Fichier N°124

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L’impact de la qualité sur la compétitivité des entreprises
Fatiha KHIHEL,
Professeur à la Faculté des Sciences
Juridiques Economiques et Sociales
Mohammédia
[email protected]
[email protected]
L’axe de soumission :
« L’impact de la qualité sur la performance et la compétitivité des organisations ».
Résumé :
Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus vive, seules les entreprises
compétitives peuvent résister aux obstacles et exister sur le marché pour une durée
indéterminée.
Parmi les stratégies compétitives les plus réussies, la qualité figure en bonne place puisqu’elle
permet, en plus de la satisfaction des clients, l’atteinte de bonnes parts de marchés.
Notre objectif est de traiter la relation existante entre la qualité et la compétitivité des
entreprises. D’où, la problématique suivante : quel est l’impact de la qualité sur la
compétitivité des entreprises ? Afin d’atteindre cet objectif, nous allons aborder la qualité
sous trois aspects : maîtrise des coûts, maîtrise de la qualité perçue et volet humain de la
qualité. Sans oublier l’intersection entre eux.
Mots clés :
Qualité, compétitivité, maîtrise des coûts, satisfaction des clients, aspect humain de la qualité.

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Introduction :
Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus vive, seules les entreprises
compétitives peuvent résister aux obstacles et exister sur le marché pour une durée
indéterminée. L’objectif recherché par chaque entreprise est la maîtrise des facteurs clés de
succès.
Parmi les stratégies compétitives les plus réussies, la qualité figure en bonne place puisqu’elle
permet, en plus de la satisfaction des clients, l’atteinte de bonnes parts de marchés.
Le concept qualité apparaît comme un facteur clé de compétitivité des entreprises et un enjeu
principal des années présentes et à venir, tant ce qui est de la sauvegarde des acquis sur les
marchés traditionnels qu’en ce qui concerne la perception et la pénétration de nouveaux
marchés.
Selon les avis des entrepreneurs, les lois naturelles du marché ne laissent pas de place à des
entreprises fabricant des produits de non-qualité.
Une simple analyse de l’environnement actuel dans lequel nous vivons fait ressortir qu’il y a,
d’un côté, une abondance et une diversification de l’offre, et de l’autre côté, un client instruit,
averti et vigilant. Donc, la conclusion de l’acte d’achat des produits est devenue une décision
réfléchie, dépendante de plusieurs variables : qualité, prix, délai, service… la satisfaction des
clients dépend en premier lieu du personnel en contact avec le client.
L’homme constitue la ressource la plus importante de l’entreprise qui a besoin d’un personnel
compétent, c’est-à-dire capable de répondre aux exigences des postes prédéfinis. Il est donc
un partenaire à qui l’entreprise délègue des responsabilités et confie une mission suivant ses
compétences et ses aptitudes : pas de qualité sans compétences, ni de compétences sans
formation.
Notre objectif est de traiter la relation existante entre la qualité et la compétitivité des
entreprises. D’où, la problématique suivante : quel est l’impact de la qualité sur la
compétitivité des entreprises ? Afin d’atteindre cet objectif, nous allons aborder la qualité
sous trois aspects : maîtrise des coûts, maîtrise de la qualité perçue et gestion humaine de la
qualité.
1. LA MAÎTRISE DES COÛTS
La maîtrise des coûts est une approche est extrêmement intéressante puisque la non qualité est
un outil efficace pour piloter des actions de progrès dans l’entreprise. Ce qui coïncide avec
l’objectif même de la qualité qui est « la recherche de la perfection à travers un processus
continu d’amélioration de la qualité et de chasse aux erreurs »
1
.
La démarche qualité va être concrétisée par la méthode financière qui part de l’estimation du
coût d’obtention de la qualité dans l’entreprise. Après analyse des causes principales de
dysfonctionnements et des coûts. On définit des priorités d’actions que l’on demande aux
services de bien vouloir mettre en œuvre. Dans cet élément, nous allons traiter le coût de la
non qualité ainsi que sa réduction.
1.1. LES COÛTS DE LA NON QUALITÉ
L’AFNOR définit la non qualité comme suit : « écart entre la qualité visée et la qualité
obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins complètement en termes économiques
(il est mesuré par rapport aux besoins réels des clients)».
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Elle peut être aussi définie comme étant la somme de tous les dysfonctionnements ou
défaillances de l’entreprise. Elle engendre des effets à différents niveaux :
Ces dysfonctionnements peuvent être classés en deux catégories : internes et externes.
1
Allali B., Démarche qualité dans l’entreprise, in (1997), La mise à niveau de l’entreprise marocaine : actes
de journées portes ouvertes 13-14-15 Mai 1997, L’ ISCAE, p : 116.
2
La norme française X-50-109 Afnor.

