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WORKING PAPER 2014/08 Performance et Innovation en PME: quelles relations pour quelles mesures ? Proposition d’une grille d’analyse et application au cas des TPE et PME wallonnes et bruxelloises Michel Ajzen, ILSM- CRECIS, Université catholique de Louvain Prof. François Pichault, HEC-LENTIC, Université de Liège Dr. Giseline Rondeaux, LENTIC, Université de Liège Prof. Laurent Taskin, ILSM-CRECIS, Université catholique de Louvain LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT RESEARCH INSTITUTE Louvain School of Management Working Paper Series Editor : Prof. Jean Vanderdonckt ([email protected]) Performance et Innovation en PME: quelles relations pour quelles mesures ? Proposition d’une grille d’analyse et application au cas des TPE et PME wallonnes et bruxelloises Michel Ajzen, Louvain School of Management Prof. François Pichault, HEC-LENTIC, Université de Liège Dr. Giseline Rondeaux, LENTIC, Université de Liège Prof. Laurent Taskin, Louvain School of Management Summary Cet article questionne la finalité performative économique dominante des pratiques de management et le lien de causalité établi entre innovation et performance. Partant du constat qu’en sciences de gestion, les politiques de management auraient toutes, pour ambition ultime, de contribuer à la performance de l’entreprise et que la capacité d’innovation d’une entreprise serait une condition sine qua non de cette performance, cet article montre que (i) ces deux notions font référence à des contenus disparates ; (ii) la performance est principalement mesurée par des indicateurs distanciés (financiers) ; (iii) la nature de l’interdépendance entre innovation et performance n’est pas univoque dans la littérature actuelle. Capitalisant sur la diversité des caractérisations de la performance et de l’innovation, dans la perspective d’enrichir la compréhension de ces notions, et adoptant une démarche agnostique n’établissant aucun lien a priori entre les notions de performance et d’innovation, cet article propose une grille d’indicateurs permettant la caractérisation de l’innovation (au travers d’indices factuels, déclaratifs, relatifs et indirects) et de la performance (socio-organisationnelle, productive, environnementale et financière) des organisations, dans une démarche de dénaturalisation. La présentation des résultats de l’enquête réalisée auprès de 433 TPE et PME wallonnes et bruxelloise permet d’opérationnaliser cette évaluation enrichie de l’innovation et de la performance et alimente une discussion critique sur les liens établis entre ces notions. Keywords: Performance, innovation, PME Corresponding author : Prof. Laurent Taskin Center for Excellence CRECIS Louvain School of Management / Campus Louvain-la-Neuve (L2.01.04) Université catholique de Louvain Place des Doyens, 1 B-1348 Louvain-la-Neuve, BELGIUM Email : [email protected] The papers in the WP series have undergone only limited review and may be updated, corrected or withdrawn without changing numbering. Please contact the corresponding author directly for any comments or questions regarding the paper. [email protected], ILSM, UCL, 1 Place des Doyens, B-1348 Louvain-la-Neuve, BELGIUM www.uclouvain.be/ilsm and www.uclouvain.be/lsm_WP Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Performance et Innovation en PME: quelles relations pour quelles mesures ? Proposition d’une grille d’analyse et application au cas des TPE et PME wallonnes et bruxelloises* AJZEN MICHELa Louvain School of Management , Université catholique de Louvain 1 place des doyens B-1348, Louvain-la-Neuve, BELGIUM [email protected] Prof. FRANCOIS PICHAULTb HEC, Université de Liège Boulevard du Rectorat, 19 - B 51 4000 Sart Tilman Belgique [email protected] Dr. GISELINE RONDEAUXc LENTIC, Université de Liège Boulevard du Rectorat, 19 - B 51 4000 Sart Tilman Belgique [email protected] Prof. LAURENT TASKINd Louvain School of Management , Université catholique de Louvain 1 place des doyens B-1348, Louvain-la-Neuve, BELGIUM [email protected] Abstract Cet article questionne la finalité performative économique dominante des pratiques de management et le lien de causalité établi entre innovation et performance. Partant du constat qu’en sciences de gestion, les politiques de management auraient toutes, pour ambition ultime, de contribuer à la performance de l’entreprise et que la capacité d’innovation d’une entreprise serait une condition sine qua non de cette performance, cet article montre que (i) ces deux notions font référence à des contenus disparates ; (ii) la performance est principalement mesurée par des indicateurs distanciés (financiers) ; (iii) la nature de l’interdépendance entre innovation et performance n’est pas univoque dans la littérature actuelle. Capitalisant sur la diversité des caractérisations de la performance et de l’innovation, dans la perspective d’enrichir la compréhension de ces notions, et adoptant une démarche agnostique n’établissant aucun lien a priori entre les notions de performance et d’innovation, cet article propose une grille d’indicateurs permettant la caractérisation de l’innovation (au travers d’indices factuels, déclaratifs, relatifs et indirects) et de la performance (socio-organisationnelle, productive, environnementale et financière) des organisations, dans une démarche de dé-naturalisation. La présentation des résultats de l’enquête réalisée auprès de 433 TPE et PME wallonnes et bruxelloise permet d’opérationnaliser cette évaluation enrichie de l’innovation et de la performance et alimente une discussion critique sur les liens établis entre ces notions. Mots-clés : Performance, innovation, PME * Cette publication est tirée d’une recherche portant sur l’étude des liens entre les pratiques de GRH et l’innovation et la performance des PME/TPE wallonnes et bruxelloises, financée par Acerta. ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( a Chercheur à la Louvain School of Management Research Institute - Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies (CRECIS) de l’Université catholique de Louvain b Professeur à HEC-Université de Liège et Directeur du Lentic c Docteure en sciences de gestion au LENTIC, Université de Liège( d Professeur à la Louvain School of Management et ILSM, Université catholique de Louvain( ( Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 1( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( 1. Introduction L’ambition de cet article est de contribuer à enrichir la caractérisation des concepts de performance et d’innovation dans la recherche sur les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et sur les Très Petites Entreprises (TPE). Les notions de performance et d’innovation, et plus encore les relations de causalité entre elles, font l’objet de débats (Ledent et al., 2002 ; De Winne et Sels, 2010 ; Freel, 2000 ; Miles et Snow, 1984) dont la vivacité témoigne aussi de la prégnance de ces dimensions dans la caractérisation de la finalité de la gestion des entreprises. La nature de ces variables et les relations qu’elles entretiennent entre elles étant considérées comme « allant de soi ». A cette forme de naturalisation, nous voulons opposer une vision élargie de la performance (sociale, environnementale, p.ex.) et de l’innovation (aussi relative), rendant mieux compte de la diversité des finalités de la gestion des entreprises et contribuant par-là à l’opérationnalisation d’une vision plus sociétalement responsable du management. Tout d’abord, certains auteurs mettent en avant un lien de cause à effet entre ces deux dimensions (Geroski et Machin, 1992 ; Chaston, 1997 ; Ledent et al., 2002): l’innovation serait alors un déterminant de la performance qui l’influencerait de manière positive (De Winne et Sels, 2010 ; Liouville et Bayad, 1998) ou négative (Simon et al., 2002). Ensuite, d’autres auteurs estiment qu’il s’agirait plutôt d’une relation « d’indépendance » : les entreprises performantes ne se caractérisent pas forcément par un degré élevé d’innovation, et vice versa (Lallement et Wisnia-Well, 2007 ; Freel, 2000). Enfin, d’autres chercheurs s’inscrivent dans une approche contingente et considèrent plutôt une « approche d’inclusion » où l’innovation serait un des critères de mesure de la performance (Schuler et Jackson, 1987 ; Kochan et Barocci, 1985 ; Miles et Snow, 1984 ; Fombrun et al., 1984 ; Youndt et al., 1996) . Dans cet article, nous choisissons d’adopter une approche « agnostique » qui vise à étudier ces concepts, indépendamment l’un de l’autre. Le choix de cette démarche semble se justifier par le manque de consensus autour des définitions et des liens conceptuels. Ainsi, nous proposons tout d’abord d’éclaircir le débat et d’approfondir, successivement les définitions de performance et d’innovation, en vue de les caractériser. L’étude de ces dimensions au sein des TPE et PME wallonnes et bruxelloises permet d’opérationnaliser notre grille de mesure intégratrice et la caractérisation englobante de ces deux construits. L’analyse des résultats nous amène finalement à discuter les liens entre performance et innovation et à ouvrir quelques pistes de recherche futures. 