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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
CESAG GRANDE ECOLE
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION_Option Gestion des
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Ressources Humaines (MPSG2/GRH)
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Promotion 8, Année Académique 2012-2014
THEME
ANALYSE DES OUTILS DE RECRUTEMENT: CAS DES OUTILS DE
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RECRUTEMENT DE FORMARECRUT
Rédigé par:
Encadreur:
BOA Aimé Fabrice
Docteur TIOTE LASSANA
Enseignant Chercheur
Octobre 2014
DEDICACE
Je dédie ce travail :
-
A mon père et ma mère qui ont toujours été là pour moi, et qui m’ont toujours apporté
leur soutien, tant moral que financier sans lequel nous n’aurions pas eu ce niveau
d’instruction. Puisse DIEU les bénir davantage
-
A mes frères et sœurs Emmanuel, Marie Michèle et Ruth pour leur assistance et leur
soutien.
-
A tous les collègues de FORMARECRUT qui m’ont apporté leur appui, leur soutien
et leur disponibilité dans le cadre de ce travail.
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A toutes ces personnes qui de près ou de loin ont participé à l’aboutissement de ce
travail.
A ma très chère amie Grâce Amissalé.
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Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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REMERCIEMENTS
Au terme de notre formation, nous tenons à adresser nos sincères remerciements
-
Au seigneur Tout puissant, maitre des sciences, qui nous a permis de terminer l’année
académique sans obstacle majeur, et nous a donné la force et l’inspiration nécessaire
pour mener à terme cette étude.
-
A la direction du CESAG qui a toujours prôné l’excellence pour cette institution sous
A tout le corps enseignant, notamment celui de l’ISMEO pour la qualité des
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-
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régionale.
enseignements dispensés qui nous ont permis aujourd’hui de nous frayer un chemin
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dans le monde du travail, non sans succès. Puisse DIEU, les bénir et leur permettre de
se surpasser afin de conduire tous les étudiants de cette institution vers l’excellence
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dans toutes les entreprises en Afrique et partout dans le monde
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A monsieur TIOTE LASSANA notre Directeur de Mémoire, pour sa réactivité, et sa
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disponibilité inconditionnelle à répondre à nos préoccupations.
Sans cette
disponibilité, nous n’en serions pas là aujourd’hui.
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Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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SOMMAIRE :
DEDICACE ................................................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ............................................................................................................................... 3
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 6
PARTIE I : LE CADRE THEORIQUE .....................................................................................13
CHAPITRE I : LE RECRUTEMENT, ELEMENT FONDAMENTAL DANS LE
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................... 13
SECTION I : LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES ............................................................................................................................. 13
Paragraphe I : Les activités courantes à faible valeur ajoutée ....................................................13
L’administration du personnel ...........................................................................................14
2)
La Communication Interne.................................................................................................15
3)
: Les relations sociales et les relations externes ...................................................................15
4)
: Le développement Social...................................................................................................15
5)
: L’amélioration des conditions de travail ...........................................................................15
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Paragraphe 2 : Les activités à Forte valeur ajoutée ....................................................................16
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1) Le « management » des Ressources Humaines .......................................................................16
La formation .......................................................................................................................17
3)
Le recrutement ...................................................................................................................18
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2)
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SECTION II : L’IMPORTANCE DU RECRUTEMENT DANS LE MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES .................................................................................................... 18
Paragraphe 1 : La notion de recrutement...................................................................................18
Définition ............................................................................................................................18
2)
.Le processus de recrutement ..............................................................................................19
a)
: L’expression du besoin. ....................................................................................................19
b)
: La définition du poste .......................................................................................................20
c)
: La définition du profil recherché ......................................................................................23
d)
. La désignation du mode de recherche ...............................................................................26
e)
: La campagne de recrutement ...........................................................................................26
f)
: La sélection des candidatures ...........................................................................................28
g)
: Choix et décision finale .....................................................................................................28
h)
: Accueil et Intégration du candidat ....................................................................................29
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1)
Paragraphe 2 : L’importance du recrutement dans le management des ressources humaines en
Entreprise ................................................................................................................................ 29
1)
Le recrutement, activité de GRH à forte valeur ajoutée ......................................................29
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 3
2)
: Le recrutement, facteur de différenciation pour l’entreprise ............................................30
3)
: Le recrutement, un investissement ....................................................................................31
4)
: Bref aperçu sur les moyens des recruteurs ........................................................................31
CHAPITRE II : LES OUTILS DE RECRUTEMENTS ET LA SELECTION DES
CANDIDATURES .................................................................................................................... 32
SECTION I : LES DIFFERENTS OUTILS DE RECRUTEMENT UTILISES A
FORMARECRUT .................................................................................................................... 32
Paragraphe 1 : Les tests .............................................................................................................32
1)
Les tests de personnalité .....................................................................................................32
2)
Les tests d’orientation et gestion des carrières ....................................................................35
Paragraphe 2 : Les entretiens, grilles d’évaluations et fiches de synthèse. ..................................38
SECTION II : LA PLACE DES OUTILS DE RECRUTEMENT DANS LE PROCESSUS DE
SELECTION DES CANDIDATURES ET HYPOTHESES DE RECHERCHE ....................... 40
Paragraphe 1 : Les outils de recrutement, aides à la décision .....................................................40
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Paragraphe 2 : Les outils de recrutement, moyen de réduction des risques d’erreur. .................41
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Paragraphe 3 : Les outils de recrutement et l’objectivité du processus de recrutement ..............42
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Paragraphe 4 : Hypothèses de recherches ..................................................................................43
CONCLUSION PARTIELLE ....................................................................................................44
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PARTIE II : CADRE PRATIQUE .............................................................................................45
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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE ...................................45
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SECTION I : CADRE DE L’ETUDE .........................................................................................45
Présentation du terrain de l’étude.......................................................................................45
2.
Missions ..............................................................................................................................47
3.
Gestion administrative du cabinet.......................................................................................48
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1.
SECTION II : APPROCHE METHODOLOGIQUE .................................................................53
Présentation de l’approche .................................................................................................54
2.
Circonscription du champ de recherche. ............................................................................54
3.
Le recueil de données ..........................................................................................................54
4.
L’analyse ............................................................................................................................55
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1.
CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE .............56
Section I : Présentation des données recueillies ..........................................................................56
Paragraphe 1 : le compte rendu des observations .......................................................................56
1)
Sur les observations relatives aux candidats .......................................................................56
a)
La majorité des candidats n’est pas informée sur le test et son « mode d’emploi » ..............56
b)
Les candidats ne sont pas parfois dans les conditions optimales pour passer les tests..........57
c) La majorité des candidats se reconnait dans les résultats des tests de personnalité, pour
mais en partie ........................................................................................................................... 57
d)
Tous les candidats passaient les tests pour la première fois. ................................................57
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 4
e)
Certains résultats des tests étaient contradictoires. .............................................................58
2)
Compte rendu des observations relatives aux entreprises clientes. .....................................58
a) Les dirigeants des entreprises qui recrutent ne se réfèrent pas toujours aux résultats de
certains tests dans leur prise de décision ................................................................................... 58
b)
Les dirigeants des entreprises clients ne comprennent pas souvent le contenu des tests ......59
3) Sur les recruteurs ...................................................................................................................59
a) Les assistants recrutement n’ont pas reçu de formation avancée sur la manipulation des tests.
59
a)
Les chargés de recrutement utilisent systématiquement les tests de personnalité ................59
b) Les chargés de recrutement n’ont pour certains, pas une connaissance sur le contenu des
tests mis à leur disposition. ....................................................................................................... 59
Paragraphe 2 : Le compte rendu des entretiens..........................................................................60
Section II : Analyse des résultats et recommandations ...............................................................64
Paragraphe 1 : Analyse des résultats ..........................................................................................64
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Paragraphe 2 : Analyse personnelle et Recommandations.........................................................68
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DIFFICULTES RENCONTREES .............................................................................................76
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CONCLUSION ..........................................................................................................................77
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Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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INTRODUCTION GENERALE :
Le recrutement est l’une des activités maitresses de la gestion des ressources humaines.
Aussi, Les opérations de recrutement revêtent d’un enjeu fondamental pour toutes les
entreprises. Véritable Porte d’entrée dans l’entreprise, le recrutement
a
pour
finalité
d’obtenir le meilleur profil ou candidat possible, en rapport avec le besoin précédemment
défini. Si la réussite de ce processus peut apporter une valeur ajoutée importante
à
l’entreprise, à contrario, un recrutement raté peut avoir des conséquences désastreuses pour
les organisations. C’est bien pour cette raison de Martozy et Crozet (1984) affirmaient : « la
démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines
de l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à
l'état du potentiel humain d'une unité » 1
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l’entreprise.
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Il s’agit d’un élément essentiel des activités de gestion des ressources humaines de
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Depuis plusieurs années, de nombreux praticiens, théoriciens, professionnels en gestion se
sont intéressés à la dimension humaine et sociale au sein des entreprises. De ce fait, de
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nombreux auteurs se sont penchés sur les questions de recrutement. Il existe donc
une
pléthore de définitions relatives à la question. Au rang de celles-ci, la définition de l’éminent
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auteur Peretti (2013) a retenu notre attention. Pour lui, le recrutement est « une opération
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ayant pour but de pourvoir un poste »2. Il s’agit en d’autres termes d’une activité qui vise à
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rechercher des profils, des candidats susceptibles de répondre à un besoin de compétences
précis au sein de l’entreprise, pour le bon fonctionnement de celle-ci. La
finalité
du
processus sera de choisir le candidat dont le profil apparaitra comme le meilleur, en rapport
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poste et divers autres éléments.
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avec des critères définis selon le poste, le parcours académique, l’expérience, le contexte du
Toujours selon Peretti (1999), « la qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation
existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne
définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil
correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent, et enfin sur son
intégration réussie dans l’entreprise ». Le recrutement est donc une activité qui revêt une
importance capitale pour l’entreprise. Toute organisation est confrontée quelques fois à
besoins de compétences qui nécessitent des recrutements. Les entreprises ont recours au
recrutement pour divers motifs. Elles y ont recours généralement, soit pour combler un
1
2
MARTOZY Bernard et Daniel CROZET, Gestion des ressources humaines, Paris, 1984, P36
PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, éditions Vuibert, P 185
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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déficit dû à un départ ponctuel ou définitif d’un membre du personnel, ou à un accroissement
d’activités qui nécessite l’appui de nouvelles compétences, ou encore à une mutation ou une
évolution (technologique, commerciale, etc..) qui demande des compétences spécifiques dont
elles ne disposent pas à l’instant t. Pour combler un déficit, plusieurs possibilités s’offrent à
l’entreprise. Ces options peuvent se subdiviser en deux grandes catégories : la prospection
interne et le recrutement externe.
Prospection interne :
-
La prospection interne consiste tout simplement à rechercher les candidats
membres du personnel de l’entreprise. Il faut souligner que l’expression «
parmi
les
recrutement
interne » est souvent utilisée parce qu’en effet, même si le salarié est déjà « recruté », il
subira toutes les étapes du recrutement, à l’instar d’un recrutement dit externe. Pour ce qui est
-
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des modalités d’un tel recrutement, il repose sur :
l’existence d’un système d’information interne permettant d’alerter le personnel sur
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les vacances de poste. 3 La diffusion d’information peut se faire par le biais d’un
système d’intranet, pour les entreprises qui en disposent, ou purement et simplement
-
L’exploitation directe des informations sur les entretiens annuels d’évaluation, les
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dossiers du personnel
-
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par voie d’affichage.
L’existence d’un organigramme précis, et d’un plan de succession
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Ce type de recrutement peut être possible par le biais d’une promotion interne. Les salariés,
candidats au poste vacant, seront évalués, sur leurs capacités à tenir le poste. Les données
relatives aux entretiens annuels d’évaluation pourront être exploitées à cet effet. A l’issue de
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ce processus, le salarié, finalement retenu, accèdera à un emploi d'un niveau supérieur (ex
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comptable à chef comptable), à une échelle de rémunération plus élevée et à de nouvelles
possibilités de carrière. Il peut arriver que le candidat retenu soit soumis à une période
d’essai. Dans ce cas, si la période d’essai ne s’avère pas concluante, le salarié sera réintégré
tout simplement à son ancien poste sans que cela puisse être considéré comme
une
rétrogradation.4
3
Art 10 de la convention collective interprofessionnelle du Sénégal : « …Le personnel des entreprises
est tenu informé par voie d'affichage des emplois vacants et des catégories professionnelles dans lesquelles ces
emplois sont classés..»
4
Art 13 de la convention collective interprofessionnelle : « …Le travailleur choisi pour être promu
dans ces conditions peut être soumis à une période d'essai conformément à l'article 11 de la présente
Convention, ou à un examen professionnel. Au cas où l'essai, ou le résultat de l'examen, ne
s'avérerait pas satisfaisant, le travailleur sera réintégré dans son ancien poste… »
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 7
Ce mode de recrutement présente de multiples avantages :
Bonnes connaissances des candidats :
-
En effet, ce type de recrutement à l’avantage de faciliter la tâche du recruteur dans la mesure
où les candidats sont relativement bien connus. Leurs aptitudes professionnelles, leurs
performances, leurs relations professionnelles ont déjà été appréciées par leur entourage, leur
collaborateur. Dans un tel cas, il est plus facile de vérifier leur aptitude à tenir le poste pour
lequel ils ont proposé leur candidature.
-
Facilitation de l’intégration du candidat retenu
L’un des avantages de cette procédure réside également en la facilitation de l’intégration du
candidat recruté. Ce dernier, connaissant déjà l’entreprise, c’est-à-dire ses procédures, ses
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pratiques, ses mécanismes, devra normalement s’adapter plus rapidement que le candidat issu
Réduction des coûts
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-
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d’une prospection externe.
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Les procédures de recrutement ont un coût (publication d’annonces dans les journaux, temps
consacré à la recherche de profil, sélection, appel à un cabinet ; etc.). Ces coûts sont
Mobilité interne dans l’entreprise
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-
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moins lourde.
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considérablement réduits dans le cadre d’un recrutement interne. En plus, la procédure est
Ce recrutement permet une mobilité interne au sein de l’entreprise. Ce qui aura pour incidence
d’accroitre la motivation des salariés qui voient en ces recrutements internes des possibilités
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d’obtenir des promotions selon leurs performances au sein de l’entreprise.
Hormis ces avantages, recourir à un recrutement interne peut présenter quelques limites dont
notamment une insuffisance de candidature ne permettant pas d’avoir plus de marge de choix,
éventuelle « faible qualité » des candidatures, absence de « sang neuf ». C’est pourquoi, les
entreprises se réfèrent souvent au recrutement externe.
-
Le recrutement externe
A la différence de la prospection interne, le recrutement externe consiste à rechercher les
candidatures extérieures à l’entreprise. L’entreprise décide alors d’engager des personnes qui
ne font pas partie du personnel. Cette option permet d’accéder à des profils de candidats plus
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 8
diversifiés. Elle comporte également de nombreux avantages dont la diversification des
candidatures, apport de compétences extérieures.
Ce type de recrutement présente également des enjeux financiers non négligeables dont
notamment :
-
Coûts de recherche de postulants
-
Frais administratifs relatifs à l’embauche
-
Frais de prestation de service en cas de recours à un cabinet de recrutement
-
Frais de formation du candidat retenu (sur les produits de l’entreprise par exemple, ses
spécificités, ses procédures, etc.)
Toutefois, le choix du type de recrutement (interne ou externe) est décidé par l’employeur
après consultation des délégués du personnel. En effet, «pour pourvoir les emplois vacants
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ou à créer, l'employeur, après consultation des délégués du personnel, fera appel, de
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préférence, aux travailleurs en service dans son entreprise et désireux d'améliorer leur
Sénégal.
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classement hiérarchique.» Art. 13 de la convention collective interprofessionnelle du
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Au cours du processus de sélection des candidats, les recruteurs sont amenés à vérifier les
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capacités des candidats sélectionnés à occuper le poste visé. Ces capacités peuvent se résumer
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en des aptitudes managériales par exemple (pour des postes de direction), ses capacités de
résistance au stress, des aptitudes techniques, des aptitudes commerciales par exemple. Vu
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l’enjeu colossal que porte le recrutement dont l’échec peut avoir des impacts financiers plus
lourds que le processus en lui-même, les recruteurs se réfèrent à une plage d’outils classiques
ou innovants pour évaluer les candidats.
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Les plus connus sont la Graphologie, les tests techniques, les tests de personnalité, les tests
psychotechniques. Les candidats pré sélectionnés dans le cadre d’une procédure de
recrutement sont très souvent soumis à ces tests, afin de déceler, leur capacité à occuper le
poste pour lequel ils ont été sélectionnés. La nature de ces tests varie généralement selon la
nature du poste visé, l’entreprise, où le niveau de compétences recherché (savoir, savoir faire, savoir- être).
PROBLEMATIQUE
Le recrutement est une des activités les plus importantes de la gestion des
ressources
humaines dans une entreprise ou organisation. Souvent négligé dans nos entreprises, le
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 9
recrutement est pourtant un processus qui engage l’entreprise ou l’organisation sur le long
terme.
L’évolution exponentielle des technologies de l’information, du monde industriel a eu une
influence sur le rôle de l’individu dans les différents maillons de production de biens et
services. L’apparition des robots, des engins multi - fonctions, le développement des
nouvelles technologies de l’information, a sérieusement impacté sur la fonction ressources
humaines. Celle-ci a dû faire face au développement de nouvelles compétences, à la
disparition progressive de certains postes.
Nonobstant toutes ces mutations techniques et technologiques, le capital humain demeure
l’investissement le plus bénéfique pour l’entreprise. Il apparaît donc plus que jamais
nécessaire de s’entourer d’un personnel de qualité, disposant de compétences pertinentes, de
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personnalités les plus adaptés possibles aux différents postes qu’ils occupent, à la culture et à
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la vision générale de l’entrepris.
AG
Le recrutement englobe donc des enjeux significatifs pour l’entreprise. Un recrutement raté
peut engendrer des incidences financières plus importantes que le processus de recrutement en
IB
remède miracle.
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lui-même. Il n’existe certainement pas de processus recrutement parfait. Il n’existe pas de
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De nombreux facteurs peuvent influencer la qualité d’un recrutement. Il faut toutefois
s’entourer de l’objectivité la plus absolue et d’une bonne méthode de travail afin d’obtenir le
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profil qui se rapproche le plus possible du candidat recherché.
Si le recrutement est parfois considéré comme un processus dont le résultat est difficile à
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prévoir, certains recruteurs ont recours à des moyens dans le but de réduire le degré
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d’incertitude relatif à la finalité du recrutement. C’est ainsi que bon nombre de recruteurs se
prémunissent très souvent de nombreux outils afin de « tester », évaluer les aptitudes des
différents candidats : Les tests de personnalité, les tests psychotechniques, les tests de stress,
les entretiens groupés, les tests techniques, la graphologie. Il existe une variété abondante
d’outils de recrutement de nos jours dont se servent les entreprises et les cabinets spécialisés
pour évaluer les candidats.
Considérés comme la « bête noire » des candidats, certains de ces outils de recrutement, loin
de susciter l’unanimité, continuent d’animer la polémique parmi les candidats, spécialistes de
RH, mais aussi les dirigeants d’entreprise. Entre les farouches opposants et les irréductibles
adeptes, la question de leur portée, pertinence, de leur rôle n’est toujours pas épuisée. Cette
situation pose la problématique du recrutement que nous pouvons formuler ainsi :
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 10
Quelle est la réelle utilité de ces différents outils de recrutement ?
Les outils de recrutements sont-ils pertinents pour aider à la décision dans le processus de
recrutement ?
OBJECTIFS DE L’ETUDE
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Objectif Général :
Cette recherche a pour objectif principal d’améliorer l’efficacité des recrutements du cabinet.
En effet, de nombreux recrutements sont effectués par le biais de notre cabinet pour des
entreprises de taille et structures respectables. Aussi de nombreux outils sont utilisés pour
« mesurer » les aptitudes des différents candidats auditionnés afin de déceler les plus adaptés
aux postes. Cette étude permettra d’éclairer le recruteur dans la sélection de ses outils, leurs
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pertinences, leur portée afin de le guider depuis la définition du besoin jusqu’à la sélection
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finale.
AG