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- Les dysfonctionnements internes : Ces dysfonctionnements sont internes car elles
touchent le produit qui n’a pas encore quitté l’entreprise. On peut avancer comme
indicateur : la non production, la retouche, le rebut, la réparation, le déclassement, le
retour…
- Les dysfonctionnements externes : Ces dysfonctionnements sont externes quand la
non qualité touche le produit qui est déjà sorti de l’entreprise. On peut retenir comme
indicateur de la non qualité, les réclamations et pertes de la clientèle.
La non qualité peut être mesurée. Les coûts de la non qualité peuvent être scindés en fonction
de la facilité d’évaluation :
- Coûts directs (ou apparents) : sont constitués par le résultat visible des erreurs : les
rebuts, les tris, les retouches, les retours clients.
- Coûts indirects (ou coûts cachés) : sont plus difficiles à évaluer : perte de marché,
perte de l’image de marque, augmentation des délais, augmentation des stocks, frais
juridiques, assurances, responsabilité civile et pénale …
Figure n° 1 : Iceberg de la non qualité.
* Retouches, rebuts.
* Retours sous garantie.
* Litiges, factures contestées, contentieux.
* Perte de clientèle.
* Détérioration de l’image de marque.
* Stocks excessifs.
* Surconsommation de matières.
* Equipements sous utilisés.
* Temps perdu à faire, à refaire.
* Dysfonctionnements organisationnels, relationnels…
Source : Belkahia R. (1998), Réussir la qualité totale, Edition Afak, p : 6.
Si les coûts connus représentent entre 3 à 8% du chiffre d’affaires, les coûts non connus
représentent entre 15 à 25% du chiffre d’affaires. C’est donc un énorme gaspillage : « Si nous
prenons toutes les machines qui produisent des pièces que l’on met au rebut, tous les ouvriers
qui font des réparations, tous les employés qui font des contrôles, tous les ingénieurs qui
recommencent leurs calculs, nous obtenons une usine dont la fonction serait de faire
uniquement des produits défectueux ; c’est l’usine cachée. Elle atteint souvent 30% du
volume de l’usine réelle ».
3
3
Gogue J. M., (1993), Management de la qualité, Edition Economica, p : 55.
Coûts connus
Coûts non connus

