il occupe
une position de leader en valeur sur le marché mexicain, où il détient 100% de Bonafont,
leader du marché de l’eau en bouteilles et a acquis 50% de Pureza Aga, numéro deux du
marché de l’eau en grands contenants livrés à domicile. Par sa taille, le marché mexicain
constitue un des premiers marchés de la planète et le premier marché émergent. Danone est
par ailleurs un très fort leader sur le marché argentin de l’eau embouteillée, avec comme
marques principales Villa del Sur et Villavicencio, et occupe une position de numéro un du
marché de l’eau en Uruguay.
En Asie, le groupe Danone est de loin le principal acteur du marché de l’eau
conditionnée avec une part de marché global d’environ 22%.
En Chine, le groupe occupe une position de leader avec environ 50% du marché de l’eau
conditionnée et 2,3 milliards de litres vendus en 2001, principalement sous les marques
Wahaha et Robust. Danone est également leader sur le marché des boissons lactées dans ce
pays.
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En Indonésie, Aqua, société dont le groupe a pris le contrôle en 2001, en portant sa
participation de 40% à 74%, est de loin le premier acteur dans le pays avec près de 60% du
marché. Une large part de ses activités est réalisée sur le segment des grands contenants. En
2001, Aqua se positionne, avec 2,6 milliards de litres d’eau commercialisés, comme la
première marque mondiale d’eau conditionnée.
•
Nouveaux produits (eau conditionnée) :
L’innovation a de nouveau constitué un vecteur de croissance grâce au succès
rencontré par la Fontaine Volvic 5 litres en France, par Fontvella 5 litres en Espagne ou
encore par Brio en Argentine qui est la marque leader dans le pays sur le segment gazeux. Le
marché des eaux aromatisées connaît lui aussi une forte croissance : Volvic Fruit a connu un
important succès en Allemagne et en Grande-Bretagne, de même que Badoit Vertigo en
France. Les résultats observés sur les eaux minceurs Danone Taillefine en France et
Vitasnella en Italie ont par ailleurs confirmé le potentiel de ce segment. Enfin, le lancement
réussi de Danone Activ’ (eau plate ayant un bénéfice santé grâce à de l’apport en calcium) a
renforcé le positionnement du groupe. Le groupe s’est par ailleurs associé au groupe Johnson
& Johnson, qui a lancé une gamme de produits cosmétiques sous la marque Evian Affinity.
•
Tendances du marché (eau conditionnée) :
L’eau conditionnée constitue, au niveau mondial, un des segments les plus
dynamiques du secteur alimentaire grâce aux tendances de consommation privilégiant les
concepts de santé et de sécurité. Le marché européen, le plus important au monde, connaît
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globalement, en dépit d’une consommation par habitant déjà relativement élevée, une
croissance assez soutenue. Hors d’Europe occidentale, la consommation d’eau conditionnée
progresse régulièrement. Certains pays, qui disposent déjà d’un marché de taille significative,
tels les Etats-Unis, la Chine ou l’Indonésie, continuent à connaître des croissances
importantes.
c- Les biscuits et snacks céréaliers
Le marché mondial des biscuits représente 43 milliards d’euros pour 13,5 millions de
tonnes. Les principaux acteurs du marché sont Nabisco et Danone. Les ventes sont constituées
à hauteur de 68% de produits sucrés contre 32% de produits salés.
Avec un chiffre d’affaires d’environ 3,4 milliards d’euros en 2001 représentant 2,2
millions de tonnes, le groupe Danone est le deuxième producteur mondial de biscuits et
snacks céréaliers (premier en Europe occidentale et dans les pays émergents (Asie, Amérique
latine, Europe de l’Est et Afrique du Nord)). Ce marché représente 23% des ventes et 20% du
résultat opérationnel du groupe. Danone produit des biscuits sucrés, représentant plus de la
moitié du chiffre d’affaires réalisé dans le pôle Biscuits et Snacks Céréaliers, ainsi que des
produits salés, de la panification sèche, des crackers et de la pâtisserie industrielle.
Au premier semestre 2001, le groupe a annoncé un projet de réorganisation de son
outil industriel Biscuits et Snacks Céréaliers en Europe, pour répondre à la nécessité de
réduire certaines surcapacités dans la zone tout en optant pour une organisation plus
spécialisée et plus efficiente. Ce plan sera mis en œuvre sur les exercices 2002, 2003 et 2004,
et devrait entraîner la fermeture de cinq sites industriels.
L’acivité du pôle pour l’exercice 2001 a par ailleurs été sensiblement affectée par la
situation économique difficile observée en Amérique latine, plus spécifiquement en
Argentine, premier pays de la zone pou le groupe.
18
•
Principaux marchés et marques :
Le chiffre d’affaires du pôle est réalisé en France pour 34%, dans le reste de l’Union
Européenne pour 28% et dans le reste du monde pour 38%. La marque LU constitue la
première marque du pôle, représentant 36% de son chiffre d’affaires, avec une présence
dominante en Europe occidentale. La marque Danone est quant à elle utilisée en Asie, en
Chine et en Indonésie. Le groupe dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques
locales résultant de ses nombreuses opérations de développement externe réalisées ces
dernières années. Dans un souci d’uniformisation et de valorisation de ses atouts, le groupe a
initié en 2001 une politique progressive de passage à la marque LU de certaines de ses
activités internationales.
En Europe occidentale, le groupe occupe une position de leader, avec de fortes
positions de numéro un en France, au Benelux, en Grèce et dans les Pays Nordiques grâce au
rachat des activités de United Biscuits. Au Royaume-Uni, le groupe,qui y commercialise ses
produits sous la marque Jacob’s, a fortement recentré son portefeuille d’activité pour se
concentrer avec succès sur le segment des crackers où il dispose d’une position de leader,
renforcée par la reprise des marques de United Biscuits sur ce métier. En Italie, le groupe
occupe, avec Saiwa, une position de numéro deux, et a profité sur le segment salé de la reprise
de Fonzies à United Biscuits.
En Europe de l’Est, Danone est de loin le premier acteur de la région, avec une
position de leader en Russie, en Pologne, en Hongrie, en République Tchèque et en
Slovaquie. La présence du groupe a tété sensiblement renforcée en Pologne et en Hongrie
grâce à la reprise des activités locales de United Biscuits. Dans un contexte économique
favorable, les activités russes, à marque Bolshevik, ont enregistré une forte croissance sur
2001.
En Amérique latine, Danone est le premier producteur de biscuits et snacks céréaliers
avec une forte présence au Brésil, en Argentine et en Colombie. Au Brésil, quatrième marché
mondial en volume et premier marché d’Amérique latine, Danone occupe une position de
19
numéro deux avec ses produits désormais commercialisés sous la marque LU. En Argentine,
Bagley, dans des conditions économiques particulièrement difficiles, a conservé son rang de
première marque du pays.
Dans la région Asie-Pacifique, Danone est le premier acteur sur le marché des biscuits
et snacks céréaliers. En Chine et en Inde, deux des trois premiers marchés mondiaux par les
volumes consommés, le groupe y dispose de positions très fortes. Danone est en effet la
première marque sur le marché chinois et Britannia est leader sur le marché indien. Le groupe
dispose également de positions de leader en Malaisie, où il détient une part de marché proche
de 60%. En Indonésie, le groupe continue à enregistrer une forte croissance de ses activités
biscuits à marque Danone.
•
Nouveaux produits :
La politique d’innovation s’articule essentiellement autour d’une stratégie de
valorisation du biscuit axée sur ses qualités nutritionnelles, de pénétration de nouveaux
instants de consommation et de déclinaison géographique large des concepts à fort potentiel.
Le groupe a ainsi continué à développer avec succès sa gamme de produits allégés. Lancée fin
1997 aux Pays-Bas et en Belgique, cette gamme complète de biscuits et snacks céréaliers
utilise la marque locale de produits laitiers frais allégés à forte notoriété (Taillefine en France,
Vitasnella en Italie, Vitalinea sur d’autres marchés européens, Ser en Argentine). Ce concept,
qui couvre désormais les produits sucrés, salés et les barres céréalières, est aujourd’hui
commercialisé dans de nombreux pays, dont la France, l’Espagne, l’Italie, la République
Tchèque, la Pologne et l’Argentine. Le groupe a par ailleurs été très actif sur les produits
destinés au petit-déjeuner, segment sur lequel le biscuit dispose d’un potentiel de
développement important grâce à sa facilité de consommation et à ses qualités nutritionnelles.
Le bénéfice santé de ces produits a tété sensiblement renforcé par les travaux de recherche du
groupe sur la diffusion des sucres lents et la mise en avant du concept « Energie à Diffusion
Progressive » (EDP). Au cours de l’exercice 2001, ces produits ont rencontré un important
succès en Europe occidentale et dans les pays de l’Est, gagnant des parts de marché sur
l’instant de consommation du petit-déjeuner.
20
La marque Prince, principale marque du groupe à destination des enfants, a par ailleurs
continué son extension géographique, avec par exemple un lancement réussi en Russie. Enfin,
Tiger est la première marque de biscuits en volume de vente en Asie grâce au succès
rencontré en Inde, en Malaisie et en Indonésie.
c- Autres activités alimentaires
Les autres activités alimentaires du groupe Danone concerne le marché des sauces en
Grande-Bretagne, aux Etats-Unis et en Chine. Les marques HP et Lea & Perins ont
enregistrées de très bons résultats en Grande-Bretagne. Aux Etats-Unis, un recentrage est
opéré sur les Worcester Sauces, pilier historique de la société, qui occupe sur ce segment une
position de leader. Le groupe commercialise par ailleurs des produits d’épicerie asiatiques,
sous la marque Amoy, exportés de Hong-Kong vers l’Europe occidentale. Ces activités ont
représenté en 2001 un chiffre d’affaires de 375 millions d’euros. Alors que le marché des
sauces traditionnelles connaît une croissance modérée dans les pays développés, le marché
des sauces exotiques importées continue à y connaître une croissance notable.
21
Chapitre 2 : L’analyse fondamentale
1 – La stratégie du groupe
La stratégie du groupe Danone repose sur 7 points :
-
une focalisation sur 3 métiers centraux ;
-
une forte présence internationale ;
-
des marques puissantes ;
-
des positions de leader mondial bâties sur de fortes positions de n°1 local ;
-
une politique d’innovation au service des consommateurs ;
-
des nouvelles technologies source d’efficacité ;
-
un modèle de développement durable.
a- Une focalisation sur 3 métiers centraux
Le recentrage stratégique opéré ces dernières années permet au groupe d’être aujourd’hui
focalisé sur 3 des catégories les plus dynamiques de l’industrie agroalimentaire : les produits
laitiers frais, les boissons santé et les biscuits snacks céréaliers. Le groupe dispose d’un
avantage stratégique décisif dans sa capacité à afficher une croissance supérieure à la
moyenne de l’industrie.