Objectifs spécifiques :
-
Pour le cabinet
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-B
Cette étude revêt également trois objectifs spécifiques.
Cette étude permettra d’optimiser l’utilisation des tests psychotechniques dans le processus
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de recrutement. En réalité, l’objectif ici sera d’éclairer le recruteur sur la portée des différents
outils de recrutement, de le sensibiliser sur les modes d’utilisation, leur efficacité, leur
pertinence afin d’optimiser leur utilité dans le processus.
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Pour le lecteur
U
-
Les questions sur l’utilité des outils de recrutement ne cessent d’alimenter les débats dans le
milieu professionnel. Les candidats, les recruteurs, de même que les responsables
d’entreprises se posent des questions sur la pertinence de ces outils dans le processus de
recrutement. L’objectif de cette étude sera donc d’informer l’opinion (le lecteur) sur le
contenu de ces outils, leur rôle, leur portée, leur pertinence afin d’apporter notre contribution
pour confirmer ou infirmer certaines perceptions et préjugés sur ces différents outils
-
Pour nous
Cette étude revêt d’une importance capitale. En effet, actuellement en stage (au moment de
l’étude) en cabinet de ressources humaines, en tant qu’assistant recrutement, cette étude nous
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 11
permettra d’approfondir nos connaissances en recrutement, pour une meilleure manipulation
des différents outils. Elle nous sera d’un apport indéniable également dans l’évaluation des
candidats, mais également, dans l’évaluation du personnel, en psychologie du travail, afin de
nous doter de solides arguments à faire valoir dans le cadre de notre projet professionnel.
INTERETS ET ENJEUX
Malgré l’évolution technologique, les enjeux du recrutement au sein des organisations
demeurent les mêmes.
Aussi, nous nous proposons de mener une étude approfondie sur l’utilisation de ces différents
outils dans un contexte propre à nous.
L’intérêt ici sera d’éclairer l’opinion (le candidat, le chef d’entreprise, le recruteur)
sur
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l’utilité réelle, la pertinence de ces tests, dans notre sphère à nous.
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Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 12
PARTIE I : LE CADRE THEORIQUE :
Cette partie comme son nom l’indique (cadre théorique) sera consacrée à l’approfondissement
des concepts clés de notre étude.
Nous nous appesantirons d’abord sur les concepts de base qui nous serviront dans le cadre du
déroulement de nos recherches. Ce sont entre autres, la Gestion des ressources humaines en
elle-même, le recrutement, le processus de recrutement, les outils de recrutement, etc.
Nous essayerons ensuite de montrer l’importance du recrutement dans le processus de
gestion des ressources humaines (Chapitre 1).
Enfin, nous terminerons cette partie par un exposé détaillé sur les outils de
recrutement
(chapitre II)
C
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CHAPITRE I : LE RECRUTEMENT, ELEMENT FONDAMENTAL DANS LE
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
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Au cours de ce chapitre, nous essayerons de présenter d’abord la fonction gestion des
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ressources humaines dans sa globalité depuis les prémices jusqu’aujourd’hui (section I) Nous
axerons ensuite notre argumentaire sur la place du recrutement dans le management du capital
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humain (Section II).
SECTION I : LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGEMENT
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RESSOURCES HUMAINES
DES
La fonction Ressources humaines, vu la nouvelle configuration socioéconomique, avec
l’intensification de la concurrence, la mondialisation, les transformations technologiques qui
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influencent également les compétences de l’entreprise s’est vue investie d’une lourde mission
au sein des organisations. L’accomplissement de ces missions implique la conduite d’un
certains nombres activités. Parmi ces activités, certaines sont considérées comme des activités
courantes à faible valeur ajoutée (paragraphe 1) au vu de leur contenu, tandis que d’autres
semblent apporter à l’entreprise, une valeur ajoutée plus forte (paragraphe 2).
Paragraphe I : Les activités courantes à faible valeur ajoutée
Cette classification, est fonction de l’évolution de la fonction ressources humaine. Il est clair
que des décennies à l’avance, au temps de la fameuse « fonction personnel », l’administration
du personnel était considérée comme une activité à très forte valeur ajoutée par exemple.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 13
1)
L’administration du personnel
L’administration des ressources humaines est l’activité principale des managers des
ressources humaines au sein des entreprises. Elle occupe une bonne partie du temps. Elle
comporte de nombreuses sous activités dont :
-
L’application de la législation sociale
Le gestionnaire du personnel doit veiller scrupuleusement au respect de toutes les dispositions
législatives et réglementaires relatives à la gestion des salariés. Il veille également au respect
des normes internes dont le règlement intérieur de l’entreprise, les notes de services. Le
règlement intérieur désigne l’ensemble des dispositions « relatives à l’organisation technique
du travail à la discipline et aux prescriptions concernant l’hygiène et la sécurité,
nécessaires à la bonne marche de l’établissement »5. Art. 100 du code du travail de la
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république du Sénégal. Le non-respect du règlement intérieur est passible de sanction. La
tenue des dossiers du personnel (bulletins de naissances, certificats de mariage, diplômes,
AG
attestations de travail,..), la relation avec les institutions de gestion de l’emploi, l’inspection
du travail, sont du ressort de la fonction RH.
-B
-
La gestion de la rémunération
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La gestion de la paie du personnel incombe également à la fonction RH. Du salaire fixe aux
primes (ancienneté, performance, assiduité, expatriation, transport) en passant par les retenues
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(prêt au personnel, Régime général IPRES, régime cadre…), toutes ces composantes sont de
la responsabilité du service RH de l’entreprise. Les contentieux relatifs à la paie font partie
des plus courants au sein des entreprises.
Gestion courante
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La gestion des absences du personnel, les congés, les conflits, les sanctions disciplinaires
allant de la simple mise à pied au licenciement, sont également à sa charge. Les sanctions
disciplinaires applicables au personnel sont les suivantes généralement :
- la réprimande,
- l'avertissement verbal ou écrit,
- la mise à pied d'un à trois jours,
- la mise à pied de quatre à huit jours,
5
Art 100 de la Loi n°97-17 du 1 er décembre 1997 portant Code Du Travail de la République Du Sénégal
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 14
- le licenciement.6 Art.16 de la convention collective interprofessionnelle du Sénégal
2) La Communication Interne
La communication Interne est l’un des plus grands secteurs de la communication d’entreprise,
avec la communication évènementielle, la communication éditoriale, les relations publiques,
les relations avec la presse, la communication financière. Elle est généralement du ressort du
manager des ressources humaines parfois du directeur de la communication. Véritable relais
entre la direction de l’entreprise et les salariés, le Manager RH dans le cadre de sa fonction a
pour rôle de faciliter la bonne circulation de l’information au sein de l’entreprise. Mettre en
place une bonne politique de communication, permettant à tous d’avoir accès aux
informations au bon moment, est une mission majeure de la fonction. La communication
interne a deux objectifs fondamentaux: informer et inciter le personnel à adhérer aux valeurs
C
et à la politique organisationnelle véhiculée par l'entreprise, exercer une influence sur le
: Les relations sociales et les relations externes
AG
3)
ES
personnel. Pour cela, le manager des ressources humaines dispose de nombreux moyens
La gestion des relations avec les syndicats, les représentants du personnel, les rencontres
-B
individuelles avec les membres du personnel, sont du ressort de la fonction RH.
IB
O
LI
Les relations avec les partenaires sociaux que sont l’inspection du travail, la caisse de sécurité
sociale, l’IPRES. Les relations avec les institutions judiciaires, les avocats, la police, les
EQ
TH
contrôleurs fiscaux (fiscalité des salaires, etc.) sont également dévolus à la fonction. Le
manager des ressources humaines doit en effet traiter les cas d’accidents de travail, congés
maladies, etc. Il doit également représenter l’entreprise dans ses interactions avec les
4) : Le développement Social
E
U
partenaires sociaux que sont les syndicats et représentants du personnel.
Culture d’entreprise, activité de divertissement, réorganisation de l’entreprise, mise en place
de politique d’intéressement des salariés, etc. sont des activités menées par le manager des
RH dans le cadre de sa fonction.
5)
: L’amélioration des conditions de travail
La gestion des risques professionnels, l’amélioration des conditions d’hygiène et de sécurité
du personnel, en d’autres termes, l’amélioration des conditions de travail, l’analyse
ergonomique du travail. L’ergonomie du travail peut se définir comme l’ensemble des actions
6
Art 16 de la convention collective Interprofessionnelle du Sénégal
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 15
relatives à l’analyse de la situation de travail du salarié avec pour finalité de trouver la
meilleure position possible afin d’améliorer ses conditions de travail.7 Le responsable RH
veille à l’amélioration des conditions de travail.
Paragraphe 2 : Les activités à Forte valeur ajoutée
1) Le « management » des Ressources Humaines
Le Responsable du département ressources humaines est un véritable gestionnaire.
Aujourd’hui, les frais du personnel représentent la part la plus importante des charges
déductibles de la valeur ajoutée de l’entreprise. Dans un contexte d’optimisation des facteurs
de production, synonyme de réduction des coûts, maitriser les charges salariales peut
constituer une véritable valeur ajoutée pour l’entreprise. Le gestionnaire des ressources
humaines doit également élaborer le budget relatif au personnel en prenant en compte toutes
ES
C
les variables (promotion, départ, recrutement, etc.). Il existe de nombreux ratios dont se
servent ces managers pour piloter leur gestion du personnel.
AG
Le manager des ressources humaines doit également prévoir afin d’anticiper sur les besoins à
court, moyen et long terme de l’entreprise. Il s‘agit ici de la Gestion Prévisionnelle des
-B
Emplois et des Compétences. Il s’agit en quelque sorte du volet stratégique du management
IB
des ressources humaines. Il s’agit d’une activité à très forte valeur ajoutée. Adapter en
O
LI
permanence la stratégie RH à la stratégie globale de l’entreprise, permet à l’entreprise de se
mettre constamment au diapason de son environnement économique, social et culturel.
E
U
EQ
TH
7
« La partie centrale et originale de l’analyse ergonomique du travail est l’analyse des activités »
Jacques Leplat, Regards sur l’activité en situation de travail, PUF, P 4
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 16
Tableau 1 : Croisement entre la stratégie de Porter et stratégie RH d’après GomezMeija et al. (2001), managing human resources, Prentice Hall.
stratégie
Management Ressources Humaines
Caractéristiques
organisationnelles
spécialisation
Mélange d’avantage coût et
Mélange des pratiques précédentes
de différenciation
Développement du marketing Emploi peu spécialisé Recrutement
Organisation réputée pour la externe, Formation à destination des
différentiation
qualité
ou
un
leadership équipes de travail,
technique
Attraction
personnes
très
de de la rémunération, Evaluation de
qualifiées, performance
créatives
C
outil
Accent
de
sur
l’innovation la flexibilité
ES
AG
en
Supervision
des
Contrôle
des
capital Supervision des salariés Contrôle des
salariés coûts
-B
coûts
comme
développement
Investissement
Domination par les
Individualisation
Distribution
peut
Distribution
coûteuse
coûts Organisation centralisée Accent sur
coûteuse l’efficacité
IB
Organisation centralisée
peu
Description
de
la
précise
production
des
emplois
O
LI
Accent mis sur les qualifications et les
capacités
Formation
EQ
TH
Utilisation
des
spécifique
évaluations
de
performance comme un outil
de
contrôle.
E
U
2) La formation
Nous l’avons indiqué, la gestion des ressources humaines c’est aussi le développement des
compétences au sein de l’entreprise. Car en plus d’acquérir des compétences nécessaires au
développement de l’entreprise, le manager des ressources humaines, doit songer au
développement de ces compétences. Il s’agit d’un véritable investissement. Le développement
des compétences s’opère par la formation du personnel. L’investissement sur
le
développement du personnel constitue une préoccupation importante pour les chefs
d’entreprises qui ont pris conscience de la nécessité d’adapter en permanence leur
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
capital
Page 17
humain, aux nouvelles réalités de leur environnement technologique, politique, culturel,
socioéconomique. La gestion de la formation (budget, plans de formation, sous traitance,
participants, etc.) est sous la coupole de la fonction RH. Un personnel bien formé constitue
inéluctablement un avantage concurrentiel certain pour toute entreprise.
3)
Le recrutement
Le recrutement est l’une des activités phares de la fonction ressources humaines. Le
recrutement est l’une des activités de la fonction Ressources Humaines à Forte
Valeur
ajoutée. Comme le signifiait le célèbre auteur Jean Bodin, « il n’est de richesse et de force
que d’hommes ». L’acquisition des compétences, et surtout de bonnes compétences en accord
avec les besoins de l’entreprise, est un impératif majeur pour toute organisation. Comment
trouver les compétences nécessaires pour tirer l’entreprise vers la réalisation de ses objectifs ?
C
Comment trouver le personnel adapté à nos besoins et nos exigences financières (salaire) ? Ce
ES
sont des problématiques fondamentales auxquelles doivent répondre en permanence les chefs
d’entreprise. La fonction ressources humaines, par le recrutement, leur apporte des réponses.
AG
Elle occupe une place importante dans le management du personnel en entreprise.
DES RESSOURCES HUMAINES
IB
-B
SECTION II : L’IMPORTANCE DU RECRUTEMENT DANS LE MANAGEMENT
O
LI
L’éclaircissement de la notion même de recrutement (paragraphe I) nous permettra de mieux
cerner en quoi le recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines
recruteurs. (Paragraphe III)
Définition :
E
1)
U
Paragraphe 1 : La notion de recrutement
EQ
TH
(Paragraphe II). Ceci nous permettra par la suite d’avoir une vue plus large sur les outils des
Les définitions sur le recrutement abondent au niveau de la doctrine relative à la gestion des
ressources humaines. Toutefois, nous pouvons tout simplement retenir que le recrutement est
l’ensemble des opérations qui visent à procurer à l’entreprise la main d’œuvre dont elle a
besoin dans le cadre de ses activités. Le recrutement revêt d’une importance capitale pour les
entreprises qui s’y engagent. Il s’agit d’une opération « sérieuse qui a des impacts
conséquents sur la santé et la pérennité d’une entreprise ». 8
8
BILLAUDEAU en collaboration avec DIOT et TRENVOUEZ, Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ?
Julhiet 2012, p35
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 18
2)
.Le processus de recrutement
Il n’existe pas de procédure « universelle » de recrutement. En réalité, chaque entreprise,
selon son contexte, selon sa taille, ses réalités économiques, sociales, et sa culture, conduit le
recrutement. Cependant, il est bon de préciser que certaines étapes du processus, apparaissent
presque généralement dans toute entreprise. Nous en avons dénombré 08 étapes
indispensables pour toute entreprise qui entend mener un recrutement efficace et efficient.
a)
: L’expression du besoin.
L’expression du besoin est la première étape de tout processus de recrutement qui se veut
rationnel. Le besoin en personnel est émis par un service interne, une unité, une direction. En
résumé, le besoin de recrutement est émis par une entité de l’entreprise. Plusieurs évènements
peuvent être à l’origine de ce besoin dont :
C
Une mutation
-
Une création de poste
-
Un accroissement d’activités
-
Un départ
AG
ES
-
6
7
8
recherche
•Campagne de recrutement
E
5
•Désignation du Mode de
U
4
•Définition du Profil
Recherché
EQ
TH
3
•Définition du Poste
O
LI
2
•Manifestation du Besoin
IB
1
-B
• PROCESSUS DE
RECRUTEMENT
•Analyse Des Candidatures
•Choix et décision
d'embauche
•Accueil et intégration
Tableau 2 : Le processus de recrutement
Dans ce cas, l’unité concernée, exprime son besoin au moyen d’une demande adressée au
service des ressources humaines de l’entreprise. Les formalités d’expression du besoin
peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Au sein d’une grande banque de la place où nous
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 19
avions effectué un stage de 07 mois, la demande en question se résumait en un formulaire à
retirer au service ressources humaines de l’entreprise et à renseigner. Quelques points
importants figuraient sur la fiche dont la motivation de la demande, la durée souhaitée, le
type de profil recherché, etc.
Après manifestation de la demande, il incombe maintenant au service ressources humaines de
traiter la demande. Bien entendu, l’expression d’un besoin en personnel de la part d’un
service n’est pas systématiquement synonyme de recrutement. Il reviendra au service
ressources humaines, d’analyser la demande, afin de statuer sur les différentes options
possibles pour pallier à ce besoin. Le service ressources humaines, peut opter s’il le juge
nécessaire pour une réorganisation du travail ou du service afin de combler ce besoin. Il peut
également, selon l’ampleur du besoin, de recourir à un stagiaire comme nous en voyons un
peu partout dans les entreprises. En d’autres termes, le service ressources humaines opèrera
C
un diagnostic approfondi dont le but sera tout simplement de déterminer le type de solution à
ES
apporter pour palier à ce besoin. Lorsque la nature du besoin est-elle que le recours au
AG
recrutement apparait comme la meilleure solution pour répondre au besoin exprimé, alors, le
processus peut être enclenché. Dans ce cas, il va falloir procéder maintenant à la définition du
: La définition du poste
O
LI
IB
b)
-B
poste.
La définition du poste est l’une des étapes cruciales du processus de recrutement. De son bon
EQ
TH
déroulement dépendra l’efficacité du processus tout entier. C’est bien l’une des raisons pour
lesquelles, l’éminent Peretti avançait que le processus de recrutement « repose sur une
bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du
U
profil correspondant… ».Certains positionnent même cette étape comme la pierre angulaire
E
du processus avec l’étape 3. Alain GAVAND dans son livre positionnait la définition du
poste comme l’un des « 8 axiomes pour un recrutement performant et humanisé »9
La description du poste doit être « réaliste ». C’est-à-dire qu’elle doit s’en tenir uniquement à
ce qui est fait sur ce poste au sein de l’entreprise (tâches, activités, etc.) et non ce qui devrait
être fait. Dans ce cas donc, l’implication du supérieur hiérarchique, éventuellement des
collègues directs pourra être d’un apport capital dans la compréhension et la définition du
poste. Lorsqu’il est question de la création d’un nouveau poste, la mission peut s’avérer
beaucoup plus délicate. Il nous est parfois arrivé au cours de nos activités de recrutement de
traiter des cas similaires où le poste, apparemment mal connu par l’entreprise cliente,
était
9
Alain GAVAND, le recrutement, enjeux, outils, meilleures pratiques et nouveaux standards, éditions Eyrolles
2013
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 20
mal défini. Conséquences : De nombreux retours négatifs après l’envoi d’environ une dizaine
de candidats pour le poste.
Il n’existe certainement pas de « recette miracle » pouvant garantir absolument la réussite
d’un recrutement. Cependant, la conduite d’un recrutement, pour aboutir à des résultats
sérieux doit se faire avec une méthodologie rigoureuse, une rationalité et surtout, une bonne
dose d’objectivité. Dans ce cadre, la définition du poste doit se faire à l’aide de grille
d’analyse contenant des rubriques dont notamment :
Identification ou Intitulé du poste
-
Statut Hiérarchique/catégorie
-
Liens fonctionnels
-
Moyens et contraintes du poste
-
Missions principales
-
Activités
-
Compétences requises.
AG
ES
C
-
Il est nécessaire d’opérer une bonne description du poste pour plusieurs motifs :
pour le recruteur :
IB
-B
-
O
LI
Une bonne description permet une compréhension bien précise du poste. C’est sur la base de
ces éléments que le chargé de recrutement effectuera la première sélection de CV afin de ne
EQ
TH
conserver que ceux qui se rapprochent le plus de la description effectuée. C’est également sur
cette base qu’il conduira l’ensemble de ces recherches.
-
Pour le candidat
U
E
Une meilleure description du poste facilite aux candidats la compréhension du poste afin de
s’auto – sélectionner déjà. Il est naturel qu’on ne reçoive pas de CV de chimistes pour un
poste dont les activités s’apparentent à celles d’un comptable par exemple. Cette description
permettra également aux candidats à qui le poste est proposé s’ils leur convient ou pas. Il est
arrivé à FORMARECRUT quelques cas, ou les candidats, refusent certains postes au vu du
contenu, qu’ils estiment ne pas être en phase avec leurs attentes et projets professionnels
(prise de responsabilité, statut, etc.). Cette description peut donc permettre de
faire
l’économie de certaines candidatures et nous faire gagner du temps.
En réalité, la difficulté résidait principalement dans le fait qu’à FORMARECRUT, et dans la
plupart des cabinets de recrutement d’ailleurs, les chargés de recrutement n’étaient pas en
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 21
amont du processus de recrutement. Ils sont généralement consultés et approchés après la
décision de recruter. Dans un tel contexte, la mission du recruteur se trouve plus difficile
dans la mesure où il n’a pas été associé au moment de l’analyse du besoin et la définition des
profils recherchés. Ainsi, sa perception du besoin peut s’avérer en décalage avec les attentes
du client.
Néanmoins, il faut juste souligner que pour pallier à cette insuffisance, une
nouvelle
procédure a été mise en place au sein de notre cabinet qui permet au chargé de recrutement,
en charge du dossier de se rendre chez le client afin de définir ensemble les différentes fiches
de poste et fiches de profil. L’avantage d’une telle procédure est de permettre à tous d’être au
niveau d’information afin de faciliter les recherches pour le recruteur, et garantir
la
satisfaction client, pour l’entreprise.
ES
C
Exemple de descriptif de poste d’un chargé de recrutement
« Le chargé de recrutement recherche la meilleure adéquation entre les besoins en
AG
compétences et les profils des candidats. Il travaille soit en entreprise, soit au sein d'un
cabinet de conseil. Il est responsable de l'application du plan de recrutement décidé par la
-B
direction de l’entreprise. Sa tâche est très délicate, car il doit à la fois satisfaire les attentes
de l’employeur et celles du candidat, afin que celui-ci puisse s’épanouir au sein de
IB
l’entreprise et contribuer à son développement.
EQ
TH
O
LI
Missions
• recueillir, analyser et valider les besoins en matière de recrutement, auprès du service
demandeur, • Définir le poste à pourvoir et le profil du candidat (formation, compétences…).
U
• Définition des méthodes à mettre en œuvre pour recruter en fonction du profil recherché et
E
des moyens alloués • Sélection des modes de communication de l’offre en présentant les
différentes modalités de recherche des candidatures : annonces presse ou Internet, démarches
actives (approche directe, forums, écoles…), etc. selon le besoin défini. • Rédaction et
diffusion de l’offre en fonction des besoins des services concernés, du profil du candidat et du
mode de communication choisi. • Entretenir les relations avec les écoles et Universités, les
enseignants et les bureaux d’anciens élèves, • Sélection du candidat après avoir effectué un
tri des dossiers de candidatures (CV et lettre de motivation) et une première sélection
téléphonique, recevoir les candidats en entretien (individuel et/ou collectif), • Rédiger ensuite
un compte rendu descriptif et analytique de l’entretien,
Le contenu de la mission du chargé de recrutement varie selon la taille de l’entreprise et le
secteur d’activité dans lequel il exerce :
- en cabinet : il effectue une première sélection,
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 22
présente les candidats et effectue un débriefing des entretiens aux clients. - en entreprise : il
travaille en relation avec la direction (DRH ou directeur) et les responsables des services
dans lesquels les postes sont à pourvoir.
Qualités requises
• Doit être doté d'un sens psychologique • Doit connaître l’entreprise, son mode de
management, son environnement économique • Doit être à l'écoute • Doit avoir de la rigueur,
le sens du contact et celui de la communication
Formation
Master 2 de ressources humaines.
Une fois le poste défini, il va falloir définir le profil recherché.
ES
C
Autres intitulés
: La définition du profil recherché
-B
c)
AG
• Chargé de recherche • Assistant recrutement • Consultant en recrutement
IB
Une fois le poste définit, l’étape suivante consiste à définir maintenant le profil d’individu qui
Le savoir
EQ
TH
-
O
LI
pourrait pourvoir à ce poste. Il s’agira de détailler ici les fameux « 3 S » que sont :
Le savoir se réfère aux connaissances et pré requis nécessaires à l’exercice du poste. Pour un
poste de Chef Comptable par exemple, la connaissance des états financiers, la maitrise des
E
U
déclarations fiscales et sociales, de bonnes connaissances en gestion de la trésorerie font partis
des savoirs exigés. Il en est de même pour le conducteur de travaux qui devra disposer de
bonnes connaissances en métrés, plans de bétons armés, en Autocad, ou encore de l’ingénieur
lubrifiant qui devra disposer de bonnes connaissances en chimie, en manipulations des huiles,
en lubrifiants, etc..
-
Le savoir faire
Le savoir-faire correspond aux compétences requises par un poste. C’est le cas d’un
électricien par exemple que nous avons recruté, dont le poste exigeait des compétences en
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 23
installation et maintenance d’armoires électriques.10 Il faut noter que les compétences requises
pour un même poste peuvent varier d’une entreprise à une autre au sein de la
même
entreprise. Tout dépend du besoin réel de l’entreprise qui recrute. Nous avons eu à recruter
des comptables pour une grande entreprise d’assurance dont les tâches se limitaient à la saisie
des opérations, aux déclarations fiscales et sociales tandis que pour une autre entreprise
évoluant dans le secteur des BTP, elles (les tâches) s’étendaient jusqu’à la gestion de la
trésorerie et la participation aux arrêtés de comptes, et établissement des états financiers. En
réalité, dans la première entreprise, il existait plusieurs comptables spécialisés chacun dans un
domaine bien précis. Dans une telle configuration, la mission du comptable a forcément
moins d’envergure que celle d’un autre qui se retrouve être le seul dans l’entreprise. C’était le
cas pour l’entreprise de BTP. Il est donc très improductif dans la définition du profil de se
référer aux compétences classiques du poste, sans s’appesantir sur le besoin réel de
l’entreprise
C
Le savoir être
ES
-
AG
Le savoir être ici fait référence au « savoir – agir ». Peretti (2012). Il s’agit en résumé de la
personnalité du candidat et de ses attitudes professionnelles. Le savoir être a autant de valeur
-B
que les deux premiers cités. Aujourd’hui, la doctrine est orientée vers un autre type de
E
U
EQ
TH
O
LI
managériales du candidat.
IB
« savoir » : le « savoir faire faire » qui correspond en quelques sortes aux capacités
10
L'armoire électrique est un boîtier ou coffret qui contient un réseau de distributions électriques,
fonctionnant avec des résistances chauffantes. Son rôle essentiel est de protéger ce réseau de tout
incident dangereux.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 24
Niveau Profil
1 (Base) 2 (Maitrise) 3 (Confirmé) 4 (Expert)
Savoirs /connaissances
x
Connaissance des produits et services de l'entreprise
Connaissance des techniques Marketing
x
connaissance des techniques de vente
x
connaissance de la politique commerciale
x
connaissance du domaine technique
x
connaissance du secteur
x
C
x
connaissance de l'anglais
ES
Compétences professionnelles/Savoir faire
AG
x
savoir analyser les besoins des clients
x
x
O
LI
IB
Etre capable d'établir un diagnostic
-B
savoir présenter et représenter l'entreprise
Rédiger et présenter une offre
x
x
comportements
contact/sociabilité
x
E
x
aptitude à convaincre
x
x
présentation
esprit d'analyse, d'anticipation
U
expression orale
diplomatie
EQ
TH
travailler en équipe autonome
x
x
ouverture d'esprit
x
Empathie
x
rigueur, précision
x
Tableau 3 : fiche de profil commercial
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 25
d)
. La désignation du mode de recherche
A cette étape de la procédure, l’entreprise décidera de recruter soit à l’interne, où de faire une
prospection externe.