2. L’étude de la performance en gestion A l’image de ce que Gilbert et Charpentier (2004) affirment, il existe une «conceptualisation plurielle de la performance ». Ainsi, ils considèrent que la performance serait un «(…) mot-éponge ou mot-valise (…), qui recouvre des notions dont le sens est très largement contextuel et autorise des interprétations nombreuses » (pp.48-50). En effet, dans de très nombreux cas, les chercheurs en sciences de gestion qualifient la performance dans l’entreprise de sociale, de financière ou encore, d’environnementale (voir notamment Allouche et al., 2004 ; Fabi et al., 2006 ; Ducrou, 2008). Dès lors, il serait plus judicieux de parler des performances plutôt que de la performance de l’entreprise. Au terme de la revue de littérature à laquelle nous nous sommes adonnés, onze types de performance peuvent être identifiés: sociale (Dohou et Berland, 2008; Fabi et al., 2006; Baggio et al., 2006; Frimousse et al., 2006; Allouche et al., 2004; Igalens et Gond, 2003; Decock et Good, 2001; Liouville et Bayad, 1998; Savall et Zardet, 1989; Carroll, 1979), organisationnelle (Dany et Hatt, 2007; Poissonnier et Drillon, 2008; Arcand et al., 2004; Morin et Savoie, 2002; Chandler et McEvoy, 2000; Liouville et Bayad, 1998; Chaston, 1997; Morin, Savoie et Beaudin, 1994), sociétale (Ducrou, 2008), opérationnelle (Fabi et al., 2006; Sels et al., 2003), environnementale (Ducrou, 2008; Dohou et Berland, 2007), économique (Merck et Sutter, 2009; Ducrou, 2008; Savall et Zardet, 1989), croissance (Fabi et al., 2006), financière (Bnouni, 2011; Zeribi et Boussoura, 2007; Fabi et al., 2006; Allouche et Laroche, 2005; Sels et al., 2003; Griffin et Mahon, 1997), comptable et boursière (Bughin et Colot, 2008; Allouche et al., 2004.), humaine, commerciale et productive (Allouche et al., 2004; Barrette et Carrière, 2003) et globale ou non-qualifiée (Benamar, 2010; Tocher et Rutherford, 2009; Merck et Sutter, 2008; Poissonnier et Drillon, 2008; Dohou et Berland, 2007; Upon et Seaman, 2006; Neely et al., 2002; Miloud, 2001; Spanos et Lioukas, 2001; Delery et Doty, 1996). Cette dernière forme de performance pose la question de la relation entre les différentes formes de performances qualifiées et une hypothétique performance globale, que nous ne traiterons pas ici. Par ailleurs, l’examen de la littérature rend compte de la difficulté contextuelle qui réside dans l’exercice de définition des performances. Ainsi, comme pour la grande majorité des auteurs, nous proposons de partir du postulat que la définition de chaque performance ne peut se faire qu’à travers ses indicateurs et l’occurrence de ceux-ci. En effet, son caractère polysémique transforme l’exercice de définition en une tentative de caractérisation de celle(s)-ci passant par l’analyse des indicateurs qui la (les) représente(nt). Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 2( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( 2.1. Des performances de l’entreprise aux indicateurs de mesure En définissant la performance globale, certains auteurs détaillent en fait, des dimensions auxquelles appartiennent les indicateurs, sans pour autant les nommer. Ainsi, certains l’abordent d’un point de vue plutôt financier (Miloud, 2001 ; Delery et Doty, 1996 ; Tocher et Rutherford, 2009 ; Carlson et al., 2006 ; Merck et Sutter, 2008), alors que d’autres la considèrent sous l’angle social ou organisationnel (Dohou et Berland, 2007). En ce qui concerne Poissonnier et Drillon (2008), ils proposent même d’étudier, à la lumière du prisme de la performance (Neely et al., 2002), les pratiques de GRH qui ont un effet sur cette dernière. Par conséquent, l’examen des indicateurs qui définissent la performance globale permet d’observer l’importance du caractère économique ou financier qui laisse supposer que parler de performance dans l’entreprise, revient à traiter de ses capacités et de ses résultats financiers. En effet, bien que d’autres ont une visée sociétale, sociale, voire environnementale, force est de constater que la majorité de ces indicateurs tentent de vérifier ou d’évaluer un ou des résultats quantifiables (outputs). Toutefois, la multitude de dimensions combinée au manque de consensus autour de leurs caractérisations et de leurs qualifications amène beaucoup d’ambiguïté dans l’approche du concept de performance. En effet, comme le Tableau 1 le suggère, certains indicateurs ont été relevés dans des types de performances à priori différentes (au moins par leur qualification). Citons, par exemple, le taux d’absentéisme que l’on retrouve dans les performances globale, sociale et opérationnelle ou encore le climat social/de travail dans l’entreprise, qui trouve sa place dans les performances sociale, organisationnelle et sociétale. Par ailleurs, d’autres indicateurs ne sont pas nommés à l’identique mais leur contenu est identique. C’est le cas, par exemple, de certaines normes environnementales ou sociales. A l’inverse, certains sont antinomiques et relèvent davantage de l’appréciation, comme le respect des normes sociales, des codes de conduite et des réglementations internes à l’entreprise. Performance Indicateurs Rentabilité financière REAE (résultat d’exploitation sur actifs d’exploitation) PERTE/BIL (Pertes fiscales reportées sur total du bilan) Liquidités au sens large Globale Auteurs Rentabilité économique RPPT (résultat reporté réserves sur passif total) + Liquidités immédiates Liquidités au sens strict FESCEAE (encours de fabrication, stocks de produits VDAC (valeurs disponibles sur finis et actifs circulants restreints) commandes en cours sur actifs circulants d’exploitation) FOPAT (Fonds propres sur passif FOPCAP (Fonds propres sur total) capitaux permanents) IMCAF (Immobilisations AFAT (actifs fixes sur actif total) corporelles sur actifs fixes) CAPAF (capitaux permanents sur FOPAF (fonds propres sur actifs fixes) actifs fixes) Logarithme retour sur ventes Evolution des ventes Valeur actualisée nette Valeur économique créée Cash-flow Part de marché Guide SD 21000 Chiffre d'affaires Norme ISO 26000 Balanced Scorecard Triple Bottom Line Reporting GRI Niveau de satisfaction Turnover Motifs des départs Niveau des plaintes Benamar, 2010; Tocher et Rutherford, 2009; Merck et Sutter, 2008; Poissonnier et Drillon, 2008; Dohou et Berland, 2007; Upon et Seaman, 2006; Neely et al., 2002; Miloud, 2001; Spanos et Lioukas, 2001; Delery et Doty, 1996 Pertinence/qualité des formations proposées Etat des lieux des forces de travail Niveau d'accident Inventaire des compétences Coûts du personnel Part du salaire variable Niveau d'évaluation remplies Résultats de la politique de diversité Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 3( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Taux d'acceptation des offres d'emplois Connaissance de la stratégie et de la politique de la firme Retours internes sur service RH Part de RH par employés Qualité des recrutements par rapport aux objectifs Benchmark des meilleures pratiques RH Nombre de jours perdus en raison des accidents Sociale Durée moyenne du service Taux d'absentéisme Productivité Valeur ajoutée par employé Taux de roulement volontaire Bilan social Absentéisme Norme SA8000 Satisfaction au travail Norme AA1000 Implication des salariés Rapports annuels Climat social de l'entreprise Indices de pollution Représentation sociale du travail Indicateurs de réputation Conditions de travail Responsabilité sociale Organisation du travail Sensibilité sociale Formation intégrée Valeurs sociétales Gestion du temps Mise en œuvre stratégique Dohou et Berland, 2008; Fabi et al., 2006; Baggio et al., 2006; Frimousse et al., 2006; Allouche et al., 2004; Igalens et Gond, 2003; Decock et Good, 2001; Liouville et Bayad, 1998; Savall et Zardet, 1989; Carroll, 1979. Communication-coordination - concertation Productivité Qualité Innovation - produits Rentabilité Retour sur investissement Dany et Hatt, 2007; Engagement des salariés Poissonnier et Gestion Prévisionnelle