Ces métiers bénéficient en effet d’un fort positionnement santé/bien - être, de nombreuses
opportunités de développement sur les nouveaux lieux de consommation ainsi qu’une
dynamique de croissance soutenue dans les pays émergents.
Ainsi Danone dispose d’opportunités de développement et de fortes perspectives de
croissance.
22
b- Une forte présence internationale
Cette présence s’explique par la stratégie mis en œuvre par Danone depuis les années
1980. Comme on peut le voir avec l’historique de Danone, l’internationalisation est passée par
plusieurs étapes. Tout d’abord, Danone a commencé par exporter ses produits souvent par
l’intermédiaire d’un partenariat avec des distributeurs. Ensuite, le groupe a créé des filiales
commerciales qui permettent d’avoir une structure dans un pays, structure qui grâce à des
hommes sur place va écouler les produits. Etape suivante : l’acquisition de société, c’est un
moyen très efficace et très rapide pour s’implanter dans un pays et donc acquérir des parts de
marché (c’est le moyen privilégié par Danone). Dernière étape, les joints-ventures : il s’agit
d’une alliance entre des sociétés de nationalité différente en vue de créer une filiale conjointe.
Danone apporte son savoir faire et ses produits tandis que l’autre société apporte sa
connaissance du marché.
L’internationalisation des activités conduite avec succès au cours de ces dernières années
permet aujourd’hui au groupe de disposer d’une plate forme géographique performante pour
répondre aux défis de demain : dynamique soutenue de croissance des zones émergentes alliée
à la solidité de la performance des pays développés. Le groupe dispose de très fortes positions
dans les pays émergents avec une position de n°1 sur chacun de ses 3 métiers.
Dans les pays développés, il dispose d’une présence significative en Amérique du Nord sur
des segments particulièrement porteurs et bénéficie de ses fortes positions historiques en
Europe de l’Ouest qui affiche d’excellentes performances.
c- Des marques puissantes
En réalisant plus de 50 % de ses ventes sous 4 marques (Danone, LU, Evian et Wahaha), le
groupe dispose d’un avantage majeur lui permettant
d’optimiser sa relation avec le
consommateur en bénéficiant d’une efficacité accrue de ses dépenses publicitaires.
23
d- Des positions de leader mondial bâties sur de fortes positions de
n°1 local
Danone occupe dans chacun de ses métiers une position d’acteur mondial de premier
plan qui lui confère un avantage compétitif majeur en terme de savoir faire marketing,
d’efficience industrielle, de portefeuille produits ou encore d’efficacité de la recherche et de
développement. Privilégiant la force de sa relation avec le consommateur comme critère clé
de son succès, le groupe bâtit ses positions mondiales (1er mondial pour les produits laitiers
frais, 1er mondial pour l’eau conditionnée et 2ème mondial pour les biscuits et snacks
céréaliers) sur de solides positions de n°1 dans chaque pays.
e- Une politique d’innovation au service des consommateurs
Le succès de l’innovation du groupe s’appuie sur une connaissance toujours plus
pointue des consommateurs, un savoir faire marketing unanimement reconnu, une recherche
et développement particulièrement performante, des marques leaders et une expérience de
premier plan dans la nutrition et la « santé active ».
Plusieurs produits récents sont l’illustration de cette politique de recherche et d’innovations :
Actimel (un yaourt contenant un ferment exclusif le L.casei), les biscuits Taillefine ( biscuits
allégés en matières grasses et faibles en calories) et Danone Fluoride ( une eau enrichie en
fluor vendue aux Etats Unis).
Danone dispose par ailleurs d’organisations transversales internationales et d’un
nouveau centre de recherche et développement mondial (Vitapole : un centre unique de
recherche et développement dédié à toutes les marques du groupe) garantissant une diffusion
24
géographique optimale des produits et concepts porteurs, source d’importants gains de temps
et génératrice d’économies substantielles.
f- Des nouvelles technologies sources d’efficacité
La force de Danone réside dans sa réactivité et sa capacité à changer. Pour continuer à
exploiter les nouvelles technologies et renforcer sa compétitivité, il a engagé d’importants
projets :
-
CPGmarket.com : cette plate-forme permettra à Danone de rationaliser ses achats.
Parallèlement à son programme d’achats centralisés mis en place depuis plusieurs
années, le groupe va bénéficier de nouvelles sources d’économie grâce au
développement mondial de CPGmarket.com. Cette plate-forme d’achats en ligne, dont
Danone fut un des fondateurs, constitue une référence dans l’industrie des produits de
grande consommation.
-
Thémis : ce projet mise à améliorer la performance globale de l’entreprise en diffusant
les meilleures pratiques, en harmonisant les processus et en privilégiant une approche
transversale des activités. Thémis s’appuie sur la mise en place du logiciel de SAP.
g- Un modèle de développement durable
En s’appuyant sur sa culture d’entreprise et ses valeurs partagées, le groupe privilégie
un modèle de développement durable. Objectif : maintenir et renforcer ce qui a toujours fait
sa force et sa spécificité : une performance économique indissociable du respect des hommes
et de leur environnement.
25
2 – Les ressources humaines
2001 aura été marquée, pour les ressources humaines, par le plan de réorganisation
industrielle de l’activité biscuits en Europe. Mais elle aura aussi vu la concrétisation de projets
mondiaux en matière d’amélioration du management, d’efficacité des organisations de
ressources humaines ou de performances des systèmes d’information. L’enquête de
satisfaction des managers et la politique en faveur des opérateurs industriels complètent ce
bilan.
a- Les effectifs en 2001
A la fin de 2001, Danone comptait 100 560 salariés contre 86 567 personnes à la fin
2000. 12% des effectifs sont concentrés en France. 28% des effectifs se trouvent en Europe
Occidentale contre 72% dans le reste du monde (avec notamment 44 % des salariés en Asie
Pacifique).
Quant à la répartition des effectifs par branche d’activités : 24 % travaillent dans la branche
produits laitiers frais, 42 % pour les boissons et 30 % pour les biscuits et snacks céréaliers, les
4 % restant se répartissant entre les autres activités alimentaires et les fonctions centrales.
b- Le management
La culture de Danone passe par le soucis constant de la performance des modes de
fonctionnement. C’est dans cette optique qu’à été conçu le « baromètre managers ». Cette
vaste enquête de satisfaction balaie tous les sujets : confiance dans la stratégie, règles de
rémunération, gestion des carrières, efficacité des organisations…
Les résultats sont ensuite analysés, à différents niveaux pour aboutir à l’élaboration de plans
d’amélioration.
Réalisé pour la seconde fois en 2001, le baromètre s’inscrit désormais dans un programme
plus large de performance managériale : « Odyssée ». Avant d’être déployé à tous les
échelons du groupe, ce programme s’est concrétisé en 2001, par un séminaire de réflexion
réunissant tous les directeurs généraux autour du thème du management. Il en est sorti un
ensemble de mesures destinées à améliorer le développement individuel, à mieux distinguer
26
les talents et plus généralement, à mieux accompagner les parcours individuels. Odyssée va
désormais parcourir le monde, selon le même schéma, chaque société organisant son propre
audit avec l’aide du baromètre managers et élaborant ses plans d’action en conséquence.
c- Un système d’informations en ressources humaines performant
Les nouvelles technologies de l’information sont désormais largement intégrées dans
la gestion des ressources humaines du groupe. En matière de recrutement, l’utilisation
croissante d’internet présente des avantages évidents : rapidité, couverture internationale.
De même, la montée en puissance d’un intranet réservé aux carrières améliore la gestion de la
mobilité interne.
d- Des organisations ressources humaines pays plus efficaces
En 2001, le groupe a poursuivi la mise en place de services communs dans tous les
pays où plusieurs sociétés opérant sur différents métiers peuvent regrouper leur gestion des
ressources humaines.
Amélioration de la mobilité entre pôles, efficacité à moindre coût de recrutement,
rationalisation des systèmes administratifs… : les services communs apportent une
amélioration sensible sur tous les aspects centraux de la gestion des ressources humaines.
e- Favoriser les compétences des opérateurs industriels
Ces dernières années, la mise en place de nouvelles organisations de production
reposant sur la polyvalence, l’autonomie et le travail en équipe a fortement modifié le travail
des opérateurs.
Pour accompagner cette évolution, qui ajoute au savoir-faire technique la nécessité de
compétences de nature plus comportementales, certaines sociétés du groupe ont développé
des approches basées sur une démarche de co-responsabilisation entreprise-salarié. Chacun en
27
tire un bénéfice : le salarié développe son employabilité et ses possibilités d’évolution, et
l’entreprise profite d’une organisation flexible et réactive. Cette démarche baptisée
« compétences et classification opérateurs » est appelée à se développer, le groupe ayant la
volonté d’y sensibiliser l’ensemble de ses sociétés.
f- Le plan de réorganisation industrielle de l’activité biscuits en
Europe
Présenté fin mars 2001 aux représentants des salariés européens, puis aux
représentants des salariés de chaque pays concerné, ce plan était rendu indispensable par
l’existence de surcapacités industrielles dans un environnement concurrentiel en mutation sur
le marché des biscuits en Europe. Face à cet enjeu, Danone, soucieux d’anticiper les
contraintes, a agit dans une complète fidélité à son double projet économique et social. Ont
ainsi été mis en œuvre leurs principaux fondamentaux de sa politique sociale : place
essentielle donnée au dialogue avec les salariés et leurs représentants, et responsabilité
pleinement assumée des conséquences des décisions industrielles.
g- Les partenariats avec les universités
Un exemple : le programme Copernic en Europe Centrale
Le groupe est membre fondateur de ce programme, créé il y a 12 ans par le gouvernement
français. Chaque année des étudiants choisis conjointement par l’ambassade et les entreprises
participantes parmi les étudiants francophones de chaque pays, effectuent un programme
combinant 9 mois dans une grande école française et 4 mois en entreprise pour déboucher sur
un emploi. Le groupe recrute ainsi 4 ou 5 jeunes diplômés chaque année, dont plusieurs ont
accédé depuis à des fonctions de direction.
28
3 – La concurrence
Le principal concurrent de Danone est sans aucun doute le groupe suisse Nestlé.
Premier groupe alimentaire mondial, Nestlé est présent dans différents domaines : les produits
laitiers, les boissons, la nutrition, les glaces, les chocolats et confiseries…
Nestlé tout comme Danone a une position de pointe en matière de nutrition et
d’innovation. Nestlé s’appuie pour cela sur la force de ses marques et sur son savoir faire
technologique et scientifique grâce notamment à un centre de recherche fondamentale.