Prospection interne
Elle consiste à rechercher les candidats à l’interne. Les différents postes sont proposés en
priorité aux salariés de l’entreprise en application de la politique de mobilité interne et de
gestion des carrières. Cette situation de recrutement ne les dispense toutefois, aucunement de
la procédure de recrutement depuis la définition du besoin jusqu’au choix définitif en passant
par les entretiens individuels. Les avantages de ce mode de recherche ce sont :
Gain en temps sur la procédure de recrutement et en coût
-
Gain sur le temps et le coût de la formation du « nouveau recruté » sur l’entreprise
-
Intégration pratiquement réussie
-
Faible risque d’erreur
-
Accroissement de la motivation des salariés qui se surpasseront pour espérer
AG
ES
C
-
O
LI
IB
-B
également d’autres promotions
-
Création de rivalité interne

Recrutement externe
E
Absence de regards neufs sur l’entreprise
U
-
EQ
TH
Ce mode de prospection peut engendrer toutefois quelques inconvénients :
L’entreprise recourt à une prospection externe en général, pour redynamiser son effectif,
rajeunir la pyramide des âges et apporter un regard neuf sur la gestion de l’entreprise. Pour y
arriver, elle peut piloter elle-même le recrutement ou se référer à un cabinet spécialisé. Dans
ce dernier cas, le cabinet, après exécution des formalités d’usage, lance la campagne de
recrutement.
e)
: La campagne de recrutement
L’objectif visé par la campagne de recrutement, c’est d’abord de recueillir le maximum
possible de CV adapté aux postes visés afin d’offrir une large marge de choix aux
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
recruteurs
Page 26
et à l’entreprise. Pour rassembler le maximum de candidatures, plusieurs possibilités s’offres
aux recruteurs. Quelques-unes :
-
Les sources classiques
Les petites annonces au journal, à « l’Observateur » ou « Le soleil » par exemple, ou « Jeune
Afrique » par exemple pour certains postes. Il est important de bien choisir le type de journal
dans ce cas pour divers motifs.
D’abord, le choix de ces canaux dépend du type de poste. Pour rechercher des profils
d’électricien, ou d’ouvrier par exemple, il serait contreproductif de poser une annonce dans un
journal tel que « jeune Afrique » quand on connait la clientèle d’un tel journal..
Ensuite, le choix des sources de recherches ont une influence sur l’ « image employeur » et
ES
C
également sur l’attractivité du poste. C’est ainsi que pour le recrutement d’un Directeur
Technique pour un grand concessionnaire Automobile établi au Sénégal, l’entreprise a eu
AG
recours au fameux magazine « Jeune Afrique ». Vu la cible de cet magazine, et également son
prestige, des CV de qualité ont quand même pu être récoltés.
-B
Hormis les annonces, les entreprises, dans le cadre de la recherche de candidature, ont recours
O
LI
pour optimiser la recherche.
IB
à internet, notamment LinkedIn, Viadeo (nous y reviendrons), ou les cabinets de recrutement
EQ
TH
Dans le cadre des recrutements en cabinet, l’ « image employeur » de l’entreprise n’intervient
que dans le cas où le recruteur se lance dans une « chasse de tête ». En effet, les recrutements
en cabinet se font très souvent sans mentionner au Départ le nom du client pour des raisons de
U
confidentialité. Ainsi, c’est l’attractivité du poste et non l’ « image employeur » qui suscitera
E
les candidatures. L’attractivité du poste, c’est le plan de carrière, le prestige, les rémunérations
et avantages sociaux, le statut, etc. Mieux vaut établir une annonce attrayante pour attirer les
meilleurs profils.
-
Les sources exceptionnelles
Ce sont les Forums d’emploi par exemple, comme le tout récent « AFRIC TALENT » qui a
eu lieu en septembre 2014 à Abidjan Côte d’ivoire qui a rassemblé les jeunes diplômés, pré
sélectionnés à l’avance, les professionnels en quête de nouvelles opportunités. Il y a
également les écoles. Dans ce cadre, nous avons eu souvent recours à des écoles de formation,
spécialement pour les métiers techniques (conducteurs de travaux, génie civil, ingénieurs
chimistes etc.) dans le cadre de notre prospection.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 27
Le choix des sources dépend du budget, du type de poste et des contraintes (durée, niveau
d’urgence, etc.). La durée de la campagne de recrutement est relative au poste. A
FORMARECRUT, les campagnes de recrutement oscillent entre 02 et 03 semaines pour des
postes de cadre.
f)
: La sélection des candidatures
Il s’agit d’une des étapes phares du processus. Elle nécessite du temps, de l’attention, une
bonne organisation, une bonne méthodologie. Généralement au cabinet, après réception des
candidatures, un premier tri est effectué au cours duquel sont retenus une vingtaine de profils
selon certains critères.
Ces candidats seront évalués sur la base de grilles bien précises, de plusieurs tests (entretien,
tests psychotechniques) afin de faire ressortir au final une short List de 05 à 03 candidats au
C
maximum. Pour ce qui est du recrutement en cabinet, précisément à FORMARECRUT, 03
ES
candidats seront retenus et présentés au client conformément au contrat signé avec le client.
AG
Le client organisera un 2nd entretien pour valider les informations mentionnées dans le rapport
d’entretien et faire un choix définitif.
-B
Il faut signaler également que les discriminations relatives à certaines considérations d’ordres
IB
subjectives dont le sexe, la religion, les opinions politiques, les origines racistes, sont
O
LI
proscrites dans le cadre de la sélection de candidature.
EQ
TH
Pour revenir au second entretien, il faut noter que celui-ci est organisé au
sein
de
l’entreprise. Il a lieu en présence de la direction générale de l’entreprise, et du chef du service
opérationnel. Lors de ce second entretien, le chargé de recrutement assiste, uniquement en
U
tant qu’observateur. En principe, il ne peut participer aux différents échanges. Il arrive
E
quelque fois que le comité sollicite son avis sur les différents choix afin de prendre une
décision finale.
g)
: Choix et décision finale
Cette étape marque le tournant du processus de recrutement. Il s’agit ici de faire un choix
parmi les candidats retenus. Une réunion de synthèse est organisée entre les différents
participants à l’entretien afin de recueillir les avis et impressions sur les différents candidats.
La diversité des avis aura pour avantage de réduire considérablement la subjectivité des
différentes évaluations. Un classement est souvent établi à la fin de la séance par le collectif
par ordre croissant. Finalement une décision sera prise en tenant compte du budget de
l’entreprise (prétentions salariales des candidats versus budget prévu pour le poste), de
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 28
l’adéquation entre les différents profils et le besoin de l’entreprise, ses cultures valeurs, son
mode de management, etc. Le candidat retenu sera amené à remplir certaines formalités après
négociation des différentes conditions (rémunérations, avantages sociaux, obligations
réciproques. Droits, modalité d’exécution du contrat de travail, objectifs, etc.). Après
signature du contrat de travail, viendra enfin la dernière phase dont la durée variera selon la
nature du poste et de l’entreprise ; l’intégration du candidat.
h)
: Accueil et Intégration du candidat
Cette phase est loin d’être la moins importante. En effet, tout comme les autres étapes, cette
dernière a de nombreux enjeux. Il est important que l’entreprise ait une procédure efficace
d’accueil et d’intégration afin de faciliter l’adaptation du nouvel employé. Certaines
entreprises utilisent le Tutorat. Le nouvel employé est alors confié à un tuteur qui va
C
l’accompagner tout au long de son intégration. Il se chargera de s’assurer de la disponibilité
ES
des informations demandées par le nouvel employé. Il l’accompagnera également dans la
maitrise de son environnement de travail, dans la maitrise des relations fonctionnelles avec les
AG
différents services. Il se chargera également de le présenter aux autres employés de
l’entreprise, les cadres notamment. La durée de cette période varie selon l’entreprise.
-B
IB
La procédure de recrutement comme nous l’avons constaté est une procédure assez lourde
O
LI
qui peut durer des mois dans certains cas de figure. Il s’agit d’une activité clé dans le
management des ressources humaines au sein des organisations.
EQ
TH
Paragraphe 2 : L’importance du recrutement dans le management des ressources
humaines en Entreprise
Le recrutement, activité de GRH à forte valeur ajoutée
E
U
1)
Malgré les nombreuses évolutions de la fonction ressources humaines, le débat sur la
reconnaissance de l’apport qualitatif et quantitatif de la fonction ressources humaines sur
l’entreprise suscite des débats chez certains chefs d’entreprises. Pourtant, à l’instar d’autres
activités, le recrutement est une activité à très forte valeur ajoutée.
D’abord, un recrutement réussi peut avoir des incidences quantifiables sur le chiffre d’affaire
de l’entreprise. Lors d’un de nos récents recrutements, nous avons eu à débaucher le
responsable du service après – vente du principal concurrent de notre client. Le responsable
SAV est celui qui s’occupe de la clientèle, qui coordonne la maintenance des véhicules des
clients entreprises, ou particuliers, qui s’assure de la qualité de service, de la satisfaction et
donc de la bonne gestion de la relation client. Il est en contact direct avec ces derniers. Il
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 29
dispose donc d’un gros portefeuille client. Généralement, dans ce genre de métier exigeant de
bonnes compétences techniques (mécanique) et relationnelles, les clients font beaucoup plus
confiance à l’homme qu’à l’institution. Ainsi, lorsque ce genre de professionnels se déplace
d’une entreprise à une autre, ils emportent avec eux, inéluctablement, une partie de leurs
clients. La question sur la valeur ajoutée du recrutement dans ce cas n’a plus lieu d’être
remise sur la table. Le client en avait pleinement conscience et n’a pas hésité à sortir
l’enveloppe pour recruter ce candidat.
Ensuite, ce qu’il ne faut pas perdre de vue, c’est qu’à la vérité, lorsqu’une entreprise décide de
recruter, c’est dans l’optique de répondre à un besoin ponctuel ou permanent qui peut
constituer dans certains cas un manque à gagner considérable. C’est le cas par exemple lors
d’un départ imprévu d’un gestionnaire de trésorerie. Dans un tel cas de figure, l’activité de
trésorerie de l’entreprise peut être ralentie. Ce qui constituera forcément un manque à gagner
C
énorme qui peut à terme avoir des incidences fâcheuses sur l’exploitation s’il s’agit d’une
ES
institution financière par exemple. Le recrutement aura pour finalité de « stabiliser
AG
l’hémorragie », et redynamiser l’activité avec la sélection d’un nouveau gestionnaire de
trésorerie. La valeur ajoutée dans ce cas sera également quantifiable.
-B
2)
: Le recrutement, facteur de différenciation pour l’entreprise
IB
« Il n’est de richesse et de force que d’homme ». Cette fameuse assertion, du non moins
O
LI
célèbre Jean Bodin, vaut tout son pesant d’or aujourd’hui encore. En effet, aujourd’hui,
EQ
TH
l’environnement économique a subi une profonde mutation. Avec la mondialisation, qui
continue de susciter la levée des frontières économiques, les entreprises doivent constamment
faire face à une très forte concurrence. Dans un tel contexte, où l’innovation devient de plus
U
en plus capitale pour prendre une longueur d’avance sur le marché et rester compétitif, les
E
ressources humaines se présentent comme l’arme principale de l’entreprise pour faire face à
ces nombreux concurrents. De la qualité de son personnel, dépend maintenant l’efficacité de
l’entreprise et sa capacité à faire face à ces nouvelles donnes. L’on se remémore encore
l’interminable « bataille » technologique entre le géant Américain « APPLE », et son grand
rival sud-coréen « SAMSUNG » pour le contrôle du marché des téléphones mobiles. Entre les
« galaxy » de Samsung et les « IPhone » d’Apple, la bataille de l’innovation fait rage. Dans
ce cas, ce sont les capacités d’innovation de créativité des personnels respectifs de ces deux
sociétés, qui feront pencher à la balance en faveur de l’un ou l’autre. Le recrutement apparait
dans ce cadre comme une alternative sérieuse afin de redynamiser le personnel et booster la
créativité par l’apport de compétences de qualité. En fait, c’est bien la qualité
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
des
Page 39
compétences du personnel de l’entreprise qui fera la « force », sa « richesse », sa particularité,
et donc sa différence.
3)
: Le recrutement, un investissement
Sur ce point, il faut tout simplement relever qu’un recrutement est un investissement sur le
« capital humain », dont la finalité est de produire des résultats. Dans ce système économique
actuel où aucune place n’est laissée à la gratuité, les entreprises n’engageront pas
de
procédure de recrutement si elles n’ont pas la certitude d’y avoir un gain (financier, matériel,
moral) et donc une valeur ajoutée.
4)
: Bref aperçu sur les moyens des recruteurs.
Le recrutement revêt de multiples enjeux pour l’entreprise. Ceci est indéniable. Nous avons
C
essayé de le démontrer durant notre développement. Les conséquences d’un « échec »
ES
peuvent être désastreuses pour l’entreprise. Les chargés de recrutement ont en pris la pleine
mesure. Aussi, pour réduire au maximum les risques d’erreur, ces derniers ont recours à
AG
certaines pratiques et outils afin de se rassurer eux même et valider ou invalider certaines
impressions et perceptions sur des profils de candidats. Aussi, selon l’information à vérifier, il
-B
existe une plage riche d’outils et procédés, mis à la disposition du recruteur pour évaluer les
Les tests techniques
-
Les entretiens
-
La graphologie
-
Les simulations, etc.
E
-
U
Les tests de personnalité
EQ
TH
-
O
LI
IB
différents candidats. Ce sont entre autres :
L’objet du chapitre suivant sera donc de mener une étude plus détaillée sur ces différents
outils, leur mode d’utilisation, leur finalité.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 31
CHAPITRE II : LES OUTILS DE RECRUTEMENTS ET LA SELECTION DES
CANDIDATURES
Nous l’avons vu lors du chapitre précédent, le recrutement est une activité qui revêt des
enjeux énormes pour l’organisation qui s’y engage. En effet, un échec du processus peut avoir
des incidences significatives sur l’organisation. De ce fait, le chargé de recrutement, ou le
recruteur, se voit investit d’une mission « lourde ». Il a le devoir de conduire le recrutement à
terme avec pour finalité, l’embauche du profil correspondant le mieux au besoin de
l’entreprise. Ainsi, pour réduire au maximum les risques d’erreur, le recruteur se sert de ces
différents outils afin d’évaluer les capacités des différents candidats. Mais en réalité, quels
sont ces différents outils ?
SECTION I : LES DIFFERENTS OUTILS DE RECRUTEMENT UTILISES A
ES
C
FORMARECRUT
Il existe une palette d’outils à la disposition des recruteurs pour évaluer et sélectionner les
AG
candidats. Le type d’outils varie également d’une entreprise à une autre. AU Canada par
exemple, les recruteurs ont l’habitude d’exiger des candidats des lettres de référence qui sont
-B
loin d’être de simples lettres pour pure formalité comme nous en voyons souvent, mais de
véritables lettres faisant état des compétences et performance des candidats selon les avis de
IB
leurs supérieurs hiérarchiques. Avec l’évolution technologique et socioéconomique, les
O
LI
techniques de recrutements ont suivi la cadence. C’est ainsi qu’à l’instar des aux
dans le cadre de ses activités.
Paragraphe 1 : Les tests
E
Les tests de personnalité
U
1)
EQ
TH
professionnels du métier, FORMARECRUT dispose d’une très large gamme d’outils afin
Il existe 4 types de tests de personnalité à FORMARECRUT:
-
BF5
BF5 est un test de personnalité fondé sur le modèle psychologique des Big Five (Ouverture à
l'expérience; Consciencieusité ; Extraversion, Agréabilité, Neuroticisme ou névrotisme). Le
test identifie les traits de personnalité dominants d’un individu.
-
Profil Compétences-II
Il évalue la personnalité au travail et identifie les compétences comportementales. Il a pour
cible les candidats dont le niveau est inférieur au Bac+ 2.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 32
-
Profil Pro R
Profil Pro R est un questionnaire de personnalité qui permet d’analyser avec une rigueur
scientifique les traits qui influencent le comportement, les motivations et la performance d’un
individu au travail. Ce test est un test de personnalité, réservé généralement aux agents de
maitrise de type Bac à Bac +3. Il comprend une liste d’environ 72 questions à répondre en 20
/25 Minutes. Les résultats de ce tests sont pour le moins exceptionnels. Ils décrivent point par
point les différents traits caractéristiques de la personnalité du candidat. Généralement, les
candidats passent les tests sur place au sein du cabinet. Mais parfois, pour des raisons de
disponibilité, nous leur permettons de passer ces tests chez eux à la maison ou au bureau. En
réalité, nous avons une application en ligne qui nous permet de faire les tests.
-
CTPI R
C
.Le CTPI – R est un test de personnalité similaire au Profil Pro R. Seulement, celui-ci est
ES
beaucoup plus « fin ». En effet, ce questionnaire donne des informations beaucoup plus
AG
détaillées sur les différents traits de personnalité du candidat. Ces tests sont réservés
également à une cible différente. En effet, ils sont administrés aux cadres d’entreprises, aux
-B
managers, aux chefs d’équipe, ou plus généralement aux candidats de niveau BAC+5 et plus.
Il est utilisé aussi dans le cadre de la gestion des carrières et de la mobilité interne mais
IB
également dans le cadre du développement personnel. Il a relativement le même nombre de
O
LI
questions que le CTPI R. Seulement, cette fois, les questions sont beaucoup plus précises.
EQ
TH
Graphique 1 : à gauche un extrait du rapport de test « CTPI R », à droite un extrait du rapport de test « Profil Pro
R»
E
U
Nous pouvons observer une partie des résultats de ces deux différents tests. Nous constatons
par exemple que ces tests renseignent sur différentes caractéristiques de ces candidats tels :
-
La capacité de résistance au stress
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 33
-
Le sens de l’organisation
-
Le caractère extraverti ou introverti, etc.
L’on observe par exemple que la figure à gauche donne des renseignements beaucoup plus
précis que celle de droite. Il faut noter que concernant le test CTPI – R, 4 caractéristiques
principales sont évaluées :
-
La gestion des personnes
-
Le mode de perception
-
La gestion de soi
-
La gestion du changement
L’on déduit par exemple que le candidat 1, n’est quelqu’un de rationnel ; qui apprécie chaque
situation de manière objective, avant de prendre une décision. Les personnes disposant d’un
ES
C
score élevé de rationalité sont des personnes qui jugent sur les actes et s’intéressent qu’aux
éléments concrets et aux résultats. Par contre, celles qui présentent un score plus faible, sont
AG
des personnes qui tiennent compte de l’aspect humain de chaque situation, ils s’intéressent
aux sentiments, aux vécus, au contexte avant de trancher. Selon le type de poste par exemple,
-B
l’un ou l’autre serait plus avantagé. Il est clair que pour un poste de responsable ressources
humaines ou de charge de développement des compétences, formation par exemple, il serait
IB
plus sur de recruter celui qui présenterait un score plus faible parce qu’il s’agit d’un poste ou
O
LI
les qualités d’écoute, le caractère empathique, sensible seront fortement nécessaires. A
EQ
TH
contrario, pour un poste de directeur de la production, de directeur des opérations, de chef
comptable par exemple, ou la rigueur, la neutralité, et le caractère rationnel sont fortement
exigés, le candidat présentant un score élevé de rationalité aura de bien meilleures chances.
E
U
Il peut arriver par exemple que le candidat essaie de « dissimuler » certaines facettes de sa
personnalité en répondant aux questions sans sincérité. Généralement, les candidats qui le font
sont ceux qui ne répondent pas aux questions de manière spontanée. Il existe un moyen de
vérifier la « sincérité » des candidats avec ce qu’on appelle l’ « indice de désirabilité ». Il est
inscrit sur une échelle de 01 à 10. Un candidat présentant par exemple un indice
de
désirabilité supérieur à 5 doit sensibiliser le recruteur sur la nécessité d’interpréter le test avec
précaution dans la mesure où il y’a une forte probabilité que le candidat ait voulu donner
bonne impression. Les candidats dont les scores compris entre 0 et 3 sont
considérés
« fiables ». L’indice de désirabilité peut également donner une première idée sur la
personnalité même de l’individu (sincère, peu fiable, honnête, etc.)
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 34
2)
Les tests d’orientation et gestion des carrières
Il en existe 06 que sont :
-
IMMERSION
Il propose aux candidats/collaborateurs un parcours d’intégration dans
une
entreprise
virtuelle dans le but d’analyser les intérêts et de révéler le potentiel d’évolution d’un individu.
Cette immersion au cœur de l’entreprise permet d’identifier précisément les préférences d’un
individu dans le monde du travail. Ce test n’est pas fréquemment utilisé à FORMARECRUT.
-
Inventaire des Intérêts Professionnels-R
Il s’agit d’un test d’orientation professionnelle destiné aux étudiants, jeunes diplômés, ou
même salariés. Il se présente sous forme de questionnaire (84) dont 60 sous forme de mini
scénario. Il sert à orienter les personnes soumises aux tests sur les potentiels métiers les plus
adaptés à leurs profils. Il présente des résultats concrêts, avec les secteurs d’activités et les
Test Entrepreneur
ES
-
C
métiers précis.
-
AG
Comme son nom l’indique, évalue le potentiel d’un individu pour la création d’entreprise.
Test de Motivation PRISM
satisfaction des salariés.
Atout Orientation - collège et lycée
IB
-
-B
Ce test évalue les sources de motivation au travail. Le test évalue également le niveau de
O
LI
Il s’agit d’un outil d’aide à l’orientation pour les jeunes (14-17 ans). Le test propose des
filières d’études et des métiers en adéquation avec leurs centres d’intérêt.
Profil e-Stress
EQ
TH
-
Le stress peut se définir comme un ensemble de réactions de l'organisme soumis à une
E
dans le sens d’ « anxiété », « angoisse ».
U
agression brusque ou à des contraintes imprévues. Le terme « stress » est généralement utilisé
Le test de stress est un type de test de personnalité mais beaucoup plus particulier. Il
s’intéresse uniquement à la capacité de résistance au stress des différents candidats. Ce type
de tests même s’il est peu utilisé, est souvent exigé par les chefs d’entreprises selon le
contexte et le type de poste. Le cabinet a eu recours à ces tests lors du recrutement d’un
Directeur technique pour un grand concessionnaire Auto sur la demande du chef d’entreprise.
En effet, il s’agissait d’un Directeur assez « vif » et « exigeant ». Aussi, il voulait s’assurer de
collaborer avec des professionnels susceptibles de s’adapter à un tel environnement.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 35
3) Les tests d’aptitudes et de savoir être.
Ces outils permettent de mesurer les performances intellectuelles, linguistiques, sociales et
émotionnelles. Ces tests aident à identifier les personnes qui ont les aptitudes nécessaires
pour le poste et à confirmer les potentialités en interne. Ce sont :
-
Test de Raisonnement-R
Il évalue les capacités générales de raisonnement utiles à la réussite professionnelle dans de
multiples fonctions.
-
Profil Vente - R
Ce test évalue le potentiel commercial, les compétences et les motivations dans le domaine de
la vente. Construit selon des scénarios proches de la réalité commerciale, le test diagnostique
les forces et les faiblesses commerciales d’un candidat ou salarié.
-
Test d’Intelligence Émotionnelle - R
C
Il évalue les «soft skills» des candidats (maîtrise de soi, adaptabilité, résilience, autoBusiness English Test
AG
-
ES
motivation...) et propose un score de QE étalonné.
Ce test évalue le niveau de compréhension écrite de la langue anglaise des candidats et salariés. De
entreprises.
GAAT - Pensée critique
IB
-
-B
niveau intermédiaire, ce test est utilisé par les grandes écoles, les cabinets de recrutements et les
Ce test s’appuie sur des mises en situation.
Test de Communication-R
EQ
TH
-
O
LI
(General Analytical Aptitude Test) évalue les capacités d’analyse critique et de discernement.
Il établit un diagnostic des compétences et des modes privilégiés de communication du candidat ou
Test de Culture Générale-corporate
E
-
U
salarié, ainsi que son style de communication.
Il évalue le niveau de culture générale des candidats sur 05 points essentiels : Economie,
Histoire et politique, arts et culture, géographie et civilisation, langue française.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 36
-
Test de Français
Les plus fréquemment utilisés sont les tests d’aptitude linguistiques. Le profil vente R est
utilisé pour les postes de commerciaux, chefs produits, responsable marketing, etc. (voir cidessous test de français)
Profil de XXXX
Test passé le : 09/09/2013
Vos résultats détaillés par facteur
Grammaire
6.5
10
AG
Niveau
1
ES
score
C
Votre