des Drillon, 2008; Emplois et des Compétences Arcand et al., 2004; Morin et Savoie, Compétences 2002; Chandler et Productivité McEvoy, 2000; Responsabilité sociale Liouville et Bayad, 1998; Chaston, Compétitivité 1997; Morin, Savoie Efficacité RH et Beaudin, 1994. Trop-perçus d'opération Développement des employés Mobilisation des employés Recrutement, formation, carrière Parité & non-discrimination Valeur boursière Rendement Organisationnelle Climat de travail Utilisation des ressources Respect de la réglementation Responsabilité environnementale Satisfaction des parties prenantes Sociétale Normes, codes de conduites et engagements Ducrou, 2008 Motivation, climat social et conflits Opérationnelle Environnementale Réduction des coûts Amélioration de la qualité Flexibilité Taux de roulement Absentéisme Productivité Comptabilité environnementale Norme ISO 14000 Norme EMAS Traitement/rejet des déchets Consommation d'énergie Sécurité des produits Fabi et al., 2006; Sels et al., 2003 Ducrou, 2008; Dohou et Berland, 2007 Emission de gaz à effet de serre Economique Financière Efficacité productive Gestion des fonds éthiques Coûts de production Rentabilité des capitaux Temps de cycles Qualité Service Productivité Marge brut par employé Retour sur équité Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( Merck et Sutter, 2009; Ducrou, 2008; Savall et Zardet, 1989 Bnouni, 2011; Zeribi 4( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Retour sur investissement Retour sur ventes Rendement total Rendement capitaux propres Profit et marge nette Rendement des actifs Age des actifs Croissance de l'actif Croissance des ventes Rendement des actionnaires Alpha Variations de l'action Bêta Rendement du marché Price Earning Ration (PER) Ratio book to market Evaluation des liquidités Rendement net du capital Rendement net des réserves Capacité d'autofinancement et Boussoura, 2007; Fabi et al., 2006; Allouche et Laroche, 2005; Sels et al., 2003; Griffin et Mahon, 1997 Valeur ajoutée (part des coûts du personnel dans la marge brute) Comptable Boursière & Marge brute et nette sur ventes Rendement global des ventes Valeur ajoutée Rentabilité de l'actif total Bughin et Colot, 2008; Allouche et al., 2004. Compétences Allouche et al., 2004; Barrette et Carrière, 2003 Rentabilité des fonds propres (ROE) Humaine, productive commerciale Productivité & Retour sur ventes Tableau 1 : Les performances et leurs indicateurs 2.2. Quelle typologie pour quelles performances ? La complexité de la caractérisation de ces différentes performances ainsi que l’absence de définitions génériques habituelles ne permettent pas d’établir des regroupements qui tendraient à offrir un outil immédiat de détection des types de performance. Dès lors, il est nécessaire d’opérer des regroupements via deux canaux distincts mais complémentaires : par les indicateurs et par les performances elles-mêmes. Le but étant d’offrir un modèle regroupant des séries d’indicateurs à des regroupements de performances et vice-versa. Ainsi, il serait possible de vérifier la cohérence des rassemblements des indicateurs par rapport aux performances, et inversement. Pour ce faire, nous procédons par thématique. En effet, le Tableau 1 permet de dégager des dimensions d’indicateurs dont la présence est largement répandue : organisation et conditions de travail, normes et réglementations du travail, comptabilité environnementale, normes environnementales, comptabilité sociale, qualité et développement de produits, productivité et coûts de production, comptabilité financière, croissance et rentabilité, et transversale. Chacune de ces dimensions a été construite par regroupement d’indicateurs qui, eux-mêmes, proviennent des différents types de performance. Plus loin, nous devrons néanmoins nous confronter à la difficulté que de nombreux auteurs ont éprouvée, à savoir la qualification des performances. Pour ce faire, le nombre de dimensions, encore relativement important, pourrait être un frein dans la conceptualisation de nouvelles catégories. C’est pourquoi, nous établissons un second regroupement sur la base des trois types d’indicateurs que nous proposent Fabi et al. (2004) : proximaux, intermédiaires et distaux. Pour éviter la confusion entre les indicateurs présents dans les dimensions et les indicateurs proposés par les auteurs, nous choisissons de nommer ces dernières : « catégories d’indicateurs ». Ainsi, à la suite de recherches dans le domaine de la GRH, « (…) les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt de près, tantôt de loin, aux activités de cette fonction » (2004 : 6-7). Concrètement, là où les indicateurs proximaux sont les plus directement rattachables aux pratiques de GRH, les indicateurs distaux en sont les plus éloignés. Cette manière d’organiser les indicateurs ne fonctionne que si on prend l’angle de vue de la GRH, ce qui n’en constitue pas forcément un biais dans la mesure où la définition de la ou des performances semble toujours dépendre de l’approche du chercheur qui la considère et sera, dès lors, influencé par ses domaines de recherche de prédilection. Par conséquent, il est important de souligner que nous opterons pour des définitions relatives de la performance. De cette manière, les dimensions définies se rattachent logiquement aux catégories d’indicateurs. Ainsi, la catégorie d’indicateurs proximaux inclut les dimensions : organisation et conditions de travail, normes et réglementations du travail et comptabilité sociale. Par opposition, la dimension « Comptabilité financière, croissance et rentabilité » semble s’éloigner le plus des pratiques de GRH. Quant à la catégorie d’indicateurs intermédiaires, elle comprend les dimensions : normes environnementales et productivité et coûts de production que nous proposons de regrouper car elles traduisent explicitement l’objectivation des résultats liés à Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 5( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( l’environnement, et les dimensions qualité et développements de produits et comptabilité environnementale que nous regroupons également par ailleurs, car elles expriment quant à elles une vision plus globale du processus de production. Cette nouvelle catégorisation permet de faire ressortir des ensembles de performance qui devraient nous permettre d’en dégager une typologie et rendre, donc, la mesure plus cohérente et complète. Pour ce faire, nous observerons, dans un premier temps, l’occurrence des performances dans chacune des dimensions. Ensuite, sur base de leurs appellations primaires, de leurs significations et de leurs cohérences par rapport aux dimensions et indicateurs concernés, nous tentons de (re)qualifier ces performances. Toutefois, des arbitrages entre les différents indicateurs seront nécessaires lorsque certaines performances se retrouvent dans plusieurs catégories d’indicateurs. Lorsque l’on observe les performances se rapportant à la catégorie d’indicateurs proximaux, seuls les éléments relatifs à la gestion des personnes semblent pertinents. Par ailleurs, si l’on regarde d’un peu plus près les dimensions qui concernent ce regroupement, on remarque notamment à travers les pratiques de GRH, l’empreinte sociale et organisationnelle forte qu’elles recouvrent. Aussi, nous choisissons de nommer cette première forme de performance : « performance socio-organisationnelle ». Le second groupe correspond à la catégorie d’indicateurs intermédiaires. Dans celui-ci, deux éléments majeurs ressortent aussi bien à travers les dimensions, que les indicateurs : l’aspect environnemental, qui deviendra la « Performance environnementale » et l’aspect productivité, qui se nommera « Performance productive ». Et enfin, les performances se rapportent quasi-exclusivement à ce que nous appellerons : la « Performance financière ». Finalement, il reste à définir les indicateurs clés pour chacune des trois performances définies, tout en considérant les dimensions ainsi que les catégories d’indicateurs dans lesquelles elles se recouvrent. Pour ce faire, nous avons sélectionné ceux qui remplissent deux conditions : une fréquence d’apparition élevée dans la littérature (supérieure à la moyenne) et ceux qui traduisent de manière isolée ou agrégée, un résultat quantifiable pour l’organisation (outputs) (Cf. Figure 1). Figure 1 : Typologie des performances et indicateurs-clés 3. L’innovation La notion d’innovation est un concept à la fois pluridisciplinaire et polysémique (Leymarie, 2003) qui est proche d’autres notions telles que le changement, la créativité, l’invention, ou encore l’entrepreneuriat. Certains auteurs choisissent d’inclure la créativité en amont de l’innovation, dans un modèle d’analyse plus global (voir p.ex. Amabile, 1988 ; Woodman et al., 1993). La plupart des travaux consacrés à l’innovation définissent celle-ci soit Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 6( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( selon la distinction exploration/exploitation de March (1991), soit suivant la nature de l’innovation (OCDE, 2005). 