Nestlé est présent dans les domaines des produits laitiers et boissons, 2 des 3 métiers
du groupe Danone.
Il est présent sur le marché des produits laitiers avec la marque Nestlé bien sûr mais
également des marques telles que Mont Blanc, La Laitière…
Les produits laitiers représentent 15.9 % du chiffre d’affaires de Nestlé en 2001 soit 8 918
millions d’€. Pour Danone, ce métier représente 48 % de son chiffre d’affaires en 2001 soit
6 945 millions d’€.
Nestlé est également présent sur le secteur des boissons sous les marques Vittel et Perrier
notamment, secteur composant 8.1 % de son chiffre d’affaires en 2001 soit 4 543 millions
d’€. Pour Danone, les boissons constituent 26 % de son chiffre d’affaires soit 3 796 millions
d’€.
Nestlé construit son développement en le basant sur 4 piliers :
-
une efficacité opérationnelle et des coûts de production bas ;
-
une constante innovation et rénovation de ses produits et de son organisation ;
-
des produits présents partout, pour tous types de consommateurs et pour tous les
moments de la vie ;
-
une communication consommateurs forte et de proximité.
29
4 – Le gouvernement d’entreprise
a -Les organes d’administration, de direction et de surveillance
L’organisation des structures a été optimisée en réponse à la stratégie du groupe. Elle
se compose de trois pôles métiers et d’un pôle géographique. Afin d’assurer une meilleure
efficacité à l’ensemble, de nombreuses fonctions transversales ont été mises en place.
La direction du groupe Danone est assurée par le conseil d’administration et la
direction générale.
La composition de la direction générale est la suivante :
-
Président-directeur général : Franck Riboud
Né en 1955. Actions détenues : 1000
-
Vice-président : Michel David-Weill
Né en 1932. Actions détenues : 40468
-
Vice-président directeur général délégué : Jacques Vincent
Né en 1946. Actions détenues : 1000
Le conseil d’administration comprend treize membres au 25 avril 2002, dont six
indépendants conformément à la définition du rapport Viénot. Le mandat des administrateurs
est d’une durée de trois ans renouvelable et chaque administrateur détient au minimum 1000
actions à titre personnel. Le conseil d’administration s’est réuni six fois en 2001 avec un taux
de présence moyen de 80% de ses membres. Pour les assister dans leurs réflexions et dans
leurs décisions, la direction générale et le conseil d’administration se sont chacun doté de
comités spécialisés.
b-Les différents comités
La direction générale est dotée d’un comité : le comité exécutif.
Il définit la stratégie du groupe, veille à sa mise en œuvre effective et s’assure de la cohérence
des actions engagées par l’ensemble des filiales et des pôles opérationnels, ainsi que du suivi
30
des investissements et des budgets. Le comité exécutif se réunit au moins une fois par mois.
Au 31 décembre 2001, il est composé de dix membres dont sept de nationalité française et
trois de nationalités étrangères. Les dix membres du comité exécutif viennent de différents
horizons et ont des parcours divers. Ce comité possède donc une richesse de connaissances et
d’expériences importante pour répondre aux défis de la mondialisation, à l’évolution de la
distribution et des technologies de l’information.
Le conseil d’administration du groupe est appuyé par trois comités : le comité d’audit,
le comité des rémunérations et le comité consultatif stratégique et des nominations.
Le comité d’audit est composé de trois membres. Il a pour rôle de s’assurer du respect
des principes de bonne gestion et de prudence dans l’établissement des normes et procédures
internes, l’établissement des comptes et la politique de gestion de risques.
Il examine et commente les comptes sociaux et consolidés avant que ceux-ci soient soumis au
conseil d’administration pour approbation. Il s’assure de la pertinence et de la permanence des
méthodes comptables adoptées et vérifie que les procédures internes de collecte et de contrôle
des données permettent de garantir la qualité de l’information fournie. Il a également pour
mission d’examiner le programme de travail et les résultats des missions d’audit interne et
externe et d’accomplir les missions particulières qui lui sont confiées par le conseil
d’administration. Le comité d’audit s’est réuni deux fois en 2001. Ses membres perçoivent
une rémunération annuelle de 3811 euros. Cette rémunération est double pour le président.
Le comité des rémunérations est composé de trois membres. Il veille à la cohérence
des rémunérations des dirigeants du groupe Danone avec les conditions observées dans des
sociétés comparables. Il a pour mission de faire des recommandations au conseil
d’administration relatives aux rémunérations et options à attribuer à la direction. Il s’est réuni
une fois en 2001. Ses membres perçoivent une rémunération annuelle de 1524 euros. Cette
rémunération est double pour le président.
Le comité des nominations est composé de quatre membres. Il a pour mission de
s’assurer de l’adéquation des moyens humains clés mis en œuvre pour répondre aux objectifs
du groupe. Il a un rôle de conseil auprès du conseil d’administration. Ce comité ne s’est pas
réuni en 2001. Ses membres perçoivent une rémunération annuelle de 3811 euros, cette
rémunération est double pour le président.
31
c-La politique des stock options
Les stock options sont attribuées tous les 2 ans. Seulement 950 personnes du groupe
en bénéficient. Ces plans ont une durée moyenne variant de 6 à 8 ans.
Le prix est fixé selon la règle suivante : 100% de la moyenne des 20 cours de bourse
précédant le conseil d’administration procédant à l’attribution.
Au 31 décembre 2001, on comptait 3 169 425 options attribuées non levées (dont 769 600
détenues par les membres du comité exécutif) à un prix d’exercice compris entre 49,55 euros
et 155,82 euros.
5 − La responsabilité sociale et environnementale
On entend par responsabilité sociale et environnementale, les engagements pris par le
groupe en matière d’environnement mais aussi concernant les salariés et en matière de qualité
et de sécurité des aliments.
a- L’environnement
Le groupe renforce continuellement ses actions à caractère environnemental. Le
comité exécutif a fixé en septembre 2001 des objectifs environnementaux concrets aux usines
pour les 10 ans à venir :
-
audits à effectuer dans toutes les usines en 2002 ;
-
réduction de 30% des ratios de consommation pour l’eau et l’énergie thermique
entre 2000 et 2010, et de 20% pour l’énergie totale ;
-
réduction du poids unitaire des emballages de 10% d’ici à 2010 ;
-
certification ISO 14000 de toutes les usines avant fin 2004.
Il convient de noter que Danone exerce des activités aux impacts environnementaux
limités. Il conduit cependant une politique active visant à limiter le plus possible les effets de
ses usines et de ses emballages sur l’environnement et de réduire au minimum l’emploi des
32
ressources naturelles non renouvelables. Le groupe s’efforce de réduire les consommations
d’eau et d’énergie et la production de déchets industriels (programme « usines sobres »).
Afin de s’assurer de la conformité réglementaire, de la maîtrise des risques et de la
réduction des consommations, le groupe a mis en place un programme d’audits
environnementaux des sites industriels par un cabinet de performance. Un nombre croissant
d’usines du groupe a obtenu la certification ISO 14001. Au 31 décembre 2001, on comptait 46
sites certifiés ISO 14001 dont 42 usines, 3 sièges sociaux et 1 centre de recherche.
L’agriculture fournit l’essentiel des matières premières nécessaires à la fabrication des
produits du groupe qui soucieux à la fois de la qualité de ses produits et de l’environnement
encourage les agriculteurs à pratiquer l’agriculture raisonnée et responsable.
Le respect de l’environnement passe aussi par la maîtrise des emballages, leur
récupération et leur valorisation sous forme de produits recyclés ou d’énergie. Le groupe s’est
engagé depuis 1992 dans cette voie en étant en France à l’origine de la société EcoEmballages. A l’étranger, le groupe participe activement aux opérations favorisant collecte et
recyclage des emballages. Cette politique s’est aussi traduite par un important travail interne
de formation et de sensibilisation des équipes opérationnelles à la réduction du poids des
emballages.
L’engagement de Danone pour la protection de l’environnement ne date pas d’hier.
Dès 1991, une direction de l’environnement était crée afin de détenir et de coordonner la
politique générale environnementale du groupe.
En 1996, une Charte Environnement était signée avec les engagements suivants : respect
global de l’environnement, responsabilité de chacun, action internationale et bilan
environnemental annuel.
b- Les salariés
Il s’agit ici des engagements et propositions du groupe vis à vis des salariés concernés
par la réorganisation de l’activité biscuits en Europe.
33
Danone a pris dès le début de la procédure de consultation des institutions représentatives du
personnel, des engagements forts vis à vis des salariés concernés : maintien, dans la mesure
du possible, de volumes de production sensiblement équivalents dans chacun des pays ;
proposition à tous les salariés concernés d’un poste dans le groupe et de deux à l’extérieur,
dans le même bassin d’emploi ; actions de réindustrialisation des sites fermés.
Ces engagements ont été formalisés en octobre 2001 par un accord signé avec l’UITA
(confédération internationale d’organisations syndicales représentant près de 10 millions de
travailleurs dans 119 pays issus des secteurs de l’alimentation, de l’agriculture, le l’hôtellerie
et du tabac).
Pays par pays, les discussions avec les partenaires sociaux ont ainsi pu aboutir à des
accords en Belgique, aux Pays-Bas et en Italie, puis en Hongrie, et enfin en France. Quant à
l’Angleterre et à l’Irlande, où trois sites sont réorganisés sans être fermés, la remise en
question des méthodes de travail a donné lieu à une vaste concertation avec les partenaires
sociaux.
Dans chaque société concernée, une commission de suivi où siègent les syndicats
s’assure du bon déroulement des reclassements et du respect des engagements pris.
Par ailleurs, le groupe a mis en place des mesures destinées à rechercher des repreneurs pour
les sites fermés et à encourager l’implantation de nouvelles activités, afin de compenser la
perte d’activité économique et de créer des opportunités de reclassement pour les salariés.
c- La qualité et la sécurité alimentaire
Le groupe conduit depuis de nombreuses années une politique active visant à assurer
la sécurité alimentaire, préserver la santé et la confiance de ses consommateurs, participer à
l’évolution et à la mise en œuvre des réglementations locales et internationales, rechercher le
juste coût pour gérer la qualité de façon complète et cohérente et prendre en compte
l’environnement.
Le groupe a crée un centre de sécurité des aliments en charge de l’identification et de
l’évaluation des divers risques propres à son activité (microbiologiques, chimiques,
34
physiques). Danone dispose depuis 1998 et pour l’ensemble de ses métiers d’un conseil
scientifique consultatif sur la sécurité des aliments. Cette structure où siègent 10 experts de
renommée internationale, a pour mission d’apporter au groupe un éclairage indépendant sur
des thématiques majeures comme l’émergence de nouveaux risques ou les implications
potentielles de risques identifiés.