L'analyse des réponses du (de la) candidat (e) montre que son niveau en Grammaire est au-dessus
de la moyenne.
-B
O
LI
IB
Définition
La grammaire est l'ensemble des règles qui déterminent un emploi correct de la langue parlée et de
U
EQ
TH
la langue écrite. La connaissance de la grammaire est indispensable au bon usage de la langue.
Votre
5.5
E
Orthographe
1
10
score
Niveau
L'analyse des réponses du (de la) candidat (e) montre que son niveau en Orthographe se situe
dans la moyenne.
Définition
L'orthographe correspond à la manière, considérée comme correcte, d'écrire un mot. Des règles
fixées par l'usage, la tradition, régissent l'organisation des graphèmes, la manière d'écrire les mots
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 37
d'une langue. Avoir un bon niveau d'orthographe nécessite de connaître et d'appliquer ces règles.
Vocabulaire
Votre score
7.0
Niveau
L'analyse des réponses du (de la) candidat (e) montre que son niveau en Vocabulaire est au-
1
10
dessus de la moyenne.
Définition
C
Le vocabulaire correspond au répertoire de mots d'une langue. Plus il est varié et précis, plus la
l'oral.
AG
ES
personne maîtrise la langue et sera à même de communiquer correctement, à l'écrit comme à
IB
-B
Tableau 5 : Résultat test de langue
Paragraphe 2 : Les entretiens, grilles d’évaluations et fiches de synthèse.
O
LI
1) Les entretiens
EQ
TH
L’entretien d’embauche est une rencontre au cours de laquelle le recruteur fait la connaissance
physique du candidat et échange avec ce dernier sur divers points afin de recueillir
suffisamment d’information pour mesurer la capacité du candidat à occuper le poste à
U
pourvoir. L’un des objectifs majeurs de l’entretien est de permettre au candidat
de
E
« s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel, ses
aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales ». (Peretti 2013)..
Cet outil, est d’ailleurs le plus utilisé, à FORMARECRUT, loin devant les tests d’aptitudes,
encore moins les tests de personnalité. Il est d’une importance capitale dans le processus de
recrutement.
L’entretien peut se présenter sous deux aspects :
-
L’entretien individuel (entre le recruteur et le candidat)
-
Les entretiens collectifs (entre le recruteur et plusieurs candidats)
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 38
2) Les grilles d’évaluation
Les grilles d’évaluation de formarecrut, sont utilisées par les chargés de recrutement lors
des entretiens. Ils permettent d’évaluer les candidats et de leur attribuer une note finale sur
la base de critères bien prédéfinis. Ces fiches sont généralement modifiées selon le
contenu du poste pour lequel le candidat postule. Ci-dessous l’une des grilles d’évaluation
synthétisée.
GRILLE D’EVALUATION
Intitulé du poste :
Date de l’entretien :
Candidat :
C
du
1
2
3
4
5
6
parcours
AG
Pertinence
CANDIDAT11
ES
SAVOIR
COMMENTAIRES
EVALUATION DU
RUBRIQUES
académique
Pertinence des diplômes
Maîtrise de la langue
IB
Connaissances théoriques
-B
Adéquation avec le poste
SAVOIR-FAIRE
O
LI
Pertinence et qualité des
compétences techniques
Niveau de connaissance du
EQ
TH
poste
Maîtrise des logiciels
SAVOIR-ETRE
ponctualité
empathie,
adaptation,
U
présentations…
Esprit d’équipe
E
Manière de s’exprimer
Manière de se tenir
Capacité d’écoute
Traits de personnalité
Gestuelles
AUTRES
Disponibilité
Motivation
Compatibilité rémunération
TOTAL
11
/60
Les critères : 1= Très insuffisant ; 2= Insuffisant ; 3= Moyen ; 4= Bien ; 5= Très bien ; 6= Excellent
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 39
3) Les fiches de synthèse
Ces fiches appelées également « rapport de synthèse » constituent en quelque sorte le
récapitulatif du parcours professionnel, de l’état civil, du parcours académique, des
prétentions salariales, motivations et impressions du recruteur. Il s’agit en quelque sorte d’un
rapport de recrutement rédigé par le chargé de recrutement.
SECTION II : LA PLACE DES OUTILS DE RECRUTEMENT DANS LE
PROCESSUS DE SELECTION DES CANDIDATURES ET HYPOTHESES DE
RECHERCHE
Bien vrai que les outils de recrutement ne font pas l’unanimité dans les milieux
C
professionnels, il faut quand même concéder que ces outils de recrutements, lorsqu’ils sont
ES
utilisés de manière rationnelle, peuvent jouer un rôle crucial dans le processus de recrutement.
Ils peuvent assister l’entreprise dans sa prise de décision.
AG
Paragraphe 1 : Les outils de recrutement, aides à la décision
-B
Le processus de recrutement a pour finalité de permettre à l’entreprise de combler son besoin
IB
en personnel par la mise à disposition d’un profil correspondant au exigeantes et
O
LI
caractéristiques du poste à pourvoir. Lors de la publication d’annonce d’offre d’emplois, des
centaines, de candidats postulent en faisant parvenir leur CV et lettre de motivation. Il est
EQ
TH
fréquent pour un seul poste de se retrouver avec près de 500 candidats au moins voir plus,
selon le degré de visibilité de l’annonce, l’attractivité du poste et de l’employeur. Dans ce
contexte, la tâche s’annonce ardue pour les chargés de recrutement. Un premier tri sera
U
effectué afin de réduire le considérablement le champ de recherche. Après plusieurs analyses,
E
selon les pratiques, une dizaine de candidature au moins sera retenue. A cette étape, plusieurs
questions se posent : Qui est le meilleur candidat ? Quel est le profil le plus adapté au poste ?
Sont –ils sociables ? Sont – ils de bons chefs d’équipe ? Ont – ils la capacité de résister au
stress ?
Face à ces nombreuses interrogations, le recours aux outils de recrutement apparait comme
l’alternative la plus rationnelle pour apporter des éclaircissements. Les outils de recrutement
peuvent apporter des précisions, des détails sur certaines caractéristiques des candidats afin
d’orienter la décision de l’entreprise, ou tout au moins lui fournir des informations plus ou
moins suffisantes pour fonder leur choix sur tel ou tel candidat. C’est pourquoi, hormis
l’entretien, qui permet pourtant une prise de connaissance plus concrète du candidat, les chefs
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 40
d’entreprises ont recours à ces outils. En effet, il serait très imprudent d’évaluer un candidat
uniquement sur la base de son CV, ses propres arguments, ses prétentions quand nous savons
le caractère hautement subtil de la personne humaine.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, il existe une plage assez riche d’outils RH pour
évaluer quasiment tous les aspects d’un candidat (technique, psychologique, etc.). Ces outils
donnent des indices précis au chef d’entreprise pour l’assister dans ses choix. Les tests de
personnalité peuvent apporter des informations sur le sens de l’organisation d’un candidat, sa
flexibilité, son degré de sociabilité, ses qualités managériales. Ces informations permettent
donc de réduire le risque d’erreur.
Paragraphe 2 : Les outils de recrutement, moyen de réduction des risques d’erreur.
Aujourd’hui, avec le développement des NTIC, la littérature sur les astuces pour réussir un
ES
C
processus de recrutement surabonde sur la toile. C’est pour cela que les cabinets de
recrutement et les professionnels font passer plusieurs tests aux candidats. Un
simple
AG
entretien, ne peut permettre l’ évaluation approfondie d’un candidat. Un recruteur
professionnel de Opteaman12, avançait qu’ « un candidat qui veut tromper un recruteur en
-B
entretien peut y arriver, surtout lorsque celui-ci n’est pas un professionnel ».
IB
Cette assertion est lourde de sens. En effet, il est très facile pour un candidat de masquer
O
LI
certains défauts, de dissimuler certains comportements, afin de faire « bonne impression » au
recruteur. Aujourd’hui, avec le développement de la technologie internet, la littérature sur les
EQ
TH
astuces pour réussir un processus de recrutement surabonde sur la toile. C’est pour cela que
les cabinets de recrutement et les professionnels font passer plusieurs tests aux candidats. Il
est plus facile de masquer sa personnalité réelle en face d’un seul test. Mais lorsque le
E
U
candidat est confronté à plusieurs tests différents, il finit toujours par « baisser la garde » et
suivre son instinct. « Je me souviens qu'au début je faisais attention à ce que
je
répondais » affirmait une candidate. Elle poursuit : « A la troisième série de tests, je ne me
posais plus de questions, j'y allais instinctivement On n’a pas le choix en fait car sinon
on n'avance pas ». Les risques d’erreur sont réels en entretien. Certains candidats
mentionnent de fausses informations sur leurs CV. Ces derniers sont même capables de
falsifier des documents administratifs juste dans l’optique d’obtenir un poste. Ces pratiques
peuvent parfois échapper à la vigilance du recruteur. Parmi les candidats qui postulent,
beaucoup ont la pleine conscience de ne pas disposer des capacités nécessaires pour occuper
le poste visé. Ce qui ne les empêche pas de postuler, et espérer passer entre les mailles du filet
lors des différentes étapes. Pour cela, beaucoup d’entre eux, usent de malice. Le risque
12
Opteaman est un cabinet de recrutement français établi à Paris, Lille et Lyon. (www.opteaman.com)
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 41
d’erreur est alors permanent pour le recruteur. Les conséquences d’une erreur
peuvent
s’avérer in quantifiable. L’entreprise devra à nouveau investir sur la formation du candidat
selon le degré « d’incompétence ». Ce qui peut occasionner des dépenses assez importantes.
Cet échec peut également avoir des incidences économiques et financières de l’entreprises du
au ralentissement de l’activité lié au poste vacant. Imaginons les conséquences dans le cas
d’un poste de Directeur Commercial…
Il est en outre très difficile pour un cabinet de recrutement de reconnaitre et d’endosser la
responsabilité d’une erreur. En effet, ceci peut avoir des conséquences néfastes sur l’image
même du cabinet, en termes de crédibilité et d’efficacité. Cette dégradation pourra impacter e
sur les activités futures du cabinet, en terme de clientèle. Lorsqu’une entreprise confie la
responsabilité d’un recrutement à ces types d’organisations spécialisées, elle s’attend à une
efficacité maximale. Les recruteurs ont donc une grosse pression. Les conséquences d’une
C
erreur sont énormes. C’est bien la raison pour laquelle ces recruteurs utilisent ces outils afin
ES
de confirmer ou infirmer certaines données et appréhensions sur les candidats et faire ressortir
AG
d’autres informations qui pourraient être cruciales dans la prise de décision. En plus, ces tests
sont assez pratiques pour évaluer les compétences des jeunes diplômés et détecter leur
-B
potentiel. Ces derniers disposent en effet de peu d’expérience pratique, quasiment des stages.
Il serait donc peu efficace de les évaluer sur des compétences pour lesquels ils n’ont pas eu
IB
suffisamment le temps de mettre en pratique pour détecter leur capacité à occuper certains
O
LI
postes. Les tests de personnalité permettront donc d’évaluer une autre facette de leur potentiel
afin de déterminer si oui ou non, ils peuvent pourvoir aux postes. En effet, comme le
EQ
TH
mentionnait Michel et Francis dans leur Ouvrage Recruter sans trop d’erreurs Procédures,
outils, méthodes, « Un candidat peut être cultivé, intelligent mais ne pas être en mesure
d’exploiter ces atouts parce qu’il est paresseux ou les utiliser à mauvais escient parce qu’il
13
E
U
est dépourvu de sens moral »
Il y’a en permanence un risque d’erreur dans le processus de recrutement, comme dans toute
activité humaine d’ailleurs. Toutefois, il est « toujours possible de le réduire » comme le
signifiait l’auteur Sylvie Guerrero14
Paragraphe 3 : Les outils de recrutement et l’objectivité du processus de recrutement
Nous l’avons mentionné plus haut dans le cadre de notre développement, il n’existe pas de
solution miracle au recrutement. Pour réussir, il faut surtout, une bonne méthodologie, une
13
AMIEL Michel, BONNET Francis, Recruter sans trop d’erreurs Procédures, outils, méthodes, De Boeck, Août
2002, p.96-97
14
Sylvie Guerreo, les outils des RH, Dunod, P 52
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 42
bonne organisation, le respect de toutes les étapes de la procédure, et surtout une bonne dose
de rationalité et d’objectivité. Il serait toutefois irréaliste de prétendre mettre en place un
processus de recrutement « totalement » objectif. C’est quasiment un truisme d’avancer que
le recrutement comporte toujours une bonne dose de subjectivité. Dès que le processus est
déclenché, « La porte est dès lors grande ouverte à la subjectivité, tant dans le choix des
critères que dans l’interprétation qui y est associée »15. La nature humaine est ainsi faite. Le
défi du recruteur sera donc, non pas d’éradiquer totalement toute source ou forme
de
subjectivité, mais d’en réduire au maximum la portée. C’est pourquoi, les outils de
recrutement sont nécessaires. Un simple entretien par exemple ne peut permettre d’évaluer le
candidat de manière objective. Tout dépendra des prédispositions du recruteur. L’apparence
physique par exemple peut détourner l’attention du recruteur sur d’autres points pourtant
importants du candidat. Certains recruteurs ont tendance même à privilégier les personnes de
présentation plutôt bonnes à celles dont la nature semble avoir a été moins généreuse du point
C
ES
de vue de la présentation physique. Les tests ont au moins le mérite de traiter les personnes
ou les candidats de manière équitable peu importe leur origine, leur morphologie, leur culture,
AG
etc. L’utilisation des tests permet donc de réduire les avis et opinions susceptibles d’être
influencés par des facteurs inhérents à la personne même du candidat.
-B
Paragraphe 4 : Hypothèses de recherches
IB
O
LI
Cette sous partie constituera sans aucun doute l’essence de notre démarche méthodologique.
Les recherches que nous avons menées nous ont permis de nous imprégner de la réalité et
EQ
TH
l’importance du sujet. Ce sujet est encore d’actualité aujourd’hui et il ne fait que confirmer
l’importance fondamentale de l’acquisition de compétences, donc du recrutement, pour nos
organisations. Pour cette étude, les hypothèses les plus significatives à nos yeux sont :
U
1ere hypothèse : Les outils de recrutement sont des aides à la décision de recruter.
-
2e hypothèse : Les outils de recrutements sont des facteurs clés de succès du
E
-
recrutement.
-
3e Hypothèse : L’analyse des outils de recrutement permet de les améliorer et
renforcer leur efficacité.
15
LABERON Sonia « Appréciation de l’importance des critères d’embauche pour différents postes de travail »,
citée dans Le recrutement dans tous ses états, Gavand, Alain. Paris, p. 23.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 43
CONCLUSION PARTIELLE
Nous sommes au terme de cette partie. Nous avons eu à passer en revue la littérature relative
aux questions de recrutement, dont principalement les outils de recrutement. Au terme de
cette revue, ce qu’il faut retenir :
D’abord, la vérité est que la question relative à la gestion des processus de recrutement est un
sujet encore d’actualité. De nombreux auteurs, du monde contemporain continuent de se
pencher sur la question. Les métamorphoses culturelles, technologiques, économiques et
financières n’ont pas altéré l’intérêt des auteurs et professionnels sur la question du
recrutement. Bien au contraire. Malgré les nombreuses avancées technologiques, l’individu
demeure le maillon central de la chaîne de production. De ce fait, la question de l’acquisition
de compétences n’a cessé d’être une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises.
C
ES
Ensuite, cette revue littéraire nous a permis de faire un constat important. C’est qu’en réalité,
la doctrine est quasiment unanime sur ce point : le recrutement est un élément fondamental
AG
du management des ressources humaines en entreprise. Tous les auteurs s’accordent sur ce
point. Cette assertion est plus que jamais vérifiée par les enjeux énormes d’un processus de
-B
recrutement au sein de l’entreprise. Ces enjeux, de par leur ampleur ont logiquement alourdi
IB
la mission du recruteur d’aujourd’hui. Pour parvenir à exécuter les lourdes missions qui leurs
pour évaluer « leurs candidats ».
EQ
TH
O
LI
sont confiés, les recruteurs se sont façonnés des outils tous aussi innovants qu’ils utilisent
Enfin, à la suite de la partie précédente, nous avons également constaté qu’il existe une plage
assez diversifiée d’outils de recrutement. Nous avons passé dans le cadre de nos recherches,
fait la découverte de plusieurs catégories d’outils, dont se munissent les chargés de
U
leur sélection finale.
E
recrutement, pour « prédire » les capacités des candidats dans l’optique d’affiner un peu plus
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 44
PARTIE II : CADRE PRATIQUE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE
SECTION I : CADRE DE L’ETUDE
1.
Présentation du terrain de l’étude
FORMARECRUT est un cabinet d’assistance en ressources humaines établi au Sénégal. Il est
né de la dilatation d’une société dénommée CONNEXION INTERNATIONAL, Société à
responsabilité limitée dont le capital s’élève à 10 000 000 FCFA. Il appartient à une société
anonyme (SA) dénommée TAIS SA comprenant FORMARECRUT,
CONNEXION
INTERNATIONAL, SAHEL RH. FORMARECRUT, dont le capital s’élève à 1000 000 de
nos francs, est donc une organisation spécialisée dans le recrutement, la formation, l’audit
C
social, et divers activités liées à la gestion des ressources humaines. Elle a été mise en place
ES
dans les années 2 000, plus précisément en 2002. Depuis, grâce au dynamisme de ses
membres, FORMARECRUT a fini par s’imposer sur le marché sénégalais de l’assistance en
AG
ressources humaines comme l’un des cabinets les plus importants avec son chiffre d’affaire
-B
impressionnant.
IB
Son slogan, « Solution RH pour l’Afrique » traduit au mieux sa vocation. FORMARECRUT
O
LI
s’est donnée pour mission d’apporter des réponses concrètes aux différentes problématiques
que rencontrent les organisations établies au Sénégal, spécialement dans le cadre de la gestion
social, dans tous les secteurs d’activités.
-
Recrutement
U
EQ
TH
du personnel. C’est ainsi qu’il opère sur le segment du recrutement, de la formation, de l’audit
E
Grâce à des consultants assez expérimentés et aguerris, FORMARECRUT propose aux
entreprises de prendre en charge soit partiellement ou même intégralement leur besoin en
personnel par la mise à disposition d’un personnel hautement qualifié, à la hauteur et la
dimension des besoins de l’entreprise. Que ce soit pour des postes de cadres, d’ouvriers ou
d’agents de maitrise, FORMARECRUT s’attèle à rechercher et trouver des profils
correspondant le plus au besoin exprimé par les entreprises clientes.
-
Formation
Après l’acquisition des compétences, il faut également songer au développement du
personnel. A cet effet donc, FORMARECRUT organise des formations pour le personnel des
entreprises su diverses thématiques : management, ressources humaines, communication,
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 45
informatique, négociation vente, développement personnel, etc. FORMARECRUT dispose à
ce titre d’un agrément FONDEF, outil de financement et de régulation du marché de la
formation sur mesure répondant aux besoins spécifiques des entreprises. Les formations ont
lieu généralement dans les locaux du cabinet, ou dans des salles de conférences, ou encore
dans des hôtels Ou espaces dédiées au sein des entreprises.
-
L’audit social
Les missions d’audit social de formarecrut, à la demande des entreprises ont pour objet
d’opérer un diagnostic sur les différents processus de gestion du personnel afin de déceler
des insuffisances et apporter des réponses pratiques et efficaces. Les missions d’audit social
sont coordonnées par des consultants experts, internes ou externes, accompagnés de
consultants juniors.
ES
C
Depuis sa création donc, FORMARECRUT s’est positionné comme un des partenaires de
premier choix d’une vingtaine de multinationale établis au Sénégal, évoluant dans
des
AG
secteurs d’activités assez diversifiés.
Fort de la qualité de son personnel, FORMARECRUT a la capacité de faire des analyses sur
-B
les compétences du personnel, la gestion des carrières, le management des équipes, les modes
O
LI
IB
d’organisations, les processus de développement du personnel et les conditions de travail.
Formarecrut, dans la perspective de son développement, est installé dans plusieurs villes du
EQ
TH
pays dont saint Louis, Dakar et SABODALA. FORMARECRUT est également présent en
France et en Mauritanie. Sa mission s’étend sur tout le continent. C’est ainsi qu’il a des
missions courantes avec l’Agence Française de Développement (AFD) ainsi que plusieurs
E
U
institutions publiques et privées du Sénégal.
FORMARECRUT compte une base de données très riche d’environ 10 000 CV dont elle se
sert dans le cadre de ses activités de recrutement.
Pour ce qui nous concerne, FORMARECRUT dispose d’un service « recrutement et
formation » qui anime les activités de recrutement. Il est dirigé par une responsable du
service. Elle est assistée par une chargée de formation, un chargé de recrutement et
3
assistants chargés de recrutement. FORMARECRUT effectue des recrutements pour de
grandes entreprises établies un peu partout au Sénégal. Que ce soient pour des postes de
cadre, agents de maitrise, employés, le cabinet apporte une réponse dans les meilleurs délais,
aux clients dans leur dynamique d’acquisition de compétences.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 46
2.
Missions :
Le capital humain est une ressource stratégique et fondamentale pour toute organisation. La
gestion des ressources humaine revêt de ce fait d’une importance capitale pour l’avenir et le
devenir de toute entreprise. Les entreprises africaines font face à une concurrence accrue, due
en partie au fait de la mondialisation, qui a provoqué l’arrivée de nouveaux concurrents en
provenance d’autres continents. C’est ainsi que la gestion du personnel apparait dorénavant
comme un véritable vecteur de compétitivité pour toute les organisations. Dans ce contexte,
les cabinets de ressources humaines ont un véritable rôle à jouer dans l’accompagnement des
entreprises vers l’optimisation de la gestion des ressources humaines.
FORMARECRUT se présente ainsi comme un partenaire stratégique de toutes les entreprises
modernes, qu’elles soient financières, commerciales, industrielles établies au Sénégal, et en
ES
C
Afrique.
Son expérience, et la qualité de ses experts lui permettent de mettre à disposition de ses
AG
clients, des services de haute qualité, alliant professionnalisme et efficacité pour la grande
satisfaction des clients afin de leur permettre d’atteindre les objectifs et les résultats
-B
escomptés.
IB
Adaptée à l’ère du numérique, FORMARECRUT, accélérateur de compétences, propose aux
O
LI
clients hormis ses formations traditionnelles, des outils pointus de renforcement des capacités
du personnel, afin d’amorcer l’adaptation du personnel de ses clients, à l’évolution
EQ
TH
exponentielle des « technologies de l’information ».
Grâce à son savoir-faire, FORMARECRUT entend crée une valeur ajoutée assez quantifiable
U
pour les entreprises clientes afin d’accroitre leur niveau de compétitivité sur la scène nationale
E
et même internationale. Le cabinet propose des candidats aux profils de qualité, répondant
aux critères exigés par les clients dans les meilleurs délais. Sa base de données assez riche et
variée abonde de profils provenant de diverses catégories et couches professionnelles. Pour
ce qui est de la formation, FORMARECRUT dispose d’une assez large gamme de programme
de formation, qu’il adapte en permanence en tenant compte des besoins de ses clients actuels
ou potentiels. Voir http://www.fondef.gouv.sn.
Il est toujours important de disposer d’un regard extérieur pertinent, assez outillé, d’experts,
afin de déceler les failles des systèmes de gestion, des processus et procédures afin d’apporter
à temps les mesures correctives correspondantes.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 47
3.
Gestion administrative du cabinet
Ci-dessous, une exquise du manuel de procédure qui relate de manière détaillée la gestion
administrative à FORMARECRUT.
« Préambule
Ce manuel de procédures présente le résumé des politiques, procédures et pratiques
en
vigueur à FORMARECRUT en matière de gestion administrative et la gestion du processus
de recrutement.
Il incombe au gérant de guider l’équipe du personnel afin qu’elle soit efficace; le gérant est
également chargé du développement et de l’application des politiques présentées dans ce
manuel. La responsabilité de la gestion des ressources humaines revient aux gestionnaires
C
pour ce qui est de leurs propres équipes de personnel; ils devraient se référer à ce manuel pour
AG
ES
que ces pratiques soient mises en application de façon uniforme au sein de l’organisation.
-B
Le Responsable des Ressources Humaines est chargé de faire respecter les procédures et les
systèmes qui soutiennent la gestion des ressources humaines au sein de l’organisation, et est
O
LI
ce manuel.
IB
disponible pour répondre aux questions ou pour donner des éclaircissements sur le contenu de
EQ
TH
Le régime d’avantages sociaux de FORMARECRUT, y compris le régime d’assurance
(maladie, etc.) est coordonné par l’IPM TERANGA. Les questions touchant le régime
d’avantages sociaux peuvent être posées au Responsable des Ressources Humaines.
E
U
Enoncé de philosophie