3.1. Caractériser l’innovation Depuis les travaux de March (1991), l’idée selon laquelle le succès de l’entreprise repose sur sa capacité à non seulement optimiser des connaissances existantes et améliorer l’efficience de l’entreprise, mais aussi à explorer des opportunités radicalement nouvelles, est largement répandue dans la littérature en gestion. La plupart des auteurs s’appuyant sur cette distinction identifient deux types d’activités d’apprentissage organisationnel, présentées comme une nécessité de survie dans un environnement dynamique et compétitif : l’exploitation (March, 1991 ; Marengo, 1993) et l’exploration (Levinthal et March, 1993). Ces activités, différentes et interdépendantes, mènent ainsi à des innovations de nature différente, souvent abordées de manière isolée (voir par exemple Hedberg, 1981 ; Levitt et March, 1988 ; Dodgson, 1993 ; Hagedoorn, 1993). La littérature qui adopte une approche dynamique de l’exploration et de l’exploitation est peu foisonnante. Evoquons toutefois Harryson, Dudkowsi et Stern (2008), qui considèrent ces deux activités comme deux phases consécutives du processus d’innovation. Sur le terrain, cet équilibre se révèle difficile à mettre en œuvre (Adler et Borys, 1996 ; Sheremata, 2000 ; Jouini et al, 2006), et se reflète au niveau de la structure même de l’organisation. Différentes configurations organisationnelles, considérées comme les plus adaptées à cet égard, sont ainsi étudiées. Ces structures sont désignées sous les termes d’ambidextres (O’Reilly et Tushman, 2004 ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; He et Wong, 2004), d’hybrides ou encore de bi-modales. Bien qu’intéressante, nous ne retiendrons pas cette première approche de l’innovation pour la suite de nos travaux, dans la mesure où cette dernière est appréhendée surtout sous l’angle de ses manifestations au niveau de la structure organisationnelle et des processus d’apprentissage organisationnel et de management auxquels elle donne lieu, et ne fait pas l’objet d’une déclinaison en indicateurs observables a priori. En d’autres termes, cette approche ne considère pas le repérage empirique dez activités d’innovation en amont d’une analyse organisationnelle poussée ; elle se révèle dès lors peu actionnable dans le dispositif méthodologique d’échantillonnage pour lequel nous optons dans notre étude. L’approche dominante pour réaliser un tel exercice (Hauknes, 2002) est consignée dans le Manuel d’Oslo de l’OCDE (2005 : 46), suivant lequel l’innovation consiste en « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation, dans les pratiques d’organisation du lieu de travail ou des relations extérieures ». Ces propos s’inscrivent dans la lignée des travaux de Schumpeter (1935), qui définit l’innovation comme l’exécution de nouvelles combinaisons de moyens de production et met en avant la figure de l’entrepreneur innovateur. Cet auteur pointe pour sa part cinq types d’innovation: le lancement sur le marché d’un nouveau produit (d’une meilleure qualité ou conçu en réponse à une nouvelle demande), l’introduction d’une nouvelle méthode de production ou de marketing, la conquête d’une nouvelle source de matière première, l’ouverture d’un nouveau marché ou la mise en œuvre d’une nouvelle organisation. De manière globale, la définition de l’innovation de Schumpeter englobe les innovations technologiques, commerciales et organisationnelles (Boer et During, 2001). Alors que certains auteurs, tels que Damanpour et Evan (1984), se limitent à distinguer les innovations technologiques (désignant tant les innovations de produit que de processus) et les innovations administratives (incluant les innovations organisationnelles), d’autres auteurs, tels que Tidd, Bessant et Pavitt (1997) ou encore Boer et During (2001) identifient trois types d’innovation : les innovations de produit, de processus et organisationnelles. Certains auteurs adoptent par ailleurs une approche cumulative de l’innovation : à leurs yeux, il y a effectivement innovation lorsque l’on constate un changement au niveau du produit, de la technologie (ou du procédé) et de l’organisation. C’est notamment la position adoptée par Aït-Razouk et Bayad (2010) ou encore Allani-Soltan, Arcand et Bayad (2005). S’appuyant sur la définition de Coutrot (2000), qu’ils enrichissent, ils distinguent, au sein de la variable « innovation », trois sous-variables dont les libellés sont « innovation technologique » (désignant un changement technologique survenu au sein de l’entreprise étudiée au cours des trois dernières années), « innovation organisationnelle » (soit un changement organisationnel survenu au cours des trois dernières années, tel que par exemple l’existence de groupes de travail, d’équipes autonomes ou encore la mise en place du « juste-à-temps »), et « innovation de produit » (qui désigne l’introduction d’un nouveau produit au cours des trois dernières années). Dans leur mesure de l’innovation, ces trois sous-variables sont traitées en un seul indice, de manière additive, reposant sur le postulat que ces innovations vont le plus souvent souvent de pair (Coutrot, 2004). Cette distinction triptyque, à laquelle nous recourrons dans notre étude, est la plus fréquemment rencontrée. Plus précisément, nous proposons de caractériser le contenu de l’innovation selon : • les innovations de procédé, entendues comme toute transformation ou rationalisation du procédé de Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 7( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( • • production, ou de nouvelles combinaisons de procédés, telle que par exemple l’automatisation, la standardisation, l’économie de matières premières ou le recours à une matière première alternative. Ce premier type d’innovation inclut également les nouveaux procédés de marketing, c’est-à-dire de nouvelles manières de commercialiser un produit. Les innovations de produit, désignant l’invention de nouveaux produits ou services, la transformation, diversification ou personnalisation de produits ou services existants, incluant donc l’ouverture de nouveaux marchés ou la réponse à de nouvelles demandes. Les innovations organisationnelles, comprises comme toute transformation dans l’organisation du travail, dans le système de gestion des connaissances, dans la méthode de mobilisation de la créativité ainsi que les nouvelles formes de relations entre les entreprises et leur environnement économique. Notons par ailleurs que la deuxième partie de la définition de l’OCDE (2002 : 46), qui précise que l’innovation se reconnaît ainsi dès lors que « le produit, le procédé, la méthode de commercialisation ou la méthode d’organisation (est) nouveau (ou sensiblement amélioré) pour la firme », amène une nuance importante, à laquelle nous souscrivons : la relativité de l’innovation. Celle-ci, comprise comme un changement entre un objet (le produit) ou un processus (procédé de fabrication, de commercialisation, ou encore d’organisation du travail) ancien et un nouveau, s’apprécie en effet à l’échelle de l’entreprise. Nous reviendrons sur ce point ultérieurement, lorsque nous évoquerons la manière de définir les indicateurs de mesure de l’innovation. Dans un même ordre d’idées, plusieurs travaux développent l’idée d’un changement dont l’intensité peut varier. Des auteurs tels qu’Amara et Landry (2005), Harbour et Blackman (2006) ou encore Risker (1998) conceptualisent l’innovation comme un continuum dont les deux extrêmes sont l’innovation incrémentale (ou amélioration continue ; Roulet, 2006) d’une part, l‘innovation radicale, d’autre part. Amara et Landry utilisent à cet égard les termes de « degré de nouveauté de l’innovation », et s’insurgent contre la plupart des études qui, pour opérationnaliser la notion, questionnent les entreprises sur un mode binaire : « durant les 3 dernières années, votre entreprise a-t-elle offert des produits (bien ou services) nouveaux ou significativement améliorés ? Oui ou non » et « durant les 3 dernières années, votre entreprise a-t-elle introduit des processus (de production) nouveaux ou significativement