Le groupe mène une action continue afin de toujours mieux maîtriser sa chaîne
d’approvisionnement grâce à une parfaite connaissance des matières achetées (lait et produits
dérivés du lait, fruits et préparations à base de fruits, matières plastiques, emballages
cartonnés, sucre et céréales), une politique rigoureuse de suivi des circuits de distribution et le
développement d’une traçabilité amont efficace, ainsi qu’une maîtrise des processus de
production (définition et mise en œuvre des bonnes pratiques d’hygiène et de fabrication,
utilisation de méthodes fondées sur des normes internationales). Certains risques (pour les
allergies par exemple) font l’objet d’une attention toute particulière imposant à toutes les
filiales un dispositif allant bien au delà de la réglementation.
Danone a mis en place un dialogue avec ses consommateurs, dialogue qui prend la
forme de forums sur la sécurité alimentaire et qui permettent aux consommateurs d’interroger
en direct par téléphone ou via internet, les spécialistes du groupe sur des questions relatives à
la sécurité alimentaire. Testée en France, cette formule a été accueillie avec succès.
35
Chapitre 3 : Analyse financière
1 – Données financières
a – Le compte de résultat consolidé
d'euros)
2001
hors éléments
exceptionnels
non récurrents
(1)
Résultats consolidés
1998
1999
2000
2001
Chiffre d'affaires
12 935
13 293
14 287
14 470
14 470
Coût des produits vendus
(6 807)
(6 663)
(6 973) (7 196)
(7 196)
Frais sur ventes
(3 650)
(3 964)
(4 453) (4 331)
(4 331)
Frais généraux
(852)
(913)
(950)
(988)
(988)
Frais de recherche et de
développement
(120)
(122)
(125)
(126)
(126)
Autres charges et produits
(213)
(240)
(236)
(220)
(220)
Résultat opérationnel
1 293
1 391
1 550
1 609
1 609
Marge opérationnelle
10,0%
10,5%
10,8%
11,1%
11,1%
23
(757)
(1)
(20)
Eléments exceptionnels
(44)
2
Frais financiers nets
(146)
(131)
(193)
(180)
(180)
Résultat avant impôts
1 103
1 262
1 380
672
1 409
Impôt sur les bénéfices
(433)
(499)
(562)
(416)
(505)
Résultats des sociétés intégrées avant
déduction des intérêts minoritaires
670
763
818
256
904
Part des intérêts minoritaires dans les
bénéfices des sociétés intégrées
(97)
(110)
(130)
(163)
(163)
25
29
33
39
39
Bénéfice net
598
682
721
132
780
Bénéfice net
dilué par action
en euros
4,07
4,69
5,10
0,97
5,51
Part du Groupe dans le résultat des
sociétés mises en équivalence
(1) : dont provision pour restructuration de l'activité Biscuits et
b – Le bilan consolidé
36
millions d'euros)
1998
1999
2000
2001
Actif
Immobilisations corporelles nettes
3 755 3 721 3 964
4 074
Marques
1 787 1 850 1 652
1 615
Autres immobilisations incorporelles nettes
191
Goodwills
303
121
119
3 394 3 367 4 948
5 074
Prêts à plus d'un an
431
266
286
209
Titres de participation
498
583
571
429
Sociétés mises en équivalence
434
289
408
553
Autres immobilisations financières
169
198
981
900
Actif immobilisé
10
659
10
577
12
931
12 973
Stocks
904
752
728
764
1 721 1 864 1 784
1 289
Clients et comptes rattachés
Autres comptes débiteurs
721
748
841
770
Prêts à moins d'un an
143
123
166
190
Valeur mobilières de placement
523
487
235
396
371
464
548
713
Disponibilités
Actif circulant
4 383 4 438 4 302 4 122
15
042
15
015
17
233
17 095
113
113
149
141
Primes
2 812 2 422 2 191
1 150
Bénéfices accumulés
4 711 5 209 5 696
5 560
Différences de conversion
(504)
(173)
(63)
(301)
Actions propres
(618)
(1
425)
(784)
(603)
Capitaux Propres (part du Groupe)
6 514 6 146 7 189
5 947
Total Actif
Passif
Capital (composé d'actions au nominal de 1€, nombre
d'actions émises : 2001 : 141.033.427; 2000 : 149.086.208
; 1999 : 148.271.176)(1)
Intérêts minoritaires
783
721
830
780
Emprunts obligataires convertibles
1 050
513
-
1 000
Dettes à plus d'un an
2 053 2 994 4 171
4 425
Provisions pour retraites
364
325
319
334
Autres Provisions et passifs à plus d'un an
387
356
387
542
Capitaux permanents
11
151
11
055
12
896
13 028
Fournisseurs et comptes rattachés
1 651 1 798 1 719
1 715
Autres comptes créditeurs
1 575 1 599 1 605
1 841
Emprunts à moins d'un an et banques
665
Dettes à moins d'un an
563 1 013
511
3 891 3 960 4 337
4 067
15
042
Total du passif
37
15
015
17
233
17 095
(1) : données ajustées après division de la valeur nominale de l'action par deux intervenue en Juin 2000
c – Tableau de financement
MBA
1999
2000
2001
en millions
d'Euros
en millions
d'Euros
en millions
d'Euros
1 423
1 558
1 611
(98)
(136)
(56)
(703)
(798)
(737)
622
624
818
Variation du BFR
Investissements industriels
FLUX OPERATIONNELS
Dividendes versés
(350)
(366)
(393)
Investissements financiers
(934)
(2 849)
(1 071)
(1 724)
(169)
(921)
248
213
191
(2 138)
(2 547)
(1 376)
1 285
712
218
608
554
46
-
-
685
FINANCEMENT [B]
1 893
1 266
949
FLUX DE FINANCEMENT [A] + [B]
(245)
(1 281)
(426)
Dette nette 31/12
3 119
4 401
4 827
Rachats d'actions
Autres
SOLDE A FINANCER [A]
Cessions d'actifs
Augmentations de capital
Titrisation
2 – L’analyse des comptes (Cf annexes 1 à 3)
a - Le chiffre d’affaires
En millions d'euros
38
Année
Chiffre d'affaires
Variation (%)
1998
12935
1999
13293
2,77%
2000
14287
7,48%
2001
14470
1,28%
2002
13555
-6,32%
Le chiffre d’affaires du Groupe a diminué de 6,32% en 2002 après avoir connu des
années de croissance. Cette baisse s’explique par une croissance interne de 6% contrebalancée
par un effet très négatif des cours de change (6,3%) et par un effet net négatif des variations
de périmètre (6%). L’effet périmètre s’explique par une perte de chiffre d’affaires liée aux
activités cédées en 2002 supérieure au chiffre d’affaires résultant des nouvelles acquisitions.
L’effet conversion s’explique principalement par la dépréciation du peso argentin et du real
brésilien, ainsi que par le renforcement de l’euro vis à vis du dollar américain et des monnaies
qui lui sont liées. La croissance organique de 6% se décompose en un effet volume de 3,8% et
un effet valeur de 2,2% sur l’année 2002.
La croissance interne en 2002 a par ailleurs été inégalement répartie selon les trimestres :
1er trimestre :
ème
2
4,1%
trimestre :
4,2%
3ème trimestre :
7,8%
4ème trimestre :
8,1%
Les deux premiers trimestres ont été marqués par la poursuite des tendances observées
sur les troisième et quatrième trimestre 2001 avec un environnement concurrentiel américain
dans l’eau embouteillée qui a continué à peser sur la croissance, un ralentissement de
l’activité en Amérique Latine et des difficultés sur l’une des marques de boissons en Chine,
Robust.
Aux troisième et quatrième trimestre, après la déconsolidation de Galbani et des
activités domestiques d’eau embouteillée en Amérique du Nord, la croissance du groupe s’est
accélérée, tirée notamment par le pôle Produits Laitiers Frais (en croissance de 11,5% sur le
deuxième semestre) mais aussi par le pôle Boissons (en croissance de 8% sur le deuxième
semestre) où une grande partie des problèmes rencontrés précédemment ont été résolus.
Le chiffre d’affaires par pôle et par zone s’établit de la manière suivante :
39
En millions d'euros
PAR POLE D'ACTIVITE
Produits Laitiers Frais
Boissons
Biscuits et Produits Céréaliers
Autres Activités Alimentaires
Cessions inter-pôles
PAR ZONE GEOGRAPHIQUE
France
Reste de l'Europe occidentale
Reste du monde
Cessions inter-zones
GROUPE
2001
2002
Variation sur
base comparable
6945
3796
3371
375
-17
6295
3691
3232
356
-19
9,40%
4,30%
2,40%
-1,40%
4022
5137
6192
-881
4202
4610
5635
-892
5,90%
5,50%
6,40%
14470
13555
6%
b - Le résultat opérationnel et la marge opérationnelle
En millions d'euros
Année
Résultat opérationnel
Marge opérationnelle
(résultat opérationnel en % du chiffre d’affaires)
1999
1391
2000
1550
2001
1609
2002
1590
10,50%
10,80%
11,10%
11,70%
Le résultat opérationnel a diminué de 1,2% entre 2001 et 2002 passant de 1609
millions d’euros à 1590 millions d’euros.
La marge opérationnelle a poursuivi sa progression en 2002 et s’est établie à 11,7% en
hausse de 60 points de base par rapport à 2001. La progression de la marge en 2002 intègre un
effet favorable de 38 points de base lié aux variations du périmètre de consolidation
(principalement la cession de Galbani et des activités Eaux domestiques en bouteille aux
Etats-Unis) et de 23 points de base lié à l’actvité opérationnelle du groupe (notamment ses
efforts de croissance et de productivité). Le démarrage du projet Themis de réorganisation des
systèmes d’informations du groupe a par ailleurs eu un impact négatif de l’ordre de 20 points
de base.