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Aussi, nous pouvons prendre l’exemple d’ « un produit qui reste trois jours dans l’entreprise
pour un temps de fabrication de quinze minutes ; la différence, soit deux jours vingt-trois
heures et quarante-cinq minutes correspond à l’entreprise fantôme ».
4
En France, la non qualité a été récemment estimée à 400 milliards de francs, soit l’équivalent
de 2000 francs/ mois / salarié !.
5
Au Maroc, la non qualité peut dépasser ce seuil, en particulier dans les entreprises de service
où la non qualité peut atteindre, voire excéder 50% du budget de fonctionnement. D’où, la
nécessité de réduire ces coûts.
1.2. LA RÉDUCTION DES COÛTS DE NON QUALITE
Dans une optique de compétitivité, il est logique d’envisager une réduction sensible des coûts
de non qualité.
Oublier la qualité peut être lourd de conséquences. Il ne suffit pas de baisser les prix pour
conquérir ou fidéliser une clientèle si on produit toujours de non qualité perceptible par cette
clientèle. Regardons l’équation suivante
6
:
Cette équation signifie que le prix de vente étant fixé par le marché, si l’on veut augmenter le
bénéfice, il faut réduire le coût de revient donc le gaspillage dont ce coût est entaché.
Donc, la réduction du coût de non qualité est l’une des meilleures façons d’accroître les
bénéfices de l’entreprise sans pour autant qu’il faille augmenter les ventes, acheter du
nouveau matériel ou engager du personnel supplémentaire. C’est pourquoi, toute entreprise
orientée vers la qualité doit systématiquement faire la chasse à toutes ses poches de non
qualité.
Si on veut réduire le coût de non qualité, la meilleure façon d’agir c’est de remonter tous le
processus de production jusqu’à sa source, « la conception », afin d’identifier et de réduire
les « erreurs » de telle façon qu’elles ne puissent plus se reproduire. En fait, plus la non-
qualité se situe au stade de conception, plus les conséquences sont lourdes, autrement dit, plus
un défaut est découvert tardivement plus il coûte cher. Cette non-qualité est une perte subie
par tous : client, salarié, entreprise, actionnaire, contribuable…
Le tableau suivant illustre un « effet de levier du coût qualité » lorsque le défaut est découvert
suffisamment tôt dans le processus, avant que le produit ne parvienne au client.
Hardware
Software
Stade de correction du défaut
Impact sur
le coût
Stade de correction du défaut
Impact sur
défaut
Conception du composant
Négligeable
Conception / codification
1 x
Sous assemblage
1 x
2 tests internes
20 x
Unité
10 x
Expédition / livraison
80 x
Chez l’utilisateur
50 x
Client
-----
Si nous insistons sur la réduction du coût de non qualité, il faut avoir à l’esprit deux choses :
d’une part que « ce coût ne tombe jamais à zéro »
7
puisque certains coûts d’évaluation sont
nécessaires pour apporter à la direction l’assurance que le processus ou le service peuvent
satisfaire, et satisfont réellement les attentes du client. D’autre part, et comme l’a souligné
4
Demeure C., (2ème édition 1999), Marketing, Editions Dalloz, p : 107.
5
Belkahia R., Réussir la qualité totale, op. cit. p : 6.
6
Toscer G et O., (1990), Gestion de la qualité, Vuibert entreprise, p. 159.
7
Harrington J., (1990), Le coût de la non qualité, Eyrolles, p. 46.
Prix de vente – coût = Bénéfice

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yves Enregle « La participation personnelle du directeur général dans le processus apparaît
comme un élément déterminant et a toujours été observée dans les actions réussies de
réduction de la non qualité »
8
.
De ce qui précède, on conclut que la maîtrise des coûts a un effet direct sur la compétitivité
des entreprises. Reste à savoir comment la maîtrise de la qualité perçue peut –elle contribuer à
l’amélioration de la compétitivité des entreprises.
2. LA MAÎTRISE DE LA QUALITÉ PERÇUE
Après avoir acheté et fait l’expérience du produit, le consommateur éprouvera un sentiment
de satisfaction ou au contraire de mécontentement qui déclenchera parfois certains
comportements (réclamations, changements de marque, retours…).
F. Herzberg
9
a développé la théorie « des deux facteurs » qui distingue les éléments de
satisfaction et de mécontentement. La théorie d’Herzberg implique que l’entreprise doit :
- éviter le mécontentement de l’acheteur potentiel.
- Identifier avec soin les causes de sa satisfaction afin de les incorporer à son offre et
de jouir si possible d’un avantage différentiel.
Que les clients soient satisfaits ou mécontents, l’entreprise doit tâcher d’abord à rendre les
clients mécontents satisfaits et ensuite à les fidéliser. Nous allons présenter deux éléments qui
sont la satisfaction et la fidélisation des clients.
2.1. LA SATISFACTION
Toute stratégie productive commence par l’écoute des besoins des clients pour pouvoir les
satisfaire par la suite. Ainsi, la qualité peut s’exprimer selon la formule
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toute simple :
Avec :
P : performance ou résultat.
A : attentes du client.
Q = 1 C’est-à-dire qu’on a répondu aux attentes du client et que le client est totalement
satisfait : il s’agit là de la situation idéale.
La satisfaction du client est fonction de la réponse de l’entreprise à ses besoins (le modèle de
Kano). Elle est vue par le client dans le triptyque prix-délai-qualité et le service.
2.1.1. Le modèle de « Kano » :
Le modèle de « Kano » établit le lien entre les degrés de satisfaction des clients et la réponse
de l’entreprise aux trois types de besoins : implicites, spécifiés et potentiels.
8
Cité par Rajaud Y., (1998), La qualité quotidienne individuelle » Revue française de gestion N° 67
Janvier/Février, p. 90.
9
Kotler et Dubois (1992), Marketing management, 7ème édition Publi-Union, p : 198.
10
Services d’appui au commerce, (1996), Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000, Centre du
commerce international (CCI) CNUCED/ OMC Genève, p : 3.
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