FORMARECRUT désire maintenir un milieu de travail qui favorise la croissance personnelle
et professionnelle de tous les employés. Tous les membres du personnel ont un rôle à jouer
dans le maintien d’un tel milieu de travail. En vertu de leur rôle, les gestionnaires ont en outre
la responsabilité de diriger de telle manière que chaque personne soit traitée avec respect.
Tous les membres du personnel ont la responsabilité de :
-
faciliter entre eux la collaboration et la communication;
-
se traiter mutuellement de façon équitable, avec dignité et respect;
-
promouvoir dans toutes leurs relations l’harmonie et le travail d’équipe;
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 48
-
s’efforcer de bien comprendre les normes de rendement qui ont été fixées, et
communiquer ensemble afin d’approfondir cette compréhension;
-
rechercher et prendre en considération l’opinion d’autres employés ou membres et les
inviter à participer à la prise de décisions qui ont une incidence sur leur travail et leur
carrière;
-
encourager la croissance et le développement des employés en les aidant à atteindre
leurs objectifs personnels tant au sein de l’organisation qu’à l’extérieur;
-
chercher à éviter les conflits de travail et, si un conflit survient, réagir de façon
équitable et rapidement en vue de le résoudre;
-
mettre en application toutes les politiques, de façon juste et équitable, en reconnaissant
que les emplois sont différents mais que tous sont importants; que le rendement
individuel devrait être reconnu et mesuré en fonction de normes préétablies; et que
chaque employé a droit à un traitement équitable;
reconnaître que les employés peuvent traverser des moments difficiles dans leur vie
ES
C
-
personnelle, et faire preuve à leur égard de compassion et compréhension.
AG
 Les emplois au cabinet
-B
Le cabinet FormaRecrut est un employeur souscrivant au principe de l’égalité d’accès. Il
IB
emploie des personnes sans tenir compte de leur race, ascendance, lieu d’origine, couleur,
O
LI
origine ethnique, langue, citoyenneté, croyance, religion, sexe, orientation sexuelle, âge, état
matrimonial, handicap physique et/ou mental, ou capacité financière. Tout en étant
EQ
TH
sensibilisée à la question du traitement juste et équitable pour tous, FormaRecrut se préoccupe
tout particulièrement de la participation et de l’avancement des personnes appartenant à
quatre groupes désignés et qui sont traditionnellement désavantagés dans le domaine de
handicapées.

E
U
l’emploi: les femmes, les minorités visibles, les peuples autochtones et les personnes
Orientation
Tous les nouveaux employés de FormaRecrut recevront une séance d’orientation qui
présentera un aperçu des politiques, procédures générales de l’organisation et ses activités.
Cette séance permettra à un nouvel employé ou à un employé qui a été affecté à un nouveau
poste au sein du cabinet de connaître les attentes de la direction en ce qui a trait au rendement
à offrir pour son poste. L’employé recevra un exemplaire de ce manuel de l’employé afin
qu’il puisse en apprendre le contenu.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 49
Responsabilités des employés

L’offre d’emploi comprend une description du travail et des responsabilités qui y sont
associées16, de même que des tâches additionnelles qui pourraient être requises. Ce document
servira à évaluer le rendement tant pendant la période d’essai qu’après cette période. Si un
employé n’est pas sûr de bien comprendre ce qui est indiqué, il ne devrait pas hésiter à
demander des éclaircissements.
De temps à autre, il peut être nécessaire de modifier la description de la tâche d’un employé.
Toutefois, on discutera au préalable avec l’employé des modifications à apporter; la décision
finale sur la mise en application sera prise par la direction.
Dossier de l’employé

FORMARECRUT recueille des renseignements personnels pour les dossiers des membres de
ES
C
son personnel. Ces renseignements peuvent être communiqués à l’employé, au gérant et au
Responsable des Ressources Humaines. Ces renseignements sont conservés dans un endroit
AG
sûr et ne sont pas communiqués aux membres du cabinet. Les renseignements contenus dans
le dossier personnel d’un employé comprennent : son CV, la lettre d’emploi, les évaluations
-B
du rendement, les modifications à la description de l’emploi, les avis disciplinaires, les copies
des formulaires d’inscription pour le régime d’avantages sociaux et les demandes de congé
EQ
TH
O
LI
Salaire mensuel

IB
approuvées.
Les salaires des chargés de recrutement sont fixés sur la base de la convention collective du
commerce. Généralement, les chargés de recrutement débutent à la 6 e ou 7e catégorie de la

Ils
E
débutent en effet au poste d’assistant recrutement.
U
convention collective du commerce avant de gravir les échelons après expérience.
Formalités relatives au paiement du salaire
Les chargés de recrutement, conformément à leurs statuts de départs (catégorie employés)
sont payés au mois comme le précise la convention collective interprofessionnelle. En effet,
selon l’article 36 de la convention collective interprofessionnelle, « Les employés sont
toujours payés au mois ».
Le cabinet, à l’instar des autres entreprises, est soumis à l’obligation de délivrer un bulletin
de salaire. En effet, « tout paiement de salaire aux travailleurs soumis aux dispositions du
Code du travail doit faire l’objet d’une pièce justificative dite « bulletin de paie ». ARRETE
16
Le cabinet détient une fiche de profil conçue pour toutes demandes
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 50
ministériel n° 973 MFPT/DTSS du 23 janvier 1968 portant institution d’un bulletin de paie et
d’un registre des paiements. Le bulletin doit mentionner des informations capitales telles le
nom, la catégorie de l’employé, le salaire de base, les primes, indemnités, retenues de tout
genre.
Les salaires doivent être versés au plus tard le 08 du mois suivant celui pour lequel le salaire
est exigible. Cf. article 115 du code du travail de la république du Sénégal. Les salaires
sont payés pendant les heures de travail, sur le lieu d’exercice.

Politiques salariale
La particularité de la rémunération des chargés de recrutement réside dans la structure même
de la rémunération. En effet, le salaire des chargés de recrutement est constitué d’une base
fixe, et d’éléments variables. Les éléments variables sont constitués des commissions que ces
C
derniers reçoivent sur les recrutements aboutis. Les taux de commissions varient entre 4 et
ES
8 %. Ces taux sont appliqués sur une base comprenant le salaire brut négocié, entre le
candidat retenu et l’entreprise cliente. Ces commissions sont reçues en une seule fois.
AG
Cette nomenclature de la rémunération des chargés de recrutement, a semble-t-il été mise en
-B
place afin de motiver les chargés de recrutement à « dénicher » les meilleurs profils, en accord
définitive du salarié.
O
LI
IB
avec les besoins des clients, mais également finaliser le processus jusqu’à l’intégration
La stratégie du cabinet consiste en réalité à recruter des jeunes diplômés, sortis des meilleures
EQ
TH
écoles de commerce de la place, disposant d’une expérience d’au moins 06 mois à deux ans.
A ces jeunes en quête d’expérience et de compétences, la stratégie consiste à leur proposer un
salaire de base relativement moyen, et les commissionner aux recrutements réussis. Cette
E
U
stratégie permet au cabinet de disposer d’un personnel jeune, dynamique, assez qualifié,
« bon marché » qu’il va former et rendre opérationnel. Pour ces jeunes, l’avantage réside
dans le fait de pouvoir disposer d’une expérience avérée dans leur domaine, acquérir des
connaissances, disposer d’un premier contrat de travail pour certains (CDD, CDI).

Heures de travail
Les heures de travail normales pour le cabinet sont de 8 h à 17 h 00, du lundi au vendredi
inclusivement (à l’exception des jours fériés). Les heures d’ouverture principales sont de
08 h 30 à 16 h 30 et, durant ces heures, la majorité du personnel doit être disponible. Tous les
employés doivent travailler 8 heures par jour, y compris les heures d’ouverture principales,
sauf pour une pause repas d’une heure (1’heure), non payée. Occasionnellement, il peut aussi
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 51
être demandé ou exigé des employés qu’ils travaillent à d’autres heures. L’horaire des
employés embauchés à temps partiel sera établi sur une base individuelle.
Lorsque les employés prévoient s’absenter du bureau, ils doivent en aviser leur responsable
par courriel, mettant en copie le gérant et le RRH à l’avance. Si les employés doivent
s’absenter du bureau de façon imprévue, ils doivent en aviser leur responsable le plus tôt
possible. Par politesse, l’adjoint administratif devrait lui aussi être avisé des absences.

Heures supplémentaires
Toutes les heures supplémentaires doivent être au préalable autorisées par le gérant. Les
employés pourront bénéficier d’un congé plutôt que de recevoir une indemnité pour leurs
heures supplémentaires.
C
On ne considère pas comme des heures supplémentaires les déplacements d’affaires pour
ES
assister à des conférences, à des réunions, etc., lorsqu’ils obligent un employé à quitter sa
résidence ou à y revenir lors d’une journée de congé. Si le déplacement fait partie du travail
AG
de l’employé ou si on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employé se déplace dans le
-B
cadre de ses fonctions, il s’agit simplement d’un inconvénient. C’est le gérant qui jugera si
certains déplacements, qui peuvent être exceptionnels pour un employé et n’entrent pas dans
Biens de l’employeur
EQ
TH

O
LI
supplémentaires.
IB
le cadre de ses fonctions habituelles, peuvent être considérés comme des heures
Quelle que soit la raison de la cessation d’emploi, à son départ l’employé laissera à
l’employeur tous les articles qui ont été créés ou utilisés dans le cadre de ses fonctions, ou qui
U
ont été fournis par l’employeur, notamment : ordinateurs, rapports, dossiers, disquettes,
E
manuels, documentation, renseignements confidentiels, ou autre matériel. En tout temps ces
articles demeureront et seront considérés la propriété exclusive de l’employeur, et ils seront
remis au gérant, en bonne condition, rapidement et sans qu’on ait besoin de les demander.

Développement professionnel
À la discrétion du gérant, les employés pourront assister à des conférences, des cours, des
séminaires et des réunions mentionnés dans le plan de travail annuel de l’employé qui peuvent
contribuer au développement professionnel de l’employé. Si ces activités sont directement
reliées au poste de l’employé, ou si elles sont suggérées par le gérant, le cabinet défraiera le
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 52
coût de l’inscription et de la documentation pour les cours, de même qu’une partie des frais de
déplacement.