40
Les résultats opérationnels et la marge opérationnelle par pôle d’activité et par zone
géographique s’établissent comme suit :
Par Pôle d'Activité
(en millions d'euros)
Produits Laitiers Frais
Boissons
Biscuits et Produits Céréaliers
Autres Activités Alimentaires
Résultat opérationnel Marge opérationnelle
2001
2002
2001
2002
790
802
11,40%
12,70%
432
464
11,40%
12,60%
316
317
9,40%
9,80%
60
61
16%
17,10%
Frais centraux
Groupe
Par Zone Géographique
(en millions d'euros)
France
Reste de l'Union Européenne
Reste du Monde
11
-54
1609
1590
11,10%
11,70%
Résultat opérationnel Marge opérationnelle
2001
2002
2001
2002
462
494
11,50%
11,80%
584
599
11,40%
13%
552
551
8,90%
9,80%
Eléments centraux non répartis
Groupe
11
-54
1609
1590
11,10%
11,70%
1999
682
5,10%
1423
10,7%
2000
721
5%
1558
10,9%
624
4,4%
5,13
5,10
2001
132
0,90%
1611
11,1%
818
5,7%
0.95
0,97
2002
1283
9,50%
1578
11,6%
1017
7,5%
9,73
9,43
c - Le résultat net et le free cash flow
En millions d'euros
Année
Résultat net
En % du chiffre d'affaires
Marge Brute d’Autofinancement
En % du chiffre d’affaires
Free Cash Flow (*)
En % du chiffre d’affaires
Bénéfice net par action (en euros)
Bénéfice net dilué par action (en euros)
4,88
4,69
(*) Free Cash Flow = Marge Brute d’Autofinancement – variation du BFR – Investissements industriels
En millions d'euros
Bénéfice net (hors éléments
exceptionnels non récurrents)
BNPA dilué (hors éléments
exceptionnels non récurrents)
2001
780
5,51 €
41
2002 Variation
828
6,20%
6,11 €
10,90%
Eléments exceptionnels non récurrents
(nets)
Résultat net
-648
455
132
1283
Le bénéfice net a presque été multiplié par 10 entre 2001 et 2002. Mais hors éléments
exceptionnels non récurrents, le bénéfice net progresse de 6,2% en 2002 atteignant 1283
millions d’euros. Ce chiffre intègre la prise en compte :
-
d’une plus-value de 1792 millions d’euros résultant de la cession de la société Kro
Beer Brands, détentrice de marques comme Kronenbourg et 1664,
-
d’une moins value de 313 millions d’euros liée à la cession de 51% des activités
domestiques d’eau embouteillée aux Etats-Unis dans le cadre de l’accord avec la
compagnie Coca-Cola,
-
de 808 millions d’euros de charges d’amortissement exceptionnel de survaleurs et
d’immobilisations corporelles et incorporelles sur les activités du groupe dans les
pays émergents.
Les éléments exceptionnels non récurrents, qui s’élèvent à 455 millions d’euros en 2002
intègrent :
-
pour un montant de 1362 millions d’euros, des résultats de cession, constitués
principalement de la plus-value résultant de la finalisation de la cession des
activités brassicoles européennes à Scottish & Newcastle, et de la moins value sur
la cession de 51% des activités Eau Domestiques USA à la Compagnie Coca-Cola,
-
pour un montant de 808 millions d’euros, des amortissements exceptionnels
d’actifs dans les pays émergents, principalement en Amérique Latine,
-
pour le solde, des coûts de restructuration.
La marge brute d’autofinancement a diminué de 2% entre 2001 et 2002, passant de
1611 millions d’euros à 1578 millions d’euros, en raison des cessions intervenues en 2002.
Le free cash flow a continué à progresser en 2002 de près de 25% par rapport à 2001
dans un contexte d’optimisation des investissements industriels qui ont représentés 4,5% du
chiffre d’affaires en 2002.
42
Le bénéfice net dilué par action est passé de 0,97 euros en 2001 à 9,43 euros en 2002.
Hors prise en compte des plus-values nettes de cession, des dépréciations nettes d’actifs et de
certaines charges nettes de restructuration, le bénéfice net dilué est de 6,11 euros en 2002, en
hausse sur las mêmes bases de 10,9% par rapport à 2001 compte tenu de la progression des
marges de la baisse des frais financiers et de l’effet des rachats d’actions propres.
d - Le fond de roulement, le besoin en fond de roulement et la trésorerie
(Cf annexes 4,6 et 8)
En millions d'euros
Année
Fond de Roulement
Besoin en Fond de Roulement
Trésorerie
2000
84
556
-472
2001
187
-7
194
2002
1194
-626
1820
Le groupe Danone présente une structure financière saine. Son fond de roulement est
positif et progresse fortement en 2002 passant de 187 millions d’euros à 1194 millions
d’euros. Le besoin en fond de roulement est positif en 2000 et il devient négatif à partir de
2001 : Danone retire donc un excédent du seul fait de son exploitation. La trésorerie nette
redevient donc positive à partir en 2001. Sur les deux dernières années, ces trois ratios sont
donc satisfaisants pour la pérennité de l’entreprise, et ceux-ci vont en s’améliorant.
3 – Les principaux ratios (Cf annexes 5,7 et 9)
a – Les ratios de liquidité / solvabilité
43
Ratios de liquidité / solvabilité
Taux d'endettement à terme =
Capitaux propres
Dettes à + d'un an
2000
1,92
8019
4171
2001
1,24
6727
5425
2002
1.42
5816
4092
Couverture des frais financiers nets =
Résultat opérationnel
Frais financiers nets
5,46
1550
284
4,98
1609
323
6.44
1590
247
Couverture de la dette nette par la CAF =
Capacité d'autofinancement
Dette nette
0,35
1558
4401
0,33
1611
4827
0.69
1578
2269
Le taux d’endettement diminue légèrement en 2001 pour réaugmenter en 2002. Ceci
s’explique par la baisse des capitaux propres.
Le ratio de couverture des frais financiers se dégrade très légèrement en 2001,
néanmoins il reste très satisfaisant car le résultat opérationnel permet de couvrir près de 5 fois
les frais financiers. Il augmente de nouveau en 2002 du fait de la baisse des frais financiers.
Enfin, la CAF permet de couvrir 33 % de la dette nette en 2001 contre 35 % en 2000.
En 2002, le ratio s’améliore : la CAF permet de couvrir 69 % de la dette.
Financement des investissements =
ressources durables
emplois stables
1,00
17095
17011
1,01
17633
17446
1.09
14688
13494
Autonomie financière =
endettement à long et moyen terme
capitaux propres
Solvabilité générale =
actif total
dettes bancaires à LT et CT
0,52
4171
8019
4,14
21439
5184
0,72
4827
6727
3,65
21708
5936
0,39
2269
5816
3,46
19509
5638
1,17
1,00
0.81
Liquidité générale =
44
actif circulant global
passif circulant global
3880
3324
3549
3556
2646
3272
Liquidité réduite =
actif circulant global - stocks
passif circulant global
0,94
3132
3324
0,78
2760
3556
0.62
2030
3272
Liquidité immédiate =
disponibilités + VMP
passif circulant global
0,24
783
3324
0,31
1109
3556
0.38
3903
10354
Le ratio de financement des investissements reste stable entre 2000 et 2001 et
augmente en 2002 .
Le ratio d’autonomie financière doit être en principe inférieur à 1 (c’est ce qui est
requis par les banquiers en matière de financement). Dans le cas de Danone, le ratio est très
largement inférieur à 1, il passe même de 72 % en 2001 à 39 % en 2002 sous l’effet de la
progression du free cash flow et des cessions d’activités intervenues en 2002.
Le ratio de solvabilité générale se dégrade entre 2000 et 2002. Néanmoins, l’actif total
permet de couvrir plus de 3 fois les dettes financières.
Les ratios de liquidité :
-
le ratio de liquidité générale : ce ratio doit normalement être supérieur à 1. Le ratio
baisse entre 2000 et 2001 mais demeure au dessus de 1. En revanche, il passe à
0.81 en 2002.
-
Le ratio de liquidité réduite : une norme plancher de 80 % est parfois retenue. En
2000, le ratio est de 94 % mais passe en dessous de la barre des 80% en 2001 et
2002.
-
Le ratio de liquidité immédiate : il s’améliore sur la période en raison de
l’augmentation des disponibilités et des valeurs mobilières de placement.
On assiste entre 2000 et 2002 à une dégradation de la liquidité néanmoins la
solvabilité de la société n’est pas remise en cause.
45
b – Les ratios du bilan
Ratios de bilan en %
2000
5,38%
8019
149086
2001
4,77%
6727
141033
2002
4,23%
5816
137335
Actif par rapport aux capitaux propres =
Total actif
Capitaux propres
214,9
17233
8019
254,12
17095
6727
266,33
15490
5816
Dette totale par rapport aux capitaux propres =
(CT+LT)
Capitaux propres
64,64
5184
8019
88,24
5936
6727
96,93
5638
5816
Dette totale par rapport à l'actif =
(CT + LT)
Total actif
30,08
5184
17233
34,72
5936
17095
36,39
5638
15490
Ventes par rapport à l'opérationnel =
CA
87,89
14287
89,8
14470
95,48
13555
(154901294)
Capitaux propres par action =
Capitaux propres
Actions (en millions)
(Actif immobilisé - titres de participation et
en équivalence)
(17233-979) (17095-982)
Les capitaux propres par action baisse légèrement en raison d’une baisse simultanée
des capitaux propres et du nombre d’actions.
L’actif par rapport aux capitaux propres augmente fortement du fait de la réduction des
capitaux propres.
Les ratios de dette totale augmente en raison d’une part d’une hausse des dettes et
d’autre part de la réduction des capitaux propres.
Enfin, le ratio de vente par rapport à l’opérationnel augmente du fait de l’augmentation
du chiffre d’affaires en 2001 et de la baisse de l’actif immobilisé pour 2002.
46
c – Les ratios de profitabilité
Ratios de profitabilité en %
2000
5,04
721
14287
2001
0,91
132
14470
2002
9,46
1283
13555
Rentabilité opérationnelle =
Résultat opérationnel
Chiffre d'affaires
10,85
1550
14287
11,12
1609
14470
11,73
1590
13555
Rentabilité avant impôts =
Résultat avant impôts
Chiffre d'affaires
9,65
1380
14287
4,64
672
14470
14,29
1938
13555
Marge de résultat =
Résultat net
Chiffre d'affaires
Retour sur capitaux permanents =
23,47
25,41
27,76
Résultat opérationnel
1550
1609
1590
moyenne (capitaux propres + dettes financières) (8019+5184) (6727+5936)(5816+5638)
Return on equity =
Résultat net
Capitaux propres
8,99
721
8019
19,6
132
6727
22,06
1283
5816
Free Cash Flow =
760
874
1017
La marge de résultat s’améliore entre 2001 et 2002 en raison de l’augmentation du
résultat net. Il convient de noter que le résultat 2001 avait été amputé par des éléments
exceptionnels non récurrents.
La rentabilité opérationnelle s’améliore sur la période 2000-2002.
La rentabilité avant impôts se dégrade entre 2000 et 2001 en raison de la baisse du
résultat avant impôts. Elle s’améliore très fortement sur 2001 et 2002 en raison de
l’augmentation du résultat net.
47
Le ratio de retour sur capitaux permanents s’améliore du fait d’une part de
l’augmentation du résultat opérationnel et d’autre part de la baisse du rapport entre les
capitaux propres et les dettes financières.
Le ratio return on equity s’améliore constamment sur la période grâce à la réduction
des capitaux propres et l’augmentation du résultat.
Les free cash flow , sur la période 2000 et 2002, ont fortement augmenté.