améliorés ? Oui ou non », et calculent le pourcentage d’innovation sur cette unique base. Nous rejoignons le propos de ces auteurs, qui plaide pour un élargissement de la compréhension de l’innovation à un plus grand nombre de variables explicatives que le seul objet (produit ou processus) de l’innovation, et de considérer également le temps requis pour développer ces innovations, les ressources nécessaires pour ce faire, la fréquence mesurée en nombre d’innovations lancées sur le marché, et le degré de nouveauté de celles-ci. Dès lors, il ne s’agit pas de catégoriser les entreprises en innovantes vs. non-innovantes, mais en entreprises plus ou moins intensément innovantes, mesurant ce degré de nouveauté sur une échelle dont les items situent celui-ci à l’échelle mondiale, à l’échelle nationale ou à l’échelle de l’entreprise. Au terme de ce premier tour de la littérature, il apparaît ainsi que le concept d’innovation ne se présente pas de manière univoque et stable : la manière de considérer l’innovation et de la définir semble en effet étroitement liée à la manière de l’identifier et de la mesurer au sein de l’entreprise, voire même au type d’entreprise auquel on s’intéresse (grande entreprise ou PME). En d’autres termes, la définition de l’innovation que l’on adopte dépend des choix méthodologiques posés pour son analyse. 3.2. Mesurer l’innovation Une fois évoqués les contours du concept d’innovation, abordons à présent les différentes façons d’en aborder la mesure. La spécification de la variable d’innovation et sa déclinaison en différents indicateurs constitue en effet un challenge : la littérature révèle ainsi une grande diversité d’indicateurs. Garcia et Calendone (2002) relèvent plus de cinquante mesures distinctes de cette notion. Cette diversité pose notamment la question de la comparabilité des résultats d’études menées sur la problématique de l’innovation. Il apparaît, dans la littérature, que les informations les plus fréquemment utilisées pour qualifier l’innovation d’une entreprise sont des éléments tangibles tels que le budget de Recherche et Développement, la détention de marques ou de brevets, l’effectif de recherche ou encore le taux d’introduction sur le marché de produits nouveaux. Ce type d’indicateurs est notamment monnaie courante dans les grandes enquêtes institutionnelles menées au niveau national voire international, telles que les enquêtes de l’ECI (Enquête Communautaire sur l’Innovation) effectuée en Europe, l’EISE (enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprise) canadienne ou encore le BRDIS (Business R&D and Innovation Survey) américain. D’autres démarches telles que l’indice d’innovation du NESTA (National Endowment for Science, Technology and the Arts), élaboré au Royaume-Uni, ainsi que le rapport « Mesurer l’innovation : un nouveau regard » (2010) de l’OCDE, mobilisent de nouveaux indicateurs en sus de ceux précédemment cités, dans une tentative de mieux Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 8( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( cerner la réalité de l’innovation dans les entreprises en tenant compte de dimensions plus qualitatives, ou de certaines spécificités sectorielles. Cependant, ces divers indicateurs ne correspondent que partiellement à la réalité des PME (Freel, 2000 ; Rammer, Czarnitzki et Spielkamp, 2009), en raison des moyens limités dont celles-ci disposent en termes de R&D (Halilem et St Jean, 2007), du faible effectif attaché à ces opérations (Thouvenin, 2002 ; Storey, 1994) et du caractère relativement diffus ou informel de ces processus dans leur organisation (Audretsch, 1995), ou être davantage orientés vers l’imitation ou le transfert d’une nouvelle technologie plutôt que vers la production d’innovation (Julien, St-Pierre et Beaudoin, 1996 ; Raymond et St Pierre, 2004). En outre, les innovations produites par les PME ne sont pas toujours brevetables, ou cette opération de brevetage se révèle parfois trop coûteuse, complexe ou lourde d’un point de vue administratif, pour être entreprise par les PME. • Indicateurs factuels ou déclaratifs Les variables de mesure de l’innovation mobilisés dans la littérature se présentent comme des indicateurs tantôt factuels, tantôt déclaratifs. Les indicateurs factuels (essentiellement centrés sur l’innovation en termes de produit et de technologie) sont représentés au travers de chiffres, notamment de budgets consentis en activités favorisant l’innovation (budget de R&D, d’acquisition de connaissances externes, d’équipements, d’activités de design, etc.), ou encore de mesures de l’évolution entre les budgets ou les recettes annuelles. Les indicateurs déclaratifs, quant à eux, sont basés sur les pratiques déclaratives des entreprises, recueillies au moyen d’enquêtes auprès de celles-ci (exemple, l’enquête REPONSE de la Dares (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise, 1998-1999 ; 2004-2005, ou encore l’enquête START 2003, financé par le Ministère flamand des Affaires Economiques). Ils incluent également l’innovation organisationnelle au travers de questions relatives à la mise en œuvre de nouvelles formes d’organisation (équipes autonomes, just-in-time), par exemple. Ces indicateurs désignent ainsi tout changement technologique ou organisationnel mis en œuvre au sein de l’entreprise au cours des trois dernières années, par exemple, ou encore l’introduction d’un nouveau produit dans le même laps de temps. Bien que ce second type d’indicateurs soit de nature subjective puisqu’ils reposent sur l’appréciation des répondants, ils sont fréquemment utilisés pour un certain nombre de raisons (coût de la collecte de données, taille des entreprises, secteur et hétérogénéité des pratiques de GRH selon les différentes localisations des entreprises) (Wall et al., 2004), et leur validité a été établie par différents travaux (Aït Razouk, 2011) qui mettent en évidence des corrélations significatives entre la mesure objective et subjective de la performance, dans laquelle est incluse l’innovation (Dess et Robinson, 1984). Dans la mesure où l’innovation organisationnelle constitue l’une des variables abordées dans notre étude, le choix de recourir à des indicateurs de type déclaratif en complément des indicateurs factuels semble aller de soi. Cette option justifie notre dispositif méthodologique basé sur l’étude de cas, deuxième étape complémentaire d’approfondissement après une première sélection des entreprises à partir de données factuelles. • Indicateurs absolus ou relatifs On observe fréquemment que les travaux consacrés à l’innovation mesurent celle-ci de manière absolue, par exemple au moyen d’un indicateur relevant le taux d’introduction de nouveaux produits (Cosh et al., 1996). Toutefois, cette manière de procéder ne prend pas en compte la relativité des best practices, ainsi que l’exprime Freel (2000), qui substitue à cet indicateur sa contrepartie relative, et affirme ainsi qu’il est plus approprié de considérer les entreprises en termes de « plus innovantes » ou « moins innovantes », et d’identifier ainsi les meilleures pratiques, en se basant sur un taux d’innovation mesuré en nombre de nouveaux produits introduits proportionnellement à la base de produits de l’entreprise. Cette seconde approche repose ainsi sur l’hypothèse que l’innovation n’est pas une dimension exclusive au sein de laquelle on se situe ou non, mais plutôt une affaire de degrés, d’une gradation entre entreprises les moins innovantes et entreprises les plus innovantes, situées sur un continuum (Goffin, 1998). En vertu de cette conception, nous proposons d’élargir la définition de l’innovation en y incluant des indicateurs relatifs, tels qu’évoqués supra. • Indicateurs directs et indirects Bon nombre d’études mentionnent la croissance de la firme comme indicateur d’innovation (Roper et al., 1996; Roper, 1997; Wynarczyk et Thwaites, 1997; Moore, 1995), ainsi que l’emploi (Brouwer et al. 1993) ou la rentabilité comme preuves empiriques de croissance et donc de l’innovation (Geroski et Machin, 1992). Bien que l’on puisse formuler l’hypothèse d’une relation de causalité entre l’innovation et la performance d’une entreprise, le laps de temps que l’on considèrera pour estimer cette croissance peut fortement influencer les observations, en raison notamment de la conjoncture dont les impacts varient selon les secteurs d’activités. Ces indicateurs présentent ainsi le risque, selon nous, de surreprésenter certains secteurs dans notre échantillon. En outre, note Freel (2000), ils sont assez ambivalents, dans la mesure où d’autres études (par exemple Kalantaridis et Pheby, 1999) présentent des résultats empiriques contradictoires. Dès lors, et pour éviter en outre toute confusion avec les indicateurs de performance, nous n’inclurons pas la croissance dans les indicateurs d’innovation. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 9( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( En conséquence, d’autres indicateurs indirects peuvent être mobilisés. Bachelard (2003), par exemple, explique que bon nombre d’études en économie de l’innovation se basent sur l’analyse des clusters, recherchant dans ces structures territoriales les causes, et les conditions d’émergence de l’innovation. L’étude des pôles de compétitivité révèle que ces derniers sont en outre le creuset de l’innovation sociale et de pratiques de GRH novatrices (Defelix, Culié, Retour et Valette, 2006). Dès lors, dans la mesure où les politiques de clusters ont pour enjeu la production d’innovation et, au-delà, la dynamisation des entreprises et territoires, on peut postuler que la participation d’une entreprise à telle initiative, engagée dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d’un (ou de) marché(s) donné(s)e, constitue un signe d’innovation. Nous incluons donc cette dimension comme un nouvel indicateur, indirect, de l’innovation. De même, l’obtention d’un prix récompensant une innovation, ou le dépôt d’un dossier en vue de recevoir une prime à l’innovation, peut également constituer une forme de validation externe de l’existence d’une innovation au sein de l’entreprise. De façon plus générale, bien qu’il n’y ait pas de littérature, à notre connaissance, qui vienne conforter cette intuition, nous postulons que les aspects réputationnels liés au caractère innovant d’une entreprise ne constituent certes pas un indicateur à part entière, mais leur repérage (au moyen d’une revue de presse professionnelle et spécialisée, par exemple), peut mener à une présomption d’innovation, potentiellement intéressante dans la constitution de notre échantillon. Ces indicateurs indirects présentent un autre intérêt à notre sens, en ce que leur considération induit un effet modérateur du caractère subjectif des indicateurs déclaratifs que nous utiliserons par ailleurs. Ces diverses considérations nous permettent d’aboutir à utiliser différents indicateurs de repérage de l’innovation dans les TPE/PME (Cf. Tableau 2). Catégories d’indicateurs Indicateurs mobilisés Factuels Nombre de brevets Evolution des budgets de R&D Déclaratifs Changement technologique mis en œuvre au cours des 3 dernières années Changement organisationnel mis en œuvre au cours des 3 dernières années Relatifs Nombre de nouveaux produits mis sur le marché au cours des 3 dernières années (par rapport à la base de produits/services de l’entreprise) Indirects Participation à un cluster Obtention d’un prix récompensant une innovation Dépôt d’un dossier en vue de recevoir une prime à l’innovation Réputation d’innovation (visites de délégations étrangères, mentions dans la presse…) Tableau 2 : Tableau de synthèse des indicateurs d’innovation ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( e (Voir(http://www.competitivite.gouv.fr( Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 10( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( 4. Méthodologie La revue de la littérature a mis en évidence une définition a priori restrictive des notions d’innovation et de performance. Celle-ci se traduit par l’utilisation d’un nombre limité d’indicateurs dans les démarches empiriques, lorsqu’il s’agit de les mesurer dans les entreprises. Par ailleurs, il est à noter que cela se fait quasiexclusivement par le biais de méthodes et outils quantitatifs. Notre contribution vise donc ici à proposer un élargissement conceptuel et un enrichissement des indicateurs de mesure de ces construits par le biais de dimensions supplémentaires, qui intégrent à la fois des éléments contextuels et qualitatifs. Notre intention est d’éprouver ce cadre intégrateur comme outil de mesure des performances et des formes d’innovation dans le contexte spécifique des TPE/PME en Wallonie et à Bruxelles. ( 4.1. Critères de sélection Nous nous référons à la définition donnée par la Commission Européenne pour caractériser les micros (TPE), les petites et les moyennes entreprises (Cf. Tableau 3). Effectifs : Unités de travail par an (UTA) Chiffre d'affaires annuel Total du bilan annuel Micro (TPE) < 10 ≤ 2 millions d'euros ≤ 2 millions d'euros Petite < 50 ≤ 10 millions d'euros ≤ 10 millions d'euros Moyenne < 250 ≤ 50 millions d'euros ≤ 43 millions d'euros Tableau 3 : Critères de définition des TPE/PME – Adapté du « Guide de l’utilisateur et modèle de déclaration – Commission Européenne, 2006 Au-delà de ces trois critères quantitatifs, la CE en propose un quatrième, plus qualitatif, visant à mesurer l’autonomie, le partenariat ou encore la ‘liaison’ que la PME pourrait avoir avec d’autres entreprises. En effet, il est possible que la relation entre les entreprises constitue, in fine, un groupe d’entreprises « par le contrôle direct ou indirect de la majorité des droits de vote d’une entreprise par une autre ou par la capacité d’exercer une influence dominante sur l’entreprise » (Commission Européenne, 2006 : 23). Selon Eurostat (2008), plus de 99% des entreprises situées en Belgique entrent dans cette catégorie. Malgré la crise financière, le nombre de TPE/PME en Belgique est resté relativement stable entre 2007 et 2009. Néanmoins, le nombre de travailleurs employés dans ces structures a diminué, surtout dans le secteur des services (Eurofound, 2011). En Wallonie et à Bruxelles, ces entreprises représentent un peu plus de 300.000 entreprises (SPF Economie, P.M.E., Classes Moyennes et Energie - Direction Générale Statistique et Information économique (DGSIE) – 2012). 4.2. Questionnaire Sur base de nos typologies relatives à l’innovation et à la performance, nous avons réalisé un questionnaire en ligne. Celui-ci comporte 38 questions organisées en neuf rubriques (Cf. Annexe 1). La première de celles-ci s’intitule « critères de sélection » et vise à s’assurer que les entreprises répondantes emploient un maximum de 250 travailleurs et se situent bien en Wallonie ou à Bruxelles. La seconde rubrique (« Activités et structure de l’entreprise ») comporte les questions 3 à 8 et s’intéresse au contexte organisationnel interne et externe à l’enterprise. Suite à cela, on retrouve la partie du questionnaire relative à l’innovation. Celle-ci recouvre les rubriques « Brevets et Recherche & Développement » (questions 9 à 11), « Changements technologique et organisationnel (questions 12 à 14), « Nouveaux produits, services et procédés » (questions 15 à 18) et « Clusters, pôles de compétitivité et structures d'encouragement » (questions 19 à 22). Viennent ensuite les questions qui visent à évaluer le niveau de performance des entreprises. Celles-ci sont classées comme suit : « Emploi et gestion des effectifs » (questions 23 à 30), « Productivité, coûts et résultats » (questions 31 et 32). Enfin, la dernière rubrique intitulée « Coordonnées » (questions 33 à 38), bien que partiellement facultative, offre la possibilité de recontacter les entreprises en cas de doute sur les données, mais également pour une phase ultérieure de l’étude : les entretiens qualitatifs. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 11( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Bien que le questionnaire cherche à évaluer l’ensemble des indicateurs sélectionnés dans nos typologies d’innovation et de performance, il ne respecte pas nécessairement l’ordre d’apparition de ceux-ci. En effet, afin d’éviter d’une part l’effet de Halo et d’autre part, d’offrir une certaine logique et cohérence pour le répondant, nous avons revu l’ordre des questions. Par ailleurs, la forme des questions diffère tant en fonction de ce qu’elles cherchent à évaluer que de la facilité relative pour le répondant d’accéder aux leviers lui permettant d’y répondre. Par exemple, nous avons tenté d’éviter de questionner les répondants sur des données chiffrées qui demanderaient de fastidieuses recherches dans les comptes annuels en demandant plutôt d’évaluer l’évolution relative sur les trois dernières années. Par ailleurs, mises à part les questions relatives aux coordonnées des répondants ainsi que celles qui n’apportent qu’un supplément d’information non essentiel à l’étude (questions majoritairement ouvertes), les autres questions se présentent soit sous forme dichotomique « oui/non » ou multichotomique à réponse(s) unique ou multiples. Ce questionnaire, destiné aux dirigeants de TPE/PME ou aux responsables des ressources humaines a été diffusé grâce au concours d’associations économiques et d’affaires, notamment les pôles de compétitivité wallons. Il est resté accessible en ligne pendant une durée de deux mois. Après un mois, une deuxième vague d’enquête a été menée par téléphone, un chercheur questionnant le responsable de l’entreprise et introduisant les réponses reçues dans le questionnaire en ligne, afin d’accroître le taux de réponse. 