Renseignements confidentiels et propriété intellectuelle
Il arrive parfois que les employés de FORMARECRUT prennent connaissance de renseignements
confidentiels, notamment des renseignements au sujet des membres, des fournisseurs, des finances et
des plans d’affaires de l’organisation. Les employés ont un devoir de confidentialité en ce qui a trait à
ces renseignements qui peuvent leur être dévoilés ou dont ils peuvent prendre connaissance.
De plus, tout renseignement confidentiel obtenu alors qu’une personne est à l’emploi de la
société ne doit pas être utilisé par cette personne afin d’en tirer un bénéfice personnel ou pour
favoriser une entreprise extérieure.
Tous les supports de stockage de données (CD, USB, disquettes) utilisés par les employés à
C
FORMARECRUT, et qui se trouvent à l’adresse de la société, portent la mention que ces
ES
supports et leur contenu sont la propriété de ladite société. De plus, les employés doivent
AG
comprendre que l’équipement de l’organisation doit être utilisé uniquement pour les activités
de l’organisation, durant les heures normales de travail. Le téléchargement de documents
ne devrait pas être fait.
O
LI
Violence en milieu de travail
IB

-B
personnels sur l’équipement de l’organisation peut causer des dommages à cet équipement et
La violence en milieu de travail peut être définie comme une menace ou un acte d’agression
EQ
TH
qui se produit au travail et qui peut causer à un travailleur un dommage physique ou
psychologique, de la douleur ou une blessure. Il y a la définition de la violence et celle de
l’agression. L’agression peut être de nature verbale, psychologique ou sexuelle. L’agression
U
E
verbale est constituée de commentaires inopportuns, embarrassants, offensants, menaçants ou
dégradants. L’agression psychologique est un acte qui provoque la peur ou qui porte atteinte à
la dignité d’une personne ou diminue son estime de soi. Enfin, l’agression sexuelle se produit
par des paroles, des gestes ou des énoncés explicites à caractère sexuel, et qui sont
inopportuns. »
SECTION II : APPROCHE METHODOLOGIQUE
A l’instar de tout travail de recherche, nous nous sommes proposé de réfléchir sur les
différentes stratégies ou méthodes à utiliser recueillir les informations, les données qui nous
seront nécessaires au bon déroulement de notre recherche. Que ce soient les outils de collecte
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 53
de données, la délimitation de la sphère de recherche, les méthodes d’analyse de données, etc.,
tous ces éléments seront passés au peigne fin lors de cette partie.
1.
Présentation de l’approche
Il existe deux grandes approches : l’approche déductive et l’approche inductive.
L’approche déductive, se fonde sur les savoirs théoriques, les écrits, la doctrine sur le sujet de
recherche pour émettre des hypothèses qui seront testées par le biais d’un échantillon
représentatif.
L’approche inductive, elle, se base sur un ensemble d’observations, parfois limitée, pour
émettre des hypothèses. Ce type d’approche est utilisé couramment pour des domaines non
encore suffisamment étudiés.
C
ES
Pour notre recherche, nous nous sommes référés à l’approche déductive qui nous semblait la
plus appropriée à notre étude.
AG
2.
Circonscription du champ de recherche.
-B
Il existe une multitude d’outils de recrutement. Toutefois, notre étude a porté essentiellement
3.
Le recueil de données
O
LI
IB
sur les tests de personnalité, spécialement sur le CTPI – R et le profil Pro R
complète, nous nous sommes référés à :
Des entretiens avec les recruteurs
E
U
-
EQ
TH
Pour obtenir des informations nécessaires pour émettre une analyse assez crédible et
Notre recherche ayant pour objet, les outils de recrutement, ou les outils des recruteurs, il
serait irréaliste, de ne pas se référer aux premiers concernés par la question. Le maximum
d’informations sera recueilli par le biais d’échange avec les différents chargés de recrutement
de FORMARECRUT.
-
Des entretiens avec certains candidats
Nous avons eu à administrer dans le cadre de notre stage, une plage de tests techniques, tests
de personnalité, à certains candidats. Nous procèderons à l’interview de ces candidats afin de
relever leurs impressions. Nous procèderons également à l’interview d’autres individus,
extérieurs à FORMARECRUT, ayant été soumis à ces tests afin de recueillir également leurs
avis pour diversifier les avis.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 54
-
L’observation
Nous participons à l’administration des tests psychotechniques aux candidats. Nous avons
également rencontré durant notre stage, des chefs d’entreprises clientes. A ce titre, nous avons
prêté attention tous les contours des différents processus de recrutement engagés au cabinet
depuis la définition du besoin, l’administration des tests, les choix finaux. Nous avons
également eu écho de retour de la part des entreprises clientes sur certains candidats
sélectionnés. De toutes ces observations, nous avons pu faire ressortir des points qui nous
serviront dans le cadre de notre étude. Nous avons finalement abandonné l’option du
questionnaire vu qu’il n’existait que 03 chargés de recrutement à FORMARECRUT. Nous
avons maximisé nos quêtes d’informations sur l’observation, et les entretiens avec les
recruteurs.
ES
C
4. L’analyse
Comme mentionné plus haut, nous avons usé de plusieurs outils pour recueillir des données
AG
dans le cadre de notre étude. Pour nous, il était fondamental de diversifier nos outils de recueil
de données afin de brasser le maximum d’avis, d’informations possibles, mais également de
-B
diversifier les sources d’information, afin de se rapprocher encore plus de la réalité, par le
moyens d’analyses comparatives.
IB
O
LI
Les données recueillies ont fait l’objet d’une analyse préalable pour ce qui est des entretiens,
et des observations constatées. Nous avons décidé de faire ressortir les points que nous avons
E
U
EQ
TH
jugés plus significatifs et pertinents dans le cadre de notre étude.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 55
CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE
Section I : Présentation des données recueillies
La présentation du compte rendu des observations (paragraphe 1) précèdera celui des
entretiens (paragraphe2)
Paragraphe 1 : le compte rendu des observations
Cette partie relate le contenu des observations constatées au cours de notre stage pratique à
FORMARECRUT. En effet, stagiaire au service recrutement, nous étions au cœur même des
différents processus de recrutement. Cette position nous a été fortement bénéfique dans la
mesure où elle nous a donné l’occasion de faire de nombreuses observations. Ci-dessous les
observations majeures relevées.
C
Sur les observations relatives aux candidats
a)
La majorité des candidats n’est pas informée sur le test et son « mode d’emploi »
AG
ES
1)
Nous avons eu au cours de notre stage à participer à plus d’une dizaine de processus de
IB
-B
recrutement. Nous avons même eu à administrer certains tests aux candidats.
Un des candidats par exemple que nous nommerons Dame F. pour des raisons de discrétion, a
O
LI
eu à effectuer un test de langue française pour un poste d’assistante de direction. Madame F,
EQ
TH
est une assistante de direction forte de plus de 15 ans d’expériences. Elle a eu à exercer dans
des ONG à caractère international un peu partout en Afrique de l’Ouest. Elle a postulé pour le
poste d’assistante de direction Bilingue. Son profil a été sélectionné. Pour ce qui est de sa
formation, madame F. est titulaire d’une maitrise en anglais et d’une licence en
U
E
communication obtenue dans une grande école de la place dont nous tairons le nom. Elle a été
reçue en entretien, et a été invitée à passer un test de langue dans les locaux mêmes du
cabinet. Cette dernière a été surprise par le délai de réponse. En réalité le questionnaire était
chronométré. (15 min). Le résultat était évident, elle n’avait achevé que deux parties sur trois,
et avait eu une notre de 09/20 générale.
Nous avons observé également le cas de madame Sarata. N. convoquée pour un poste de
Vendeuse magasin sédentaire pour une multinationale française. La candidate a été amenée à
passer un test de personnalité. Elle a eu à interpeller plus près d’une dizaine de fois, un
assistant recrutement sur la compréhension du test dans son intégralité, son utilité, la
compréhension de certaines questions. Elle a affirmé « ne pas se reconnaitre dans certaines
réponses proposées »
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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b)
Les candidats ne sont pas parfois dans les conditions optimales pour passer les
tests
Différents évènements indépendants de la volonté du recruteur, et bien entendu du recruté,
tendent à influencer la bonne exécution du test. Nous avons observé le cas de Madame M.N.,
assistante bilingue de formation, qui a dû effectuer son test dans un cyber café. En réalité,
logeant à Mboro (rufisque), elle a dû finalement reporter l’entretien pour des raisons de panne
sur son véhicule personnel. Un lien lui a donc été envoyé pour répondre au test. Ayant déjà
été soumise à une coupure de courant (en référence à l’appel téléphonique da candidate à
l’assistant recrutement), elle a dû reprendre le test, dans un cyber dans les environs de
Rufisque. Après plusieurs tentatives, elle a pu se connecter et recevoir le lien. Il semble que
les problèmes de connexion ayant persisté, elle avait du mal à remplir totalement le
questionnaire. En tout état de cause, sa note de 8.7 sur 20 semblait en déphasage avec son
c)
ES
C
parcours et les qualités remarquées lors des différents entretiens.
La majorité des candidats se reconnait dans les résultats des tests de personnalité,
AG
pour mais en partie
-B
Certains candidats ont l’opportunité de recevoir les résultats de leurs différents tests de
IB
personnalité. Si en majorité, ils se reconnaissent sur beaucoup de point, certains contestent
pourtant une bonne partie des résultats. Nous avons demandé à B.D., Manager dans un grand
O
LI
cabinet d’expert-comptable de la place, ce qu’il pensait du résultat du test, sa réponse était la
EQ
TH
suivante : « Globalement je trouve le test très intéressant même si je ne suis tout à fait
d'accord sur certains points comme la prise d'initiative et la capacité de manager dans une
profession normée, mais dans l'ensemble ça reflète un peu ma personnalité. »
E
U
Nous avons également posé la question à Mr K. responsable technique d’un grand
concessionnaire auto, qui était en lice pour un poste de Directeur SAV pour un grand
concessionnaire Auto concurrent. Sa réponse est la suivante : « Je trouve le test génial. Dans
l’ensemble c’est un peu moi-même si je ne suis pas d’accord avec certains points ».
d)
Tous les candidats passaient les tests pour la première fois.
Tous les candidats sans exception, à qui un test technique ou un test de personnalité a été
administré ont affirmé n’avoir jamais passé auparavant un test exactement similaire même
s’ils admettent avoir passé certains même type de tests.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 57
e)
Certains résultats des tests étaient contradictoires.
Nous avons constaté que certains tests présentaient des résultats contradictoires. Nous avons
administré des tests de personnalité à 3 candidats à savoir le test de stress, le profil Pro – R.
Certains éléments qui ressortaient dans le premier test étaient complètement opposés à ceux
du second. Lorsque que le cas a été signalé au Webmaster du cabinet, il nous a avancé « qu’il
fallait prendre assez de recul sur ces tests car ces faits peuvent être dues à des soucis
internes à la fréquence de l’utilisation sur une courte période. »
2)
Compte rendu des observations relatives aux entreprises clientes.
Nous avons dans le cadre de notre activité au sein du cabinet, eu à rencontrer certains
dirigeants d’entreprise cliente. De ces échanges, quelques observations significatives méritent
d’être évoquées.
C
Les dirigeants des entreprises qui recrutent ne se réfèrent pas toujours aux
ES
a)
résultats de certains tests dans leur prise de décision
AG
Nous avons eu à participer aux entretiens finaux avec les dirigeants des entreprises clients,
-B
aux délibérations finales. Nous avons constaté que la plupart ne se réfère pas aux résultats des
IB
tests, spécialement aux résultats des tests de personnalité. Lors d’une série de 12 entretiens (3
O
LI
par poste) pour des postes de cadre (chef de garage, directeur SAV, directeur Commercial,
Chef comptable) chez un concessionnaire auto, nous avons constaté que l’entreprise avait
EQ
TH
elle-même confectionnée des fiches d’évaluation selon ces critères, dont elle se munissait
pour évaluer la personnalité, les compétences techniques et théoriques des candidats. Nous
avons observé que les membres du comité de direction n’avaient conservé que le rapport de
E
salariales.
U
recrutement comprenant le parcours professionnel, le parcours académique, les prétentions
Nous avons fait la même observation chez une multinationale, spécialisée dans la distribution
de produits pétroliers. Pour l’entretien des candidats au poste de responsable commercial, le
directeur général, assisté du Directeur Administratif et Financier, nous avons constaté que le
Directeur avait fait une brève lecture des résultats des tests de vente et tests de personnalité. Il
avait lui-même préparé des questions propres à lui, pour évaluer les candidats. Il semblait plus
attentif au feeling des candidats.
Nous avons fait une observation similaire pour le poste de comptable dont nous nous sommes
chargés pour le compte d’un grand groupe d’assurance. Les tests psychométriques utilisés
« Profil pro R », n’ont pas été associés dans la prise de décision finale lors des concertations.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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Le directeur général, le directeur adjoint le chef comptable, ont participé à l’entretien. Les 03
candidats ont été auditionnés pendant chacun 35 à 40 minutes. Ils ont été convoqués une
seconde fois pour un test pratique propre à l’entreprise cliente elle-même. Finalement, la
direction a décidé de retenir le candidat qui avait fait des propositions salariales les moins
élevées. Il s’agissait du dernier candidat sur le classement fait par le recruteur sur la base du
résultat des tests. Le premier candidat avait exigé 750 000 Nets, la seconde 500000 nets, le 3e,
350 000 Nets.
b)
Les dirigeants des entreprises clients ne comprennent pas souvent le contenu des
tests
Nous avons constaté que la plupart des chefs d’entreprises rencontrés, ne comprenaient pas
vraiment les différents résultats des tests. Ils n’arrivaient pas à faire une interprétation du
C
contenu des résultats. Nous les avons observés lors des discussions finales lors des différents
3) Sur les recruteurs
AG
ES
entretiens menés conjointement avec le comité de direction des entreprises.
a) Les assistants recrutement n’ont pas reçu de formation avancée sur la manipulation
IB
-B
des tests.
O
LI
Un fait important qui mérite d’être noté. En réalité, les assistants en recrutement ont une
connaissance large des tests mais n’ont pas reçu de formation précise et spécifique sur
même comprendre leur utilité.
a)
EQ
TH
l’utilisation et la portée de certains tests, le contenu, les différentes facettes du test afin de eux
Les chargés de recrutement utilisent systématiquement les tests de personnalité
U
E
Un autre constat non moins pertinent. Les chargés de recrutement au cabinet se réfèrent
systématiquement aux différents tests de personnalité pour « découvrir « les traits de
personnalité des candidats. Ils administrent les tests après entretien, ou souvent avant de
recevoir les candidats.
b)
Les chargés de recrutement n’ont pour certains, pas une connaissance sur le
contenu des tests mis à leur disposition.
Les assistants recrutement, n’ont la plupart, jamais effectué eux même certains tests. Ils n’ont
pas de connaissance sur les outils qu’ils utilisent pour évaluer les candidats. Cette information
est assez capitale.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 59
Paragraphe 2 : Le compte rendu des entretiens
Dans le cadre de notre étude, nous avons eu à échanger avec les chargés de recrutements de
FORMARECRUT. Ceci a été une véritable aubaine pour nous dans la mesure ou, premiers
concernés par cette études, ils nous ont permis d’avoir des informations plus précises sur les
outils objets de notre étude.
 1er entretien : M. K, 30 Ans, Chargé de Recrutement, 3 ans d’expérience.
Nous avons rencontré Mr K. au sein de son lieu de travail. Mr K. est chargé de recrutement à
FORMARECRUT depuis bientôt deux ans. Il dispose d’une bonne expérience dans le
domaine. Il a déjà été auparavant en cabinet. Pour ce qui est de sa formation, M. K est titulaire
d’une maitrise en droit des affaires et d’un DESS en Gestion des ressources humaines. Il a
pour mission essentielle de conduire les processus de recrutement des différents clients du
ES
C
cabinet. A ce titre, il a eu à administrer de nombreux tests à certains de ces candidats pour des
postes de diverse catégorie. Nous avons échangé avec lui pendant environ 40 minutes sur ses
AG
activités de recrutement, ses outils. De nos échanges, nous avons pu retenir que Mr K. est un
habitué des outils de recrutements.
-B
 2e entretien : Monsieur I., chargé de recrutement
IB
O
LI
Monsieur I., est un chargé de recrutement avec qui nous avons eu à échanger sur place.
Polyvalent, il participe également aux missions d’audit social, pour le compte du cabinet. A
EQ
TH
cet titre, il est en contact permanent avec de nombreux clients. Il nous a livré ses impressions
sur les différents outils de recrutement, ses préférences, les motifs, et a émis des avis sur la
pertinence de certains d’entre eux. L’entretien a duré 25 minutes. Etant régulièrement en
E
par le cabinet. L’entretien était riche en information.
U
contact avec les clients, il a couramment des feed back des clients sur les services proposés
 3e entretien : Monsieur A, Chargé de recrutement
Mr A,, ext également chargé de recrutement à FORMARECRUT depuis plus d’un an
maintenant. Il a été auparavant dans un important cabinet de recrutement au sénégal. Nous
nous sommes entretenus avec lui environ 30 à 35 minutes sur ses activités, ses impressions et
avis sur les outils de recrutement. Nous avons résumé les réponses de ces derniers dans un
tableau que nous vous présentons.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 60
-
Tableau résumant les réponses des recruteurs de formarecrut
QUESTIONS
REPONSES DES RECRUTEURS
Question 1 :
En
quoi
Mon travail au quotidien consiste à rechercher les meilleurs profils pour
consiste
les structures qui font appel au service du cabinet. Pour se faire, nous
votre
prenons contact avec les candidats ou candidates qui ont les compétences
travail au quotidien ?
et expériences de la fiche poste. Nous passons les entretiens et rédigeons
les rapports d’entretiens. La dernière étape consiste a présenter les 3
candidats retenus aux clients et s’assurer de leur bonne intégration au sein
de la structure.
Consolidation de la base de données ;

Mise en ligne des annonces de recrutement ;

Elaboration de contrat d’assistance de recrutement ;

Etc.

Recherche de candidature, pré selection, sélection, entretiens, sélection
ES
C

finale et présentations de rapports de recrutement aux clients.
AG
Je suis chargé de recrutement. Mon travail consiste essentiellement à prendre
en charge les besoins de recrutement de nos clients, rechercher et trouver des
-B
profils correspondant à leurs attentes. J’interviens également, souvent sur la
paie du personnel intérimaire, quelques fois sur des questions
O
LI
Questions 2 :
J’ai choisi les Ressources humaines parce que j’ai toujours estimé que ce
les
qui fait la réussite ou l’échec d’une entreprise ce sont ses recoures
RH ?
humaines. De plus le volet recrutement donne la possibilité de faire de
Pourquoi le recrutement ?
EQ
TH
Pourquoi
IB
juridique.
d’ordre
belles rencontres et de beaucoup apprendre.

Les RH pour apporter des solutions aux problèmes des ressources
Le recrutement est essentiel dans la vie de toute entreprise car déterminant
pour sa performance.
E

U
humaines que connaissent les entreprises dans le contexte africain ;
Les RH, je l’ai ai choisi parce que juriste de formation, j’ai estimé que c’était
l’option la plus en adéquation avec mon profil lorsque nous étions sur les
bancs. J’ai fini par apprécier et aujourd’hui je ne regrette pas mon choix. Le
recrutement, est l’une des activités fondamentales de la gestion des ressources
humaines. Il génère une valeur ajoutée considérable, et nous permet de
rencontrer plusieurs personnes, faire des découvertes, mieux comprendre la
personnalité et le monde de l’entreprise.
Question 3 :
Quels sont les outils de
Les outils de recrutement que j’utilise le plus ce sont les réseaux sociaux, les grilles
d’entretiens et les tests psychotechniques.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 61
recrutement
que
vous Les grilles de sélection, les réseaux sociaux professionnels,
utilisez le plus ?
Pour les outils, nous utilisons essentiellement l’entretien, le test profil pro R, le test
CTPI R, les tests de langue, les réseaux sociaux linkedin, viadeo.
Questions 4 :
Les tests que j’utilise le plus sont le profil CTPI-R et le Profil pro
Quels sont les tests que vous CTPI R, Profil Pro R
utilisez le plus ?
CTPI R, PRO R., Profil Pro vente
Question 5:
Oui j’ai déjà utilisé le profil Pro R et celui du CTPI-R. Non je n’ai jamais
effectué ces tests à titre personnel.
Avez-vous déjà utilisez le
profil Pro R ? CTPI – R ?

Oui
L’avez-vous

Oui, j’ai déjà passé le test CTPI-R
déjà
Question 6 :
spécifiquement
l’un
s’il s’agit d’un Leader, s’il est rationnel etc.
des Oui ; Le test Pro R, adapté surtout au recrutement des non cadres permet de
SI
OUI déceler les aptitudes du futur collaborateur ainsi que sa capacité d’adaptation ; Le
IB
outils ?
utilisez
d’un test qui détermine les orientations de manager du candidat, s’il est méticuleux,
-B
vous
AG
Pour des postes de cadres, nous utilisons systématiquement le CTPI-R. Il s’agit
Avez-vous des postes pour
lesquels
Si si, je les utilise régulièrement. J’ai déjà passé ces tests personnellement.
ES
C
même passé ?
vous-
POURQUOI ?
capacité managériale.
EQ
TH
O
LI
test CTPI-R, utilisé pour les postes de cadres permet de déceler chez le candidat sa
Généralement, les CTPI R sont utilisés pour des postes de responsabilité tandis que
les profils Pro R sont administrés aux agents de maitrise, techniciens, etc. En fait, le
CTPI R est beaucoup plus adapté aux postes de cadre dans la mesure ou il fait
E
U
ressortir des informations
Question 7 :
Oui dans une certaine mesure ils sont décisifs parce que les clients lisent les
Sont-ils décisifs dans
le
résultats de ces tests et sont quelque part influencé par les résultats de ces tests.
processus de recrutement Oui car ce sont des outils d’aide à la prise de décisions par rapport au choix du
mené ?
candidat pour occuper un poste.
Tout dépend. Parce qu’ils permettent d’avoir des informations plus précises sur
certains points qu’on ne peut déceler lors d’entretiens physiques . Ils sont donc
utiles pour la prise de décision.
Question 8 :
Les
candidats
Non les candidats n’ont pas connaissances des résultats du test.
ont-ils Non.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 62
connaissances des résultats En général, les candidats n’ont pas connaissance des résultats de leurs tests.
des tests ?
Question 9 :
Ils nous servent dans la sélection finale des 03 candidats à présenter au client.
Quel est leur apport dans
votre recrutement ?