4 – La rentabilité (Cf Annexe 10 )
a – La rentabilité économique
Elle permet de mesurer la rentabilité comptable de l’actif économique
après
prélèvement fiscal. La rentabilité économique est indépendante de la structure de financement
car elle dépend uniquement de l’actif économique.
La rentabilité économique nette (après IS) pour 2000 s’élève à 7,8 % , à 8.53 % pour
2001 et à 11.82% pour 2002. Elle s’améliore donc légèrement du fait de l’augmentation du
résultat d’exploitation et d’une baisse de l’actif économique.
b – La rentabilité financière
La rentabilité financière peut être définie comme la rentabilité des capitaux investis
par les actionnaires par le taux de rentabilité des capitaux propres.
On obtient en 2001 une rentabilité de 6,66% contre 11.47 % en 2000. Cette
dégradation de la rentabilité financière tient à une baisse du résultat. En revanche, en 2002 la
rentabilité financière est de 22,22 %, elle s’explique par la croissance du résultat net.
Le levier financier augmente entre 2000 et 2001 passant de 0,65 à 0,87. Il est dû à la
baisse des capitaux propres. Pour 2002, il atteint 0,54.
48
L’effet de levier positif en 2000 devient négatif en 2001 (-1,87 %) avant de redevenir
positif. En 2001, le groupe n’avait donc pas intérêt à s’endetter, ce qu’il a fait en privilégiant
le financement des investissements par des cessions.
c – Comparaison entre la rentabilité requise par les actionnaires et
la rentabilité obtenue
La rentabilité requise par les actionnaires est calculée par le modèle du MEDAF.
Selon le MEDAF :
Ri = Rf + β[E(Rm) – Rf]
Ri = Rf + (prime de risque)*β
Hypothèses retenues pour 2001:
-
β = 0.9 (donnée retenue par Danone)
-
prime de risque = 3,9 % (donnée retenue par Danone)
-
taux sans risque = 3,75 %
MEDAF = 3.75 + (3.9*0.9) = 7.26
La rentabilité exigée par les actionnaires est de 7,26% contre 6,66% pour la rentabilité
financière en 2002. Danone n’a pas répondu aux attentes du marché.
Le béta retenu est de 0.9, le marché considère donc que l’action est peu volatile aux
variations du marché, il s’agit d’une valeur défensive.
5 – Les risques (risques de marchés)
a – Les risques liés aux variations de taux de change et de taux
d’intérêt
Le Groupe publie ses comptes consolidés en euros et réalise en 2001 environ 53 % du
chiffre d’affaires et 66 % du résultat opérationnel de ses filiales en monnaies de la zone euro ;
49
cependant une partie importante de l’actif, du passif, des ventes et des résultats est exprimée
dans d’autres devises, notamment en dollars américains, en devises corrélées au dollar
américain, comme certaines devises d’Amérique du Sud, en livres sterling, en yuans chinois
ou en zlotys polonais. De ce fait, le Groupe subit les effets des fluctuations de ces devises par
rapport à l’euro lors de la conversion en euros dans ses comptes consolidés. Par exemple,
lorsque l’euro s’apprécie par rapport à d’autres devises, la valeur en euros de la contribution
aux résultats consolidés et à la situation financière de Danone des filiales établissant leurs
comptes dans ces autres devises diminue.
Les ventes et les dépenses des filiales du Groupe sont généralement exprimées dans la
devise de leur pays, à l’exception des importations, des exportations et des transactions
financières qui font l’objet de couverture de change. Danone estime donc que son exposition
locale aux fluctuations de devises a été, et continuera d’être limitée. Cependant, du fait de la
stratégie de croissance internationale suivie par le Groupe, la part des activités internationales
dans le chiffre d’affaires, le résultat opérationnel et le bénéfice net consolidés devrait
augmenter. Les variations des taux de change sont également susceptibles de diminuer la base
des coûts de certains concurrents de Danone.
Lors de la préparation de ses comptes consolidés, Danone utilise les taux de change de
fin de période pour la consolidation des données du bilan (sauf si des taux d’inflation locaux
élevés appellent d’autres méthodes), et les taux de change moyens de la période (calculés en
prenant la moyenne du taux de change à la fin de chaque mois pendant la période) pour la
consolidation des données du compte de résultat et de la trésorerie.
Conformément aux pratiques comptables du Groupe les différences engendrées par la
conversion en euros des comptes des sociétés étrangères sont incluses dans les capitaux
propres jusqu’à ce que les investissements étrangers auxquels elles se rapportent soient
vendus ou liquidés. Au 31 décembre 2001, les différences négatives de conversion relatives
aux monnaies de la zone euro s’élèvent à 328 millions d’euros (334 millions au 31 décembre
2000). Par ailleurs, les différences négatives de conversion résultant de la dévaluation du peso
argentin (sur la base d’un cours de conversion du bilan des sociétés établi à 1,6 peso pour 1
dollar américain, soit 1,41 peso pour 1 euro) s’élèvent à 494 millions d’euros au 31 décembre
2001.
50
b – La politique de couverture des risques de variation des taux de
change et d’intérêt
Le Groupe utilise des instruments financiers dérivés de taux et de change dans un
objectif exclusif de couverture des risques financiers sous-jacents qui découlent de son
activité industrielle et commerciale. Les opérations de couverture sont prises en conformité
avec les objectifs et procédures déterminés par le Groupe. Ces opérations sont centralisées au
niveau du Groupe. Concernant le risque de taux, le but de la gestion est de minimiser le coût
de la dette nette globale du Groupe, en la situant dans une répartition taux fixe/taux variable
validée par la Direction Générale.
Concernant le risque de change, le but est de couvrir sur une base budgétaire annuelle
les risques liés à l’activité commerciale des filiales du Groupe dans une devise autre que leur
monnaie fonctionnelle, caractérisée par une très grande récurrence d’une année sur l’autre.
c – Les risques de variation de taux d’intérêt
Les instruments financiers dérivés pris en couverture des risques de variation des taux
d’intérêt sont principalement des contrats d’échange (‘‘swaps’’) et d’options (‘‘caps’’,
‘‘floors’’ et ‘‘swaptions’’) de taux négociés de gré à gré avec des contreparties de premier
rang.
d – Les risques de variation des cours de change sur les
importations, les exportations et les transactions financières
La politique du Groupe à l’égard des fluctuations des cours de change consiste à
calculer
périodiquement son exposition nette sur les devises, en se basant sur les opérations fermes et
budgétées de toutes ses filiales, et à recourir à des instruments financiers dérivés pour réduire
ce risque.
51
Le Groupe utilise surtout des contrats de change à terme, conclus avec des
contreparties de premier rang.
Chapitre 4 : Analyse boursière
1 – La structure du capital (Cf annexe 11)
a – Le capital
Données boursières :
52
Au 31 décembre 2002, le capital social du groupe Danone est fixé à 137 335 122 euros, divisé
en 137 335 122 actions d’une valeur nominale de un euro.
Le capital du groupe se caractérise par :
-
son flottant important (80% des titres composant le capital),
-
sa forte ouverture internationale (près de 40% du capital est détenu par des
investisseurs non français),
-
un rôle significatif joué par les actionnaires individuels (14%).
Actionnariat de la société au 31 décembre 2002 :
Au 31 décembre 2002, le nombre total d’actions détenues par les administrateurs et les
membres du Comité exécutif (19 personnes), était de 173 444 actions, soit 0,13% du capital,
hors les 7 173 813 actions détenues par Eurazeo et Worms dans lesquels M. Michel DavidWeill pour Eurazeo et M. Umberto Agnelli pour Worms ont des intérêts directs et/ou
indirects.
Répartition du capital au 31 décembre 2002 :
- autocontrôle et actionnariat salarié :
7%
53
- conseil d’administration :
8%
- actionnaires individuels :
14%
- investisseurs institutionnels :
71% dont
29% en France
12% au Royaume-Uni
12% aux Etats-Unis
18% dans
le reste du
monde
Les actions de la société sont cotées à la Bourse de Paris (Premier marché – Service à
Règlement Différé) et font également l’objet d’une cotation sur le London Stock Exchange, la
Bourse de Bruxelles et la Bourse suisse SWX Suisse Exchange.
Les actions de la société font partie du CAC 40 et des deux indices larges Dow Jones
Eurostoxx et Dow Jones Stoxx. De plus, les actions de la société sont entrées en septembre
2000 dans l’indice Eurostoxx 50 (regroupe les cinquante premières capitalisations boursières
de la zone euro) et en octobre 2000 dans la composition du Dow Jones Sustainability Group
Index (regroupe 236 sociétés dans 24 pays, société sélectionnées sur des critères très stricts
allant de la qualité de leur gouvernement d’entreprise à la politique de responsabilité sociale,
mais aussi sur des critères d’innovation et de performance économique). Depuis novembre
1997, les actions de la société sont également cotées au New York Stock Exchange sous
forme d’American Depositary Shares (ADS), chaque ADS représentant 1/5ème d’action
Groupe Danone.
b – La distribution de dividendes
Résultat par action :
54
Année
Dividende par action
Variation (en %)
Montant total
(en millions d'euros)
2000
1,90 €
283
2001
2,06 €
8,40%
291
2002
2,30 €
11,70%
316
Le groupe Danone s’est attaché a augmenté le dividende distribué par action ces dernières
années. Celui-ci est passé de 1,4 euros en 1997 à 2,3 euros en 2002.
2 – L’évolution des cours (Cf annexes 12 et 13)
a – L’évolution des cours
Evolution du titre Danone, du CAC 40, de l’Eurostoxx 50 et du DJ World Food de 1998 à
2001 :
soit pour l’action Danone :
+49% en 1997
55
+48% en 1998
-5% en 1999
+37% en 2000
-15% en 2001
sur l’année 2001, le cours de l’action a connu une forte chute démarrant l’année à
160,3 euros et la terminant à 137 euros avec un plus haut de 162,1 euros et un plus bas de 126
euros soit une variation de – 15 % du cours contre une baisse de 22% pour le CAC 40 sur
cette même période.
Sur les 6 premiers mois de l’année, l’action a sous performé le CAC 40 avant de le sur
performer à partir du mois de juillet.
Evolution du cours de bourse sur 2002 :
Sur l’année 2002, l’action Danone a « limité la casse » concédant une chute de ses
cours de 6,5% seulement contre 33,7 % pour le CAC 40. Au 2 janvier 2002, le cours était de
135,8 euros contre 128,20 euros au 31 décembre 2002 avec un cours le plus haut à 149,10
euros contre un cours le plus bas à 111,90 euros.
L’action Danone a sur performer le CAC 40 tout au long de l’année.
b – L’avis des analystes
56
Au 31 décembre 2001, l’agence de notation Standard and Poor’s ratifiait le groupe de
la note A+ sur la dette à long terme et A- sur la dette court terme.