4.3. Présentation de l’échantillon et méthode d’analyse Au total, 730 réponses ont été enregistrées parmi lesquelles 433 questionnaires complets et répondant parfaitement à nos critères de sélection. A chacune des catégories de performance ou d’innovation, sont rattachés des indicateurs (items) pour lesquels nous calculons dans le logiciel SPSS la valeur moyenne de l'ensemble de l’échantillon. La finalité de la recherche étant de positionner les entreprises de l’échantillon par rapport à leur rang en matière de performance et d’innovation par rapport à l’échantillon total, nous avons opté pour une analyse non paramétrique (Hollander & Wolfe, 1999). Ce type d’analyse statistique permet de positionner chacune des entreprises et de lui attribuer un rang (Onwuegbuzie et Combs, 2010). De cette manière, les entreprises déclarant une valeur égale ou supérieure à la moyenne de l’échantillon pour chaque item considéré obtient un label positif (pour marquer le rang supérieur, nous avons utilisé un label de couleur verte) et, dans le cas contraire, un label négatif (de couleur rouge) est associé à l’entreprise pour indiquer qu’elle se situe, pour cet item, sous la moyenne de l’échantillon. Ensuite, ces rangs (« codes couleurs ») sont repositionnés pour chacune des entreprises par catégories d’indicateurs. Néanmoins, certaines de ces catégories contiennent plus d’indicateurs que d’autres. Par exemple, la performance environnementale compte trois items, la performance organisationnelle en a dix alors que les items indirects d’innovation sont au nombre de cinq. Pour pallier cette difficulté mais également pour respecter notre volonté de ne présumer d’aucune prévalence d’une catégorie au détriment d’une autre, nous avons pondéré par catégorie. De cette manière, les entreprises qui obtiennent un nombre de drapeaux verts supérieur ou égal à la moyenne de sa catégorie se voient attribuer un rang (dans notre cas, un code couleur orange), alors que les autres entreprises n’ont aucune couleur distinctive. Ceci permet d’observer les entreprises qui sont les plus performantes ou les plus innovantes dans une catégorie complète. Par conséquent, il suffit de comptabiliser le nombre de rangs orange pour chaque entreprise tant pour l’innovation que la performance. Ainsi, une entreprise obtenant quatre drapeaux orange est considérée comme très performante (coin supérieur gauche du schéma 2) ou très innovante (coin inférieur droit du schéma 2). Nous pouvons même aller plus loin en comptabilisant ces résultats pour l’innovation et la performance. De cette manière une entreprise qui obtient sept ou huit drapeaux peut être considérée comme très performante et très innovante et se situer dans le partie supérieure droit de la Figure 2. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 12( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Figure 2 : Positionnement théorique de l’échantillon 4.4. Résultats Les données statistiques issues de l’enquête réalisée peuvent être classées en quatre parties, qui présentent les résultats issus pour chacune des populations réparties autour de la matrice présentée en Figure 2. Positionnement des entreprises de l’échantillon L’analyse non-paramétrique utilisée permet de positionner les entreprises de l’échantillon par rapport au rang qu’elles occupent dans les catégories de performance et d’innovation. Les différentes combinaisons possibles sont reprises dans le Tableau 4. La Figure 3 montre que les entreprises performantes ou très performantes et innovantes ou très innovantesf reprèsentent 8,78% de l’échantillon (coin supérieur droit). Quant à elles, les entreprises performantes ou très performantes et peu ou pas innovantesg sont au nombre de 43 (9,93%), alors que les innovantes ou les très innovantes et peu ou pas performantesh reprèsentent 7,39% (32) des entreprises répondantes (coin inférieur droit). Par ailleurs, on peut remarquer que 26,10% (113) de l’échantillon se positionne comme peu ou pas performant et peu ou pas innovanti (coin inférieur gauche). Enfin, il est possible d’observer que presque la moitié des entreprises (47,80%), se situent dans les moyennes d’innovation et de performancej. Néanmoins, il est possible d’offrir une lecture alternative de ce tableau en l’approchant uniquement par l’entrée innovation ou performance. De cette manière, on peut observer indépendamment du niveau de performance, que les entreprises innovantes ou très innovantesk, représentent 22,17% (96), les moyennement innovantesl, 26,56% (115) et celles qui sont peu ou pas innovantesm. : 51,27% (222). A contrario, lorsque l’on s’intéresse à la performance des entreprises de l’échantillon , indépendemment du niveau d’innovation, on remarque que 25,64% (111) d’entre-elles sont performantes ou très performantesn, 28,64% (124) le sont moyennemento et 45,73% (198) ne le sont pas ou peup. ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( f Cela se traduit par des combinaisons de drapeaux d’innovation versus performance 4-4 ; 4-3 ; 3-4 et 3-3 Cela se traduit par des combinaisons de drapeaux innovation versus performance 0-4 ; 1-4 ; 0-3 ; 1-3 h Cela se traduit par des combinaisons de drapeaux innovation versus performance 4-0 ; 4-1 ; 3-0 ; 3-1 i Cela se traduit par des combinaisons de drapeaux innovation versus performance 0-0 ; 0-1 ; 1-0 j Cela se traduit par des combinaisons de drapeaux innovation versus performance 4 -2 ; 3-2 ; 2-2 ; 1-2 ; 0-2 ; 20 ; 2-1 ; 2-3 ; 2-4 k Il s’agit des entreprises qui ont un score d’innovation de 3 ou 4 dans le tableau 4 l Il s’agit des entreprises qui ont un score d’innovation de 2 dans le tableau 4 m Il s’agit des entreprises qui ont un score d’innovation de 1 ou 0 dans le tableau 4 n Il s’agit des entreprises qui ont un score de performance de 3 ou 4 dans le tableau 4 o Il s’agit des entreprises qui ont un score de performance de 2 dans le tableau 4 p Il s’agit des entreprises qui ont un score de performance de 1 ou 0 dans le tableau 4 ( g Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 13( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Tableau 4 : Positionnement des entreprises de l’échantillon autour de la matrice du Schéma 2 Figure 3 : Positionnement des entreprises de l’échantillon Sur base de ces résultats, il est possible d’obtenir plus de précisions sur les entreprises qui se situent dans chacun des cadrants de la matrice innovation-performance (cf. Figure 2). Ces informations sont reprises dans les cinq graphiques qui suivent en nommant les entreprises les plus innovantes et les plus performantes : « I+P+ » ; les entreprises les plus innovantes et les moins performantes : « I+P-» ; les entreprises les performantes et les moins innovantes : « I-P+» ; et enfin, les entreprises les moins innovantes et les moins performantes : « I-P-». Ainsi, le graphique 1 compare les provenances géographique du chiffre d’affaires (local, régional, national ou international). Celui-ci nous montre par exemple que le taille de l’entreprise ne semble pas être un élément significativement porteur d’innovation et/ou de performance, ou de son contraire. Toutefois, il est à noter que plus de 75% des entreprises très innovantes et peu performantes sont des entreprises qui emploient moins de 25 personnes. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 14( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Graphique 1 Ventilation des entreprises par niveau d’innovation et de performance, selon la taille de l’entreprise Le graphique 2 illustre la répartition sectorielle des entreprises de l’échantillon sur base de la classification par domaines d’activités NACE rev.2. On peut ainsi observer que les entreprises les plus performantes et innovantes se situent dans les secteurs des activités scientifiques, techniques, spécialisées, financières et des assurances. A contrario, les secteurs de l’industrie manufacturière ainsi que de la construction sont les plus représentés parmi les entreprises les plus performantes qui ne se distinguent pas par leur niveau d’innovation. En ce qui concerne les entreprises les plus innovantes, mais peu performantes, les secteurs de l’industrie manufacturière sont les plus présents. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 15( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Graphique 2 : Répartition sectorielle des entreprises de l’échantillon suivant leur niveau d’innovation et de performance. Le graphique 3 offre des précisions sur le type d’entreprise (familiale, non-familiale, filiale d’un groupe ou subsidiée par les pouvoirs publics). Celui-ci permet d’observer que le pourcentage d’entreprises non-familiales parmi les sociétés très innovantes et performantes est sensiblement plus élevé que celui des entreprises familiales. Par ailleurs, plus de la moitié des entreprises structurellement subsidiées affichent des scores d’innovation peu élevés, quel que soit par ailleurs leur niveau de performance. Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 16( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( Graphique 3 : Type d’entreprise selon le niveau d’innovation et de performance Le graphique 4 présente la provenance géographique du chiffre d’affaires réalisé par les entreprises. Plus de la moitié du chiffres d’affaires des entreprises très innovantes et performantes se réalise au niveau international. On peut également observer que les entreprises innovantes mais peu performantes réalisent principalement leur CA au niveau national et international. En ce qui concerne les entreprises les plus performantes, mais peu innovantes, on remarque que leur CA se réalise principalement au niveau national. En outre, la part de CA réalisé par ces entreprises est plus important au niveau régional qu’international. Graphique 4 : Provenance géographique du CA selon le niveau d’innovation et de performance Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 17( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( 5. Conclusion La finalité performative économique des pratiques de gestion est une évidence managériale non remise en cause de nos jours : les outils de gestion déployés au sein de l’entreprise doivent contribuer positivement à la performance économique. Notre projet de questionner la nature de la performance et le lien entretenu avec l’innovation s’inscrit dans une démarche qui peut être qualifiée de dé-naturalisation et constitue un premier jalon d’une démarche critique de recherche en management (Taskin et Willmott, 2008 ; Alvesson et Willmott, 2012). Nous avons montré que la mesure « traditionnelle » de la performance mobilisait des indicateurs distaux, c’est-àdire essentiellement financiers, et offrait une vision très pauvre de la performance de l’entreprise au regard de ses multiples composantes. Les présentant systématiquement et les regroupant ensuite dans une nouvelle classification, nous avons construit un outil de diagnostic (plus que de mesure statistique) des performances de l’entreprise, incluant et opérationnalisant des indicateurs proximaux et intermédiaires en vue de mieux refléter les pratiques de gestion des personnes et d’organisation du travail mais aussi la responsabilité sociétale des entreprises. Nous avons procédé de la même manière pour l’innovation, en incluant des critères d’évaluation qualitatifs et ‘réputationnels’ destinés à enrichir la compréhension et la mesure de l’innovation des entreprises. Les résultats de cette démarche d’élargissement conceptuel permet de questionner une véritable « boîte noire » de la recherche en gestion : la relation présentée comme évidente entre performance et innovation. Notre étude montre que ces deux variables ne vont pas forcément de pair. La dé-naturalisation que nous avons pu opérer autour des deux concepts ouvre la voie, de manière heuristique, à une matrice de relations potentielles, exposée dans la figure 3. L’application de notre grille diagnostique à un échantillon de TPE/PME wallonnes et bruxelloises a pu donner corps à cette matrice en montrant que la proportion d’entreprises qui peuvent être considérées à la fois comme innovantes et performantes est très marginale. En outre, un tel exercice permet de souligner que toutes les entreprises innovantes ne sont pas nécessairement performantes et qu’à l’inverse, la performance ne provient pas toujours d’entreprises innovantes. Certaines idées reçues peuvent être ainsi battues en brêche, notamment celle qui consiste à considérer que l’entreprise innovante et performante appartient nécessairement à des secteurs de pointe tels que l’informatique ou les biotechnologies : nos données montrent qu’elle peut également relever d’autres secteurs comme l’industrie manufacturière, la finance et l’assurance ou encore le commerce de détail. Notre démarche diagnostique permet d’ouvrir la réflexion sur les conditions qui conduisent certaines entreprises à combiner performance et innovation, mais aussi sur les facteurs qui empêchent certaines entreprises innovantes de se montrer performantes. Il peut s’agir de variables d’ordre contextuel (secteur d’activité, structure d’actionnariat, état du marché, degré d’exportation, contraintes réglementaires, etc.) mais aussi d’ordre processuel (profil du dirigeant, activités de sensemaking réalisées, style de management, implication des parties prenantes, dynamiques des jeux de pouvoir, etc.). Des modélisations basées à la fois sur l’influence des pressions institutionnelles (DiMaggio et Powell, 1983) et sur le travail d’institutionnalisation mené par certains acteurs (Lawrence, Suddaby et Leca, 2009) pourraient donc être envisagées. Quoi qu’il en soit, le lien souvent présenté comme évident et « naturel » entre innovation et performance a pu être mis en cause et de nouvelles pistes de recherche ont pu ainsi être dégagées. La méthode d’analyse non paramétrique utilisée pour hiérarchiser les rangs de performance et d’innovation des entreprises de l’échantillon constitue sans nul doute un atout dans la construction de notre grille diagnostique. Toutefois, la limite reconnue de cette approche réside dans la réduction de la valeur en un rang qui ne permet pas de conduire des analyses statistiques et des corrélations approfondies (Onwuegbuzie et Combs, 2010, p. 404). Un raffinement de notre grille d’analyse, en vue de traitements statistiques, serait dès lors nécessaire. Par ailleurs, on a vu combien la prise en compte des éléments de contexte et de processus peut être cruciale dans le pilotage de l’innovation et de la performance. A cet égard, une démarche plus qualitative, basée sur des études de cas, permettrait de mieux comprendre les dynamiques à l’œuvre. En particulier, une des questions intéressantes à creuser serait celle des dispositifs de GRH susceptibles d’appuyer l’innovation et/ou la performance. Une démarche systématique d’aller-retour entre une approche quantitative, à l’aide de l’outil de diagnostic proposé dans le cadre de cet article, et une approche plus qualitative, basée sur des études de cas, permettra sans nul doute de progresser dans la compréhension des facteurs explicatifs de l’innovation et de la performance. En outre, rappelons que le questionnaire a été diffusé via des associations économiques et d’affaires, ce qui constitue à l’évidence un biais. Nous ne pouvons donc nullement prétendre à la représentativité des résultats Document(de(travail(–(Ne(citer(qu’avec(l’accord(des(auteurs( 18( Louvain(School(of(Management(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((HEC6ULg(Ecole(de(Management( Working(paper(series( ( obtenus par rapport à l’ensemble des TPE/PME en Wallonie et à Bruxelles. L’échantillon final sur lequel nous avons travaillé nous permet simplement d’illustrer une application de notre grille diagnostique et de développer en la matière un raisonnement a fortiori. En privilégiant les entreprises membres des milieux économiques et d’affaires, notamment dans le cadre de pôles de compétitivité, nous entendions en effet maximiser la probabilité de rencontrer des entreprises à la fois innovantes et performantes. Dès lors, si la part des entreprises répondant à ce profil reste marginale dans notre étude, elle l’est a fortiori encore davantage dans la population totale des TPE/PME… 6. Références bibliographiques Adler, P.S., & Borys, B. (1996). Two types of bureaucracy: Enabling and Coercive. Administration Science Quarterly, 41, 61-89. Aït Razouk, A., & Bayad, M. (2010a). Evolution of the Practices of Human Resource Management in France Towards a Strategic Model: Rhetoric or Reality? International Journal of Human Resource Management, 21(8), 1207-1227. 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