Un gain de temps ;

Plus d’objectivité dans le choix des candidats ;

Plus de professionnalisme
Les tests me sont d’un apport très important. En effet, ils me permettent d’avoir
beaucoup plus de détails sur certaines facettes d’un candidat
(personnalité,
aptitudes mentales, etc) qui ne ressortent pas forcement lors des entretiens des
physiques. Ces informations nous permettent de faire nos sélections en tenant
ES
C
Question 10 :
compte des exigences requises par le poste, mais également par le client.
Personnellement je trouve ces outils très utiles. La seule modification que j’y
doivent être améliorés ?
apporterais se trouve au niveau l’interprétation qu’on a fait.
AG
Pensez-vous que ces outils
-B
Oui, ces outils peuvent être améliorés, en faisant des évaluations périodiques afin
IB
de deceler les éventuels écarts et y remédier
O
LI
Si, je pense qu’ils doivent être améliorés en permanence, afin d’être encore plus
Question
11:
évaluez-vous
EQ
TH
précis et plus efficaces.
Comment Ces outils sont très pertinents pour nous qui faisons les recrutements. Leur
l’efficacité efficacité est testée au travers de l’aboutissement final du recrutement.
d’un outil ?
E
U
A travers la satisfaction des clients qui nous confie le recrutement de leurs futurs
collaborateurs.
Je n’ai encore procédé jusqu’à présent à une évaluation formelle de ces outils. Mais
l’efficacité de ces outils est appréhendée par le biais des fed backs de nos clients.
Question 12 : quels sont
Pour moi, les facteurs clés de succès d’un recrutement résident surtout en une
pour vous les facteurs clés définition précise et réaliste du besoin. Tout le reste de la procédure en dépends.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 63
de
succès
d’un Les facteurs clés de succès :
recrutement ?
-
Bonne définition du besoin
-
Bonne stratégie et méthodologie
-
Rationalité et objectivité
Pour ma part, il n’existe pas de remède miracle pour réussir un recrutement, les
facteurs clés de succès sont plutôt :
-
La bonne définition du besoin à combler (fiche de profil, descriptif de
poste, etc)
-
Objectivité et professionnalisme dans l’évaluation des candidatures
Section II : Analyse des résultats et recommandations
Paragraphe 1 : Analyse des résultats
C
ES
Il serait opportun, avant tout développement, de faire ressortir la problématique. Notre
problématique était la suivante : Les outils de recrutements sont-ils pertinents pour aider à la
AG
décision dans le processus de recrutement ?
-B
Nos hypothèses étaient les suivantes :
O
LI
IB
 1ere hypothèse : Les outils de recrutement sont des aides à la décision de recruter
 2e hypothèse : les outils de recrutement sont des facteurs clés de succès
EQ
TH
 3e Hypothèse : l’analyse des outils de recrutement permet de renforcer leur efficacité.
 Sur la première hypothèse de travail : les outils de recrutement sont des aides à la
U
décision de recruter.
E
Nos observations sur le terrain de l’étude nous ont permis d’effectuer les remarques
suivantes :
-
les outils spécifiques de recrutement, notamment le CTPI R, est systématiquement
utilisé pour tous les recrutements de cadres.
-
Le rapport complet de ces tests est inséré dans le « rapport de recrutement », dans
une partie à part, et expédié au client.
-
La majorité des clients rencontrés lors de notre étude, qui ont sollicité les services du
cabinet, ont par ailleurs exigé que ces tests soient administrés aux candidats
sélectionnés. Il faut noter que ces tests administrés ont un coût supplémentaire pour
les clients.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 64
Nous avons observé lors d’un processus de campagne de recrutement pour le compte d’une
grande compagnie agroalimentaire de Saint Louis, pour les postes d’assistante bilingue, chef
de garage, logisticien, le client a fait parvenir lui-même 08 candidats qu’il avait lui-même
sélectionné avec son service RH (03 assistante bilingues, 02 chefs de garages, 03 logisticiens)
au cabinet afin que des tests de profil Pro R leur soient administrés et que les résultats lui
parviennent.
Nous avons également constaté que les chargés de recrutement se servent systématiquement
des tests pro R, et CTPI R, dans le cadre de leur processus de recrutement, spécialement pour
les cadres. Lorsque nous leur avons posé la question de savoir : « quel est leur apport dans
votre recrutement » ?, nous avons obtenu les réponses suivantes :
-
Pour le 1er : « Ils nous servent dans la sélection finale des 03 candidats à présenter
Pour le 2e : « ils nous permettent d’avoir « un gain de temps, plus de
ES
-
C
au client ».
professionnalisme, plus d’objectivité dans le choix des candidats »
Pour le 3e : « Ces informations nous permettent de faire nos sélections en tenant
AG
-
compte des exigences requises par le poste, mais également par le client »
-B
En réalité, le fait que les chargés de recrutement de FORMARECRUT présentent toujours
IB
les rapports détaillés des tests de profil Pro R, et CTPI R de chaque candidat sélectionné aux
O
LI
chefs d’entreprises clientes n’est pas anodin. De plus, le fait que certains chefs d’entreprises
dépensent des sommes relativement importantes pour faire administrer des tests à des
EQ
TH
candidats qu’ils avaient eux même sélectionnés pour des postes dans leurs entreprises avait un
sens. En plus, 03 indices importants méritent analyse :
Le moment de la demande d’administration du test.
E
U
-
Les chefs d’entreprises qui ont sollicité à FORMARECRUT l’administration des tests aux
candidats qu’ils ont eux même sélectionnés,. L’ont fait après entretien avec les candidats
-
Le type de tests demandés :
Les tests sollicité étaient le Profil CTPI R, le profil Pro R, le profil vente, et les tests de
langue.
-
La décision de recruter est intervenue après réception et lecture de ces tests.
Ces trois indices nous amènent à déduire que les chefs d’entreprises, qui sont habilitées à
prendre la décision finale de recruter au sein des organisations en matière de recrutement,
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 65
usent de ces tests pour fonder et orienter leurs décisions. L’importance qu’ils accordent aux
résultats de ces tests, peut s’expliquer par le fait parce que ces tests leur permettent de
disposer d’autres informations sur la personnalité, les aptitudes mentales des candidats dont
ils ont affaire. Ces informations leur permettent de « choisir » en tenant compte de
l’adéquation entre leurs attentes et les valeurs des candidats pressentis.
Il en est de même pour les chargés de recrutement de FORMARECRUT. Ces derniers usent
de ces tests comme appui dans le cadre de leurs « sélections » ou « choix » finaux comme ils
l’ont eux même signifié. Le contenu de ces tests leur permet en toute objectivité, d’avoir des
détails plus approfondies sur certains aspects des aptitudes des candidats qui leur serviront
dans leur prise de décision, leur classification finale. Pour rappel, à FORMARECRUT, les
chargés de recrutements ont l’obligation de présenter 03 candidats aux clients. Leur sélection
doit bien entendue être motivée et convaincante afin d’amener le chef d’entreprise à se
C
décider. Ces tests (CTPI R, Profil Pro R) à FORMARERUT jouent un rôle important dans le
ES
processus de recrutement. Aussi bien pour les chargés de recrutement que pour les dirigeants,
AG
les outils de recrutement aident à la décision.
 Sur la deuxième hypothèse de travail, il est avancé que les outils de recrutements, dans
-B
le cadre de notre étude, les tests psychotechniques sont des facteurs clés de succès. Cette
IB
assertion est-elle vérifiée ?
O
LI
Lors de nos différents entretiens avec les chargés de recrutement à FORMARECRUT, à la
question de savoir quels étaient pour eux les facteurs clés de succès, Ces derniers ont avancé
-
EQ
TH
les réponses suivantes :
Recruteur 1 : Pour moi, les facteurs clés de succès d’un recrutement résident
surtout en une définition précise et réaliste du besoin. Tout le reste de la procédure
E
U
en dépend.
-
Recruteur 2 : Les facteurs clés de succès : Bonne définition du besoin, Bonne
stratégie, bonne méthodologie, Rationalité et objectivité
-
Recruteur 3: Pour ma part, il n’existe pas de remède miracle pour réussir un
recrutement, les facteurs clés de succès sont plutôt : La bonne définition du besoin à
combler (fiche de profil, descriptif de poste, etc), Objectivité et professionnalisme
dans l’évaluation des candidatures
De nos différents échanges avec les chargés de recrutement concernés, nous avons pu
constater que la définition du besoin demeurait pour eux la pierre angulaire de tout processus
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 66
de recrutement. Ils sont quasiment unanimes sur ce point : les facteurs clés de succès sont
essentiellement une « définition réaliste du besoin ». C’est-à-dire une bonne description, du
profil recherché aussi bien sur le plan des savoirs, savoirs faire et savoir être. Aucun de ces 03
chargés de recrutement n’a mentionné les tests CTPI R et Pro R parmi les facteurs clés de
succès. C’est dire que s’il est vrai que les tests CTPI R et Pro R permettent d’accroitre le
degré d’objectivité dans la sélection des candidats ; s’il est vrai également que ces outils sont
primordiaux dans la prise de décision finale, il faut noter que la réussite d’un recrutement
n’est pas conditionnée à l’usage de ces textes, au regard des observations constatées. Ces tests
peuvent contribuer au succès d’un recrutement, mais ils n’en conditionnent pas le succès.
 Sur la 3e hypothèse : l’analyse des outils de recrutement permet de renforcer leur
efficacité.
C
Nous avons dans le cadre de notre étude, interrogé certains candidats qui avaient
ES
précédemment passé les tests. Nous leur avons au préalable remis le résultat de leurs tests afin
de recueillir leurs impressions. Ainsi, Mr Matar T, sélectionné pour le poste de Chef
AG
comptable chez un concessionnaire Auto, qui a passé le profil CTPI R affirmait : « Je trouve
le test génial. Dans l’ensemble c’est un peu moi-même si je ne suis pas d’accord avec
-B
certains points ». Un autre candidat au même poste, B. DIALLO, 35 ans, lui aussi interrogé a
IB
avancé ceci lorsque nous lui avons posé la question de savoir ce qu’il pensait du résultat de
O
LI
son test : « Globalement je trouve le test très intéressant même si je ne suis tout à fait
d'accord sur certains points comme la prise d'initiative et la capacité de manager dans une
EQ
TH
profession normée, mais dans l'ensemble ça reflète un peu ma personnalité. ».
Ces impressions nous ont permis de déduire qu’en général, les candidats se reconnaissent sur
E
sur certains points.
U
dans les résultats des tests. Cependant, les candidats ont souvent admis quelques désaccords
Le cas le plus remarquable a été le résultat du CTPI R d’un candidat, au poste de directeur
commercial pour un de nos clients, disposant déjà de plus de 20 ans d’expérience dans le
domaine, dont les résultats ont étaient en déphasage avec les impressions recueillies lors des
02 entretiens passés avec ce dernier. Un lien lui a été envoyé par e – mail, vu son
indisponibilité pour des raisons professionnelles. Après analyse des résultats du test, qui ont
été jugés incohérents, le candidat, qui n’avait pas eu connaissance des résultats du test a été
contacté au prétexte de confirmer réception des résultats afin de s’assurer qu’il avait bien
compris et passé le test. Lors des échanges téléphoniques, il a été constaté que le test avait été
effectué dans la précipitation par le candidat vu ses obligations professionnelles. Il lui a été
proposé de lui ramener le lien, mais dans la soirée, au motif que les résultats n’était
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
pas
Page 67
parvenu. Les résultats de ce second test étaient différents du premier. Après avoir observé les
comportements de certains candidats lors de la passation de ces tests, nous avons constaté que
certaines situations influaient sur les résultats du test :
-
L’état psychologique ou physique de la personne qui passe le test, au moment où
elle le passe. Par exemple, différents niveaux de fatigue, ou de motivation peuvent
influencer la performance de l’individu et donc ses résultats.
-
Les facteurs environnementaux. Des différences dans l’environnement de passation
du test, comme la lumière, le bruit,… peuvent influencer la performance d’un individu
à un test.
Ainsi, une analyse méticuleuse de ces tests, des résultats, confrontée à une évaluation de ces
tests aussi bien par les candidats eux même, que par les recruteurs, et les chefs d’entreprises,
permet de réduire les « sources d’erreur » et rendre plus efficace ces tests.
ES
C
Paragraphe 2 : Analyse personnelle et Recommandations
a) Critiques
AG
1) Critiques et analyse personnelle
-B
Les tests objets de notre étude à savoir les CTPI R et Pro R, sont les tests les plus utilisés par
IB
les chargés de recrutement. Les chargés de recrutement sont quasiment unanimes à ce propos.
Les tests ne sont pas toujours passés dans des conditions optimales
EQ
TH
-
O
LI
Au cours de nos investigations, nous avons relevé ce qui suit :
Le CTPI – R est un test utilisé comme mentionné plus haut lors des recrutements à des postes
de cadre. Le Profil Pro R est quant à lui utilisé pour des postes de niveau inférieur.
E
U
Généralement, les candidats passent les tests sur place. Il arrive souvent que les tests soient
envoyés via email aux candidats. Il arrive souvent que l’ordinateur sur lequel les candidats
effectuent le test soit défaillant, ce qui empiète sur le temps de réponse des candidats. Sachant
que le temps de réponse aux questions a une incidence sur les résultats finaux du test, cette
donnée peut fausser finalement les résultats. Nous avons observé également
certains
candidats, qui avaient du mal à lire ou voir certaines questions du fait de la résolution souvent
faible de l’écran de l’ordinateur mis à disposition. Ces défaillances techniques peuvent
influencer négativement les résultats du test et fausser par la suite l’évaluation d’un candidat.
Ces « sources d’erreur » peuvent pourtant être évitées par la prise de dispositions préalables
avant toute administration de tests à un candidat tels que la vérification préalable de l’état des
appareils mis à disposition pour les tests. (Résolution d’écran, connexion internet, luminosité,
etc).
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 68
-
Il n’est pas pertinent à notre sens de refuser les résultats des tests aux candidats
A Formarecrut, les résultats des tests ne sont généralement pas communiqués aux candidats.
De plus, les candidats ne sont pas informés même au préalable de la tenue de ces tests. En
France, la loi n° 92-1446 du 31 décembre 1992 relative à l’emploi, au développement du
travail à temps partiel et à l’assurance chômage a traité de la question. Il stipule en son article
Art. L. 121-7. « - Le candidat à un emploi est expressément informé, préalablement à leur
mise en œuvre, des méthodes et techniques d’aide au recrutement utilisées à son égard. Le
salarié est informé de la même manière des méthodes et techniques d’évaluation
professionnelles mises en œuvre à son égard. Les résultats obtenus doivent rester
confidentiels. » L’art 121 – 8 poursuit : «Aucune information concernant personnellement
un salarié ou un candidat à un emploi ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas
été porté préalablement à la connaissance du salarié ou du candidat à un emploi. » Les
C
candidats doivent normalement être au préalable informés de la tenue de ces différents tests.
ES
Ceci leur permettra au moins de comprendre les enjeux, la finalité de ces tests et se mettre
AG
déjà dans toutes les prédispositions nécessaires à la bonne tenue de ce test. Ceci permettra
également d’éviter toute situation de stress qui peut fausser par la suite les résultats.
-B
Concernant le refus de fournir aux candidats les résultats des tests Profil Pro R et CTPI R, à
IB
notre sens, ce refus n’a pas lieu d’être dans la mesure où ces tests sont des outils d’évaluation
O
LI
et non de sanction. L’évaluation a pour finalité de déceler les points forts, mais également les
points faibles, tout ceci dans l’optique de les améliorer. Comment un candidat peut –il
EQ
TH
améliorer ses aptitudes, s’il ne lui est pas permis de connaitre ses points faibles ? D’aucuns
seront tentés de poser la question de l’intérêt pour un recruteur de participer à l’amélioration
des aptitudes d’un candidat.
U
E
D’abord, pour le recruteur, l’intérêt peut résider dans le fait qu’un candidat qui aujourd’hui ne
répondait pas à ces critères, pour des raisons d’insuffisances sur certains points, pourra être
apte pour l’avenir si ce dernier, ayant conscience de ses insuffisances, décide
de
les
améliorer. Ceci ne pourra que lui être bénéfique dans la mesure où il pourra lui permettre de
finaliser un autre recrutement avec ce même candidat.
Ensuite, il serait moralement peu correct de ne pas communiquer délibérément des
informations susceptibles de favoriser le développement professionnel et personnel d’un
candidat avec lequel nous sommes allés jusqu’à l’étape de l’entretien.
Enfin, il est logique qu’un candidat qui est arrivé jusqu’au stade de l’entretien, qui a passé
des tests, puisse être tenu informé des résultats obtenus.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 69
-
L’interprétation des tests CTPI R et Pro R est souvent insuffisante
En réalité, nous avons constaté par moment, que l’utilisation de ces tests
un peu trop
« systématique » (voir récapitulatif questionnaire). Parfois l’utilisation de ces tests nous est
apparue plus comme une formalité. L’interprétation de ces tests est souvent négligée ou pas
suffisamment optimale. Ce test regorge d’une très importante quantité d’informations sur les
candidats qui peuvent être mieux exploités à notre sens. Il est vrai que dans leur volonté de
satisfaire les clients, les chargés de recrutement sont confrontés à une insuffisance de profil,
qui réduit leur « marge de choix ». Ceci est une réalité dans la majorité des cabinets de
recrutement. Les contraintes de temps dictées par les clients, la concurrence rude sur le
marché, la rareté de certains profils sont des situations qui influencent la conduite habituelle
d’un processus de recrutement. Seulement, le chargé de recrutement se doit de toujours
témoigner d’un certain professionnalisme en toute situation, afin de se couvrir lui-même déjà,
ES
C
et optimiser ses choix.
b) Analyse personnelle
AG
Notre problématique était la suivante : Les outils de recrutements sont-ils pertinents pour
-B
aider à la décision dans le processus de recrutement ?
IB
Ce sujet est d’actualité encore aujourd’hui. Les chargés de recrutement, dans leurs quêtes
O
LI
d’information, de confirmation ou d’infirmation, se réfèrent en permanence à ces outils. Cette
étude nous a permis d’avoir une approche différente sur les outils de recrutement.
EQ
TH
En premier lieu, ce que nous avons constaté, c’est qu’il n’existe pas d’outils miracles.
Prenons le cas d’un entretien de recrutement par exemple. Certains estiment que l’entretien
U
individuel est l’outil le plus fiable pour aider à la décision. Cette assertion est loin d’être
E
vérifiée. Lors d’un entretien de recrutement, de nombreux facteurs, tels la tenue vestimentaire,
l’apparence physique, peuvent détourner le recruteur, d’autres informations pourtant plus
importantes sur les candidats. Ces facteurs purement d’ordre subjectif, influencent souvent les
chargés de recrutement dans leur décision. Les différences culturelles, (poignée de main,
voile, etc.) l’accent qui peut rendre peu plausible l’argumentaire d’un candidat lors des
échanges, influencent les recruteurs. Il en est de même pour les tests techniques. Les tests
techniques peuvent ne pas être adaptés au poste, ou aux compétences exigées. Dans ce cas,
ces outils ne peuvent être pertinents pour évaluer les candidats. Il en est de même pour les
mises en situation professionnelle.
En second lieu, ce que nous avons compris, c’est que ces outils sont des outils d’aide à la
décision. Ce qui est totalement différent des outils de décision. Ces outils doivent donner des
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 70
informations aux recruteurs, aux chefs d’entreprise, qui pourront leur servir dans leur prise de
décision. Ce qui implique qu’un travail préalable ait déjà été bien mené, depuis la définition
du besoin jusqu’au choix définitif. Une bonne définition du besoin, est assez suffisante
pour favoriser l’évaluation des candidats afin de choisir le meilleur par rapport à
l’organisation, son budget, sa culture. Les outils viennent en quelque sorte en appui pour
confirmer ou infirmer certains points déjà relevés. Leur rôle doit se canaliser dans une logique
d’accompagnement des décideurs.
2) Recommandations
Il serait improductif de conclure cette étude, sans énumérer des recommandations qui
permettraient au moins d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation terrain de l’étude, mais
également au lecteur pour qui cette étude apportera de nouvelles connaissances sur le
C
recrutement, ses enjeux et ses outils. La liste des recommandations est loin d’être exhaustive.
notre étude.
AG
ES
Toutefois, nous avons décidé de faire ressortir les points les plus importants dans le cadre de
a- Organiser des sessions de formations pour les recruteurs sur la manipulation
-B
des outils de recrutement
IB
Il faut former les recruteurs sur la manipulation des tests psychotechniques dans le processus
O
LI
de recrutement des candidats. Pourquoi former les recruteurs sur l’usage de ces outils ?
EQ
TH
En effet, Il serait totalement inopportun pour un recruteur d’évaluer un candidat par le biais
d’un outil qu’il ne maitrise pas lui-même. Nous avons constaté que les recruteurs ont une
connaissance des outils qu’ils utilisent certes, mais ils ont une connaissance que
nous
U
pourrons juger basique de ces tests. Lors des entretiens, nous avons pu constater qu’ils n’ont
E
pas reçu une formation approfondie sur la quintessence même de ces tests. Il serait important
qu’ils puissent savoir, au moins pour les tests qu’ils utilisent fréquemment, le contexte, la
manière dont ils ont été conçus, les objectifs précis, les personnes qui les ont conçus, la
finalité au moment de la conception, a période de conception, par exemple. Ces informations
peuvent leur permettre de faire une analyse plus complète de l’outil en lui-même afin de
savoir si oui ou non il doit l’utiliser pour tel type de profil, ou, la manière d’interpréter les
résultats. Il faudra donc organiser des sessions de formation de 3 à 5 jours sur des thèmes tels
que :
-
Quels outils de recrutement pour les postes de cadre ?
-
L’origine des tests de personnalité (CTPI R, PRO R, etc.)
-
Comment se servir des outils de recrutement
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 71
-
Comment sont conçus les outils de recrutement ?
-
Comment évaluer pour les métiers techniques
-
Forces et faiblesses des tests de personnalité, tests techniques, tests de langue, etc.
-
Comment évaluer les outils de recrutement, etc.
Ces formations permettront aux recruteurs de mieux cerner les contours de tous les outils
qu’ils utilisent afin d’en faire une utilisation optimale. Quelques notions de psychologie par
exemples peuvent leur être utiles dans la conduite des entretiens. Il faut qu’ils soient formés
sur tous les tests dont ils ont ou auront recours dans le cadre de leurs activités, sur leurs
contenu, leur finalité, leurs forces et faiblesses avant toute utilisation.
b- Sensibiliser les chefs d’entreprises sur ces différents outils
Les chefs d’entreprises sont en quelque sorte les premiers bénéficiaires de ces tests. Car en
C
réalité, ces tests sont destinés aussi à les aider dans leur prise de décision. Les chefs
ES
d’entreprises doivent être constamment informés et sensibilisés par les recruteurs, sur l’utilité
AG
et les contours des tests et outils de recrutement. Ce rôle incombe en partie aux cabinets de
recrutements, assez expérimentés dans ce domaine, qui ont un vécu professionnel assez riche
-B
pour informer, et bien informer sur les réalités de ces tests. Ils doivent être informés sur tous
les tests utilisés dans le cadre d’un recrutement les concernant, bien avant même l’utilisation
IB
afin qu’ils puissent déjà bien comprendre les tests et s’en approprier eux même l’utilisation.
O
LI
Avant le démarrage de chaque processus de recrutement, il serait plus efficace d’organiser des
EQ
TH
séances courtes mais précises d’information, sur la stratégie de recrutement définie par le
chargé du dossier, ainsi que les outils qu’il utilisera lors du processus (le chargé de dossier).
Ce sera en même temps l’occasion d’éclaircir certains points dès le départ afin que tous les
acteurs soient d’emblée au même niveau d’information et de connaissance. Il faut savoir que
U
E
dans la pratique, à FORMARECRUT, comme dans bien d’autres cabinets
c- Effectuer des évaluations semestrielles de ces tests
Les candidats n’ont pas généralement pas connaissance des résultats des tests de
FORMARECRUT. Ceci peut constituer une entrave dans la mesure où ils ne permettront pas
de recueillir les avis de ces derniers afin de corriger s’il y’a lieu les éventuelles insuffisances.
Tout est susceptible d’amélioration. L’évolution technologique, l’évolution du monde du
travail, les nouvelles réalités économiques sociales, culturelles, obligent les recruteurs à
affiner en permanence leurs armes. Pour ce faire, ils se doivent de mener des évaluations
périodiques, des enquêtes, afin de s’assurer d’être tout temps au diapason des réalités
technologiques, économiques, sociales, du monde de l’entreprise. Il faudra mener ces
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
études
Page 72
périodiques sur la qualité, la pertinence, les forces et faiblesses des outils utilisés afin de les
améliorer. Ces études ne sont pas onéreuses. Il suffira de mener quelques enquêtes, observer
le comportement de certains candidats, les résultats entre tests et performance réelle des
candidats retenus, afin de déceler les écarts et faire des observations et réajustements
nécessaires.
d- Mise en place d’une base de données numérique avec des filtres précis