Au 31 décembre 2002, l’agence de notation Moody’s attribuait au groupe la note A1 sur la
dette à long terme. L’action du groupe est considérée comme une valeur d’investissement.
3 – La mesure de la rentabilité et la création de valeur
a – L’indice de performance de Jensen
Le taux de rentabilité mesuré à partir de l’évolution du cours de l’action et corrigé du
dividende permet d’évaluer la rentabilité financière réelle obtenue par un actionnaire.
Le taux réalisé r*c = P1 – P + div
P
Avec P et P1, les cours de début et de fin d’année et div le dividende perçu.
Ainsi pour 2001, on obtient le taux r*c suivant :
R*c = (137-160.3)+2.06
160.3
r*c = - 0.13
Il y a création de valeur si le taux réalisé est supérieur au taux requis évalué par le
MEDAF. L’écart entre le taux réalisé et le taux requis constitue le alpha, l’indice de
performance de Jensen. Cet indice représente une mesure de la performance réalisée par
l’entreprise, tenant compte de la rémunération du risque systématique sur le marché.
α = r*c – [rf + βc(Em – rf)]
= - 0.13 – 0.0726
= - 0.206
On constate qu’il y a une destruction de valeur pour l’actionnaire en 2001.
57
b – Le ratio de Marris
Il s’agit ici de déterminer la performance anticipée des capitaux propres. Elle s’évalue
en rapportant la capitalisation boursière à la valeur comptable des capitaux propres.
Ce ratio signifie que la rentabilité anticipée par les actionnaires est plus élevée que le coût des
capitaux propres.
Ratio de Marris = Capitalisation boursière
Capitaux propres (valeur comptable)
Pour 2001,
Ratio de Marris = 19 322 / 6727 = 2.87
Pour 2002, la capitalisation boursière = nombre d’actions (en milliers) * dernier cours
(en millions d’euros)
= 137335 * 128.2 = 17606
ratio de Marris = 17 606 / 5816 = 3.02
Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que l’entreprise crée de la valeur.
C’est le cas pour Danone en 2001 et 2002. Le ratio s’améliore même entre ces deux années.
c – Le ratio Q de Tobin
Ce ratio permet de calculer la performance anticipée de l’actif économique. La
performance s’évalue à partir de la totalité des capitaux investis, capitaux propres et dettes
financières qui ont pour contrepartie l’actif économique. La valeur de marché s’obtient en
sommant la capitalisation boursière et la valeur de marché de la dette financière.
Ratio Q de Tobin = Capitalisation boursière + valeur de marché de la dette
Actif économique (valeur comptable)
Pour 2001
58
Ratio Q de Tobin = 19322 + 5958 = 2.011
12570
Pour 2002
Ratio Q de Tobin = 17606 + 5684 = 2.59
8965
En 2001 et 2002, le ratio est supérieur à 1, Danone crée donc de la valeur pour ses
actionnaires.
d – La MVA (valeur de marché ajoutée)
Elle permet également de calculer la performance anticipée de l’actif économique. Elle
repose sur les mêmes fondements que le ratio Q de Tobin. Cependant contrairement à ce
dernier qui constitue une mesure relative de la création de valeur, la MVA est une mesure
absolue.
MVA = (capitalisation boursière + valeur de marché de la dette) – actif économique
Pour 2001
MVA = (19322 + 5958) – 12570 = 12710
Pour 2002
MVA = (17606 + 5684) – 8965 = 14325
On peut noter que la MVA a augmenté entre 2001 et 2002.
4 – Le PER et le Return On Equity
a – Le PER (Price Earning Ratio)
59
Les analystes financiers évaluent couramment le cours d’une action en fonction du
bénéfice. Le cours est censé valoir un multiple du bénéfice par action. Ce multiple correspond
au coefficient de capitalisation des résultats ou price earning ratio. Il est égal au quotient entre
le cours de l’action et le bénéfice par action.
PER =Cours / BPA
Année
Cours de clôture
Bénéfice par action
PER
2000
161
5,13
31,38
2001
137
0,95
144,21
2002
128,2
9,73
13,17
Le PER s’établit à 13,17 en 2002, ce qui signifie que le cours de l’action au 31
décembre 2002 vaut 13 fois le bénéfice par action. La valeur de 2001 est peu fiable car le
bénéfice par action est anormalement faible en raison de la prise en compte des moins-values
nettes de cession, des dépréciations nettes d’actifs et des charges nettes de restructuration.
b – Le Return On Equity
Le return on equity ou retour sur capitaux investis mesure, sous forme de pourcentage,
la capacité à maximiser le résultat opérationnel généré par euro investi pour exercer l’activité
concernée (immobilisations corporelles, incorporelles, financières et besoin en fond de
roulement).
Année
Return on equity
Variation (en points de base)
1997
7,6%
1998
8%
+40
1999
8,80%
+80
2000
9%
+20
2001
9,30%
+30
2002
11,80%
+250
Pour la cinquième année consécutive, le groupe a enregistré une amélioration de son
retour sur capitaux investis, passé de 9,3% en 2001 à 11,8% en 2002. Le retour sur capitaux
investis est égal au résultat opérationnel après impôts et avant amortissement des goodwills (y
60
compris part des sociétés mises en équivalence) sur les capitaux investis moyens avant
amortissement des goodwills.
Le retour annuel moyen sur investissement pour l’actionnaire (calculé sur 5 ans et
prenant en compte la progression du titre et le dividende, y compris l’avoir fiscal, mais avant
impôts) a été de 11,1% en 2002 (22,2% en 2001).
61
CONCLUSION
Le Groupe opère principalement sur trois marchés : les Produits Laitiers Frais, les
Boissons, et les Biscuits et Produits Céréaliers avec des positions de leader incontournables,
une présence internationale forte et un positionnement santé/bien-être unique soutenus par des
marques prestigieuses.
Danone considère que ses métiers, qui ont affiché sur les derniers exercices des taux de
croissance supérieurs à la moyenne mondiale observée dans l’industrie alimentaire et des
boissons, offrent un potentiel significatif de développement reposant sur d’importantes
disparités régionales de consommation, sur une dynamique mondiale favorable aux produits à
caractère santé et sur l’apparition d’une classe moyenne dans de nombreux pays émergents.
Le Groupe va continuer à mettre en œuvre une stratégie privilégiant la croissance
rentable de ses trois métiers comme modèle d’un développement garant de ses valeurs et de sa
spécificité.
Danone considère qu’il devrait continuer à générer un taux de croissance interne de l’ordre de
5 % à 7 %, reposant sur
un portefeuille d’activités concentré sur des catégories très
dynamiques à fort positionnement santé, un nombre volontairement limité de marques
puissantes bénéficiant d’un soutien publicitaire important, une présence significative dans les
marchés émergents,
des positions de leader mondial dans chacune de ses catégories
construites sur de très fortes positions de numéro un local et une innovation particulièrement
performante axée sur la satisfaction des consommateurs.
La croissance interne des ventes devrait continuer à constituer un moteur essentiel de
l’amélioration des performances économiques du Groupe, grâce à la mise en valeur continue
de produits générant un effet mix favorable et à l’atteinte de la taille critique dans de
nombreux marchés émergents.
Le Groupe va continuer, parallèlement, à promouvoir de nombreuses initiatives visant
à accroître son efficacité globale et sa transversalité (programme mondial de gestion des
achats et d’optimisation de la « supply chain » dans chacun des métiers du Groupe, utilisation
croissante de CPGmarket.com -plate-forme d’achat électronique- par l’ensemble des filiales
62
du Groupe en Europe et dans le reste du monde), augmentation de l’utilisation des capacités
industrielles, mise en place de services partagés au sein des départements ressources humaines
et finance, déploiement du système de gestion intégré SAP dont la mise en œuvre a débuté en
2002 dans le cadre du projet Themis. Dans un environnement économique international en
récession et en l’absence de crise majeure, Danone considère que sa marge opérationnelle
devrait donc continuer à progresser de 20 à 40 points de base par an.
Le Groupe va continuer sa politique d’acquisitions pour consolider ses positions
existantes de manière à disposer d’une forte position de numéro un local dans chacun de ses
métiers. Avec un free cash flow important et un niveau d’endettement qui représente 39 % de
ses fonds propres au 31 décembre 2002, le Groupe peut mobiliser les ressources nécessaires
pour son développement.
63
ANNEXES
ANNEXE 1 :
Bilans consolidés 2000 - 2002
ANNEXE 2 :
Comptes de résultats 2000 - 2002
ANNEXE 3 :
Tableaux de variation de trésorerie 2000 - 2002
ANNEXE 4 :
Bilan fonctionnel 2000
ANNEXE 5 :
Ratios de l’année 2000
ANNEXE 6 :
Bilan fonctionnel 2001
ANNEXE 7 :
Ratios de l’année 2001
ANNEXE 8 :
Bilan fonctionnel 2002
ANNEXE 9 :
Ratios de l’année 2002
ANNEXE 10 :
Analyse de l’effet de levier
ANNEXE 11 :
Tableaux de variation des capitaux propres
ANNEXE 12 :
Cours de Bourse et volumes de transactions sur Euronext
ANNEXE 13 :
Cours de Bourse et volumes de transactions sur le New York Stock
Exchange
64
ANNEXE 1 : Bilans consolidés 2000 - 2002
65
ANNEXE 2 : Comptes de résultats 2000 - 2002
66
ANNEXE 3 : Tableaux de variation de trésorerie 2000 - 2002
67
ANNEXE 4 : Bilan fonctionnel 2000
2000
Etablissement du bilan fonctionnel
ACTIF
Eléments
PASSIF
En brut
Emplois stables (bloc 2)
actifs immobilisés brut
ecart d'acquisition
Somme Total bloc 2
12 063
4948
charges de régularisation
Somme Total bloc 3
Trésorerie active (bloc 5)
disponibilités
VMP
Somme Total bloc 5
Total Général (Total 2 + 3+ 5)
Ressources durables
(bloc 1)
capitaux propres part du
groupe
amortissements de l'actif
(bloc 2)
17 011
provisions de l'actif (bloc 3)
intérêts minoritaires
emprunts obligataires
convertible
provisions et passifs à +
d'un an
dettes bancaires à LT
Somme Total bloc 1
748
1890
749
166
Passif circulant (bloc 4)
dettes fournisseurs &
rattachés
dettes fiscales et sociales
dettes sur immobilisations
autres dettes
92
3645
produits constatés
d'avance
Somme Total bloc 4
Actif circulant (bloc 3)
stocks globaux brut
clients & rattachés brut (+EENE)
autres comptes débiteurs
Prêts à moins d'un an
Eléments
548
235
783
21 439
68
Trésorerie passive (bloc
6)
concours bancaires
effets escomptés non
échus
Somme Total bloc 6
Total Général (Total 1 + 4
+ 6)
En brut
7 189
4 080
119
830
706
4 171
17 095
1 719
1189
416
3 324
1013
7
1 020
21 439
ANNEXE 5 : Ratios de l’année
2000
Batterie de ratios du risque global
Principe
Valorisation Résultat et Interprétation
Fonds de Roulement Net =
FRN =
84
ressources stables (bloc 1)
17 095
SCAR ? B ou M
Bon
- emplois stables (bloc 2)
17 011
Besoin en Fonds de Roulement Net =
BFRN =
321
actif circulant (bloc 3)
3645
SCAR ? B ou M
Mauvais
- passif circulant (bloc 4)
3 324
Trésorerie Nette =
TN =
-237
trésorerie active (bloc 5)
783
SCAR ? B ou M
Mauvais
- trésorerie passive (bloc 6)
1 020
vérification TN =
Calcul exact
FRN
84
- BFRN
321
2000
Batteries de ratios du risque
approfondi - AFF Ratios d'équilibre financier
Principe
Financement des investissements =
ressources durables
emplois durable
Autonomie Financière =
capitaux propres
dettes bancaires à LT
Solvabilité Générale =
actif total
dettes bancaires à LT et CT
Liquidité Générale =
actif circulant global
passif circulant global
Liquidité Réduite =
actif circulant global - stocks
passif circulant global
Liquidité immédiate =
disponibilités + VMP
passif circulant global
Valorisation
17 095
17 011
8 019
4 171
21 439
5 184
3 880
3 324
3 132
3 324
783
3 324
69
Résultat et Interprétation
FI =
SCAR ? B ou M
1,00
Bon
AF =
SCAR ? B ou M
1,92
Bon
SG =
SCAR ? B ou M
4,14
Bon
LG =
SCAR ? B ou M
1,17
Bon
LR =
SCAR ? B ou M
0,94
Mauvais
LI =
SCAR ? B ou M
0,24
Mauvais
ANNEXE 6 : Bilan fonctionnel 2001
2001
Etablissement du bilan fonctionnel
ACTIF
Eléments
PASSIF
En brut
Emplois stables (bloc 2)
actifs immobilisés brut
ecart d'acquisition
12 372
5074
Eléments
Ressources durables (bloc
1)
capitaux propres part du
groupe
amortissements de l'actif (bloc
2)
17 446
provisions de l'actif (bloc 3)
intérêts minoritaires
emprunts obligataires
convertible
provisions et passifs à + d'un
an
dettes bancaires à LT
Somme Total bloc 1
stocks globaux brut
clients & rattachés brut (+EENE)
autres comptes débiteurs
Prêts à moins d'un an
789
1404
683
190
Passif circulant (bloc 4)
dettes fournisseurs &
rattachés
dettes fiscales et sociales
dettes sur immobilisations
autres dettes
charges de régularisation
Somme Total bloc 3
87
3153
produits constatés d'avance
Somme Total bloc 4
Somme Total bloc 2
Actif circulant (bloc 3)
Trésorerie active (bloc 5)
disponibilités
VMP
Somme Total bloc 5
Total Général (Total 2 + 3+ 5)
713
396
1 109
21 708
70
En brut
5 947
4 473
132
780
1 000
876
4 425
17 633
1 715
1279
562
3 556
Trésorerie passive (bloc 6)
concours bancaires
511
effets escomptés non échus
8
Somme Total bloc 6
519
Total Général (Total 1 + 4 +
6) 21 708
ANNEXE 7 : Ratios de l’année
2001
Batteries de ratios du risque global
Principe
Valorisation
Fonds de Roulement Net =
ressources stables (bloc 1)
17 633
- emplois stables (bloc 2)
17 446
Besoin en Fonds de Roulement Net =
actif circulant (bloc 3)
3153
- passif circulant (bloc 4)
3 556
Trésorerie Nette =
trésorerie active (bloc 5)
1 109
- trésorerie passive (bloc 6)
519
Résultat et Interprétation
FRN =
SCAR ? B ou M
187
Bon
BFRN =
SCAR ? B ou M
-403
Bon
TN =
SCAR ? B ou M
590
Bon
Calcul
exact
187
-403
vérification TN =
FRN
- BFRN
2001
Batteries de ratios du risque
approfondi - AFF Ratios d'équilibre financier
Principe
Financement des investissements =
ressources durables
emplois durable
Autonomie Financière =
capitaux propres
dettes bancaires à LT
Solvabilité Générale =
actif total
dettes bancaires à LT et CT
Liquidité Générale =
actif circulant global
passif circulant global
Liquidité Réduite =
actif circulant global - stocks
passif circulant global
Liquidité immédiate =
disponibilités + VMP
passif circulant global
Valorisation
17 633
17 446
6 727
5 425
21 708
5 936
3 153
3 556
2 364
3 556
1109
3 556
71
Résultat et Interprétation
FI =
SCAR ? B ou M
1,01
Bon
AF =
SCAR ? B ou M
1,24
Bon
SG =
SCAR ? B ou M
3,65
Bon
LG =
SCAR ? B ou M
0,89
Mauvais
LR =
SCAR ? B ou M
0,66
Mauvais
LI =
SCAR ? B ou M
0,31
Mauvais
ANNEXE 8 : Bilan fonctionnel 2002
2002
Etablissement du bilan fonctionnel
ACTIF
Eléments
PASSIF
En brut
Emplois stables (bloc 2)
actifs immobilisés brut
ecart d'acquisition
Somme Total bloc 2
10 354
3140
charges de régularisation
Somme Total bloc 3
Trésorerie active (bloc 5)
disponibilités
VMP
Ressources durables (bloc
1)
capitaux propres part du
groupe
amortissements de l'actif
(bloc 2)
13 494
provisions de l'actif (bloc 3)
intérêts minoritaires
emprunts obligataires
convertibles
provisions et passifs à +
d'un an
dettes bancaires à LT
Somme total bloc 1
616
1039
791
128
Passif circulant (bloc 4)
dettes fournisseurs &
rattachés
dettes fiscales et sociales
dettes sur immobilisations
autres dettes
72
2646
produits constatés
d'avance
Somme Total bloc 4
Actif circulant (bloc 3)
stocks globaux brut
clients & rattachés brut (+EENE)
autres comptes débiteurs
prêts à moins d'un an
Eléments
568
Somme Total bloc 5
2801
3 369
Total Général (Total 2 + 3+ 5)
19 509
72
En brut
5 087
3 903
113
729
1 000
764
3 092
14 688
1 516
1171
585
3 272
Trésorerie passive (bloc 6)
concours bancaires
1546
effets escomptés non
échus
3
Somme Total bloc 6
1 549
Total Général (Total 1 + 4 +
6) 19 509
ANNEXE 9 : Ratios de l’année 2002
Batteries de ratios du risque global
Principe
Valorisation Résultat et Interprétation
Fonds de Roulement Net =
FRN =
ressources stables (bloc 1)
14 688
SCAR ? B ou M
- emplois stables (bloc 2)
13 494
Besoin en Fonds de Roulement Net =
BFRN =
actif circulant (bloc 3)
2646
SCAR ? B ou M
- passif circulant (bloc 4)
3 272
Trésorerie Nette =
TN =
trésorerie active (bloc 5)
3 369
SCAR ? B ou M
- trésorerie passive (bloc 6)
1 549
vérification TN =
FRN
- BFRN
1194
Bon
-626
Bon
1 820
Bon
Calcul
exact
1194
-626
2002
Batteries de ratios du risque
approfondi - AFF Ratios d'équilibre financier
Principe
Financement des investissements =
ressources durables
emplois durable
Autonomie Financière =
capitaux propres
dettes bancaires à LT
Solvabilité Générale =
actif total
dettes bancaires à LT et CT
Liquidité Générale =
actif circulant global
passif circulant global
Liquidité Réduite =
actif circulant global - stocks
passif circulant global
Liquidité immédiate =
disponibilités + VMP
passif circulant global
Valorisation
14 688
13 494
5 816
4 092
19 509
5 638
2 646
3 272
2 030
3 272
3 369
3 272
73
Résultat et Interprétation
FI =
SCAR ? B ou M
1,09
Bon
AF =
SCAR ? B ou M
1,42
Bon
SG =
SCAR ? B ou M
3,46
Bon
LG =
SCAR ? B ou M
0,81
Mauvais
LR =
SCAR ? B ou M
0,62
Mauvais
LI =
SCAR ? B ou M
1,03
Bon
ANNEXE 10 : Analyse de l’effet de levier (méthode Vernimmen)
ANALYSE DE L'EFFET DE LEVIER (fin de période)
chiffre d'affaires (CA)
résultat courant (Rc)
résultat financier (R fin)
résultat d'exploitation (Re)
2000
14 287
1 380
(193)
1 550
2001
14 470
672
(180)
1 609
2002
13 555
1 938
(110)
1 590
immobilisations (I)
besoin en fonds de roulement (BFR)
actif économique AE = I + BFR
12 931
321
13 252
12 973
(403)
12 570
9 591
(626)
8 965
capitaux propres (CP)
endettement net global (y compris provisions et dividendes) (D)
actif économique AE = CP + D
8 019
5 233
13 252
6 727
5 843
12 570
5 816
3 149
8 965
taux de l'impôt sur les sociétés (T)
33,33%
33,33%
33,33%
rentabilité économique nette = Re * (1 - T) / AE
rentabilité des capitaux propres = Rc * (1 -T) / CP
effet de levier
coût net de l'endettement estimé = R fin * (1 - T) / D
levier financier (D/CP)
7,80%
11,47%
3,68%
2,46%
0,65
8,53%
6,66%
-1,87%
2,05%
0,87
11,82%
22,22%
10,39%
2,33%
0,54
(1) Marge nette corrigée = Rc * (1 - T) / CA
(2) Rotation de l'actif économique = CA / AE
(3) 1+ levier financier = AE / CP
Rentabilité nette des capitaux propres
= (1) * (2) * (3)
6,44%
1,1
1,7
11,47%
3,10%
1,2
1,9
6,66%
9,53%
1,5
1,5
22,22%
74
ANNEXE 11 : Tableaux de variation des capitaux propres consolidés
75
ANNEXE 12 : Cours de Bourse et volumes de transactions sur Euronext
76
ANNEXE 13 : Cours de Bourse et volumes de transactions sur le New
York Stock Exchange
77
BIBLIOGRAPHIE
Livres
CHARREAUX Gérard – Gestion Financière – Editions Litec
VERNIMMEN Pierre – Finance d’entreprise – Editions Dalloz
Sites internet
Danone.fr
Yahoo finance
Les Echos.fr
La Tribune.fr
Moodys.fr
Standard and Poors
78