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Exemple de base de données de recrutement avec Access.
EQ
TH
La base de données actuelle de formarecrut, n’est plus efficace. Il faudra songer à mettre en
place une base de données en s’inspirant des « banques de CV » notamment celle des
« pagesjaunesdusenegal ». Il faudra y incorporer les filtres suivants :
-
Année d’expérience
-
Domaine d’activité
-
Age
-
Type de contrat souhaité
E
Niveau d’étude
U
-
Plusieurs moyens de constituer une base de donnée simple mais efficace s’offrent aux
recruteurs. Nous avons par exemple Microsoft Access, conçu spécialement pour les bases de
données. Avec Microsoft Access, il est possible d’y joindre des CV. Il est en de même pour
Microsoft Excel, avec les liens hypertextes. L’avantage de Microsoft Excel, c’est la précision
des filtres, et la simplicité.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 73
e- Souscrire à un compte premium sur LinkedIn
Aujourd’hui, nous sommes de plus en plus orientés vers le « recrutement 2.0 ». LinkedIn est
une plateforme qui regorge d’une diversité de profils. Souscrire à un compte premium
LinkedIn permettra d’avoir accès à des profils intéressants, notamment pour le recrutement de
cadres. LinkedIn offre une palette de compte « premium » pour les professionnels du
recrutement, qui permettent d’affiner les recherches de profils sur LinkedIn, envoyer des in
mails, à des potentiels candidats un peu partout dans le monde, se constituer également un
réseau. Le compte « recruiter lite » par exemple, vous donne la possibilité d’envoyer environ
25 inmails par mois à des potentiels candidats sur LinkedIn. Il vous affine également vos
critères de sélection, afin d’optimiser vos résultats de recherches. Il vous confère également
une certaine crédibilité vis-à-vis du « public ».
ES
C
f- Encourager les interactions entre les recruteurs et les clients
Les fiches de postes ne sont jamais suffisamment précises. Certains critères, ne peuvent se
AG
percevoir qu’après échange avec le client. Les chargés de recrutement doivent davantage
rester en contact avec leurs clients afin de mieux cerner leurs besoins. Une bonne
prospections.
IB
-B
compréhension du besoin du client apporte plus d’efficacité au recruteur dans ses
O
LI
g- S’assurer que les tests sont administrés dans des conditions optimales.
EQ
TH
La mauvaise qualité de la connexion, le manque d’information du candidat, le stress, etc. ont
à plusieurs reprises, biaisé sérieusement les résultats des tests. Il faut s’assurer que
le
candidat soit dans les meilleures conditions possibles, lui communiquer le maximum
E
U
d’informations relatives au test.
h- Toujours vérifier les informations données par les candidats avant
établissement du rapport
Il est primordial pour le recruteur de vérifier constamment les informations fournies par les
candidats tels que leurs parcours professionnels, académiques. Il faudra toujours exiger dans
la mesure du possible, une copie des diplômes, des attestations de travail pourront attester la
véracité des informations fournies par le candidat. Ce travail de vérification de contrôle, est de
la responsabilité du cabinet de recrutement. Il en est de même pour les bulletins de salaire,
idéalement, les03derniers bulletins du candidat. Des différences abyssales ont été à plusieurs
reprises constatées lors de ces vérifications, entre les informations mentionnées par
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
le
Page 74
candidat et les réalités. La crédibilité du cabinet ou du recruteur peut être entamée en cas de
découverte postérieure de telles incohérences.
i- Utiliser les outils avec parcimonie.
Les outils de recrutement, en particulier les tests psychométriques, doivent être utilisés mais
avec retenue. Ils ne doivent en aucun cas constituer un recours systématique pour évaluer les
candidats. Car ces outils peuvent, et nous l’avons vu, étaler des limites qui si elles ne sont pas
maitrisées, peuvent conduire à des circonstances désastreuses. Les outils sont sensé aider à la
décision et non décider eux même de l’issue d’un processus de recrutement. Nous
recommandons de rationnaliser un peu plus le processus de sélection des candidatures. Il
conviendra avant toute campagne de définir à l’avance une stratégie de recherche et
d’évaluation des candidatures, en fonction du poste et du profil recherché. Cette stratégie de
C
recherche définie, en ayant pris en compte le besoin de l’entreprise, permettra également de
ES
choisir des outils adaptés au profil recherché, en sous entendant que ces choix aient fait au
préalable l’objet d’une analyse approfondie.
AG
E
U
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TH
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IB
-B
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 75
DIFFICULTES RENCONTREES
Nous sommes pratiquement au terme de notre étude. Nous avons ensemble parcouru de
nombreux aspects tous aussi passionnants de la question. Lors de notre étude, nous avons
jugé opportun de nous référer à certains recruteurs appartenant à des cabinets de référence au
Sénégal afin de recueillir des avis pertinents sur les différents outils de recrutement.
Seulement, ces derniers, sachant que nous étions en poste dans un cabinet de recrutement
concurrent, manifestaient en première impression une certaine réticence à nous accorder un
entretien sur ce sujet. Il a fallu expliquer l’objet, la finalité de cette étude afin de recueillir
quelques informations. Malgré tout, certains recruteurs se sont quasiment abstenus
de
répondre à certaines questions comme « quel est votre outil le plus fiable ? » « Que
conseillerez-vous… » ? Pour des raisons personnelles.
ES
C
L’indisponibilité de certains chargés de ressources humaines et de recrutement.
Nous n’avons malheureusement pas pu rencontrer certains professionnels du métier que nous
AG
avions ciblé, pour notre étude. Ces derniers n’étaient quasiment pas disponibles, et nous avons
dû faire abstraction de ces personnes dans nos différentes quêtes d’informations.
-B
Difficulté de cumuler stage et recherche
IB
O
LI
FORMARECRUT nous avait contactés en fin mars, non pour un stage d’école, ou de
rédaction de mémoire, mais pour un stage professionnel et pré emploi de surcroît. Aussi, vu
EQ
TH
l’intensité de l’activité, il nous était très difficile de trouver du temps à consacrer à notre étude
pour la rédaction du mémoire. La faible fréquence des rencontres physiques d’avec notre
directeur de mémoire exprime le mieux cette difficulté. Il nous était difficile d’obtenir une
E
U
permission.
Aussi, compte tenu du fait que la bibliothèque du CESAG restait fermée les samedis,
seuls jours pour lesquels nous avions réellement un temps libre, l’accès aux ouvrages sur la
question était loin d’être aisée. Ceci a sérieusement empiétée sur la célérité dans la conduite
de la recherche. Loin de nous émousser par contre dans nos efforts, ces obstacles nous ont au
contraire motivé dans notre recherche, et nous ont permis d’arriver jusqu’au terme de cette
étude.
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 76
CONCLUSION :
Nous sommes maintenant au terme de notre étude. Nous avons au cours de cette période de
recherche, fait d’importantes découvertes qui nous ont permis d’avoir une vision plus large
des outils de recrutement. Cette étude nous a permis d’élargir significativement notre
compréhension et nos connaissances des outils de recrutement. Elle nous a permis de
confirmer ou infirmer certaines hypothèses de recherches préalablement définies. En outre,
cette recherche nous permet de tirer les conclusions suivantes :
D’abord, nous avons constaté que les outils de recrutement sont beaucoup prisés par les
recruteurs, ou chargés de recrutement. Qu’ils s’agissent de recruteurs internes, ou de
recruteurs extérieurs à l’entreprise, les professionnels en charge du recrutement s’en servent
quasiment de manière constante pour évaluer les candidats. Ceci est dû aux enjeux d’une
C
procédure de recrutement dont les conséquences peuvent s’avérer désastreuses si elle
ES
n’aboutit pas. Les recruteurs, surement par mesure de prudence, essaient de faire passer aux
candidats une panoplie de tests afin de se rassurer en confirmant certaines informations
AG
relevées lors des étapes antérieures de la procédure, ou infirmer certaines impressions.
-B
Ensuite, nous avons constaté, que malgré les enjeux colossaux du recrutement qui fait peser
une énorme pression sur les chargés de recrutement, ces derniers manipulent les outils avec
IB
une certaine retenue. Les données du questionnaire ont ainsi révélé que ces derniers, même
O
LI
s’ils en recommandent l’utilisation, conseille de l’utiliser avec prudence, « pas toujours ».
EQ
TH
C’est dire que les recruteurs ont pleinement conscience du risque que peuvent constituer une
utilisation abusive de ces outils de recrutement. En effet, ces outils comportent quelques
déchets qui peuvent totalement biaisé une procédure de recrutement. Ces outils qui sont
U
sensés prédire les performances des candidats ont parfois des limites. Ces limites peuvent
E
être d’ordre technologique, culturel, matériel. Les observations constatées, chez les candidats,
les entretiens réalisés avec les chargés de recrutement nous ont permis de nous en apercevoir.
De nombreux décalages sont constatés entre les attitudes réelles des candidats et les résultats
des tests. Ces décalages sont récurrents, surtout au niveau des tests de personnalité. Les
recruteurs, semblent en avoir pleinement conscience.
Enfin, s’agissant de la pertinence de ces outils, il faut avancer tout simplement que si toutes
les conditions sont réunies, toutes les précautions observées, ces outils, peuvent être de
puissants outils d’aide à la décision. Ces outils peuvent fournir de très bons résultats. Ces
outils ont été conçus pour fournir des informations précises qui puissent aider à la décision.
Ces informations sont par exemple, les traits de personnalité du candidat, ces aptitudes
managériales, ses capacités de résistance au stress, ses aptitudes techniques. Ces informations
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 77
en question, ne peuvent forcement ressortir sur un CV, ou un simple discours d’un candidat.
Même si le recruteur arrive à les capter, la subjectivité même de l’individu, objet du
recrutement l’amène à user de ces outils pour confirmer les informations recueillies par lui.
Des candidats qui maquillent leur véritable identité lors d’un entretien, aux candidats abonnés
aux tests, apparemment rodés qui les réussissent avec brio, à force d’essayer, de nombreux
facteurs peuvent influencer négativement l’efficacité de ces tests. C’est en cela que le
recruteur, ou le dirigeant d’entreprise, doit user de tact, dans la manipulation de ces outils afin
d’user du meilleur possible.
AG
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IB
-B
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 78
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
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2- Cadin L, Guerrin F., Gestion des Ressources Humaines, Paris, Dunod, 1997
3- PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, éditions Vuibert,
4- PERRETI Jean Marie, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 2013
5- GUERRERO Sylvie, Les Outils des RH, Dunod, 2012
6- GAVAND Alain, Le Recrutement, Enjeux outils meilleures pratiques et nouveaux
standards, Eyrolles, 2013
7- BILLAUDEAU Valérie, Le recrutement quelles pratiques actuelles, Julhiet, 2012
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8- AMIEL Michel, BONNET Francis, Recruter sans trop d’erreurs Procédures, outils,
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méthodes, De Boeck, 2002
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9- ADOYI Akoun Joseph, Gestion et administration des entreprises, l’harmattan, 2010
10- P. Haustête, le guide des chasseurs de têtes et des cabinets de recrutement les échos
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Code du travail Sénégalais, 1997
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ARTICLES
-B
Editions, efficacité professionnelle, 2007
Convention collective Nationale Interprofessionnelle du Sénégal,
E
U
WEBOGRAPHIE
http://cours-gratuits.toutapprendre.com/?cours=les-grands-principes-de-la-graphologie
http://recrutement.chez.com/frame_personalite.htm
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 79
DEDICACE ................................................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ............................................................................................................................... 3
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 6
PARTIE I : LE CADRE THEORIQUE .....................................................................................13
CHAPITRE I : LE RECRUTEMENT, ELEMENT FONDAMENTAL DANS LE
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................... 13
SECTION I : LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES ............................................................................................................................. 13
Paragraphe I : Les activités courantes à faible valeur ajoutée ....................................................13
L’administration du personnel ...........................................................................................14
2)
La Communication Interne.................................................................................................15
3)
: Les relations sociales et les relations externes ...................................................................15
4)
: Le développement Social...................................................................................................15
5)
: L’amélioration des conditions de travail ...........................................................................15
AG
ES
C
1)
Paragraphe 2 : Les activités à Forte valeur ajoutée ....................................................................16
-B
1) Le « management » des Ressources Humaines .......................................................................16
La formation .......................................................................................................................17
3)
Le recrutement ...................................................................................................................18
O
LI
IB
2)
SECTION II : L’IMPORTANCE DU RECRUTEMENT DANS LE MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES .................................................................................................... 18
EQ
TH
Paragraphe 1 : La notion de recrutement...................................................................................18
Définition ............................................................................................................................18
2)
.Le processus de recrutement ..............................................................................................19
a)
: L’expression du besoin. ....................................................................................................19
b)
: La définition du poste .......................................................................................................20
c)
: La définition du profil recherché ......................................................................................23
d)
. La désignation du mode de recherche ...............................................................................26
e)
: La campagne de recrutement ...........................................................................................26
f)
: La sélection des candidatures ...........................................................................................28
g)
: Choix et décision finale .....................................................................................................28
h)
: Accueil et Intégration du candidat ....................................................................................29
E
U
1)
Paragraphe 2 : L’importance du recrutement dans le management des ressources humaines en
Entreprise ................................................................................................................................ 29
1)
Le recrutement, activité de GRH à forte valeur ajoutée ......................................................29
2)
: Le recrutement, facteur de différenciation pour l’entreprise ............................................30
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 80
3)
: Le recrutement, un investissement ....................................................................................31
4)
: Bref aperçu sur les moyens des recruteurs ........................................................................31
CHAPITRE II : LES OUTILS DE RECRUTEMENTS ET LA SELECTION DES
CANDIDATURES .................................................................................................................... 32
SECTION I : LES DIFFERENTS OUTILS DE RECRUTEMENT UTILISES A
FORMARECRUT .................................................................................................................... 32
Paragraphe 1 : Les tests .............................................................................................................32
1)
Les tests de personnalité .....................................................................................................32
2)
Les tests d’orientation et gestion des carrières ....................................................................35
Paragraphe 2 : Les entretiens, grilles d’évaluations et fiches de synthèse. ..................................38
SECTION II : LA PLACE DES OUTILS DE RECRUTEMENT DANS LE PROCESSUS DE
SELECTION DES CANDIDATURES ET HYPOTHESES DE RECHERCHE ....................... 40
Paragraphe 1 : Les outils de recrutement, aides à la décision .....................................................40
Paragraphe 2 : Les outils de recrutement, moyen de réduction des risques d’erreur. .................41
C
ES
Paragraphe 3 : Les outils de recrutement et l’objectivité du processus de recrutement ..............42
Paragraphe 4 : Hypothèses de recherches ..................................................................................43
AG
CONCLUSION PARTIELLE ....................................................................................................44
PARTIE II : CADRE PRATIQUE .............................................................................................45
-B
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE ...................................45
IB
SECTION I : CADRE DE L’ETUDE .........................................................................................45
Présentation du terrain de l’étude.......................................................................................45
2.
Missions ..............................................................................................................................47
3.
Gestion administrative du cabinet.......................................................................................48
EQ
TH
O
LI
1.
SECTION II : APPROCHE METHODOLOGIQUE .................................................................53
Présentation de l’approche .................................................................................................54
2.
Circonscription du champ de recherche. ............................................................................54
3.
Le recueil de données ..........................................................................................................54
4.
L’analyse ............................................................................................................................55
E
U
1.
CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE .............56
Section I : Présentation des données recueillies ..........................................................................56
Paragraphe 1 : le compte rendu des observations .......................................................................56
1)
Sur les observations relatives aux candidats .......................................................................56
a)
La majorité des candidats n’est pas informée sur le test et son « mode d’emploi » ..............56
b)
Les candidats ne sont pas parfois dans les conditions optimales pour passer les tests..........57
c) La majorité des candidats se reconnait dans les résultats des tests de personnalité, pour
mais en partie ........................................................................................................................... 57
d)
Tous les candidats passaient les tests pour la première fois. ................................................57
e)
Certains résultats des tests étaient contradictoires. .............................................................58
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 81
2)
Compte rendu des observations relatives aux entreprises clientes. .....................................58
a) Les dirigeants des entreprises qui recrutent ne se réfèrent pas toujours aux résultats de
certains tests dans leur prise de décision ................................................................................... 58
b)
Les dirigeants des entreprises clients ne comprennent pas souvent le contenu des tests ......59
3) Sur les recruteurs ...................................................................................................................59
a) Les assistants recrutement n’ont pas reçu de formation avancée sur la manipulation des tests.
59
a)
Les chargés de recrutement utilisent systématiquement les tests de personnalité ................59
b) Les chargés de recrutement n’ont pour certains, pas une connaissance sur le contenu des
tests mis à leur disposition. ....................................................................................................... 59
Paragraphe 2 : Le compte rendu des entretiens..........................................................................60
Section II : Analyse des résultats et recommandations ...............................................................64
Paragraphe 1 : Analyse des résultats ..........................................................................................64
Paragraphe 2 : Analyse personnelle et Recommandations.........................................................68
C
ES
DIFFICULTES RENCONTREES .............................................................................................76
CONCLUSION ..........................................................................................................................77
AG
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Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 82
ANNEXES
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EQ
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-B
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
Page 83
* METIER /
DOMAINE D’ACTIVITE
C
IMMEDIATE
AUTRE
AG
ES
* DISPONIBILITE
-B
DU
IB
*NOM
*PRENOM
O
LI
CANDIDAT
DU
EQ
TH
CANDIDAT
*DATE ET LIEU
DE NAISSANCE
U
NATIONALITE
E
*SITUATION
MATRIMONIALE
*TEL
1
2
E-MAIL
*NIVEAU
PRIMAI BEF
BAC
BAC
BAC
BAC
BAC
AUTR
SCOLAIRE
RE
+1
+2
+3
+4
+5
E:
M
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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EXPERIENCES
3 MOIS
6 MOIS
1 AN
2 ANS
5 ANS
PLUS
FORMATION
C
PARCOURS
AG
ES
PROFESSIONNEL
ELEMENT
DE
IB
-B
 Pour quitter son poste:
 Pour prendre son poste:
MOTIVATION
DE
 Statut:
 Souhaitée:
E
REMUNERATION
U
ELEMENT
EQ
TH
O
LI
 Actuelle:
 Disponibilité
 Atouts:
CRITERES
DECISION
DE
 Limites:
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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WORD
*COMPETENCES
EXCEL
POWERPOINT AUTRE
INFORMATIQUES
*COMPETENCES
WOLOF
INTERMEDIAIRE
BON
MAITR ISE
LINGUISTIQUES
FRANCAIS
INTERMEDIAIRE
BON
MAITR ISE
ANGLAIS
INTERMEDIAIRE
BON
MAITRISE
AUTRE LANGUE :
*REFERENCE 1
REFERENCE 2
REFERENCE 3
C
AG
ES
*MOTIVATIONS
Fait à Dakar le
E
Responsable recrutement
U
J.M.
EQ
TH
O
LI
IB
-B
*CONCLUSION
Annexe 1 : fiche de synthèse
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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GRILLE D’EVALUATION
Intitulé du poste :
Date de l’entretien :
Candidat :
EVALUATION DU CANDIDAT17
RUBRIQUES
1
2
3
4
5
COMMENTAIRES
6
SAVOIR
Pertinence du parcours académique
Pertinence des diplômes
Adéquation avec le poste
Maîtrise de la langue
Connaissances théoriques
SAVOIR-FAIRE
Pertinence et qualité des compétences techniques
Niveau de connaissance du poste
Maîtrise des logiciels
ES
ponctualité
C
SAVOIR-ETRE
empathie, adaptation, présentations…
Manière de s’exprimer
Manière de se tenir
Traits de personnalité
IB
Gestuelles
-B
Capacité d’écoute
AG
Esprit d’équipe
Disponibilité
Motivation
Compatibilité rémunération
TOTAL
/60
E
17
U
Annexe 2 : Exemple de fiche d’évaluation
EQ
TH
O
LI
AUTRES
Les critères : 1= Très insuffisant ; 2= Insuffisant ; 3= Moyen ; 4= Bien ; 5= Très bien ; 6= Excellent
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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Guide d’entretien
1) En quoi consiste votre travail au quotidien ?
2) Pourquoi les RH ? Pourquoi le recrutement ?
3) Quels sont les outils de recrutement que vous utilisez le plus ?
4) Quels sont les tests que vous utilisez le plus ?
5) Avez-vous déjà utilisez le profil Pro R ? CTPI – R ? L’avez-vous déjà vous-même
passé ?
6) Avez-vous des postes pour lesquels vous utilisez spécifiquement l’un des outils ? SI
C
ES
OUI POURQUOI ?
7) Sont-ils décisifs dans le recrutement mené ?
AG
8) Les candidats ont-ils connaissances des résultats des tests ?
9) Quel est leur apport dans votre recrutement ?
-B
10) Pensez-vous que ces outils doivent être améliorés ?
IB
11) Comment évaluez-vous l’efficacité d’un outil ?
Annexe 3 : Guide d’entretien
E
U
EQ
TH
O
LI
12) Pour vous, quels sont les facteurs de réussite d’un recrutement ?
Analyse des outils de recrutements : cas des outils de recrutement de formarecrut
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